REVISTA PARA LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS by 108001_10

PASO 4 â&#x20AC;&#x201C; GESTION DE LAS COMUNICACIONES REVISTA INVESTIGATIVA

GRUPO: 18001_10

CURSO: GESTION DE STEAKHOLDERS

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA ESPECIALIZACION EN GESTION DE PROYECTOS JULIO 2020 COLOMBIA

CONTENIDO Pág.

1. Estrategias de un líder para gestionar proyectos

2. ¿Cómo afectan los interesados la ejecución de un proyecto?

3. ¿Cómo gestionar los recursos para el éxito de un proyecto?

4. El éxito en las comunicaciones de un proyecto

5. ¿Cómo salir de un cuello de botella para lograr el éxito en un proyecto?.

Lady Jhojana Unigarro Arteaga Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD 1. Estrategias de un Líder para Gestionar Proyectos Profesional Ingeniera de Alimentos lady.unigarro.arteaga@gmail.com

Resumen Las estrategias de un líder para la gestión de proyectos, consisten en el análisis del entorno y la evaluación de las múltiples formas para solucionar o mitigar el problema, las decisiones serán basadas en la obtención de mejoras o respuestas positivas a lo encontrado, dichas respuestas serán organizadas en la planeación de documentos que permitan llevar una secuencia al desarrollo y ejecución de las actividades planeadas, previo a un proceso de estudios e investigación, contenidos dentro de una planeación eficiente y control en el flujo de resultados de los procesos y tareas complejas, cuya estrategia estará en la implementación de herramientas organizacionales que integre el cumplimiento de los objetivos durante las diferentes etapas de diseño que deberá dar cumplimiento a las restricciones de tiempo, costos y alcance del proyecto. Dentro de las estrategias escogidas por el líder se busca el seguimiento del cumplimiento del cronograma establecido en cada fase por ejecutarse para controlar paso a paso los riesgos que se pueden llegar a presentar durante la ejecución y sobre costos que pueden perjudicar el proyecto. Palabras clave: Estrategias, acciones, ejecución, decisiones, dirección, proyectos, liderazgo.

1. Strategies of a Leader to Manage Projects Abstract The strategies of a leader for project management consist of analyzing the environment and evaluating the multiple ways to solve or mitigate the problem. Decisions will be based on obtaining improvements or positive responses to what has been found. Organized in the planning of documents that allow to carry a sequence to the development and execution of the planned activities, prior to a study and research process, contained within an efficient planning and control in the flow of results of complex processes and tasks, whose The strategy will be in the implementation of organizational tools that integrate the fulfillment of the objectives during the different design stages that must comply with the time, cost and scope of the project. Within the strategies chosen by the leader, the monitoring of compliance with the schedule established in each phase to be executed is sought to control step by step the risks that may arise during execution and the costs that may harm the project. Key words: Strategies, actions, execution, decisions, direction, projects, leadership. 1. Introducción En la ejecución de los proyectos se establece estrategias para que el líder del proyecto pueda enlazar habilidades acordes al desempeño de su liderazgo, deberá contar con la voluntad tanto de la institucionalidad o de la empresa, oportunidades de recursos, factores ambientales, aceptabilidad y capacidad relacionada con la visión y objetivos de la entidad o sociedad a intervenir, en el cual se podrán analizar factores importantes para el buena planeación de las actividades, tales como: el entorno, los actores, equipo del proyecto, los costos, el tiempo, los riesgos y los beneficios. 3

Dentro de las estrategias que determina un líder de proyecto está relacionado la metodología que implementa para la ejecución de los procesos durante la ejecución del proyecto. Ya que con ello logra medir los tiempos de elaboración de cada proyecto previniendo atrasos y sobre costos de los mismos, además que al identificar a tiempo las fallas puede tomar decisiones o medidas que le ayuden a tomar nuevamente el rumbo designado desde el inicio del proyecto para que pueda cumplir sus tiempos de entrega y su tiempo final de cierre del proyecto. Evitándole así inconvenientes legales y de otra índole. “Las organizaciones grandes con enorme diversidad de proyectos no pueden tener una única figura de “Project Manager”. Estas empresas necesitan gestionar proyectos de diferente aspecto, dimensión y complejidad; para lo cual buscan el balance entre las capacidades de los individuos y las características de las iniciativas que emprenden.”1 2. Métodos Será evaluado de forma cualitativa y descriptiva, en el cual se podrá evidenciar el nivel de compromiso que asume un líder a la hora de gestionar un proyecto. Se pueden empelar algunas metodologías como PMBOK, SCRUM, CMMI, LEAN, SMART PLANNING, entre otros; utilizados regularmente por líderes de proyectos. Pueden atender diversas fases durante la planificación y la ejecución del proyecto. Dentro de los métodos, el líder puede contemplar limitaciones como en los plazos mínimos en los que puede cerrar una fase del proyecto, permitiéndole al líder 1

¿Quién es el Project Manager y cuál es su rol? Recuperado de https://www.avanzaproyectos.com/2018/06/2 1/quien-lider-

mantener el proyecto de forma alineada según lo planificado y con cumplimiento del cronograma establecido, manteniendo la secuencia del desarrollo de las actividades en cada fase a realizar, con los recursos y tiempos establecidos. 3. Resultados Como observación de la información encontrada se pueden decir que realizar una buena gestión de proyectos el líder deberá conocer las diferentes herramientas que son usadas para organizar la planeación de las distintas actividades de un proyecto, que deberán ser soportadas mediante actas y documentos que certifiquen las acciones realizadas de su equipo de trabajo, el cual será el insumo para la evaluación y verificación de la ejecución del proyecto. El líder espera que los resultados obtenidos con las estrategias implementadas, sean acordes con los objetivos del proyecto. Las acciones sean acordes a todo el desarrollo, en tiempo y costo real. Esto permitirá también, que las prioridades y las dependencias se asocien de acuerdo a los plazos determinados para la ejecución de cada fase del proyecto, con los recursos necesarios en cada una y que no permita presentarse holguras en las actividades sucesivas de cada fase del proyecto. 4. Análisis de Resultados El Project Management Institute, menciona que para realizar una buena gestión de proyectos, se deberá tener buenos objetivos, modestos y alcanzables, que describan cuando, como y en qué condiciones el proyecto continuará, (Project Management Institute., 2017). proyecto/#:~:text=Me%20referir%C3%A9%20in distintamente%20a%20los,PMBOK%206%C2%A A%20ed.%2C%20PMI.

El líder del proyecto es el responsable de la ejecución de las actividades, con la toma de decisiones acordes a los planes o estrategias que deberá implementar durante el desarrollo de cada fase. Debe contar con una serie de habilidades y conocimientos técnicos, desenvolviendo su papel de forma íntegra de acuerdo a lo requerido. De acuerdo con Fischer y Schratz, citados por Palomo (2010, 114), es necesario considerar es componentes, para contar con una influencia aceptada de un líder:  Conductas de individualidad: con disciplina y habilidad, para manejar cualquier situación.  Peculiaridades de los seguidores: demostrar actitud, seguridad, inteligencia y empatía.  Contexto de la situación: llevar de manera adecuada la asignación de tareas, roles y obligaciones de la situación actual, con el fin de lograr los objetivos del proyecto. El liderazgo está fuertemente relacionado con la Gerencia de Proyectos, entendida como la disciplina que se encarga de organizar y administrar los recursos, para que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las limitaciones de alcance, tiempo y costo planteados, de acuerdo con Rodriguez (2014, 22).

Ilustración 1. Tres pilares del Liderazgo. Tomado de https://uvmdap.com/blog/sobre-las-cualidadesde-un-líder/. 5. Conclusión Las estrategias de un líder para la gestión de proyecto, son contundentes debido al nivel de responsabilidad que posee frente al equipo que conforma el proyecto, sin duda deberá ser una persona que cumpla y conozcan los más altos estándares de calidad, habilidades de comunicación interpersonales, nivel organizacional avanzado, que conozca y sepa hacia dónde va el proyecto y como finaliza, además de poseer capacidades intelectuales y capacidades gerenciales, que estimule y promueva al equipo de trabajo a la ejecución a tiempo de las actividades, el buen ambiente laboral, confianza y control. 6. Revisión Bibliográfica El éxito de un proyecto depende en gran medida de la comunicación y del trabajo en equipo En primer lugar para la dirección del proyecto se deberán contar con tácticas de dirección que ayuden a reflejar un panorama complementario de que estilo 5

de dirección conviene a qué situación, además de prestar atención a como se acoge el proyecto entre los participantes y la empresa ahí es donde entra en Juego la comunicación, (Lessel. 2017)

Referencias y Bibliografía Executive Master Project Management. Modulo 13. Los stakeholders del Proyecto. Recuperado de https://uv-mdap.com/programadesarrollado/bloque-iicertificacion-pmp-pmi/gestion-delos-interesados-del-proyecto-pmppmi/ Hmd Project Managers. (2016). Las características de un líder de proyecto. Recuperado de https://uv-mdap.com/blog/sobrelas-cualidades-de-un-líder/ Lessel, W. (2017). Gestión de proyecto, lleve su idea al éxito. Bogotá: Panamericana. Project Management Institute. (2017). Project Management Institute. Estados Unidos: Project Management Institute. Recursos en Project Management. 10 consejos para gestionar proyectos con éxito. Recuperado de https://www.recursosenprojectma nagement.com/10-consejos-exitodel-proyecto/.

YOLI ALEXANDRA MANRIQUE VIDAL CODIGO: 32713191 CURSO: GESTION DE STEAKHOLDERS, UNAD, 2020 2. ¿CÓMO AFECTAN LOS INTERESADOS LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO? Stakeholders e Interesados en Proyectos del Sector de la Construcción La Gestión de los Interesados tiene el cometido de las relaciones entre una organización y sus grupos de interés, o interesados del proyecto. Estas relaciones tienen un impacto sobre los individuos y sus organizaciones, que puede ser positivo, o influir negativamente en el éxito de cualquier proyecto. Por tanto, los interesados de cualquier proyecto, o stakeholders, deben ser gestionados por las organizaciones con el fin de minimizar sus impactos negativos y asegurarse de que no obstaculicen el éxito de un proyecto. Actualmente, la gestión de interesados es considerada, al menos teóricamente, por las empresas del sector de la construcción tan importante para su negocio, como otras áreas de actividad, como la subcontratación, la seguridad o el medio ambiente.

¿Quiénes son Proyecto?

los

Interesados

del

Las fuentes más formales, como el PMI (2001) definen los interesados como: «individuos y organizaciones que participan activamente en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución del proyecto o de la finalización con éxito del proyecto». Una definición más concisa de las partes interesadas sería: «los grupos o individuos con quienes la organización interactúa o tiene interdependencias… cualquier individuo o grupo que puede afectar o se ve afectada por las acciones, decisiones, políticas, prácticas o metas de la organización.» (Carroll, 1993, p.62). Los interesados en un proyecto se pueden dividir en: 



Interesados internos a la organización, que son aquellos miembros del equipo de proyecto o quienes provean la financiación del mismo. Interesados externos, como las personas afectadas por el proyecto de alguna manera significativa.

En la mayoría de proyectos del sector de la construcción, habrá muchas partes interesadas y la diversidad de su naturaleza y demandas provoca un conflicto de intereses. La lista de interesados en un proyecto de construcción es a menudo grande e incluiría los propietarios y usuarios de instalaciones, directores del proyecto, miembros del equipo, gestores de instalaciones y los edificios, diseñadores, accionistas, administración pública, empleados, subcontratistas, proveedores de servicios, competidores, bancos, compañías de seguros, medios de comunicación, representantes de la 7

comunidad, vecinos, público en general, clientes, agencias regionales de desarrollo, el entorno natural, grupos de presión, instituciones cívicas, etc. (Newcombe, 2003; Smith y Love, 2004). Cada uno de ellos podría influenciar en el curso de un proyecto en algún momento. Aunque algunos podrán tener influencia en el proyecto más a menudo, la mayoría lo harán de forma puntual en algún determinado momento. Si somos capaces de identificar tantos grupos de interesados en un proyecto de construcción, las empresas de construcción, deberían ser capaces de gestionar sus expectativas de una forma proactiva desde el primer momento del proyecto. En una primera aproximación, las empresas se preocupan más por registrar a los interesados al considerarlos un riesgo para el proyecto, con una influencia negativa; mientras que los interesados «facilitadores» del proyecto, en la práctica ni siquiera son registrados. En este sentido, es normal que las organizaciones se preocupen más por estos agentes con gran influencia y poder sobre el éxito del proyecto, dado que no podrá avanzar sin su consentimiento. Las organizaciones a menudo dependen de partes interesadas externas de financiación, licencias, recursos, servicios, etc.

proyecto es una Matriz de Poder-Interés, que agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad (“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del proyecto. Además de la matriz Poder-Interés, Newcombe (2003) también considera una Matriz de Influencia-Previsibilidad, ya que para la gestión de riesgos, lo predecibles que sean los interesados afecta al grado de incertidumbre de un riesgo determinado. En este sentido, una organización debe ser capaz de identificar a aquellos actores que pueden originar un riesgo incierto o un ejercicio de poder sobre el proyecto. Como los proyectos pueden generar situaciones con reacciones imprevistas de los interesados, es necesario monitorear el progreso de los agentes, cómo evoluciona su poder de influencia, y los resortes que pueden originar estas reacciones. Por tanto, la urgencia con que se debe tratar a cada interesado es cambiante a medida que evoluciona el proyecto. Esta evolución de la urgencia asociada al interés o participación a menudo no es estática sino dinámica. Por lo tanto, deben controlarse regularmente para detectar cambios importantes. Toda matriz utilizada para los interesados debe actualizarse regularmente para rastrear sus posiciones, especialmente en relación con las partes interesadas que son críticas para las operaciones o la supervivencia de una organización. Una matriz actualizada y dinámica ayuda a la organización a (Vogwell, 2002):  

Una forma consensuada y sencilla de registrar los distintos interesados en un

Organizar visualmente situaciones con relaciones complejas. Transmitir y entender los distintos agentes, aunque hayan sido registrados por distintos



miembros de la organización o del equipo. Sugerir estrategias actualizadas para la gestión y la comunicación entre los diversos grupos de interesados. Administrar los recursos y el tiempo en la gestión de los interesados de la forma más provechosa.

¿Cómo fomentar la participación positiva de los interesados? Mediante la resolución de conflictos, entre los interesados y el Proyecto, el Gerente del Proyecto tiene la oportunidad de fomentar la participación positiva de los interesados. Esta participación, involucración y aceptación en el planteamiento de los trabajos y su compromiso con las decisiones tomadas, tanto en la planificación como en la ejecución del Proyecto, son una garantía para lograr el éxito del Proyecto. ¿Cuáles son los niveles de responsabilidad y autoridad de los interesados? Estos niveles de responsabilidad y autoridad son variables y pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida. La importancia de los stakeholders es tal que, si el Gerente del Proyecto ignora algún interesado clave, puede estar poniendo en riesgo el éxito del Proyecto. ¿Cómo realizar el análisis de los interesados? Los Gerentes de Proyecto tenemos la obligación de identificar a las personas, grupos y organizaciones que podrían afectar al proyecto o ser afectados por el proyecto de cualquier manera. Debemos analizar y documentar cualquier información relevante relativa a los intereses de los Stakeholders. Los Gerentes de Proyecto tenemos la

obligación de analizar y documentar cualquier información relevante relativa a sus intereses en el Proyecto, su participación, dependencia, influencia y capacidad de impacto en el éxito del Proyecto. Veremos que el análisis de los interesados es una técnica que consiste en recopilar y analizar de manera sistemática información cuantitativa y cualitativa sobre estos interesados. Debemos determinar qué interesados se deben tenerse en cuenta a lo largo del ciclo de vida del Proyecto. ¿Qué es planificar la gestión de los interesados? La gestión de los interesados del Proyecto trata del establecimiento, desarrollo y mantenimiento de las relaciones entre el equipo directivo del Proyecto y todos los demás interesados. Siempre tendremos como premisa la satisfacción de las necesidades y requisitos de los interesados en el Proyecto, dentro de los límites pactados para el Proyecto. ¿Cómo es la gestión de los interesados? La gestión de los interesados es un Proceso iterativo. A medida que avanza el Proyecto los interesados en el Proyecto y/o su nivel de participación pueden cambiar por lo que la planificación de la gestión de los interesados es un proceso iterativo que el Director del proyecto debe realizar regularmente. Lo que vale hoy no tiene por qué valer mañana. El proceso de planificar la gestión de los interesados debe dejar claro el modo en que el Proyecto afectará a cada interesado. Debe permitir al Director del Proyecto desarrollar diferentes maneras de lograr una participación eficaz de todos los interesados.

¿Qué valor aporta el proceso de gestionar la participación de los interesados? Es clave para el Proyecto dado que contribuye a las posibilidades de lograr el éxito del Proyecto. Nos posibilita a los Directores de Proyecto incrementar el apoyo y/o minimizar la resistencia de los interesados del Proyecto. ¿Qué es controlar el compromiso de los interesados? Se trata del proceso encargado de supervisar regularmente las relaciones de los interesados del Proyecto y ajustar las estrategias y los planes para promover su participación real, efectiva y positiva. La utilidad del proceso de controlar el compromiso de los interesados regulará la eficiencia y eficacia de las actividades de participación de los interesados a medida que el Proyecto evoluciona y cambia su entorno. Las actividades de comprobar el compromiso de los interesados se incluyen dentro del plan de gestión de los interesados y se ejecutan durante todo el ciclo de vida del Proyecto. BIBLIOGRAFIA Project Management Institute, PMI et alt (2004) PMBOK Project Management Base Of Knowledge. PMI .4ª edición. Office of Government Commerce (OGC) et alt (2009) Éxito en la Gestión de Proyectos con PRINCE2. The Stationery Office .2009ª edición.. Harold D. Kerzner et alt Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. John Wiley & Sons .10ª edición.. Jennifer Greene, Andrew Stellman et alt PMP Head First. O’Reilly.

JAIME ALBERTO VARGAS UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA 2020 3. ¿Cómo gestionar los recursos para el éxito de un proyecto? La gestión de los recursos es fundamental para lograr el éxito durante el desarrollo de cualquier tipo de proyectos, generalmente al hablar de recursos se piensa únicamente en la parte financieros y disponibilidad de dinero; pero una apropiada gestión debe atender todos los aspectos tales como recursos humanos, físicos (maquinaria, equipos, instalaciones locativas), propiedad intelectuales y de software, relaciones con proveedores y clientes; es decir cualquier aspecto que pueda influir en el normal desarrollo de las actividades propias del proyecto. Inicialmente se debe establecer una visión global y realista de los recursos disponibles a ser utilizados en el plan de gestión de recursos; para alcanzar un éxito en estructurar una adecuada gestión, se debe procurar que dicho plan de respuesta a varios interrogantes, entre los que se destacan: 

 

¿De qué recursos se disponen actualmente (económicos, humanos, físicos, intelectuales, relaciones)? ¿Cuál es la relación entre los recursos disponibles? ¿Cómo se ampliaran los recursos disponibles y como se obtendrán los faltantes y/o necesarios?

Al garantizar que nuestra gestión de recursos da respuesta a los interrogantes planteados anteriormente, se establecerán aspectos tales como:

1. Base de recursos: la cual representa nuestro inventario inicial y sus características como ubicación, disponibilidad, calidad, durabilidad y aprovechamiento dentro del proyecto. 2. Interacción entre recursos: establecer la metodología o sistema operativo necesario para que cada uno de los recursos individuales se relacionen apropiadamente y se alcancen las metas del proyecto. 3. Decisiones de adquisición: desarrollar una serie de estrategias que permitan ejecutar adecuados procesos de innovación, desarrollo o adquisición de nuevos recursos, propiciando cambios a la base de recursos e interacción entre los mismos. Finalmente debemos tener en cuenta que la gestión de recursos es una herramienta dinámica en el tiempo, es decir que esta se debe ir actualizando y adaptando al desarrollo del proyecto, para brindar el apoyo necesario para cumplir las metas y objetivos establecidos. Referencias Bibliograficas OBS Business School. (s. f.). Recursos en la Gestión de Proyectos: más allá de los recursos humanos y materiales. Recuperado 28 de junio de 2020, de https://obsbusiness.school/es/bloginvestigacion/projectmanagement/recursos-en-la-gestion-deproyectos-mas-alla-de-los-recursoshumanos-y-materiales Hansen, B. (2018, 20 noviembre). ¿Qué es la gestión de recursos y por qué es importante? wrike. https://www.wrike.com/es/blog/que-esla-gestion-de-recursos-y-por-que-esimportante/ 11

Jeison Fernando Lara Sánchez Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

que ocupan tu misma jerarquía dentro de la organización). Teniendo en cuenta lo anterior, recordar que la cantidad de información que debes comunicar es distinta y lo más seguro es que él canal o el formato en lo que vas a comunicar también.

El éxito en las comunicaciones de un proyecto La comunicación efectiva dentro de un proyecto es muy importante, ya que crea un puente entre todos los steakholders y el líder del proyecto, que es encargado específicamente de crear todos los puentes de comunicación. La comunicación de un proyecto tiene diferentes dimensiones, para gestionarla correctamente es necesario tener en cuenta las siguientes: 1. Stakeholders: Se conoce que los interesados en el proyectos pueden ser internos al proyecto (Líder, equipo, otros dentro de la organización) o externos al proyectos (el cliente, proveedores, medios de comunicación, público en general). Recordar que cualquier interesado en el proyecto es importante tenerlo en cuenta. 2. El canal o formato de comunicación: Importante conocer que cada uno de los proyectos puede optar por diferentes formatos, por ejemplo:  Se puede realizar a través de documentos o informes.  Reuniones  Conversaciones  Emails 3. La dirección: Este es muy importante ya que no es lo mismo comunicar en vertical (escalas superiores o inferiores en la jerarquía de la organización), que en horizontal (a otras personas

Importante para la comunicación asertiva tener algunos tips en el momento de dar la información por cualquier medio mencionado anteriormente. 

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   

No sostener los correos en letra mayúscula, ya que esto puede decir que se está gritando a la persona interesada. Siempre comenzar el correo con un saludo cordial, sea buenos días, tardes o noches, y si es presencial saludar antes de entrar con el tema principal de la comunicación del proyecto. Finalizar el correo o la conversación con un saludo, con un hasta luego. Al momento de solicitar información, siempre ser amable, usar el por favor y dar las gracias. Mostar siempre optimismo dentro los mensajes o expresiones, asi crea un mejor clima laboral. Recordar siempre firmar quien pide la información y decir a quien va.

Importante saber que tener una buena gestión de comunicaciones ayuda a mantener un buen clima laboral asi permitiendo optimizar el rendimiento del proyecto. El proceso de comunicación dentro de la gestión de un proyecto incluye unas etapas que son muy importantes lo cual son las siguientes: 1. Identificar los Stakeholders: toda aquella persona que el proyecto le 12

genere un impacto para así entender su interés y su motivación.

 

2. Planificar las comunicaciones: Cada implicado en el proyecto necesita una comunicación distinta, y eso va incluido en el plan de comunicación. 3. Distribuir la información: Es el proceso de hacer llegar la información relevante a los implicados en el proyecto. Prácticamente ejecutar el el plan de comunicación elaborado en el paso anterior. Recordar que esto es durante el ciclo de vida del proyecto y atender también a las peticiones de información que no estaban dentro del plan. 4. Gestionar las expectativas: es muy importante ya que tiene que conocer que espera cada Stakeholders del proyecto, gestionarlas hace parte de la responsabilidad del gestor. Así aumenta la satisfacción de cada uno de los actores que intervienen en el proyecto y anticipar problemas futuros. 5. Informar el rendimiento: Prácticamente es recolectar la información y distribuirla, todo relacionado con el rendimiento del proyecto. Indicadores de rendimientos, esto te informa si el proyecto se está haciendo de la mejor forma.

No dejar de lado la parte de dirección del proyecto. Utilizar nuevas herramientas sin conocerlas y dar seguimiento de forma intermitente.

En conclusión, tener un liderazgo efectivo con habilidades de comunicación bien desarrolladas ayudara en gran medida a cumplir en tiempo y forma, dentro del presupuesto y con las normas de calidad objetivo, las iniciativas estratégicas que se implementen en las organizaciones.

Referencias Bibliográficas Expansión. (2016, 3 noviembre). OPINIÓN: Comunicación, esencial para el éxito de un proyecto financiero. https://expansion.mx/opinion/2016/11/0 3/opinion-comunicacion-esencial-parael-exito-de-un-proyecto-financiero OBS Business School. (2018). La comunicación dentro del proyecto, ¿cómo gestionarla con éxito? | OBS Business School. OBS Business School . https://obsbusiness.school/es/blogproject-management/actualidad-projectmanagement/la-comunicacion-dentrodel-proyecto-como-gestionarla-conexito.

Es importante también tener en cuenta que para lograr concluir exitosamente nuestros proyectos debemos evitar:  Actuar precipitadamente ante problemas.  Reprogramar constantemente las reuniones.  Alcanzar los hitos en el tiempo ignorando la calidad.

JULIAN ANDRES CORTES MANRIQUE CODIGO: 1075311714, CURSO: GESTION DE STEAKHOLDERS, UNAD, 2020.

económicas en la empresa e incluso humanas. 3. Falta de almacenes: Las empresas tienen problemas para dejar los productos que fabrican por falta de espacio. Para evitarlo, se recomienda instalar almacenes intermedios entre aquellos procesos donde se puede producir un cuello de botella con el fin de que el material no se pierda y cause a su vez pérdidas económicas. 4. Desinterés administrativo: Las gerentes y jefes de la empresa deben estar al tanto de todo el proceso de producción y de las posibles fallas que puedan generarse con el fin de mitigar los daños. Si éstos no muestran interés, difícilmente se podrá cumplir con los tiempos establecidos, perdiendo dinero y sobre todo el prestigio ganado.

¿COMO SALIR DE UN CUELLO DE BOTELLA PARA LOGRAR EL ÉXITO EN UN PROYECTO? ¿Qué es un cuello de botella? Se denomina así a aquellas actividades que disminuyen el proceso de producción, incrementando los tiempos de espera y reduciendo la productividad, lo cual genera un aumento en el costo final del producto. Para evitarlo, las empresas deben identificar cuáles son las principales causas que las generan.

Ejemplo de cuello de botella: ¿Qué motivos generan un cuello de botella?

Problema: 

Los principales motivos que generan un cuello de botella son: 1. Falta de materiales: Un proceso de producción requiere de insumos y máquinas que estén en buenas condiciones. Es necesario que se lleve a cabo el inventario correcto para reconocer qué implementos presentan fallas con el fin de evitar que el proceso se retrase y con ello aumente el costo. 2. Personal mal preparado: Contar con un personal idóneo y preparado hará que el proceso de producción avance de manera compacta. Tener un trabajador que no conoce el proceso o es ineficiente puede causar pérdidas



Una Empresa que se enfoca a un mercado muy nicho puede llegar a ser muy fuerte en ese mercado nicho, si realmente hace las cosas bien y es innovadora en su propuesta de valor. El Mercado pequeño por definición está muy acotado, y por tanto el potencial de Crecimiento de la Empresa en ese mercado será limitado, convirtiéndose el mercado en un Cuello de Botella para el Crecimiento de la Empresa.

Solución: 

Si la Empresa desea seguir Creciendo, o bien tendrá que expandirse a otro mercado o bien, utilizando la buena relación establecida con los Clientes actuales, hará upselling de productos o 14

servicios nuevos que también puedan ser de interés para su base de Clientes. ¿Qué soluciones automatizadas garantizan la optimización de procesos? Para hacer frente a la detección y solución de los posibles generadores de cuellos de botella en una empresa, la visión artificial es una de las herramientas más eficaces para la detección prematura de problemas en la cadena de producción o suministro y la identificación de cuellos de botella. Por un lado, la visión artificial y las soluciones automatizadas ayudan a sistematizar la supervisión de todo el proceso productivo, evitando que cualquier tarea se genere sin un control exhaustivo. Estos sistemas de control son esenciales para la obtención de datos precisos y en tiempo real, lo que permite conocer el estado actual de toda la producción y detectar posibles patrones que causen problemas de stock, como fallos de abastecimiento o la desaceleración de la velocidad de trabajo de alguna máquina. La visión artificial es capaz, no solo de automatizar estos procesos de inspección y control continuos, sino que también facilita el intercambio de información entre maquinarias, adaptando el ritmo de trabajo a las necesidades o imprevistos que puedan ir surgiendo.

Alternativas para gestionar un cuello de botella No existen fórmulas mágicas para evitar la aparición de un cuello de botella. Si eres director de proyectos, puedes preverlos en la fase de planificación, pero nunca blindarte contra ellos. Son consustanciales a los procesos y pueden aparecer en cualquier etapa. Lo que sí puedes hacer es gestionarlos de tal forma que no supongan un obstáculo para la productividad del proyecto. ¿Cómo? Aquí te damos algunas alternativas para ello: 1.

Lo más importante de un cuello de botella es identificar el sitio exacto donde se ha producido y la causa principal del mismo. No siempre es fácil hacerlo. Una buena herramienta para ello son los mapas o gráficos de proceso, los cuales nos permiten visualizarlo. Una vez hecho esto, el siguiente paso es eliminarlo. 2. Subordinar el resto de tareas a la que no está terminada: Si el obstáculo no ha podido eliminarse en primera instancia, una estrategia eficaz puede ser la de adaptar el resto del proceso al ritmo del cuello de botella. Esto nos ayuda a redistribuir recursos y evitar que se cumulen más tareas. 3.

Por todo ello, la visión artificial se posiciona como una de las soluciones automatizadas más eficaces para identificar y solventar cuellos de botella en una empresa, adaptando la producción a los posibles fallos y dando con la forma más ágil para restablecer el ritmo de trabajo óptimo en el menor tiempo posible.

Identificar el obstáculo:

Invertir nuevos recursos:

Cuando el cuello de botella no cede aplicando ninguna de las dos estrategias de los puntos anteriores, quizá podemos optar por elevar una petición a la dirección de la organización y solicitar nuevos recursos. A veces mejores equipos o

personal más capacitado ayudan a devolver fluidez a los procesos. 4.

Reiniciar el ciclo de trabajo:

Pero si aun así no logramos que el proceso recupere su ritmo habitual, siempre está la opción de reiniciar el ciclo de trabajo, eliminar las causas del cuello de botella y sobre todo, retomar las acciones donde las habíamos dejado. BIBLIOGRAFIA BUFFA, E.S.: Dirección de operaciones. Problemas y modelos, México (primera versión en inglés de 1968): Limusa, 1973. DEMING, W.E.: Calidad, productividad y competitividad, Madrid (primera versión en inglés de 1982): Díaz de Santos, 1989. RIGGS, J.L.: Sistemas de producción: planeación análisis y control, México (primera versión en inglés de 1973): Limusa, 1976. SCHROEDER, R.G.: Administración de operaciones, 3.ª ed., México (primera versión en inglés de 1989): McGrawHill, 1992.