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⺫⽬目录 融资—— 3
⽤用⾃自⾏行⻋车送花也很快？“鲜花界的Uber”Bloomthat借90分钟送达再获200万融资
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借去中⼼心化的⼒力量来改变传统影视业：UGC视频社区秀客获得PreAngel300万天使投资，李安的⽼老师徐⽴立功也有参投
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再也不怕找不到⽂文件了，可视化⽂文件管理初创企业Docurated获375万美元融资
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职场失意？上⺴⽹网和CEO级别的导师聊聊吧！职业⼥女性服务社区Levo League获700万美元融资
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什么？原来这个可以直接购买！基于兴趣分享帮⽤用户发现感兴趣的产品的Tapiture获得225万美元种⼦子投资
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你想要随时待命的营养专家⼀一对⼀一地辅助减肥吗？正在做这件事⼉儿的Rise拿了230万美元种⼦子投资
创业—— 9
LinkedIn CEO最有价值的⼀一条经验分享：不要让投⼿手在场上待得太久，久到他们已⽆无⼒力发挥到最好
11 Twitter的Chris Fry教你如何构建⼀一个稳定⽽而⾼高效的⼯工程团队 14 凭借优先产品评定系统，Pandora仅⽤用40个⼯工程师就获取7000万的⽉月⽤用户数 18 要得到我的投资？先回答我10个问题 20 创业？填满这三只桶先
趋势—— 25 IM和社交应⽤用的新趋势：⾮非公开和半匿名 26 腾讯⾼高级设计师谈微信的旧容与新妆，Android Design是⼤大势所趋 28 Google 眼中下⼀一代的互联⺴⽹网速度：10G每秒不是梦
观点—— 29 就Flappy Bird下架，谈谈游戏创作者的娱乐精神 30 重新解构游戏⾏行业：像拍电影那样做游戏可以么？
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创业融资
⽤用⾃自⾏行⻋车送花也很快？“鲜花界的Uber”Bloomthat 借90分钟送达 再获200万融资 cookirss 那是⼀一个阳光明媚的午后，我们在街头漫步， 你拿起⼿手机，轻触屏幕，叫了豪⻋车与鲜花。我 猜中了开头，却猜不到结局，⽐比如，是⻋车先到 还是花先到。 ⽇日前，旧⾦金⼭山鲜花电商Bloomthat拿到了 200 万美元的第⼆二轮种⼦子融资（还是种⼦子？），投 资⽅方是来⾃自 SV Angle 等⼀一系列著名投资机 构，⺫⽬目前他们的服务只覆盖旧⾦金⼭山地区。说到 如此被资本市场重视的原因，与其讨论 Bloomthat 在模式上的创新，不如说“90 分钟送达”或 许是能够⽀支撑起数次融资的真正原因。 “90 分钟送达”意味着什么，意味着 Bloomthat 将鲜花从供货商 (花匠) 到仓储再到客户⼿手中全过程的精准地控制能⼒力。对此，Bloomthat 在其官⺴⽹网上做 了如下⼤大致解释： 1，尽可能多地使⽤用当地当季鲜花，并进⾏行整合，只为⽤用户呈现最“可⽤用”(available) 的鲜花选择 2，使⽤用可循环的粗⿇麻布包装，并交给“⾃自⾏行⻋车信使”(bike messenger) 来进⾏行配送 3，移动客户端的使⽤用，以便⽤用户可以随时随地享受服务 综合起来来说，Bloomthat 将⼀一系列复杂的配送管理运营隐藏在了美丽的鲜花背后，创造了“90 分钟送 达”的优秀体验。 ⽽而说到了 Bloomthat 对速度的追求，就不得不提这些市⾯面上的同城物流公司，只是切⼊入点各⾃自不同，⽐比 如做⽣生鲜电商的趣活以及 Amazon Fresh，⼀一⼩小时送达的Instacart，做 45 分外卖送达的⽣生活半径、做烘 焙品配送的楼下100，以及从图书到杂货销售，趁着情⼈人节出售鲜花的快书包，甚⾄至最夸张的 10 分钟内 送快餐上⻔门的订餐服务 SpoonRocket，⽆无疑都正在⾃自⼰己的节点上努⼒力的刷新着⼤大家对于物流认识的极限。 还有其他的⼀一些鲜花公司，则在不同的侧重点上进⾏行着⾃自⼰己的布局。⽐比如试⽔水按⽉月订购鲜花模式⼤大获成 功的H.Bloom，为⽤用户提供当地花店线上整合的BloomNation，物流⼤大⽜牛Amazon也推出了⾃自⼰己的鲜花订 购服务，⽽而其实 Uber 也在去年情⼈人节推出了玫瑰花的配送服务。 情⼈人节⼜又快到了，各位忙⼯工作忙收获的好同学，千万不要忘了帮⼥女友捎束鲜花，要是忘了，记得还有 Bloomthat 这么个服务。什么? 你说国内⽤用不了? 好吧！活该你单⾝身！
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借去中⼼心化的⼒力量来改变传统影视业：UGC视频社区秀客获得 PreAngel300万天使投资，李安的⽼老师徐⽴立功也有参投 Leon 聊到⼀一半的时候，我突然问他，没错，去中⼼心化⼒力量⼤大，我猜你也看好⽐比特币吧？ 我猜对了。这个影视圈⾥里的 IT ⼈人，要做的事情同⽐比特币颠覆⾦金融⾏行业类似，不过他想改变的是影视⾏行 业。这位名叫杨⽴立琮的创业者，在影视圈很有背景，他⽗父亲是纵横集团的联合创始⼈人，当年参与了卧虎 藏⻰龙等⼀一众电影的拍摄。作为圈内⼈人，⽴立琮了解业内有哪些急需改变的地⽅方，于是做了秀客，希望以互 联⺴⽹网去中⼼心化的思路改变现在的影视⾏行业，释放出⼤大众的能量。 初看秀客，你可能会觉得这就是个 UGC 视频社区，⽤用户⾃自⼰己拍摄的视频放到这⾥里，观众挑⾃自⼰己喜欢的 看。这种模式不是被⽆无数次证明在中国⾛走不通了么？对此，杨⽴立琮有他的考虑。秀客给 UGC 这种模式加 ⼊入了协作的元素，你可以⾃自⼰己发起创意去做⼀一个视频，也可以加⼊入其他⼈人的团队，帮助他⼈人⼀一起完成某 个视频。之所以要这么做，是因为现在能⼀一肩抗从创意到拍摄到剪辑都⾃自⼰己来的选⼿手⽐比凤⽑毛麟⾓角还少， ⼤大多是只精⼀一⼆二，如果有⼀一个平台供这些⼈人相互配合，⼀一起来做，UGC 式视频是很有机会的。 如果只是视频，其实也没啥意思。秀客把 UGC 内容的最⼩小单元由单个视频扩展到了“微节⺫⽬目”，制作者不 再只是做单个视频，⽽而是以节⺫⽬目制作⼈人的⼼心思去创作，⼀一个微节⺫⽬目包含多期短视频，每期不超过 10 分 钟。秀客还提供了⼀一个交流平台叫微吧，⽅方便创作者获得观众的反馈，这⼀一点在传统影视业是很难实现 的，因为中间隔了太多链条和环节。帮助制作者找到好的盈利模式也是秀客未来会做的事情之⼀一。 交流过程中，杨⽴立琮不时会提起去中⼼心化这个词，他认为现在影视⾏行业这个问题很严重，完全还是原来 的思路。过去⼀一年⾥里电视台和视频⺴⽹网站都不好过，⼤大家都在尝试⾃自制剧来寻找新的出路，有些取得了不 错的收效，⽐比如万万没想到、屌丝男⼠士，国外的还有纸牌屋，但总体来看还是不够。原因可能就在于中 ⼼心化太严重，许多有⼀一技之⻓长想试⽔水的朋友⼤大多潜伏着，没找到机会发光。 秀客还处于很早期的阶段，公测了两个⽉月时间，⺫⽬目前已经有了 40 多个微节⺫⽬目，不算多，但是这类平台型 产品在初期的确是不好做。秀客最近完成了 300 万元的天使投资，⺩王⽴立杰领投，李安的⽼老师徐⽴立功等影 视圈⼤大佬也有参与。之前秀客是在 3W 的 NextBig 孵化器孵化的，近期也将开始第⼆二期项⺫⽬目选拔，有兴 趣的朋友可以去看看。 我很看好这个⽅方向，也真⼼心替秀客这类创业公司担⼼心，因为这条路很难⾛走。不过谁说的准呢，今天⼤大部 分⼈人都只是看看别⼈人拍的⾃自制剧，也许未来等 4G 普及，移动视频流⾏行起来，秀客真能做成⼀一番⽓气候， 许多⼈人都能在这⾥里组队拍出⾃自⼰己的短⽚片或者节⺫⽬目，爽⼀一把制⽚片⼈人的瘾。从这中间，也许就能⾛走出改变传 统影视业的⼈人。现在听来根本就不可能，但是技术的⼒力量不就是变不可能为可能么？
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创业融资
再也不怕找不到⽂文件了，可视化⽂文件管理初创企业Docurated获375万美元融资 zhange
为了找到上个⽉月你讲解过的 PPT ⾥里的某段话，你浪费了多⻓长时间？可视化的⽂文档管理⼯工具Docurated， 可以帮你解决这个问题。这个总部在纽约的⽂文档管理初创企业，刚刚宣布拿到了新⼀一轮 375 万美元的融 资。 Docurated 是⼀一款⽤用来管理和查找⽂文件、信息的⼯工具。它最⼤大的特点在于强⼤大的搜索能⼒力和图⽚片式的查 看⽅方式。假如你想找到某个 PPT ⾥里的⼀一段话，但很不幸你忘掉了 PPT 的名字，你可以直接搜索这段话⾥里 的⽂文字，这张 PPT 的⻚页⾯面就会呈现出来。没错，不仅仅是把 PPT 找出来，⽽而是内容⻚页层级的搜索。也就 是说 Docurated 对内容的收录抓取并不仅是以⽂文件为单位的，还可以⻚页⾯面为单位。此外，你还能⾃自定义 搜索的⽇日期范围、给关键词加引号，这样将只显⽰示和引号内关键词顺序⼀一样的结果等等。在内容管理⽅方 ⾯面，Docurated 可以收录抓取本地和云端（Drop box 等）的所有⽂文件，以缩略图的⽅方式进⾏行展⽰示。你可 以⽅方便地分享和编辑某个⽂文件，甚⾄至⽂文件中的某张照⽚片，或者把不同⽂文件中的内容快速合成⼀一个新⽂文 件。 Docurated 主要⾯面对企业客户，因为他们不仅拥有海量资料需要处理，⽽而且愿意为更⾼高效的处理⼯工具付 费。⺫⽬目前，Docurated 已不乏 Netflix、 IFC 等重量级客户。 与我们之前报道过的CloudMagic、Found等⽂文件搜索⼯工具相⽐比，Docurated 更像是添加了⼆二次整合信息 功能的加强版。 Docurated 在成⽴立之初获得了 160 万美元的种⼦子投资，这轮 375 万美元的新融资由 Rogers Venture Partners 领投。Docurated ⺫⽬目前有 24 名员⼯工，CEO Gorbansky 表⽰示，公司还没有进⾏行过⼤大规模的市场推 ⼲⼴广，这次融资将主要⽤用于扩张销售和市场团队。
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职场失意？上⺴⽹网和CEO级别的导师聊聊吧！职业⼥女性服务社区
职场服务类的创业，还有哪些⽅方向值得尝试呢？或许更加垂直、给⽤用户更加个性化的辅导是个不错的选 择。专注于辅导⼥女性在职场发展的社区 Levo League，宣布获得 700 万美元天使投资。 Levo League 的愿景是“消除职场性别歧视导致的收⼊入和职位不平等”，它有哪些创新⼿手段来实现这个宏 ⼤大的⺫⽬目标呢？⾸首先是导师辅导制，⽤用户在加⼊入社区之后可以关注感兴趣的导师。这些导师由 Levo league 挑选和邀请，⼤大多是成功的⼥女性企业家，当然也有像巴菲特这样的偶像级男性导师。你可以把职场上的 困惑抛给导师们，也可以查看导师是怎么回答其他⼈人的问题的。⾄至于你提的问题能不能百分之百得到解 答，似乎也要因⼈人⽽而异，有些导师的⻚页⾯面上积累了不少没回答的问题，巴菲特倒是回答地很负责（偶像 级企业家容易么）。 如果仅仅是这样的话，那不就成了职场版的微博了？Levo League 设计了“办公室时间”来提供更加个性 化的服务。每周都会有⼀一些导师在⾃自⼰己的办公室⾥里和⽤用户进⾏行实时的视频聊天，在时⻓长半⼩小时的聊天 中，⽤用户可以随意向导师发问。直播结束后视频会被保存到⺴⽹网站上，⽤用户可以随时查看。 另外，正在招聘的公司也可以把岗位发布在 Levo League，当然这些岗位都只限⼥女性（难道不违反劳动法吗），所以 Levo League 也具有基础的求职功能。 Levo League 在美国各州以及伦敦等地建⽴立了 32 个地⽅方性组织，所以⽤用户除了在线上交流之外，还可以 和同城的“战友”进⾏行更深⼊入的交流，这⽆无疑提⾼高了 Levo League 的社交性和对⽤用户的凝聚⼒力。 此前，Y Combinator 曾宣布将于今年 3 ⽉月 1 ⽇日举办⼥女性创业者⼤大会，希望⼥女性能在职业⽅方⾯面进⾏行更多的 交流和互助，这种思路和 Levo League 不谋⽽而合。 Levo League 在 2012 年成⽴立时就拿到了 125 万美元的种⼦子投资，投资者包括致⼒力于⿎鼓励⼥女性职业发展 的 Facebook COO Sheryl Sandberg，⺫⽬目前 Levo League 的⽤用户量超过了 800 万。
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什么？原来这个可以直接购买！基于兴趣分享帮⽤用户发现感兴趣 的产品的Tapiture获得225万美元种⼦子投资 cookirss
不知道⼤大家有没有这样的体会，本来去超市是打算提捆纸就⾛走的，可⼀一旦到了超市⾥里就彻底暴⾛走了，经 过琳琅满⺫⽬目的货架，⼀一不⼩小⼼心就买了很多计划之外的东⻄西，⽐比如⼏几瓶饮料，⼀一堆零⾷食，甚⾄至⼀一个新的⽔水 杯。 然⽽而正是类似于这种”⾮非必要“的消费需求被发现，并在社交领域被重视之后，却获得了意想不到的效果。 ⽐比如Tapiture，这家依靠兴趣图谱向⽤用户推荐产品，并推动⽤用户购买的线上社交购物⺴⽹网站，获得了 225 万 美元的种⼦子投资，此次投资由 JUMP Investors 领头的多个投资机构共同完成。 Tapiture 成⽴立于 2012 年，是⼀一家基于兴趣的分享社区。⽤用户可以使⽤用⾃自⼰己的 Facebook 账号或是创建新 的邮件账户来登录，关注⾃自⼰己感兴趣的类别以及其他⽤用户。利⽤用浏览器插件，⽤用户可以将任何⺴⽹网站上有 趣的图⽚片、⾳音乐、视频，包括商品分享⾄至 Tapiture，来与有相同兴趣的其他⽤用户互动。因为最初就允许⽤用 户分享⾃自⼰己中意的商品的图⽚片，所以公司在不断地发展过程中，⾃自然⽽而然地融⼊入了电商的属性。 在 Tapiture 的主⻚页上，所有你感兴趣的内容是以瀑布流的形式展⽰示的，相当具有视觉震撼⼒力。⽽而你能够 直接购买的商品，就隐藏在这些图⽚片⾥里，与⼀一般图⽚片不同的是，它的左上⾓角会有个可爱的⼩小绿标，标⽰示 着它的价格。 购买的体验也⼗十分顺畅，碰到⼼心仪的物品就可以直接下单。同时，主⻚页左上⾓角的购物⻋车按钮，可以将⽤用 户导向⼀一个专⻔门的商品展⽰示⻚页⾯面，所展⽰示的商品均来⾃自于和 Tapiture 对接的供货商，其商品同样可以⼀一 键下单。⺫⽬目前⽀支持Pay Pal以及Shopify两种付款⽅方式。并且⺫⽬目前⺴⽹网站的iOS客户端也已上线。 当我看到 Tapiture 主⻚页时，第⼀一刻就想到了暖岛以及Etsy。⽽而它们与 Tapiture 不同的点在于，它们更加 强调⾃自⼰己的电商属性，致⼒力于进⾏行设计师与⽤用户的对接，提供⼀一个交易平台。同时，上线不久的⾖豆瓣东 ⻄西也正在尝试使⽤用其庞⼤大的⽤用户量，来构建⼀一个基于兴趣的商品分享平台。 ⺫⽬目前，⺴⽹网站的 UV 已经超过 180 万，⽉月平均 PV 接近 7000 万。⽆无论如何，让⽤用户在享受⾃自⼰己⼼心仪的事物 的同时，进⾏行相关产品的推⼲⼴广，⽆无疑是⼀一种探索盈利模式同时为保证⽤用户体验⽽而做的有效尝试。
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你想要随时待命的营养专家⼀一对⼀一地辅助减肥吗？正在做这件事 ⼉儿的Rise拿了230万美元种⼦子投资 cookirss
当你看到⼼心仪的⾐衣服却没有⾃自⼰己的 size，或是当你⽣生⽣生的把爱⻢马仕穿成⼯工装裤时，减肥就变成了当下的 第⼀一追求。⽽而在你好不容易瘦⾝身成功之后，你会发现⼀一件让你⽆无⽐比沮丧的事：体重反弹远⽐比你想象的容 易得多，就没有个⼀一劳永逸的办法么？ 说不定Rise可以帮到你，这家提供⼀一对⼀一专业营养教练服务的公司最近获得了 230 万美元的种⼦子投资。 此次投资由Floodgate牵头，包括 Cowboy Ventures，Google Ventures 以及 Greylock。⺫⽬目前其免费iOS客户端已经上线。 Rises ⽤用起来很⽅方便。第⼀一次使⽤用时，你需要选择⼀一位营养教练，并设定⼀一个健康⺫⽬目标。此后你要做的就 是在任何你吃东⻄西的时候，拍照上传⾄至软件，并注明⾷食物⾥里的主要⾷食材。稍待⽚片刻，你的营养教练就会 根据你个⼈人的情况，对你的⾷食物的⾷食材以及份量提出建议，从⽽而在⼀一次次细微的矫正中，帮助你养成良 好的饮⾷食习惯，从⽽而达到控制体重，保持⾝身体健康的⺫⽬目的。 与其它健康类软件不同的是，Rise 并没有建⽴立⼀一个算法，或是分析⽤用户数据来为⽤用户做指导，⽽而是搭建 了⼀一个⽤用户到专业的营养师的沟通渠道，保证⼀一位真正的营养师在另⼀一端随时随地待命。其官⽅方博客上 介绍说，虽然专业的营养师花费不菲，但 Rise 通过努⼒力将⼤大致⼀一个⽉月 300 美元的花费降低⾄至⺫⽬目前的 40 美元。即是说，虽然软件免费，但服务是收费的。 如何健康、合理饮⾷食，从来都不是件容易事。⽐比如⽤用INRFOOD，可以帮助⽤用户选择合适的⾷食材；吃货减 肥，可以帮助⽤用户记录每天的卡路⾥里摄⼊入量。更有甚者，⽐比如Foodzy，甚⾄至以游戏的⽅方式来促使⽤用户坚 持。但 Rise 显然选择了截然不同的⽅方向，⽐比起冷冰冰的应⽤用，或许⼀一个随时待命的专家更能帮助你养成 良好饮⾷食习惯，或是减肥。 Rise 的团队包括来⾃自哈佛医学院以及梅奥诊所的资深专家，曾供职于 Uber 和 Facebook 的技术团队。 ⽽而顾问则来⾃自于 CNN 以及以出品“肌⾁肉撕裂者”的 P90X。 36kr出品 氪周刊
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LinkedIn CEO最有价值的⼀一条经验分享：不要让投⼿手在场上待得 太久，久到他们已⽆无⼒力发挥到最好 Kryptoners 编者按：公司CEO在⽤用⼈人⽅方⾯面需要作出理性的决定。当⾯面对⼀一个能⼒力不能胜任现有岗位的员⼯工时，如何 安置其所是⼀一件头疼但必须去⾯面对的事⼉儿。本⽂文作者为LinkedIn CEO Jeff Weiner，他给出的建议是：“不 要让投⼿手在场上待得太久，久到他们已⽆无⼒力发挥到最好。”本⽂文原载于其LinkedIn 主⻚页，原标题为《The Most Valuable Lesson I‘ve Learned as a CEO》。 我最近刚刚作为硅⾕谷科技公司 CEO，以嘉宾的⾝身份参加了全球年度领导⼒力峰会，在会上我被问及⼀一个问 题，这同时也是在我职业⽣生涯中被问及最多的⼀一个问题：作为 CEO, 你最有价值的⼀一条经验是什么？ 我的答案只有⼀一句话：不要让投⼿手在场上待得太久，久到他们已⽆无⼒力发挥到最好。 对于不了解棒球的⼈人，这样解释起来更容易理解： 这场⽐比赛已经到了第⼋八局，队⾥里的明星投⼿手⼀一直在场并且发挥良好。场边候补席队友也随时听命。⽐比赛 开始，⾼高⽔水准投球继续，对⽅方第⼀一个打⼿手出局。然后，对⽅方准确击球，安打。然后，再次安打。 这明显是投⼿手⼿手臂疲劳使得投球质量下降。教练察觉出状况，上前沟通他⺫⽬目前状态如何，这位投⼿手的回 答也正如我们每个⼈人所料（因为他是明星投⼿手，对⾃自⼰己有绝对的⾃自信）：“没事⼉儿不⽤用担⼼心，刚才我只是 投球位置不对，他是运⽓气好。下⾯面我来处理。” 教练回到坐席看着对⼿手追平了⽐比分，⼜又在加时赛⾥里反超获胜。对于棒球爱好者⽽而⾔言，这是再熟悉不过的 场景了。 ⽽而我也在商业领域经历过如数次这种场景。舍不得把⼀一个状态下滑的队员挪离核⼼心位置，是⼈人最常犯的 错误。还好在⽆无数次失败中，我们已经总结了经验，不让⽯石头再次砸到⾃自⼰己的脚。 下⾯面是处理此种情形的⼏几个意⻅见： 1.在近20年的经历中，从来没有⼀一个⼈人主动到我⾯面前说，⾃自⼰己胜任不了这份⼯工作。⼀一次都没有。 ⽆无论任务多么艰巨复杂，⼈人们都倾向于认为⾃自⼰己能够很好的完成。简⽽而⾔言之，我们是为了完成这些任务 ⽽而训练⾃自⼰己的。如此⾃自负和乐观是⼈人类本性。承认我们做不到是⼀一件很难的事，尤其在出⾊色的⼈人中间。 这样的结果就像刚才说的⽐比赛节⾻骨眼上的明星投⼿手，在某些时候⼈人们很难客观的评估⾃自⼰己的表现。这也 正是管理需要介⼊入的地⽅方。 作为管理者的你，每个员⼯工的潜能如何是你说了算的。也许他们适合⺫⽬目前的⾓角⾊色定位，也许不适合。⽆无 论如何，这是管理者的职责所在。你越快地做出正确且负责的决定，这个公司作为⼀一个整体才能发展的 更好。 2.如果你亲⾃自去问，你能胜任这份⼯工作吗，答案也不⾔言⾃自明 从根本上讲，我们都知道如何定义不良发挥。难的是我们接受这个事实。我们依然要去问当事⼈人跟他们 确认，希望是我们⾃自⼰己的判断出错了，⽽而正是这种想法，让局⾯面更加混乱。 这有⼀一条经验法则：如果已经到了你要问⾃自⼰己（或者其他团队成员），团队中的某个员⼯工是不是出了问 题的地步，你基本已经⼼心有答案了，那就是，这个员⼯工并没能胜任他的⼯工作。
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在管理表现处于下游的⼈人或者⽂文化适配⽐比较差的⼈人，并不需要过多的思考，我们对他的要求是不是过⾼高 了？只要坦诚地⾯面对⾃自⼰己就知道问题所在。如何判断⼀一个⼈人是否有能⼒力完成现有任务呢？让我们看看第 3 点。 3.给双⽅方⼀一个时间期限 在我们第⼀一次意识到某个⼈人能⼒力不⾜足的时候，我们更愿意说是我们想多了。这是典型是恐惧带来的副作 ⽤用：怕重新调动⼀一个⼈人过来很难，怕伤害他们的感情，怕影响组内⼈人员等等。这样的情绪不可避免的导 致你做出⼆二流的决定，这种决定的潜在威胁其实⼤大于恐惧本⾝身所带来的。 解决办法是在意识到这种情形后制作⼀一个时间表，你需要明确，在意识到问题和做出最终裁决之间倒底 要⽤用多⻓长时间。 值得注意的是，不同的⼈人和不同的情景，这样的时间都会不⼀一样。不管是⼀一个⽉月、三个⽉月、半年、⼀一 年，要确保你在这段时间内，让这个⼈人意识到问题，并且帮助他清除路上的障碍。对于在什么时间要达 到怎样的期望，你们之间要沟通的很明确。让他们明⽩白你实实在在的帮助都有哪些，如⼀一对⼀一指导，让 他参加各种培训，减少⼯工作量，或者组织架构变动等。希望在做出这些改变后，假以时⽇日，他能重新焕 发光芒。 然⽽而，如果这些都还不能解决问题的话，你真的需要将他调离现在的岗位，仁慈点⼉儿去做就⾏行了。 4.体恤下属并不等于在做艰难决定时应该犹豫 每当说起这个问题，就会有⼈人问：如何将他调离⽽而不伤及他们感情？ 在我看来，你让不胜任⼯工作的⼈人在现有的岗位上待得越久，其实最后会伤他们越深。 想想这些员⼯工近来的表现吧：他双肩疲惫，嗓⾳音⽆无⼒力，在重要议题讨论时缺席。不管他意识到还是没意 识到，这都表明他已经开始觉得⾃自⼰己⽆无法胜任现有的⼯工作。这种挫败感消磨着他的⾃自信，他的⽆无能也伤 害着⾃自⼰己、团队以及公司，他甚⾄至可能将消极的情绪带回家中。事情进⼊入恶性循环后，只会越来越糟。 这时，为了减轻他的煎熬，最体恤感情的做法就是，将他暂时调离这个任务组，要态度温和地跟他讲出 这样做的理由，并尽可能地给予他⼀一些建设性的意⻅见。 我认识⼀一个离组的⼈人，他在经历了⼏几个⽉月的调整期后再次归队，并发现当初“离组”的安排对他来说是件好 事。他说，归队后，⾃自⼰己⽐比原来更强烈地意识到，希望留在这个岗位上，不希望再次被逐出，于是，⼯工 作时会精⼒力充沛，越来越拼命。 这便是我作为 CEO 能给出的最有价值的⼀一条经验分享。采访我的主持⼈人听后，感慨了⼀一句，在他采访过 的众多 CEO 中，所有⼈人对这个问题的答案和我⼀一致，除了没⽤用那个棒球的⽐比喻。 希望这条经验对⼤大家有⽤用。
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Twitter的Chris Fry教你如何构建⼀一个稳定⽽而⾼高效的⼯工程团队 Kryptoners
编者按：本⽂文来⾃自First Round Review，他们准备的⽂文章既讲故事，还同时向创业者提供可操作的建议， 以助⼒力打造优秀的公司。Chris Fry先后在Salesforce和Twitter担任要职，他在这篇⽂文章中分享了“构建⾼高 效⼯工程团队”的秘诀。 “罗⻢马军团是⼈人类历史上最具机动性的部队。他们由 8 个⼈人组成⼀一个最⼩小单位的战⽃斗组，⽽而 8 个刚好是当 时⼀一个帐篷可以容纳的⼈人数。”这是 Twitter 的 SVP Chris Fry 在谈到稳定的团队建设时所提到的例⼦子。 Fry 先后在 Salesforce 和 Twitter 担任要职，他深刻认识到团队建设的重要性。“依靠罗⻢马军团特有的组 织架构，罗⻢马帝国主导历史 500 年，雄霸欧洲⼤大陆。⽽而如果你能使⽤用好类似的架构，世界也会在你的掌 控中。” Fry 进⼀一步解释道：“当你⼿手下的⼯工程师发展到 40 个，你就该在⼼心中敲响警钟了。公司还⼩小的时候，员⼯工 们都在同⼀一个办公室⾥里⼯工作，⼀一切运转正常。可随着公司的成⻓长，问题就⼀一个接⼀一个地来了。这时候你 该使出看家的⼯工程管理本领，运⽤用模式化的系统来管理你的团队。这样，随着企业的扩展，⽣生产效率才 不会降低。” 有着认知科学博⼠士学位的 Fry ⼀一直在思考如何才能使团队成员有良好的互动，以达到最⾼高的团队⼯工作效 率。他在 First Round 最新⼀一次的 CTO 峰会上分享了“构建⾼高效⼯工程团队”的秘诀： 1)先建好队伍，再分派任务 2)保持团队成员在⼀一起⼯工作 3)模式化的⼯工作，⽽而不依赖个⼈人 4)建⽴立短⽽而规律 的出货周期 （⼀一）何为稳定的团队 Fry ⼗十分肯定团队稳定的重要性，但稳定性不代表⼀一成不变，它包括了应对突变、合理分配任务等多个⽅方 ⾯面，⺫⽬目的都是为了让团队发挥最⼤大能量。 Fry ⼊入主 Twitter ⼯工程部时就强调过团队⾯面临的⼀一⼤大基础性难题：世界各地发⽣生的事是很难事先预料的。 ⽐比⽅方说，“超级碗”期间，Twitter 每秒新增消息可达百万条。再⽐比如说，去年，⼀一部电影登陆⽇日本院线并 ⼲⼴广受好评，Twitter 上关于这部电影的推⽂文数量⽴立⻢马暴增。这类突发情况是⽆无法事先预料到的，但得益于 Fry 对组织结构的改善，Twitter ⼀一次次地渡过难关。 Fry 说，⼤大多数科技公司（包括 Twitter）刚起步时，每个员⼯工都会被分配到⼀一些⼯工作，但这都是被动进 ⾏行的，项⺫⽬目来了，成员才会被快速地集结起来，这让作为管理者的你形成了⼀一个在短期⾥里快速分配⼈人⼿手 的习惯。在公司发展早期，这或许是好的，但⻓长久来看，则需要改变这⼀一习惯。 因为，在公司达到⼀一定规模以后，会出现两件事：1）会有太多⼈人在同⼀一时间为不⽌止⼀一个团队⼯工作，导致 战线拉得太⻓长；2）作为分配⼈人员的领导，你已经成为了信息的瓶颈，待处理的事物越来越多，没有时间 让你慢下来去⼀一⼀一解决⼀一些⼩小问题，同时，你发现⾃自⼰己已没有能⼒力再去考虑创新这件事了。 “要解决这两个问题，唯⼀一的⽅方法是创建⼀一个稳定的团队。在美国，我们强调个体的表现，但我觉得优秀 的⼩小团队更有价值。” “当⼈人们协同合作时，会创造出超乎想象的共同输出。”
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“作为⼀一个管理者，你的重点应该⾸首先在于创建出有良好化学反应的、能把事情做好的团队。然后再考虑 分配什么任务给他们。” Fry 观察到，⼀一些管理⼈人员在有新的项⺫⽬目出现时，只是单纯地把⼀一个个⼈人名快速地填写到 Excel 表格⾥里， 但这不可避免地造成了上下级在汇报⽅方⾯面的混乱，浪费了⼤大量时间，因为员⼯工不停地在为不同领导⼯工 作，⽽而且需要适应新的环境、新的团队。Fry 认为必须改变这⼀一状况。 （⼆二）如何让团队⾼高效运转 Fry 认为，保持相对固定的团队成员有利于建⽴立信任，促进良好的沟通，并保证团队的⾼高效运转。“想象 ⼀一下，你得解决⼀一个难题，但与你共事的都是陌⽣生⼈人，这会有多难。但如果你认识这些⼈人，你曾与他们 共事过，你了解他们的⻓长处和能⼒力，并信任他们的话，那你肯定会⼯工作得更加得⼼心应⼿手。” “好的团队，不仅可以很好地协同⼯工作，还能彼此互相学习。” 若要整个团队的运作达到⾏行云流⽔水的境界，Fry 建议在⾄至少半年（最好是⼀一年）的时间⾥里保持团队成员固 定不变。这在⼀一个全新的公司⾥里可能不太现实，可⼀一旦⼯工程师团队规模达到 40 ⼈人，这会⾮非常重要，因为 这样做可以让团队⾥里的⼈人互相增强实⼒力。 建⽴立⼈人员构成相对稳定的团队，同时也是在保护员⼯工。Fry 曾⻅见到不少创业公司过度使⽤用他们的员⼯工。 “你的数据中⼼心的利⽤用率可以达到 100％吗？不，不⾏行，甚⾄至 80％或 90％都不⼤大可能。但有些公司却希 望可以让他们员⼯工的利⽤用率达到 100%。这只能是⼀一条损耗员⼯工、拖垮公司的不归路。“ 在 Fry 看来，你应该关注的是员⼯工有多少⽣生产能⼒力，并依此将他们分组，利⽤用协同⼯工作来使团队的⽣生产 效率最⼤大化。如果只有⼀一个⼈人在做所有的⼯工作，⽽而其他⼈人只是坐在那⾥里看的话，这样的团队永远不能发 挥出最佳的实⼒力。同样地，⼀一个勤奋的团队也可能被⼀一个不合作的成员给拖了后腿。“确保每个⼈人都有相 当的并且合理的⼯工作量，才是好的⼯工作⽅方式。” “问题来了，你可以放⼼心地把它交出去，因为你的团队可以⾃自⾏行想出解决⽅方案，并执⾏行下去。如果你能做 到这⼀一点，这就是作为领导者的最⾼高境界。” 除了上述⼏几点，Fry 建⽴立强⼤大团队的策略还包括： ·让团队成员坐下在⼀一起讨论：当⼯工作不顺利时，这是⼀一个最有效的办法。对⼀一个⼤大的全球性的团队来 说，这显然很困难，可如果你的公司还在成⻓长阶段，这可是⼀一个关键。 ·指定好负责⼈人：需要选定⼀一个合适的，擅于沟通的⼈人来负责带领团队。他能够⿎鼓励团队其他⼈人，并随时 通报进展。 ·明确任务：每个团队的成员都应该明确他们团队的⺫⽬目标以及⾃自⾝身的重要性。这是让员⼯工有⼯工作动⼒力的唯 ⼀一途径。 ·明确⾃自⼰己的⾓角⾊色：如果团队表现良好，你作为⼀一位⾼高管，须要确保他们能得到所需的全部资源。 很多创业者都很难放⼿手，但要充分利⽤用你的团队，你需要给他们⾜足够的尊重，让他们有机会学会⾃自我纠 正。衡量⼀一个团队是否稳定的标准是：当它遇到困难时，会重新组织，召开紧急检讨会议，并及时做出 调整。 “常常有这样的情况：⼀一个⼈人跳槽了，相关的数据和信息也跟着⾛走了。我们的⺫⽬目标应该是多⼀一个或者少⼀一 个⼈人都不会对⼯工作有任何影响。⽽而这只有⼈人们共享知识，紧密合作了⾜足够⻓长的时间才能实现。”
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（三）模式化的运作 “模式化是扩展规模的关键。” “当强的⼩小团队（⽽而⾮非个⼈人）成为公司的基本单元，你就可以更快地建⽴立并分配权限，然后去做那⽐比较有 创造性的事情了。” 第⼀一定律：好的团队模式应该是多功能型的。 在 Twitter 早期发展⽆无线战略时，整个⽆无线团队都是⼯工程师，他们简单的分成两个部⻔门，⼀一些⼈人负责 Android 的开发，另⼀一些⼈人负责 iOS。可每当公司想增加个什么功能，项⺫⽬目到了这两个部⻔门⼿手⾥里，进展就会 变得像⽼老⽜牛拉破⻋车⼀一样缓慢。 这个问题在于，要增加⼀一个新的功能，除了有⼯工程师可以干活，还需要⼤大 量外部⽀支持的配合：良好的设计，完善的产品管理以及合适的营销战略。 要解决这个问题，Fry ⾸首先要做的就是把⾃自⼰己的⼯工程师训练成跨平台的⽆无线专家。为此 Twitter 甚⾄至收购 了⼀一家公司，⽤用于这项培训。这样⼀一来，再也没有所谓的专家，⼈人⼈人都可以解决多⽅方⾯面的问题。 公司有了这些技术熟练的⼯工程师之后，再把他们分配到各个⼩小组去，每个⼩小组有⼀一个产品专家、⼀一个设 计师以及实现具体功能的⼯工程师。每个⼯工程师有对⾃自⼰己⼯工作的控制权，同时他们也是该⼩小组的核⼼心⽀支 柱。因此，Twitter 能够不断推出⼀一批批⾼高品质的⽆无线新功能。⽽而且由于⼯工程师相互认识，他们之间的互 相通信能保证团队的开放性，使公司更有凝聚⼒力。 这种模式化结构消除了对特定⼈人的依赖。⼯工程师有了更⼲⼴广泛的技能，也不必再依赖于其他⼈人的知识。⽽而 设计师和产品经理有了⾃自⼰己接⼝口的⼯工程师可以咨询，也不必⼀一直追着整个⼯工程师团队来询问项⺫⽬目的进展 了。这样，团队的每个⼈人都明⽩白⾃自⼰己项⺫⽬目的进展，这增强了团队成员对⼯工作的控制感。 （四）加快出货周期 Fry 刚加⼊入 Salesforce 时，该公司的注意⼒力都放在产品测试⽽而⾮非产品推出上。为了改变这⼀一现状，Fry 的 第⼀一个动作就是重组⼯工程部⻔门，把当时 40 多个⼯工程师分为若干灵活的⼩小团队。他使⽤用⾥里程碑式的进度规 划⽅方法，缩短了测试周期。最终，该公司每四个⽉月就可以推出⼀一款新的数据驱动程序，同时⼯工程师也增 加到了 600 名。 两年前 Fry 来到 Twitter，肩负着让 Twitter 快速增⻓长的使命。 他乐在其中。“当你处在公司快速增⻓长的阶 段时，每天都会遇到新的问题和⿇麻烦。我得考虑我要保留什么、改变什么。” “你总是想要尽快缩短产品的开发周期。” 很快，他沿⽤用在 Salesforce 时的理念，合理缩短了产品出货周期。 “很多创业团队都可以做到这⼀一点，他们每周推出新版本，这公司发展初期尤其普遍。但是，随着公司的 成⻓长，这变得越来越难，”Fry 说：“很难保持开发者在时间上的⼀一致性，凝聚⼒力也没有了，于是速度变慢 了。” 这时，以⼩小团队为基本单元的组织架构的优势就显现出来了，这使得产品出货周期可以得到保证。每个 ⼈人都可以井井有条地⼯工作着，deadline 也可以被保证了，团队的开发进程不会因为个⼈人原因⽽而耽搁。 “Twitter ⽆无线产品出货周期的缩短，要归功于优秀⼩小团队的建⽴立，”Fry 总结道。
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凭借优先产品评定系统，Pandora 仅⽤用40个⼯工程师就获取7000万 的⽉月⽤用户数 欧开磊 编者按：本⽂文来⾃自First Round Review，他们准备的⽂文章既讲故事，还同时向创业者提供可操作的建议， 以助⼒力打造优秀的公司。“来⾃自员⼯工、投资者和⽤用户的压⼒力都在迫使⾃自⼰己去做明智、⽽而⾮非愚蠢的事情。如 果我们仅抱着尝试的态度去做⼀一些事情，有些能够成功，有些会失败——这本⾝身就是失败，不是成功。” CTO Tom Conrad 如是说道。 在创⽴立 10 多年后，⾳音乐电台流媒体服务商Pandora于 2011 年正式上市，当时的 Pandora 只有 40 位⼯工 程师。凭借这数量不多的⼯工程师，Pandora 每⽉月为超过 7000 万的⽤用户提供服务，这些⽤用户遍及各个平 台，包括 Web、iOS、Android、Windows Phone 等。如今，Pandora 的年营收额已达 5 亿美元，估值 也已⾼高达 70 亿美元。 从创⽴立的第⼀一天开始，Pandora 就⾯面临着⼀一个很多其它公司未曾遇到的问题，即它必须在⾳音乐产业投⼊入 ⼤大量资⾦金，巨额的先期投资带来的巨⼤大资⾦金压⼒力促使 Pandora 不得不严控⼈人才规模，⽽而且必须保持创 新。 Pandora 的优先产品评定系统也由此诞⽣生。⾃自 2004 年，Tom Conrad 开始担任 Pandora CTO ⼀一职。近 ⽇日，他分享了⾃自⼰己的⼀一些经验，关于公司如何快速判定应优先开发哪些产品功能并迅速付诸实施，同时 还能获得⼤大家的⽀支持。 将限制转变为机遇 在 Conrad 最初来到 Pandora 时，他做的第⼀一件事就是去了解限制公司发展的因素以及可利⽤用的发展资 源。凭借在苹果等公司⼯工作时积累的经验，Conrad 深知时间因素和资源限制因素对公司⽽而⾔言意味着什 么。在 Pandora 最初取得⼀一些成绩时，资⾦金对于公司⽽而⾔言⾄至关重要：随着公司的营收纷纷流向股东，能 够⽤用于投⼊入到技术和产品上的资⾦金越来越少。这意味着 Conrad 和他的团队必须带领公司快速前进，同 时还必须万分谨慎。 “每⼀一天，我们都必须把精⼒力都投放在那些最重要的⼯工作上，我们承受不起犯⼤大的错误。” “快速失败”这个所谓的创业真理在 Conrad 上并不顶⽤用，因为对 Pandora ⽽而⾔言，并没有太多时间和⾦金钱 浪费在“快速失败”上。“各⽅方⾯面的压⼒力都在迫使⾃自⼰己去做明智的事情，⽽而⾮非愚蠢的事情，这些压⼒力来⾃自员 ⼯工、投资者和⽤用户。我经常说的⼀一句话是：如果我们仅抱着尝试的态度去做⼀一些事情，有些能够成功， 有些会失败——这本⾝身就是失败，不是成功。”Conrad 说道。 对于⼈人员规模不⼤大的公司⽽而⾔言，还有很多其它⽅方⾯面的压⼒力。压⼒力虽然很⼤大，不过好的⽅方⾯面是你每天都能 从中学到很多新的东⻄西。在 Pandora 发展的最初⼏几年，活⼒力⼗十⾜足的创业环境使得没⼈人能预测到接下来 6 个⽉月会发⽣生什么，不仅对 Pandora 是这样，对每⼀一个年轻的创业公司都是如此。 “相⽐比于今天的你⽽而⾔言，⼀一周后的你对所有事情会有更深⼊入准确的认识，包括⽤用户想要什么、如何盈利以 及投资者的期待等。你不能仅仅着眼于很多的⻓长期的路线图。很多⼈人会问你贵公司的⻓长期路线图是什 么，问这个问题的⼈人包括投资者和员⼯工等。对于这⼀一问题，你必须告诉他们⾃自⼰己⽆无法回答。因为，对于 ⼀一年后的计划是什么这⼀一话题，你谈的越多，计划就越难实现。你必须确保每时每刻都在做那些最有价 值的⼯工作。”Conrad 这样说道。
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很多时候，那些你今天认为很重要的事情最后都会变得毫⽆无意义。明⽩白这⼀一道理会让你时刻都保持敏捷 机智的状态，并善⽤用每个⼈人的时间。 每⼀一个90天 90 天即⼀一个季度。在⼀一个迅速发展的公司⾥里，你究竟能够对公司多远的未来进⾏行合理谋划，Conrad 的 答案是 90 天。在每个季度开始时，你都必须问问⾃自⼰己下⾯面这个问题： “在接下来的 90 天⾥里，我们不做哪些⼯工作就是愚蠢？” “如果我们在接下来的 3 个⽉月⾥里不将⼀一个想法付诸实施的话，这就是愚蠢。究竟不将何种想法付诸实施就 是愚蠢，要想真正说服⼤大家，就必须要给出有说服⼒力的理由。”Conrad 说道。 不将何种想法付诸实施就是愚蠢？这⾥里所说的想法的范围可以⾮非常⼲⼴广泛，对⼀一个规模⼩小的团队更是如 此。在确定想法期间，你可以将很多⼈人的想法都吸纳进来，包括⼯工程师和⽤用户服务团队⼈人员等。“很重要 的⼀一点是，你不能因为想得到别⼈人的关注⽽而去提出⼀一个想法，想法也不是越多越好，因为这不是想法数 量的竞争。提出想法的⼈人⾸首先⾃自⼰己必须充分相信所提想法对公司的重要性。”Conrad 说道。 在 Pandora，每⼀一次汇集想法时通常都能汇集 60-80 个想法，不过要想将每个想法都付诸实施也不现 实。在这种情况下，优先产品评定系统对 Pandora 的重要性就显现出来了。那么如何才能从 80 个想法 中选出部分优质想法以使 Pandora 的 40 个⼯工程师能在 90 天内就能将这些想法付诸实施转变为产品功能 呢？ 第⼀一步，将每⼀一个想法分别在⼀一张幻灯⽚片上展⽰示出来。每张幻灯⽚片上都有⽤用于概述这⼀一想法的⼀一个主题 句和⼏几句要点，具体内容包括想法变成现实后所能实现的功能、这⼀一功能对公司的重要影响以及在这⼀一 功能驱动下公司所能取得的成功及相关指标。由于整个过程时间有限，因此没有太多的时间对想法进⾏行 详细的描述。 对于 CTO ⽽而⾔言，他的重点⼯工作就是能够⼤大致预计每项⼯工作的⼯工作量以及为了实现某项功能所需要的⼯工作 量。为了⽅方便⼤大家理解，Pandora 决定将⽤用美元的多少来衡量⼯工作量： “如果⼀一项功能需要⼀一个⼯工程师花 1 个⽉月才能完成，那么这项功能值 5 美元，需要 2 个⽉月完成就值 10 美 元，需要 3 个⽉月就值 15 美元，以此类推。如果⼀一项功能需要两个⼯工程师花 1 个⽉月去完成，那么这项功 能值 10 美元，需要两个⽉月完成，这项功能值 20 美元，需要花 3 个⽉月就值 30 美元，以此类推。有了这 个衡量标准，我们会给每个想法相应的价值。” 这么做的最终⺫⽬目的就是为了使 Conrad 能从众多想法中选出那些能够帮助公司保持竞争⼒力的想法并付诸 实施。如果没有⼀一定的分析能⼒力和快速决策能⼒力，这项⼯工作是很难完成的。 “如果团队⾥里有 10 个开发者，每个开发者每个⽉月的⼯工作量值 5 美元，那么整个团队 3 个⽉月的⼯工作量共值 150 美元。在进⾏行这种计算时，你需要将⼀一些突发情况也计算在内，例如⼀一位⼯工程师因故外出⼀一个⽉月。 因此当我被问及这 5 美元到底意味着什么时，我会说是⼀一位⼯工程师全⾝身⼼心投⼊入到⼀一个项⺫⽬目上的时间，不 过中途他也是可以去参加⼀一些会议或是做⼀一些其它的事。因此，在计算⼀一位⼯工程师在⼀一个⽉月究竟能完成 多少⼯工作量时，你必须要实事求是。”Conrad 说道。 接下来就该组建优先产品评定团队了。即便创业初期，你可能也不想将所有⼈人都拉进这个团队。在 Pandora，优先产品团队包括公司⾥里的执⾏行⼈人员，最初包含公司 CEO、分管业务拓展的副总和⾸首席营收官， 他们负责选择将被付诸实施的优质想法。后期，Pandora 的 CFO 和负责⼈人⼒力的副总也加⼊入到了这个团 队。
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“⾄至于谁可以进⼊入这个团队，由你来选择。不过你要确保进⼊入这个团队的成员必须有⾜足够强的能⼒力，同时 要关⼼心和关注公司整体的健康发展。他们也必须对整个公司的发展富有强烈的责任⼼心和使命感，要记 住，是整个公司，⽽而⾮非个别的团队或部⻔门。”Conrad 说道。 准备好⽤用于“购买”想法的便利贴 下⾯面是 Pandora 践⾏行上述理论的真实场景： 每个季度，Conrad 都会将展⽰示所有 80 个想法的幻灯⽚片打印出来并贴在墙上，每个幻灯⽚片上都会贴上所 述想法所值的美元数。然后他会给所有的优先产品评定⼩小组成员⼀一些便利贴。举例来说，如果优先产品 评定团队共有 5 个⼈人，你所拥有的⼯工作量共值 150 美元。那么你需要准备 30 份便利贴，每个便利贴上 都写上“5 美元”字样，这说明这张便利贴值 5 美元。团队⾥里的 5 个⼈人每⼈人分 6 张便利贴，这样每⼈人拥有 的便利贴共值 30 美元，他们也就可以⽤用⾃自⼰己值钱的便利贴“购买”⾃自⼰己看中的想法，这和投票的意思差不 多。 “当优先产品团队的成员看到所有的这些新想法时，他们会发现公司⾥里的⼈人们渴望的新功能是那么多。他 们每个⼈人最初都会觉得⾃自⼰己看中的新想法如果不付诸实施便是愚蠢，不过当他们了解所有的这些新想法 时，他们就会发现‘我们要做的⼯工作还有很多’。” 接下来就是最难也是最有趣的⼀一步了。优先产品团队⾥里的所有成员开始研究这些展⽰示各个想法的幻灯 ⽚片，然后⽤用⾃自⼰己⼿手⾥里的每张值 5 美元的便利贴来“购买”⾃自⼰己认为最具价值的想法。 通常情况下，在“购买”程序结束后，近⼀一半的在幻灯⽚片上展⽰示的想法都得不到⼀一张便利贴的“购买”⽀支持。 有⼀一些想法在经过“购买”这种投票程序后能⽴立刻得到⾜足额的“购买”⽀支持。如果⼀一个值 20 美元的想法获得 了 4 张便利贴的⽀支持，这就意味着公司会在下⼀一个季度对这⼀一想法进⾏行⼤大量投⼊入，并将其转化为实实在 在的产品功能。 “要促使公司⾥里的每个⼈人的步调都与对公司⽽而⾔言重要的事情保持⼀一致。” 经常会出现这种情况：在“购买”程序结束后，⼈人们会依据上⾯面这句话所蕴含的意思去重新分配便利贴。 在“购买”程序中没有得到⾜足够多便利贴⽀支持的想法在经过便利贴的重新分配后或许也能重新得到⾜足够多的 ⽀支持。“不管怎样，最后只有⼤大概 20 个想法能得到保留并付诸实施，其余的⼤大部分想法都会被舍 弃。”Conrad 说道。 在 Pandora，Conrad 和他的团队连续⼋八年都在使⽤用这种⽅方法筛选优质想法并付诸实施，每年 4 次，从未 间断。这⾥里就体现了“购买”的⼒力量。因为在“购买”想法时，优先产品团队中的每个成员都是⽤用⾃自⼰己⼿手⾥里的 值钱的“便利贴”来主动“购买”的，因此他们不会觉得⾃自⼰己是被迫将有限的精⼒力投放在⾃自⼰己并不相信的想法 上的，⽽而是⾃自⼰己主动选择的。 Pandora实践时间 Pandora 会在每个季度开始前的 2 ⾄至 3 周便开始⾃自⼰己的优先产品评定⼯工作，以便让产品开发团队有⾜足够 的时间来完成上个周期未完成的产品开发⼯工作。在 20 个新想法项⺫⽬目最终确定后，接下来就得加速将这些 想法具体化，以便能让所有⼈人对接下来 90 天的主要⼯工作有具体的了解。 “这⾥里有两点⾮非常重要：公司领导层要真正赞成并全⼒力⽀支持上述上述整个流程；此外，要让⼤大家了解到公 司能利⽤用的资源是有限的，因此只能将有限资源优先投放在⼀一些重要的产品功能开发上，同时在进⾏行产 品功能开发时，效率⾄至关重要，让⼤大家看到他们的想法时可以快速实现的。”Conrad 说道。
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“在重新汇集⼀一批想法后，如果你将这些想法和上⼀一批汇集到的⽽而最终被舍弃的 60 个想法进⾏行⽐比较的 话，你会发现产品功能已经有了很⼤大的改进。”优先产品评定团队会重新汇集⼀一批想法，其中的很多想法 他们并未深⼊入探讨过。“这给我的启⽰示是，我们需要⻓长久地践⾏行这⼀一理论。在每个为期 3 个⽉月的周期过去 后，公司都会实现成⻓长。”Conrad 说道。 “两年前，在 Pandora IPO 后，我们组建了⼀一个由不同团队组成的⼯工程师组织。各个团队对各⾃自的优先产 品评定负责。作为⼀一家上市公司，你必须还要有很多与营收相关的⻓长远计划，对投资者⽽而⾔言，你也要变 得更为可预⻅见性，⽽而营收是和产品密切相关的。”Conrad 说道。 公司规模扩⼤大并不意味着就⼀一定需要更多的⼯工程师。 “Pandora 规模越⼤大，公司越难就优先产品评定迅速做出决策。因此我们通过⼯工程师组织下的各个团队来 实现对优先产品的快速评定，各个团队对各⾃自的优先产品评定负具体责任。今天，Pandora 的⼯工程师数 量也只有 80 个左右。我认为我们的成功与我们的优先产品决策能⼒力密切相关。”Conrad 说道。 具体步骤 如果你也想采⽤用 Pandora 的优先产品评定系统，那么可以参考以下步骤： （1）在每个季度开始前，问⾃自⼰己这样⼀一个问题：“在接下来的 90 天⾥里，我们不做哪些⼯工作就是愚蠢？” （2）将每⼀一个想法分别在⼀一张幻灯⽚片上展⽰示出来。 （3）⼤大致预计实现每个想法所需要的⼯工作量，以及预计你⺫⽬目前拥有的⼯工作量能否满⾜足实现这些想法所需 要的⼯工作量。 （4）以美元来衡量⼯工作量：5 美元 =1 个⼯工程师⼀一个⽉月能完成的⼯工作量，10 美元 =1 个⼯工程师两个⽉月能 完成的⼯工作量，以此类推。如果你有 10 个⼯工程师，那么他们 3 个⽉月的⼯工作总量就值 150 美元。在每⼀一 张幻灯⽚片上标注幻灯⽚片上所述想法所需⼯工作量所对应的美元值。 （5）挑选成员组成优先产品评定⼩小组，他们负责从所有的想法中挑选评定优质想法。挑选的⼈人员⼀一定要 对整个公司富有强烈的责任⼼心。 （6）如果优先产品团队共有 5 个⼈人，拥有⼯工作量共值 150 美元。那么你需要准备 30 份便利贴，每个便 利贴上都写上“5 美元”字样，这说明这张便利贴值 5 美元。团队⾥里的 5 个⼈人每⼈人分 6 张便利贴，这样每 ⼈人拥有的便利贴共值 30 美元，他们也就可以⽤用⼿手中值钱的便利贴“购买”看中的想法。 （7）将展⽰示想法的幻灯⽚片打印出来贴在墙上，向优先产品团队成员挨个讲述每个想法。 （8）成员可将⾃自⼰己⼿手⾥里值钱的便利贴帖在展⽰示有⾃自⼰己看中的想法的幻灯⽚片上，成员通过这种⽅方式来“购 买”他们认为最具价值的想法。 （9）“购买”程序结束后，优先产品团队成员可以讨论是否需要重新分配这些便利贴。 （10）评定结束后，你就知道接下来的 3 个⽉月要完成哪些⼯工作了。 （11）最后就要着⼿手产品开发⼯工作了，同时确保公司⾥里的每个⼈人都知道这些决定是如何作出的。将优先 产品评定制度变成公司⽂文化的⼀一部分。 （12）90 天后重复上述程序。⼀一切重新开始。
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要得到我的投资？先回答我10个问题 Kryptoners 本⽂文作者Ben Yoskovitz 是创业孵化器Year One Labs的联合创始⼈人，原⽂文载于instigatorblog.com 我成为⼀一名天使投资⼈人有⼀一年的时间了，⺫⽬目前投资过 10 个公司（包括上个⽉月的 2 个）。未来我应该不会 再有这样⾼高的投资频率了，但我乐在其中。 我⼀一直想⽤用⼀一个系统化的⽅方式来和我的创业者进⾏行第⼀一次会⾯面。因为没有在会⾯面前做好充分的准备，会 浪费彼此的时间。我觉得⾃自⼰己有时也会过快的做出判断，虽然这很常⻅见（投资者常会太快做出决定，事 后却因后悔⽽而⼀一再推脱），所以我想让我的决定来得更严谨⼀一些。我想避免主观的偏⻅见，⾄至少在下结论 之前，好好的问创业者⼏几个问题。虽然主观意⻅见有时还是有⽤用的，在与许多创业者谈过之后，肯定会形 成⾃自⼰己的⼀一套判断标准，但凭这就决定是否投资仍太草率。 所以我把在初次⻅见⾯面时想问创业者的问题都写下来了。双⽅方的会⾯面过程不应该是机械式⼀一问⼀一答，但我 要保证那些重要的内容在谈话中不会被我给漏掉。如果我没有⼀一个提纲，那我肯定会跑题的。 注：我写这篇⽂文章也有受Kirill Sheynkman的启发，他是 RTP Ventures 的总裁。他最近写了个⽂文章叫做 Be a deckless wonder (丢开你的演讲稿)。他说，如果会⾯面时创业者只是单纯照着募资演讲稿（pitch decks）念⼀一遍，那他肯定会拒绝投资的。我同意他的观点 -- 如果你认为读读稿⼦子就能说服你的投资者 的话，那么你跟其他⼈人也没什么两样了。 好了，以下就是我会当⾯面问创业者的问题（⾄至少是其中⼀一部分问题）： 1.你创业的原因是什么？ 你的动⼒力是什么？我必须搞明⽩白创业者创办这个公司的原因，因为我感觉好像 很多⼈人是为了⼀一个错误的原因⽽而开始创业的，或者他们根本就没有考虑过这个问题。我必须确认他们是 有经过深思熟虑的。 2.如何证明你的公司是有市场的？我相信精益流程，并且希望创业者能把它应⽤用在开拓市场当中。他们是 否曾找过使⽤用者或者潜在客户，了解⽤用户的想法？创业者只是单单在推销他的愿景（好的愿景固然很重 要！），还是他们同时已经有⼀一个完整的实现计划了？ 3.什么让你睡不着觉？ 我必须了解创业者在担⼼心什么，以及更重要的是，他们现在最优先考虑的是什 么。他们现在关注的事情是正确的么，还是只是瞎忙活？每当我问到这个问题，创业者都笑了。前⼏几 天，我得到的⼀一个回答是：“我担⼼心所有东⻄西。”我知道创业艰难。所以问这个问题的⼀一部分原因呢，是想 缓和⼀一下⽓气氛然后让谈话可以更融洽些。 4.下⼀一步计划是什么？ 计划赶不上变化，但创业者仍需要事先拟好计划。我尤其想知道投创业当下的计 划（也就是融资后的 3-6 个⽉月之内），这可以让我了解创业者对于任务和困难是否有事先做好准备。“拼 命干呀”可不是我要的答案（即使通常来讲在融资以后往往需要拼命干活）。我想要的是⼀一个经过深思熟 虑的，更合理以及更有逻辑策略的答案。 5.你接下来想雇什么样的⼈人呢？ 在⼤大多数情况下，因为我的天使投资往往是早期就介⼊入的，创业者普遍 缺乏的是技术⼈人员。但偶尔也会有⼈人告诉我，他们打算⻢马上雇⼀一些市场或销售⼈人员（在初创的公司⾥里这 通常是⼀一个危险信号）。我也很好奇他们究竟想雇多少⼈人，这可以让我知道他们是否有正确的预算概念 （因为⼈人⼒力成本永远是最⼤大的成本）。 6.你认为最⼤大⻛风险在哪⾥里？ 这问题类似于问题 3，我想知道的是创业者对他们产品的市场有多少了解。 我也想知道创业者打算怎么应对这个⻛风险。所以接下来的问题很简单：⾯面对这个难题，你会怎么做呢？ 36kr出品 氪周刊 18
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7.你的竞争对⼿手是谁？ 我没有给⾃自⼰己限定过投资的领域，所以我有机会听到来⾃自很多领域的推介。我可 能不太了解某个市场，但我需要创业者充分了解这个市场，这对我也是⼀一个学习的机会。如果创业者回 避竞争对⼿手这个问题，我会很遗憾，我只能假设他已经有很多竞争对⼿手了，并在此前提下决定是否投 资。创业者不需要过分担⼼心竞争对⼿手的问题，但他们需要证明（⾄至少在⼝口头上！），他们和竞争对⼿手有 所不同。我⼀一直在寻找和挖掘有特⻓长的公司，⾄至少是有潜⼒力的公司。 8.公司的traction (受市场欢迎程度) 如何？ 假如公司已经有产品⾯面市了，我会询问他们的 traction。我做的都是较早期的投资，他们的 traction 通常也不耀眼，但这问题仍然得问。出于兴趣，我想分 析⼀一下创业者的答案，弄明⽩白他们是否真正理解 traction？那些真正重要的关键指标他们⼜又是否理解？ 注：我发现从募资演讲稿⾥里可以发现很多东⻄西。⼤大多数创业者都会提到⼀一些数字——注册数，⽤用户数 等，很多时候这些数字是夸⼤大的。只要我分析⼀一下这些数字，就会发现其中有诈。 9.为什么要融资这么多钱？ 我⼀一直想知道创业者是如何计算出他们所需的投资额的。为此我写了个⽂文章 提出我的看法 ：The $250,000 Funding Trap（25 万美元的陷阱），但我更想听听创业者是怎么说的。 我始终觉得，⼤大多数创业者都低估了这个数额，他们做⼀一个为期 12 个⽉月的融资，可实际上只⽤用了 9-10 个⽉月钱就花光了。作为⼀一个天使投资⼈人，我很难接受这点，我会很快被要求再掏钱出来，可我还没看到 什么实质性的进展。 10.我有什么能帮忙的？我从不做⼤大的投资（虽然对我来说这些钱可不算少！），除了资⾦金以外，我也想 提供其他帮助，所以我会问创业者我有什么可以做的。创业者应该在⻅见⾯面之前对他们的潜在投资者做⼀一 些调查研究，⾃自然这类问题就会有答案。这样也可以帮助创业者对特定投资者的特殊兴趣（例如特定的 市场等）提前做好准备。所以不要盲⺫⽬目的去向你的投资者做 pitch，这样不会成功。 你有什么样的团队？ 我的⼤大部分投资都是给我认识的⼈人，所以我不需要花⼤大⼒力⽓气去了解这些个团队。但我最近的两次投资都 是给不认识的⼈人。说实话，这有点疯狂，但我想试验⼀一下。展望未来，我的投资对象⼤大都会是我不认识 的⼈人，所以我会更多的问⼀一些关于团队的问题，以及团队的核⼼心竞争⼒力是什么。 你有什么样的产品？ 我喜欢聊产品。最理想情况是在第⼀一次会⾯面（也可以是第⼆二次），就可以让我看到⼀一个 demo 的演⽰示， 或者给我⼀一个产品让我在会后⾃自⼰己去玩⼀一会。如果没有产品，要了解这个公司是很难的。也很难想象创 业者是否可以把它真的做出来。我很喜欢 Fred Wilson 的⽂文章：The Pre-Product Phase（预产品阶 段），他公开表⽰示，他不擅⻓长投资那些拿不出任何产品的公司（也就是那些只有幻灯⽚片，原型，框图的 公司），所以他会完全避免这些类型的投资。我倒是投资过这样的公司，但我更愿意看到产品，⾄至少也 可以让我对产品提些意⻅见！ 我的问题列表不会是⼀一成不变的。也没有特定的顺序，因为与创业者的谈话通常都是⾃自由发挥的。有时 候，我们会深⼊入聊到⼀一个特定的问题，然后其他问题就不会⾯面⾯面俱到了。总体来说，在未来的⼀一年，我 会更严谨的去对待与创业者的第⼀一次会⾯面（以及随后的会⾯面）。然后妥善的做出决定。
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创业？填满这三只桶先 Kryptoners
编者按：本⽂文来⾃自First Round Review，他们准备的⽂文章既讲故事，还同时向创业者提供可操作的建议， 以助⼒力打造优秀的公司。 初创公司⾼高管培训师Katia Verresen 的新客户遇到了个⼤大问题：他急需每天多出 3，4 个⼩小时，这明显是 个奢望。对于⼀一个⽇日⽇日陀螺般忙碌的创业公司创始⼈人来说，当他已经忙得没有时间管最重要的两件事 ——募资和招⼈人时，他不得不停下来看⼀一看时间都去哪⼉儿了。他找到了 Verresen。 尽管在科技公司的⽂文化⾥里，不睡觉，⻓长⼯工时，甚⾄至不断挑战体能极限的⾏行为是被⼲⼴广为推崇的。但 Verresen 认为这并不会带来⻓长期的成功。当有客户需要她帮助时，她会收集⾜足够的数据资料，为客户制定出 个性化的策略，⺫⽬目标只有⼀一个：能量最⼤大化。 不⼊入虎⽳穴焉得虎⼦子，试了才知道。在尝试了 Verresen 的建议之后，这个客户感到每天好像多了 60% 的 能量。他不仅对公司的未来有了更清晰和明确的规划，也通过⾼高效利⽤用早晨的时间，从晚上找到了他想 要的那 4 个⼩小时。最重要的是，他重新找回了对⽣生活的掌控和在享受⽣生活的能⼒力。 填满你的桶 Verresen ⿎鼓励她的客户们把下⾯面这三种能量看成三个需要被填满的桶。 ⾝身体能量： ⾝身体是⾰革命的本钱。体⼒力是最能改变却是最容易被忽视的。 情绪能量：在某⼀一个特定的时刻你的⼼心情如何， 是激动，焦虑，还是绝望? 情绪对每个⼈人⼀一半以上的⾏行为和选择有着决定性地影响。 ⼼心理能量：这⾥里的思维能量，不只是脑⼒力，也包含对⺫⽬目标的果敢和坚毅的内⼼心。只有在体⼒力 和情绪两个桶被填满后，才有可能专注，敏锐地去感知，思维才能发挥能量。 当这三只桶互相作⽤用时， 出⾊色的表现才有可能持续性地发⽣生。你的⽣生产⼒力会呈现出指数增⻓长，并且能够 更迅速⽽而⾼高效地完成任务。 Verresen 说，对她⽽而⾔言，培训⾼高管并⾮非仅仅是改变客户的环境或是⾏行为，⽽而是改变他们的信念系统。当 ⼀一个⼈人成为领导者时，他们外部的⾝身份就改变了，内在⾃自我认知也要跟上脚步。 36kr出品 氪周刊 20
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"如果说⼈人真的不能改变，那我们今天也不会有那么多伟⼤大的公司了" 为了拥有⾜足够的信息来促成这场转变，Verresen 不仅需要客户记录下每周三⽇日⾃自⼰己的⾏行为，她也会选择 与客户共事的⼈人进⾏行⼀一对⼀一的会⾯面，以确保对于客户的了解是 360 度的。为了帮助客户，Verresen 需要 了解以天为单位，他们的能量⽔水平是如何波动的，并且能量的波动如何影响他们做出决定。 创业是⼀一项耐⼒力运动 多数⼈人都知道怎样才能体⼒力充沛：充⾜足睡眠，合理膳⾷食，适度运动。但有执⾏行⼒力的⼈人少之⼜又少。 Verresen 说，正因为⾝身体上的很多感官来⾃自于本能，我们有时才⽆无法辨识它们。如果你选择创业或者⾝身 居管理层，当你认真记录⾝身体的感官时你会发现，⼤大多数时间你处于 “战⽃斗或逃跑“ （fight or flight）的 状态之下。在⼈人们经历压⼒力后的两秒钟内，机体经⼀一系列神经和腺体反应，会释放肾上腺素，带来强⼤大 的⼒力量为防御挣扎或者逃跑做好准备。但与此同时，当进⼊入”战⽃斗或逃跑”状态，⼤大量能量被消耗。因此尽 可能多地储备能量是很有必要的。 为了得知客户的体⼒力储备，Verresen 提出这些问题：通常什么时候你会注意⼒力集中？你能找到时间运动 吗？你的睡眠模式是什么？在会议之间你会休息⼀一下吗，还是⼀一⿎鼓作⽓气？在会议中你通常会有什么程度 地参与？ 接着，Verresen 填充数据，绘制出以时间轴为横坐标，精确到⼩小时，⽐比较注意⼒力集中程度和⾝身体劳累程 度的图表，精确到⼩小时。当你的⾏行为数据被细致记录下以后，回过头来看，就好像电影回放⼀一般。从图 表上可以清晰地看出在哪些时间块你最能够集中注意⼒力，什么时间块体⼒力最充沛。从⽽而找到你⼀一天中思 路最清晰最⾼高效的时间段。在这些时间段⾥里⾯面你更有应该把精⼒力⽤用在困难⽽而不容易解决的问题上。⽽而在 相对疲劳的时间或是精神⾼高度集中之后的时间段内进⾏行简单易⾏行的任务。这种时间块具象化的意义远远 超于仅辨识出⾃自⼰己是晨型⼈人还是夜型⼈人。 “按照个⼈人能量分布来重新规划你的⽇日历，能极⼤大地提⾼高⽣生产⼒力” Verresen 曾经有过若干个坚信⾃自⼰己夜晚效率最⾼高的客户，他们都声称⾃自⼰己的⼤大多数⼯工作完成于晚上 7 点 到凌晨 3 点间。但是当 Verresen 在观察他们的能量记录时却发现，他们夜晚⾼高效的原因是，要么⽩白天⼀一 直被打断，要么⽩白天有⼤大量会议。只是因为他们唯⼀一能专注做事的时间是晚上，并不意味着晚上是他们 ⽣生物钟内最⾼高效率的时间段。并⾮非是他们选择做夜型⼈人，⽽而是晚睡和睡眠不⾜足令他们丧失了做晨型⼈人的 机会。 睡眠并⾮非像⼈人们想象的那样可以被忽略，通过和睡眠抢夺时间，在 Verresen 看来是⼈人们犯的最⼤大错误。 Anders Ericcson 的知名研究 显⽰示世界上最出⾊色的⼩小提琴家平均每天睡 8.5 ⼩小时才能够保持顶尖。Verresen 说，她曾遇到过许多表⽰示⾃自⼰己每天睡 3，4 ⼩小时⾜足矣的⼈人，然⽽而他们后来付出的代价就是，⽇日后的成 就打了折扣。对于想要保持最佳状态的⼈人来说，8 ⼩小时的睡眠是有必要的。 如果实在⽆无法实现 8 ⼩小时的睡眠，Verresen 提倡⼩小睡。如果这个再做不到那么试试每 1.5 到 2 ⼩小时间休 息 10 分钟吧。可以站起来，眺望远⽅方，做⼀一做简单的伸展运动，或是接⼀一杯⽔水，深呼吸等等。 多数⼈人都知道这些⼩小窍⻔门，但当我们陷⼊入”战⽃斗或逃跑“模式时我们通常会告诉⾃自⼰己没时间做这个，中途停 下的成本太⼤大了。短暂休息的⺫⽬目的不是为了做休息时要做的事，⽽而是利⽤用这个时间来舒缓压⼒力。“战⽃斗或 逃跑”模式会让我们⼼心跳加速，这时候就需要深呼吸来缓解。 没有⾜足够的体⼒力，何来情绪和思维⼒力量。你的⾝身体能量也会对你⾝身边的⼈人产⽣生影响。 ⽆无论是你在会议中 的表现，还是微⼩小的⾝身体语⾔言都⽆无时⽆无刻在诉说着你的⾝身体能量。当作为领导者的你变得疲劳或失去耐 ⼼心时，你的员⼯工们都会感同⾝身受。 36kr出品 氪周刊 21
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如果想尝试互相培训，Verresen 建议可以选择和同事组对，互相观测图谱帮助对⽅方找出⾼高效作业时间 段。 情绪⼒力量需要学习 对 Verresen 来说，EQ 有着不同的意义。⼈人们通常对情商的定义是，是否通达社交。但其实它可以通过 管理情绪⽽而爆发出惊⼈人的⼒力量。 在同⼀一张⽤用来监测注意⼒力和疲劳程度的图表上，Verresen 也要求她的客户记录下精确到⼩小时的情绪变 化。 下⾯面这张表是给⼈人类情绪分层的图谱。表格的最顶端的情绪，能带来超敏捷超⽔水平的发挥。⽽而在表格顶 端的情绪下，你则不仅仅会失去动⼒力，甚⾄至会觉得⽆无助。 记录情绪的⺫⽬目标并⾮非让客户们对他们⾃自⼰己和⼯工作感觉良好或打击他们的信⼼心。每个⼈人都不可避免会有消 沉甚⾄至触底的时刻。创业尤其是个⼤大过⼭山⻋车，起起伏伏在所难免。⽽而记录和回顾的⺫⽬目的就是给客户们提 供⽅方法和渠道，实现从图谱下⽅方向上⽅方加速前进。 Verresen 说，填满情绪这只桶的第⼀一件事是更加了解⾃自⼰己。 既然可以偶尔让⾝身体休息，不如也花⼀一点时 间了解⾃自⼰己的情绪——在这⼀一刻，你的⼼心情怎么样？了解⾃自⼰己情绪的脉动能够对⾃自⼰己的潜能做出相应的 估量。 "如果说⾝身体能量是你的⻋车，那么情绪能量就是油箱⾥里剩下的汽油。" Verresen 说：“我总听到⼈人们说：‘我只要熬过下⾯面两周就可以了’。” 听上去充满⽆无奈，但不幸的是这种应 当是特例的状态却变成了常态。问题是，然后呢？你真以为两周后⼀一切都会好吗？当我们认真开始关注 ⾃自⼰己的情绪时，会发现它⽐比我们想像的要更容易预测。 如果数据显⽰示，你总是在下午 3-5 点间感觉没有动⼒力，那这就是你可以做出改变的时侯了——从早晨的 第⼀一件事开始改变。试想，假设你醒来就⼼心情不好，那这⼀一天都不好的概率就变得很⾼高。但情绪是⾃自⼰己 掌控的，所以你随时可以选择“刷新”，重头来过。事实上，Verresen 直截了当地告诉了她的客户，如果 前⼀一天你没睡饱，就别太指望第⼆二天你的情绪能好。如果你真的太累了，不如就选择在这⼀一天停⽌止战 ⽃斗，在家⼯工作，取消会议，或是做⼀一些简单的任务。 另⼀一个调整情绪的关键是了解你情绪的触发器。在客户记录了⼏几天⾃自⼰己的情绪后，Verresen 会问他们下 列问题：在他们最积极和最消极的时候，和谁在⼀一起？他们在做什么？尤其是本来⾼高⾼高兴兴⼼心情却突然 ⼀一落千丈的时候，发⽣生了什么？如果你了解⾃自⼰己的情绪触发器，那么你就可以选择是否要对其作出回 应。 要学会抓住情绪并把它们抛诸脑后。Verresen 认为当你从⼀一个会议奔向另⼀一个会议，想⼀一想前⼀一个会议 是否会影响他们在下⼀一个会议上的表现和反应。如果我们不给⾃自⼰己留下过渡的时间，情绪就会相应的迁 移。为了避免株连，你必须刻意地把包袱卸下。Verresen 告诉她的客户们，想象你提着沉重地⾏行李箱， 只有放下它们才能轻装上阵。这实现起来并不容易，需要⻓长期的练习和决⼼心。 Verresen ⻅见过的⼀一个格外负能量的情绪是“⽐比较”， 对于⾼高效能⼈人⼠士来说，这更加是致命的。⼈人们或许会 以为和更成功的⼈人⽐比较，是对⾃自⼰己的鞭策。但其实深埋内⼼心的是不安全感和对于改变的⽆无⼒力感。“⽐比较”会 带来愤怒和不满，⽽而它们则会蒙蔽你的双眼让你看不到其他可能性，并且降低效率。 对外的直接表现则是对直系同事失去耐⼼心，这有可能带来更恶劣的影响。创业公司的领导者们本⾝身的⾼高 效率使他们对共事者也要求颇⾼高。领导者们有时会混淆究竟⾃自⼰己是没耐⼼心还是单纯希望⼤大家⼀一起提⾼高效 36kr出品 氪周刊 22
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率，进⽽而徒增焦虑感。为了解决这个问题 ，Verresen 要求她的客户们回忆⼀一些他们⾏行事⾼高效的时候。 在 那些时候他们为什么如此⾼高效？当客户被引导思考时，会发现他们当时感觉很好——不是焦虑，不是超 ⻓长⼯工作，不是对未来的激动， ⽽而是感觉很好。只有在⼼心平静⽓气解决问题时，你才能有这种“好”的感觉。 正如你能告诉你的⼼心慢慢来⼀一样，你也可以告诉你的⼤大脑，利⽤用美好的回忆多从正⾯面思考。当去回忆你 的⼀一些成就时，你能感到⼼心理上的改变。⼜又或者，如果你悲伤到⽆无法⼯工作，可以去想⼀一些你特别感恩的 事情，可以是你的家⼈人、队友。这是⼀一个你能感到安全和归属感的时刻。当这些美好的细节⼀一点点浮 现，你的⼤大脑会清空当下的不快，通过化学反应产⽣生正能量，对⾃自⼰己和他⼈人都增加肯定。这也并不容易 做到。正因为我们在弱⾁肉强⾷食的⾷食物链中⽣生存太久，⼈人性很多时候会倾向于消极⾯面。这就是为什么我们 可以轻易忘记美好的时刻。即使成功了，他们关注的不是当下成功的喜欢⽽而执着于下⼀一个难以攻克的⺫⽬目 标。 "我们如此轻易地删除成功，难怪看不到未来的希望" 庆祝和重温近期的成就，是让⼤大脑清醒的最好⽅方式。尤其对于⾼高管和创始⼈人来说，他们有责任提⾼高整个 团队的⼠士⽓气。他们需要让每个成员都能找回情绪⼒力量。 ⼼心⼒力的改造⼒力量 真正的清醒来⾃自⼼心⼒力和信念。在填满了体⼒力和情绪能量这两只桶后，内⼼心才能够发挥作⽤用。强⼤大的内⼼心 就是⼀一个优秀的领导者和⼀一个传奇领导者间的区别。 信念是⼀一种把你从你的想法中解救出来的能量。每⼀一天我们都有百万个能引发压⼒力、焦虑、沮丧的想 法。这些想法也有百万个拖你后腿的途径——但是，你不⼀一定要相信它们。 企业家们忧⼼心忡忡。他们担⼼心要花更⻓长的时间，担⼼心雇佣了错误的⼈人，担⼼心下⼀一轮融资⽆无法成功，等 等。这些事情的唯⼀一共同点就是还都没有发⽣生，它们却扭曲了现实，直到突然有⼀一天你发现，你已经失 去勇⽓气了。另⼀一个创业者的共性是：他们似乎从未尽全⼒力过，结果也⼀一直都没有令他们失望，从⼩小学到 ⼤大学都是如此。他们⽤用最少的⼼心⼒力依然能成功。但当你要建⽴立⼀一个公司时，事情就没那么简单了。 ⼼心⼒力能让你更加宏观地看待公司和团队。当你的⼼心⼒力强⼤大时，你的思维就好像摄影机，可以记录下⼀一切 细微的情况，它能让你潜⼼心观察⽽而不是直奔结论，其灵敏性能让你就事论事就⼈人读⼈人。当你更善于控制 ⾃自⼰己的思维时，你能看到⼼心⼒力带来更多正能量。在冥想中⼈人们学会了，如何将偏离的思想引导回来。同 样，Verresen 建议她的客户们辨识出破坏性地思维模式，引导⾃自⼰己专注于⼿手中正在进⾏行的任务上。当你 在没有任何杂念的情况下观察⾃自⼰己的内⼼心时，就是⼼心⼒力发挥作⽤用的时候。 ⼼心⼒力不⾜足会反应在下列情况出现时： 你发现⾃自⼰己陷⼊入对超出掌控的事情的焦虑中。为什么那个⼈人要辞职？事情最后是怎么崩盘的？是我的错 吗？ 你甚⾄至⽆无法集中注意⼒力⼏几分钟。⻓长期在 Gchat 或 Facebook 等社交⺴⽹网络上游荡⽽而不去做亟待解决的事 情。 光是想到下⼀一个任务就已经觉得不堪重负。 你在被动地做着当下的事情，没有在向⻓长远⺫⽬目标迈进。 这些的产⽣生很⼤大程度上是因为你画地为牢，被⾃自⼰己困在了当下，困在了⼀一个坏的情况⾥里 。为了能够重置 ⼼心理能量，你要做的是把所有困扰你的东⻄西写下来，贴到墙上，在周围留⽩白，你需要空间思考。 36kr出品 氪周刊 23
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给予⼀一些东⻄西空间的同时也要给它时间。Verresen 建议每周选择两个 1.5 到 2 ⼩小时的整块时间作为冥想 期。它们需要被实实在在地放在⾏行事历上以确保⽆无⼈人打扰。最好也不要在这两个时间段后安排会议。这 两块时间应当选在注意⼒力⾼高度集中的时间段内，以确保可以放空，重置，思考当下和规划未来。这两段 冥想，也应当在你感觉安全和舒服的环境之下进⾏行。Verresen 建议不要在你通常的⼯工作环境中，以避免 任何形式的干扰。 "当⼈人们有了空间，他们能够⼤大展拳脚。当他们感到狭窄，他们的能⼒力也会缩⽔水了。" 同时，Verresen 也建议，合理规划⼀一下⼀一定会有⼈人打扰的时间段。可以选择安排⼀一些⼀一对⼀一的会谈，也 可以设置⼀一些公开的互动时间。特别是当⼀一个公司在迅速成⻓长并且不断有新⼈人加⼊入时，如果要保证“开⻔门 政策”(open door policy) 却不设置⼀一个固定的时间是不现实的。Verresen 认为许多领导者都认为他们在 帮助员⼯工和同事解决问题⽅方⾯面表现出⾊色，但与此同时代价是有限的精⼒力可能让他们忽视了更严重更优先 的问题。 把三只桶放在⼀一起 融资是科技公司创始⼈人体会过的压⼒力最⼤大的经历。这仿佛给三只桶分别都加了重量。在保证公司正常运 营的同时，要经历⽆无尽的会议，和投资⼈人不断地交流。⼀一份⼀一份募资简报被修改，被拒绝，被接受，被 撕毁。 要不断去想那些你完成的、好的、积极的、成功的事情，想⼀一想那些令你倾佩的共事者。只要你在这个 ⾏行业中⼀一天，你就要坚信⾃自⼰己在做的事情，并且坚信资⾦金迟早都会到位。你不能提前被担忧和焦虑打 倒。就像在⻜飞机上你必须先戴好⾃自⼰己的氧⽓气罩才能去帮助别⼈人⼀一样，你必须先管好⾃自⼰己。确保你得到了 充⾜足的睡眠，了解和控制⾃自⼰己的情绪，舍弃那些扰乱⼼心志的想法。 融资是场⻢马拉松，但多数⼈人却把它当成百⽶米冲刺，⼀一次把资源耗尽。Verresen 认为，你需要⽤用⼼心⼒力在去 做简报的⻔门⼝口找到你的⾃自信，不要把正常的消极的情绪看成是失败的预兆。你需要深思熟虑融资策略， 假如你真的迫切需要完成这⼀一轮融资，那就不要太在意你为什么和这个投资⼈人合作。当然，需要牢记的 是，你需要的不只是⾦金钱，更是⼀一群有战略眼光的合作伙伴。Verresen 说，这笔资⾦金到位之后的打算， 才是⻓长远看来能否成功的决定因素。 很多时候，⼀一轮⼜又⼀一轮融资期间的巨⼤大压⼒力和恐慌会淹没了这⼀一轮结束时带来的欣慰。但请记住，⼀一旦 获得了资⾦金，要彻底庆祝。因为它可能在未来某天给你注⼊入⼀一剂强⼼心针，推动你的前进。Intel 的 CEO Andy Grove 主张Only the Paranoid Survive，但 Verresen 却认为只有因为不屈不挠⽽而⽆无所畏惧的创业者 才能存活，并享受沿途的⻛风景。
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IM和社交应⽤用的新趋势：⾮非公开和半匿名 Leon
这个时代也许需要⼀一份新的⽶米兰达警告：“你在⺴⽹网上的所有⾏行为，不管是更新状态还是发⼀一张⾃自拍，都会 被⽤用作呈堂供证。” ⺴⽹网络的⽆无孔不⼊入开始显现它的真正⼒力量，⽅方便信息交流的同时，也让监控变得⽆无处不在。⽐比起最开始⼤大 家啥都往⺴⽹网上放，现在有⼀一股趋势是反过来的。NYT的Nick挑出最近⼏几款⽐比较⽕火的私⼈人或者半匿名社交 产品，⼀一起来看看它们都是怎么玩的。 前⼀一阵 Snapchat 和Whisper很⽕火的时候，有说法称他们代表的是⾮非永存的互联⺴⽹网。这次要介绍的⼏几款应 ⽤用也是如此，他们要么是让你同熟⼈人说悄悄话，要么是同陌⽣生⼈人随意搭讪。 先看Confide和Telegram。两款都有⽂文字版 Snapchat 的影⼦子，Confide 是将⽂文字信息隐藏在橙⾊色⾊色块之 下，只有⼿手指停留在相应区域时才会显⽰示对应内容，也就是说⼿手指滑到哪读到哪，读完之后信息即被销 毁。Telegram 则是设⽴立⼀一个私⼈人聊天室，指定时间⼀一过，聊天记录就删除了。 IM 之外，还有 SNS。⽐比如Secret，它是基于你⼿手机通讯录上的联系⼈人的匿名应⽤用，就像是基于⼿手机通讯录的 Whisper。你可以在现有 朋友圈内匿名的吐露⼼心声，很有趣的⼀一款产品。Wut也有类似的设置，不过是基于 Facebook 的好友关 系。这两款产品有很强的半匿名属性，你知道说话的⼈人是你的朋友，不是路⼈人甲，但就是不知道到底是 哪个朋友。 另外⼀一个基于地理位置的随机聊天应⽤用Popcorn Messaging，可以显⽰示周围⼀一英⾥里内的⽤用户，⼤大家可以 在⼀一个房间⾥里⾃自由发⾔言，你也可以同某个⼈人单独聊天，⾮非常松散的社区。 我是很看好⾮非永存互联⺴⽹网的未来的。更真实，贴近现实世界的，给⽤用户的压⼒力也更⼩小。三五年内，这个 领域很可能会出⼀一家类似 Facebook 体量的公司。
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腾讯⾼高级设计师谈微信的旧容与新妆，Android Design是⼤大势所 趋 guest
编者按：本篇投稿选⾃自腾讯⼤大讲堂（更多腾讯产品技术⽂文章，可以关注“腾讯⼤大讲堂”微信公众账号），由 腾讯研发管理部⾼高级设计师Vertu撰写，他以产品设计师的视⾓角，对⽐比解读了微信的旧容与新妆，也讲了 Android版微信5.2放弃iOS UI设计背后的故事。 1 ⽉月 21 ⽇日，新的 Android 版微信在应⽤用宝上线内测，很多⽤用户第⼀一时间更新了。在这个微信5.2内测版 中，我们可以看到界⾯面的功能架构、视觉⻛风格及交互逻辑都有了较⼤大的改动——微信开始遵循 Android 的设计规范了。 本⼈人⾮非常喜欢微信本次的改动，相⽐比之前移植 iOS 的 UI，Android 微信 5.2 的功能架构变得更加清晰， 交互逻辑也更为简洁，⼏几乎所有的核⼼心功能都可以通过⼀一次点击快速找到并调⽤用。⽆无论对微信本⾝身的产 品体验，还是对 Android Design 设计规范在国内移动应⽤用设计中的推崇，这都是⼀一个好的迹象。 早期 Android 系统的 UI ⼀一直⼲⼴广遭诟病，除了 Android 设备碎⽚片化，Android 移动应⽤用设计也缺乏统⼀一规 范，界⾯面控件看起来都⾮非常业余。直到 2011 年 Android 4.0 发布，Android Design 才应运⽽而⽣生，其中包 括⼀一般⻛风格指南、设计样式，以及 Android 的部分默认 UI 构件等。 尽管如此，很⻓长⼀一段时间内，国内绝⼤大部分开发者丝毫不遵循 Android Design 设计规范，原因有多个： 设计规范未⾜足够优秀成熟；⽤用户习惯未形成，带来学习成本；Android 第三⽅方 ROM 盛⾏行，导致与 Holo theme（最为基础的 Android Design 呈现形式）混搭得不伦不类；多套平台规范的 UI 维护及更新需要投 ⼊入成本，等等。 随着 Android 设备的不断进化——屏幕尺⼨寸的增⼤大、实体键向屏幕内虚拟键转移，Android Design 在移 动应⽤用设计中的优势也逐渐显现。从 2013 年下半年开始，国内的移动应⽤用开发商（如豌⾖豆荚、知乎等） 在 Android 平台上也开始遵循 Android 的设计规范。这⼀一次，微信的设计团队也在 5.2 版本中向着 An36kr出品 氪周刊 26
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droid Design 迈进了⼀一⼤大步。可⻅见，越来越多移动应⽤用⼚厂商也都逐渐认同了平台规范与⼀一致性的重要 性。 我们来看⼀一下 Android 版微信 5.2。主界⾯面去除了昔⽇日底部的 Tab Bar，在顶部则使⽤用了 Action Bar，并 ⽤用 Tab Host 来组织内部界⾯面。⽤用户通过⼿手势滑动可以轻松来回切换“聊天”、“发现”、“通讯录”这⼏几个⾼高 频功能界⾯面。 虽然对于喜欢单⼿手操作⼤大屏⼿手机的⽤用户来说，⼿手势的引⼊入带来了极⼤大的便利，但是，左右滑动的⼿手势被 ⽤用来切换 Tab 之后，有⽤用户开始有这样的疑问：原来单条会话的左滑操作（置顶、删除）哪⾥里去了？ 其实，这⼀一交互功能是早期从 iOS 移植过来的；新版微信摒除了对单条会话的滑动操作，保留⻓长按操 作，更加符合 Android 平台的交互规范。当然，如果能使⽤用 Contextual Action Bar 对多个会话进⾏行批量 选中操作就更好了，毕竟对于有清理癖的⽤用户来说，⼀一条⼀一条⻓长按删除还是蛮⾟辛苦的。 我们还可以看到，在这次更新中，“搜索”功能被提⾼高到 Action Bar 常驻按钮的位置，⽀支持全局搜索。相 ⽐比旧版在“会话列表”和“通讯录”两个界⾯面分别置顶的搜索框，节省了屏幕空间，统⼀一了搜索⼊入⼝口，省去了 辨识记忆的⿇麻烦。 在顶部的 Action Bar，除了“搜索”之外另外两个常驻按钮为 add（+ 号）、overflow（三个⼩小圆点）：add 的下级均为与外界有交互的操作，如“发起群聊”、“添加朋友”、“分享照 ⽚片”等；overflow 罗列的均为与个⼈人相关的操作⼊入⼝口，包括“个⼈人信息”、“我的相册”、“我的收藏”、“设 置”等。层级清晰易记。 在视觉⻛风格上，微信在本次更新中做了⼀一个⼤大⼿手术，界⾯面空间去除以往厚重的渐变、⾼高光、阴影的样 式，向更为扁平的 Holo UI 靠拢，品牌⾊色⿊黑、⽩白、绿搭配清新简约。有⽤用户反映，与诸如 Line、Kakao Talk 等同类应⽤用相⽐比，新版微信依旧没有俏⽪皮⽣生动的情感化形象。 不过，因为每个产品都有⾃自⼰己的定位，微信作为⼀一个⼤大众产品，覆盖不同年龄、不同⽂文化程度的⼈人群， 在视觉体验这种主观感受的设计上保持中⽴立简单也是合情合理的。⽽而功能本⾝身的出彩，让⽤用户不时感受 到意外的惊喜，才是产品创新的价值所在。
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Google 眼中下⼀一代的互联⺴⽹网速度：10G每秒不是梦 dog潘 也许你总感觉 Google Fiber 在 Kansas City 试点的千兆级宽带让⼈人⽆无法想象，接近 1G 每秒的宽带速度 到底是什么感觉？传闻今年 Austin 地区将是下⼀一个幸运⼉儿，但似乎 Google 根本对 1G 每秒不屑⼀一顾， 今天其 CFO Patrick Pichette 在⾼高盛互联⺴⽹网技术峰会上表⽰示，Google 正在研发 10G 每秒的宽带速度。
10G 每秒是个什么概念？很难再⽤用现在我们常常视为标准的下载速度来衡量，千兆⺴⽹网络普及的未来，更 多数据密集型的 SaaS 服务将能够更加⾼高效地运转，所有被互联⺴⽹网颠覆的领域可能会再次被颠覆。 Pichette 甚⾄至表⽰示 Google 正全⼒力以赴想要在 3 年内实现这个⺫⽬目标，Google Fiber 并不是 Google 的什么 兴趣爱好，⽽而是其⾮非常注重的项⺫⽬目。 不过 Google 并不是唯⼀一在研发类似技术的玩家，据 usatoday 称，英国的研究⼈人员在去年也成功将数据 传输速度提⾼高到了 10G 每秒，类似的技术靠的是基于光线的被称为“li-fi”的⽆无线⺴⽹网络技术。 有关 Google Fiber 的更多报道，点击这⾥里。
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就Flappy Bird下架，谈谈游戏创作者的娱乐精神 Chloe 玩 Flappy Bird 的终极⺫⽬目标就是成为⼀一只永不停栖的⻦鸟，也许那些⽢甘⼼心受虐的玩家可能会神⽓气地说，天空 没有留下⻜飞⻦鸟的痕迹，但我已⻜飞过。当然这是说笑了，正当此爆款游戏因其开发者“再也受不了了”⽽而被下 架之际，让我们来聊聊开发者的游戏设计理念，以及之于玩游戏之事，是否存在⼀一种更加可以被称之 为“⾃自由”的娱乐精神。 雷布斯说过，“电⼦子商务、游戏、⼲⼴广告业务等相关产业链发展起来，⼲⼴广告商认可移动的价值，移动互联⺴⽹网 ⽣生态就活跃了。互联⺴⽹网的核⼼心商业模式，说到底就是两件事情：第⼀一个游戏，第⼆二个是⼲⼴广告。看起来刚 刚被杀死的 Flappy Bird 正是这个趋势向好⼤大环境⾥里的⼀一款成功作品，关于其应⽤用内⼲⼴广告收⼊入 The Verge 做出的估计是每天 5 万美⾦金。可跟许多跟⻛风模仿的 Flappy Plane、Flappy Whale、Flappy Penguin 和 Flappy Angry Bird 的开发者不同，Flappy Bird 制造出⽆无数的受虐狂的结果反⽽而成了创作者 Dong Nguyen 必须根除的烦恼。他在接受福布斯采访时称： “开发 Flappy Bird 的初衷是为了供⽤用户在休闲时玩上⼏几分钟，然⽽而事实证明 Flappy Bird 是⼀一款⾮非常容易 使⼈人玩上瘾的游戏。我想这已经成了⼀一个问题，为了解决这个问题，最好的办法就是将游戏下架，永远 下架。” “我的⽣生活已经不像以前那样舒服了。我⽆无法⼊入睡。” 游戏之于玩家应该扮演什么样的⾓角⾊色呢？从 Flappy Bird 下架⼀一事及当事⼈人表述看，Dong 眼中的游戏不 该是绑架玩家的绑匪，这甚⾄至让他感到“内疚”，有种“⼩小赌怡情，⼤大赌伤⾝身”的感觉。⽽而 Flappy Bird 玩家 恰似患了斯德哥尔摩症候群（即⼈人质情结）⼀一样，对这只虐⾃自⼰己的⻦鸟产⽣生了强烈的依赖感，⼀一张⼜又⼀一张 发布到朋友圈等社交⺴⽹网络的成绩单为证。颇有我哥虐我千百遍，我待我哥如初恋的意思。 ⼤大概，游戏应该是⼈人的延伸，⽽而不是相反。 如果⾃自⼰己的其它游戏也让让玩家这么上瘾，他也会“毫不犹豫地将之下架的”。 这种“为玩家⾃自由负责到底”的态度着实有趣，关键是玩家的“瘾”已经给他造成了明显的精神压⼒力，玩游戏 怎么能这样玩呢？他让我想起河南开封⼀一些特⾊色⽼老餐馆的经营⽅方式，不管来多少顾客，今天只招待 10 桌，适时打烊总是个要恪守的原则。恕不接待，正如 Dong 对那些失望游戏玩家的回应⼀一样，“感谢你们 玩这个游戏。” Dong 这类开发者理想中的游戏玩家不⼀一定是过关斩将的⼀一流⾼高⼿手，更不是⽤用灵魂在 Flappy 的瘾君⼦子， 想必该是进得去出得来的洒脱选⼿手。如果这个上线于去年 5 ⽉月份的游戏真是作者练⼿手作品的话，那么结 果很明显，因为不想让⼈人这般⽆无以⾃自拔，表⽰示“以后将继续开发游戏”的他可能不太会开发这种简单⽽而残酷 的游戏了。 我不是说⿎鼓励哪种游戏精神，只是觉得从未听闻有哪个游戏作者因为⾃自⼰己的作品爆红⽽而痛苦不堪将之下 架的，觉得这个作者的游戏世界观⽐比较值得玩味罢了。如果下架当真与他所说”与法律责任”⽆无关的话，这 还真是个了不起的决定。 真诚希望各位读者在此分享⾃自⼰己认同的娱乐精神，欢迎多多留⾔言！
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重新解构游戏⾏行业：像拍电影那样做游戏可以么？guest 编者按：本篇投稿来⾃自Lyra（她⽼老公微博@00⼤大川00）。 在她看来，游戏（尤其是国产游戏）在市场环 境、产品质量、团队⽣生存状态等⽅方⾯面都暴露出各种问题。在游戏⾏行业⾥里，⼀一个强⼒力⼯工作室的衰退，有时 候并不是因为⼈人不够努⼒力，⽽而要归咎于“⼤大公司”的问题，即“机构冗肿、流程复杂、效率低下”，追求规模 效应的公司基因绑架了个体开发者再升华创造的活⼒力。 过年前，游戏邦发了⼀一条微博：【游戏可以这样做吗】制作⼈人 A 发起项⺫⽬目，找到注资⽅方 BCD 筹集经 费，找到策划 EF 整架构和梳理⽅方案，找到 GH 负责编程，找到 IJKL 负责画⾯面，组队⺫⽬目的只为这个项⺫⽬目 （⼯工资⾼高于市场，最终使命是做好产品并从产品营收分红），完成后委托给 M 代理（接管产品）收授权 ⾦金和分成，临时团队解散或者新注资开启新项⺫⽬目。” 虽然这条微博的评论中反对声⾳音不少，但我看后却倍感共鸣。在我看来，如果对⺫⽬目前的游戏产业（尤其 是国内游戏产业）进⾏行⼀一番反思，我们就会发现，游戏在市场环境、产品质量、团队⽣生存状态等⽅方⾯面都 暴露出各种问题；⽽而这些问题，多多少少与游戏开发属于“短期⾏行为”有关。既然如此，那么借鉴最为“短 期”的影视制作项⺫⽬目模式或许是⼀一条值得探讨的途径。 我先说说这篇⽂文章的出发点：我的丈夫是⼀一名到⺫⽬目前为⽌止尚未取得商业成功的游戏创业者、前游戏⼤大公 司的雇员（亲爱的，对不起我这样说，但我始终相信你的实⼒力和未来）；我⾝身边的朋友、同学，有在游 戏领域⾥里艰苦创业的，有在知名游戏公司担任⾼高管的，有刚进⼊入游戏投资领域前路未⼘卜的，也有在⾼高校 ⾥里研究移动互联⺴⽹网游戏的。 作为⼀一名轻度游戏爱好者，我对游戏这⼀一⾏行业的感悟，基本上都来⾃自我与上述⼈人⼠士的闲谈⼋八卦，来⾃自我 对他们以及他们⾝身处⾏行业的观察所得。或许这是些不甚成熟的个⼈人体会，但却是我思考后留下的真实记 录。 我的体会是：游戏的内容供应商（CP）们，⽆无论⼤大⼩小，都很苦逼；游戏的投资者们，钱多⼼心慌，⽆无所适 从；游戏从业者们⼯工资不低、加班不少、既躁动⼜又茫然；游戏市场上鲜少出现与前三者呼应的真正⽜牛逼 的⼤大作。也就是说，这个产业似乎存在⼀一个巨⼤大的⿊黑洞，吞噬了许多智⼒力、劳⼒力和财⼒力投⼊入。 关于“原因是什么”的讨论太多了。从市场需求⽅方⾯面看，要归咎于整个⽂文化产业的通病：媚俗（dumbingdown），我们先按下不表。从游戏内容提供者⽅方⾯面来讲，问题则出在游戏邦之前提到过的公司困 境，“⼀一个强⼒力⼯工作室的衰退，有时候并不是因为⼈人不够努⼒力，⽽而是已经成名的公司基因绑架了个体开发 者再升华创造的活⼒力。” 但还是有⼈人拿 EA 来⼒力证⻓长期稳定团队的必要性，可稍微了解这个⾏行业的⼈人都知道，EA、育碧、暴雪⼀一 直以来在财务上挣扎得有多狼狈多艰难。这意味着：伟⼤大如他们，也没有得到应有的“好报”，因此⽆无法成 为后继者追随的榜样。你若把⽼老牌⼤大⼚厂们的问题归咎于他们的产品落伍于市场变化，那么新兴的 Zynga 以及它所收购的 OMGPOP（Draw Something 的开发团队），⼜又怎么说？ 讲到这⾥里，或许这样表述更准确：游戏市场上佳作匮乏，是“⼤大公司”的问题，即“机构冗肿、流程复杂、 效率低下”。“⼤大公司”存在于包括游戏⾏行业在内的各种⾏行业，其产⽣生和存在源于规模效应。那么在游戏⾏行 业，这种规模效应有么？ 问题⼀一：游戏公司难有规模效应 我们可以先来看看游戏公司的成本结构。游戏公司的成本构成很简单，除开电脑、房租、引擎、⼯工具、 素材、其它 IP 授权等成本外，最⼤大的也是真正的“投⼊入”便是“⼈人⽉月”。 36kr出品 氪周刊 30
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通常，我们所讨论的“⼈人⽉月”都限于单⼀一项⺫⽬目的“⼈人⽉月”：怎样在⼀一个项⺫⽬目⽤用最少的⼈人、最短的时间，产出收 益最⾼高的作品。可是考察⼀一个公司的时候，就不⼀一样了——它的“⽉月”是它存续的所有时间，它的“⼈人”是它 聘⽤用的所有的⼈人。游戏公司在发展过程中，常会遇到两种状况：(1) 因为各岗位间⼯工作量不匀称，造成“⼈人 ⽉月”空置、浪费；(2) 公司为了持续稳定发展，做出不直接针对市场的决策，间接导致“⼈人⽉月”浪费。 我们试举⼀一例，来看看以公司为单位⽣生产游戏的弊病。 1）敲定游戏原型 假设⼀一个初创的游戏公司，它的创始⼈人 A 是激情满满并且对⾃自⼰己想做的游戏已有⼀一定策划构思的程序 员，他恰好有个趣味相投的好友 B 擅⻓长美术，他们便搭建了⼀一个相当精简的团队。A 是个塔防迷，他俩 做的是个塔防游戏；B 特别擅⻓长写实⻛风格，所以他们的游戏是很 bloody 的塔防 但在初始阶段，B 能干的活⼉儿实在不多。A 要⼀一边写代码出原型，⼀一边处理策划之事（数值、关卡乃⾄至 ⽂文案什么的），有些忙不过来。于是，他们⼜又找了⼀一名优秀的策划童鞋 C。这样，⼤大家的⼯工作量稍微平 衡了些，三⼈人都很⽜牛⼜又很投⼊入，特别是 C，⼏几乎天天和 A 朝九晚⼗十⼆二地并肩作战。于是，游戏原型很快 敲定，进⼊入铺量阶段。 2）铺量阶段 这时，C 童鞋稍微空闲了些，A 开⾜足⻢马⼒力码码， B 开始忙得昏天⿊黑地。他们商量着再招⼀一个做动画的 D 童鞋和⼀一个做场景的 E 童鞋，俩⼈人同时开⼯工以缩短项⺫⽬目所需的“⽉月”，尽早出作品。D 和 E 对当前引擎 （让我们假设 Cocos2d）都⽐比较有经验，基本上指哪打哪，省⼼心得很。⾄至于策划 C 童鞋，这时有闲⼼心可 以构思下⼀一款项⺫⽬目了不是？ 于是特别⾛走运，产品⽤用了 8 个⽉月就出炉了！⼤大卖！爆红！上线 1 个⽉月就收回了投⼊入的全部成本！同时引 来了闻⻛风⽽而动的⼤大量投资者！ 3）融资、团队扩张、⽴立项 于是，ABCDE 坐下来开始讨论接下来何去何从，⾸首要⼀一点是接不接受投资。在讨论会上，⼀一名导师型的 潜在投资⼈人说：“你们不要膨胀，要克制，这在年轻⼈人中间⼗十分难得。不过为了基业⻓长⻘青，你们还是得繁 殖。如果单纯依赖产品收⼊入来⽀支持后续开发，很快就会被实⼒力雄厚的对⼿手碾压。资本就是给你们提供弯 道超⻋车的 DRS。我说句⽼老实话，⾄至少你们⼤大家的⼯工资可以稍微涨⼀一涨对不对？” A 和 B 虽然也想歇⼀一 歇，但不太舍得接下来的收益被别⼈人分去⼀一杯羹，看着⼤大半年苦哈哈跟着⾃自⼰己⼀一起熬的伙伴，决定拿投 资。 于是资本进来了，很天使很仁慈地让 A 占了 50%，BCDE ⼀一共占了 30%，资本只⾮非常谦卑地占了 20%。A 把⼤大家的⼯工资都翻了倍，把 B 和 C 分别升为主美和主策，他⾃自⼰己当然是主程，不再兼策划的事 ⼉儿了。⼤大家都是“主”级别了，⾃自然要配备⼏几名副⼿手，于是招了两名程序（客户端、服务器端也不⽤用 A ⼀一 把抓了）、⼀一名策划（这样前期的进展是不是可以更快⼀一点），⼀一名会⽤用 Unitiy3d 做动画场景的 F（D 和 E 的⻓长处都在运⽤用 Coscos2d）。考虑到美术的⼯工作量虽⼤大但主要集中在后期，他们决定稍后再扩容 美术。 招⼈人的原因在于他们要⽴立 3 个项。项⺫⽬目 I 和 II 基于 Unity3d，分别由主美 B 和主策 C 主导，其中，做动 画和场景设计的 F 跟 C 搭档开发项⺫⽬目 II，并适时⽀支援 B 的项⺫⽬目 I；项⺫⽬目 III 则基于 Coscos2d，由⽼老板 A 带着 D 和 E 来做。为什么要⽴立 3 个项？有三个考虑：⼀一，市场⻛风云莫测，他们和投资⼈人都觉得不能把鸡 蛋都放在⼀一个篮⼦子⾥里；⼆二，主美 B 和主策 C 都有⾃自⼰己的游戏梦想，A 觉得应该成全他们；三，让懂 Unity3d 的 F 加盟并分了⼀一部分股权给他，是因为⼤大家觉得现在 Unity3d 是移动市场上的热⻔门，重点应该放 36kr出品 氪周刊 31
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在这个⽅方向上，但 D 和 E 的⻓长处都在运⽤用 Cocos2d。 4）问题暴露 故事讲到这，不知⼤大家发现问题了没。 ⾸首先，⽴立 3 个项⺫⽬目的决策是为了分散⻛风险，同时也为了最⼤大程度地降低产能空置（产能的问题他们在第 ⼀一个项⺫⽬目中已经留意到了：前期美术的闲置和后期策划的放空），但这是从产出层⾯面⽽而⾮非市场需求层⾯面 做出的决定。 其次，为了维护团队的稳定性，A 让主美 B 和主策 C 各带⼀一个项⺫⽬目，A 的意愿被（⾃自我）牺牲了，不论 前款游戏的成功是否主要来⾃自他的 idea，因为如果 A 不这么做，B 和 C 就很有可能会有倦怠感。 再次，项⺫⽬目 III 纯粹是为发挥 D 和 E 的余热量⾝身定制的。如果看好 Unity3d 的前景，A 可以冷⾎血⼀一点让 D 和 E ⾛走⼈人，或者腹⿊黑⼀一点耍⼿手段逼⼈人⾃自⼰己⾛走，⼜又或者（如许多⾃自诩温情的公司）也不⽴立新 Cocos2d 项 ⺫⽬目，只留着让他们尽快学习 Unity3d 技术。在“逼⼈人⾛走”和“赶⼈人⾛走”的 scenario，除了实打实需要付出的赔偿外，对公司的隐性伤害也极⼤大；⽽而留着 D 和 E 让他们在内部慢慢学习 成⻓长，公司则需要承担额外的“⼈人⽉月”（你如果往许多⼤大公司⾥里头瞄⼀一眼，就会发现它们或多或少都在为那 些虽⽣生犹死的项⺫⽬目慢慢失⾎血）。 5）⼩小结⼀一下 到⺫⽬目前为⽌止，ABCDEF 的故事还是相当美好⽽而理想化的，但它还有漫⻓长的“后来”。“后来”，他们也许有 幸从⼀一个⼩小团队成⻓长为⼀一家⼤大公司，但每⼀一轮项⺫⽬目成功或失败之后，都要经历⼀一轮为维护团队稳定和消 化内部“⼈人⽉月”⽽而做的决策。这似乎有点追求“规模效应”的意思，但规模效应的真谛在于摊薄⼟土地、⼚厂房、 设备等⼤大额⻓长期资本开⽀支，以及增强市场 bargain power ⽅方⾯面，⽽而游戏公司的“⼈人⽉月”，如果项⺫⽬目不参差， 规模再⼤大也摊薄不了什么成本。或者，公司为了减负⽽而裁员或砍项⺫⽬目，但这会损失不⼩小的显性财务成本 和隐性名誉。 问题⼆二：创作⼈人员的回报机制不合理 我们上⾯面分析了“为什么游戏公司难有通俗意义上的规模效应”。这⾥里还有⼀一个问题没有提到：创作出当初 那款成功作品的 ABCDE，他们有没有得到相应的回报？ 你会说，他们有股权。是的，但⼀一般⽽而⾔言，他们的股权在短期内（即，在那款产品主要收益期间，也就 是他们的估值峰值期间），是⽆无法套现的。就像苏阳伯伯唱的，“幸福总是在前⽅方”。⽽而到了“前⽅方”，公司 ⾥里成功的、失败的项⺫⽬目在公司估值和股权层⾯面往往混为了⼀一谈。 有多少⼈人在懊恼：为⾃自⼰己的失败项⺫⽬目买单也就算了，为什么要为其它项⺫⽬目的失利买单？还不如当初就⼀一 ⾛走了之。可当时⾛走了，产品的收益尚未完全实现，投资者的投资购买的是公司的未来。任谁⾛走，⾛走的⼈人 完整取得产品收益中应有份额的可能性都不太⼤大。对于公司⾥里后续创造出成功作品的其他创作者⽽而⾔言， 他们都只是雇员的⾝身份，能够分享到的⽐比例就更少了，也更没有话语权。 总结⼀一下，纵然在⼀一个相当理智的决策者的带领下，游戏公司还是不可避免地遇到了这样三⽅方⾯面的“公司 困境”： (1) 因为各岗位间⼯工作量不匀称，造成“⼈人⽉月”空置、浪费； (2) 公司为了持续稳定发展，做出不直接针对市场的决策，间接导致“⼈人⽉月”浪费； (3) 创作⼈人员不能直接根据作品的表现获得合理回报。 36kr出品 氪周刊 32
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