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01. CREDITOS

AÑO 7 EDICION 47 Representante Legal: 303 INVERSIONES LTDA. Las Hualtatas 7625 | Vitacura - Santiago Tel.: (56-2) 7107602 | 710 7675 mail: revista@logistec.cl | www.logistec.cl DIRECTOR GENERAL Fernando Rios M. | fernando.rios@logistec.cl DIRECTORA DE CUENTAS Paula Cortés León | paula.cortes@logistec.cl COORDINADORA EDITORIAL Constanza Ortega | constanza.ortega@logistec.cl COLABORADOR EDITORIAL Natalia Lillo | natalia.lillo@logistec.cl Romina Zamora | romina.zamora@logistec.cl

TODAS LAS SOLUCIONES PARA MEJORAR SU CADENA DE SUMINISTRO ECUENTRELAS EN WWW.IGUIA.BIZ

CONTRIBUCION EDITORIAL Rodolfo Valenzuela | Rodrigo Serrano Alejandro Gorayeb I-GUIA.BIZ Luis Beckdorf V. | luis.beckdorf@logistec.cl

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IMPRESION Grafica Puerto Madero SUSCRIPCIONES Nicole Vargas | nicole.vargas@logistec.cl Para suscribirse a Revsita Logistec debe ingresar a nuestro sitio web www.logistec.cl, aqui encontrará un formulario el cual debe completar con sus datos. PUBLICIDAD Telefonos (56-2) 710 7602 - 710 7675 Mail: ventas@logistec.cl

REVISTA LOGISTEC ES IMPRESA EN CHILE Y ES UNA PUBLICACION DE 303 INVERSIONES LTDA. | Se prohíbe la reproducción parcial o total sin el consentimiento escrito por parte de 303 Inversiones Ltda. Reservados todos los derechos, las opiniones vertidas son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten.

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EDITORIAL ı CONTENIDO

La gran cantidad de viñas nacionales son un factor fundamental para determinar la importancia de la industria vitivinícola en la economía del país. En cifras, las exportaciones totales chilenas de vino acumuladas los últimos 12 meses, a febrero de 2008, totalizaron US$1.297 millones y más de 600 millones de litros, creciendo un 22.7% en volumen y 29.1% en valor, en relación al mismo período del año anterior, según la asociación Vinos de Chile. Estos datos llaman a los productores a poner especial énfasis en el producto final que desarrollan, tanto en el proceso de fabricación como en el de almacenamiento y distribución del vino, puesto que la competencia local y externa ha aumentado en los últimos años y, por lo mismo, cada vez se hace más difícil manejar los niveles de stock. Para aquello, la logística cumple un rol primordial en la optimización de tiempo y costos, elementos básicos si el objetivo es sacar cuentas alegres al fin de cada año comercial. Entonces, por qué esperar para mejorar la cadena de abastecimiento si en la actualidad es posible

01 PUNTO DE VISTA Enfoque de Cadenas de Suministro

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02 EN RUTA Vinos a la Puerta

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03 MANAGEMENT DE INVENTARIOS Cómo Gestionar y Controlar el Inventario en su Origen

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04 TECNOLOGIA Smarket: Supermercado Inteligente

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05 RRHH EN LOGISTICA Mobbing en la Empresa

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06 EMPRENDEDORES María Antonieta Quinteros Arturo Ríos

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07 MUNDO LOGISTICO Automatizando su Centro de Distribución

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08 MARKETING Y LOGISTICA Empaque, la Seducción del Producto

evitar más de un mal rato optando por la tercerización de ésta, ya sea en ciertas etapas o en la totalidad del proceso. El desafío ya está planteado, ahora depende de cada viña la elección del operador logístico ideal, según las oportunidades y necesidades que posea la empresa. Lo que no es discutible, es que el mercado vitivinícola está en constante evolución y por ello cada día se abren nuevas fronteras para incorporar al vino chileno en el mundo, por lo tanto es indispensable que a la hora de exportar el producto, éste salga en perfectas condiciones del territorio nacional y llegue con la misma calidad a la copa del consumidor final, cualquiera sea el país de destino. En este especial sobre Logística de la Industria del Vino, nuestro objetivo es dar a conocer la realidad de este mercado en Chile, tanto en el manejo general de su cadena de abastecimiento, como en las nuevas tendencias en almacenamiento, packaging y distribución. Equipo Revista Logistec

09 EN LA MIRA Cómo Operar y no Dañar la Imagen de la Viña 11 ANALISIS Rodolfo Valenzuela Rodrigo Serrano Alejandro Gorayeb

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12 CASO PRACTICO Aplicación de Estrategia ECR

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13 REVENUE MANAGEMENT Conceptos y Tendencias

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10 ALMACENAMIENTO Cavas Submarinas

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14 PACKAGING Envases Prácticos y Económicos

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11 PUBLIRREPORTAJES APL Logistics Chile Prodata

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15 ACADEMICOS Darli Rodriguez Vieira Héctor Portales

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01.

PUNTO DE VISTA

Gabriel Ortiz-Gerente de Distribución REDEX-Ripley

Enfoque de Cadenas de Suministro: El Cliente

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l costo que representa la cadena de suministro es el más alto en una organización. Por lo tanto, es evidente que los altos ejecutivos estén familiarizándose con conceptos de operaciones de clase mundial y mejores prácticas. De esta forma, se obtienen resultados directos en las cadenas de suministro como unidades de negocio. Dirigir este esfuerzo de cambio no sólo a la reducción de costos, sino también a los tiempos de respuesta y flexibilidad en el servicio, 6 REVISTALOGISTEC

HOY DÍA, Y TAL VEZ MÁS QUE NUNCA, se reconoce la importancia y oportunidad que representa el aparato logístico en el mercado donde la organización se desarrolle. Logística hoy, significa una herramienta competitiva con un impacto diferenciador.

dará como resultado la transformación total de la cadena en una herramienta comercial competitiva. Es por eso que la cadena de suministro debe ser parte de la agenda de prioridades en cuanto a competitividad e impacto financiero.

negocio. La integración y colaboración total del área comercial, de ventas y marketing, son un factor clave para que esto suceda. El objetivo de una cadena de suministro enfocada al cliente requiere mucho más que la reducción de costos como modelo.

Las nuevas cadenas de suministro de empresas líderes operan con un objetivo: el cliente. Ofrecen el mejor servicio al menor costo. Esta manera está ganando terreno y ya ha logrado integrarse con las distintas áreas del

Existen varios factores que tienen una incidencia directa en un mercado global. La racionalización de proveedores, productos, legislaciones y regulaciones -por ejemplo- son variables que también deben ser consiE D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


Enfoque de Cadenas de Suministro

deradas. Es imprescindible retener al cliente a través de la venta de productos competitivos acompañado de un servicio único.

Simplicidad: los procesos que sean altamente complejos deben ser autorizados únicamente si agregan valor a la cadena de suministro.

A través de pruebas de stress, las cadenas de suministro testean sus capacidades inminentes y también su capacidad como infraestructura para anticiparse al crecimiento y a los cambios en los modelos comerciales del negocio. La rapidez con la cual se toman decisiones, el manejo del flujo

Tecnología: esta herramienta es fundamental, en especial cuando facilita eficientemente el flujo de información. Esto requiere profesionales altamente capacitados técnicamente y con un alto enfoque en el servicio comercial.

importante. La capacitación y certificación de compradores es clave. El perfil que estos poseen no sólo incluye el conocimiento de producto y costos. Los compradores deberán tener herramientas de negociación, legislaciones y administración de contratos, logística integral y tecnología. La responsabilidad va más allá de conseguir el costo más bajo de un producto y análisis de rotación a nivel SKU. Es necesario que el comprador tenga una formación obvia-

La administración de cadenas de suministro implica el proceso de planificación, implementación y control de las operaciones de la cadena. No es solo la compra y movimiento físico de inventario, sino que todas estas operaciones se ejecuten cumpliendo con los tiempos que el cliente final establece y con un costo que sea altamente competitivo. Sin esta administración, es muy probable que el proceso logístico no sea ni controlable ni eficiente. de información y el movimiento eficaz de los inventarios, junto con un modelo flexible frente a consumidores – que cada vez son más exigentes en un mercado claramente competitivo- son los factores claves en el desarrollo de una cadena de suministro competitiva. Los denominadores comunes a nivel macro de las cadenas de suministro de este tipo consideran: Integración: la red de suministro interna y externa están integradas totalmente, definiendo claramente los objetivos de servicio comenzando desde el cliente final hacia atrás. Colaboración: para lograr la integración se desarrollan condiciones propicias con este objetivo. La colaboración interna y externa solo ocurre por diseño. Por lo tanto, se deben establecer claramente las reglas de juego y las expectativas de cada componente de la red como cliente interno. El valor de la cadena de suministro se crea por medio de la reducción en tiempos de respuesta, costos y eficiencias en el manejo de información y mercadería.

Cultura: una cadena de suministro enfocada al servicio del cliente va más allá de un slogan que invoque que el cliente es lo más importante. La cadena de suministro, junto con las áreas de venta y compras, deben tener un compromiso total con este propósito. Además, ser respaldados en forma directa por la alta gerencia de la organización. Al final, y en especial las organizaciones de retail, sólo se diferencian por su servicio. La administración de cadenas de suministro implica el proceso de planificación, implementación y control de las operaciones de la cadena. No es solo la compra y movimiento físico de inventario, sino que todas estas operaciones se ejecuten cumpliendo con los tiempos que el cliente final establece y con un costo que sea altamente competitivo. Sin esta administración, es muy probable que el proceso logístico no sea ni controlable ni eficiente. El área de compras, que por lo general forma parte de la administración de cadenas en modelos de clase mundial, es el proceso más

mente comercial, pero con un claro entendimiento de cómo funciona y cuáles son los requerimientos de su propia cadena de suministro. Por lo general, se entiende por logística las actividades de recepción y envío de mercadería dentro de los tiempos esperados. Esto, si bien es verdad, excluye un factor muy importante: La logística tiene un impacto directo no sólo con niveles de servicio, sino también con el margen de los productos, ya que el costo de distribución tiene un impacto financiero directo. Es por esto que la logística debe cumplir con los niveles de eficiencia necesarios. La oportunidad de desarrollar un modelo de suministro de este tipo está al alcance de todas las organizaciones, aunque no es una tarea fácil. Las empresas que operan alcanzando altos niveles de eficiencia en gestión de costos, conociendo las necesidades y expectativas de su cliente final entregando un alto nivel de rendimiento, si lo logran.

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02.

EN RUTA ı VINOS A LA PUERTA

Vinos a la Puerta: Alternativa al Mercado Tradicional GRAN PARTE DE LA DISTRIBUCIÓN LOCAL de vinos a domicilio la realizan Toro Rojo y La CAV, empresas que a través de sus portales en Internet ofrecen a los clientes entregar en sus casas un producto de calidad, y en ocasiones exclusivo, dentro de las próximas 24 horas de realizado el pedido. Para todos los amantes del vino, estos clubes son una alternativa ideal para conocer otras viñas y las novedades de la industria.

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oro Rojo y La CAV nacieron hace algunos años con la finalidad de comercializar vinos por Internet a nivel Retail dentro del país, a través de suscripciones mensuales o anuales, permitiéndoles a sus respectivos clientes, además, pertenecer a un Club especializado en el tema. Pero, para poder distribuir sus productos y cumplir con los plazos de entrega, deben cumplir a cabalidad con un proceso de almacenaje y distribución, que indique a sus usuarios efectividad y rapidez en sus requerimientos. En el caso de Toro Rojo, poseen una bodega de almacenamiento en el subterráneo de sus oficinas, la cual cuenta con capacidad para cuatro días de stock, donde reciben los vinos de toda la gama de viñas existentes en Chile. Para la distribución local, ocupan un courier propio y en envíos regionales, utilizan los servicios de LAN Courier. El tiempo de entrega en el área metropolitana es de 24 a 48 horas, dependiendo del tipo de pago que escogió el cliente, mientras que los pedidos de regiones, por lo general, demoran 2 días en llegar a destino. Axel Azancot, Gerente General de Toro Rojo, cuenta que no necesitan mantener un mayor nivel de stock en su bodega, ya que “desde que se hace el requerimiento a las viñas de una determinada cantidad de vino, el período de entrega a nosotros no supera las 48 horas. Tener un stock pequeño nos permite ir visualizando 8 REVISTALOGISTEC

cuánta es la demanda general, excepto en las fechas de festividades como Navidad o Fiestas Patrias, para las cuales los productores vitivinícolas ya están preparados”, señala. En Santiago, dentro del anillo Américo Vespucio, el transporte de los pedidos es realizado por vehículos arrendados a un servicio particular, que se encarga de retirar las cajas en la bodega, para luego realizar el reparto por el perímetro ya señalado. En cambio, cuando la entrega

es fuera de esta área o en regiones, LAN Courier es el encargado de que lleguen a destino, vía terrestre o por avión, dependiendo de qué tan lejana sea la entrega. A nivel internacional, Hot Express es responsable del transporte, con plazos de recepción que dependen de la regulación de cada país respecto al ingreso de alcohol, ya que hay países que exigen que cada viña esté certificada por ellos, lo que puede retrasar la rapidez del servicio. La bodega de almacenaje, o centro de transferencia, mantiene E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


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EN RUTA ı VINOS A LA PUERTA

los vinos en un ambiente con temperatura constante, no superior a los 18°, que no logra influir en ninguna instancia en la calidad del producto, puesto que cada botella no permanece más de 4 días en el lugar.

naje como de transporte, lo que incluye el leasing operativo de la flota, por medio de camionetas que realizan la distribución local en Santiago y eventualmente a Rancagua y Viña del Mar.

En cuanto al embalaje de los pedidos, Azancot indica que “el porcentaje de quiebre es mínimo (no llega al 1%), puesto que al recibirse las cajas provenientes de cada viña, las botellas son trasvasijadas a cajas personalizadas de Toro Rojo, las cuales protegen el envase con burbujas de plástico, cuando son botellas individuales, y a la vez cada caja cuenta con separadores, que permite que éstas queden a presión. Si llegase a ocurrir deterioro de la carga, LAN Courier es el responsable de la pérdida”.

Cada día, al llegar los vinos a bodega, comienza la cadena de producción automática: todas las cajas se van armando simultáneamente con las botellas correspondientes, más la revista de la empresa, para luego ser trasladadas a destino. El proceso de distribución para los cerca de 7 mil suscritos al Club, demora aproximadamente 10 días, comenzando el día 27 ó 28 de cada mes.

Para el empresario, una de las diferencias en su metodología de distribución es que “al trabajar con LAN, tienes la posibilidad de optar por el servicio de recolección de pagos de los clientes, quienes pueden cancelar en efectivo o cheques por este medio, ideal para personas reacias a pagar con tarjetas de crédito por Internet”, facilidad que no otorgan otros transportistas del rubro. Como novedad de la industria, Toro Rojo está asociando a su línea comercial productos de belleza cuya materia prima sea la uva, entre ellos cremas, aceites emulsionados y shampoo y así, iniciar el concepto de “vino y belleza”, ante el ya saturado campo “vino y gourmet”.

La venta diaria por Internet o teléfono para los no socios funciona en paralelo, con despacho dentro 24 horas en Santiago y en regiones entre 48 y 96, según la distancia. Al igual que en Toro Rojo, la distribución regional es a través de LAN Courier, cuyos camiones cada tarde pasan por la bodega a recoger los paquetes diarios a entregar, de lunes a sábado.

LA RUTA DE LOS AMANTES DEL VINO La CAV (Club de Amantes del Vino), a través de suscripciones, distribuye vinos a lo largo del territorio nacional, Isla de Pascua y Juan Fernández inclusive, cuyo 60% de los pedidos corresponde a Santiago y un 40% a regiones. Todos los vinos que venden pasan por un proceso de distribución, cuya operación está en manos de Distribuidora Errázuriz S.A., quien le presta el servicio tanto de almace10 REVISTALOGISTEC

Marco Silva, Gerente General de La CAV, cuenta que el volumen de despacho mensual de la “viña del mes” está entre las 3 mil y 4 mil cajas. “Al ingresar los vinos a bodega se cuadran las guías de recepción con las de compra para verificar el pedido, que por lo general comienza a embalarse en cajas personalizadas junto a las

revistas al día siguiente de su recepción y así evitar costos de almacenaje”, señala. En cuanto a los pedidos anexos a las suscripciones, manejan aproximadamente mil cajas mensuales, las cuales se mantienen en bodega y van saliendo de ésta conforme a su ritmo de ventas, manejando un stock de determinadas marcas y etiquetas, que promocionan tanto por Internet, como por el catálogo de la revista. Las cajas en que finalmente almacenan los productos varían en tamaño, dependiendo del gusto de cada cliente, que pueden incluir entre 2 y 12 botellas. El criterio de la empresa para seleccionar el que será el vino o la viña del mes, se basa en buscar novedades, es decir, encontrar viñas nuevas o con poca difusión en el mercado. “De los 12 meses del año, por lo general 6 abarcan marcas menos populares, mientas que los 6 restantes se dividen entre viñas más clásicas y boutiques”, detalla Silva. De igual forma, el reportaje central de cada revista está relacionado con el vino mensual, además del catálogo de ofertas. Por mes, disponen en promedio de 150 etiquetas distintas. Para los meses de septiembre y diciembre, los de más demanda, compran mayor stock para asegurar satisfacer todos los pedidos, pero el resto de los meses manejan volúmenes pequeños, adelantándose siempre a posibles quiebres de stock. Finalmente, respecto a los beneficios que obtienen los distintos tipos de clientes que posee la empresa, el profesional destacó el plus que reciben, por ejemplo, los restaurantes de regiones, señalando que “hoy, la CAV funciona como una alternativa novedosa para ellos, puesto que al no tener la posibilidad de acceder con la misma facilidad a la oferta de vinos que sus pares en Santiago, nosotros les ofrecemos satisfacer las pedidos de sus clientes, al igual que acá”.

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03.

MANAGEMENT DE INVENTARIO ı PRIMERA PARTE

Cómo Gestionar y Controlar el Inventario en su Origen

Arthur S. Liebeskind President , Howard Way and Associates Bachelor of Mechanical Engineering BME and Master of Industrial Engineering MIE. Cornell University, Ithaca, NY.

Controlando el Agente de Compras

HOWARD WAY Y ASOCIADOS han tenido una relación cercana con AISL de Chile por más de una década y nosotros hemos sido privilegiados al hablar en los últimos tres seminarios públicos que AISL ha auspiciado. Nuestros temas a menudo han sido básicos, lo que puede indicar por qué la recepción ha sido tan gratificante. Hay una gran cantidad de equipos sofisticados a disposición para llevar la empresa al siglo XXI. Es efectivo y útil, pero siempre debemos recordar que está impulsado por lo que nosotros hemos dedicado a este sistema. broma preguntamos si alguien de los presentes estrangularía a su agente de compras si éste prometió inmunidad a una acusación. La respuesta es absolutamente asombrosa. Las manos se disparan hasta y una mirada de regocijo maníaco cubre al grupo. ¿Por qué pasa esto? ¿Por qué, de otro modo, empresas temerosas de Dios vuelven a la barbarie cuando se enfrentan a la posibilidad de evitar los problemas causados por ese otro departamento?.

E

n este artículo, nos gustaría señalar algunas de las formas en que los problemas de inventario y de espacio y los problemas de gestión se pueden evitar en la utilización de un sistema de almacenamiento. Muchos de los mencionados problemas se originan en la función de la compra. Tenemos la intención de señalar esos problemas y su solución en este artículo. A menudo, al abrir un seminario, en 12 REVISTALOGISTEC

Es el elemento de sorpresa que a menudo forma parte de la adquisición de acciones. La sorpresa es simplemente el más evidente de los agravios infligidos a las empresas al comprar. Por más molesto que sea, es probable que ni siquiera sea el más importante de los problemas. Para aquellos que no han sufrido o experimentado los efectos de las sorpresas al comprar, es que en primer lugar debemos aclarar qué se entiende por “sorpresas” y, a continuación, listar y discutir algunas de las áreas que mantienen una promesa de mejora a través de una mejor comunicación entre la compra y la empresa. La sorpresa es ese sentimiento de asombro

y traición que se produce cuando seis camiones de remolque tiran hacia arriba el recibidor del muelle con seis meses de suministro de artefactos en una empresa que está llena hasta las vigas. El agente de compras ha salvado el 4% en el precio. ¿Cuál es el efecto en la empresa y, por ende, el resultado final? Por cierto, la sorpresa se puede ser disminuida si el agente de compras notifica a la empresa de antemano. Dicho de otra manera, comunicarse y hacerlo en los términos de la propia empresa (pallets, cubos, etc.) EFECTOS EN LA EMPRESA El 4% de ahorro, no guarda relación con el costo real de un exceso de compra. Otros gastos son soportados como espacio costo, la mano de obra directa de la empresa, inventarios que conllevan cargas, seguros, el papeleo extra, los gastos de tomar un inventario físico y una multitud de otros. ESPACIO COSTO Suponiendo que un espacio de alquiler o propiedad tiene un costo de $25 mil por metro cuadrado por E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


MANAGEMENT DE INVENTARIO

año, por un edificio que permite 5 metros de almacenamiento de alto rendimiento, resulta con un costo por metro cúbico de $5 mil por año. Si el porcentaje de ocupación del almacén (inventario metro cúbico / total de la construcción por metro cúbico x 100) promedia 35% (un número bastante justo), el costo por año y por metros cúbicos es $1.750. Un remolque completo es de aproximadamente 85 metros cúbicos. Por lo tanto, el costo por año para un remolque de carga de material almacenado es de unos $150.000. De ello se deduce que las seis cargas de remolque de nuestro ejemplo representan los gastos de almacenamiento de cada $150.000 x 6 = $900.000. Si los bienes adquiridos tienen un valor inferior a $ 2.250.0000, el costo del espacio por sí solo es mayor que el 4% de ahorro sobre el precio de compra!

MANO DE OBRA DIRECTA Supongamos que la transacción se compone de un total de 240 pallets (40 por camión) y que el tiempo para dejarlas afuera es de 4 minutos. Se necesitan 16 horas-hombre para dejarlas todas. Supongamos que una grúa y su operador combinadamente se tasan a $15.000 por hora, incluyendo márgenes, mantenimiento y depreciación. El costo directo ahora se acerca a $ 240.000, y eso sin asumir el tiempo que se gastó buscando por el espacio para dejar las pallets. ARRIENDO EXTERIOR Si el depósito está por ende lleno, puede ser necesario almacenar el material en un almacén público. Las tasas varían mucho, pero hay que estar seguro de que habrá costo por mano de obra, así como un costo por el espacio para el almacenamiento y para

el control de la mercadería. También hay un costo intangible adicional porque las mercancías se almacenan fuera de sitio y cualquier operación o esfuerzo por controlar las mercancías se ha hecho más difícil, y por lo tanto más costoso, por la propia lejanía. COSTOS DEL TRASLADO Si el tipo de interés se asume en torno al 10%, se puede suponer que mínimo, los seis meses de costo de inventario será de alrededor de 5%. Sólo por diversión, asumamos que los costos de mercancías son $22.500.000 como se ha mencionado anteriormente. En este caso, los seis meses de cargo de interés serían $1.125.000. COSTO DEL SEGURO Ni siquiera haremos una aproximación para este tipo de costo, pero puedes estar seguro que será una www.iguia.biz COD. 135

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03.

MANAGEMENT DE INVENTARIO ı PRIMERA PARTE

abundante cantidad por el incremento de la cobertura. PAPELEO Los registros que deben mantenerse y los informes que deben hacerse en relación con las mercaderías extras son un intangible, pero recuerda que no son intrascendentes. El ciclo de conteo, el mantener los inventarios y el consiguiente mantenimiento de registros se acumulan rápidamente. OTROS PROBLEMAS Además de los efectos evidentes de “sorpresa”, hay un gran número de áreas que pueden afectar los beneficios o la eficiencia de la organización. Es evidente que estas páginas reflejan las opiniones de la función de distribución, pero es importante darse cuenta de que estos problemas y sus soluciones pueden tener un efecto importante sobre la organización financiera (y moral). Hay que hacer notar que en casi todos los ejemplos mencionados, la comunicación entre Compras y Distribución es la respuesta. MATERIAL OBSOLETO En cada depósito que hemos visitado y de cada gerente a los que hemos hablado, sus observaciones y comentarios indican que las mercancías obsoletas ocupan espacio de mucho valor en el depósito. No sólo es el espacio que ocupan, los costos son iguales a los que del material con valor real. Peor aún es la situación en la que la acción se ha pasado a pérdidas, pero que nunca fue removido del depósito. Si las acciones no son comercializables o utilizables, hay que deshacerse de ellas! Lamentablemente, por lo general alguien tiene que firmar un papel poner algo en la basura o el vertedero. La consecuencia de tal documento firmado es que alguien debe haber cometido un error. ¿Quién? Obviamente, la persona que firmó el documento. Por lo tanto, existe una renuencia a firmar 14 REVISTALOGISTEC

un documento de ese tipo por parte de la persona que solicita o el que compra. Lo que se necesita entonces es una petición del administrador del depósito para el agente de compras para que haga un dé una orden entre Compras y la alta dirección de que la escritura y la eliminación de un elemento de almacenamiento no implica culpabilidad. Si esto se puede lograr, más espacio estará disponible en almacenamiento, los costos de inventario se reducirán y es de esperar, que las futuras compras y las solicitudes sean más realistas. UNIDAD DE CARGA

ca financiera se transmite al agente de compras, éste debe ser lo suficientemente astuto para hacer cargas unitarias parte de las condiciones de especificación. PALLET EQUIVOCADO Especificar el correcto tamaño del pallet es el siguiente obstáculo. Si constantemente se recambia el material para colocarlo en su nivel de pallet, luego evalúa el costo y dáselo a tu agente de compras. Si aún no responde, lleva tu evaluación a alguien superior en la cadena de gestión.

Un pallet tiene un valor de dinero intrínseco. Cuesta dinero y, por tanto, el dinero se puede cobrar a fin de abastecer de mercancías al almacén de pallets. En el peor de los casos, el proveedor puede agregar un cargo de pallets, tanto como $2.000 por pallet.

Como un ejemplo de la aritmética consideremos este ejemplo. Supongamos 15 minutos por pallet para recambiar. También asume un costo de $2.000 para el pallet. Para que un camión de 40 pallets, el costo laboral es de 10 horas x 15.000 = 150.000 + 40 x 2.000 pesos = $230.000 por camión de carga.

NO PALLETS

CUENTA INCORRECTA

Sea como sea, si el suministro de mercancías en un camión de carga paletizada puede cambiar dos hombre y seis horas de trabajo a descarga de trabajo de veinte minutos, el costo será probablemente justificado. (mano de obra incluyendo la tasa de beneficios = 15.000) Compare los ahorros de 2 x 5,66 x hora 15.000 pesos = $169.800 con un costo de paletas de 20 x 2.000 ó $40.000. Añádase a esto el costo de las cargas de paletizado para el almacenamiento. Supongamos que 15 minutos por pallet para 2.000 más un peso por la carga de gastos para un pallet. Para un camión de 40 paletas, el costo laboral es de 10 horas x 15000 = 150000 pesos + 40,00 x 2.000 pesos = $230.000. La verdad es que muchos proveedores no cobrarán a todos por unidad de carga, porque también ahorran aún más en trabajo de carga del camión. Tal vez sólo sea sólo un caso del agente de compras tomando parte de la especificación de compra. Si por encima de la lógi-

Ahora que hemos alcanzado los pallets cargados de mercancías sobre una base consistente dimensionalmente, tenemos aún otro problema. El diseño del pallet y la envoltura también deben formar parte de las correctas condiciones de compra. Si no hay coherencia en el diseño y la envoltura de los pallets, cualquier intento de control está condenado al fracaso. Por ejemplo, considere la posibilidad de la rutina de inventario físico. ¿Son los pallets derribados, desmontados y contados, o son los pallets anotados y luego multiplicados por la cantidad de envolturas correspondiente en cada caso? Si este último es el método deseable, se debe estar seguro de que todas las unidades de carga sean estándar e idénticas. PALLETS EQUIVOCADOS Hay una diferencia entre equivocado e incorrecto. Incorrecto es lo que se indicó arriba, pero equivocado E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


MANAGEMENT DE INVENTARIO

implica un pensamiento más profundo. A modo de ejemplo: si un típico cliente ordena 48 envoltorios o múltiplos de aquel número, un pallet de 40 o 50 es errónea. Mal en el sentido de que cada orden necesitará un acto manual de recoger un par de envoltorios o eliminar algunas de los pallets. Si el pensamiento y el análisis se dan a la orden del diseño, puede ser incluso posible el cambiar las pautas de orden del cliente para que se ajusten a la unidad de carga completa o cambiar el tamaño del pallet para que coincida con el diseño pedido. Considere el tiempo ahorrado gracias a la capacidad de llenar una orden con un solo pallet de selección, en lugar de la ineficiencia de añadir o restar manualmente. El número de casos por supuesto también tiene su efecto. Si el pedido es un múltiplo del valor máximo de cursos, la selección puede realizarse en una propuesta, utilizando una abrazadera de camiones para recoger el número adecuado de capas. Para lograr cualquiera de estos objetivos será necesario comunicarse primero con el departamento de ventas (interfaz de cliente) y luego con el departamento de compras para aplicar las nuevas condiciones de compra. En ambos casos, usted debe estar listo con el desarrollo económico aritmético para demostrar que el depósito de ahorro valen la pena un poco más de esfuerzo por parte de las ventas y la adquisición de departamentos. PALLETS INCONSISTENTES El peor pecado de todos es la variabilidad en las paletas de manera que el depósito nunca sabe realmente cuántas unidades se encuentran en un pallet de carga. Las dificultades van desde pobres cifras de los inventarios y el exceso de mano de obra para bien o recontar o recambiar y así lograr la coherencia. La solución consiste en instar a los departamentos de compras a utilizar su influencia para exigir la coherencia en la contabilidad. ENVOLTORIOS O CAJAS Un problema similar consiste en el área de la especificación de los envoltorios. Variables de tamaño, contabilidad y protección tienen una gran influencia en la eficiencia de los depósitos. TAMAÑO DE ENVOLTORIO EQUIVOCADO Un muy pequeño cambio en la dimensión del envoltorio puede ser de gran influencia tanto en la manipulación como en la eficiencia del almacenamiento. Continúa en edición 48

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04.

TECNOLOGIA

Smarket: El Supermercado Inteligente SMARKET, EL PUNTO DE VENTA DEL FUTURO, cuenta con un asistente personal de compras, góndola inteligente, terminales de información, displays electrónicos, self check-out y Comfort self check-out, las últimas tendencias de merchandising y publicidad inteligente.

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n Colombia, el supermercado inteligente es una realidad hace un año. El 26 de abril de 2007, GS1 Colombia y Logyca realizaron el lanzamiento del primer Supermercado Inteligente de Latinoamérica. Los asistentes tuvieron la oportunidad de conocer, de primera mano, cómo será la experiencia de compra del futuro.

Cuando se ve por fuera a Smarket, es aparentemente igual a todos los demás supermercados, pero una vez 16 REVISTALOGISTEC

que se cruzan sus puertas se dan cuenta de que están entrando al futuro. Este establecimiento cuenta con 6 aplicaciones tecnológicas que hacen de la experiencia de compra de hoy, un viaje al futuro. Smarket estará disponible con fines de investigación y demostración y su objetivo no es abrirse al público para realizar compras. Por el momento, está disponible para empresarios y estudiantes universitarios que están interesados en conocer y aprender sobre las posibilidades que brinda la tecnología EPC en los diferentes momentos de la cadena de abastecimiento. El carrito de compras es el primer objeto que llama la atención, ya que cuenta con un pequeño computador, el cual es capaz de leer la información del chip, con el que está identificada su tarjeta de fidelización, y este computador a su vez tiene una antena que lee la información de EPC/RFID que posee cada uno de los chips con los que están identificados los productos.

Esto abre a los publicistas y mercaderistas posibilidades ilimitadas al desarrollar campañas personalizadas, con la seguridad de estar llegando al target de personas que efectivamente consumen determinado tipo de producto. Entonces, el carrito le da la bienvenida, le recuerda cuantos puntos acumulados tiene, le dice cual fue su última lista de compras y, como si fuera poco, es capaz de mostrarle la ubicación de los productos dentro del supermercado de manera que usted realice sus compras en el menor tiempo posible. A medida que usted avanza por los corredores del supermercado y va echando productos en el carrito, éste los va registrando y dándole información no sólo sobre el precio del producto, sino que también le informa sobre fechas de vencimiento y promociones especiales. Este supermercado está enteramente soportado por la tecnología EPC/RFID, que E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


SMARKET

permite que a través de la utilización estándar de la tecnología RFID, cada uno de los productos se “comunique” con las aplicaciones, creando una poderoso sistema de información que además de hacer más eficiente la gestión del punto de venta, hace más agradable la experiencia de compra del consumidor. La iniciativa de montar este supermercado es de GS1 Colombia, empresa que representa en ese país a la organización internacional que lidera el desarrollo de estándares, nuevas tecnologías y mejores prácticas logísticas, para la optimización de las cadenas de abastecimiento de diferentes sectores económicos. El consumidor interactúa permanentemente con el carrito e, incluso, puede consultar en él la ubicación de un determinado producto. De esta manera se terminan las vueltas innecesarias por los corredores de los supermercados. Y lo que es mejor, a la hora de pagar,

con la ayuda del carrito de compras, se acaban las filas interminables: una vez finalizadas las compras, el consumidor puede enviar desde cualquier punto del supermercado su lista de compras de manera que cuando se

que todas las aplicaciones hablen un “lenguaje común”, que es útil no sólo dentro del punto de venta, sino que hace más eficientes todos los momentos de la cadena de abastecimiento. Parece magia, ¿verdad? Pero

En realidad lo que sucede es que en este supermercado existen varias antenas que leen la información de EPC/RFID que posee cada uno de los chips con los que están identificados los productos. acerque a la caja, ésta ya estará impresa y lista para ser cancelada. Todo gracias a que tanto los computadores de los carritos como los de los puntos de pago, están comunicados por una red inalámbrica. La interacción de productos, carrito y sistema de información es posible gracias al desarrollo de EPC, la solución estándar de RFID que permite

no lo es. En realidad lo que sucede es que en este supermercado existen varias antenas que leen la información de EPC/RFID que posee cada uno de los chips con los que están identificados los productos. También la tarjeta de fidelización de cada persona (la cual a su vez posee un chip de EPC/RFID) es leída por el carrito en el momento de registro y de esta manera es capaz de conocer infor-

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TECNOLOGIA

mación del cliente. La interacción de consumidor, productos, carrito y sistema de información es posible gracias al desarrollo de EPC/RFID. ¿Qué es y Cómo funciona?. El Código Electrónico de Producto (EPC, por sus iniciales en inglés) es un sistema diseñado para identificar de manera exclusiva cualquier objeto en el ámbito global. Es considerado como la solución estándar de identificación y en poco tiempo se espera que su uso se masifique y se convierta en una herramienta, tan utilizada como el actual código de barras. EPC trabaja sobre la tecnología RFID (Identificación por Radiofrecuencia), éste es un término genérico para de-

además aumenta la calidad del flujo información compartida entre los socios de negocios. Esta solución, que ya está siendo adoptada en países como Estados Unidos e Inglaterra, es promovida en nuestro país por GS1 Colombia, dado que pertenece al grupo de estándares liderados y desarrollados por la organización mundial GS1. Los beneficios de la implementación de esta solución, es que representará una revolución para las redes de valor su masificación permitirá ejercer mayor control sobre los procesos logísticos propios de cada sector, generando información en línea que permitirá a los socios de negocio to-

Se entiende por EPC la estandarización del RFID. Sin embargo, más allá de esto el sistema EPC involucra muchos más aspectos dentro de su estándar, como lo son el software, los sistemas de información, la red por la que viaja la información de cualquier producto, entre otros. notar todas las tecnologías que usan como principio ondas de radio para identificar productos de forma automática. Esta tecnología ha existido por décadas, y en un nivel básico, involucra el uso de etiquetas especiales o TAG´s que emiten señales de radio a unos dispositivos llamados lectores, encargados de recoger estas señales. Se entiende por EPC la estandarización del RFID. Sin embargo, más allá de esto el sistema EPC involucra muchos más aspectos dentro de su estándar, como lo son el software, los sistemas de información, la red por la que viaja la información de cualquier producto, entre otros. A diferencia del código de barras, las aplicaciones de EPC son ilimitadas y pueden brindar beneficios en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento. El objetivo de este sistema es volver la cadena de valor cada vez más eficiente y permitir una total visibilidad de los objetos que se mueven en ella; 18 REVISTALOGISTEC

mar decisiones más oportunas. En la actualidad, se pueden encontrar aplicaciones de RFID en diferentes actividades. Un chip de RFID puede

identificar al ganador de una competencia deportiva, un usuario de un servicio, un tiquet aéreo o ser utili-

zado como dispositivo de seguridad. En la mayoría de los casos, éstas son aplicaciones totalmente independientes e incapaces de comunicarse entre ellas. Un ejemplo nos ayudará a comprender mejor la trascendencia del desarrollo de EPC: si en Colombia cada concesión que administra un peaje implementara su propio sistema de RFID para controlar y agilizar el pago de este impuesto, un camión que se desplaza de Bogotá a Barranquilla tendría que adquirir tantos TAG´s como peajes tuviera que pasar. Si por el contrario, estas concesiones se pusieran de acuerdo y decidieran estandarizar la utilización de EPC, un único TAG serviría para identificar un automóvil a lo largo y ancho del país, ya que éste estaría identificado de manera única a nivel global. La solución estándar de RFID, que permite que todas las aplicaciones hablen un “lenguaje común”, es útil no sólo dentro del punto de venta, sino que hace más eficientes todos los momentos de la cadena de abastecimiento.

*Texto extraído de Revista LOGYCA, Colombia E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


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Mobbing en la Empresa: Cuando Trabajar es un Castigo EL PROBLEMA DEL ACOSO MORAL EN EL TRABAJO O MOBBING debe ser considerado por las empresas, porque puede incidir en su funcionamiento, imagen exterior y resultados económicos. La adopción de políticas activas contribuirá a eliminar el abuso laboral, pero también a detectar las situaciones que no constituyen un acoso moral en el trabajo e, incluso, suponen un fraude por parte del empleado.

A

principios de los años 90, el psicólogo sueco Heinz Leyman introduce este concepto para referirse al fenómeno de hostigamiento, acoso moral o agresión psicológica hacia una persona en el lugar de trabajo, por parte de sus compañeros o superiores en forma deliberada, y que produce como consecuencia en la víctima trastornos sociales y afectivos. El mobbing es un concepto de reciente pero amplia difusión en nuestra sociedad. Existen múltiples definiciones para este tipo de acoso, pudiendo considerarse que es un maltrato psicológico prolongado en el tiempo dentro del ámbito laboral y cuyo fin es ocasionar problemas socio-laborales y deterioro psíquico al trabajador. Mayoritariamente este tipo de acoso se produce en situaciones de superioridad, siendo el jefe quien acosa al subordinado (mobbing vertical descendente), aunque también hay supuestos en los que los implicados tienen similar cargo (mobbing horizontal) o, incluso aunque pocas veces sucede, un subordinado crea este entorno hostil hacia su superior (mobbing vertical ascendente). El acosador (o acosadores) consideran a su víctima un obstáculo en su carrera profesional al tener aptitudes y capacidades superiores a las suyas, por lo que la salida de este potencial rival se suele ejecutar metódica e

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MOBBING

inexorablemente mediante múltiples acciones. Suelen ser individuos mediocres, con complejo de inferioridad latente y que no se sienten culpables por su actuación, pero son conscientes que les pueden acarrear problemas, por lo que actúan con cautela y reserva. También se han descrito como motivos u origen del mobbing el intento de forzar la baja voluntaria de un trabajador incómodo, una concepción dictatorial del papel del empresario o del directivo, patologías psiquiátricas de quienes lo realizan, etc. En el otro extremo está la víctima, quien a menudo es un profesional más competente y calificado que su “oponente” y, tras el mobbing, puede sufrir ansiedad, pérdida de autoestima, depresiones, entre otros. El acoso laboral es un grave problema no sólo para el trabajador, sino también para cualquier empresa, porque conlleva a medio o largo plazo una pérdida de personal, de prestigio y de ganancias y ello sin contar con las consecuencias jurídicas. A modo de ejemplo, una encuesta de 2004 publicada en el sitio web de la Dirección del Trabajo - realizada por la consultora Laborum - da cuenta del significativo alcance de este fenómeno. Según el estudio, del total de 5000 trabajadores encuestados, más de dos tercios de ellos fueron víctimas de Mobbing; un 34% se reconoció violentado en su actual trabajo y otro 33% se sintió hostigado en su anterior empleo. La existencia de una situación de mobbing que no sea prevenida y erradicada por la empresa, puede originar una serie de responsabilidades. Por ello, hay que saber diferenciar un verdadero acoso laboral o mobbing de lo que es una situación de tensión laboral distinta (estrés, problemas puntuales, etc).

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Para que pueda hablarse en propiedad de acoso moral y esa conducta tenga consecuencias jurídicas, es preciso estar ante un acoso reiterativo y que tenga como finalidad y resultado dañar la autoestima y la reputación del empleado. Hay otras situaciones que, sin rigor, se catalogan como mobbing. A modo de ejemplo, una discusión concreta entre personal de la empresa o desavenencias que sólo reflejan falta de sintonía entre individuos o, incluso, una impresión del empleado de sentirse mal tratado, sin datos objetivos que lo demuestren no suponen mobbing, como tampoco casos más graves (por ejemplo, el acoso sexual). El mobbing no surge súbitamente, si no que se va gestando poco a poco. Inicialmente, por lo general comienza con la creación de una atmósfera laboral hostil, pequeños menosprecios que evolucionan hacia REVISTALOGISTEC 21


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RRHH EN LOGISTICA

insultos, amenazas y maltratos y que originan, en cualquier caso, un gran sufrimiento. El acoso aparece en el centro de la empresa, sea o no una actuación provocada por el empresario o sus adjuntos. Por ello, es primordial que se adopten las medidas que lo eviten. Para lograr ese objetivo son recomendables diferentes políticas: Políticas de prevención. Las políticas empresariales que delimitan bien las tareas de cada empleado, le motivan y ofrecen un ambiente humanizado contribuyen a hacer partícipes a los individuos de un proyecto. Si un trabajador está cómodo, tendrá la sensación de que, en caso de haber problemas, será escuchado y atendido. Esa percepción es esencial, pero resulta insuficiente si la empresa no traslada claramente los criterios que orientan su actividad, entre los que deben figurar la “tolerancia cero” con actos intimidatorios. Por consiguiente, el empleado debe saber que no tendrá una complicación laboral por denunciar ese tipo de actos. Una forma cada vez más usada y útil es recoger estos criterios en un código de conducta que deben firmar todos los empleados y cuyo cumplimiento debe ser inexcusable. Políticas de interpretación. Es recomendable “dar nombre” a cada uno de los conflictos laborales que surjan, entre ellos el mobbing. Se debe escuchar al trabajador que ha expuesto, por sí mismo o por otras personas, sentirse víctima del acoso laboral, pero también debe prestarse atención al presunto acosador. Después, hay que examinar el comportamiento de los implicados y recoger testimonios de otros trabajadores para captar la situación real. Los documentos que puedan probar el mobbing, obviamente deben ser tenidos en consideración, así como cualquier otra posible prueba. Esas políticas ayudarán a conocer si se está produciendo problemas graves (incluso delitos) o de importancia menor. 22 REVISTALOGISTEC

Políticas de resolución. La toma de decisiones firmes y, en su caso, sancionadoras hacia las personas que han originado una situación de acoso moral, pero también a las personas que hayan denunciado tal situación falsamente, deben ser realizadas con la debida prudencia pero sin dilación, una vez existan los elementos probatorios suficientes, en un sentido u otro. Es importante explicar a los trabajadores las razones que han llevado a la empresa, finalmente, a tomar medidas disciplinarias (despidos, por ejemplo). Estas medidas ayudarán a maximizar el rendimiento empresarial y, a la vez, su cumplimiento estricto contribuirá a dar seguridad al propio empresario frente a reclamaciones del trabajador o terceros. Asimismo, no es infrecuente que ante situaciones objetivamente graves la empresa adopte la “política del avestruz”, reaccionando con indiferencia ante lo que es una distorsión en el funcionamiento empresarial normal. Por muy variadas razones, no es aconsejable ignorar o menospreciar las consecuencias de estos incidentes. La situación de poder que corresponde

a los empresarios y al staff directivo, implica que si la empresa no pone los medios para evitar estos abusos, las consecuencias jurídicas de sus omisiones puedan ser severas. Para finalizar, en Chile diversas publicaciones han profundizado en el tema, como la del académico Alfonso Riquelme de la Universidad de Viña del Mar, quien en la revista electrónica Ciencias Sociales Online de la mencionada Casa de Estudios, concluye que “el Mobbing o Acoso Psicológico es una grave patología organizacional que debe ser conocida por los psicólogos laborales y otros cientistas sociales, para intervenir en forma oportuna al interior de la organización previniendo su ocurrencia y por los psicólogos clínicos, ya que cuando no se conoce el fenómeno, el diagnóstico puede ser errado y las manifestaciones sean interpretadas en términos de otros aspectos como estrés, ansiedad, depresión sin considerar los aspectos situacionales que los ocasiona”, según señala en la publicación “Mobbing, un tipo de violencia en el lugar de trabajo”, de julio de 2006.

PRINCIPALES SINTOMAS DEL MOBBING PSÍQUICOS

PSICO-FISIOLÓGICOS

Depresión

Cefaleas

Ansiedad

Disturbios gastrointestinales

Ataques de pánico

Alteración del sueño

Irritabilidad

Disminución del deseo sexual

Reacciones paranoicas

Taquicardias

Disminución de la autoestima

Vértigo

Apatía

Sudoración

Sentimientos de inseguridad

Trastornos dermatológicos

Recuerdos obsesivos

Ansiedad

Aislamiento

Sequedad de boca

Arrebatos de rabia

Dolores musculares

Cansancio y fatiga fácil

Nauseas y vómitos

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PUNTO DE VISTA 覺 PUNTO DE VISTA

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María Antonieta Quinteros Arturo Rios

“NO DEJARÍA LA LOGÍSTICA POR NADA DEL MUNDO” Tras pasar por distintas empresas, esta Ingeniera Comercial dice haber encontrado su destino definitivo en la Logística. Trabajadora e independiente, desde muy niña aprendió a desenvolverse en un mundo de hombres, experiencia que le sirvió para posicionarse hoy en día como una de las pocas mujeres a cargo de este rubro, situación que compatibiliza con la Vicepresidencia de Aprolog y la crianza de Ignacia, su sobrina de 12 años. define como “hiperactiva”, lo que se manifiesta en su hablar rápido y en la facilidad de expresar ideas y sentimientos en sus respuestas. Si bien nació en Santiago, muy niña se trasladó a la Sexta Región a vivir en el campo de su padre, ubicado en las cercanías de Santa Cruz. Estuvo siempre como estudiante interna en San Fernando, hasta que nuevamente debió cambiar de ciudad, para entrar a estudiar Ingeniería Comercial, en la Universidad Austral de Valdivia. “Nunca ingresé a esa carrera pensando en la Logística, lo hice porque pensé que era lo que me gustaba y en realidad no sabía lo que quería hacer”. Cuando comenzó a trabajar, partió en la empresa Luciana Pacific, permaneciendo allí durante cuatro años. Sus inicios fueron en el área de Administración Forestal, pero al año la trasladaron a Logística, encontrando en ésta su destino final. “No me cambiaría a otra área por nada del mundo”, dice. En general, su vida ha estado siempre relacionada con este rubro, puesto que desde pequeña ayudó a su padre con los trabajadores en las labores del campo y ahora debe estar en permanentemente contacto con los transportistas y las bodegas.

María Antonieta Quinteros, Sub Gerente de Logística de CAM

M

aría Antonieta es una mujer atractiva y juvenil, que destaca dentro de una oficina rodeada de hombres de terno y corbata. Para el día de la entrevista vestía una blusa roja con bordados negros, estilo oriental, que resaltaba sus grandes ojos verdes. Ella misma se 24 REVISTALOGISTEC

Además, uno de sus hermanos tiene una empresa de transporte minero en el norte del país, por lo tanto en las reuniones familiares, señala, suelen conversar del tema de manera natural. “Físicamente estamos muy distanciados, porque soy la única que vive en Santiago -tiene una hermana en Puerto Montt y a su padre y dos hermanos en Antofagasta- pero, a pesar de eso, tratamos de vernos lo más posible y estar siempre en contacto, sobre todo desde que se separaron mis papás”, cuenta. E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı JU L I O


EMPRENDEDORES

Respecto a su vida afectiva, María Antonieta cuenta que si bien estuvo a punto de casarse, aún no lo ha hecho, porque hasta hace algunos años atrás el trabajo era su primera prioridad, dedicándole todo el tiempo y dedicación, pero hoy en día no se cierra a esa posibilidad.

Ignacia ha llenado todos los espacios y mi necesidad de ser madre está súper cubierta con ella. Además, es una muy buena partner, andamos juntas para todos lados, desde ir a un matrimonio, hasta acompañarme al trabajo, el que le encanta, incluso maneja grúas desde muy chica”, señala con un orgullo.

“Eso cambió en algún minuto. Cuando pasaste el umbral de ser mujer en un mundo de hombres, donde la prioridad era ganar un espacio y el reconocimiento por tus capacidades, y sientes que ya estás validada y no necesitas demostrarle nada más a nadie, tus prioridades cambian. De todas formas creo en el matrimonio y lo respeto profundamente, pero también creo en que uno tiene que vivir lo que siente”.

Continuando con sus ganas de experimentar en otras áreas laborales, la ejecutiva dejó su trabajo en Luciana Pacific para asumir como Sub Gerente Comercial de la banca privada de una AFP, donde permaneció cerca de dos años, pero nunca le gustó. “Ahí decidí volver al tema logístico, ingresando a Daewoo Electronics y después me fui a Pizarreño, donde estuve gran parte de mi carrera, alrededor de 9 años, empresa a la que le tengo mucho cariño, porque allí crecí y me hizo sentir segura y acogida. Eso fue muy importante para mí, ya que no concibo trabajar si no se crean lazos efectivos entre tus compañeros de trabajo. De hecho, hay un par de personas de allá que se han venido conmigo y espero poder traer a más”, confiesa entre risas.

Quienes la conocen de cerca, saben que su gran amor es su sobrina Ignacia, de quien se hizo cargo cuando ésta tenía sólo 3 años y hoy ya cumplió los 12. Ambas viven juntas y, como ella misma describe, “para todos los efectos prácticos ella es mi hija”. Cuenta que asumió la crianza de la niña porque su hermana sufre una enfermedad desde hace muchos años, que le impide las labores maternales. “Mi sobrina es mi vida, si no hubiese sido por ella probablemente me habría desarrollado completamente distinta, pero la

En CAM va a cumplir un año y medio trabajando, donde llegó para formar parte de uno de los proyectos de la línea de negocios, que involucra ser el Operador Logístico del Grupo Enersis, siendo contratada espe-

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María Antonieta Quinteros Arturo Rios

cíficamente para ofrecer el servicio fuera del grupo, focalizado en minería y el sector industrial. “Durante un año hemos trabajando para armar esto, incorporando tecnología, capacitando a la gente y desarrollando la infraestructura. Hace cuatro meses estamos ofreciendo nuestros servicios y ha sido un proyecto muy entretenido y desafiante, porque sientes que lo que haces tiene valor”, afirma. ¿Qué es lo que más te gusta de la Logística? La gente. Es un trabajo en el que tú te relacionas con personas de las cuales muy pocos son profesionales y una de las cosas que más disfruto es cuando puedo contribuir a que ellos crezcan. Yo creo que uno pasa por esta vida aportando algo y que por lo demás es recíproco, porque recibes lealtad y generas relaciones de equipo, que para un trabajo tan agotador físicamente como éste, en el que estás sometido a la contingencia constantemente y a horas prolongadas de trabajo, es súper importante crear relaciones de afecto y compañerismo entre nosotros. Lo otro importante es que al ser la Logística en Chile un área en desarrollo y muy poco profesionalizada, es apasionante poder aportar en su crecimiento y muy enriquecedor laboral y personalmente. Actualmente, María Antonieta es la Vice Presidenta de Aprolog, allí es la encargada de coordinar los desayunos mensuales que apuntan a mostrarles a los socios las últimas tecnologías y temas legislativos respecto del área, además de presentarles las novedades en infraestructura, equipamiento y los aciertos y desaciertos de empresas líderes en el país. “La idea es aprender de las buenas prácticas y errores de los demás”, indica. SU LADO B A pesar de la permanente carga laboral, la entrevistada dice separar muy bien el trabajo de su tiempo libre, aprovechando al máximo los espacios que tiene para compartir con amigos, familia y para relajarse, por ejemplo, leyendo un buen libro, uno de sus pasatiempos favoritos. “Necesito tener libros, me gusta comprarlos, los amo. Debo leer unos cinco al mes, desde novelas históricas y contemporáneas, hasta literatura costumbrista. García Márquez es uno de mis favoritos”. Otro de sus hobbies es cantar, lo hizo durante su época escolar y universitaria y hoy, cada vez que puede, canta. “Ahora canto para mi sola, agarro mi micrófono y lo hago en mi casa como terapia. Media hora me relaja de forma increíble”, comenta. De igual forma, disfruta reuniéndose los fines de semana con sus amigos más cercanos con quienes tiene, según cuenta, más que amistad, vida familiar. A sí misma, se define como una mujer de personalidad fuerte, con26 REVISTALOGISTEC

troladora y acostumbrada a mandar. “Soy bastante mamá con pollos”, confiesa. A la vez, cree tener buen carácter, pero no hay nada que la enoje más que el reclamo de un cliente; “eso me indigna”. Consultada si el trabajo ha influido en su personalidad, responde que el carácter fuerte y a la vez maternal lo ha tenido siempre, pero evidentemente este tipo de trabajo lo ha acentuado aún más. “Te acostumbras a decidir por los demás y en algún minuto es súper difícil separar la vida personal de la laboral en ese aspecto. Te transformas en mamá de todos y cuando generas mucha gente dependiente de ti, tratas de poner marcha atrás y no es tan fácil”, indica Quinteros. Por otro lado, cree que el hecho de ser tan independiente le inhibe cierta capacidad de necesitar y pedir ayuda cuando lo necesita, atribuyendo esta característica a que “desde chica estoy acostumbrada a arreglármelas sola y eso mismo me ha jugado en contra en la vida de pareja porque, por ejemplo, no necesito de alguien para ir a comprar cosas tan básicas como lámparas para el hogar, siempre lo he hecho sola”. Pero, a pesar de encontrarse una persona dominante, dice estar siempre dispuesta a escuchar opiniones y sugerencias de los demás, aceptando que muchas veces son los otros quienes tienen la razón. DISFRUTAR EL DÍA A DÍA La experta en Logística señala que en el mediano y largo plazo está en CAM, continuando con el proyecto en marcha: “quiero ver a este hijo que estamos levantando, quiero verlo crecer consolidado y exitoso, por lo tanto tengo largo rato aquí”. Además, agrega que en este momento de su vida no está dentro de sus planes estudiar o trabajar en algo que requiera pasar mucho tiempo fuera de su hogar, básicamente porque no quiere sacrificar la convivencia con su sobrina quien, a su juicio, está en una etapa de la vida en la que la necesita a su lado. “Eso sí, hay muchos otros medios con los que vas aprendiendo, porque cada instante en el trabajo es una experiencia distinta, con la que puedes ir creciendo mucho laboralmente”, aclara. En lo personal, trata de vivir el día a día, pero cree que es una tendencia general de las mujeres pensar en el futuro. “Los hombres piensan en hoy y las mujeres siempre estamos pensando en mañana, pero con las alegrías y las penas una aprende a valorar cada vez más el presente, por lo tanto prefiero disfrutar lo que estoy viviendo ahora y no pensar en lo que va a ocurrir mañana. Trato de disfrutar las cosas que me están pasando, sobre todo aprovechar a la Ignacia, que es parte de toda mi vida, lejos lo más grande que tengo”, finaliza. E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı JU L I O


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María Antonieta Quinteros Arturo Rios

“LA INQUIETUD COMERCIAL VIENE CON MIS GENES”

Siempre tuvo un instinto comercial mucho más desarrollado que lo normal, hecho que lo llevó incluso a vender cubrecamas en su universidad y a manufacturar un GPS completamente nacional. Además, junto a sus socios, cree que es el primero en hablar de Logística en Chile y no se ve trabajando en nada más que no sea el negocio de la informática y la tecnología.

S

e levanta todos los días a las 6.30 de la mañana en su casa ubicada a 50 kilómetros al sur, en la localidad Hospital. Luego, se dirige a sus caballerizas y monta hasta las 8.30, hora en la que parte a trabajar en su empresa ubicada en la comuna de Providencia. Arturo Ríos nació en 1951, en el Fundo Carimallín cercano a Osorno. Su padre trabajaba ahí y la madre era profesora rural del sector. Estudió en la Alianza Francesa de esa ciudad hasta los 11 años y cuando ya debía cursar la secundaria, estuvo internado desde primero hasta sexto de humanidades. “Siempre tuve inquietudes por las matemáticas y a partir de humanidades fui un buen alumno”, cuenta. El profesional piensa que su padre siempre lo imaginó estudiando una carrera relacionada con la agricultura, por su dedicación a los caballos y al rodeo, pero sus inquietudes siempre fueron por el área matemática, ingresando el año 1968 a la Universidad Católica a estudiar Ingeniería Civil Química, siendo esa vez fue la segunda visitó Santiago, “mi padre me mandó solo a Santiago, a la universidad, me pasó plata y me dijo que me fuera”, comenta. Su primer año universitario no le fue muy bien, entonces ingresó a Ingeniería Comercial en la Universidad de Concepción. Mientras estudiaba, su instinto lo llevó a vender todo tipo de cosas, desde relojes hasta chaquetas de cuero y cubrecamas, así como dedicarse a la compra y venta de dólares.”Yo creo que mi inquietud comercial viene con mis genes, ya que mi padre compraba y vendía animales cuando trabajaba en el campo”, comenta. Mientras cursaba el tercer año se casó y tuvo su primer hijo. Decisión que lo llevó a trabajar mientras es28 REVISTALOGISTEC

Arturo Ríos, Gerente General Wisetrack Chile tudiaba. “Comencé a trabajar en la misma casa de estudios, primero fui ayudante de control interno y después fui nombrado jefe de la oficina de cobranzas de matrícula”, explica. Este trabajo era un cargo muy importante, ya que por ahí pasaban todos los alumnos, por lo tanto era conocido en toda la Universidad. E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı JU L I O


EMPRENDEDORES

Incluso, su proyecto de título fue de un sistema informático de control de cobranza de matrícula, que se ocupa ahora en la institución. Gracias al trabajo en la universidad, el empresario conoció la informática, ya que para realizar las cobranzas de los alumnos sacaba los listados automáticos y desde ahí el tema le gustó. Cuando terminó la carrera, comenzó un postgrado en 1975 sobre Análisis de Sistemas, dictado por la Universidad de Chile pero, mientras estudiaba, su antigua casa de estudios lo llamó para hacerse cargo de un grupo de contraloría, trabajo que él aceptó. Cuando terminó el postgrado, ingresó a la empresa informática americana NCR Chile, “en ese tiempo el mercado informático era entre ésta e IBM”, explica. SU VIDA EN LA INFORMÁTICA En 1977 llegó al cargo de Gerente de la zona comprendida entre Talca y Punta Arenas. Como anécdota, cuenta que logró que Coyhaique fuera, en ese entonces, la ciudad con más computadores por persona en Chile. Asimismo, otro de sus logros fue venderle una solución al hospital de Temuco: “era un computador muy importante, como de US 500 mil y al

ser tan nuevo, tanto para mí como para el director del hospital, tuvimos que crear una solución de administración hospitalaria”, comenta. Esa solución fue tan importante que la lograron venderla al 70% de los hospitales de Chile y, como consecuencia, en 1980 fue trasladado a Santiago como responsable nacional de toda el área educación, salud y gobierno. Gps chileno Alrededor del año 1987 renunció a NCR y contactó a un amigo mexicano que trabajaba en NCR Puerto Rico, quien tenía una solución hotelera, y con eso formó Host Chile S.A. Desde 1988 hasta el 2004 estuvieron vendiendo las soluciones y alcanzaron a tener alrededor del 80% del mercado chileno, con aproximadamente 80 hoteles. Ya en 1998 licitaron con Correos de Chile la idea “track and trace” –seguimiento y rastreo- que consistía en realizarles un seguimiento a sus cartas hasta el destinatario final. Esta licitación la instalaron el año 2000, “al mismo tiempo que la empresa nos solicita controlar sus camiones a nivel nacional y ahí surge el tema del GPS”, cuenta. Este hecho implicó viajar a Estados Unidos a buscar el sistema, donde lo encontraron y finalmente trajeron al país.

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María Antonieta Quinteros Arturo Rios

Ríos nunca dejó de creer que podrían lograr muchas cosas más y junto a sus socios comenzaron a desarrollar su propio GPS en Chile. Crearon planos electrónicos, importaron todas las piezas electrónicas, condensadores y chips, empezando a armar los equipos alrededor del 2002. Además, ya habían comprado la cartografía chilena, con lo que desarrollaron el software de control y gestión de flotas, para comenzar con un mercado poco conocido. Todo esto fue hecho por ingenieros electrónicos y técnicos, todos ellos chilenos. Así, comenzaron con 10 unidades en Prosegur y Brinks el año 2003, y el 2004 se sumó toda la flota que lleva el personal de LanChile al aeropuerto, alrededor de 8 mil funcionarios al día. De igual forma, comenzaron a tener otros negocios importantes en el mercado nacional, con empresas del área de distribución general, como D&S, Cencosud y Ripley.

06. Actualmente, está inscrito en la Asociación Quillota, donde el 2007 logró llegar a las clasificatorias del Campeonato Nacional de Rodeo, después de juntar los requisitos y puntos necesarios ganando 2 rodeos en su caballo “Insolente” y “Pa`Callao”; se transformó en el ganador de Paihuén y San Felipe y además obtuvo el tercer lugar en los Andes, lo que lo hizo acceder a los clasificatorios de la zona norte. Hasta la fecha, ha ganado cuatro rodeos con caballos que pertenecen a su criadero “Carimallín, donde tiene 20 animales entre yeguas de crías, potros en reproducción y crianza. Su pareja de yeguas “Amistosa” y “Reineta”, sus caballos “Insolente” y “Pa`Callao” y los potros “Estofado” y “Causeo Segundo”, son con los que corre actualmente.

NACE WISETRACK “Un muy buen amigo me dijo que con mi visión global, lo mejor era sacar el negocio y convertirlo en sociedad anónima”, cuenta. Y así, en enero de 2006, nació Wisetrack Chile S.A., formado con los mismos clientes que tenían en Host. Junto a su hijo Pablo, quien hoy es el Gerente Comercial de la empresa, desarrollaron todo un modelo de negocios, el cual presentaron a tres fondos de inversión, llegando a acuerdo con Precursor. Actualmente, cuentan con aproximadamente 8 mil móviles que trabajan con su sistema GPS. ¿Cómo se siente al recordar sus logros? “Me siento bastante satisfecho, creo que he hecho bastantes cosas, siendo inquieto y con una buena visión en los negocios. Si tú ves, nunca nos hemos dedicado a nada más que sea la gestión, nunca a la contabilidad ni a las remuneraciones en términos de soluciones informáticas, siempre hemos estados preocupados de poder apoyar al cliente cómo hacer mejor su negocio, cómo puede ser más productivo, como ayudar la rentabilidad del negocio”. ¿Siempre quiso trabajar con sus hijos? “No, eso fue saliendo, pero me siento muy apoyado de tenerlos aquí trabajando conmigo - Pilar en marketing, diseño y Pablo en el área comercial – como una proyección a futuro”. SU PASIÓN Arturo Ríos Moll perteneció a la Asociación de Rodeo Osorno en su juventud, pero por trabajo y estudios estuvo ausente de este deporte durante 30 años, pero en 2005 volvió a los rodeos como activo participante. 30 REVISTALOGISTEC

¿Dónde se ve de aquí a 10 años? Veo mi empresa manejada por otro y yo estando en el directorio tranquilo, siempre involucrado eso sí. Aún me queda mucha energía para poder seguir trabajando. No sé si estaremos con la misma compañía, no sé si la venderemos, pero vamos a estar haciendo lo mismo, nunca me he dedicado a otra cosa que no sea la informática, a la tecnología. “Yo creo que fuimos los primeros en hablar de logística en Chile, mandé a estudiar gente, funcionarios de nuestra empresa en el área. Hoy escribimos en varias revistas, en todo lo que es construir gestión de flota, somos la única empresa del país con soluciones completamente nacionales”, comenta con orgullo. E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı JU L I O


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MUNDO LOGISTICO ı AUTOMATIZACION

Automatizando su Centro de Distribución Lo que hay que tener en cuenta

Por Bryan Buitrago, Gerente de Grupo de Proyectos , Tecsys Latin America – TLA

LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN es una práctica que va en aumento debido a que ha brindado grandes beneficios, aunque no hay que dejar de tomar en cuenta las inversiones que se han perdido debido a un mal diagnóstico. Por eso, antes de pensar en automatización es necesario realizar una planificación cuidadosa, es decir, definir la verdadera necesidad del centro de distribución y después averiguar qué tecnologías se están ofreciendo en el mercado, para conocer sus funciones y así definir qué conjunto de técnicas se usarán y dónde se aplicarán.

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nte dicha situación inspirada por la pretensión de mantener dentro de los niveles de competitividad a los centros de distribución se da la incorporación de sistemas automatizados y sistemas WCS (Warehouse Control System), los cuales son el común denominador en la agenda de los diseñadores. Aún cuando la automatización debiera ser una herramienta para hacer más eficientes las operaciones dentro del centro de distribución, en muchas ocasiones los proyectos de este tipo no obtienen los beneficios esperados y por el contrario se transforman en obstáculos para el incremento de la productividad dentro del almacén, llevando a los ejecutivos de logística por un tortuoso camino. Por el contrario, en otras ocasiones estas herramientas automatizadas soportan el crecimiento de las operaciones del centro de distribución y son pieza clave para la consecu-

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ción de la estrategia de la compañía. Como consejo clave para conseguir los beneficios y librarse de operaciones mal encaminadas al momento de integrar un sistema de automatización, se sugiere explorar proyectos de este tipo antes de adquirirlos. En primer lugar, es importante tener muy claro el objetivo que se busca consolidar, debido a que muchas veces no necesariamente se pretende aumentar la velocidad en la entrega o la densidad de almacenamiento, sino simplemente aplicar tecnología en operaciones repetitivas para disminuir costos de mano de obra. Estas razones son muy importantes tenerlas claras a la hora de revisar si los proyectos están obteniendo o no los beneficios esperados. En un estudio reciente publicado en Supply Chain Management: An Internacional Journal se muestran las principales razones por las cuales las diferentes compañías optan por proyectos de automatización.

¿Llegó la hora de automatizar su CD? Antes de pensar en automatización es necesario realizar una planificación cuidadosa y detallada de las operaciones que se desean automatizar y el impacto que puedan tener en el modelo de negocio que la compañía desea soportar a mediano y largo plazo. Es importante analizar si el modelo de negocio va a cambiar en un futuro cercano, es decir si el perfil de pedidos va a cambiar, el tamaño de los artículos va variar, si los artículos pueden sufrir cambios en sus embalajes, etc. Este tipo de acontecimientos puede ser decisivo a la hora de tomar decisiones para implantar automatismos. En Latinoamérica en los últimos años nos hemos encontrado con diferentes compañías en las cuales los proyectos de implementación de automatismos han sido rotundos fracasos o por el contrario han sido proyectos sumadamente exitosos. E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


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MUNDO LOGISTICO

FACTOR

PROYECTOS

Soportar el crecimiento de la operación

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Reducir los costos operativos

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Mejorar el nivel de servicio al cliente

11

Reducir personal

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Consolidar inventarios

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Mejorar exactitud de inventario

3

Incrementar rotación de inventario

1

Mejorar imagen

1

Al momento de revisar las causas por las cuales los proyectos tuvieron estos resultados, terminamos concluyendo que todo se debió a la calidad con la cual se realizo la planificación de detalle de las operaciones actuales y futuras del centro de distribución. A continuación se mencionan las principales premisas que debemos tener en cuenta al momento de pensar en automatizar las operaciones dentro de las bodegas y los beneficios que trae una correcta implementación: Tener inversiones bastante altas y considerar un tiempo de recuperación de inversión significativo. Asegurar que la selección del proveedor que automatizará los procesos operativos se realice con bastante cuidado y no se debe perder de vista el soporte posventa que el proveedor esté en capacidad de ofrecer. - Cuando una parte del Sistema falla, todo el sistema sufre, inclusive la productividad total del centro de distribución. - Elimina los errores que se producen normalmente en una operación de bodega, lo cual contribuye al aumento en la entrega de pedidos perfectos y la disminución de costos de operación. - La flexibilidad se reduce al momento de que se implanta el sistema automatizado, ya que es difícil cambiarse o modificarse en caso de que el modelo de negocio varíe. - El sistema elimina los erro34 REVISTALOGISTEC

res que se producen normalmente en una operación de bodega, lo cual contribuye al aumento en la entrega de pedidos perfectos y la disminución de costos de operación. La herramienta tiene un alto componente mecánico, eléctrico y electrónico, por tal motivo la compañía deberá diseñar con mucho cuidado planes de contingencia que aseguren un tiempo de respuesta razonable para la reparación de averías que podrían presentarse. - Se disminuye la mano de obra, por lo que los costos directos se reducen. PRINCIPALES SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN EN LATINOAMÉRICA Dentro de los principales sistemas de automatismos más comunes en Latinoamérica se puede observar: Bandas de Almacenamiento y Sistemas de Sorteadores (Sortation System): Son sistemas automáticos que se encargan de separar elementos dentro del centro de distribución. Por ejemplo estos sorteadores pueden dirigir paquetes a los diferentes pulmones de salida o puertas de la bodega. Las bandas se utilizan para transportar cajas, paquetes o unidades en las diferentes localidades del almacén, disminuyendo el tiempo que tarda un paquete en llegar a la puerta de destino.

Sistemas AR/RS (Automatic Storage and Retrieval System): Es un automatismo, o sistema robótico para la separación, el almacenamiento y extracción de productos dentro de un centro de distribución. Sistemas automáticos de Pick de Item: Son sistemas automáticos que se encargan de realizar picking específicamente de unidades o cajas pequeñas. Por lo regular para que puedan operar estos automatismos integralmente dentro del centro de distribución, es necesario construir interfaces con los sistemas WMS (Warehouse Management System). Es común que la automatización no se de en el 100% de toda la operación, por tal motivo debe existir un cerebro (WMS) que administre todas las tareas en las diferentes zonas de trabajo designadas; por ejemplo dentro de la bodega pueden haber áreas que se trabajen con RF, otras áreas con papel, en otras con sistemas mecánicos y muy seguramente otras con RFID. SIGUIENTES PASOS Si en la actualidad dentro de su compañía existen proyectos que buscan automatizar algunas operaciones de su almacén es importante tener en cuenta los siguientes consejos: 1. Revise qué procesos o subprocesos son susceptibles de ser automatizados. Para ello es necesario cuestionarse lo siguiente: ¿Estas tareas son muy repetitivas y se pueden automatizar?, ¿los productos, cajas o unidades son lo suficientemente estándares para armar plataformas iguales?, y ¿qué hago con los artículos que no cumplen las características de estandarización? 2. Asegure conformar un excelente equipo de proyecto, asignando a un Gerente de Proyecto encargado de la planificación de todas las etapas, de la integración de los múltiples proveedores que eventualmente E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


AUTOMATIZACION

participaran del diseño (Proveedores de los automatismos, del Warehouse Management, los consultores logísticos, los integrantes de la compañía, el departamento de sistemas, el departamento de mantenimiento). En el equipo de proyecto es importante incluir a personal del Centro de Distribución ya que usualmente los principales aportes salen de esta área. 3. Establezca comunicación con compañías expertas en diseño de centros de distribución e implementación de automatizaciones. Tenga en cuenta que este proyecto tiene un impacto significativo dentro de la compañía y un componente económico bastante alto, por tal motivo no puede escatimar esfuerzos en rodearse de los mejores. 4. Asegure realizar un análisis bastante detallado, ya que uno de los principales desafíos con la automatización esta en asegurar la flexibili-

dad. Los análisis de sensibilidad son bastante útiles en este tipo de ejercicios, análisis de volumen de recibos, como le entregan sus proveedores, que le entregan, como entrega sus despachos, que tipo de pedidos atiende diariamente, fluctuaciones, excepciones etc. Lo anterior es con el propósito de revisar si el nuevo sistema puede manejar estas variaciones y por esto diseñar planes para disminuir altos impactos en su operación. Considerar la tasa de crecimiento de la operación en los próximos años es crítico, de esta forma se podrá dimensionar las necesidades a futuro. 5. Visite diferentes instalaciones donde estén operando técnicas de automatización similares a las que se piensan efectuar en su centro de distribución. Preferiblemente del mismo tipo de negocio. Conocer las diferentes experiencias de personas que ya han pasado por estas situaciones puede ser bastante productivo en

su proyecto. De esta forma puede evitar caer en los mismos errores en los cuales ya muchas personas han incurrido. Si bien es cierto que la automatización es una práctica que está aumentando en los últimos años y ofrece grandes beneficios, no hay que perder de vista que también muchas inversiones se han perdido debido a un mal diagnóstico al definir la verdadera necesidad que tiene el centro de distribución.

Entonces, ¿por dónde empiezo?, con todas las tecnologías disponibles es difícil hacer la elección correcta para la operación. La respuesta ante esta inquietud se traduce en dónde se quiere estar en los próximos años.

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MARKETING Y LOGISTICA

EL EMPAQUE YA NO SÓLO CONTIENE, protege o proporciona información sobre el producto, en la actualidad pasó a ser uno de los elementos fundamentales para la decisión de compra en la mente de los distintos consumidores.

Pablo Javier Cánepa, Director Cánepa Alarcón Consultores

Empaque: La Seducción del Producto constituido por todas las actividades de diseño y elaboración del contenedor o envoltura. El empaque y el paquete resultante tienen por objetivo cumplir algunas funciones de gran importancia, como son proteger el producto en su camino hacia el consumidor, brindarle protección después de comprado y formar parte del programa de marketing industrial y hacia los consumidores de la compañía.

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radicionalmente, con el empaque se buscaba, ante todo, brindar protección. Hoy, reconocida su importancia en el mercado, constituye un factor central en la competencia por conseguir clientes. El packaging está 36 REVISTALOGISTEC

La importancia del empaque en el marketing está en el rol que juega en la mente de los consumidores. En el packaging debe tenerse en cuenta el creciente interés del público por salvaguardar los productos hasta que se compren. Asimismo, hay que tener claro que el empaque no lo conforma solamente la caja o envase del producto, también lo es el envoltorio, el cual transmite sensaciones al cliente y puede dar la impresión de elegancia, delicadeza o seguridad. Un envase con

envoltorio externo, puede ser una estrategia que transmita mayor distinción del producto al consumidor. La creciente competencia y el atestamiento en las estanterías de las tiendas de ventas al detalle, significa que los envases deben desempeñar muchas tareas de venta, desde atraer la atención al producto y describirlo, hasta efectuar la compra. En la actualidad, las empresas están concientes del poder de un buen envase, para crear en el cliente el reconocimiento instantáneo de la marca. En el marketing estratégico, un packaging innovador puede proporcionar a una empresa ventaja sobre sus competidores. El desarrollo de un buen envase para un producto nuevo requiere tomar muchas decisiones, acerca de los elementos específicos de éste, como tamaño, forma, materiales, color, texto y anuncio de la marca. Estos elementos deben trabajar juntos para respaldar la posición del producto y la estrategia de mercadotecnia. Por tanto, el envase debe E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


EMPAQUE

ser compatible con la publicidad del producto, el precio y la distribución. Las empresas deben ver al empaque como una inversión y no un gasto o un costo asociado al producto. Es una oportunidad que, acompañada de estrategias y acciones de distribución, promoción y precio pueden ser el bastión principal de éxito de un producto. Conocer el mercado y su comportamiento es la clave, llevando a desarrollar habilidades gerenciales de mercadeo, donde las organizaciones pueden convertirse en el referente de cualquier sector. ELEMENTOS DE DIFERENCIACIÓN La importancia que tiene el envase en la venta, además de la diferenciación, es todo lo que comunica, acción que lo hace ser atractivo para el cliente. “El packaging es importante, pero también las otras variables, en su conjunto y en su totalidad, hacen que el producto sea único y diferente”, explica Jorge Carniglia, Gerente Comercial de The Nielsen Company. El envase es un elemento que ayuda a posicionar el producto en la mente del consumidor y también hacer una diferencia visual en el momento de la compra, he ahí su importancia.

modo o práctico. En esta instancia el envoltorio juega el rol de comunicar acorde lo que quiere decir el producto”, comenta el profesional. The Nielsen Company realizó un estudio del comportamiento de los consumidores, dependiendo de las características de exposición de un producto. Este señalaba que hay que tener en cuenta que cuando el consumidor potencial está dentro del establecimiento, su comportamiento queda notablemente modificado por la atracción de los sentidos, ya que cada uno percibe una serie de mensajes gráficos y auditivos. Científicamente, está comprobado que la percepción tiene un selectivo que consiste en la acentuación preferente de unos objetos o de algunas características de estos: a través de los ojos se percibe el 55% de lo que llega al cerebro; el oído el 18%; el olfato el 12%, el tacto un 10% y el gusto sólo el 5%. Estos mensajes se transforman en estímulos, que para el cliente se traducen en una respuesta, que puede ser la compra o la actitud de rechazo. En este proceso intervienen una serie de elementos como; la rápida

En el marketing estratégico, un packaging innovador puede proporcionar a una empresa ventaja sobre sus competidores. El desarrollo de un buen envase para un producto nuevo requiere tomar muchas decisiones, acerca de los elementos específicos de éste, como tamaño, forma, materiales, color, texto y anuncio de la marca. “En el fondo, el éxito de los productos, más que el packaging, es la diferenciación, dar mayor valor que el que está entregando la competencia, ya que con éste comunicas un atributo o una ventaja. Asimismo, el packaging pasa a ser una tangible que en el momento en que uno tiene dos productos iguales sin marca, la gente elegirá alguno por el envase que tenga, ya sea por ser más có-

percepción de lo que se ofrece, facilidad de tomar el producto, publicidad del mismo, display, carteles, influencia de amigos o parientes, ambiente adecuado, precio conveniente, etc. Según el estudio Merchandising Santiago, el empaque llama o no la atención, dependiendo de los colores que en mayoría esté representado. Una de sus variables está en cuanto

LAS DISTINTAS SENSACIONES Los colores tienen una alta importancia en la creación de los envases, ya que generan sensaciones, emociones e impresiones en las personas. Provocan estados de ánimo, reacciones inmediatas del organismo y la psiquis, además de atrapar sentimientos simbólicos universales o un significado, que se traduce en mensaje: ROJO: peligro/sangre/fuerza. VERDE: seguridad/tranquilidad. AMARILLO: calor/luz. AZUL: frío/inmensidad. BLANCO: limpieza/pureza. Fuente: The Nielsen Company. a la segmentación del mercado. Por edad, los niños están relacionados con el color rojo, blanco, amarillo y naranja, los adolescentes prefieren los azules, rojos y blancos y los adultos optan por los azules, marrones y rojizos. En cuanto al género, los hombres prefieren los colores más apagados, neutros y conservadores. En el caso de las mujeres, sus colores preferidos son los que vienen en matices, en tonos vivos como los lilas, violetas y verdes. Relativo al grupo socioeconómico, los estratos C3, D y E prefieren los colores simples y brillantes, el C2 y C1 los conservadores como el azul, en cambio los grupos B y A eligen colores diferentes y originales. A su vez, Carniglia comenta que las ventas van cambiando con el tiempo, “dependiendo de las tendencias, hay veces que no importa mucho el envase, sino a lo que va dedicado el artículo de compra”.

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MARKETING Y LOGISTICA

El Gerente Comercial cuenta que hoy en día lo más importante para los consumidores es cuidar su salud. “La salud y la belleza, están moviendo el mercado de los productos, son las dos grandes tendencias en los productos alimenticios y de uso personal”, comenta. El envase, además de ser llamativo y comunicador, también debe cumplir la labor de llenar las expectativas del consumidor en términos de comodidad y servicio. Es decir, un empaque cómodo al servir o rápido de abrir. EMPACAR PENSANDO EN EL CLIENTE Pablo Javier Cánepa, Director de Cánepa Alarcón Consultores, cuenta que en una empresa sólo después de haberse realizado un sinnúmero de tareas, como crear el concepto de producto, definir una estrategia de segmentación, tener clara la estrategia de diferenciación y el funcionamiento de la marca, pueden empezar a enfrentar decisiones de tipo tácticas. “El embalaje es una consecuencia de la estrategia de segmentación, ya que si voy a un estrato que compra por economía un producto barato, seguramente la inversión del packaging tendrá que ser baja”, comenta Cánepa. El profesional explica que esta situación ocurre porque el segmento no va a querer gastar más en cosas “que a su opinión son superfluas”. El packaging tiene que ser visto desde la necesidad del cliente, desde la óptica de uso del producto, y eso es una crítica a muchos fabricantes, que no tienen un enfoque definido a la hora de diseñar un determinado empaque. “Como ocurre con el em38 REVISTALOGISTEC

paque del jabón; la idea es hacerlo práctico, ya que está pensado que uno está en el baño cuando lo abre y ahí no se tienen ni tijeras ni cuchillos”, comenta el profesional. En este caso, el plástico es funcional para el jabón, pues lo mantiene en perfectas condiciones, pero no es necesariamente práctico para el consumidor. Cuando uno compra un producto, lo que adquiere en general es un objeto ampliado; no sólo lo funcional, sensorial o simbólico, sino que adquiere un artículo completo. “Un ramo de flores sin papel celofán, no es lo mismo que un ramo sin adorno, no tiene el mismo valor percibido”, dice el ingeniero. Un valor importante del packaging es que entrega una experiencia distinta frente a determinados productos. El empaque vale y cuenta en la medida de lo simbólico que sea, “cuando a las mujeres se les regala en anillo de compromiso, lo importante no

será sólo la argolla y en lo que está envuelto, sino el recuerdo que quedará en la mente de la novia”, señala Cánepa. El packaging cumple, además de la labor de ser un comunicador, un valor agregado al producto. “Cuando uno va a comprar una cartera a Gucci, se la entregan en una caja especialmente confeccionada para ella, no en cualquier bolsa, y al final uno está pagando por ese servicio y lo que representa para esa persona la marca, tanto a nivel funcional, sensorial y simbólico”, explica el profesional. Para concluir, Cánepa piensa que mientras más pasa el tiempo, el packaging va tomando mayor importancia entre los empresarios, ya que, en su opinión, si antes para poder tomar una bebida en botella necesitábamos de un destapador para abrirla, ahora sólo levantamos el tab de la lata, incluso dentro del auto, sin inconvenientes.

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LA CIENCIA DE LA EXPORTACIÓN DEL VINO:

COMO OPERAR Y NO DAÑAR LA IMAGEN DE LA VIÑA SEGÚN UN ESTUDIO REALIZADO POR VINEXPO Y LA CONSULTORA BRITÁNICA IWSR, el consumo y la producción mundial de vinos crecerá sobre el 6% en el periodo 20042008. En esta evaluación, Chile aparece como el mayor exportador de vinos del mundo, con el más alto porcentaje de su producción destinada al exterior (59%), que durante el 2007 alcanzó los 608 millones de litros y superó los 1.200 millones de dólares. Por esta razón, es fundamental para las viñas nacionales contar con Operadores Logísticos de calidad a la hora de exportar, que les aseguren entregar a los clientes su producto en perfectas condiciones.

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os positivos resultados en 2007 para la industria vitivinícola chilena, en términos de exportaciones, están dados casi exclusivamente por el crecimiento en los volúmenes exportados.

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Es importante notar que, anualmente, Chile exporta aproximadamente 350 millones de litros de vino embotellado, comparado con 230 millones de litros de vino a granel, pero en valor las exportaciones de producto

embotellado son casi 9 veces superiores a las de granel y constituyen un 86% del total exportado. En el mercado vitivinícola internacional, Giorgio Gori y JF Hillebrand son los grandes Operadores Logísticos espeE D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


EXPORTACION DE VINOS

cializados en el manejo del vino, líderes a nivel mundial. Ambas empresas manejan más del 80% de los envíos que se exportan de Chile a distinta partes del mundo, cifras que aseguran a los productores un manejo logístico íntegro para un producto tan frágil y vulnerable como es el vino. Manejar toda la información de la cadena de abastecimiento para poder despachar la cantidad y calidad del producto, en el lugar y momento correcto, es la premisa general para estas compañías.

El tiempo que demora la viña en preparar la carga de exportación, desde que llega la orden de compra, es de 3 a 4 semanas (lifts times), siendo ideal que no transcurra más de una semana entre que la carga esté lista y el zarpe. Cuando llega la orden de embarque, en Gori solicitan una reserva a la naviera escogida, ya que la mayoría de las exportaciones, alrededor de un 99%, se despachan en contenedores por vía marítima. Mientras la

ello puede contratar un Operador Logístico local o utilizar sus propias redes de distribución. En Chile, el 80% de las exportaciones son FOB (Free On Board), donde el importador es el responsable de dejar el container en la nave y el Operador Logístico solamente realiza el flete marítimo y luego terrestre. Pero también es usado que el OP traslade el contenedor hasta la viña para efectuar la carga y luego transportarla desde el puerto hasta el destino final.

Cuando llega la orden de embarque, en Gori solicitan una reserva a la naviera escogida, ya que la mayoría de las exportaciones, alrededor de un 99%, se despachan en contenedores por vía marítima. Mientras la viña está comprando las etiquetas, preparando los insumos, embotellando el vino y empacando, el freight forwarders alista la reserva en la nave. El proceso de exportación de vino embotellado es la especialidad de Gori, empresa dedicada al transporte de este producto hace más de 60 años en el mundo. Su labor comienza con la emisión de la orden de compra, que genera el importador o distribuidor en el mercado de destino. A partir de este momento, la viña planifica la compra de los insumos principales, tales como: etiquetas, botellas, corchos, cápsulas, pallet y cajas, productos estándar que las viñas pueden mantener en stock. Sin embargo, la etiqueta del producto también es fabricada contra pedido, es decir, con la orden de compra del cliente, la viña hace una orden a la imprenta por una determinada etiqueta, ya que cada una de ellas es específica para cada mercado. Luego que se han reunido todos los insumos y cuando el vino está en las cubas, viene el proceso de embotellación y empaque, donde se ubican los pallets de vino con número de set, número standard de cajas y botellas por caja. Mientras tanto, el OP recibe la orden de compra y de embarque. Posteriormente, la viña debe entregar una fecha aproximada de entrega del producto, para coordinar cuándo será realizado el embarque.

viña está comprando las etiquetas, preparando los insumos, embotellando el vino y empacando, el freight forwarders alista la reserva en la nave. Cuando la carga está lista, comienza el cargue en la bodega o en un centro de consolidación y luego se envía el container a puerto, mantiéndose ahí hasta la fecha exacta del zarpe, que son 1 ó 2 días después del cierre. Los tiempos de tránsito dependerán del destino. Los principales mercados son Europa, con un tiempo de 4 semanas de traslado; Norteamérica, alrededor de 3 semanas; Asia, 5 semanas aproximadamente y Latinoamérica, en 15 días promedio. Al llegar la nave al puerto destino, se notifica al destinatario o consignatario para que éste retire el contenedor -con plazo de 1 semana, sino se expone a posibles multas- . Por ello la importancia de manejar bien los tiempos y trabajar con transportistas eficientes, que realicen correctamente la logística y así ahorrar costos. Una vez que el contenedor es retirado, finaliza la tarea internacional de Gori. De ahí en adelante, el importador distribuye las cajas o pallets a sus distintos puntos de ventas, y para

En caso que se opte por transportar en carga consolidada (varias viñas en un mismo contenedor) el Operador tiene como labor anexar los puertos y consolidar, dirigiendo al embarque. CUIDADOS ESPECIALES Según Fernando Herrera, General Manager de Gori, hoy en día las viñas invierten grandes cantidades en marketing, bodegas y packaging, pero muchas veces por descuido o desconocimiento no se preocupan totalmente del tema de logístico y en ocasiones, por ahorrar 100 ó 150 dólares, prefieren contratar servicios marítimos con muchos trasbordos y a la vez poco seguros. “Por ejemplo, el barco puede llegar a un puerto y tiene que esperar allí la conexión con otra nave, debiendo esperar hasta 3 días para volver a embarcar, tiempo en el cual el producto está sufriendo indirectamente un daño por los excesos de cambios de temperatura”, señala. Asimismo, Ignacio Espinoza, Operations Manager de Giorgio Gori, añade que ante la calidad de producto vivo del vino, “las viñas no deben ahorrar innecesariamente, puesto que por pocos dólares pueden dañar REVISTALOGISTEC 41


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EN LA MIRA

la imagen de la compañía, ya que si el vino llega en mala calidad al punto de venta, la culpa no la tendrá el importador, ni el supermercado, sino que el responsable de ello es la marca”. Cabe señalar que, ante posibles daños, cuando ocurren quiebres de stocks las viñas demoran hasta 3 semanas en producir, a lo hay que sumar el tiempo de travesía marítima, por lo tanto pueden pasar hasta 6 semanas para reponer la carga. Entonces, al hablar de logística vitivinícola éstas deben tener presente todos los inconvenientes que les puede genera tomar una mala decisión, como por ejemplo arriesgar que la carga llegue en mal estado, al no escoger el contenedor correcto. “Gori es un operador logístico especializado en viñas y tiene todas las herramientas de servicio para tomar

las botellas y entregarlas al consumidor final en las mismas condiciones en que fue embotellado el vino. Por lo tanto, podemos garantizar que las condiciones de los atributos de éste son los mismos que estaban cuando el vino se embotelló y eso tiene cierto costo. Si quieres, pagas la mínima tarifa posible, pero no se puede garantizar que los atributos se mantengan durante toda la cadena logística y ésa es nuestra responsabilidad”, concluye Espinoza. EL CASO VIÑA LA ROSA Ubicada en la VI Región, Viña La Rosa dirige gran parte de su mercado a la exportación, principalmente a Inglaterra. La mayoría de sus envíos son FOB y para la preparación de los pedidos, la empresa contacta al freight forwarders escogido, al mismo tiempo que coordina la compra de insumos y la producción del

vino requerido, siempre velando por cumplir con la fecha estimada de entrega. Sus exportaciones son a contra pedido, es decir no manejan un stock determinado y por esta razón tienen especial cuidado en determinar fechas precisas para disponer de los insumos y de la producción de vino requerida y así no fallar en los tiempos. De acuerdo a estos factores de compromiso, en el área de producción determinan una fecha de disponibilidad la cual es comunicada a la naviera escogida, para determinar el momento de embarque. Fernando Córdova, Jefe de Logística de Viña La Rosa, señala que para el mercado externo elaboran un programa de embarque que a la vez se transforma en un programa de producción, lo que permite establecer la mejor fecha para realizar la exportación. “La idea es embarcar cuando el cliente lo necesita y no cuando la compañía lo puede hacer. Todo está orientado a cumplir a cabalidad con los requerimientos que exigen”, señala. Sin embargo, su mercado interno funciona distinto puesto que, en palabras de Córdova, “es más dinámico y ágil, porque la cartera de productos está preestablecida, en cuanto a marca y vino específico. Entonces, se elabora una cantidad mínima de stock de cada uno de los productos y contra éste, la Viña es capaz de cubrir los requerimientos del mercado nacional en forma diaria”. Las bodegas de La Rosa están ubicadas en Peumo, donde se encuentra el área de elaboración, planta de embotellación, bodega de productos de guarda y de productos terminados. En esta última, guardan el stock del mercado nacional y los pedidos de exportación que se van produciendo conforme avanzan los días, situación que desde el punto de vista de las exportaciones es una ventaja com-

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petitiva, porque las grandes navieras trabajan con depósitos de contenedores en los puertos, por lo tanto en cuanto a distancia no es necesario recorrer una largo trayecto para recoger los contenedores. Su logística de distribución y de abastecimiento está orientada a dar cumplimiento a la fecha requerida por los clientes y esa responsabilidad se trasfiere a las agencias y navieras, al margen de quien cancele el flete. Por lo tanto, para Viña La Rosa es mucho más importante satisfacer las necesidades, relegando a segundo plano que las ventas sean de origen FOB, porque para ellos lo relevante es “lo que el cliente necesita”. A nivel de transporte trabajan con Hellmann Worldwide Logistics, a quienes demandan sus requerimientos tanto para el mercado local, como para el externo. El trabajo que realizan con Hellmann comienza cuando los contenedores con los vinos de La Rosa llegan full al puerto de Valparaíso, desde donde parte el embarque hacia el cliente final. La Gerente de Operaciones de Hellmann, Carolina Cortés, cuenta que, por ejemplo, si la carga tiene como destino Noruega, “se envía una planilla a nuestra oficina allá, con toda la información necesaria: número de orden, BL, nombre de la viña, entre otros, todo eso en un archivo con el que ellos ya saben en qué orden uno va a bookear las cargas y cuales han salido. La orden tiene que ser lo más detallada posible, incluso precisar cuánto pesa cada pallet”. En cuanto a medidas de seguridad, en Hellmann procuran que la carga siempre vaya bajo cubierta, esto porque los cambios de temperatura en altamar pueden dañar la conservación del vino, mientras que en la parte baja del buque se mantiene a 44 REVISTALOGISTEC

temperatura ambiente. Asimismo, siempre cuentan con personal en el puerto, quienes se encargan de tomar fotos durante la consolidación de la carga; poseen con un sistema que les permite ser los “ojos del cliente” para que, en definitiva, en cada paso del proceso tengan respaldo fotográfico y así, en caso que el cliente les pida un reporte, estén en condiciones de darlo de inmediato.

Cuando finalmente la carga llega al cliente, vía mail recibe una “confirmación de arribo” y ante cualquier anomalía “nos avisa a nosotros para informarle del problema al exportador, porque es importante que ambos manejen la misma información a través nuestro y así todo el procedimiento esté claro, en caso de cualquier inconformidad con el servicio”, finaliza Cortés.

BARRICAS DESDE EL EXTERIOR Este es el cuarto año consecutivo que Coexco Chile realiza la logística de los embarques internacionales para la Viña Concha y Toro. Cada año, la Viña planifica el proyecto de barricas y maderas alternativas e insumos (duelas, chips y polvos). Según Elizabeth Sheward, Ejecutiva de Negocios Corporativos de Coexco, hay varios factores fundamentales para la realización exitosa de este tipo de negocios: la experiencia en el manejo de embarques que requieren un tratamiento especial, contar con la capacidad técnica, personal idóneo (en origen y destino) y, finalmente, una muy buena coordinación, que se logra principalmente mediante el trabajo en equipo.

Asimismo, hay varios puntos importantes que deben ser cumplidos, como por ejemplo, el cubicaje para el aprovechamiento de los espacios físicos en los contenedores, el cumplimiento de las fechas comprometidas para la entrega de los insumos y la invariabilidad de tarifas por el periodo del proyecto.

“En Coexco Chile contamos con una importante red de Agentes a nivel mundial. Para el manejo del proyecto de barricas, tenemos el apoyo de nuestros Agentes de Francia y Estados Unidos, quienes cumplen un importante rol, ya que deben, en conjunto con nuestro personal de trabajo en Chile, conseguir los equipos necesarios, obtener disponibilidad de espacio en las naves más próximas de acuerdo a las fechas en que se requiere la carga en Chile y estar en constante comunicación con todas las tonelerías”, comenta Sheward. En resumen, la ejecutiva concluye en que para este tipo de cargas “la logística tiene un rol preponderante, tomar la decisión correcta en la elección del embarcador es sin duda crucial para concluir el proyecto de manera óptima”.

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EQUIPOS Y RACKS

“Expertos Recomiendan” es una nueva sección de Revista Logistec, que nace para entregar soluciones prácticas para el diseño, modernización, optimización e implementación de Centros de Distribución. En cada edición, aconsejaremos junto a empresas expertas en el tema, qué rack y qué grúas poseen el mejor desempeño para el manejo específico de distintos productos. Esta vez, comenzaremos con la vitivinícola. En el caso de los racks que se deben ocupar para la industria del vino, primero se debe definir el nivel de producción de la viña, ya que de esto dependerán los procesos logísticos. Los racks generalmente son instalaciones selectivas con altas exigencias en el acabado, ya que muchas de estas instalaciones son visitadas por sus clientes y los procesos son muy húmedos lo que exige productos realizados a la medida del mercado, aplicando mayor cantidad de micras de pintura, zincando algunos componentes y otros realizándolos en zincalum.

AREMSA Para las bodegas de las primeras etapas de embotellamiento, poseen estanterías del tipo super-vic donde se alojan desde las diferentes matrices para el proceso de embotellado hasta los repuestos y accesorios de la maquinaria utilizada, que en su mayoría son de última tecnología, automatizadas completamente. Luego, para las bodegas de corcho, donde el producto es principalmente volumen, utilizaN el producto denominado RV-500, que es una estantería que soporta hasta 800 kg. por nivel de carga y para el resto de los procesos utilizan el producto RV-772, que soporta en promedio 2500 kg por nivel de carga. Aquí se alojan las etiquetas y cajas. Para la etapa final en fabrica, que es la preparación de pedidos, usan la estantería RV-190, que soporta en promedio 3500 kg por nivel de carga.

MECALUX Esta estantería corresponde a racks selectivo, usado para almacenes con gran variedad de referencias (SKU), con acceso directo a cada pallets almacenado, fácil control de stocks, y capacidad para almacenar pallet de gran peso o tamaño. Por lo general, la industria del vino ocupa Racks selectivos y racks penetrables de alta densidad (Push Back).

MINDUGAR Desde hace un par de años Mindugar está demostrando utilidades de sus productos a las distintas viñas de la zona central; de la V a la VII región, desarrollado proyectois importantes para Viñas del sector del Valle del Rapel, Casablanca, Colchagua, Cachapoal, Curicó, Maule, etc. Las estantería mas consumidas por el sector son: Rack selectivo (35%), Angulo rasurado (27&), Rack Drive in (25%), Altillo (5%), Mini Rack y otros (4% respectivamente).

SPLIT SHEET CALIBRE 0.66 (ADITAMENTOS) HOJAS DESLIZANTES Sistema para el movimiento, transporte y almacenamiento de carga. El Slip Sheet reemplaza el uso del pallet tradicional de madera. Fabricado con papel Kraft, es un producto extremadamente liviano y resistente que puede soportar toneladas de carga, substituyendo fácilmente las tarimas convencionales. Este calibre de slip sheet en fibra sólida es la más resistente en su tipo, permite cargas de hasta 2000 kg y trabaja muy bien en condiciones de frío.

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EQUIPOS Y RACKS

En cuanto a las grúas que se ocupan dentro de las bodegas de vino, éstas son en su mayoría eléctricas, para no contaminar el aire y que además ayuden a mantener la climatización controlada para una perfecta conservación del producto. La idea de estas grúas es optimizar los tiempos de trabajo y cumplir las funciones de carga y despacho de la mercadería con la mayor precisión posible, considerando que la mayoría de las viñas producen a pedido y no manejan un stock determinado.

JANSSEN NUEVA MARCA TCM, PROCEDENCIA JAPONESA, MODELO FCB20-7, MÁSTIL TRIPLE Cap.de carga de 2.000 kg. a un centro de carga de 600 mm Altura máxima de las horquillas: 4.800 mm - Altura con mástil replegado : 2.110 mm Altura levante libre: 890 mm - Angulación (adelante /atrás): 5 º / 8 º, respectivamente Dimensiones de la grúa: 2.085 x 1.060 x 2.235 mm (largo sin uñas x ancho x alto) Dimensiones horquilla: 1.220 x 122 x 40 mm (largo x ancho x alto).

TOYOTA

Visibilidad delantera mejorada, Nueva configuración del canal de lluvia Rueda de manejo de diámetro bajo, Nueva ubicación del display Altura reducida del panel de instrumentos, Localización optimizada del inclinador de la viga Respaldo de carga inclinado más bajo distancia de desplazamiento de 150 mm. Baja altura de entrada, Amplia área para pies y Mecanismo de inclinación

TATTERSALL

Este es un equipo a combustión que cumple las funciones de carga y despacho de la mercadería, optimiza el tiempo

MAQDEPOT Grúas Eléctricas Bassler desde 1,6 a 2 ton, con mástiles que levantan hasta los 6 metros, con 3 y 4 ruedas, lo que les permite trabajar en pasillos angostos. En cuanto a grúas gas, destacan la marca JAC, grúas simples de gran robustez, con pocos componentes electrónicos lo que hace que puedan trabajar sin problemas en condiciones de gran polución, equipos a los que perfectamente se les puede instalar volcadores o rotadores de bins.

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ALMACENAMIENTO

Cavas Submarinas

El Encuentro del Vino con el Fondo del Mar UNA NOVEDOSA MODALIDAD PARA REALIZAR EL AÑEJAMIENTO de los vinos a incorporado la Viña Casanueva, la cual se ha convertido en una ventaja competitiva de los productos de esta empresa en comparación con la producción del mercado mundial. Los tesoros escondidos en el mar que permitían soñar con el descubrimiento de monedas de oro, son sustituidos hoy por el gran tesoro que Baco a depositado en el Océano Pacifico gobernado por Neptuno. nos por un período entre 3 a 6 meses a 8 grados de temperatura, lo cual sumado a la refracción de la luz solar, la presión, corriente marítima y otros factores naturales, se consigue otorgar rasgos únicos que no se obtienen con el proceso de guarda común. Por ejemplo, en la cepa Pinot-Carmenere se acentúan ciertas notas en el Pinot y en el caso del Chardonnay se siente más mineral, explica el gerente General de la viña.

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a singularidad del proceso de guarda de Vinos desarrollado por la Viña Casanueva, es que éste se realiza a 15 metros de profundidad del fondo submarino de las costas de la zona centro norte de Chile, Este novedoso proyecto fue creado por el Gerente General de la Viña, Patricio Casanueva, quien materializó su idea en el año 2005 y logró otorgar un rasgo distintivos a la gama de varietales que se producen en el Valle de Itata, Octava Región.

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La gran motivación que impulsó a Casanueva a llevar a cabo este propósito fue su preocupación personal frente a la escasez energética y a la contaminación ambiental, dos factores que se potencian favorablemente en esta ingeniosa manera de añejar el vino en cavas submarinas, ya que al utilizar un recurso natural no explotado en esta materia, se consigue un elemento autóctono y renovable con el cual se consolida la eficiencia y optimización de la energía. Este nuevo sistema permite almacenar los vi-

Estas peculiaridades potencian el principal objetivo de Casanueva, “crear una marca con un gran potencial de comunicación, alto impacto, y que se diferenciará rápidamente en el mundo frente a la amplia gama de productores mundiales de vino”, comenta. Por esta razón, también desarrollaron un packaging distintivo con la finalidad de atraer al público. Sus etiquetas poseen un barniz para impedir el deterioro acelerado y en ellas informan que el proceso de envejecimiento o guarda se realiza bajo el mar. Además, frente a este método de almacenaje la compañía tuvo la necesidad de elaborar un tapón o corcho que posee la capacidad de resistir la presión que se produce a 15 E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


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ALMACENAMIENTO

metros de profundidad y que impide el paso de agua a las botellas, cuando estas se encuentran guardadas en el Océano Pacifico. DE LA TIERRA AL MAR Para realizar el proceso de guarda en el mar, la Viña Casanueva buscó zonas especiales donde instalar las cavas, para evitar robos o tener problemas de pérdidas de productos debido a los problemas que se generan con las marejadas. Bajo estas condiciones lograron identificar cinco lugares que se convirtieron en sus centros de almacenaje que están ubicados en las costas chilenas desde Iquique a Concepción. Respecto a la operación logística, ésta consiste en extraer la fruta y hacer el vino, que luego se almacena en barriles de robles o americanos, dependiendo de las características que se deseen conseguir en el producto final. Posteriormente, se realiza el proceso de embotellar para que luego se carguen y se trasladen los contenedores, que poseen una capacidad hasta de 500 botellas ordenadas de forma horizontal, hacia las cavas submarinas.

yecto a instituciones como CORFO e Innova Bío Bío. Cuando las cavas submarinas han cumplido su función y el vino ha alcanzado el proceso de envejecimiento en la inmersión, los contenedores deben ser retirados del mar y almacenados en una bodega. Posteriormente, las botellas deben limpiarse para que puedan ser etiquetadas en forma correcta para la exportación. Respecto a las opciones de arriendo o compra de estos espacios submarinos, Casanueva señala que al existir concesiones marítimas, éstas son entregadas a distintas empresas y sobre ellas la viña se sitúa. Asimismo, cabe señalar que la creación de estas cavas se no afecta la flora ni la fauna marina, ya que utilizan un pequeño espacio submarino. Incluso, el Gerente General de la viña manifiesta que el impacto ambiental es demasiado bajo en comparación con el impacto que se produce al almacenar los vinos en un frigorífico que está conectado a electricidad, la cual es generada por centrales termoeléctricas.

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UN BAÑO EN CHARDONNAY En Zapallar se ha formado la opción de realizar un circuito turístico llamado “Ruta Cavas Submarinas”, en las cuales las personas pueden realizar una expedición para visitar esta especial forma de almacenaje y degustar los vinos que recolectaron durante el descubrimiento de un tesoro ya que las botellas son guardadas en cofres que se asimilan a los que usaban los piratas y las personas. Además, en el mismo lugar se ubican los restaurantes que ofrecen cata de las cepas producidas por la compañía. Para esto, Casanueva tiene una alianza con operador de buceo, que realiza las clases con profesores certificados, para otorgar un buen nivel de seguridad y las personas puedan disfrutar tranquilamente de esta excursión. Un total de 300 personas han experimentado este viaje misterioso y excéntrico al fondo del mar en las costas de Zapallar y Concepción donde “la gente lo pasa muy bien, porque el cuento es entretenido, ya que la gente puede bucear para buscar y rescatar el tesoro, su vino. Esta idea ha enamorado a nuestros visitantes quienes no pueden olvidar la viña”, comenta Casanueva.

“Los contenedores de madera llegan al mar en un bote y son bajados a las cavas por medio de cuerdas, pero también hay botellas que se almacenan en bolsas. Sin embargo, nuestra empresa está pensando en generar una mejor estrategia para sumergir las cavas por medio de grúas o con un sistema de muelle, con la finalidad de hacer eficiente éste proceso”, comenta Casanueva. No obstante, el empresario piensa que para aplicar estos sistemas es necesario que éstos no causen impacto ambiental ni destruyan el paisaje, por ello la opción de la introducción al mar de una grúa de grandes dimensiones sólo es viable si realiza la operación y luego se retira del lugar. Para logar, este objetivo, la Viña está solicitando la aprobación de este pro-

ducirse en nuevos mercados tales como: Alemania y Vietnam. Esto es necesario, ya que Patricio Casanueva pretende aumentar sus ventas a 24 mil cajas, superando la suma lograda el año pasado, que asciende a 11 mil.

El vino “Cavas Submarinas” es exportado a Corea, China, USA, España, Italia, Canadá, Brasil, y durante este año la empresa piensa intro-

La proyección futura de este empresario es escoger uno de los lugares donde mantiene sus cavas submarinas y reforzar este concepto con la construcción de un hotel Boutique. “Mi idea es que las señoras se puedan dar un baño de Chardonnay y además se puedan hospedar ahí, para que puedan ver cómo funciona el tema de las cavas”, explica Casanueva, quien está en conversaciones para encontrar los inversionistas que le ayuden con este proyecto. E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


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APL LOGISTICS

SIGUE SUMANDO CLIENTES DE EXCELENCIA LABORATORIOS DAVIS Y TIENDAS PARIS, se unieron a la lista de clientes de APL Logistics que, junto a su nuevo Centro de Distribución, forman parte de las novedades de la empresa en este año.

NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE APL

presa logística, ordenando la curvatura de ropa que la compañía de retail traía desde Asia. Si bien partieron con la prueba de un sólo container, en el presente logran operar hasta seis diariamente, abarcando todo lo que es etiquetado y embolsado, entre otros. El proceso de integración y fidelización continuó con el área de muebles de Paris, asignándoles más 16 mil m2 in house, en Bodegas San Francisco. Allí manejan la importación, distribución, etiquetado y picking de mueblería, productos que posteriormente se envían al Centro de Distribución de la Multitienda, hasta el cliente final. 15 mil m2 de superficie de almacenamiento 14 metros de altura, 10 mil SKU, 50 cámaras de seguridad Detectores de humo 100% laser, Techumbre con capas térmicas Pilares de concreto, Paredes RF 100, resistentes a 100 minutos de incendio, Pisos blindados para tránsito de grúas US$ 18 millones de inversión total

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urante el 2007, el área de negocios de APL Logistics partió con una fuerte campaña de captación de clientes para el nuevo Centro de Distribución, entregado en enero de este año, con el fin de ocupar los 15 mil m2 de bodegas disponibles. Para ello, pensaron en incluir en éste tanto a clientes antiguos como a futuras alianzas. Bajo este esquema, buscaron en el mercado posibles asociaciones con empresas de consumo masivo, retail y del área automotriz, finiquitando finalmente con Laboratorios Davis, fabricantes

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de productos de belleza y aseo personal. El proceso de levantamiento de ingeniería duró hasta junio del año pasado e iniciaron en el mes septiembre la etapa de implementación, que duró hasta marzo de 2008, cuando se despachó la primera caja. En total, para éste cliente disponen actualmente de 5 mil m2 en el nuevo Centro, cuyo servicio incluye el proceso de almacenaje y distribución a todo Chile, además del manejo de su inventario, 100% realizado por APL. Su alianza con tiendas Paris, comienza en agosto del año pasado, desde el área de valor agregado de la em-

A modo de ejemplo, si hoy un comprador escoge algún mueble desde un catálogo de la tienda, éste será despachado directamente desde APL. Es decir, en la actualidad gran parte del negocio de mueblería de Paris lo maneja íntegramente APL, con un excelente nivel de servicio, el que es medido y aprobado para ellos por sus mismos clientes. Una de las aspiraciones de APL Logistics es operar en la proximidad en el comercio exterior de tiendas Paris, participando en el manejo de su carga y consolidación en oriente, esperando incluir en este proyecto a su área naviera, otro de los servicios de esta empresa, consolidada en Chile como uno de los principales Operadores Logísticos del mercado, con clientes de amplia trayectoria y excelencia como lo son Wella, P&G, 3M y últimamente Davis y Paris. E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


PUNTO APL LOGISTICS DE VISTA 覺 PUNTO DE VISTA

Cerro San Luis 9.971 bodega 21 Quilicura - Santiago Tel.: (562) 8276000 - Fax.: 8276010 comercial@mecalux.cl www.mecalux.com

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PRODATA SERVICIOS S.A. LÍDERES EN BACKOFFICE, ADMINISTRACIÓN, TI Y FINANZAS EMPRESA CON 14 AÑOS EN EL MERCADO NACIONAL, tiempo que se ha posicionado como líder en consultoría y outsorcing; en administración, contabilidad, finanzas y control de gestión. Prodata se caracteriza por trabajar con importantes compañías de todo rubro, especializándose en medianas y grandes empresas.

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rodata es una empresa fundada en 1994, que se inició como una compañía desarrolladora de software de apoyo a la gestión como ERP, sistemas de cobranza, sistemas de control de gestión, entre otro. En base a las solicitudes y requerimientos de apoyo que recibían de sus clientes, vieron la necesidad de expandirse hacia el outsourcing y consultoría de administración y finanzas. A partir de ahí han ido creciendo con sus clientes, integrando en sus solucione, tec54 REVISTALOGISTEC

nología de punta, una metodología de trabajo probada y un equipo de profesionales con vasta experiencia en proyectos de gestión. A lo largo de estos años, importantes empresas pertenecientes a diversas industrias de consumo masivo, educación, pesca, viñas, agroindustria, inmobiliario y retail, han depositado su confianza en Prodata, “confianza que ha perdurado y crecido con el tiempo”, cuenta Ximena Sainz, Gerente General de Prodata Servicios.

Actualmente, sus servicios se enmarcan en los siguientes ámbitos: Outsourcing de Administración y Finanzas. Consultoría Financiera, Control de gestión, Contable-tributaria, R.R.H.H y Consultoría TI. Servicios TI (Datacenter). SUS FORTALEZAS Prodata Servicios posee un equipo de profesionales con trayectoria en diversas industrias y probado criterio en gestión administrativa, financiera E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


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PUBLIRREPORTAJE

y TI. “Son precisamente esas capacidades las que permiten a nuestros profesionales entender el negocio de nuestros clientes, captar sus expectativas y ayudarles a resolver sus problemáticas de gestión”, explica la ejecutiva.

mercados y locales propios. Con el objetivo de reestructurar su área de administración, finanzas y sistemas, a fines de 2004 contrató los servicios de Prodata. La solución integró por una parte outsourcing, administración y finanzas y por otra consultoría

no proceso de internacionalización. Las soluciones entregadas fueron relacionadas con la dirección de administración y finanzas, complementadas con el diseño e implementación de sistema de costeo, sistema para el control de nivel de servicios en el

Los servicios especializados de Prodata permiten alcanzar mayor eficiencia administrativa, reducir y controlar costos y existencias, lograr mayor control y transparencia en la gestión y acceder a información de calidad para monitorear el negocio y apoyar la toma de decisiones. Su aprendizaje se plasma en metodologías de trabajo que han demostrado una alta efectividad y capacidad real de agregar valor a las funciones administrativas y financieras. Los servicios especializados de Prodata permiten alcanzar mayor eficiencia administrativa, reducir y controlar costos y existencias, lograr mayor control y transparencia en la gestión y acceder a información de calidad para monitorear el negocio y apoyar la toma de decisiones. Los planes de crecimiento que tiene la empresa son desarrollar el segmento de la mediana empresa, que habitualmente experimenta un crecimiento acelerado de sus negocios y, por tanto, enfrenta una mayor complejidad en la gestión de sus procesos administrativos, elemento que constituye una importante restricción para escalar su operación y crecer ordenada y controladamente. CASOS EXITOSOS A través de su trayectoria, Prodata ha tenido resultados exitosos con varias empresas, como es el caso de SILFA, dedicada a la importación y comercialización de juguetes, juegos y artículos infantiles, con las marcas Infanti, Chicco, Lego, Century, entre otras. Esta compañía, de reconocida trayectoria en el mercado nacional, ha experimentado un crecimiento sostenido de sus operaciones comercializando sus productos en todo Chile a través grandes tiendas, super56 REVISTALOGISTEC

en el diseño e implementación de un modelo presupuestario y un sistema de control de gestión. Luego de dos años de trabajo en conjunto los beneficios para SILFA fueron: Disponibilidad de información mensual de gestión. Ventas, costos y márgenes por producto, por cliente, por marca, por tienda. Generación automática de proyecciones de flujo de caja. Reducción de costos fijos. Control y mejora de la gestión de los gastos de comercialización. Optimización de la función de planificación de compras. Estabilización operacional e integración de los sistemas informáticos. Reordenamiento administrativo y optimización de controles internos. Otro caso de éxito fue con Calzados Guante, empresa dedicada a la manufactura, importaciones y exportaciones de zapato masculino. Actualmente, la empresa vende sus productos a través de grandes tiendas y de una red de puntos de venta propios con cobertura nacional. Además, la compañía en la última década ha logrado presencia internacional, abriendo tiendas propias en Argentina y Perú y comercializando vía distribuidores y tiendas de terceros en otros países latinoamericanos. El año 2004 Guante se acercó a Prodata, con el objetivo de disponer de una backoffice administrativa-financiera, acorde a una empresa en ple-

despacho y sistema para la determinación de mix y stock óptimo de productos en tienda y del nivel de servicio asociado. Luego de un año y medio de trabajo en conjunto, los beneficios para Calzados Guante, fueron: Control y gestión de costos reales de productos e importante disminución de las mermas de materias primas e insumos. Optimización del sistema de determinación de colecciones rentables y de precios y márgenes, al lograr un modelo de costeo y margen por producto. Control de los niveles de servicios y gestión de medidas correctivas en la operación diaria. Optimización de la carga tributaria. Integración de sistemas operacionales. Cada uno de estos logros se basa en la cercanía que mantiene Prodata con sus clientes y la entrega de soluciones efectivas y personalizadas.

“De esta forma, nuestro foco es convertirnos en Socio Estratégico de nuestros clientes, estableciendo relaciones de largo plazo basadas en la confianza y la cooperación mutua”, explica Sainz. E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


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Rodolfo Valenzuela Rodrigo Serrano Alejandro Gorayeb

Vamos a Exportar:

Cómo es su Logística? ME PARECIÓ MUY INTERESANTE ESCRIBIR SOBRE ESTE TEMA porque, hoy por hoy, son muchas las empresas que están participando del comercio internacional y por supuesto resulta atractivo tener una logística de exportación que garantice llegar con los productos a nuestros clientes en el extranjero. Partamos. (Parte 1)

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xiste una metodología para análisis de la cadena de Distribución Física Internacional (Centro de Comercio Internacional UNCTAD/GATT). En ésta, se propone una técnica de costeo para el análisis de las cadenas de distribución que permita elegir la opción óptima. La base del tema parte porque el análisis y selección de la cadena de distribución internacional óptima, que maximiza la rentabilidad y la eficiencia del negocio exportador, se basa en la elaboración de matrices en las que se identifican: la carga a transportar, los modos de transporte, las rutas disponibles en cada porción geográfica y las actividades a realizar. A partir de esta identificación, que se obtiene mediante cotizaciones, debe establecerse el costo de cada uno de los componentes y decidir, al final, cuál se utilizará. El primer paso de la metodología consiste en establecer: Características de la carga, naturaleza de la carga y riesgos durante la movilización internacional (manipulación en terminales, almacenamiento, transporte, humedad, robo y saqueo, incendios, contaminación). CARACTERÍSTICAS DE LA CARGA Existen dos tipos principales de carga: general y a granel. Carga general: comprende una serie de productos que se transportan en cantidades más pequeñas que aquellas a granel. Dicha carga está compuesta por artículos individuales cuya preparación determina su tipo, a saber: suelta convencional (no unitarizada) y unitarizada. Suelta (no unitarizada): Este tipo de carga consiste en bienes sueltos o individuales, manipulados y embarcados como unidades separadas, fardos, paquetes, sacos, cajas, tambores, piezas atadas, etc. 58 REVISTALOGISTEC

Unitarizada: La carga unitarizada está compuesta por artículos individuales, tales como cajas, paquetes y otros elementos desunidos o carga suelta, agrupados en unidades como paletas y contenedores (unitarización), los que están listos para ser transportados. La preparación de la carga permite un manipuleo seguro y evita el saqueo, los daños y las pérdidas y la protege de la degradación térmica y biológica, el manejo brusco o la lluvia, el agua salada, etc., además, permite una manipulación más rápida y eficiente. Carga a granel: líquida o sólida: se almacena, por lo general, en tanques o silos y se desplazan por bandas transportadoras o ductos, respectivamente, ambos tipos de productos se movilizan por bombeo o succión, cucharones, cucharones de almeja y otros elementos mecánicos. Estos productos no requieren embalaje o unitarización. Las principales cargas a granel que se transportan en el mundo son: aceite, petróleo, minerales, cereales y fertilizantes. Las frutas y hortalizas son carga general y, por tanto, en adelante analizaremos la carga suelta y la carga unitarizada. NATURALEZA DE LA CARGA Carga perecedera: Un cierto número de productos, en especial los alimenticios, sufren una degradación normal en sus características físicas, químicas y microbiológicas como resultado del paso del tiempo y de las condiciones del medio ambiente. En la mayoría de los casos se requieren ciertos medios de preservación, como el control de la temperatura, para mantener sus características originales de sabor, gusto, olor, color, etc., de manera que se conserven en buenas condiciones durante la movilización entre el productor y E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı JU L I O


ANALISIS EN

el consumidor. Dentro de los productos perecederos se encuentran las frutas y las verduras, la carne y sus derivados, los pescados y los mariscos, los productos lácteos y las flores frescas, entre otros. Carga frágil: El transporte de productos frágiles requiere de un manejo especial. Dadas sus características, toda la operación debe realizarse con extremo cuidado, incluyendo el embalaje, el manipuleo (cargue y descargue) y el traslado propiamente dicho. Los tres puntos críticos en el transporte y distribución física de la carga frágil son: el carguío y la descarga, el movimiento en el vehículo de transporte y el almacenamiento y bodegaje. Carga peligrosa: Se le llama así a aquella carga compuesta por productos peligrosos, es decir, los que por sus características explosivas, combustibles, oxidantes, venenosas, radiactivas o corrosivas, pueden causar accidentes o daños a otros productos, al vehículo que los moviliza, a las personas o al medio ambiente. Carga de dimensiones y pesos especiales: Con frecuencia las cargas muy voluminosas o pesadas requieren un manejo especial. Estas características son importantes desde el punto de vista de las tarifas de fletes, en especial en el transporte marítimo, ya que cuando se trata de esta clase de carga, el flete agrega una sobretasa a la tarifa básica. El segundo paso consiste en determinar la preparación que requiere la carga para ser transportada, embalada, marcada y unitarizada. Las características del embalaje implican definir el tipo de embarque internacional a utilizar. En el mercado se establece el tipo de marcas (estándar, informativas y de manipuleo), así como símbolos pictóricos ISO y su características En la unitarización se evalúan las dos principales modalidades: paletización y contenedorización. La paletización se refiere a la agrupación de productos en sistemas de empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba). - La contenedorización consiste en la acomodación de los palets en el contenedor y su respectivo aseguramiento. Modos de transporte: Teniendo en cuenta el carácter biológico de las frutas y hortalizas, las que sufren una degradación normal en sus características químicas, físicas y microbiológicas, es necesario acondicionarlas de forma tal que se prolongue su vida útil. Por tanto, la elección de un transporte adecuado exige conocer tanto las características del producto como las operaciones de manejo al que será sometido. Se deben contemplar las diferentes opciones para la exportación de los productos hortofrutícolas, a partir de la identificación de las principales rutas de transporte ofrecidas hacia el mercado de destino, de la dis-

ponibilidad de cada uno de los medios de transporte (ferroviario, carretero, marítimo o multimodal) y del acceso a los terminales de carga (puertos, aeropuertos, terminales carreteros y estaciones ferroviarias). Es importante conocer las características de cada modo de transporte disponible, tales como el tipo de vagón, camión, avión o barco requerido para su desplazamiento, así como el tipo de contratación (transporte exclusivo, arrendado o compartido). Estimación del tiempo de tránsito: El tiempo total invertido para llevar a cabo la DFI de un embarque se denomina, usualmente, tiempo de tránsito. El análisis de la relación costo - tiempo se fundamenta en los tiempos totales involucrados en el tránsito, los cuales corresponden a la sumatoria de los tiempos parciales de todas las operaciones necesarias para lograr la movilización física, que se inicia en la etapa de post cosecha, continúa con el alistamiento de la carga (empaque y embalaje), manipuleo, transporte, etc., y finaliza cuando se coloca en las bodegas del comprador. Descripción de las matrices de costo y tiempo: El estudio de costos de la Distribución Física Internacional DFI, para un embarque específico a un mercado específico, detalla los componentes involucrados en el precio del producto en la bodega del comprador en el país de destino, a partir del Precio del Producto en la puerta de la bodega del vendedor en el país de origen. El estudio DFI se presenta en matrices que cruzan los modos de transporte (terrestre, aéreo, fluvial, marítimo), con los componentes del costo que se agrupan en porciones geográficas según; el país de origen, el tránsito internacional, el país importador.Esta agrupación permite identificar el modo de transporte óptimo en cada porción geográfica, porque se presenta siguiendo la secuencia en la que ocurren las actividades con su respectivo costo y duración. Elección de la cadena de DFI: El empresario exportador usualmente ha tomado sus decisiones basado, principalmente, en los costos del producto y de su transporte y de acuerdo con los servicios disponibles en su país, pero otros costos de la cadena de distribución se omiten o se toman sólo como marginales. Por tanto, la elección final debe considerar otros parámetros, tales como: el contrato de compra – venta internacional, el factor de estiba de la carga y la relación peso/ volumen por modo de transporte, los servicios de transporte disponibles en los países involucrados y el análisis comparativo de costo y tiempo.

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Rodolfo Valenzuela Rodrigo Serrano Alejandro Gorayeb

Bolsas de Transporte

Una Buena idea que nos Hace Falta

EN UN MOMENTO HISTÓRICO en que el precio del Petróleo Diesel se equipara (y probablemente superará) al de la Gasolina, el utilizar el ingenio y la tecnología disponible para rentabilizar el negocio del Transporte sin aumentar los precios, es una necesidad del País completo, siendo Las Bolsas de Transporte, una de las iniciativas más interesantes.

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xiste en países, como Brasil, Argentina, y en varios de Europa un concepto, que en nuestro país prácticamente no se ha desarrollado: El de las “Bolsas de Carga” o “Bolsas de Transporte”, basado en el concepto tradicional de las “Bolsas de Empleo”. Si bien su funcionamiento puede realizarse sin necesidad de Internet mediante un call center telefónico, su implementación se ve enormemente facilitada por las tecnologías de Internet y la Web. Una Bolsa de Transporte corresponde a lo que algunos llaman un e-MarketPlace o un portal de B2B (Negocio a Negocio), es decir, sitios Web transaccionales orientados a converger la oferta y la demanda de 2 empresas diferentes, transformándose en un intermediario y facilitador de las necesidades y servicios de las partes, a cambio de una comisión (o membrecía) por los negocios concretados a través del sitio. El funcionamiento básico de una Bolsa de Transporte involucra a 2 actores: Los generadores de carga, es decir las empresas que tienen algo que transportar, siendo su “oferta” la carga que necesita ser transportada de un lugar a otro. Los transportistas, quienes cuentan con capacidad disponible de transporte en sus camiones, ya sea porque tienen flota sin utilizar en un momento determinado o, principalmente, porque saben de antemano que harán un viaje de regreso con el camión vacío. En este esquema, los generadores de carga (previamente inscritos y con sus datos verificados) publican sus necesidades de cargas para que 60 REVISTALOGISTEC

queden disponibles a todos los transportistas que se encuentran inscritos. De similar manera, los transportistas inscritos publican sus capacidades de carga dependiendo de la disponibilidad conocida por ellos de antemano. Dependiendo de las capacidades de la bolsa de carga, es posible que un generador de carga realice búsquedas específicas por tipo de camión (por ejemplo refrigerado), capacidad, fechas de disponibilidad, etc. además de tener la posibilidad de solicitar cotizaciones en línea por determinadas necesidades especiales de transporte. Así, una publicación típica de un generador de carga podría ser: Peso de la Carga: 20.000 kilos / Carga: Alimento para aves / Tipo de carga: granel seco / Origen: Osorno / Destino: Santiago / Fecha limite: 17 de Mayo de 2008 Y una publicación de un transportista podría ser: Capacidad de Carga: 10.000 kilos / Tipo de Carga: Pallets / Características Especiales: Refrigerado / Tipo de Camión: ¾ / Origen: Iquique / Destino: Santiago / Disponible desde: 17 de Mayo de 2008 10:00 / Disponible hasta: 17 de Mayo de 2008 16:00. En sitios más avanzados, se permite además, el concepto de “subastas” en donde un generador de carga ofrece determinada carga a trasladar indicando además una fecha tope y un “precio máximo” que está dispuesto a pagar por su transporte. El sistema informa a los transportistas inscritos quienes pueden ir haciendo sus ofertas para ganarse el trasporte de esa carga; los precios y condiciones del transporte pueden o no ser públicas, dependiendo del sitio. Otras opciones existentes, al igual que los sitios de “remates” E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı JU L I O


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Rodolfo Valenzuela Rodrigo Serrano Alejandro Gorayeb

son las “reputaciones” de los involucrados, la que aumenta o disminuye dependiendo de la evaluación que hace la contraparte cada vez que concluyó un servicio contratado a través del portal, pudiendo generarse un ranking de confiabilidad de los transportistas y/o generadores de carga de manera de contar con un dato adicional a la hora de optar por una contraparte, sin tener que confiar únicamente en el precio ofrecido, ya que el ranking permite evaluar detalles como: puntualidad, calidad de los camiones, seriedad, coordinación, etc.

medida le estaban proveyendo clientes a sus propios competidores, entre otras causas. Todo ello sumado a que les tocó vivir en el boom de las “punto com” en donde la mayoría de este tipo de iniciativas estaban sobrevaloradas y sus modelos de negocio y rentabilidad se basaban en especulaciones poco realistas de lo que demostraría ser la realidad, por más del 90% desaparecieron pues su principal capital eran solamente las buenas ideas y la confianza desmedida en ingresos por publicidad que nunca

Otras opciones existentes, al igual que los sitios de “remates” son las “reputaciones” de los involucrados, la que aumenta o disminuye dependiendo de la evaluación que hace la contraparte cada vez que concluyó un servicio contratado a través del portal, pudiendo generarse un ranking de confiabilidad de los transportistas y/o generadores de carga... Naturalmente las bolsas de carga pueden darse tanto para el transporte nacional como internacional sea cual sea el medio de transporte, pero su uso se ha generalizado mayoritariamente en el transporte terrestre, dado que es un rubro sumamente atomizado de actores donde la cantidad de transportistas con menos de 10 camiones es muy grande, lo que no se da con otros medios de transporte en donde son unas pocas empresas grandes y de renombre las que dominan el mercado y establecen convenios corporativos con los generadores de carga o poseen tecnología mucho más avanzada para poder optimizar el uso de sus medios de transporte. Hace aproximadamente unos 7 años, existió una iniciativa en Chile llamada “Mercotrack”, portal que pertenecía en un 44% a E-Ventures, una incubadora de empresas de e-commerce, subsidiaria de United Parcel Service (UPS), en un 44% a un conocido operador logístico nacional y en un 12% a un inversionista privado. Mercotrack incluso tuvo una asociación estratégica con su par argentino “El Camionero”, el año 2001, para cubrir Argentina, Chile, Uruguay y Brasil, pero ambas iniciativas terminaron tomando otros rumbos y los portales, tal como se publicitaron, desaparecieron. Mercotrack y El Camionero no prosperaron, quizás por una serie de factores conjuntos, entre los que se encuentran: el bajo nivel de maduración y penetración de Internet esos años, poca difusión y publicidad en un rubro sumamente tradicional y relativamente poco tecnológico como es el del transporte terrestre y el echo de que las empresas gestoras eran parte del mismo negocio del transporte, por lo que en cierta 62 REVISTALOGISTEC

llegaron. Han pasado varios años, la tecnología ha evolucionado, la penetración de Internet a crecido exponencialmente y el negocio del transporte ha ido, poco a poco aumentando su profesionalización para poder competir. Por otro lado, se da la coyuntura histórica de que el precio del Petróleo Diesel probablemente superará al de la Gasolina, por lo que utilizar el ingenio y la tecnología disponible para rentabilizar el negocio del Transporte Terrestre, sin aumentar los precios, no es una necesidad solamente de los transportistas, sino una necesidad del país, ya que todos dependemos directa o indirectamente del rubro, para el abastecimiento de la gran mayoría de los productos que consumimos. En este contexto de aumento considerable de los costos, las Bolsas de Transporte, junto a otras tecnologías de optimización, gestión y aumento de la productividad de las flotas, se encuentra entre las iniciativas más interesantes, pero su implementación no sólo requiere de la tecnología en sí, sino de un proveedor tecnológico con la experiencia suficiente, y más importante aún, del apoyo de organismos gubernamentales de fomento y otras organizaciones no gubernamentales como pueden ser las Confederación de Dueños de Camiones quienes serán, en definitiva, los que marquen la diferencia entre dejar que el rubro se deprede a si mismo, con la consiguiente baja en la oferta y/o calidad, en desmedro de la Logística como un conjunto o fomentar un transporte terrestre rentable, eficiente, profesional y competitivo para beneficio de cada uno de nosotros como País.

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Rodolfo Valenzuela Rodrigo Serrano Alejandro Gorayeb

Tercerización Logística Parte 1

EN EL MUNDO DE HOY, altamente globalizado, competitivo y exigente, en el cual las empresas luchan día a día por obtener y mantener cuotas de mercado cada vez más ocupadas y creando nichos para explotar, se hace necesario adoptar ciertas prácticas que permitan rentabilizar la inversión de las mismas.

L

a mayor oferta de bienes y servicios, a nivel global y local, produce que las empresas chilenas busquen formas innovadoras de adquisición, producción, distribución y venta de sus productos o servicios, con el fin de optimizar sus procesos productivos para rentabilizar su inversión.La función de la logística y particularmente de la Cadena de Suministros (SCM) es lograr una mejoría sustancial en todos los procesos internos de una empresa para obtener una rentabilidad del producto o servicio en el proceso productivo , como también, en el empleo de los elementos componentes de la logística que optimizan la cadena, cobrando una real importancia la tercerización o externalización logística. La externalización de funciones logísticas es una actividad que se desarrolla fuera de la organización para optimizar ciertas funciones de la SCM y presupone una especialización por parte de terceros que logran otorgar eficiencia y ventajas a quienes adoptan este método. La finalidad de esta modalidad es mantener la competitividad y diferenciación, permitiendo centrarse en nichos de mercado para reducir costos operacionales. Esta actividad se desarrolla por el uso de contratos logísticos que se convirtieron en acciones eminentemente estratégicas. Las funciones logísticas comúnmente externalizadas son: transporte, almacenamiento y el manejo de información asociada; agrupación que dio origen al concepto de 3PL (third party logistics o logística de terceras partes).El concepto de 3PL significa que una empresa “cliente” que desarrollaba las funciones de transporte, almacenaje y otros servicios relacionados con la logística, las deriva a compañías especialistas en estas funciones. Hertz y Alfredsson (2003) describieron 4 Categorías de Proveedores de servicios bajo el concepto de 3PL. 1. Proveedor 3PL estándar: funciones básicas de 3PL. Efectúa actividades tales como, recogida y embalaje, almacenamiento y distribución. Para la mayoría de estas empresas, las funciones descritas como 3PL no son su actividad principal.

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2. Servicio de programador: este tipo de 3PL ofrece a sus clientes, avanzados servicios con valor añadido tales como: seguimiento y rastreo, cross-docking, envasados específicos o la prestación de un único sistema de seguridad. Una sólida base de TI y un enfoque en las economías de escala permitirá a este tipo de 3PL realizar estas tareas. 3. El adaptador de cliente: este tipo de proveedor 3PL es a petición del cliente para realizar un control completo de la logística de la compañía para mejorar esta actividad. La base de clientes para este tipo de 3PL son generalmente pequeños. 4. El cliente programador: nivel más alto que un proveedor 3PL puede alcanzar con respecto a sus procesos y actividades. Esto ocurre cuando el proveedor 3PL se integra con el cliente y se hace cargo de la totalidad de su función logística. La idea de traspaso de información y las responsabilidades compartidas, deben reemplazar el temor de la desconfianza si una empresa busca crear y mantener una cadena logística de suministros eficiente y sustentada en una externalización de funciones logísticas. Tal es así, que el análisis de la cadena de valor, la reducción de cosos totales, la obtención de mayor rentabilidad, el uso de indicadores de gestión, la incorporación de Normas, las alianzas estratégicas y la especialización, entre otros, se han convertido en prácticas comunes y necesarias para aumentar el liderazgo, la competitividad y la diferenciación. Estos cambios en nuestro país, lograron que Chile adquiera el prestigio de ser una nación de bajo riesgo internacionalmente, logrando que la competencia se extienda cada vez más fuera de los límites de nuestro estado, lo que ha obligado a las empresas a ser más eficientes y con un alto grado de flexibilidad y adaptación a las mejoras y reestructuraciones de los mercados globales. E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı JU L I O


ANALISIS EN

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CASO PRACTICO

Caso Práctico N°2:

Aplicación de Estrategia ECR para Sistema de Administración de Pallet Introducción: Situación del Mercado: El Pallet es el medio más eficaz para consolidar, almacenar y distribuir cualquier tipo de producto que sea acondicionado en cajas u otro tipo de envase. Por esta razón, la importancia que toma en el ámbito mundial el uso adecuado del pallet, permite mejorar la productividad en toda la cadena logística de distribución y, por lo tanto, disminuir los costos de transferencias.

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n punto importante que tiene para la distribución de mercaderías es el tener una homogeneidad en la calidad de los pallets para establecer un sistema de pool abierto y además, tener una coordinación entre las empresas participantes de este circuito al utilizar el pallet como unidad logística de transporte y almacenamiento. Chile no tiene un sistema logístico desarrollado en este ámbito, esto llevó a ECR Chile darle alta prioridad a este tema y conformar un Comité de Pallet que le diera continuidad al esfuerzo realizado años anteriores en esta misma materia y poder concretar un plan de trabajo con el compromiso de la Industria para su implementación. Este Comité está conformado por las principales empresas proveedoras y retailers supermercadistas y distribuidores nacionales y ha definido como prioridad buscar mecanismos que permitan mejorar el intercambio de pallets (sistema pool abierto ) entre sus asociados. El proyecto nace por la necesidad de solucionar o minimizar los problemas que se producen en la distribución de productos de consumo masivos puesto que no existe un sistema eficiente de intercambio o administración entre los participantes, lo que provoca la falta de homogeneidad

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en la calidad y tipos de Pallets utilizados. Estos problemas son identificados por los propios usuarios de esta variable logística y son los que viven diariamente con los problemas que esto trae a sus empresas y al mercado. Los problemas detectados se producen mayormente en el canje de Pallets, ya que por la diversidad de tipos o calidad de Pallets, algunos usuarios en el momento del cambio quedan con unidades de menor calidad y/o menor unidades del que están entregando. Otro problema concurrente es la reparación permanente y compra de los mismos, tanto en sus costos como en la falta de una normativa del grado de calidad. Esta situación lleva a que las empresas gasten importantes recursos permanentemente en la compra de estas unidades logísticas pero en el menor precio posible ya que el control de las existencias se hace complejo e ineficiente, por lo que siempre se asume un porcentaje de pérdidas, ya sea porque no vuelven a la empresa perdiéndose en algún punto de la cadena o se hacen inutilizables con mucha frecuencia al ser de muy baja calidad. ( el promedio de vida útil de un pallet no alcanza a tener tres vueltas en el circuito… ). Aumentando en consecuencia, los costos por reparaciones y otros gastos adicionales sólo para tratar de recuperar los pallet que circulan dentro del mercado y/o también para

la mantención de los mismos. Las reparaciones continuas de los pallets y la no uniformidad de éstos, trae consigo pérdidas significativas por motivo de reparación, vida útil de pallets de baja calidad, pallets con diseño defectuoso, costos de mantención y tiempo requerido para ello, pérdidas por mermas de mercaderías, perdidas por tiempos de traspaso carga y descarga. Entre otros. Se entiende en todos los casos estudiados que la solución a esta problemática es un imperativo que casi siempre ha sido el tercerizar este servicio sin desconocer los altos costos que tiene el proceso. Sin embargo, este escenario también se soluciona si las empresas del mercado trabajan en base a una administración uniforme de intercambio y en base a un pallets estándar certificado y utilizado como único referente para este sistema. SEGÚN LO SEÑALADO, APLIQUE LAS PRÁCTICAS DE ECR EN FUNCIÓN DE: 1. Describa un esquema ( modelo ) de solución al problema de los pallet en la Industria. 2. Roles de los proveedores, de las cadenas del retail y de ECR Chile. 3. Por qué es necesario una Normativa estándar de pallet. E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


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PUNTO DE VISTA ı PUNTO DE VISTA

Revenue Management en Retail Continuación artículo publicado en edición 45 CONCEPTOS Y TENDENCIAS EN ADMINISTRACION DE INGRESOS (PARTE 2) vel de agregación (por ejemplo: los mismos factores estaciónales para toda la ropa de deportes). ORGANIZACIÓN PARA RM

Por: Raimundo Veloso Valenzuela - Socio Kom International

(Centralización de las decisiones de precios). Dada la necesidad de mantener sincronizados los precios y sus variaciones, y la disponibilidad de aplicaciones web, la tendencia es tener una oficina central que realiza los cálculos y procesos, y se disponibiliza la información a nivel de web para las tiendas. A su vez, las empresas líderes en RM están teniendo un único departamento que administra tanto los inventarios como los precios, dada su fuerte relación y sinergia. Por ejemplo, si los precios varían, los forecasts de demanda basados en datos históricos se hacen inaplicables.

ALGUNOS REQUISITOS PARA UN PROYECTO EXITOSO. Los principales requisitos para un proyecto exitoso son: Disponibilidad semanal de las ventas de los POS (cajeros) y del inventario, inventarios cuadrados, con alta exactitud entre el inventario físico y el teórico, períodos de planificación (time buckets) semanales y correcta información usada para calibrar el modelo. Esto se puede hacer usando simultáneamente dos métodos: Alguna agru68 REVISTALOGISTEC

pación o clustering de productos “similares” y usar su respuesta histórica de precios, y - Algunas estimaciones basadas en los productos que se encuentran en su ciclo de vida, es decir, se define un período de prueba al inicio de la estación de ventas del producto, durante el cual se realizan pruebas de diferentes precios en el tiempo y en ubicaciones diferentes. Los factores estaciónales por lo general son determinados de los datos históricos, clusterizados en algún ni-

Se requiere de la intervención de los analistas para ajustar los forecasts. Además, típicamente se provee un rango aceptable de precios a los locales de ventas, del cual los jefes o agentes de ventas pueden elegir (RM realiza recomendación de precios). ÁMBITO DE POLÍTICAS DEL RM Los ámbitos típicos de políticas para markdown: Tiempo mínimo en que un producto debe estar a la venta antes que su precio se pueda reducir. • Tiempo mínimo entre markdown, • Niveles de descuento mínimo y máximo, o porcentaje mínimo para markdown, • Conjunto de E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


PUNTO DE VISTA ı PUNTO DE VISTA

precios permitidos, es decir, los tipos de markdown permitidos, por ejemplo: 10%, 25% (porcentajes fijos de markdown). Así también la decisión de terminar el precio en “.99” versus “.95”, etc., • Familias de ítems que deben ser marketdown en forma conjunta,• Requerimientos de margen mínimo.

bién, la consistencia de precios entre ítems comparables, puede llevar a establecer una diferencia máxima permisible de precios entre la marca top nacional y la marca propia. Así también, se deben poder establecer objetivos para las categorías: máximos márgenes, incremento del tráfico en la tienda, etc.

DIFICULTADES PARA LA APLICACIÓN DEL RM

MODELO MATEMÁTICO RM (DETERMINÍSTICO, SIN REPOSICIÓN DE INVENTARIOS)

Algunas dificultades para el RM son: Actualización de precios en sala, • El algunos productos, necesidad de actualizar sus etiquetas de precios, • Eventual deterioro en imagen de marca de productos (para lo cual, muchas veces se define un rango de precios permitidos), • Percepción de que el RM es altamente complejo. Funciones determinísticas típicas de demanda (funciones de demanda que sólo dependen del precio actual). El precio puede depender de otras variables tales como: atributos del producto, variables de marketing (publicidad), marca, precio de competidores, participación de mercado en el pasado. Y las variables pueden ser actuales o retrasadas (cuando variables pasadas afectan la demanda presente). En general, en los estudios empíricos, la sensibilidad exponencial al precio ha demostrado un comportamiento superior a la sensibilidad lineal de precios.

Ejercicio Considerar un horizonte de ventas de 2 períodos, con las siguientes funciones de demanda en cada periodo: En el período 2 los clientes son más sensibles al precio que en el período 1. Suponer que el Inventario inicial = 40.

PRINCIPALES DESARROLLOS FUTUROS DEL RM Coordinación de inventarios y precios entre múltiples tiendas de la cadena de Retail, con diferentes patrones de demanda. Aparecen oportunidades de mover inventario entre tiendas (cross-filling de pedidos), mover el inventario al centro de distribución, disminuir precios, etc. El tener el inventario completo en una ubicación (con diferentes colores y tallas) en vez de tener diferentes ítems dispersos entre muchas tiendas, puede afectar positivamente la demanda. Si un producto se está vendiendo bien en una tienda, pero no en otra tienda, el vendedor debería bajar el precio en la tienda de baja rotación en ventas, o transferir el inventario?. Este tipo de interrogantes podrá ser resuelto mediante modelos avanzados de RM. Manejo de precios de la competencia: incorporar en tiempo real los precios de la competencia. Múltiples productos (categorías): manejo de dependencias de precios en las categorías, en productos complementarios y sustitutos. Por ejemplo: si se modifica el precio de un envase de Ketchup de 1.000 grs, el retailer también debería considerar los envases de 500 grs, y el de 750 grs. Así tamREVISTALOGISTEC 69


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PUNTO DE VISTA 覺 PUNTO DE VISTA

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PACKAGING ı LO NUEVO

Vinos de Calidad: Envases Prácticos y Económicos DESPÍDASE DE LAS CLÁSICAS BOTELLAS DE VIDRIO. Hoy, la industria vitivinícola se ha modernizado gracias a innovadoras empresas, que cambiaron los envases tradicionales para dar paso a novedosos empaques, con características de fabricación mucho más prácticas y fáciles de manipular. Viña Elkan y Radmann Comercial, distribuidores del vino en lata y del bag in box, respectivamente, llegaron al mercado para romper esquemas. can a este negocio y en Chile siguen siendo la única compañía en el rubro. Hoy distribuyen principalmente al Lejano Oriente, vendiendo con éxito en China, Hong Kong y Korea, mientras que en Europa ya entraron fuertemente en Suiza y hace algunas semanas participaron en la Feria Internacional del Vino de Londres, presentando el producto en un stand, oportunidad para potenciar el producto en Inglaterra y a la vez abrir una ventana mundial de compradores. Ossandón cree que el vino en lata tendrá gran aceptación en Europa “por la novedad del producto, y en segundo lugar por ser un envase “amigable” con el medio ambiente, gracias a que el aluminio es 100% reciclable”.

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lkan nació con el objetivo de diferenciarse dentro del mercado vitivinícola nacional, considerando las cientos de viñas que hay en Chile. Así, plantearon la idea a un antiguo cliente chino de la empresa, quien los incentivó y respaldó para continuar con el proyecto, fabricando para ellos las primeras latas que llegaron al mercado oriental. Su nombre es originario de la lengua mapudungún, que significa oculto, palabra que calza a la perfección con la descripción de un producto, en palabras de su Gerente General Ricardo Ossandón, con misterio y calidad. Actualmente, en el mundo no hay más de 10 empresas que se dedi72 REVISTALOGISTEC

En oriente, el producto es vendido en tiendas especializadas en vinos, pero también es posible encontrarlas en supermercados locales. De igual forma, Elkan personaliza latas a pedido de sus clientes, ofreciéndoles la posibilidad de diseñarlas de acuerdo a la temática característica de cada empresa, por ejemplo. La modalidad de envasar el vino es en latas de 375 cc., ya que ésta es la medida exacta de media botella tradicional de vidrio y además porque en algunos mercados internacionales, como el europeo, les piden ese total por una condición comercial de la Comunidad Económica de Europa, quienes tienen establecida la cantidad que debe llevar cada envase en su interior. La forma de embalaje es

en packs de 6 y 4 latas, que para distribuirse son agrupadas en cajas de 48 unidades.

Ricardo Ossandón Gerente General Viña Elkan

En Chile, la distribución es a través de la cadena de supermercados Líder, pero a nivel nacional no alcanzan a manejar el 1% del total de su producción, puesto que su enfoque comercial siempre ha estado en el mercado exterior y en este momento el volumen de su producción está al máximo con la exportación. La empresa trabaja con viñas del Maule y del Valle Central, las cuales son supervisadas por una enóloga personal de la empresa, quien controla el proceso de los vinos que son especialmente producidos para Elkan, según los requerimientos de cada cliente. Los tipos de vinos que distribuyen son Cabernet Sauvignon, Sauvignon Blanc y dentro de los próximos meses comenzarán el envío de vino Rosé. E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


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LO NUEVO

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PACKAGING ı LO NUEVO

El empresario cuenta que su público objetivo es el adulto joven, ya que a su opinión “éste es un grupo más permeable a los cambios y que acepta con facilidad el cambio de envase. Pero también nos enfocamos a otro público, que es el consumidor que gusta tomar vino a diario, pero no más de dos copas, y que por lo mismo ven como un problema abrir una botella para tan poco consumo, considerando que al pasar los días el vino se descompone. En cambio, como cada lata alcanza perfectamente para dos copas, el producto es de consumo inmediato, sin sufrir el problema de conservación”, señala.

terior de barrera al oxígeno, ya sea aluminada o bien EVOH), con dispensador. Las bolsas del bag-in-box se llenan con máquinas de simple diseño y, por lo tanto, la inversión en ellas está al alcance de todas las viñas. Están fabricadas en acero inoxidable y sólo requieren conectarse a una línea de aire comprimido, electricidad y suministro de vino. Su operación es simple, semiautomática o full-automática.

En resumen, las cualidades prácticas y novedosas del vino en lata Elkan son: Proteger el vino ante el oxígeno y la luz, evitando su descomposición - No se quiebra, es liviano y fácil de transportar - No requiere copa ni descorchador - Novedosa presentación - Toma temperatura rápidamente - Excelente relación precio – calidad - Es novedoso y práctico, tomando en cuenta que hoy día los pack de vino en botellas pequeñas son caros, de vidrio y escasos - Envase reciclable, liviano y de poco volumen. SIMPLICIDAD DEL BAG IN BOX Radmann Comercial se dedica hace ya 15 años a proveer soluciones de envasado al área vitivinícola chilena, tiempo suficiente para conocer la problemática de las líneas de envasado de las viñas y sus necesidades. Esta experiencia los llevó a ofrecer en Chile el concepto bag-in-box en el mercado, identificando una necesidad real para este tipo de envase. El producto consiste básicamente en una caja de cartón, con perforación para la extracción del grifo, que en su interior lleva una bolsa doble de material plástico (capa interior de polietileno, y capa multilaminada ex74 REVISTALOGISTEC

Este producto proviene principalmente de Sudáfrica, uno de los países líderes en el concepto del bag-inbox. El envase fue desarrollado para la industria del vino en Francia, pero su éxito se ha visto principalmente en Australia, donde hoy es extremadamente popular (“cask wine”). Además, se usa en el resto del mundo, con éxito en el Reino Unido, Francia, España y Estados Unidos, y recientemente en los demás países europeos, especialmente los de Europa del Este. Según Juan Carlos Ortiz, Gerente de Planificación de Radmann, por diversas razones “en Chile el concepto de bag-in-box para vinos no ha tenido la misma penetración que en otros países; una de éstas es el mal enfoque de mercado y la competencia del envase tetra, en conjunto con la existencia de grandes productores de vino, ya que el envase de cartón solamente es conveniente para grandes volúmenes. El envase bag-in-box, en cambio, es ideal para productores de

vinos medianos y pequeños, por las bajas barreras de entrada, y también atractivo para productores a granel, que desean agregar valor a su vino”, señala. Este envase se usaba generalmente para vinos de mesa de consumo relativamente rápido, en 5 litros, el cual pretendía acentuar una característica de frescura y tipo de vino (seco o semi-dulce, “light”, etc.), como también el origen de éste. Sin embargo, recientemente existe demanda para el formato de 3 litros con vinos varietales de calidad, sobre todo en Europa. El tipo de envase es muy adecuado para este tipo de presentación, ya que permite una impresión en colores de alta calidad, como cualquier envase de papel o cartón, y una caja tiene la capacidad de 4 botellas, lo que hace más cómodo su transporte. Se estima que en el mercado nacional, el envase pasaría a ocupar un lugar situado en calidad por sobre los envases de cartón tradicionales (como tetrabrick), para vinos varietales de alta producción. El vino en bag-in-box es ideal para el consumo colectivo (eventos, asados y fiestas), como también es especialmente útil en el hogar, donde regularmente se consume vino, por su mayor duración una vez abierto. La persona no necesita consumir el envase entero de una vez; puede tomar lo que desee, en un período de dos semanas después de abierto, hasta acabar un envase, ya que el vino no se ve afectado por el contacto con oxígeno. En conclusión, las principales ventajas del envase bag in box son que es fácil y cómodo de transportar; tiene un bajo costo de transporte, ya que no se desperdicia volumen; larga duración del contenido (no permite la entrada de aire al vaciar, por lo que se puede almacenar una vez abierto) y, además, es desechable y benigno para el medio ambiente, al ser reciclable y/o degradable (97% de peso es papel + aluminio). E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


LO NUEVO

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ACADEMICOS

Desarrollo Sustentable del Embalaje en la Industria de Alimentos

Por Darli Rodrigues Viera. PhDProfesor y Coordinador de MBA en Gerencia de Sistemas Logísticos de la Universidad Federal de Paraná (UFPR-Curitiba Brasil)

ES RECIENTE LA TENTATIVA DE INTENTAR CONSTRUIR SOLUCIONES de ingeniería integrada en las actividades de desarrollo de embalajes. Sin embargo, es posible afirmar que una real ruptura en esta visión lineal comenzó a ser producida a partir de los años 90. Década en que se comienza a sedimentar la idea de que ya no es posible hablar de ingeniería de desarrollo de embalaje, sin incorporar la dimensión “integrada” en el sentido amplio.

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ste hecho, en el área de Tecnología de la Información, va a acelerar el descubrimiento de la importancia de la gestión por proceso y con ella la necesidad de integración de las áreas funcionales de la empresa en torno a las actividades de manufactura y a las actividades esencialmente creadoras de valor como el desarrollo del producto. Y aquí, es claro, el embalaje tiene un papel fundamental. Una de las contribuciones de la gerencia de proyectos para la consolidación de una primera idea de ingeniería de desarrollo integrado de embalaje ocurrió con los estudios sobre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto. Se percibió ahí la existencia de una condición para obtener resultados en los esfuerzos de desarrollo de productos: era preciso integrar recursos, personas, equipamientos y sistemas. El desarrollo de embalajes de forma integrada ha ayudado mucho en ese proceso de integración. 76 REVISTALOGISTEC

LA IMPORTANCIA DEL CONCEPTO DE INGENIERÍA INTEGRADA PARA EL PROYECTO DE EMBALAJE De manera general y en el ámbito de las actividades de desarrollo de productos, la ingeniería integrada puede ser comprendida como un proceso que, envolviendo diferentes áreas funcionales de la empresa y de sus compañeros proveedores y clientes, frecuentemente posibilita obtener el mejor resultado posible en el contexto de la realidad empresarial (restricciones técnicas, económicas, ambientales y sociales). Del punto de vista estrictamente empresarial-operacional, la ingeniería integrada es un proceso de negocio que, envolviendo Marketing, Ingeniería, Manufactura, Finanzas, Comercial y otras áreas de la empresa, acelera la obtención de la solución de desarrollo sustentable de productos con base en las mejores prácticas de mercado.

Un estudio reciente del Aberdeen Group (“The Lean Product Development Benchmark”, Report 2007) también evidencia las prioridades de negocios en los análisis sobre el “Lean Product DevelopmentVisto, por lo tanto, como un proceso de E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

negocio, la ingeniería integrada está sometida a todas las reglas de funcionamiento que justifican la existencia y mejora continua de los procesos empresariales, lo que incluye el proceso de desarrollo de embalajes: tiene que ser ágil y rentable, flexible en la utilización, debe economizar recursos, agregar valor ambiental y permitir aceleración del aprendizaje para nuevos desarrollos. El modelo aquí propuesto para el desarrollo de embalaje tiene el formato de un modelo unificado de desarrollo de productos, un modelo que valora las mejores prácticas de la idea inicial del concepto hasta la finalización del proyecto detallado. LA PRÁCTICA DE DESARROLLO DE EMBALAJES EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS El éxito del desarrollo depende de la capacidad de alinear en la solución propuesta las necesidades de los clientes (información producida por las tendencias del mercado consumidor informado en el briefing) con las restricciones técnicas, sobre todo con las restricciones de tecnología de fabricación de embalaje disponible, con las restricciones preconizadas por las buenas prácticas de fabricación, con las exigencias de adecuada rastreabilidad de del producto por el embalaje y, es claro, con las imposiciones del Shelf Life del nuevo producto (eso para el embalaje primario).Se verifica, de esta forma, que el sector de P&D Embalajes de una industria alimenticia necesita disponer de una pareja y avanzada cualificación: cualificación tecnológica (software de desarrollo de embalaje, tecnología de fabricación disponible y eficaz) y cualificación mercadológica (metodologías y herramientas de marketing). La idea aquí es disponer de mucho know-how para innovar el máximo posible en el embalaje, y eso por un largo horizonte de tiempo, y, de esta forma, postergar la incorporación de

costos frecuentemente mucho mayores de desarrollo de nuevos productos. Esta capacidad del área de desarrollo de embalaje es fundamental, una vez que pasado un horizonte de 3 a 4 meses del lanzamiento de un nuevo producto, él es clasificado como producto del portfolio existente y se necesita un área en la empresa para mantenerlo con cara nueva y atractiva para el mercado. Infelizmente, no es eso lo que acontece. No es exageración decir que más del 90% del esfuerzo del área de embalaje es centrado en nuevos productos que, por su parte y en medida, representan algo entre 10 y un 15% del portafolio de las empresas medianas y grandes. Este “descanso” con productos de línea no han sido un privilegio del área de embalaje. El Marketing usualmente también focaliza sus esfuerzos en el producto nuevo en detrimento de las necesidades de los productos que ya están en el mercado hace algún tiempo. Si alguien realiza una pregunta al Marketing relativa a la situación de un producto de línea (que, a veces, exigió algunos millones en desarrollo de embalaje y marketing), no es improbable que no encuentre respuesta satisfactoria, una vez que el producto de línea es algo menos importante en la lista de las prioridades del área. Uno de los resultados de la ausencia de estos atributos en el área de embalaje que no es difícil de ser percibido es el error de desarrollo. Error que puede generar incontables dificultades mercadológicas con costos elevados o aún peor, “matar directamente el lanzamiento del producto”. Durante el estudio de estructura del embalaje primario, es ideal realizar diferentes estudios paralelos de Shelf Life (vida de estantería propuesta para el producto), para obtener un resultado satisfactorio y rápido sobre cuál es el mejor camino a ser seguido en el proyecto. Esto ocurre principalmente con productos donde no es posible tener un estudio acelerado

de su deterioro, que puede ser hecho con cámara o estufa. Los productos que posean esta característica deberán ser sometidos a un análisis real, o sea, si tuvieran un plazo de validez de 1 año, sufrirán un estudio de acompañamiento de 1 año. En principio, los estudios de Shelf life deben ser unidos, entre otras cosas, con las ambiciones de diferentes lead equipos (fabricación, distribución, productos retornos etc.) considerados ideales por la empresa y desarrollados por su área de supply chain. Pocas empresas se preocupan con esta alineación más global, alineación que puede generar fuertes impactos en los costos de la cadena. Se trata de un difícil, sin embargo necesario trade-off a ser efectuado en el proyecto. Después de la conclusión de esa etapa, serán realizados los desarrollos de los embalajes secundarios y terciarias, donde el segmento de utilización del producto, su públicoblanco y la necesidad de protección irán a direccionar el concepto a ser adoptado. La necesidad de una visión multidisciplinaria en el área de embalaje -fundamento de base del modelo aquí propuesto- ayudará a la elección de las mejores oportunidades y alternativas para el lanzamiento del producto o en la mejoría de proyectos ya existentes. Un determinado nivel de comprensión sobre diferentes tipos de materiales sensibles de utilización en la solución del proyecto nos auxilian a incorporar las principales restricciones de la cadena de suministros. Es decir, la solución debe recoger un justo equilibrio entre la dimensión mercadológica y las imposiciones técnicas-operacionales mirando el flujo del embalaje en la cadena de suministros. Ilustración de un caso de desarrollo sustentable de embalaje en la industria de alimentos. En este estudio de caso, se muestra el desarrollo de un nuevo producto REVISTALOGISTEC 77


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ACADEMICOS

con base en el concepto de ingeniería integrada. El presente case está alineado con las mejores prácticas encontradas en el mercado. Se observa que el caso ilustra una práctica de ingeniería integrada de desarrollo de embalaje que incluye todas las principales restricciones técnico-económicas del supply chain. Situación general: necesidad de encontrar una solución para un producto nuevo. En el inicio del desarrollo del nuevo producto, se realizó un briefing donde fueron informados varios aspectos a que sean considerados en el proyecto: Bombón con sabor innovador; Público-blanco son personas adultas con perfil romántico; Embalaje con llamamiento romántico y para presente; El embalaje debería ser reutilizado después del consumo del producto. - La línea de producción no podría sufrir grandes cambios para realizar la fabricación del nuevo producto, y consecuentemente, el sector donde sería embalado el producto no podría añadir impacto significativo de mano-de-obra; Un coste reducido de transporte y almacenaje; Buena visualización al punto-de-venta; El producto debería tener un coste-beneficio agregado alto, sin embargo con un desembolso compatible con el público consumidor y coherente con el utilizado del mercado. Con esas premisas, fueron realizadas varias investigaciones de mercado para recoger una solución en que el proceso de desarrollo del nuevo producto pueda atender las expectativas del proyecto, siempre trabajando para que todas las restricciones de concepción fueran respetadas ANÁLISIS DE LAS OPCIONES Y DESARROLLO DEL PROYECTO Después de las reuniones de direccionamiento de proyecto, incorporando las diversas áreas responsables 78 REVISTALOGISTEC

por su concepción/fabricación y las investigaciones de mercado, se verificó la posibilidad de tener un producto con un sabor muy valorado por el público consumidor y que era, de cierta forma, innovador en el mercado de bombones. Este nuevo sabor, desarrollado por el Equipo de Producto, tiene en su composición una nueva esencia, que necesita de un embalaje que pueda mantener su shelf life por el plazo estipulado sin alterar sus características iniciales. Pensando en la sostenibilidad del negocio, fue desarrollado una película laminada totalmente reciclable y que pueda garantizar las barreras necesarias para el mantenimiento de las características del producto. Ese embalaje primario, además de esa propiedad de preservación del producto, también fue desarrollado junto al Área de Operaciones y Producción a fin de atender a las restricciones de capacidad y de equipamiento ya instalado en planta, sin tener necesidad de adaptaciones u otras inversiones, lo que podría inviabilizar el lanzamiento del producto. Como el embalaje en formato de corazón es inyectado y no posee formato adecuado para exposición al punto-de-venta, fue desarrollada un guante en papel-tarjeta para tener las informaciones sobre el producto, tales como, la tabla nutricional e informaciones legales y regulatorias. Ese guante también tiene la función de mantener visible el producto en el punto-de-venta, manteniendo la góndola organizada y promoviendo el auto-merchandising del producto. El guante también necesitó ser diseñado para que el operador en el momento de producción de los productos no pase de 9 segundos para montar el embalaje, lo que fue estudiado junto al Área de Métodos y Procesos. Cuando se finaliza la etapa del embalaje secundario, a través de la colaboración con El Area de Supply Chain, se comienza a realizar el es-

tudio para embalajes terciarios o de transporte. En este punto del proyecto, se verificó que el transporte del producto necesitaba de una relación entre la cantidad ideal por caja para lograr una buena distribución en el palet (área y cúbico) y también para que el desembolso del cliente intermediario (comercio minorista) no tuviera un gran impacto, evitando la baja salida del producto. Así, se concluyó que cada caja debería contener 18 unidades, y esos productos serían separados por divisores para evitar impactos durante el transporte. Estos divisores ayudaron a aumentar la resistencia del conjunto producto-embalaje, reduciendo la utilización de materiales en exceso en la fabricación de las cajas. La paletización representa un buen aprovechamiento del área y del volumen, porque fue realizado un estudio de Transporte y Almacenaje para optimizar un movimiento durante el proceso. LOS RESULTADOS DEL PROYECTO Con la integración de diversas áreas funcionales en el proyecto, el tiempo de implementación fue reducido, eso porque todas las restricciones y exigencias del proceso fueron claramente expuestas. El briefing inicial direccionó las principales acciones y permitió la estructuración lógica de todas las fases del desarrollo. La preocupación con el medio ambiente y sostenibilidad del proyecto, es una forma contemplada para promover el desarrollo de embalajes que utilizarán menos materiales, pudiendo ser reutilizadas o recicladas. De esta forma, la solución produjo un bajo impacto ambiental que, naturalmente, también tiene su atracción mercadológico favorable a la empresa. La tabla siguiente sintetiza las ganancias del proyecto desde una perspectiva global.

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Análisis de Cómo Gestionar el Conocimiento en la Cadena de Suministro HOY EN DÍA EL CONOCIMIENTO ocupa un papel esencial en el paradigma económico emergente, evidenciándose como otro factor competitivo en la Gestión de la Cadena de Suministro empresarial de la última década.

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HECTOR PORTALES GÓMEZ Dr. in Logistics Management Director Postgrado en Logística Universidad Mayor

l conocimiento se está convirtiendo en la actualidad en el más importante medio de producción. El futuro pertenece a aquellas empresas que sean capaces de crear conocimiento e intercambio dentro de la Logística Empresarial y sus Cadenas de Suministros. Los activos del conocimiento son difíciles de comprar y vender, por lo que, en la mayoría de los casos, deben ser generados y explotados en la propia empresa, para poder conseguir el máximo valor de los mismos.

dio de procesos electrónicos; también supone el arte de crear valor sobre los activos intangibles de una organización logística. Esta revolución en la gestión conduce a tasas más aceleradas en la producción de activos del conocimiento y a nuevas tecnologías digitales que posibilitan la adaptación del conocimiento más rápidamente. Como objetivo, entre las distintas definiciones existentes, está aquella donde se entiende como la entrega de la información que una persona necesita para tomar decisiones, por lo que tiene que estar disponible en el momento y lugar adecuado. Esta definición mantiene un paralelismo con el precepto moderno de la logística con relación a la entrega de productos o servicios para el cliente que los demanda “disponible en el momento y lugar adecuado”. Otras definiciones resaltan el hecho de que compartir información crea comunidades de clientes, proveedores, distribuidores, operadores logísticos, etc., y sus contenidos están sustentados en tecnologías Web de Internet, y los intercambios se realizan por medio de soluciones de colaboración partiendo de la suscripción a los mismos.

La gestión del conocimiento (Knowledge Management), según las definiciones que se explicitan, supone el cambio de la generación manual de la información y el trabajo sobre papel, a su realización por me80 REVISTALOGISTEC

Hay distintas formas de entender y clasificar el conocimiento. La mayoría de ellas se centra en algunos de sus tipos: el tácito tiene que ver con las formas más informales y ambiguas del conocimiento, el que crea y transmite en las relaciones entre personas; el explícito, que puede

concretarse en diversos elementos y factores logísticos, permitiendo que las cadenas de suministros y todos los agentes que intervienen en las mismas logren aumentar la fiabilidad y productividad en los ciclos de producción-distribución y entrega de los productos y servicios; el individual, es el más fácil de “comercializar”, puesto que las personas son más fácilmente trasladables; el de la organización, es el que está encapsulado en los propios procesos organizacionales, procedimientos, rutinas y estructuras de la propia empresa. Todo ello crea Cadenas de Suministros Virtuales, en donde la conexión directa puede establecerse entre el múltiple conglomerado de empresas de la cadena física logística. Este conocimiento no puede ser trasladado sin mover conjuntamente a grupos de personas, los cuales tienen establecidos patrones de trabajo conjunto etc., pero hay muchos otros factores a tener en cuenta. La gestión del conocimiento implicará, además de distinguir entre los distintos tipos de conocimiento, -como el tácito y explícito, individual y colectivo- sobre la forma en que se puede pasar de uno a otro y considerar la interdependencia existente entre el conocimiento y el contexto organizacional. De hecho, cada contexto específico requerirá una forma diferente de gestionar el conocimiento, así como distintos sistemas de soporte a dicha gestión. Esto se hace más evidente aún cuando se sobrepasan las fronteras de la propia organización, E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


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15.

ACADEMICOS

y pasamos a hablar de una gestión del conocimiento interorganizativo. Una empresa puede encontrarse con la necesidad de aliarse o de tratar con organizaciones con experiencia, lenguajes y contextos muy diferentes a los suyos, y por tanto con sus propios sistemas de gestión del conocimiento, que pueden no ser del todo compatibles con el de su empresa. Esto implicará la necesidad de nuevas formas organizativas para las empresas, al mismo tiempo que se deduce que un entorno en el cual las organizaciones tengan un nivel elevado de confianza y colaboración, será favorecedor para la creación y distribución del conocimiento.

en la cual se eliminen las barreras al aprendizaje, con lo que el conocimiento pueda fluir libremente a través de ellas. La Gestión de la Cadena de Suministro no es otra cosa que el sistema de gestión que establece y controla la cadena de suministro, un sistema que no podrá ser el tradicional autoritario, sino que debe ser un sistema que contemple a todos los componentes de la cadena en toda su magnitud y gestione la cadena en todo su conjunto, consiguiendo la absoluta implicación de los componentes de la misma. El objetivo, buscar el beneficio para toda la cadena y, a partir del conjunto, llegar a los beneficios individuales de cada

y formas Joint Ventures). - Fuertes Incentivos, (potenciar las respuestas agresivas en desarrollos competitivos). - Sistemas Toma de Decisiones no burocratizados, descentralizados y autónomos, (en lo posible). - Estructuras Jerárquicas Planas, (facilitar rápida toma de decisiones y flujos de información continuos de mercados a centros de decisión). - Cultura Innovadora y Emprendedora, (favorecer rápida respuesta y la creación del conocimiento especializado). - Cambio Mentalidad, (elevar relaciones muy pobres, evitar rivalidades entre cada una de las partes principales de la cadena, aumentar el bajo nivel de confianza entre ellos). - Orientación

Se trata entonces de establecer un Negocio Virtual como consecuencia del proyecto de integración interorganizativo correspondiente, donde se localicen las distintas competencias de cada miembro. Sobre su gestión en un entorno interorganizativo, éste se centra en las alianzas de tipo horizontal entre dos o más socios, mientras que algunos se centran en las alianzas de tipo vertical, entre proveedores y clientes, es decir, en la Cadena de Suministro. De todas formas, la mayoría de los resultados obtenidos para las relaciones de tipo horizontal son perfectamente aplicables para el caso de las de tipo vertical. Sea cual sea el tipo de colaboración que se establezca, estudios realizados a la fecha indican que un gran número de relaciones interorganizativas fallan. Es por esto que muchos de los trabajos sobre colaboraciones entre empresas se centran en intentar descubrir las razones de estos fracasos, así como los factores que pueden llevarlas al éxito. Los modelos de gestión del conocimiento existentes son aplicables a la Cadena de Suministro, siempre y cuando se den una serie de condiciones en la misma. Estas condiciones acaban confluyendo en una sola; las empresas constituyentes de la Cadena de Suministro deben configurarse de tal forma que constituyan una red dinámica, 82 REVISTALOGISTEC

uno de los eslabones, en contra del modelo tradicional, en el que cada componente busca los beneficios de forma individual. Si se cumplen estas premisas, será en principio factible la aplicación de los modelos de gestión del conocimiento a la Cadena de Suministro. Se trata entonces de establecer un Negocio Virtual como consecuencia del proyecto de integración interorganizativo correspondiente, donde se localicen las distintas competencias de cada miembro. La misión de negocio de la cadena será unificar a todos los participantes directos o indirectos en una sola Entidad Negocio Virtual Competitivo. Entre los elementos de definición de dicha misión estaría el valor del cliente, de manera vque en los distintos niveles de la cadena, se tengan medidas de actuación unificadas que se dirijan a conseguir sus dimensiones claves: precio, calidad, personalización, entrega y servicio. Para tener éxito en una economía basada en el conocimiento, se describen qué atributos básicos deberían tener las empresas para tener éxito: Límites Flexibles, (disposición a los subcontratos, alianzas

a Gestión por Procesos, (de orientación departamental a la integración empresarial, centrarse en el cliente). - Intercambio de Personal y Conocimiento, (beneficiarse del aprendizaje y de las experiencias de los demás en las buenas prácticas). Estas características se hacen especialmente importantes en la Cadena de Suministro de las organizaciones competitivas, puesto que si no se dan en todas las empresas que la forman, será imposible que se genere, adquiera, transfiera y combine el conocimiento entre ellas, de forma que se consiga la satisfacción de los clientes. Todo esto lleva a la conclusión de saber que será necesario que la Cadena de Suministro adopte una estructura organizativa coherente con lo expresado en los párrafos anteriores. Es fundamental que se dé una estructura que permita eliminar las barreras a la creación, transferencia y difusión del conocimiento, cumpliendo, a su vez, los requisitos ya vistos anteriormente, especialmente en cuanto a la inclusión del cliente de forma activa en la Cadena de Suministro. E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


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16.

NOTICIAS ı SEMINARIOS

DHL University:

Alta Asistencia Tuvo Lanzamiento del Programa en Chile Participantes destacaron la iniciativa de la compañía, como metodología para acercarlos más al entorno actual de la industria logística.

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on el fin de integrar y fidelizar clientes, DHL comenzó el Programa DHL University, iniciativa creada por la empresa como valor agregado a sus usuarios, a través de la entrega del conocimiento, en conjunto con la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez y Revista Logistec, como media partner.

El ciclo de charlas se inauguró con una Clase Magistral acerca de Supply Chain Management, dictada por el Ingeniero Comercial Jorge Chávez, quien además es Bachelor of Economics Sciences de la Universidad de Uppsala, Suecia y profesor de Logística y SCM de la mencionada Casa de Estudios nacional. En esa oportunidad, el académico se refirió a los principales cambios que actualmente se encuentra expuesto el entorno empresarial en su cadena de abastecimiento, desde los productores hasta el consumidor final, enfatizando el discurso en la importancia de simplificar procesos en las empresas, para así evitar la complejidad del mercado en estos tiempos, considerando las transformaciones en el ritmo de ventas y del tipo de clientes. Asimismo, Chávez hizo referencia al nuevo fenómeno presente en el rubro comercial, en cuanto a que hoy en día, a pesar de la alta productividad de las

empresas, la mayoría de ellas no alcanza a crear valor. La jornada finalizó con un brunch, durante el cual los clientes de las tres unidades en Chile, DHL Global Forwarding, DHL Express y DHL Exel Supply Chain, compartieron opiniones sobre la charla, tal como lo hizo Claudia Soto, de VAS S.A., para quien la sesión “fue una excelente oportunidad, sobre todo para los que estamos recién ingresando a ésta área, porque la cátedra estuvo muy precisa y con buenos ejemplos”. A su vez Luis Villalón, de IMAGEX, destacó “el planteamiento del tema de la oferta y la demanda, ya que fue expuesto como algo mucho más complejo que lo que comúnmente se entiende, que es básicamente salir de stock”. El representante de DHL Global Forwarding, José Ignacio Vergara, comentó el impacto de este nuevo Programa en los clientes, en cuanto a que “el hecho que no haya sido publicitado abiertamente, sino en exclusiva para nuestros asociados, les entrega a ellos mayor compromiso de parte de la empresa”. A nivel regional, DHL University se ha extendido por Latinoamérica, con el apoyo de las mejores universidades de cada país, creando el mismo lazo con sus respectivos clientes, quienes han experimentado el éxito del Programa.

DHL lanza la iniciativa internacional Discover Logistics Oportunidades profesionales para estudiantes, graduados y jóvenes profesionales. La primera simulación a través de Internet en el negocio mundial de la logística. El ministro del exterior alemán, Dr. Frank-Walter Steinmeier, asume el patrocinio. DHL lanza iniciativa internacional Discover Logistics en apoyo a que la industria de logística – que experimenta un rápido crecimiento – sea accesible a la mayor cantidad posible de jóvenes. El objetivo es informar a los futuros profesionales acerca de las oportunidades de carrera internacional que la industria de logística ofrece. Los potenciales gerentes ya pueden registrarse en el primer simulador en el mundo del negocio de la logística en el portal en línea www.dhl-discoverlogistics.com. Organiza:

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Media Partner:

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Expertos Mundiales en Logística Expusieron en Seminario Organizado por AISL El pasado 9 de abril se realizó el Seminario “Sea el eslabón fuerte de la Cadena de Abastecimiento” organizado por el Grupo AISL, evento dirigido especialmente a Directores, Gerentes Generales, Gerentes de Administración y Finanzas, Directivos del Área Logística, Operaciones, Ejecutivos de Producción, Distribución, Compras, Marketing y Proveedores de Retail. Durante el encuentro logístico, los aproximadamente 140 asistentes tuvieron la posibilidad de conocer el adecuado diseño, las funciones y optimización del abastecimiento de un centro de distribución de clase mundial. Además, se definieron las instancias para facilitar la comunicación entre cliente y proveedor, y se entregaron herramientas para que las empresas que proveen al Retail puedan hacerlo con los niveles de servicio que cumplan a cabalidad con las expectativas de sus clientes.

aproximadamente 8 horas. Entre las expositores, destacó Arthur Liebeskind, presidente de Howard Way& Associates U.S.A, quien dictó la charla “Las buenas prácticas logísticas”, demostrando con ella su amplia experiencia en operaciones logísticas y en asesorías a numerosas empresas del rubro, además de haber sido expositor en diversos seminarios de Estados Unidos, Europa, Sudamérica, Australia, África y Asia, cubriendo distintos aspectos de la logística. Asimismo, a nivel internacional, el Seminario contó con la presencia de Alejandro José Phillips, Business Development Management para Latinoamérica de 3M y de Edgar Pallares, Director de Logística de Dorians.

De igual forma, fueron definidos los pasos para tener una buena relación, para producir beneficios para ambas partes, disminuyendo tiempos, errores, devoluciones y los costos asociados para fusionar las dos logísticas – cliente/proveedor – que en la mayoría de los casos tienen configuraciones distintas. Además, reconocidos líderes mundiales y locales en soluciones para la cadena de abastecimiento y el testimonio de importantes empresas nacionales, expusieron distintas experiencias en el área. La introducción del Seminario fue realizada por Patricio Bernstein, Gerente General de AISL, quien dio la partida al evento, que duró

Una de las exposiciones nacionales fue “Logística para proveer un centro de distribución de clase mundial”, a manos de Gabriel Ortiz, Gerente Centro de Distribución de Ripley. En su participación, el profesional dio a conocer la experiencia de administrar el CD automatizado y entregó claves para los empresarios en cuanto a la industria del retail. Uno de los principales beneficios para los participantes, fue compartir esta experiencia con expertos nacionales e internacionales en soluciones para la cadena de abastecimiento a nivel mundial. Al igual que conocer tácticas para desarrollarse como empresas líderes, utilizando al máximo sus capacidades logísticas y de gestión para ser más eficientes y competitivas en el mercado. “El seminario excedió mis expectativas tanto por el elevado número de asistentes cómo por la excelente evaluación que éstos dieron al final de su contenido. Me parece que se logró establecer con claridad la importancia de una integración estrecha entre las empresas que forman parte de una cadena de abastecimiento, para el éxito individual de cada una ellas en el mercado”, comentó Patricio Bernstein como conclusión final del evento. REVISTALOGISTEC 85


16. SOCIALES

SKC MAQUINARIAS HELLMANN INAUGURA OFICINAS LANZÓ NUEVA CON SUS MAXIMAS AUTORIDADES LÍNEA DE MINICARGADORES VOLVO MC.

Volvo y su distribuidor para Chile SKC Maquinarias, invitó a la prensa especializada a una conferencia, encabezada por Yoshio Kawakami, presidente de Volvo Construction Equipment Latin America, quien visitó el país para el lanzamiento de la nueva línea de minicargadores Volvo MC. En la ocasión, lo acompañó Marcial Larenas, Gerente General de SKC Maquinarias, quienes interactuaron con los periodistas en una ronda de preguntas y posteriormente en un cóctel que se ofreció a los asistentes.

Gerhard Allgaeuer (President & CEO LATAM), Jost Hellmann (Socio y Director Hellmann Worldwide Logistics), Markus Fellmann (Gerente General Hellmann Chile)

Hellmann Worldwide Logistics inauguró sus nuevas oficinas, ubicadas en Avenida Isidora Goyenechea # 3600, con un cóctel para sus principales clientes. Como invitado especial del evento estuvo Jost Hellmann, Socio y Director de la empresa, quien viajó especialmente desde México para asistir a la ceremonia inaugural. En agradecimiento, la compañía sorteó entre los asistentes dos pasajes a Buenos Aires.

CLASE MAGISTRAL NOKIA REAFIRMA SU ESTRATEGIA DE INTERNET EN CHILE DIO INICIO AL PROGRAMA DHL UNIVERSITY DHL reunió a sus principales clientes en una Clase Magistral sobre Supply Chain Management, dictada por el académico Jorge Chávez, siendo ésta la primera de un ciclo de sesiones del programa DHL University, que la empresa ofrece como valor agregado a sus clientes. La organización es en alianza con la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez y Revista Logistec, quien actúa como media partner del evento. Nokia, líder mundial en comunicaciones móviles, presentó en Chile su nueva plataforma de servicios en Internet y la versión 2.0 de Mapas. Durante la ceremonia, los asistentes disfrutaron de un desayuno con las máximas autoridades de la empresa -entre ellos Michael Halbherr, Vicepresidente de Servicios de Nokia a nivel mundial y Vivian Kobeh, Director of Corporate Communications Latin Americapara posteriormente participar de una prueba-concurso, del cual resultó ganador el equipo compuesto por las representantes de Revista Logistec, que cubrieron el evento. E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


SOCIALES ı ESPECIAL EXPOMIN 2008

Centrándose en su filosofía de “estar siempre liderando el mercado, ofreciendo soluciones de vanguardia e innovación en sus productos” Mindugar estuvo presente en EXPOMIN 2008, donde lanzaron la representación de Hytrol Conveyor Company Inc., uno de los 3 más grandes fabricantes norteamericanos de cintas transportadoras y clasificadores, destacando una completa oferta de transportadores de carga, rodillos y sistemas automatizados de conveyor.

Empresas Tattersall participó en Expomin 2008 con 4 equipos Hyster en demostración, de 16.300 a 1.600 toneladas, para distintos usos dentro de la Minería. En la ocasión, sus más grandes clientes visitaron el stand, tales como: Codelco, Ameco y Anglo American Chile. La feria fue una oportunidad para fidelizar a sus clientes y así poder hacer nuevos y grandes negocios, además de conocer las distintas necesidades de éstos, que están en procesos de adquirir un equipo confiable y con buen soporte técnico, fundamental a la hora de tomar decisiones económicas.

SKC Maquinarias S.A. presentó en EXPOMIN 2008 la línea de maquinarias que representa en Chile para VOLVO, TOYOTA y MANITOU. La muestra estaba compuesta por un Camión Articulado A40E, Cargador Frontal L180, Grúa Horquilla TOYOTA para 5 toneladas y un Manipulador Telescópico MT 1030. Durante la feria se apreció alto interés de los visitantes por conocer los productos en exhibición.

En el marco de la ceremonia inaugural de EXPOMIN 2008, Sitrans recibió el premio a la “Empresa Proveedora de Excelencia de la Minería”, reconocimiento que da cuenta del servicio de calidad que la empresa otorga a actores del rubro minero, siendo un aporte indiscutido en la logística y el transporte. Durante la entrega del premio estuvo presente Alfonso Rioja, Gerente General de Sitrans, quien recibió la distinción de manos de Francisco Costabal, Presidente del Consejo Minero.

Coexco fue el único Operador Logístico embarcador nacional presente en EXPOMIN 2008, hecho que demuestra la consolidación de la empresa, específicamente en el rubro minero y energético. A modo de ejemplo, la compañía destaca entre sus servicios la entrega de un soporte total para cada requerimiento del cliente, a través de soluciones globales, actuando como un socio local para atender las necesidades específicas de cada uno de ellos, con un trato cercano y personalizado.

Wisetrack tuvo una exitosa participación en EXPOMIN 2008, mostrando el sistema de Control y Seguimiento de Flota que ha implementado con gran éxito a más de 100 empresas en Chile y Latinoamérica. La compañía expuso el sistema que ha desarrollado para optimizar el uso de flotas, así como también la solución Standard aplicada a Aló Rental, lo que permite a esta empresa controlar el estado de sus móviles, corroborando si las tareas asignadas han sido cumplidas gracias a reportes y alertas que informan estado y actividades de los mismos. La solución Wisetrack se basa en un dispositivo GPS instalado en cada uno de los móviles.

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17.

MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

CAMBIO DE GERENTE GENERAL EN MECALUX Nelson Campos Rebolledo, Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de Concepción, Master en Logística de IDE – España, asumió la Gerencia General de Mecalux. El profesional se desempeñó anteriormente como Gerente de Logística de Keylogistics Chile S.A., empresa dedicada a la prestación de servicios logísticos en el rubro alimentos refrigerados y congelados. Luego, se desempeñó como Gerente de Operaciones de Inmobiliaria Nazar Ltda, empresa dedicada al diseño, construcción y arrendamiento a nivel nacional de Centros de Distribución y Plantas Industriales. Sus desafíos en el nuevo cargo son potenciar y seguir consolidando la empresa Mecalux Chile, la cual pertenece a un holding internacional con presencia en todo el mundo, aprovechando su altos estándares de diseño y fabricación de productos para proyectos de almacenaje.

CAMBIO DE EJECUTIVO EN AGILITY LOGISTICS Francisco Pérez Paredes (34), Ingeniero en Comercio Internacional, asumió la jefatura de la sección de Perishables de Agility Logistics Chile. El ejecutivo se desempeño anteriormente como encargado de exportaciones en Pesquera Los Fiordos Ltda. y luego trabajó en Agrícola Super Ltda., en el departamento de Exportaciones. Posteriormente estuvo en Agrícola Ariztía Ltda., departamento de Importaciones, y luego como Gerente de Importaciones de Ingram Micro Chile S.A., principal importador de tecnología software y hardware de Chile. Ahora, como nuevo Jefe de la sección de Perishables, sus funciones se remiten a tener la responsabilidad comercial, financiera y operacional de la división Air Freight de Agility Logistics en el Aeropuerto, así como promover y desarrollar el servicio logístico de transporte aéreo para productos perecibles de exportación.

NUEVO GERENTE COMERCIAL EN AISL / SDI Fabio Borzacchini, Ingeniero Industrial de University of Bridgeport de Estados Unidos, asumió la Gerencia Comercial de AISL / SDI. El ejecutivo, posee una amplia experiencia en la administración y liderazgo de áreas comerciales. Anteriormente, se desempeñó en APL Logistics como Gerente de Ventas para Sudamérica y trabajó en Zofri S.A, como Gerente de Negocios. En Procesum Consultores Gerenciales, fue Gerente de Consultoría en la ciudad de Iquique. Entre sus responsabilidades como nuevo Gerente Comercial de AISL / SDI están ser el responsable del desarrollo de los negocios de la empresa, principalmente en sus tres áreas: Consultoría Logística y equipos de manipulación de materiales (SDI), Sistema de administración de bodegas (WMS de HighJump) y Equipos de RF (LXE).

ALOG PRESENTA NUEVA GERENTE GENERAL La Técnico en Turismo, con especialización en Tráfico Aéreo de Pasajeros y Carga, Cynthia Perisic Ivandic, asumió la Gerencia General de ALOG Chile, tras perfeccionarse en Comercio Exterior en la Universidad de Chile, Departamento de Economía. La ejecutiva cuenta con 20 años de experiencia en el rubro del comercio internacional, desempeñándose tanto en líneas aéreas como Freight Forwarders, familiarizándose en los últimos años con el tema logístico, básicamente por las labores que le ha tocado desarrollar. Uno de sus primeros logros fue haber sido la primera mujer contratada en el Departamento de Carga de Ladeco. De ahí, pasó a formar parte de las filas de Fast Air, empresa en la que trabajó 9 años en el departamento comercial. Más tarde, se integró a Martinair Holland, Línea Aérea Holandesa, encargándose del área Comercial y de Servicios.

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MOVIMIENTOS EMPRESARIALES ı LOGISNEWS

PROMERCO ANUNCIA NUEVO GERENTE DE LOGISTICA Y DISTRIBUCION Armando Avendaño es el nuevo Gerente de Logística y Distribución de empresas Promerco S.A. Anteriormente se desempeñó como Gerente de Distribución, APL Logistics Chile, durante 7 años. De profesión Ingeniero en Comercio Internacional (UTEM), el ejecutivo realizó un post grado en Gestión Logística, en la Universidad de Chile. Entre sus experiencias profesionales está haber sido Profesor de Transporte del Diplomado de Logística Estratégica en la Universidad de Chile, como Expositor en Conferencias de Logística y Distribución en la misma Casa de Estudios y en Diario Financiero.

MOVIMIENTO GERENCIAL EN LIT CARGO LIT Cargo, empresa líder en el transporte y distribución de carga en Chile y pionera en la utilización tecnología especializada en este rubro, anunció la designación de Felipe Barriga Phillips (41) como gerente comercial de la compañía. El ejecutivo se desempeñó anteriormente como gerente regional para Latinoamérica de la División de Alimentos del Grupo Mathiesen y como gerente comercial de la empresa Alimentos y Frutos SA, conocida por su marca Minuto Verde. Es ingeniero comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile y cuenta con un MBA en la Universidad Adolfo Ibáñez.

ANGLO AMERICAN ADQUIERE EQUIPO TATTERSALL Anglo American Chile, adquirió en el mes de Abril un segundo equipo Hyster H650F, de la empresa Tattersall Maquinarias S.A. a sus faenas en Los Bronces, Ex Disputada Las Condes, los que recibieron el Equipo Fueron: Maximiliano Bunster Núñez, (Jefe de estudios y Desarrollos) División Los Bronces, y Jose Tolosa (Asesor señor Manutención) División Los Bronces.

WISETRACK SIN FRONTERAS Wisetrack, empresa consolidada como una de las líderes en soluciones tecnológicas de control y gestión de flota, anuncia su expansión a Latinoamérica, eligiendo como primer eslabón a Perú, donde ya se encuentran funcionando desde el 1º de febrero de este año. Este nuevo desafío está en manos de Enrique Velarde, nuevo gerente general

de Wisetrack Perú, quien con 20 años de experiencia en ventas, se define como un profesional “hecho a la medida”, por su conocimiento del mercado peruano gracias a su experiencia profesional en IBM de Perú, Symbol Technology (Motorola), “Common Perú” y en la revista de informática El Comercio donde se desempeñó como editor y director de la parte comercial.

UPS ENTREGA RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL A EJECUTIVOS CHILENOS

Velarde piensa que este es un tema con mucha proyección en Perú ya que el país está en una etapa en la cual es importante adquirir este tipo de tecnología. Uno de los grandes desafíos que el quiere lograr es implementar Wisetrack Perú más rápido de lo logrado en Chile; “Wisetrack Chile tiene 4 años pero el mundo globalizado avanza más rápido, lo que Wisetrack Chile logró hacer en 4 años creemos que tal como viene la velocidad de crecimiento podríamos hacerlo en menos tiempo en Perú “, comenta.

UPS entregó a cuatro ejecutivos chilenos de la compañía, un reconocimiento especial por su excelente desempeño en ventas durante el 2007. Ello en el marco de un evento regional efectuado, recientemente en Brasil, con el objetivo de premiar a los principales talentos de la compañía.

En cuanto al mercado peruano, Velarde cuenta que se acaban de firmar acuerdos de libre comercio con Estados Unidos y con países de Asia lo que plantea nuevos horizontes al mercado del control y gestión de flotas.

El principal reconocimiento fue otorgado para el gerente comercial de UPS Chile, Juan Carlos Aravena, quien recibió la distinción de “Sales Manager of the Year 2007” para América Latina. Adicionalmente, los ejecutivos Fanny Cárdenas, Account Manager de Courier; Liliana Jarpa, Account Manager de Transporte Internacional y Mónica Retamal, Telesales representative de UPS, obtuvieron la mención “Mejor desempeño en ventas 2007”. REVISTALOGISTEC 89


17.

LOGISNEWS

ARRIMAQ: UN SOCIO NUEVO SERVICIO EN FUSIÓN EN ESTRATÉGICO PARA CENTRO LOGÍSTICO GRUPO CEVA EL CENTRO DE PUDAHUEL DE BSF El Grupo CEVA anunció su primer informe anual sobre la fusión de la empresa, a DISTRIBUCIÓN En el mes de mayo comenzó a operar través de los resultados del año 2007, en la Consulta Dental BBS, a cargo de un un informe que incluyó informaciones REDEX DE RIPLEY grupo de dentistas externos, en el Centro financieras y el crecimiento de los Ubicado en la comuna de San Bernardo, esta construcción de 67.000 m² alberga oficinas y zonas de almacenaje para distintos productos que comercializa Ripley. Esta diversidad de cargas hace que el Centro de Distribución posea una compleja logística, donde muchas veces las maquinarias deben adaptarse a espacios reducidos en altura y con posiciones de difícil alcance. Una necesidad que ARRIMAQ supo resolver. Actualmente, la compañía provee a Ripley de grúas horquilla con aditamentos clamp para mover cargas de gran volumen; trilaterales para trabajos en espacios angostos y de bastante altura; equipamiento Order Picker de uñas largas y cortas para el traslado de carga; y un carrito de golf para el transporte de personal al interior de la instalación. Según Guerrero, desde que comenzó a entrar en operación el centro, ARRIMAQ ha cumplido con los plazos comprometidos, siendo ágil y flexible en la búsqueda e implementación de soluciones.

Logístico de Bodegas San Francisco (Pudahuel). La construcción de esta consulta en nuestras instalaciones pretende entregar beneficios directos a las empresas que operan en este centro, ya que podrán obtener convenios especiales, y además estará abierta a todas las personas que diariamente trabajan en BSF. Su horario de atención será de Lunes a Viernes de 9:00 a 19:30 hrs.

ingresos en 4,5%, gracias a la fusión de Freight Management y de Contract Logistics. Dicha unión fue la clave para comprender los grandes cambios que se produjeron en sus resultados financieros.

PULLMAN CARGO CELEBRÓEL “DÍA DEL TRABAJADOR” Con motivo de festejar a sus empleados, Pullman Cargo celebró, junto a sus trabajadores, clientes y autoridades de gobierno, “El día internacional de Trabajo”. La cita tuvo lugar en el nuevo y moderno Centro de Distribución de la empresa, ubicado en Cerro Sombrero 1775, Camino Lonquén, comuna de Maipú.

El CEO de CEVA, John Pattullo, comentó que: “2007 fue un año de transformaciones para nuestra joven empresa, por causa de la fusión de la antigua TNT Logistics con la norteamericana Eagle Global Logistics (EGL), de freight forwarder; a fin de crear el Grupo global de cadena de suministros”. Asimismo, destacó la complementariedad de TNT Logistics y EGL: el centro de las actividades de los contratos logísticos de TNT está en Europa, mientras que las actividades de EGL freight forwarding están principalmente en Asia, el Pacífico y las Américas. La fuerza de EGL, en los sectores de tecnología y venta al detalle/ consumo, complementa la presencia de TNT en la industria automovilística.

“A este equipo conformado por Ripley y ARRIMAQ, se suman Raymond, BT y Clark con 19 máquinas operando en esta primera etapa, ya que son los proveedores de los equipos que utilizamos para operar la logística que diseñamos y definimos para nuestro REDEX (Recepción y Despacho Express), que actualmente es el más moderno y tecnológico de Sudamérica”, concluye Tomás Guerrero.

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Las 130 personas asistentes al evento disfrutaron de un cóctel y almuerzo, entretenidos concursos y música en vivo, además de un emotivo homenaje para todos los trabajadores de Chile y en especial para los de Pullman Cargo, presidido por el Subsecretario General de Gobierno, Augusto Prado.

“Recientemente, desarrollamos y destacamos una visión clara para CEVA: en 2010 será la empresa más admirada en la industria de cadena de suministros, alcanzando una facturación de 10 mil millones de euros. No seremos la mayor empresa, porque nuestro objetivo es transformarnos en la mejor empresa del sector. Para alcanzar ese ambicioso objetivo, nos guiaremos por tres imperativos estratégicos: Unidad, Crecimiento y Excelencia”, señaló Patullo. E D. 4 7 I 2 0 0 8 JU N IO ı J U L I O


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Edicion 47