SKULLE DU VILJA JOBBA

MED DIG SOM CHEF?

En arbetsbok fรถr det svรฅra jobbet att vara ovanfรถr de andra och samtidigt med dem. Tommy Lundberg

A BC D EF G H I J K L M N OPQR STUVX Y ZÅÄÖABCDEFGHIJKLMNOPQRST U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z

”Om man vill bli bra på att leda andra kan man behöva träna på att leda sig själv.”

Copyright © Tommy Lundberg Grafisk Form: Great Words Produktion: Gomorron Tryck: Sandvikens Tryckeri ISBN 978-91-519-5274-1 OBS! Till skillnad från många andra ledarskapsböcker behöver den här inte läsas från pärm till pärm. Du kan när som helst låta dig inspireras av vilken sida som helst. För även om boken är skriven från A till Ö så är ledarskapet aldrig så förutsägbart.

D

et är ganska vanligt att man får jobbet som chef för att man är duktig i ett helt annat jobb! Man har visat framfötterna i det yrke man är utbildad för och har skaffat sig erfarenhet av, och man belönas med en position man varken har utbildning för eller erfarenhet av. Eller så gör man som jag, startar ett företag och anställer människor. Vips, så är man chef, även om man inte inser det själv. Jag minns när jag startade min reklambyrå – plötsligt stod det VD under mitt namn, om än inte på visitkortet så i huvudet på mina nyanställda medarbetare. Jag var helt oförberedd, kan jag erkänna så här i efterhand. Jag var så naiv att jag trodde att de andra uppfattade mig som en i gänget. När polletten till sist trillade ned och jag började förstå att de andra såg upp till mig, eller rättare sagt till min position, kom frågorna: Hur gör jag nu? Hur gör en chef? Jag gjorde rader av misstag under mina närmare femton år som chef och därigenom väcktes mitt intresse för hur vi människor fungerar och varför vi (inte minst vi som fått chansen att vara chefer) gör som vi gör. På senare år har jag skrivit flera böcker om ledarskap och föreläst för rader av företag och organisationer. Och i dag – tjugofem år klokare än jag var när jag fick min chefstitel – tror jag att det finns ett råd som är viktigare än något annat: nämligen att vara sig själv. Att vara så nära sina egna känslor, tankar och värderingar som möjligt är nyckeln till att lyckas i chefsrollen. Det skapar äkthet, och människor vill ha äkta människor som chefer. Den här boken är en utveckling av boken Skulle du vilja jobba med dig? som jag skrev för några år sedan och som handlar om den enskilde medarbetarens ansvar för sin egen och gruppens utveckling. Nu använder jag samma enkla ABC-metodik kring det svåra jobbet att vara chef. Jag ger dig inget facit, för det finns inget. Men du får tjugoåtta korta resonemang och frågeställningar som förhoppningsvis kan leda dig framåt i tanken på hur just du blir en chef som man vill jobba med. Lycka till! Tommy Lundberg

A som i Ansvar Man brukar prata om att man blir befordrad över sin kompetensnivå. Jag tror faktiskt att det är vanligare att man blir befordrad över sin intressenivå. Man tackar ja till chefsjobbet för att det är ”naturligt” att ta nästa kliv på karriärstegen, man blir smickrad och vill inte svika när någon ger en ökat förtroende. Men egentligen är chefsjobbet inte alls naturligt för många. Tvärtom är det nog ganska få som verkligen har närt en längtan efter att få ”chefa”. Att vara med och påverka är en sak, men att vara den som tar det slutliga ansvaret är en helt annan. I rollen som chef förändras dessutom ansvaret. Om du tidigare var ansvarig för din egen arbetsinsats, och din roll i teamet, så är du nu också ansvarig för de andras prestationer. Här döljer sig en dimension till – den som skiljer ledaren från chefen. Chefen ser sig som ansvarig för gruppens resultat, men ledaren ser sig som ansvarig för att medarbetarna ska vilja, våga och kunna ta ansvar för gruppens resultat. Är du med på skillnaden? Chef är en position medan ledare är en relation, brukar man säga. Du kan chefa från kontoret, göra upp planer, sätta mål, följa upp och kontrollera – men leda kan du bara göra om du möter dina medarbetare där de befinner sig. ”Men som chef är jag ju de facto ansvarig för resultatet”, invänder många. Sant, i den hierarkiska modell som fortfarande präglar många organisationer får chefen stå till svars inför sina chefer och inför styrelse och ägare. Men det paradoxala är att de chefer som lägger sitt fokus på medarbetarna ofta kan leverera bättre ekonomiska resultat. Tänk om det är så att du inte alls ska kontrollera dina medarbetare, utan överlåta kontrollen till dem? Om du istället ser din uppgift som att inspirera dem, guida dem, stötta dem och hjälpa dem att nå målen – då kommer de att ta ansvar för det resultat du förväntas leverera.

A som i Anteckningar:
 Du kan notera dina egna tankegångar kring skillnaden mellan chef och ledare här. Sedan kan du bläddra tillbaka när du läst boken och se om dina spontana tankar fortfarande gäller eller om du kan ha fått skäl att ändra din uppfattning.

B som i Bekräftelse ”Man vill bli älskad, i brist därpå beundrad, i brist därpå fruktad, i brist därpå avskydd och föraktad. Man vill ingiva människorna något slags känsla. Själen ryser för tomrummet och vill ha kontakt till vad pris som helst.” Så skrev författaren Hjalmar Söderberg i boken Doktor Glas redan 1905, och i dessa poetiska rader summeras förutsättningarna för ett framgångsrikt ledarskap. Bekräftelse är ditt viktigaste verktyg i relationen till dina medarbetare. Att som ledare se och bekräfta sina medarbetare handlar om att skapa ett sammanhang och ge varje individ en roll som är större och viktigare än den enskilda arbetsuppgiften. Och den effektivaste formen av bekräftelse är helt enkelt att visa sig, och visa sina medarbetare att de är betydelsefulla. Någon har sagt att bekräftelse handlar om tre B:n: Benämning, Beröring, Blick. Med andra ord att tilltala varje medarbetare med namn, att då och då ge en stöttande hand, en omsorgsfull kram eller en peppande high five – och – att se dina medarbetare i ögonen när du pratar med dem (inte titta på mobilen). Kanske är det så enkelt. Det handlar i grunden om att skapa en trygghet hos medarbetarna. Det kan du aldrig göra om du inte lär känna dem en smula – se därför till att du pratar med dem och finner deras intressen, deras drömmar, deras styrkor och svagheter, vad det är som motiverar dem, vad som oroar dem och vad som eventuellt hindrar dem i jobbet. Försök hitta individens drivkrafter, kanske genom att fråga: ”Vad skulle du vilja uppnå i jobbet?” Får du svaret på den frågan är nästa fråga ”Vad kan jag, och vi som organisation, göra för att hjälpa dig med det?” Och då börjar ditt jobb på allvar. Då kan du stötta utvecklingen genom att bekräfta de attityder och beteenden som leder både medarbetaren och företaget framåt. PS. Det fina i kråksången är att när du bekräftar dina medarbetare uppstår en relation där du också blir bekräftad som ledare.

B som i Betraktelser:
 Fundera en stund på när och hur du upplever att du får bekräftelse i ditt jobb. Skriv ner de sakerna här och reflektera över vad du gjort som har lett till den bekräftelsen.

På den här sidan kan du skriva ned vad du gör i vardagen för att bekräfta dina medarbetare. Skulle du kunna ge dem mer av den varan?

C som i Chef Handen på hjärtat, hur ser du på chefsrollen? Det är naturligtvis en stor och svår fråga, men ställ den till dig själv då och då. Försök att formulera svaret så att du får en tydlig bild av dina egna förväntningar. Eller vi kanske ska säga dina värderingar – för det är egentligen de som avslöjas när du reflekterar över vad du förväntar dig av dig själv. Chef är ett uppdrag, ledarskap är ett förtroende. Chef är formellt och reglerat, ledarskap är informellt och kan inte regleras i ett avtal. Chef blir du utsedd till av dem som är ovanför dig i organisationen, ledare blir du utsedd till av människorna runtomkring dig. En chef är någon man ska följa, en ledare är någon man vill följa. Det sistnämnda är en värdefull nyckel, att inse att dina medarbetare faktiskt väljer om du ska få bli deras ledare. Att du är deras chef råder det inget tvivel om, det finns stadfäst i organisationsschemat, men din roll som ledare måste du förtjäna – varje dag. Här har jag lärt mig tre smarta frågor att ställa till sig själv: 1) Varför vill jag vara ledare? 2) Varför skulle andra vilja att jag leder dem? 3) Fungerar mitt svar på fråga 1 som svar på fråga 2? Om du ärligt kan svara Ja på den tredje frågan har du sannolikt ett bra grundmaterial för ett autentiskt ledarskap. Om inte, får du rannsaka dig själv. Då kanske du omedvetet är lite för sugen på att ditt jobb ska placera dig, och inte dina medarbetare, i rampljuset. Då kanske du har lite för mycket fokus på den status det ger att vara högt upp i hierarkin. Men kom ihåg att det intressanta egentligen inte är hur många människor du har under dig eller över dig. Det intressanta är hur många du har med dig.

C som i Citat: Ett bra sätt att komma underfund om sina egna värderingar kan vara att fundera på vad andra har uttryckt. ”Var dig själv, alla andra är upptagna”, sa exempelvis Oscar Wilde. Vilka citat från ledare eller andra mänskliga förebilder går i samklang med dina tankar och känslor? Vilka ord vill du förknippa med ditt ledarskap? Skriv ned dem här och gå tillbaka hit då och då för att påminna dig om vad du vill stå för.

D som i Delaktighet Det är lätt att tänka att vi arbetar för pengar. Det gör vi förstås, till viss del. Vi måste få mat på bordet och bredbandet och bolåneräntan ska betalas. Så visst räknas pengar. Men det som inspirerar vårt inre driv handlar mer om att vi själva räknas! Att vilja tillhöra en grupp ligger djupt rotat i oss. Förklaringen är evolutionär. Vi människor är flockdjur, utvecklade i och av ett liv på savannen, och under årmiljoner handlade grupptillhörigheten om överlevnad. Vi var helt beroende av de andras beskydd och att hamna utanför flocken innebar akut livsfara. Det här sitter känslomässigt kvar i oss, men i våra moderna liv där vi sällan springer på hungriga lejon, arga elefanter eller fientliga stammar ger oss tillhörigheten en identitet. Vi vill känna att vi är del i något större och att det vi gör har betydelse för andra. Eller för att uttrycka det på managementsvenska: vi vill känna oss inkluderade och involverade. Många chefer tänker att man löser det genom att delegera, men det är tyvärr en för enkel sanning. Att du ger mig en arbetsuppgift innebär inte med automatik att jag känner mig delaktig! Vill du ha mig motiverad och engagerad är det avgörande att jag förstår varför du delegerar till just mig och hur uppgiften knyter an till den stora bilden. Dessutom är det viktigt att att du ger mig möjlighet att, åtminstone till en del, göra jobbet efter eget huvud. Att få påverka sin egen arbetssituation, och sättet man utför arbetet, ger känslan av självbestämmande – och den känslan är paradoxalt nog en viktig beståndsdel i upplevelsen av delaktighet. Det är för övrigt intressant att orden DELA och LEDA består av samma bokstäver. Ju mer du delar med dig av dina tankar, idéer, synsätt, visioner och den information du har, desto mer kommer du att märka att delaktigheten stärks. Då har du utövat ledarskap – alldeles automatiskt!

D som i Dagbok: Fundera på och notera här vad du skulle kunna göra dagligen för att ge dina medarbetare en ökad känsla av delaktighet. Använd sedan de här sidorna som loggbok och sätt ett streck för varje gång du faktiskt gjort just det. Och notera sedan med plustecken hur stämningen bland dina medarbetare förbättras i takt med att antalet streck ökar.

E som i Empati Tänk som en indian! Det är inget dumt ledarskapsråd. Att gå en mil eller två i någon annans mockasiner är ett bra träningstips för att öka din empatiska förmåga. ”Men empati … är det inte viktigare att förkovra sig i ekonomi?”, kanske du tänker med chefsglasögonen nyputsade. Empati låter förvisso mjukt men har visat sig vara rena hårdvaran för balansräkningen. Alltfler studier pekar på ett tydligt samband mellan empatiskt ledarskap och de ekonomiska resultat som styrelser och aktieägare vill uppnå. Vad är då empati? Jag gillar en förklaring som säger att ”empati är förmågan att förstå vad någon känner, utan att för den skull känna i den andras ställe”. Nyckelordet är förstå. Om någon av dina medarbetare känner sig stressad eller otillräcklig ska du som chef inte själv känna dig stressad eller otillräcklig. Men försök sätta dig in i den andres upplevelse och visa att du förstår. Empati handlar i grunden om att visa mänsklig samhörighet. Det finns forskning som visar att patienter till empatiska läkare är mer nöjda med sin vård, och mer villiga att följa doktorns råd, vilket ju förbättrar läkarens förutsättningar att lyckas med sitt jobb. Man kan tänka sig att det fungerar på motsvarande sätt mellan dig och dina medarbetare – om de upplever dig som empatisk blir de mer nöjda med ditt ledarskap och mer benägna att följa dig. Här kan det för övrigt vara på sin plats med ett litet obs! Empatiskt ledarskap handlar inte om att vara mesig. Tvärtom, skulle jag vilja säga. Empatiska ledare gör det som är rätt och bra för gruppen, men de har förmågan att förstå hur det påverkar individerna. Men hur blir man då mer empatisk? Ja, det finns forskning som visar att man kan komma en bra bit på väg genom att läsa god litteratur! Varför inte ägna några timmar åt boken ”Begrav mitt hjärta vid Wounded Knee”, en klassisk skildring av behandlingen av USA:s urinvånare? Den gör dig inte till indian, men du får träning i att tänka som en.

E som i Exempel: Tänk efter: i vilka situationer har du varit där du kunde ha varit mer empatisk? Och hur kan du förbereda dig på att agera mer empatiskt nästa gång du hamnar i liknande situationer? Anteckna här och gå sedan tillbaka då och då och påminn dig.

F som i Framgång Vad betyder framgång för dig? Handlar det om pengar, status, större hus och finare bil? Handlar det om att vinna priser, att vara bäst, först eller störst? Eller handlar det om att få utrymme att utvecklas både som yrkesmänniska och människa? Det finns inget rätt eller fel. Och av egen erfarenhet kan jag säga att betydelsen av ordet framgång kan förändras över åren. Det som var viktigt i går kan kännas futtigt i dag, och det som är viktigt i dag kanske inte har någon betydelse alls i morgon. Framgång kan vara att inse att du själv bestämmer vad som är framgång för dig. Vi mäter oss alltför ofta enligt en märklig nyttotanke. Vi bedöms och bedömer oss själva enbart utifrån vad vi presterar. Men är det verkligen bara prestationer som har ett värde? Tänk efter, om du hade möjlighet att ägna ditt liv åt att göra precis det du ville: lyssna på musik, laga mat, läsa, skriva, måla, dansa, rida, träna, bry dig om dina nära och kära … allt för att berika ditt liv så mycket som möjligt. Skulle det då vara värdelöst? Det är intressant och givande att diskutera det här med andra. Har dina medarbetare samma uppfattning om framgång som du? Om inte, hur kan ni tillsammans definiera vad som är framgång för er? Ett bra tips är att ”FIKA EFTER FRAMGÅNG”. Det har visat sig att företag som fikar tillsammans ofta blir effektivare och produktivare. Det handlar inte om koffein utan mer om effekterna av oxytocin, det mänskliga hormon som bland annat stärker vi-känslan i en grupp. Om ni regelbundet varvar ned en stund tillsammans, lär känna varandra, och reflekterar över hur ni jobbar ihop, så stärker det omsorgen om varandra och samarbetet. Och i omsorgen om varandra bor den psykologiska tryggheten – den faktor som forskare vid bl a Handelshögskolan, MIT och Harvard Business School har konstaterat är den enskilt viktigaste för en grupps prestationsförmåga. Och kom ihåg att framgång är en resa, inte en destination.

F som i Förväntningar: Ett intressant fenomen är att vi ofta har högre förväntningar på vår omgivning än vad vi har på oss själva. Handen på hjärtat, förväntar du dig mer av andra än vad de kan förvänta sig av dig? Gör en liten lista på sådant som du förväntar dig av dina medarbetare och se om du alltid kan matcha den förväntansbilden själv.

G som i Generös Minns du den klassiska scenen i filmen Wall Street, där Michael Douglas i sin roll som riskkapitalisten Gordon Gekko myntade begreppet ”Greed is good!”? Jag vet inte hur mycket Hollywood-bilden påverkade den verkliga världen men det kanske inte är en tillfällighet att vinstkraven har skjutit i höjden i näringslivet de senaste årtiondena. Den monetära jakten har även smittat offentliga verksamheter, där den främsta vinsten egentligen inte borde vara pengar och där kortsiktiga budgetmål ofta sätter krokben för mer långsiktiga visioner och mål. En sådan verklighet gör inte chefsjobbet enklare. Här kan du behöva inta försvarsställning både uppåt och nedåt. Som chef får du ofta ett uppdrag, med givna premisser och förväntas försvara förutsättningarna gentemot medarbetarna, även om du personligen kanske inte gillar dem. Samtidigt, som ledare, måste du försvara gruppen och se till att de inte behöver arbeta under helt orimliga villkor. När kraven blir allt högre och förändringarna går allt snabbare gäller det att tänka G som i Generositet. Försök skapa ett klimat som är generöst med beröm, uppmuntran, uppbackning och inte minst skratt. En organisation utan skratt orkar inte länge. Men hur skapar du ett sådant klimat? Genom att själv vara generös med beröm, uppmuntran och uppbackning. Och kanske genom att ta yrkesrollen men inte dig själv på så blodigt allvar. Din attityd och ditt beteende smittar; så som du är och gör, så kommer dina medarbetare också att vara och göra. I min ordbok står G också för Gemenskap och den skapas inte i resultatrapporten, den skapas genom att göra saker tillsammans som knyter människor närmare varandra. Verklig vinstmaximering uppnår man om man satsar på vi-maximering. Och vem vet? En vacker dag kanske insikten når ända upp i styrelserummen: ett företag är en gemenskap, inte en maskin.

G som i Glädjespridare: Hur mycket skratt har ni i din organisation? Och hur skulle ni kunna få mer av den varan? Skriv ned alla sätt du kan komma på när det gäller att sprida glädje inom gruppen, och prata med dina medarbetare om dina tankar. Och framför allt: prova dina glädjerecept och uppmuntra alla andra glädjespridare!

A BC D EF G H I J K L M N OPQR STUVX Y ZÅÄÖABCDEFGHIJKLMNOPQRST U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z Å Ä Ö A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y Z

SKULLE DU VILJA JOBBA

MED DIG SOM CHEF? är en läsebok, men också en tankebok – och en skrivbok. Den hjälper dig att reflektera över din roll som chef och hur dina egna attityder, tankar och beteenden påverkar din egen och andras utveckling. Kort sagt: den ger dig guidning på din väg från chef till ledare. Författaren TOMMY LUNDBERG har arbetat hela sitt yrkesliv med kommunikation. Han har en tjugofemårig karriär bakom sig som copywriter, kreativ ledare, företagare och vd. Han har arbetat med extern och intern kommunikation för uppdragsgivare som Apple, Audi, Castellum, Danske Bank, Falu Rödfärg, H&M, IKEA, Länsförsäkringar, SAS med flera. Sedan 2008 arbetar han som kommunikationsrådgivare, föreläsare och författare. Tommy har tidigare skrivit ett flertal böcker på temat ledarskap och medarbetarengagemang. I hans bokhylla hittar du bland andra ”Ledarskap på Sandlådenivå” (nominerad till titeln Årets Ledarbok 2006) och ”Ledarskap på Apstadiet”, (nominerad till Årets HR-bok 2010) som han skrev tillsammans med beteendevetaren Ola Berggren. Han har också skrivit medarbetarboken ”Skulle du vilja jobba med dig?” och de uppmärksammade ledarskapsböckerna ”Motivationskoden” och ”Empatieffekten”. Vill du komma i kontakt med Tommy så når du honom enkelt med ett mail till tommy@tommylundberg.se eller via hans hemsida: tommylundberg.se