Основы управления проектами Содержание 1 Содержание Управления Проектами......................................................7 1.1 Введение..............................................................................................................8 1.2 Жизненный цикл проекта....................................................................................9 1.2.1 Характеристики фаз проекта...............................................................................................9 1.2.2 Характеристики жизненного цикла проекта....................................................................10
1.3 Участники и окружение проекта.......................................................................10 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4
Участники проекта.............................................................................................................10 Влияние организации.........................................................................................................11 Ключевые элементы общего менеджмента.......................................................................17 Социоэкономические факторы..........................................................................................18
1.4 Процессы управления проектами....................................................................19 1.4.1 Процессы проекта...............................................................................................................19 1.4.2 Группы процессов..............................................................................................................20 1.4.3 Взаимосвязи процессов......................................................................................................21 1.4.3.1 Процессы инициации...................................................................................................22 1.4.3.2 Процессы планирования..............................................................................................22 1.4.3.3 Процессы исполнения и контроля...............................................................................25 1.4.3.4 Процессы анализа.........................................................................................................25 1.4.3.5 Процессы управления...................................................................................................27 1.4.4 Реальные процессы управления проектами......................................................................28
2 Инициация..............................................................................................30 2.1 Инициация..........................................................................................................31 2.1.1 Входы инициации..............................................................................................................31 2.1.2 Методы и средства инициации.........................................................................................32 2.1.3 Выходы инициации............................................................................................................32
3 Планирование........................................................................................34 3.1 Планирование целей........................................................................................35 3.1.1 Входы планирования целей...............................................................................................35 3.1.2 Методы и средства планирования целей..........................................................................35 3.1.3 Выходы планирования целей............................................................................................36
3.2 Декомпозиция целей.........................................................................................36 3.2.1 Входы декомпозиции целей...............................................................................................37 3.2.2 Методы и средства декомпозиции целей..........................................................................37 3.2.3 Выходы декомпозиции целей............................................................................................39
3.3 Планирование операций..................................................................................40 3.3.1 Определение операций.......................................................................................................40 3.3.1.1 Входы определения операций......................................................................................41 3.3.1.2 Методы и средства определения операций.................................................................41
3.3.1.3 Выходы определения операций...................................................................................41 3.3.2 Определение взаимосвязей операций...............................................................................42 3.3.2.1 Входы определения взаимосвязей операций...............................................................42 3.3.2.2 Методы и средства определения взаимосвязей операций..........................................43 3.3.2.3 Выходы определения взаимосвязей операций............................................................44 3.3.3 Оценка длительностей операций.......................................................................................45 3.3.3.1 Входы оценки длительностей операций......................................................................45 3.3.3.2 Методы и средства оценки длительностей операций.................................................46 3.3.3.3 Выходы оценки длительностей операций...................................................................46
3.4 Планирование ресурсов...................................................................................47 3.4.1 Входы планирования ресурсов..........................................................................................47 3.4.2 Методы и средства планирования ресурсов.....................................................................48 3.4.3 Выходы планирования ресурсов.......................................................................................48
3.5 Составление расписания исполнения проекта..............................................49 3.5.1 Входы составления расписания исполнения проекта......................................................49 3.5.2 Методы и средства составления расписания исполнения проекта.................................50 3.5.3 Выходы составления расписания исполнения проекта...................................................51
3.6 Планирование стоимости.................................................................................55 3.6.1 Оценка стоимостей.............................................................................................................55 3.6.1.1 Входы оценки стоимостей............................................................................................55 3.6.1.2 Методы и средства оценки стоимостей.......................................................................56 3.6.1.3 Выходы оценки стоимостей.........................................................................................57 3.6.2 Разработка бюджета...........................................................................................................58 3.6.2.1 Входы разработки бюджета.........................................................................................58 3.6.2.2 Методы и средства разработки бюджета....................................................................58 3.6.2.3 Выходы разработки бюджета.......................................................................................58
3.7 Планирование качества....................................................................................59 3.7.1 Подход к управлению качеством проекта........................................................................59 3.7.2 Планирование качества......................................................................................................60 3.7.2.1 Входы планирования качества.....................................................................................60 3.7.2.2 Методы и средства планирования качества................................................................61 3.7.2.3 Выходы планирования качества..................................................................................62
3.8 Планирование организации.............................................................................63 3.8.1 Входы планирования организации...................................................................................63 3.8.2 Методы и средства планирования организации..............................................................64 3.8.3 Выходы планирования организации................................................................................64
3.9 Назначение персонала.....................................................................................66 3.9.1 Входы назначения персонала............................................................................................66 3.9.2 Методы и средства назначения персонала.......................................................................66 3.9.3 Выходы назначения персонала.........................................................................................67
3.10 Планирование взаимодействия.....................................................................67 3.10.1 Входы планирования взаимодействия............................................................................68 3.10.2 Методы и средства планирования взаимодействия.......................................................68 3.10.3 Выходы планирования взаимодействия.........................................................................69
3.11 Планирование рисков.....................................................................................69 3.11.1 Идентификация рисков....................................................................................................70 3.11.1.1 Входы идентификации рисков...................................................................................70 3.11.1.2 Методы и средства идентификации рисков..............................................................71 3.11.1.3 Выходы идентификации рисков................................................................................71 3.11.2 Оценка рисков...................................................................................................................72 3.11.2.1 Входы оценки рисков.................................................................................................73 Стр. 2
3.11.2.2 Методы и средства оценки рисков.............................................................................73 3.11.2.3 Выходы оценки рисков...............................................................................................76 3.11.3 Разработка реагирования................................................................................................77 3.11.3.1 Входы разработки реагирования...............................................................................77 3.11.3.2 Методы и средства разработки реагирования..........................................................77 3.11.3.3 Выходы разработки реагирования.............................................................................78
3.12 Планирование контрактов..............................................................................78 3.12.1 Планирование контрактов...............................................................................................79 3.12.1.1 Входы планирования контрактов..............................................................................79 3.12.1.2 Методы и средства планирования контрактов.........................................................80 3.12.1.3 Выходы планирования контрактов............................................................................82 3.12.2 Подготовка условий.........................................................................................................83 3.12.2.1 Входы подготовки условий........................................................................................83 3.12.2.2 Методы и средства подготовки условий...................................................................83 3.12.2.3 Выходы подготовки условий.....................................................................................83
3.13 Разработка плана проекта.............................................................................84 3.13.1 Входы разработки плана проекта....................................................................................84 3.13.2 Методы и средства разработки плана проекта...............................................................85 3.13.3 Выходы разработки плана проекта.................................................................................85
3.14 Определение критериев успеха....................................................................86 3.14.1 Входы определения критериев успеха............................................................................86 3.14.2 Методы и средства определения критериев успеха.......................................................87 3.14.3 Выходы определения критериев успеха..........................................................................87
4 Исполнение............................................................................................88 4.1 Исполнение плана проекта..............................................................................89 4.1.1 Входы исполнения плана...................................................................................................89 4.1.2 Методы и средства исполнения плана проекта................................................................89 4.1.3 Выходы исполнения плана проекта..................................................................................90
4.2 Учет исполнения................................................................................................90 4.2.1 Входы учета исполнения....................................................................................................90 4.2.2 Методы и средства учета исполнения...............................................................................90 4.2.3 Выходы учета исполнения.................................................................................................90
4.3 Распределение информации...........................................................................91 4.3.1 Входы распределения информации..................................................................................91 4.3.2 Методы и средства распределения информации.............................................................91 4.3.3 Выходы распределения информации................................................................................91
4.4 Подтверждение качества..................................................................................92 4.4.1 Входы подтверждения качества........................................................................................92 4.4.2 Методы и средства подтверждения качества...................................................................92 4.4.3 Выходы подтверждения качества......................................................................................92
4.5 Подготовка предложений.................................................................................93 4.5.1 Входы подготовки предложений.......................................................................................93 4.5.2 Методы и средства подготовки предложений..................................................................93 4.5.3 Выходы подготовки предложений....................................................................................93
4.6 Выбор поставщиков..........................................................................................94 4.6.1 Входы выбора поставщиков..............................................................................................94 4.6.2 Методы и средства выбора поставщиков.........................................................................94 4.6.3 Выходы выбора поставщиков............................................................................................95
4.7 Контроль контрактов.........................................................................................95 Стр. 3
4.7.1 Входы контроля контрактов..............................................................................................96 4.7.2 Методы и средства контроля контрактов.........................................................................96 4.7.3 Выходы контроля контрактов............................................................................................96
4.8 Развитие команды проекта...............................................................................97 4.8.1 Входная информация развития команды проекта...........................................................97 4.8.2 Методы и средства развития команды проекта................................................................97 4.8.3 Выходы развития команды проекта..................................................................................98
5 Анализ....................................................................................................99 5.1 Оценка исполнения.........................................................................................100 5.1.1 Входы оценки исполнения...............................................................................................100 5.1.2 Методы и средства оценки исполнения..........................................................................100 5.1.3 Выходы оценки исполнения............................................................................................104
5.2 Анализ сроков..................................................................................................104 5.2.1 Входы анализа сроков......................................................................................................105 5.2.2 Методы и средства анализа сроков.................................................................................105 5.2.3 Выходы анализа сроков...................................................................................................106
5.3 Анализ стоимости............................................................................................106 5.3.1 Входы анализа стоимости................................................................................................107 5.3.2 Методы и средства анализа стоимости...........................................................................107 5.3.3 Выходы анализа стоимости.............................................................................................107
5.4 Подтверждение целей....................................................................................108 5.4.1 Входы подтверждения целей...........................................................................................108 5.4.2 Методы и средства подтверждения целей......................................................................108 5.4.3 Выходы подтверждения целей.........................................................................................109
5.5 Анализ качества..............................................................................................109 5.5.1 Входы анализа качества...................................................................................................109 5.5.2 Методы и средства анализа качества..............................................................................109 5.5.3 Выходы анализа качества................................................................................................111
5.6 Анализ ресурсов..............................................................................................112 5.6.1 Входы анализа ресурсов..................................................................................................112 5.6.2 Методы и средства анализа ресурсов..............................................................................113 5.6.3 Выходы анализа ресурсов................................................................................................113
6 Управление...........................................................................................114 6.1 Общее управление изменениями..................................................................116 6.1.1 Входы общего управления изменениями........................................................................116 6.1.2 Методы и средства общего управления изменениями...................................................116 6.1.3 Выходы общего управления изменениями.....................................................................119
6.2 Управление ресурсами...................................................................................119 6.2.1 Входы управления ресурсами..........................................................................................119 6.2.2 Методы и средства управления ресурсами.....................................................................120 6.2.3 Выходы управления ресурсами.......................................................................................120
6.3 Управление целями........................................................................................121 6.3.1 Входы управления целями...............................................................................................121 6.3.2 Методы и средства управления целями..........................................................................121 6.3.3 Выходы управления целями............................................................................................122
6.4 Управление качеством....................................................................................122 6.4.1 Входы управления качеством..........................................................................................122 6.4.2 Методы и средства управления качеством.....................................................................122 Стр. 4
6.4.3 Выходы управления качеством.......................................................................................122
6.5 Управление контрактами................................................................................123 6.5.1 Входы управления контрактами......................................................................................123 6.5.2 Методы и средства управления контрактами.................................................................123 6.5.3 Выходы управления контрактами...................................................................................123
6.6 Управление рисками.......................................................................................124 6.6.1 Входы управления рисками.............................................................................................124 6.6.2 Методы и средства управления рисками........................................................................124 6.6.3 Выходы управления рисками..........................................................................................125
7 Завершение..........................................................................................126 7.1 Закрытие контрактов.......................................................................................127 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4
Входы закрытия контрактов............................................................................................127 Методы и средства закрытия контрактов.......................................................................127 Выходы закрытия контрактов.........................................................................................127 Фазы закрытия контрактов..............................................................................................128
7.2 Административное завершение....................................................................129 7.2.1 Входы административного завершения..........................................................................129 7.2.2 Методы и средства административного завершения.....................................................129 7.2.3 Выходы административного завершения.......................................................................129
8 Глоссарий.............................................................................................131 8.1 Организация в соответствии с английским алфавитом..............................132 8.2 Организация в соответствии с русским алфавитом....................................141
Стр. 5
Предисловие Для широкого использования Управления Проектами необходимо разработать и принять стандарты такого управления. Это позволит менеджерам проектов пользоваться общей терминологией и методологией, а значит легко понимать друг друга и при необходимости работать в единой команде. Это также позволит руководителям предприятий ясно понимать, что следует требовать и ожидать от внедрения управления проектами, а в ВУЗах установить тот минимум навыков и знаний, которыми должны обладать выпускники соответствующих специальностей. В мире действует несколько национальных, либо региональных стандартов, но единого глобального стандарта управления проектами пока не разработано. Из действующих наиболее разработан стандарт РМ1 (Project Management Institute) - Ассоциации менеджеров проектов Северной Америки (США, Канады, Мексики), куда входят также представители ряда других стран. Однако этот стандарт - Project Management Body of Knowledge (PMBOK) -страдает рядом недостатков с точки зрения его использования в Российских условиях, обусловленных как историческими факторами, так и спецификой применения Управления Проектами в России. В частности, недостаточное внимание уделяется управлению ресурсами, не вполне ясна и логична структуризация знаний и применяемая терминология (управление временем, управление стоимостью). В то же время импонирует четкость изложения и единый подход к изложению различных областей знаний по Управлению Проектами. Стандарты других стран, в частности Ассоциации менеджеров проектов Великобритании, более схематичны, а за конкретными сведениями отсылают к учебникам, которых много на Западе и мало в России. Целью настоящей работы является предельно сжатое изложение основ Управления Проектами, которое не только может служить введением в эту дисциплину, но и даст возможность читателям познакомиться с международными стандартами в этой области. Содержание этой книги включает, но не ограничивается содержанием "A Guide to The Project Management Body of Knowledge", выпущенной комитетом стандартов РМ1. Следуя принятому в ней стилю изложения, я кардинально переработал структуризацию знаний по Управлению Проектами и дополнил содержание PMBOK тем, что либо изложено там недостаточно четко и подробно, либо необходимо в Российских условиях. В России национальные стандарты в области управления проектами пока не разработаны и не приняты. Я надеюсь, что настоящая работа даст толчок к быстрейшей разработке и принятию национальных стандартов в области Управления Проектами. Эта книга не может расцениваться как учебник по управлению проектами, хотя она и базируется на цикле лекций, прочитанных мной в Российско-Британской школе менеджмента при МФТИ. Это скорее справочник для менеджеров проектов, программа и пособие для преподавателей. Обучение управлению проектами необходимо сопровождать большим числом практических примеров, включение которых сделало бы эту книгу чересчур громоздкой и нарушило бы ее цельность. Для практических менеджеров проектов эта работа может оказаться полезной тем, что достаточно полно охватывает перечень вопросов, которые следует рассмотреть и учесть при управлении большинством проектов.
Стр. 6
1 Содержание Управления Проектами
Стр. 7
1.1 Введение Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. Временное означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. Уникальных означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. В частности, нет одинаковых месторождений полезных ископаемых и разработка любого месторождения уникальна. Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта. Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами (Рис. 1). Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом). Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных. Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом. Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков. Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.
Стр. 8
Рис. 1. Логика управления проектами Систематизированному изложению содержания и процессов управления проектами, применения для управления проектами различных областей знаний и посвящена настоящая работа.
1.2 Жизненный цикл проекта Организации, выполняющие проекты, обычно разбивают их на несколько фаз как для повышения управляемости проектов, так и для установления взаимосвязей между операциями проекта и деятельностью функциональных подразделений организации. Вся совокупность фаз носит общее название жизненный цикл проекта.
1.2.1 Характеристики фаз проекта Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат - это измеримый продукт работы, такой, как анализ осуществимости (feasibility study), детальный проект или рабочий прототип. Результаты, а значит и фазы проекта, являются элементами последовательной логики, разработанной для правильного определения продукта проекта. Завершение фазы обычно связано с анализом основных результатов и хода исполнения проекта для того, чтобы: (a)
определить, следует ли продолжать исполнение проекта,
(b)
обнаружить и наиболее эффективно исправить допущенные ошибки. Такой анализ обычно называют выходом фазы.
Каждая фаза обычно разбивается на отдельные работы, чтобы обеспечить наилучшую управляемость. Большинство таких работ относится к основному продукту фазы и название фазы обычно соотносится с названием своего основного продукта (требования, проектирование, строительство и т.д.). Стр. 9
1.2.2 Характеристики жизненного цикла проекта Жизненный цикл проекта позволяет определить начало и конец проекта. Например, организация проводит анализ осуществимости для определения того, стоит ли исполнять проект. В зависимости от определения жизненного цикла проекта анализ осуществимости может рассматриваться либо как фаза проекта, либо как отдельный проект. Последовательность фаз, определяемая жизненным циклом проекта, обычно предполагает передачу технологий (требования проектирование строительство ⇒ эксплуатация, проектирование ⇒ изготовление). Обычно результаты предыдущей фазы утверждаются перед началом исполнения последующей. Однако иногда, когда риски не слишком велики, последующие фазы начинаются еще до завершения предыдущих. Такая практика наложения фаз называется скоростным проходом (fast tracking). Жизненный цикл проекта обычно определяет: •
Работы, выполняемые на каждой фазе,
•
Участников выполнения фазы.
Описания фаз жизненного цикла проекта могут быть очень общими, или, наоборот, детальными, включающими входные и выходные формы документов, графики, контрольные формы, процедуры. Такой детальный подход часто называют методологией управления проектами. Большинство фаз жизненного цикла проекта обладают следующими схожими характеристиками: •
Стоимость и число участников на старте невелики, возрастают к концу и резко уменьшаются перед завершением проекта,
•
Вероятность успешного завершения проекта на старте наименьшая, но возрастает по мере исполнения проекта,
•
Способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта. Это в основном связано с тем, что стоимость внесения изменений и исправления ошибок обычно возрастает в процессе исполнения проекта.
Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например проект разработки нового автомобиля - это лишь одна фаза жизненного цикла продукта. Понятие жизненного цикла проекта может применяться и к отдельным подпроектам проекта.
1.3 Участники и окружение проекта Проект и Управление проектом осуществляются в окружении, которое не ограничивается собственно проектом. Команда проекта должна ясно сознавать, что управление собственно работами проекта необходимо для его успеха, но не достаточно.
1.3.1 Участники проекта Участники проекта - это люди или организации, вовлеченные в исполнение проекта, или на чьи интересы влияют результаты проекта, либо его успешное выполнение. Команда проекта должна определить участников, их нужды и ожидания, и впоследствии управлять проектом и влиять на эти ожидания для достижения успеха проекта. Довольно часто определение всех участников проекта является непростой задачей. Стр. 10
Ключевыми участниками любого проекта являются: •
Менеджер проекта - лицо, ответственное за управление проектом;
•
Потребитель - лицо или организация, использующая продукт проекта. Потребителей проекта может быть много. Так, потребителями нового лекарства являются доктора, которые это лекарство прописывают, пациенты, которые лекарство принимают, страховые компании, которые лекарство оплачивают;
•
Исполняющая организация (исполнитель) - организация, чьи сотрудники непосредственно вовлечены в исполнение проекта;
•
Инвестор - лицо, группа или организация, предоставляющая финансовые ресурсы для исполнения проекта.
Кроме этих существует еще много других категорий участников проекта - внутренние и внешние, владельцы, поставщики, подрядчики, члены команды проекта и т.д. Удовлетворение ожиданий участников может быть затруднено из-за того, что у разных участников могут быть различные цели. Как правило, разногласия между участниками должны разрешаться в пользу потребителей продукта проекта. Однако это не означает, что ожидания других участников должны игнорироваться. Поиск компромисса между различными ожиданиями является одной из важнейших задач управления проектами.
1.3.2 Влияние организации Проекты выполняются организациями, которые, кроме конкретного проекта, решают и иные задачи. Структуры этих организаций влияют и на организацию проекта.
Организационные системы Проектно-ориентированные организации - такие, деятельность которых в основном посвящена проектам. Есть две категории проектно-ориентированных организаций: •
Организации, занимающиеся исполнением проектов для других (инжиниринговые, консалтинговые, строительные и т.п. организации),
•
Организации, принявшие на вооружение проектное управление, когда организация рассматривает свою повседневную деятельность, как исполнение совокупности проектов.
Такие организации рассматривают свою систему управления, как средство для управления проектами. Организации, не ориентированные на исполнение проектов (производственные, финансовые и т.п. компании), редко используют организационные формы, ориентированные на поддержку проектов. Отсутствие проектно-ориентированных систем делает управление проектами более трудным. Поэтому такие организации обычно создают подразделения, предназначенные для управления проектами. Команда проекта должна контролировать влияние организационной системы на проект. Так, если руководители функциональных подразделений получают компенсацию за использование сотрудников для нужд проекта, менеджер проекта должен контролировать загрузку этих сотрудников.
Стр. 11
Организационные структуры Организационные структуры можно охарактеризовать в зависимости от их отношения к полюсам - функциональной и проектной структурам. В Табл. 1 Характеристики типов организаций представлены проектные характеристики основных типов организационных структур. Табл. 1 Характеристики типов организаций Организационные характеристики Функциональная проекта
Матричная Слабая
Проектная
Сбалансированная
Сильная
Полномочия менеджера Слабые, либо проекта отсутствуют
Ограниченные От слабых до средних
От средних до От сильных до сильных абсолютных
Персонал, полностью занятый в проектах
Почти отсутствует
0-25%
15-60%
50-90%
85-100%
Функции менеджера проекта
Частичная занятость
Частичная занятость
Полная занятость
Полная занятость
Полная занятость
Персонал команды проекта
Частичная занятость
Частичная занятость
Частичная занятость
Полная занятость
Полная занятость
В функциональной и в слабо-матричной структурах менеджер проекта обычно именуется координатором проекта. Классическая функциональная структура управления организацией представлена на Рис. 3. Функциональная организация. Каждый сотрудник имеет только одного непосредственного начальника. Персонал группируется в соответствии со специальностями (производство, маркетинг, инжиниринг и т.д.). В функциональной организации различные виды работ и фазы проекта выполняются практически независимо в различных функциональных подразделениях. Противоположностью функциональной является проектная структура (Рис. 4). В проектной организации члены команды проекта полностью освобождаются от других работ, ресурсы организации распределяются между проектами, у менеджера проекта - большие полномочия. Организационные подразделения проектной организации либо подчиняются непосредственно менеджеру проекта, либо выполняют вспомогательные функции для нескольких проектов. Матричные организации (Рис. 5-8) занимают промежуточное положение. Слабая матрица имеет много схожего с функциональной структурой. Роль менеджера проекта в ней более соответствует роли координатора, чем управляющего. Сильная матрица ближе к проектной организации. Деятельность менеджера проекта целиком посвящена проекту, так же как и деятельность ключевых членов команды проекта. Большинство современных организаций используют смешанные структуры, как проиллюстрировано на Рис. 8. Так, чисто функциональные организации создают специальные команды для управления важными проектами. Члены такой команды освобождаются от других обязанностей, они могут привлекать сотрудников функциональных подразделений на полное время, разрабатывать и устанавливать собственные процедуры взаимодействия и отчетности. На выбор типа организации в основном влияют: •
относительный вес рутинных, повторяющихся и новых проектов;
•
количество и частота проектов; Стр. 12
•
продолжительность проектов;
•
квалификация персонала;
•
объемы работ по проектам;
•
коммерческое значение проектов;
•
существующая организация.
Чем больше коммерческое значение и масштабы ведущихся проектов, чем больше в них новизны, тем более подходят для управления такими проектами проектно-ориентированные организационные структуры, в то время как для управления часто повторяющимися и рутинными проектами можно обойтись их координацией в рамках функциональной или. матричной структуры организации (Рис. 2).
Рис. 2. Влияние характеристик проектов на выбор оптимальной организационной структуры
Стр. 13
Рис. 3. Функциональная организация
Рис. 4. Проектная организация
Стр. 14
Рис. 5. Слабая матрица
Рис. 6. Сбалансированная организация
Стр. 15
Рис. 7. Сильная матрица
Рис. 8. Смешанная структура
Стр. 16
1.3.3 Ключевые элементы общего менеджмента Общий менеджмент - широкое понятие, охватывающее все аспекты управления непрерывно действующими предприятиями. К таким аспектам, например, относятся: •
финансы и бухгалтерия, маркетинг и продажи, исследования и разработки, производство и распределение;
•
стратегическое, тактическое и оперативное планирование;
•
организационные структуры и поведение, управление персоналом и другие аспекты управления человеческими ресурсами и т.д.;
Многие из этих аспектов используются и в управлении проектами. Ниже описываются те из них, которые вероятнее всего могут потребоваться менеджеру проекта.
Лидерство Лидировать и управлять - не одно и то же, однако одно без другого приносит неважные результаты. Целью управления является достижение основных результатов, ожидаемых участниками, в то время как лидерство означает: •
определение направлений перспективного развития;
•
объединение людей для достижения поставленных целей;
•
мотивирование людей для преодоления возникающих препятствий.
В проектах, и особенно в больших проектах, от менеджера проекта ожидают не только управления, но и лидерства. Однако лидерство не является прерогативой только менеджера проекта. Лидерство должно демонстрироваться на всех уровнях иерархии проекта (проектное лидерство, техническое лидерство, командное лидерство).
Взаимодействие Взаимодействие включает обмен информацией. Тот, кто выдает информацию, отвечает за ее ясность, достоверность и полноту. Получатель отвечает за то, что информация получена полностью и правильно интерпретирована. Взаимодействие может быть различным: •
письменным и устным;
•
внутренним (внутри проекта) и внешним (с заказчиком, средствами массовой информации и т.д.);
•
формальным (отчеты, инструкции и т.д.) и неформальным (записки, разговоры и т.д.);
•
вертикальным (вверх и вниз по иерархии) и горизонтальным (на одном уровне иерархии).
Общее управление взаимодействием соответствует, но не вполне совпадает с управлением проектным взаимодействием. Общее управление взаимодействием шире и включает множество аспектов, не специфичных именно для проектного взаимодействия. Например: •
модели отправитель-получатель;
•
выбор средств взаимодействия;
•
стиль представления информации;
•
техника подачи информации; Стр. 17
•
техника проведения заседаний.
Управление проектным взаимодействием - это применение методов и средств общего взаимодействия к специфическим условиям проекта.
Переговоры Переговоры включают обсуждения с целью достижения соглашения. Соглашения могут достигаться напрямую, либо с чьей-то помощью. Примерами такой помощи могут быть посредничество или арбитраж. В проекте переговоры происходят по многим вопросам, в разное время, на разных уровнях. В типичном проекте весьма вероятны переговоры персонала проекта по следующим вопросам: •
цели, стоимость и директивные сроки;
•
изменения целей, стоимости и сроков;
•
условия контрактов;
•
назначения ресурсов;
•
поставки материалов.
Разрешение проблем Разрешение проблем состоит из определения проблемы и принятия решения. Оно касается существующих реальных проблем в отличие от управления рисками, которое касается потенциальных проблем. Определение проблемы требует различать причины и следствия. Проблемы могут быть внутренними и внешними, техническими, управленческими и межличностными. Принятие решения базируется на анализе проблемы для поиска возможных решений и выбора среди них наилучшего. Решение могут приниматься, либо предписываться. Принятые решения должны реализовываться. Следует отметить, что решения могут быть связаны со временем - самое правильное решение может оказаться не лучшим, если оно будет претворяться в жизнь слишком рано или слишком поздно.
Влияние на организацию Влияние на организацию означает способность добиваться своего. Оно требует понимания как формальных, так и неформальных структур всех вовлеченных в проект организаций -исполнителей, заказчика, подрядчиков и т.д. Влияние на организацию требует также понимания механизмов власти и политики.
1.3.4 Социоэкономические факторы Как и общий менеджмент, Социоэкономические факторы охватывают широкий диапазон различных понятий. Команда проекта должна понимать, что состояние дел и тенденции в этой области могут оказать колоссальное влияние на проект. Факторы, описанные ниже, наиболее часто оказывают влияние на проекты.
Стр. 18
Стандарты и нормативы Международная Организация Стандартизации (ISO) так определяет разницу между стандартами и нормативами: . •
стандарт - это официальный документ, содержащий общепринятые правила, инструкции или характеристики продукции, процессов или услуг, которые не являются обязательными;
•
нормативы - документ, определяющий характеристики продуктов, процессов или услуг (включая их административное сопровождение), соблюдение которых является обязательным.
Стандарты и нормативы должны учитываться в проектах. В тех случаях, когда влияние стандартов на проект неясно, это влияние должно рассматриваться в управлении рисками проекта.
Национальные и культурные влияния Все больше проектов переходят национальные границы. При управлении международными проектами команда проекта должна учитывать национальные и региональные праздники, таможенные правила, возможности телекоммуникаций, политические особенности и т.д. Каждый проект выполняется под влиянием одной или нескольких культурных норм. Это влияние охватывает политические, экономические, демографические, образовательные, .этические, религиозные и другие области отношений, которые влияют на взаимодействие людей и организаций.
1.4 Процессы управления проектами Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи. Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Такое понимание процессов принято в международном сообществе. Поскольку целью настоящей работы является такое изложение основ управления проектами, которое учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию. Эта глава представляет собой введение в концепцию Управления Проектами, как совокупность взаимосвязанных процессов, которые будут подробно описаны в последующих главах.
1.4.1 Процессы проекта Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы: •
Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
•
Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
Стр. 19
В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.
1.4.2 Группы процессов Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления: •
процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
•
процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
•
процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
•
процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
•
процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
•
процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на Рис. 9.
Рис. 9. Наложение групп процессов в фазе.
Стр. 20
Рис. 10. Взаимосвязи групп процессов Управления Проектами в фазе. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. Эти взаимосвязи проиллюстрированы на Рис. 10. И.наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.
1.4.3 Взаимосвязи процессов Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через: •
Входы - документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
•
Выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса. Стр. 21
•
Методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход.
Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены в последующих главах.
1.4.3.1 Процессы инициации Инициация включает единственный подпроцесс - Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.
1.4.3.2 Процессы планирования Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации. Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта. Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта. Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами. Взаимосвязи между процессами планирования представлены на Рис. 10. В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных. Основные процессы планирования Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся: •
Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
•
Декомпозиция цепей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
Стр. 22
Рис. 11. Взаимосвязи процессов планирования •
Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из (торых состоит выполнение различных этапов проекта,
•
Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических вимосвяэей между операциями, Стр. 23
•
Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных этапов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
•
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
•
Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
•
Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
•
Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
•
Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
•
Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.
•
Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта. Вспомогательные процессы планирования
Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя: •
Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в| проекте, и того, как эти стандарты достичь;
•
Планирование организации - определение, документирование и. назначение ролей, | ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
•
Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
•
Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
•
Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
•
Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
•
Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
•
Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
•
Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков,
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Стр. 24
1.4.3.3 Процессы исполнения и контроля Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта. Как и в планировании, процессы исполнения (Рис. 12) можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов отметим: •
учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
•
подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
•
подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
•
выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
•
контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
•
развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.
Рис. 12. Взаимосвязи процессов исполнения
1.4.3.4 Процессы анализа Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования Стр. 25
результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения. Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям,- определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями. Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: •
анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
•
анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимост» операций и фаз проекта директивным или запланированным;
•
анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответстви< принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательны) результатов исполнения качества проекта;
•
подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта ег< участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).
Рис. 13. Взаимосвязи процессов анализа Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели » критерии успеха проекта. Эти процессы включают:
Стр. 26
•
оценку исполнения - анализрезультатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
•
анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки » производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.
В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов). В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.
1.4.3.5 Процессы управления Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа (Рис. 14).
Рис. 14. Взаимосвязи процессов управления К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся: •
общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту. Стр. 27
•
управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
•
управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
•
управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
Среди вспомогательных процессов управления отметим: •
управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
•
управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
Процессы завершения Завершение проекта сопровождается следующими процессами (Рис. 15): •
закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.
•
административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.
Рис. 15. Взаимосвязи процессов завершения
1.4.4 Реальные процессы управления проектами Процессы управления проектами и их взаимосвязи, описанные в предыдущих разделах, присутствуют в большинстве проектов. На практике, однако, не все из описанных процессов и не все их взаимосвязи применяются во всех проектах. Кроме того, в реальных проектах присутствуют и иные процессы, и новые взаимосвязи. Так, например: •
организация, привлекающая многочисленных субподрядчиков, может дополнительно детализировать процессы организации торгов и заключения контрактов;
•
в проектах, связанных с поставками ресурсов в удаленные регионы, необходимы процессы разработки транспортных схем и управления поставками;
•
в проектах, зависящих от уникальных ресурсов (инновационные проекты, проекты разработки программного обеспечения), определение целей непосредственно зависит от наличия специалистов, способных эти цели достичь. Поэтому определение целей в таких проектах зависит от состава ресурсов проекта; Стр. 28
•
в одних проектах дата завершения проекта определяется в результате процессов планирования исходя из ресурсов проекта, в других - ресурсы проекта определяются исходя из директивной даты завершения проекта;
•
в больших проектах может потребоваться большая детализация. Так, например, идентификация рисков проекта может дополнительно подразделяться на идентификацию стоимостных рисков, технических, рисков качества, временных рисков и т.д.
Стр. 29
2 Инициация
Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта
Стр. 30
2.1 Инициация Инициация - это процесс формального признания необходимости выполнения проекта, для исполняющегося проекта - необходимости выполнения следующей фазы проекта. В некоторых организациях проект не подлежит формальной инициации до тех пор, пока не проведен анализ осуществимости, составлен бизнес-план, технико-экономическое обоснование или не выполнена какая-то иная форма предварительного анализа. Такой предварительный анализ и сам требует инициации. Обычно причинами инициации проектов являются: •
требования рынка (пример: авторизация проекта строительства нового нефтеперерабатывающего завода в ответ на хроническую нехватку горюче-смазочных материалов).
•
потребности бизнеса (пример: для увеличения доходов обучающая компания авторизует проект по разработке нового курса обучения).
•
требования потребителей (пример: авторизация строительства новой электрической подстанции для обслуживания нового предприятия).
•
технологическое развитие (пример: авторизация проекта разработки игровой приставки после выпуска нового видеомагнитофона).
•
юридические требования (производитель красок авторизует проект разработки инструкций для работы с вредными материалами).
Эти причины могут называться задачами, возможностями или потребностями бизнеса. Общим для всех этих причин является необходимость принятия решения о том, как на них реагировать.
2.1.1 Входы инициации Описание продукта. Описание продукта документирует характеристики продукции или услуг, для производства которых предназначен проект. Обычно описание продукта на ранних стадиях проекта менее подробно, чем на последующих, когда эти характеристики уточняются. Описание продукта должно также документировать взаимосвязи между производством этой продукции или услуг и теми причинами, которые породили проект. Хотя форма описания продукта и не регламентируется, оно должно быть достаточно детализированным для разработки плана проекта. Многие проекты подразумевают выполнение работы одной организацией (Поставщиком или Подрядчиком) для другой (Заказчика). В таком случае первоначальное описание продукта выполняется Заказчиком. В России принято называть Подрядчиком поставщика услуг, а Поставщиком - поставщика продуктов. Далее Поставщиками мы будем для краткости именовать и тех и других Стратегический план. Все проекты должны поддерживать стратегические цели исполняющей организации - стратегический план должен рассматриваться как важный фактор при выборе проектов. Критерии выбора проекта. Критерии выбора проекта обычно определяются через характеристики продукта проекта и охватывают полный диапазон возможных требований управления (сроки окупаемости, место на рынке, общественное значение и тд.). Стр. 31
Историческая информация. В процессе инициации должна приниматься во внимание историческая информация как о прежнем опыте принятия решений о выборе проектов, так и о результатах исполнения. В частности, если инициация касается следующая фазы проекта, должна тщательно анализироваться информация о результатах выполнения предыдущих фаз.
2.1.2 Методы и средства инициации Методы выбора проектов. Методы выбора проектов обычно попадают в одну из следующих категорий: •
методы измерения прибыли (экономические модели, сравнительные оценки и т.д.);
•
оптимизационные методы (математические модели, использующие линейное, нелинейное, целочисленное, динамическое и пр. программирование).
Такие методы часто называют моделями принятия решений. Применение сложных моделей принятия решений часто рассматривается как одна из фаз проекта. Экспертные оценки. Для получения исходной информации часто необходимы экспертные оценки. Такая экспертиза может быть предоставлена специалистами, обладающими необходимыми познаниями. Такие специалисты могут быть найдены: •
в других подразделениях исполняющей организации;
•
в консалтинговых компаниях;
•
в профессиональных ассоциациях;
•
промышленных группах.
2.1.3 Выходы инициации Обоснование проекта. Обоснование проекта - это документ, формально подтверждающий обоснованность проекта. Оно должно включать непосредственно, либо посредством ссылок на другие документы: •
потребности бизнеса, на которые ориентируется проект;
•
описание продукта.
Обоснование должно выпускаться менеджером, внешним по отношению к проекту, на таком уровне иерархии организации, который достаточен для нужд проекта. Обоснование дает менеджеру проекта возможность назначать ресурсы организации на работы проекта. В проектах, выполняемых по контракту, сам контракт служит обоснованием проекта. Назначение менеджера проекта. Вообще говоря, менеджер проекта должен назначаться как можно раньше, но всегда - до начала исполнения плана проекта и, по возможности, - до выполнения большей части планирования. Ограничения. Ограничения - это факторы, ограничивающие возможности команды проекта. Например, ограниченный бюджет проекта повлияет на возможности команды проекта по привлечению ресурсов, назначению сроков исполнения работ и т.д. Когда проект выполняется по контракту, ограничениями являются условия контракта. Допущения. Допущения - данные, которые считаются известными при планировании, но достоверность которых не является стопроцентной (допущения подразумевают известную долю Стр. 32
риска). Например, если дата, когда можно будет использовать некоторые ресурсы, неизвестна, команда проекта может предположить, что это будет некоторая конкретная дата.
Стр. 33
3 Планирование
Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения Стр. 34
3.1 Планирование целей
Планирование целей - это процесс разработки документа, в котором формулируются цели проекта (Констатация целей), которые служат базой для последующих проектных решений, включая определение критериев успешности исполнения проекта. Документированные цели необходимы как для всего проекта, так и для его подпроектов. Так, инжиниринговая фирма, получившая контракт на строительство, должна иметь документированные цели не только для всего проекта, но и для проектирования. Констатация целей служит основой для соглашения между командой и потребителями проекта, касающегося целей и результатов проекта. Если все элементы планирования целей уже разработаны (в "Приглашении к предложениям" идентифицированы основные результаты проекта, а в "Обосновании" определены цели проекта), то это процесс сводится к документированию этих положений.
3.1.1 Входы планирования целей Описание продукта (2.1.1) Обоснование проекта. (2.1.3) Ограничения. (2.1.3) Допущения.(2.1.3)
3.1.2 Методы и средства планирования целей Анализ продукта. Анализ продукта предназначен для лучшего понимания продукта проекта. Он включает системный анализ, анализ функционирования и т.д. Стоимостной анализ. Стоимостной анализ предназначен для оценки прямых и косвенных расходов и доходов различных вариантов проекта и оценки привлекательности различных альтернатив, используя такие финансовые показатели, как срок окупаемости. Определение альтернатив. Под определением альтернатив понимаются любые способы выработки различных подходов к проекту. При этом используются различные подходы, включающие мозговой штурм. Экспертные оценки. (2.1.2)
Стр. 35
3.1.3 Выходы планирования целей Констатация целей. Констатация целей служит документированной основой для последующих проектных решений и единого понимания 'целей проекта его участниками. В процессе исполнения констатация целей претерпевает изменения в соответствии с изменениями целей проекта. Констатация целей должна включать непосредственно, либо посредством ссылок на другие документы, следующие пункты: •
Основание для выполнения проекта - потребности, для удовлетворения которых проект предпринимается;
•
Продукт проекта - аннотация к описанию продукта проекта;
•
Результаты проекта перечень продукции, выпуск которой означает выполнение проекта;
•
Критерии проекта измеримые критерии успешности проекта.
Критерии проекта должны по меньшей мере включать такие показатели, как сроки, стоимость и качество. Использование неизмеримых критериев, таких как "удовлетворение потребителей", затрудняет измерение исполнения и таит в себе высокий риск. В некоторых областях применения критерии проекта именуются критическими факторами успеха. Дополнительная информация. Все сопутствующие вопросы должны быть документированы и доступны для использования в процессах управления проектом. Дополнительная информация должна в обязательном порядке включать все известные ограничения и допущения. В остальном состав документа зависит от области применения. План управления целями. План управления целями должен включать ясное описание того, каким образом будут идентифицироваться и классифицироваться изменения целей проекта, что особенно трудно и необходимо, когда характеристики продукта проекта только разрабатываются. Он также должен включать соображения по ожидаемой стабильности целей проекта (т.е. насколько вероятно изменение целей, как часто они будут меняться и насколько).
3.2 Декомпозиция целей Декомпозиция целей Входы •
Констатация целей
•
Ограничения
•
Допущения
•
Выходы других процессов планирования
•
Организационные структуры участников проекта
•
Историческая информация
Методы и средства •
Типовые иерархические • структуры работ
•
Декомпозиция
Выходы Иерархические структуры работ проекта
Декомпозиция целей означает подразделение основных результатов проекта, определенных в констатации целей, на отдельные более управляемые компоненты для того, чтобы:
Стр. 36
•
Повысить точность стоимостных, временных и ресурсных оценок;
•
Определить основу для измерения и управления исполнением;
•
Обеспечить четкую систему ответственностей.
3.2.1 Входы декомпозиции целей Констатация целей. (3.1.3) Ограничения. Ограничения, особенно условия контрактов, часто играют большую роль при декомпозиции целей. Допущения. (2.1.3) Выходы других процессов планирования. Организационные структуры участников проекта. Организационные структуры . Эучастников проекта определяют распределение ответственностей и требования к , .Структуризации контроля и отчетности о ходе исполнения проекта. Историческая информация. Историческая информация о предыдущих проектах должна || учитываться при декомпозиции целей. Особенно полезной может оказаться информация о допущенных ранее ошибках.
3.2.2 Методы и средства декомпозиции целей Типовые иерархические структуры работ. Иерархические структуры работ (ИСР) предшествующих проектов часто могут служить моделью для структуризации нового проекта. Хотя каждый проект и уникален, ИСР часто может быть использована вновь, поскольку большинство проектов одной организации имеют много общего. В частности, проекты одной организации часто имеют похожие жизненные циклы, а значит и похожие продукты каждой из фаз. Декомпозиция. Декомпозиция целей означает подразделение основных результатов проекта на отдельные более детальные компоненты до тех пор, пока этой детализации не окажется достаточно для последующего управления проектом (планирования, контроля, анализа. управления).
Стр. 37
Стр. 38
Рис. 16. Различные подходы к структуризации проекта Некоторые приемы и шаги декомпозиции проекта: 1
Идентифицируйте основные элементы проекта. Вообще говоря, основные элементы - это результаты проекта, структура организации и управление проектом.
2
Каждый из результатов проекта полезно разложить на составляющие элементы.
3
Решите, достаточно ли детализирован проект для назначения стоимости и ресурсов на каждую операцию проекта. Иногда декомпозиция тех операций проекта, которые будут выполняться нескоро, может быть отложена на. будущее. Таким образом, степень декомпозиции различных элементов проекта может быть разной.
4
Проверьте корректность декомпозиции: •
Полностью ли описывают операции нижнего уровня те элементы проекта, которые они составляют,?
•
Определена ли каждая из операций полностью или требует дальнейшего уточнения?
•
Допускает ли каждая операция нижнего уровня назначение ресурсов, вычисление или назначение стоимости и отнесение к определенному элементу организационной структуры?
•
Соответствует ли структура работ требуемой структуре отчетности (агрегации информации)?
Иерархическая структура работ проекта не определяется однозначно. Более того, в одном проекте можно использовать несколько иерархических структур для оценки проекта с различных точек зрения (Заказчика, Поставщика, Владельца, организации, жизненного цикла и т.д.). Перечислим некоторые подходы к структуризации проекта (Рис. 16): 1
Жизненный цикл проекта.
2
Компоненты продукта.
3
Функциональный подход.
4
Географический подход.
При использовании в одном проекте нескольких ИСР, удостоверьтесь, что операции нижнего | „ уровня во всех структурах совпадают.
3.2.3 Выходы декомпозиции целей Иерархические структуры работ. Иерархическая структура работ - это ориентированная на результат структура операций проекта, определяющая общие цели проекта. Операции, не лежащие в ИСР. не относятся к целям проекта. Как и Констатация целей, ИСР часто используется для выработки или подтверждения общего целей проекта. Каждый следующий уровень представляет следующую степень я операций проекта. Обычно ИСР представляется в форме диаграммы, как на ме того, ИСР представляется в виде списка с признаком принадлежности к ому уровню структуры. Вложенность в таком списке определяется эльностью операций. Так, например, диаграмму, иллюстрирующую ьный подход на Рис. 16, можно представить следующими эквивалентными списками
Стр. 39
Наименование
Уровень ИСР
Переезд в новый офис
Наименование
1
Переезд в новый офис
2
Подготовка к переезду
3
Классификация предметов и документов
3
Упаковка
Транспортировка
2
Транспортировка
Обустройство на новом месте
2
Обустройство на новом месте
Подготовка к переезду Классификация предметов и документов Упаковка
Операции нижнего уровня ИСР, которые далее разбиваются на исполняемые операции, часто называют пакетами работ. Кроме иерархических структур работ в проекте могут быть использованы и другие типы иерархических структур, такие как: •
Организационная структура работ (ОСР), определяющая, какие операции проекта выполняются различными подразделениями организационной структуры;
•
Иерархическая структура ресурсов - вариант ОСР, обычно используемый, когда операции проекта исполняются индивидуальными ресурсами.
3.3 Планирование операций Планирование операций охватывает следующие основные процессы планирования: •
Определение операций.
•
Определение взаимосвязей.
•
Оценка длительностей операций.
Эти процессы взаимодействуют между собой и с другими группами процессов управления проектами. Они в большой степени зависят от специфики проекта и могут взаимодействовать не только так, как описано ниже.
3.3.1 Определение операций
Определение операций Входы •
Иерархические структуры работ
•
Констатация целей
•
Историческая информация
•
Ограничения
Методы и средства
Выходы
•
Декомпозиция
•
Перечень операций
•
Типовые решения
•
Календари операций
•
Дополнительная информация
•
Уточнение ИСР
Стр. 40
•
Допущения
Операциями будем называть работы проекта максимального уровня детализации. Определение состава операций - это процесс идентификации и документирования операций, которые следует исполнить для получения результатов, идентифицированных при разработке ИСР. Операции также принято называть работами или задачами.
3.3.1.1 Входы определения операций Иерархические структуры работ. Иерархические структуры работ - основной вход в определение состава операций. Каждая операция должна принадлежать ровно одному пакету работ в любой используемой иерархической структуре. Констатация целей. Операции должны отражать цели проекта. Историческая информация. В процессе определения состава операций следует учитывать историческую информацию (состав операций аналогичных проектов, выполнявшихся в прошлом). Ограничения. Операции должны учитывать ограничения проекта. Допущения.(2.1.3)
3.3.1.2 Методы и средства определения операций Декомпозиция. Для определения состава операций подвергаются декомпозиции пакеты работ, определенные в ИСР. Если используются несколько ИСР, необходимо, чтобы каждая операция входила лишь в один пакет работ любой ИСР. Типовые решения. Перечень операций или его фрагменты из предыдущих проектов могут оказаться полезными в новом проекте в качестве типового решения. Точно так же перечень операций элемента ИСР может оказаться полезным при определении операций другого аналогичного элемента ИСР.
3.3.1.3 Выходы определения операций Перечень операций. Перечень операций должен включать все операции проекта. Этот перечень организуется как расширение ИСР (в нашем примере ИСР операции - работы нулевого уровня), чтобы удостовериться в его полноте, охвате целей проекта, непротиворечивости (каждая операция должна принадлежать лишь одному элементу каждой ИСР). В списке не должно быть операций, не входящих ни в один из пакетов работ. Это означает либо ошибку в определении операций, либо ошибку в декомпозиции работ. Для однозначного понимания перечня операций участниками проекта каждая операция перечня должна сопровождаться подробным описанием. Календари операций. Важным элементом описания операций являются их календари -промежутки времени, в течение которых операции могут выполняться. Дополнительная информация. Дополнительная информация перечня операций должна быть документирована и организована для удобного использования в других процессах планирования. В ней непременно должны быть указаны все учтенные ограничения и допущения.
Стр. 41
Уточнение ИСР. В процессе определения состава операций часто выявляются . недостатки ИСР пропущенные результаты, пакеты работ и т.д. Выявленные недостатки исправляются, что и называется уточнением ИСР. Чаще всего подобное встречается, когда проект использует какиелибо новые технологии.
3.3.2 Определение взаимосвязей операций
Определение взаимосвязей операции Входы •
Перечень операций
•
Описание продукта
•
Технологические взаимосвязи
•
Директивные взаимосвязи
•
Внешние взаимосвязи
•
Ограничения
•
Допущения
Методы и средства
Выходы
•
Диаграммы "операции в узлах"
•
Сетевая диаграмма проекта
•
Диаграммы "операции на дугах"
•
Уточнение перечня операций
•
Условные диаграммы
•
Типовые сети
Определение взаимосвязей операций - процесс определения и документирования взаимосвязей операций проекта. В этом процессе важно быть аккуратным, иначе можно получить нереалистичные расписания исполнения проекта- Хотя этот процесс можно провести с использованием программ управления проектами, полезно хотя бы часть работ провести вручную - это позволяет более тщательно продумать логику проекта.
3.3.2.1 Входы определения взаимосвязей операций Перечень операций. (3.3.1.3) Описание продукта. Характеристики продукта могут повлиять на взаимосвязи операций (расположение объектов строительства на местности, взаимодействие подпрограмм в проекте разработки программы). Технологические взаимосвязи. Технологические взаимосвязи отражают ограничения, определяемые спецификой выполняемых работ. Стены могут быть построены лишь после фундамента, программу можно тестировать лишь после того, как она будет написана. Директивные взаимосвязи. Директивные взаимосвязи - это те, которые устанавливаются командой проекта и отражают обычно организационные ограничения на порядок исполнения операций или опыт выполнения предыдущих проектов. Директивные взаимосвязи следует применять крайне осторожно и они должны в обязательном порядке документироваться. Внешние взаимосвязи. Внешние взаимосвязи отражают зависимости между операциями проекта и операциями, которые в проект не входят. Ограничения. (2.1.3) Допущения.(2.1.3)
Стр. 42
3.3.2.2 Методы и средства определения взаимосвязей операций Диаграммы "операции в узлах". Этот метод построения сетевых диаграмм отображает операции в вершинах (узлах), а взаимосвязи - в виде направленных дуг, соединяющих соответствующие вершины (Рис. 17). Метод отображения взаимосвязей операций проекта "операции в узлах" использует большинство современных пакетов управления проектами.
Рис. 17. Сетевая диаграмма по методу "операции в узлах". В этом методе обычно отображаются следующие типы взаимосвязей операций: Финиш-старт - предшествующая операция должна завершиться до начала последующей. Финиш-финиш - предшествующая операция должна завершиться до завершения последующей. Старт-старт - предшествующая операция должна начаться до начала последующей. Старт-Финиш - предшествующая операция должна начаться до завершения последующей. Наиболее часто используются связи типа Финиш-старт, наиболее редко (и притом профессионалами аналитиками) - Старт-финиш. Следует осторожно использовать программы управления проектами в проектах со связями типа Старт-старт, Финиш-финиш и Старт-финиш, потому что они не всегда правильно интерпретируются. Кроме типа взаимосвязи информация о связи операций может содержать задержку - период времени между выполнением условия взаимосвязи и сроком возможного начала последующей работы. Эта задержка может быть как положительной , так и отрицательной. Примеры: последующую работу можно начать не ранее, чем через неделю после начала предшествующей связь Старт-старт с задержкой в одну неделю, последующую работу можно начать не ранее, чем за два дня до окончания предшествующей - связь Финиш-Старт с отрицательной двухдневной задержкой. Диаграммы "операции на дугах". Этот метод построения сетевых диаграмм отображает операции на направленных дугах, а в узлах отображаются "события" - такие, как начало, либо завершение операции (Рис. 18). Этот метод позволяет отображать и взаимосвязи, но значительно сложнее - часто с использованием фиктивных работ.
Стр. 43
Рис. 18. Сетевая диаграмма по методу "операции на дугах". В настоящее время этот метод практически не применяется и не поддерживается большинством программ управления проектами. Однако в некоторых областях приложений он еще традиционно используется. Условные диаграммы. Такие методы построения сетевых диаграмм как GERT (Graphic Evaluation and Review Technique) и модели Системной Динамики допускают циклические взаимосвязи (пример: тестирование, которое производится неоднократно) и условные ветви (пример: работы по устранению недостатков, если при приемке качество каких-либо работ будет признано неудовлетворительным). Предыдущие методы построения сетевых диаграмм не допускают циклических взаимосвязей. Типовые сети. Типовые фрагменты могут значительно облегчить процесс составления сетевых диаграмм. Особенно полезными они могут быть, когда в проекте происходят повторные процессы (пример: устройство полов на каждом этаже многоэтажного здания).
3.3.2.3 Выходы определения взаимосвязей операций Сетевая диаграмма проекта. Сетевая диаграмма проекта - это схематическое отображение операций проекта и логических взаимосвязей между ними. В программах управления проектами сетевая диаграмма проекта часто неправильно именуется диаграммой PERT (Project Evaluating and Review Technique). На самом деле диаграммы PERT это специальный тип диаграмм, который сегодня редко используется. На сетевой диаграмме или в пояснениях к ней должны указываться типы взаимосвязей операций и задержки на этих взаимосвязях. Сетевая диаграмма должна также сопровождаться пояснениями, включающими использованный подход к установлению последовательности операций и обоснование всех директивных, внешних и необычных взаимосвязей операций проекта. Уточнение перечня операций. Очень часто при определении логических взаимосвязей между работами приходится дробить операции, вводить фиктивные операции, либо производить иное уточнение перечня операций.
Стр. 44
3.3.3 Оценка длительностей операций
Оценка длительностей операции - это определение рабочего времени, требуемого для ее выполнения Такие оценки обычно даются, либо подтверждаются теми членами команды проекта, которые наиболее близко знакомы с предметной областью проекта. Понятие рабочего времени требует уточнения - длительность одних операций определяется возможностями ресурсов, назначенных на их исполнение, других - только календарным временем, для третьих операций существуют дополнительные ограничения (ремонт покрытия городских улиц следует проводить в ночное время). Учитывая наличие выходных дней в календаре операции, нельзя предсказать календарную длительность операции, не зная заранее, в какой день недели началось ее исполнение. Так, операция продолжительностью в два рабочих дня может занять от двух до четырех дней (если началась в пятницу, а суббота и воскресенье - выходные). Таким образом, понятие длительности должно сопровождаться уточнением - по какому календарю. Многие компьютерные программы поддерживают задание календарей отдельных операций и автоматически определяют календарные длительности операций по их длительностям в единицах рабочего времени в зависимости от календарей операций и сроков исполнения - то есть в процессе составления расписания исполнения работ. Длительности операций необходимо знать для составления расписания исполнения проекта. Альтернативный способ задания необходимых характеристик операций - задать объемы работ и производительности назначенных ресурсов. Существуют компьютерные программы которые по этим характеристикам определяют длительности операций в процессе составления расписания исполнения проекта.
3.3.3.1 Входы оценки длительностей операций Перечень операций. (3.3.1.3) Объемы работ на операциях. Часто операция характеризуется объемом необходимых для ее выполнения работ в физических единицах (километрах, тоннах и т.д.). Потребности операций в ресурсах. Длительности операций обычно зависят от возможностей и количества ресурсов, назначенных на их выполнение. Поэтому в процессе определения длительностей команда проекта должна принять во внимание решение о назначениях ресурсов на исполнение операций проекта. Производительности ресурсов. Для определения длительностей операций необходимо знать объемы, работ на операциях, перечень назначенных ресурсов и производительности каждого из этих ресурсов (объемы работ, выполняемые ресурсами за единицу рабочего времени). Ограничения. (2.1.3) Стр. 45
Допущения.(2.1.3) Историческая информация. Историческая информация об ожидаемых продолжительностях операций проекта может быть получена из: •
архивов проектов, выполнявшихся ранее;
•
нормативов (ЕНИР, ЕНВ и т.п.);
•
коммерческих баз данных;
•
опыта команды проекта.
3.3.3.2 Методы и средства оценки длительностей операций Экспертные оценки. На длительность операций влияет множество факторов, которые не всегда просто формализовать. Экспертные оценки, основанные на исторической информации могут оказаться очень полезными. Оценки по аналогам. Оценки по аналогам часто используются при недостатке информации о проекте. Нормативы. Нормативная информация позволяет оценить плановую длительность операций исходя из предположения, что исходные условия их выполнения соответствуют нормативным условиям. Такие оценки полезны для предварительного планирования проекта. Моделирование. Моделирование позволяет оценить вероятную длительность работы с учетом различных допущений. Наиболее известным методом моделирования является метод МонтеКарло.
3.3.3.3 Выходы оценки длительностей операций Оценка длительностей операций. Оценка длительностей операций должна обязательно включать способы определения длительностей и диапазоны возможных отклонений (либо вероятностные распределения ожидаемых длительностей). Оценка длительностей операций не всегда возможны до составления расписания исполнения проекта. Так, например, если операция может быть выполнена различными ресурсами с отличающейся производительностью, а назначение ресурсов определяется складывающейся в проекте ситуацией (выгоднее назначить ресурсы с меньшей производительностью, чем ждать освобождения более производительных ресурсов, занятых на других работах), предварительная, до составления расписания исполнения проекта, оценка длительности не производится. В этом случае необходимо задать объемы работ и производительности тех ресурсов, которые способны выполнить операцию. Длительность же определяется как выходная информация составления расписания исполнения проекта. Допущения. Все допущения, сделанные при оценках длительностей операций, и использованные способы определения этих длительностей должны быть документированы. Потребности в ресурсах на операциях проекта. Предполагаемые назначения и потребности в ресурсах на операциях проекта, определенные при планировании ресурсов, при оценке длительностей операций уточняются и документируются. Уточнение перечня операций. При определении длительностей операций часто возникает необходимость детализации операций проекта.
Стр. 46
3.4 Планирование ресурсов
Ресурсы делятся на два основных класса - возобновляемые, которые могут быть повторно использованы на различных операциях проекта (люди, оборудование), и невозобновляемые, которые на операциях проекта расходуются и вновь использованы быть не могут (материалы). Кроме того, ресурсы могут производиться на одних операциях проекта и расходоваться на других. Производство может рассматриваться, как частный случай расходования (отрицательный расход). Планирование ресурсов означает определение того, какие ресурсы (люди, оборудование и материалы) и в каком количестве будут использованы на работах проекта. Планирование ресурсов - итеративный процесс. Этот процесс тесно связан с планированием операций, планированием стоимости и составлением расписания исполнения проекта, по результатам которых результаты планирования ресурсов могут пересматриваться.
3.4.1 Входы планирования ресурсов Констатация целей. Констатация целей содержит обоснование и цели проекта, что очень важно учитывать при планировании ресурсов. ИСР. Иерархические структуры операций определяет те элементы проекта, которые нуждаются в использовании ресурсов. Перечень операций. Операции проекта - это тот нижний уровень ИСР, на котором и используются ресурсы. Ресурсы должны назначаться на все операции, для выполнения которых они необходимы. С другой стороны, в процессе планирования ресурсов часто возникает необходимость пересмотра перечня операций. Потребности операций в ресурсах. Для того, чтобы определить, какие ресурсы назначить на выполнение операций проекта, необходимо выделить те виды ресурсов, которые способны исполнить работы, предусмотренные на каждой из операций проекта.
Стр. 47
0бъемы работ на операциях. Объемы работ на операциях необходимо учитывать при выборе используемых ресурсов. Так, например, нет смысла использовать высокопроизводительное оборудование при малых объемах работ. Производительности ресурсов. Производительности ресурсов играют важную роль при назначении ресурсов на операции проекта. Они обычно задаются в тех же единицах (но отнесенных ко времени), в которых измеряется объем работ. Наличие ресурсов. Выбор используемых ресурсов также определяется их реальным или потенциальным наличием в организации, исполняющей проект. Политика и структура организации. Имеется в виду политика назначения персонала, закупки материалов и оборудования, проведения подрядных торгов и т.д. Историческая информация. Под исторической здесь понимается информация о типах ресурсов, использованных в аналогичных проектах и на аналогичных операциях в прошлом. Ограничения. Ограничения могут определяться как перечисленными выше факторами, так и внешними условиями - погодными, законодательными и т.д. Допущения.(2.1.3)
3.4.2 Методы и средства планирования ресурсов Экспертные оценки. Экспертные оценки часто необходимы при планировании ресурсов. Для экспертизы можно пригласить специалистов из других подразделений исполняющей организации, консалтинговых компаний, профессиональных ассоциаций. Оценка по аналогам. (3.3.2.) на самом деле это 3.6.1.2 Нормативы. Имеются в виду как государственные, так и фирменные стандарты и нормативы. Определение альтернатив. (3.1.2)
3.4.3 Выходы планирования ресурсов Назначения ресурсов на операции проекта. Основным выходом процесса планирования ресурсов является перечень типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения всех элементов ИСР. Эти ресурсы будут уточняться по результатам следующих стадий планирования (составления расписания исполнения проекта и планирования стоимости) и анализа плана. Ресурсы проекта. Перечень и общее количество ресурсов каждого типа, которое можно использовать на операциях проекта. Календари ресурсов. Конкретизация используемых в проекте ресурсов позволяет определить и их календари промежутки времени, когда ресурсы могут быть использованы (пример: 5-дневная рабочая неделя с 8-часовым рабочим днем и заданными отпусками). Ограничения. (2.1.3) Допущения.(2.1.3) Уточнение перечня операций. В процессе назначения ресурсов операции часто детализируются.
Стр. 48
3.5 Составление расписания исполнения проекта
Составить расписание исполнения проекта значит определить сроки начала и'завершения всех операций проекта. Процесс составления расписания исполнения проекта - это итеративный процесс, который повторяется по результатам анализа и не ограничивается тем, что описано в данном разделе.
3.5.1 Входы составления расписания исполнения проекта Перечень операций. По мере разработки проекта операции проекта детализируются. Оценки длительностей операций. По мере детализации операций проекта уточняется их длительность, а иногда вместо прямого задания длительности операция определяется через объем и производительности назначенных ресурсов. Объемы работ на операциях. Назначения ресурсов. Как уже упоминалось, назначения ресурсов на операции проекта не всегда определяются однозначно. Можно задать варианты (альтернативные ресурсы) и предоставить возможность выбора назначения программе, которая имеет соответствующую функцию. Кроме того, по мере разработки проекта ресурсы проекта детализируются и назначения уточняются. Так, при составлении предварительного расписания исполнения проекта на некоторую операцию может быть назначен инженер, а впоследствии уточнится фамилия этого инженера. Производительности ресурсов. Производительности ресурсов на операциях проекта определяются исходя из нормативной или исторической информации. При недостатке информации применяются экспертные оценки. Взаимосвязи операций. Ресурсы проекта. По мере разработки проекта ресурсы проекта детализируются. Календари. Обычно используются три вида календарей - календарь проекта, календари операций и календари ресурсов. Календарь проекта - главный, его ограничения (продолжительность рабочего дня, праздники, выходные дни) распространяются на все операции и ресурсы проекта.
Стр. 49
Ресурс может использоваться на операции только в те периоды, которые являются рабочими и по календарю этого ресурса, и по календарю исполняемой операции. Ограничения. Кроме ограничений, описанных ранее, имеются специфические ограничения на расписание проекта. Эти ограничения касаются дат наступления -ключевых событий, либо начала или завершения отдельных операций. Наиболее распространенными являются ограничения следующих типов: •
старт не ранее чем;
•
старт не позднее чем;
•
старт в определенный срок;
•
финиш не ранее чем;
•
финиш не позднее чем;
•
финиш в определенный срок.
Природа этих ограничений может быть внешней - требования Заказчика, Инвестора и т.д., либо внутренней - если утвержден базовый план, то сроки наступления ключевых событий в процессе исполнения проекта желательно корректировать как можно реже. Допущения.(2.1.3)
3.5.2 Методы и средства составления расписания исполнения проекта Математический анализ. Математические методы позволяют рассчитать расписание исполнения проекта без учета ресурсных ограничений. Результат такого анализа показывает минимальное время исполнения проекта при условии неограниченности используемых ресурсов и попутно определяет распределение потребностей в ресурсах во времени. Если потребность проекта в ресурсах не превышает их наличия, то полученное расписание и есть наилучшее решение. Наиболее известными математическими методами расчета расписания исполнения проекта являются: •
Метод критического пути (МКП) - вычисляет единственное детерминированное расписание исполнения проекта, базируясь на единственной оценке продолжительности каждой работы. При этом вычисляются ранние и поздние даты начала и завершения операций проекта, а значит и резервы - промежутки времени, на которые можно сдвинуть выполнение операций без нарушения ограничений и даты завершения проекта.
•
GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) - позволяет использовать вероятностные оценки как длительностей операций, так и логики сети (одни операции могут вовсе не выполняться, другие - лишь частично, а третьи - по несколько раз).
•
PERT (Program Evaluation and Review Technique) - использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки длительностей операций для вычисления продолжительности проекта. Основное отличие метода PERT от МКП заключается в том, что PERT использует ожидаемые значения вместо детерминированных оценок длительностей работ. PERT сейчас используется редко, хотя оценки типа PERT часто используются в вычислениях по методу МКП.
Сжатие длительности. Если ставится задача завершить проект по возможности быстрее, либо результаты расчета расписания исполнения проекта оказываются неудовлетворительными, прибегают к сжатию длительности. Под сжатием длительности подразумевается распараллеливание операций, обычно выполняющихся последовательно. Так, например, можно начинать писать код компьютерной программы еще до завершения ее дизайна, либо начать Стр. 50
строительство до окончания проектирования, но при этом практически всегда увеличивается риск возможных переделок и удорожания стоимости выполнения работ. Моделирование.(3.3.2) на самом деле 3.3.3.2 Эвристические методы. Расписания, рассчитанные математическими методами, не позволяют учесть ресурсные ограничения. Учет ресурсных ограничений делает задачу составления расписания настолько сложной, что точные математические методы не позволяют достичь результата за приемлемое время. Поэтому учет ресурсных ограничений связан с применением эвристических методов расчета расписания исполнения проекта.. Примером эвристического метода может служить приоритетное назначение ресурсов на операции критического пути. Учет ресурсных ограничений часто приводит к увеличению длительности проекта.
Рис. 19. Вычисления по методу PERT Программы управления проектами. Расчет расписания исполнения проекта обычно производится с помощью программ управления проектами - расчет большого проекта слишком трудоемок для ручных вычислений. Кроме того, использование программных средств позволяет быстро рассчитывать альтернативные варианты и выводить на печать или экран результаты расчета проекта. Следует отметить, что программы управления проектами используют различные эвристические методы составления расписания исполнения работ и результаты расчета могут сильно отличаться. Как правило, лучшим расписанием является то, которое при прочих равных условиях (тех же ресурсных и технологических ограничениях) позволяет завершить проект быстрее.
3.5.3 Выходы составления расписания исполнения проекта Расписание исполнения проекта. Расписание исполнения проекта определяет плановые сроки начала и завершения операций проекта. Заметим, что расписание исполнения проекта остается предварительным до тех пор, пока не подтверждаются все назначения и характеристики ресурсов, что обычно происходит по завершении разработки плана проекта. Расписание исполнения проекта может быть представлено в укрупненном или детальном виде. Оно может быть представлено в табличном виде, либо в одном из следующих графических форматов:
Стр. 51
•
Сетевая диаграмма проекта с плановыми датами исполнения работ (Рис. 20).
•
Ленточная диаграмма, также называемая диаграммой Ганта (Рис. 21), которая отображает даты начала и завершения операций и их продолжительности. В последнее время компьютерные программы стали отображать на диаграммах Ганта и зависимости между операциями. Эти диаграммы легко интерпретируются и пользуются большой популярностью.
•
Диаграммы контрольных событий (Рис. 22) похожи на диаграммы Ганга, но отображают лишь даты ключевых событий;
Стр. 52
Стр. 53
Рис. 20. Сетевая диаграмма проекта приобритения компьютерной программы На этой сетевой диаграмме кроме наименованияикодов операций отображаются плановые даты их начала и завершения, а также резервы времени их выполнения Рис. 21. Диаграмма Ганта проекта PUR, на которой отображены также взаимосвязи операций
Рис. 22. Диаграмма контрольных событий проекта PUR.
Рис. 23. Масштабированная сетевая диаграмма проекта PUR. •
Масштабированная сетевая диаграмма (Рис. 23) - это нечто среднее между сетевой диаграммой и диаграммой Ганга. Она отражает и взаимосвязи проекта и длительности операций.
Дополнительная информация. Дополнительная информация для расписания исполнения проекта должна включать все учтенные ограничения и допущения. В остальном дополнительная информация существенно зависит от области приложения. Так, например, в строительном проекте дополнительная информация вероятно будет включать гистограммы загрузки ресурсов, графики поставок, денежные потоки. В информационном проекте могут ограничиться гистограммами загрузки ресурсов. Обычно в число сопутствующих деталей входят: •
Распределение потребностей в ресурсах во времени, часто в виде гистограммы.
•
Альтернативные расписания (наилучшие и наихудшие оценки, с директивными датами и без, с учетом и без учета ресурсных ограничений).
•
Резервы сроков исполнения работ.
•
Потенциальные влияния рисков.
Стр. 54
Уточнение перечня операций и ресурсов проекта. В процессе составления расписания исполнения проекта может обнаружиться, что соблюдение директивных сроков исполнения операций проекта невозможно без изменения перечня операций или состава ресурсов проекта.
3.6 Планирование стоимости
Планирование стоимости состоит из оценки стоимостей и разработки бюджета проекта.
3.6.1 Оценка стоимостей
Оценка стоимостей - это определение и вычисление всех составляющих стоимости каждой операции, каждого ресурса и проекта в целом.
3.6.1.1 Входы оценки стоимостей Перечень операций. (3.3.1.3) Оценка длительностей операций. (3.3.3.3.) Объемы работ на операциях. (3.3.3.1) Назначения ресурсов. (3.3.4.1.) верно 3.5.1 Стоимости ресурсов. Стоимости ресурсов могут определяться по-разному. Для возобновляемых ресурсов обычно задается стоимость часа их работы, для материалов -стоимость единицы. Для подсчета стоимости операции через стоимости часа работы ресурсов необходимо знать Стр. 55
продолжительности работы ресурсов на этой операции. Кроме того, следует учитывать, что возобновляемые ресурсы в процессе своей работы могут расходовать материалы, стоимости которых должны учитываться при подсчете стоимостей операций проекта. Однако такое задание стоимостей ресурсов годится не для всех проектов и не для всех уровней управления проектами. В частности для работ, выполняемых по контрактам, задается не стоимость ресурса, а стоимость назначения, определяемая контрактом. Один и тот же ресурс может иметь различную часовую стоимость на разных работах. Условия контрактов. Уже упоминалось, что стоимости ресурсов на отдельных операциях проекта могут определяться условиями контрактов. Кроме того, стоимость часа работы ресурса может также задаваться неоднозначно. В проекте может оказаться необходимым использовать персонал в выходные дни или удлинить продолжительность рабочего дня в некоторые периоды. Стоимость часа работы ресурса при подобных переработках отличается от обычной и определяется условиями контрактов с персоналом. Стоимости операций. Стоимости операций могут определяться контрактом, либо складываться из следующих составляющих: •
Постоянной составляющей стоимости операции;
•
Постоянной составляющей стоимости назначений ресурсов на операцию;
•
Стоимости работы возобновляемых ресурсов;
•
Стоимости материалов, как назначенных на операцию, так и расходуемых возобновляемыми ресурсами.
При предварительной оценке стоимости операций проекта часто используются нормативы (ЕНИР и т.п.). Обычно нормируется стоимость единицы объема - поэтому для подсчета стоимости операции необходимо знать и объем работ на операции. Такие оценки используются также при определении и согласовании контрактной цены. При таком подходе стоимости ресурсов не учитываются. Историческая информация. Стоимости ресурсов и операций при недостатке информации могут определяться по аналогам, для чего и необходима историческая информация. Она включает: •
Файлы прежних проектов;
•
Коммерческие базы данных;
•
Знания команды проекта.
Структура затрат. Необходимо задать иерархическую структуру и систему кодирования затрат, необходимую для предоставления требуемой стоимостной отчетности. ИСР. Иерархическая структура работ здесь необходима для контроля того, чтобы все операции проекта имеют стоимостную оценку.
3.6.1.2 Методы и средства оценки стоимостей Оценка по аналогам. Оценку по аналогам еще называют оценкой сверху вниз. Это означает использование стоимости предыдущих аналогичных проектов в качестве основы для оценки стоимости текущего проекта. Оценка по аналогам часто используется тогда, когда не хватает детальной информации о проекте. Оценка по аналогам - это разновидность экспертной оценки. Оценка по аналогам менее трудоемка, чем другие методы, но она и менее точна. На нее можно полагаться, когда не только предыдущие проекты были действительно аналогичны, но и когда лица, готовившие оценку, имеют соответствующий опыт. Стр. 56
Параметрическое моделирование. Параметрическое моделирование означает использование характеристик проекта в математической модели, предназначенной для оценки стоимости проекта. Модели могут быть простыми (оценка стоимости жилья через стоимость квадратного метра) или сложными (использующими десятки факторов). На трудоемкость и точность параметрического моделирования влияют следующие факторы: •
точность используемой исторической информации;
•
измеримость используемых параметров;
•
масштабируемость модели (хорошие результаты для проектов разного размера).
Оценка снизу вверх. Этот метод означает оценку стоимостей операций проекта, а затем суммирование этих стоимостей для оценки стоимости всего проекта. Точность и трудоемкость такой оценки определяется степенью детализации работ проекта. Чем более детально проект разбит на операции, тем выше как трудоемкость, так и точность оценки снизу вверх. Команда проекта должна найти оптимальное соотношение между трудоемкостью и точностью. Следует, однако, заметить, что если оценка стоимости проекта предполагает учет инфляции, возврата процентов по кредитам и других факторов, определяемых распределением затрат во времени, стоимостную оценку проекта в целом следует производить на базе составленного расписания исполнения проекта. Программы управления проектами. Программы управления проектами широко используются для оценки стоимостей. Использование подходящей программы значительно снижает трудоемкость таких оценок и позволяет быстро рассчитать различные альтернативные варианты. Следует только внимательно отнестись к выбору используемой программы - у различных программ управления, проектами возможности учета разных составляющих стоимости операций и ресурсов проекта сильно отличаются.
3.6.1.3 Выходы оценки стоимостей Оценка стоимостей. Под оценкой стоимостей понимается назначение ожидаемых стоимостей всем операциям, ресурсам и назначениям проекта. Кроме того, оценка стоимостей включает оценку ожидаемой инфляции, кредитных процентов, дисконта и других дополнительных показателей, которые необходимо учитывать при стоимостном анализе проекта. Перечень этих показателей зависит от конкретного проекта. Стоимостные оценки должны задаваться в той валюте, в которой предполагаются затраты, для того, чтобы облегчить пересчет при изменениях обменного курса. Кроме затрат, некоторые операции проекта могут предполагать доходы (получение кредитов, продажи и т.п.), которые также должны быть учтены в оценке стоимостей. Дополнительная информация. Дополнительная информация оценки стоимостей должны включать: •
Описание оцененной работы. Часто для такого описания достаточно сослаться на ИСР;
•
Описание использованных методов оценки;
•
Описание всех использованных предположений и допущений;
•
Точность оценок (Пример: 100000±10000 рублей). •
Стр. 57
Перечень дополнительной информации зависит от области приложения. Но даже грубое описание позволяет лучше понять, каким образом были разработаны стоимостные оценки. Система управления стоимостью. Система управления стоимостью включает методы и процедуры пересмотра стоимостных оценок при отклонениях фактических величин стоимостей от запланированных.
3.6.2 Разработка бюджета
Разработка бюджета включает приложение оценок стоимостей к элементам ИСР и составление плана распределения затрат проекта во времени.
3.6.2.1 Входы разработки бюджета Оценка стоимостей. (3.6.1.3) ИСР. Оценки стоимостей должны быть сделаны для всех элементов всех используемых ИСР. Расписание исполнения проекта. Расписание исполнения проекта необходимо для определения распределения плановых затрат во времени, а также для учета инфляции, возврата кредитов, дисконтирования и других зависящих от времени параметров, используемых в проекте.
3.6.2.2 Методы и средства разработки бюджета При разработке бюджета используются те же методы, что и при оценке стоимостей (3.6.1.2). Оценка по аналогам. Параметрическое моделирование. Оценка снизу вверх. Программы управления проектами
3.6.2.3 Выходы разработки бюджета Бюджет проекта. Бюджет проекта - это распределенная во времени стоимость проекта и его элементов, которая служит для измерения и оценки стоимостного исполнения проекта. Бюджет проекта подсчитывается суммированием оценок стоимостей по периодам. График распределения стоимости во времени обычно напоминает латинскую букву S и часто называется S-кривой.
Стр. 58
В некоторых проектах используется сразу несколько бюджетов для различных составляющих стоимостей (например, для затрат, денежных потоков, различных видов работ).
Рис. 24. Пример S-кривой.
3.7 Планирование качества 3.7.1 Подход к управлению качеством проекта Подход к управлению качеством, описанный в этой и последующих главах, соответствует стандартам ISO серий 9000 и 10000. Качество - это обобщенный показатель характеристик продукта, который отражает его способность удовлетворить поставленным и потенциальным требованиям. Учет потенциальных требований - это критический параметр и одна из задач управления целями проекта заключается в том, чтобы превратить потенциальные требования в поставленные. Команда проекта не должна путать качество с сортом. Сорт - это категория, присваиваемая продукции, имеющей одно и то же функциональное назначение, но различные требования к качественным характеристикам. Низкое качество -это всегда проблема, а низкий сорт не означает проблем. Так, например, программный продукт может быть очень высокого качества (без очевидных ошибок, хорошее описание), но низкого сорта (небольшое число функций), или низкого качества (частые сбои, недостаточно полное описание), но высокого сорта (много различных функций). Процессы управления качеством относятся не только к результатам проекта (что будет произведено), но и к самому проекту (как это будет сделано - то есть как будут осуществляться процессы управления проектами). Неудачное управление качеством в какой-либо из этих составляющих может привести к неудаче всего проекта, например: •
Удовлетворение требований Заказчика за счет перегрузки участников команды проекта (низкое качество процесса). В результате можно ожидать большой текучести кадров (отрицательные последствия, которые в случае разработки сложных систем могут оказаться фатальными для проекта).
•
Соблюдение директивных сроков за счет сокращения плановых инспекций качества может привести к отрицательным последствиям, когда нарушения останутся незамеченными (низкое качество продукта). Стр. 59
Определение и реализация определенного уровня и качества и сорта продукции входят в обязанности команды проекта. Команда проекта должна также иметь в виду, что управление качеством дополняет управление проектом. И то и другое осознает важность и ориентируется на: •
Удовлетворение заказчика - понимание потребностей, управление ими и влияние на них с тем, чтобы ожидания заказчика были удовлетворены или превзойдены. Это включает как соответствие сформулированным спецификациям, так и годность к использованию -условие того, что продукция или услуги действительно удовлетворяют реальным потребностям.
•
Ответственность управления - успех предполагает участие всех членов команды проекта, но ответственностью управления остается снабжение команды средствами для достижения успеха.
В дополнение. инициативы по улучшению качества исполняющей организацией могут улучшить как сам процесс, так и результаты проекта. Планирование качества - определение стандартов качества, на которые нацелен проект, и средств удовлетворения этих стандартов. Это один из ключевых вспомогательных процессов планирования и он должен осуществляться регулярно и параллельно с другими процессами планирования. Так, желательное качество процесса может потребовать корректировки стоимости или расписания работ, а желательное качество продукта - детального анализа рисков потенциальных проблем. Команда проекта должна помнить о фундаментальном правиле управления качеством: Качество планируется, а не проверяется.
3.7.2 Планирование качества
3.7.2.1 Входы планирования качества Политика качества. Политика качества - это общий подход и направление деятельности организации в отношении качества. Политика качества исполняющей организации обычно принимается такой, какая она есть, для использования в проекте. Однако если у исполняющей организации не выработана формальная политика качества, или если в проекте участвует много организаций (как бывает в совместных предприятиях), команда проекта должна выработать политику качества для ведущегося проекта. Независимо от происхождения политики качества команда проекта отвечает за то, что все участники проекта полностью в курсе принятой политики качества (посредством соответствующего распределения информации).
Стр. 60
Спецификация целей. Спецификация целей - ключевой момент для планирования качества (и продукта и проекта), поскольку он определяет основные результаты исполнения проекта и его направленность. Описание продукта. Кроме того описания продукции проекта, которое имеется в спецификации целей, необходимо еще и более подробное описание с теми техническими деталями, которые могут влиять на планирование качества. Стандарты и нормативы. Команда проекта должна использовать те стандарты и нормативы, которые действуют в предметной области проекта. Выходы других процессов. Кроме постановки целей и описания продукции, на планирование качества могут влиять и выходы других процессов, в частности, требования к качеству продукции, отраженные в заключенных контрактах.
3.7.2.2 Методы и средства планирования качества Соотношение прибыли и затрат. В процессе планирования качества необходимо оценивать соотношение между достигаемой выгодой и тем, во что это обходится. Если рассуждать о качестве процесса, а не продукта, то выгода от управления качеством заключается в сокращении числа необходимых корректировок и доработок, а стоимость - в стоимости работ по управлению качеством. Конечно, прибыль должна превосходить затраты. Сравнения. Сравнения обычно заключаются в сопоставлении сложившейся или планируемой практики с аналогами в других проектах для выработки идей по улучшению исполнения проекта и выработки стандартов для оценки исполнения. Диаграммы. В управлении качеством наиболее распространенными являются диаграммы причинно-следственных связей (также называемые диаграммами" Ишикавы), которые показывают, по каким причинам могут возникнуть проблемы (Рис. 25). Использование подобных диаграмм может помочь команде проекта предвидеть потенциальные проблемы и выработать подходы к их разрешению.
Рис. 25. Пример диаграммы причинно-следственных связей. Другим распространенным типом используемых диаграмм являются диаграммы процессов (Flowcharts - Рис. 26). Они показывают взаимодействие различных элементов системы.
Стр. 61
Рис. 26. Пример диаграммы процесса. Планирование эксперимента. Планирование эксперимента - это дисциплина, которая позволяет выявить, какие из переменных оказывают наибольшее влияние на конечный результат. Обычно оно применяется к продукции проекта, но может быть использовано и в процессе планирования. Так, например, -вы можете использовать на некоторой работе ресурсы более дорогие, но и более производительные. Что это даст для всего проекта? Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно запустить расчет программы составления расписания работ - это и есть эксперимент. Результат покажет, что вы сможете выгадать от такого назначения - может быть и ничего, если работа не лежит на критическом пути.
3.7.2.3 Выходы планирования качества План управления качеством. План управления качеством должен содержать описание того, как команда проекта должна проводить свою политику качества (по терминологии ISO 9000 должна быть описана система качества проекта, т.е. организационная структура, распределение ответственностей, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством). План управления качеством входит в общий план проекта и описывает технологию управления качеством, подтверждения качества и улучшения качества для проекта. Описание процедур. Описание процедур определяет параметры, используемые для контроля качества, и способы измерения этих параметров. Например, недостаточно указать, что проект должен исполняться согласно принятому расписанию работ. Команда проекта должна также указать, должна ли непременно каждая работа начинаться вовремя или только вовремя завершаться, все ли работы должны контролироваться или некоторые особо важные, а если так, то какие. Контрольные списки. Контрольные списки - это структуризованные документы, обычно специфичные для конкретной отрасли или вида работ, используемые для подтверждения проведения всех намеченных шагов. Уточнение перечня операций. Из плана управления качеством может вытекать необходимость корректировки перечня операций проекта. Операции, связанные с управлением качеством, должны включаться в перечень операций проекта и учитываться в расписании исполнения проекта.
Стр. 62
3.8 Планирование организации
Планирование организации включает идентификацию, документирование и назначение проектных ролей, ответственностей и отношений отчетности. Роли, ответственности и отношения отчетности могут быть поручены отдельным лицам или группам. Эти лица или группы могут входить в состав организации, исполняющей проект, а также представлять внешние организации. Внутренние группы часто представляют функциональные подразделения (инжиниринговые, маркетинговые, финансовые). В большинстве проектов большая часть планирования организации производится на ранних стадиях проекта. Однако полученные результаты должны регулярно проверяться на соответствие складывающимся условиям. Если первоначальная организация оказывается неэффективной, она должна пересматриваться. Планирование организации часто тесно взаимосвязано с планированием взаимодействия, поскольку организационная структура проекта непосредственно влияет на коммуникационные потребности.
3.8.1 Входы планирования организации Взаимосвязи проекта. Связи проекта обычно попадают в одну из трех следующих категорий: •
Организационные взаимосвязи - формальные и информационные отношения отчетности между различными информационными подразделениями.
•
Технические взаимосвязи - формальные и информационные отношения отчетности между различными техническими дисциплинами (пример: проектирование ⇒ строительство).
•
Межличностные взаимосвязи - формальные и информационные отношения отчетности между различными лицами, работающими в проекте.
Обычно одновременно присутствуют все эти типы взаимосвязей. Потребности в персонале. Потребности в персонале определяют, когда и какие специалисты или группы необходимы в проекте. Потребности в персонале - это часть потребностей проекта в ресурсах, определенных при планировании ресурсов. Ограничения. Ограничения - это факторы, сужающие возможности команды проекта. Среди факторов, ограничивающих организацию команды проекта наиболее часто встречаются следующие: •
Организационная структура исполняющей организации и роль в ней менеджера проекта. Стр. 63
•
Заключенные трудовые соглашения.
•
Предпочтения команды проекта - если члены команды проекта имели успешный опыт в прошлом, они склонны к аналогичной организации работ.
•
.Возможности отдельных индивидуумов - на организацию проекта часто влияют возможности и квалификация его участников.
3.8.2 Методы и средства планирования организации Аналоги. Хотя проекты и уникальны, они тем не менее в какой-то степени похожи. Использование распределения ролей и ответственностей в похожем проекте может помочь в процессе планирования организации. Должностные инструкции. Во многих организациях имеются разработанные должностные инструкции, которые могут помочь при планировании организации. Теория организаций. Имеется много литературных источников, описывающих, каким образом организации могут и должны быть структурированы. Команда проекта должна быть знакома с этими теориями для того, чтобы быть лучше подготовленной к требованиям проекта. Потребности взаимодействия. Потребности взаимодействия различных участников проекта должны быть проанализированы для того, чтобы их удовлетворить.
3.8.3 Выходы планирования организации Назначения ролей и ответственностей. Проектные роли (кто и что делает) и ответственности (кто и что решает) должны быть поручены соответствующим участникам проекта. Роли и ответственности могут меняться с течением времени. Большинство ролей и ответственностей поручается тем участникам, которые активно участвуют в работах проекта, таким, как менеджер и другие члены команды проекта. Роль и ответственность менеджера проекта для большинства проектов очень важна, но сильно зависит от области приложения. Роли и ответственности проекта во многом определяются констатацией целей. Для контроля соответствия распределения ролей целям проекта часто используется матрица распределения ответственностей (Рис. 27). В больших проектах матрица ответственностей разрабатывается для разных уровней управления. На верхнем уровне распределяются роли и ответственности по элементам ИСР. На нижнем уровне - по операциям проекта. Ответственный и Фаза
А
Маркетинг
У
Требования Проектирование Разработка Тестирование
В П
С
D
Е
F
-
О
П
У
О
П
У
П
О
У
О
И
И
У
П
О
И
П
С И И
И - исполнитель, О - ответственный, П - подписывает, У - утверждает, С - согласовывает.
Стр. 64
Рис. 27. Пример матрицы ответственностей. План управления персоналом. План управления персоналом определяет, когда и какие специалисты будут включены в команду проекта и когда будут выведены из нее. В зависимости от потребностей проекта план управления персоналом может быть разработан с разной степенью детализации. Он включается в общий план проекта. План управления персоналом часто включает ресурсную гистограмму (Рис. 28). Особое внимание следует уделить тому, как члены команды проекта будут освобождаться от своих обязанностей, если их услуги более не требуются. Следует придерживаться следующих правил: •
Воздерживаться от искушения придумать работу высвобождающемуся члену команды, чтобы сохранить его до момента последующего использования.
•
Не допускать неопределенности относительно будущего использования членов команды проекта.
Рис. 28. Пример гистограммы потребности в ресурсах. Организационная диаграмма. Организационная диаграмма - это любое графическое отображение отношений отчетности по проекту. Диаграмма организационной структуры проекта это частный случай организационной диаграммы, которая показывает, за какие работы отвечают различные элементы организационной структуры. Дополнительная информация. Дополнительная информация зависит от размера проекта и области приложения. Наиболее часто дополнительная информация включает: •
Обоснование предлагаемой организации - какие негативные влияния устраняются посредством предложенной структуры.
•
Должностные инструкции - письменные описания должностных обязанностей, квалификации, прав и других характеристик, необходимых для выполнения рассматриваемой работы.
Стр. 65
•
Потребности в обучении - если членам команды необходимо приобрести знания или навыки, которыми они не обладают, необходимо предусмотреть и запланировать обучение этим знаниям и навыкам.
3.9 Назначение персонала
Назначение персонала - это привлечение необходимых человеческих ресурсов для работы впроекте. Задачей команды проекта является подбор персонала, необходимой для успешного выполнения проекта квалификации.
3.9.1 Входы назначения персонала План управления персоналом. (3.8.3.) Имеющийся персонал. Если у команды проекта имеются возможности участвовать в подборе персонала, то следует в первую очередь рассмотреть возможности имеющихся в организации сотрудников. При этом следует обратить особое внимание на: •
предшествующий опыт - имеется ли у претендентов опыт аналогичной работы и как они с ней справлялись,
•
личные интересы - заинтересованы ли претенденты в работе над проектом;
•
личные качества - способны ли претенденты эффективно работать в команде;
•
доступность - будут ли претенденты свободны от других обязанностей в требуемое время.
Практика найма. Организации, участвующие в проекте, могут иметь определенные правила найма персонала.
3.9.2 Методы и средства назначения персонала Переговоры. Выбор персонала практически всегда связан с переговорами. В частности, обычно необходимо договориться с: •
руководителями функциональных подразделений о выделении необходимого квалифицированного персонала в нужные сроки;
•
командами других проектов организации о распределении людей между проектами или совместном использовании дефицитных специалистов.
В таких переговорах огромную роль играют возможности влияния команды проекта на организацию. Так, если функциональный руководитель может быть премирован за успешную работу сотрудников, выделенных для участия в проекте, это создаст дополнительный стимул для назначения квалифицированного персонала.
Стр. 66
Предварительное назначение. В некоторых случаях персонал назначается на проект с самого начала. Так бывает, когда состав команды проекта составлял часть предложения, выигравшего конкурс, либо во внутренних проектах организации, когда состав исполнителей входит в проектное задание. Конкурсы. В тех случаях, когда у организации-исполнителя не хватает персонала необходимой квалификации, могут быть организованы конкурсы для привлечения необходимых специалистов. Отметим, что имеется в виду не найм сотрудника, а именно привлечение к работе в команде проекта.
3.9.3 Выходы назначения персонала. Назначение персонала. Назначение персонала считается состоявшимся, если заполнены все необходимые вакансии. Персонал может быть назначен как на полную ставку, так и на повременную работу, или на определенный срок в зависимости от потребностей проекта. Перечень членов команды проекта и ключевых сотрудников. В результате назначения персонала составляется перечень членов команды и ключевых сотрудников проекта. Этот перечень может быть очень кратким, нр может и содержать подробные инструкции, ответственности и обязанности участников проекта.
3.10 Планирование взаимодействия
Планирование взаимодействия включает определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: •
кому и какая информация нужна;
•
когда эта информация необходима;
•
каким образом информация будет представляться.
Хотя во всех проектах возникает потребность в распространении проектной информации, информационные потребности и методы распространения могут сильно отличаться. Определение информационных потребностей и средств удовлетворения этих потребностей -критический фактор успеха проекта. В большинстве проектов большая часть планирования взаимодействия осуществляется на начальных фазах проекта. Однако принятые решения должны регулярно пересматриваться в процессе исполнения проекта, чтобы обеспечить их соответствие сложившимся обстоятельствам. Если начальный план взаимодействия теряет смысл, он пересматривается кардинально.
Стр. 67
Планирование взаимодействия обычно тесно связано с планированием организации, поскольку организационная структура проекта особенно сильно влияет на требования к потокам информационного взаимодействия.
3.10.1Входы планирования взаимодействия Потребности взаимодействия. Потребности взаимодействия - это объединение потребностей в информации всех участников проекта. Потребности определяются характером и формой информации, а также анализом ее значения. Ресурсы управления проектом должны расходоваться только на обеспечение информационных потоков, необходимых для успеха проекта. Информация, необходимая для планирования взаимодействия проекта, обычно включает: •
Организационную структуру и распределение ответственности проекта;
•
Направления, подразделения и специалисты, вовлеченные в проект;
•
Причины, по которым конкретные индивидуумы могут быть вовлечены в проект, и места их расположения;
•
Потребности во внешней информации.
Технология взаимодействия. Технология обмена информацией между проектными структурами может быть самой разнообразной - от коротких инструкций до продолжительных заседаний, от простых печатных документов до доступных в реальном режиме компьютерных графиков работы и баз данных. Выбор технологии взаимодействия зависит от: •
Временных требований к информации - зависит ли успех проекта от того, что информация проекта непрерывно обновляется и доступна в произвольный момент времени, или достаточно регулярно выпускать печатные отчеты о ходе работ;
•
Возможностей технологии - подходят ли установленные системы, или необходима модернизация;
•
Готовности участников - соответствует ли предложенная система опыту и знаниям участников проекта, или требуется интенсивное обучение и изучение.
Ограничения и допущения. Ограничения и допущения являются факторами, которые могут ограничить свободу выбора.
3.10.2Методы и средства планирования взаимодействия Анализ информационных потребностей. Информационные потребности различных участников проекта должны быть проанализированы для разработки форм представления и определения источников необходимой информации. Такой анализ должен: •
рассмотреть возможные методы и технологии, подходящие для проекта;
•
обеспечить полноту необходимой информации;
•
избежать ненужных затрат ресурсов, связанных с избыточностью информации или неадекватностью технологии.
Стр. 68
3.10.3Выходы планирования взаимодействия План управления взаимодействием. План управления взаимодействием - это документ, который содержит: •
Структуру сбора информации - детализацию того, кто и какую информацию получает, от кого и какими методами;
•
Структуру распределения информации - детализацию того, кому информация (отчеты, данные, расписание, техническая документация и т.д.) направляется и какие методы будут использоваться для распространения информации различных типов (отчеты, заседания и т.д.). 'Эта структура должна соответствовать структурам распределения ответственности и отчетности, определенными в организационной структуре проекта;
•
Детальное описание всех типов информации, которая должна 'распределяться, включая форму, содержание, степень детализации, условные обозначения и т.д.;
•
Порядок представления информации, включающий сроки представления той или иной информации, процедуры обновления или корректировки данных, методы сбора необходимой информации;
•
Условия корректировки плана управления взаимодействием по мере развития проекта.
Описание порядка представления информации часто включает матрицу отчетности, в которой указывается кто и с какой периодичностью получает какие отчеты. Обычно в такой матрице по горизонтали представлены отчеты, по вертикали - получатели, в клетках указывается периодичность. Пример фрагмента матрицы отчетности представлен на Рис. 29. Отчет -Получатель
А
В
Менеджер проекта
Д
Н
Аналитик
Д
Д
С Н
КС Иванов
Н
D
Е
F
G
Пн-Чт
Н
Н
М
Д
Н
Н
М
Н
М
Н
М Н
М
Д - ежедневно, Н - еженедельно, М - ежемесячно, Пн-Чт - с понедельника по четверг.
Рис. 29. Пример матрицы отчетности. Степень детализации и форма плана управления взаимодействием зависит от потребностей конкретного проекта. Обычно он включается в общий план проекта в качестве отдельного раздела.
3.11 Планирование рисков
Стр. 69
Рис. 30. Взаимосвязь процессов планирования рисков. Планирование рисков включает процессы, связанные с идентификацией и анализом рисков и выработкой плановых мер по максимизации положительных и минимизации негативных последствий наступления рисковых событий. На Рис. 30представлена взаимосвязь процессов планирования рисков. Каждый из этих процессов обычно происходит на каждой фазе проекта. В различных областях приложений распространены разные названия описываемых процессов. Например: •
Идентификация и оценка рисков иногда рассматриваются как единый процесс, называемый анализом рисков;
•
Разработка реагирования может называться планированием реагирования.
3.11.1Идентификация рисков
Идентификация рисков заключается в определении того, какие риски способны повлиять на проект, и документировании характеристик этих рисков. Идентификация рисков - не разовое действие, она должна производиться регулярно на протяжении проекта. Идентификация рисков касается как внешних, так и внутренних рисков. Внешние риски - это такие, которые не зависят от команды проекта (изменения рынка, действия правительства). Внутренние риски - это те, на которые команда проекта способна оказывать влияние. Примером таких влияний могут быть стоимостные и ресурсные оценки, назначения персонала. Не следует считать, что риски подразумевают лишь отрицательные последствия. Некоторые рисковые события могут оказывать положительное влияние на успех проекта. Идентификация рисков может производиться как по схеме причины - последствия (что может случиться и к чему это приведет), так и по схеме последствия - причины (каких последствий следует избегать и к каким, наоборот, стремиться, и какие события эти последствия могут вызвать).
3.11.1.1 Входы идентификации рисков Описание продукта. Возникающие риски существенно зависят от специфики проекта. Так, выпуск продуктов, опирающихся на отработанные технологии, вовлекает значительно меньше рисков, чем продуктов, технология выпуска которых должна разрабатываться. Риски, связанные с продуктом, часто выражаются в их влиянии на ожидаемые стоимости и сроки исполнения операций проекта. Выходы других процессов планирования. Выходы других процессов планирования должны быть рассмотрены с целью идентификации возможных рисков. Так, например:
Стр. 70
•
Оценки стоимости и сроков - чересчур жесткие оценки или оценки, сделанные на основании неполной информации, связаны со значительным риском;
•
Потребности в персонале - члены команды проекта, обладающие специальными познаниями и навыками могут быть заняты на других работ и им будет трудно подыскать замену;
•
План поставок - рыночная ситуация может позволить закупить материалы по более низким ценам.
Историческая информация. Информация о том, что в действительности происходило в аналогичных проектах, может быть особенно полезной для идентификации потенциальных рисков.
3.11.1.2 Методы и средства идентификации рисков Контрольные списки. Контрольные списки обычно организуются по источникам рисков. Источники включают окружение проекта, выходы других процессов, продукты проекта и используемые технологии, а также внутренние источники, такие, как знания и опыт команды проекта. В некоторых областях приложений существуют готовые схемы классификации источников рисков. Диаграммы процессов. Диаграммы процессов (Рис. 26) могут помочь команде проекта идентифицировать причины и последствия рисков. Опросы. Опросы участников проекта могут помочь обнаружить риски, пропущенные при других процедурах идентификации рисков. Информацию о подобных опросах следует сохранять для последующего использования.
3.11.1.3 Выходы идентификации рисков Источники рисков. Источники рисков - это категории возможных событий рисков (действия участников проекта, ненадежные оценки, текучесть кадров команды проекта), которые могут в ту или другую сторону повлиять на проект. Перечень источников риска должен быть возможно более полным вне зависимости от вероятности и значения тех или иных событий риска. Обычно источники риска включают: •
изменения требований;
•
ошибки проектирования;
•
плохо определенные, либо плохо понятые роли и ответственности;
•
неверные оценки;
•
недостаточно подготовленный персонал.
Описания источников риска обычно включают: •
оценку вероятности наступления события риска из этого источника;
•
перечень и оценки возможных последствий;
•
ожидаемые сроки;
•
ожидаемую частоту наступления рисковых событий из этого источника.
Потенциальные события рисков. Потенциальные события рисков - это дискретные события, такие, как природные катаклизмы, выбытие члена команды проекта и т.п., которые могут оказать влияние на проект. Потенциальные события рисков должны быть идентифицированы наряду с Стр. 71
источниками рисков, если вероятность их наступления, либо возможные потери достаточно велики. Перечень потенциальных событий рисков зависит от специфики области приложения. Описание потенциальных событий рисков обычно включает: •
оценку вероятности наступления события риска;
•
перечень и оценки возможных альтернатив;
•
ожидаемые сроки наступления события;
•
ожидаемую частоту наступления рискового события.
Оценки событий рисков могут быть как непрерывными, так и дискретными (ожидаемая стоимость в диапазоне от 100000 до 150000 - непрерывная оценка, событие либо произойдет, либо нет дискретная оценка). Признаки рисков. Признаки рисков - это косвенные проявления реальных событий рисков. Так, например, перерасход средств на начальных операциях проекта может быть признаком заниженной плановой оценки стоимостей операций. Входы в другие процессы. Идентификация рисков может потребовать пересмотра результатов других процессов. Так, операции проекта могут быть недостаточно детализированы для идентификации рисков. Кроме того, риски часто служат ограничениями или допущениями в других процессах.
3.11.2Оценка рисков
Оценка рисков включает также оценку взаимодействия рисков с точки зрения их влияния на возможные результаты проекта. В основном это касается определения того, какие из событий риска требуют реагирования. Оценка рисков усложняется множеством влияющих факторов. Например: •
задержка исполнения операций может вынудить принять новую стратегию, которая сократит продолжительность проекта;
•
задержка поставки ключевых материалов может вызвать целый ряд нежелательных последствий - таких, как перерасход средств, задержка исполнения операций, штрафные санкции, снижение качества продукта;
•
положительные последствия для одного участника (сокращение стоимости) могут быть отрицательными для другого (сокращение прибыли);
•
используемые математические методы могут создать неверное впечатление точности и надежности.
Стр. 72
3.11.2.1 Входы оценки рисков Возможности участников. Различные организации могут себе позволить различные уровни рисков. Например: •
Высокорентабельная компания может себе позволить израсходовать 500 млн рублей для подготовки коммерческого предложения для заключения триллионного контракта. Если же у компании низкая прибыль, то такие затраты для нее непосильны.
•
Оценку затрат с 15% вероятностью перерасхода одна компания может расценить как приемлемую, а другая - как чересчур рискованную.
Источники рисков. (3.11.1.3.) Потенциальные события рисков.(3.11.1.3) Стоимостные оценки. Оценки длительности операций.
3.11.2.2 Методы и средства оценки рисков Ожидаемое денежное выражение. Ожидаемое денежное выражение (ОДВ)- это способ количественной оценки риска. Его значение - это произведение вероятности наступления события риска на значение риска - оценку доходов или потерь, связанных с наступлением события риска. К сожалению, оценка потерь не отражает допустимости таких потерь для исполняющей организации. Ожидаемое денежное выражение также не отражает допустимости потерь, а его значение для события риска, влекущего большие потери с малой вероятностью, окажется таким же, как для события, влекущего небольшие потери, но с большой вероятностью. Ожидаемое денежное выражение обычно используется в качестве исходной информации для дальнейшего анализа. Статистические суммы. Статистические суммы могут использоваться для оценки разброса стоимости проекта исходя из оценок стоимостей операций. Разброс стоимости проекта используется для оценки относительного риска различных бюджетов проекта или стоимости предложения. Метод моментов для оценки разброса стоимости проекта проиллюстрирован на Рис. 31.
Стр. 73
Рис. 31. Метод моментов для оценки разброса стоимости (при предположении о бетараспределении стоимости). В таблице на Рис. 31 оценка проекта сделана при предположении о том, что все распределения стоимостей операций являются Бета-распределениями. Для других распределений отличаются формулы подсчета среднего значения и дисперсии. Методика расчета: 1
Вычислить среднее, стандартное отклонение, дисперсию для каждой операции в соответствии с предположением о характере распределения;
2
Среднее по проекту - это сумма средних по операциям;
3
Дисперсия по проекту - это сумма дисперсий по операциям;
Стандартное отклонение проекта это корень из дисперсии. Моделирование. Моделирование использует имитационную модель системы для изучения ее поведения и результатов. Наиболее распространенной формой моделирования проекта является моделирование исполнения проекта с использованием сети операций в качестве модели проекта.
Стр. 74
Рис. 32. Результаты имитационного моделирования продолжительности проекта. Большинство подходов к моделированию проекта базируется на методе Монте-Карло. Согласно этому методу многократно имитируется исполнение проекта с использованием статистических характеристик исходных данных. В результате получается статистическое распределение результатов. В частности, на Рис. 32 приводится типичное распределение вероятности завершения проекта за определенный срок. Результаты имитационного моделирования могут быть использованы для оценки рисков различных вариантов расписания исполнения проекта, различных стратегий проекта и т.д. Хотя имитационное моделирование значительно более трудоемкий путь оценки рисков, чем известные приближения типа PERT, без него обойтись трудно, хотя бы потому, что PERT не включает механизмы оценки влияния топологии сети на результаты проекта.
Рис. 33. Пример влияния топологии сети. Так в простейшем примере, представленном на Рис. 33, каждая из операций 1, 2 и 3 имеют одинаковые оценки длительности и выполняются параллельно. Однако ожидаемая длительность проекта не совпадает с ожидаемой оценкой длительности операций, поскольку
Стр. 75
задержка завершения любой из них ведет к задержке завершения проекта. Оценка по методу PERT дает заниженные оценки длительности проекта. Имитационное моделирование может быть использовано для оценки не только длительности, но и стоимости работ. Дерево решений. Дерево решений - это диаграмма, отображающая взаимосвязи между решениями и связанными с ними случайными событиями.
Рис. 34. Пример дерева решений. Дерево решений отражает понимание проблемы лицом, принимающим решения. На Рис. 34 отображен пример такого дерева. Ветви дерева отображают либо решения, либо случайные события. Экспертные оценки. Экспертные оценки часто могут использоваться в дополнение к математическим методам оценки риска.
3.11.2.3 Выходы оценки рисков События, требующие реагирования. Важнейшим выходом оценки рисков является перечень событий, требующих внимания и реагирования. События, не требующие реагирования. Другим выходом оценки рисков должен быть перечень событий, на которые можно не обращать особого внимания. При этом обязательно указание на лицо, принявшее такое решение.
Стр. 76
3.11.3 Разработка реагирования
Разработка реагирования - это определение шагов, которые следует предпринять, чтобы усилить положительные последствия рисковых событий и ослабить их отрицательные последствия. Реагирование на угрожающие события обычно попадает в одну из следующих трех категорий: •
Устранение - устранение конкретной угрозы через устранение ее потенциальной причины. Невозможно устранить все риски, но некоторые из них устранить можно.
•
Уменьшение- уменьшение ожидаемого денежного выражения события риска через уменьшение вероятности события риска, через уменьшение потенциальных потерь (например, через страхование), либо через то и другое.
•
Принятие - принятие последствий. Принятие может быть активным (через разработку мероприятий на случай наступления события риска), или пассивным (в план закладывается меньшая прибыль).
3.11.3.1 Входы разработки реагирования События, требующие реагирования. (3.11.2.3.) События, не требующие реагирования. (3.11.2.3)
3.11.3.2 Методы и средства разработки реагирования Контрактация. Риски могут быть существенно уменьшены через привлечение внешних организаций к проекту. В частности, риск использования незнакомой технологии может быть сокращен посредством привлечения организации, имеющей опыт использования этой технологии. Однако следует иметь в виду, что контракты часто замещают один риск другим. Так, отнесение всех технических рисков на подрядчика может породить высокую стоимость контракта. Планирование действий в рисковых ситуациях. Альтернативные стратегии. Рисковые события могут быть предотвращены благодаря выбору другого подхода к проекту. Страхование. Некоторые виды рисков допускают страхование, что может снизить возможные потери в случае наступления рисковых событий.
Стр. 77
3.11.3.3 Выходы разработки реагирования План управления рисками. План управления рисками - это документ, в котором описываются процедуры, которые должны использоваться для управления рисками на протяжении проекта. Кроме описания и оценки идентифицированных рисков план управления рисками должен содержать: •
распределение ответственностей по управлению различными видами рисков;
•
как будут пересматриваться первоначальные оценки рисков;
•
как будет реализовываться план действий в рисковых ситуациях;
•
как и где будут использоваться резервы.
План действий в рисковых ситуациях. План действий в рисковых ситуациях - это описание шагов, которые следует предпринять в случае наступления идентифицированных рисковых ситуаций. План действий в рисковых ситуациях обычно входит в план управления рисками, однако он может также использоваться в других разделах плана проекта (например, в плане управления качеством или целями). Резервы. Резервы - это средство снижения проектных стоимостных или временных рисков. Условия контрактов. В условиях контрактов должны быть предусмотрены меры (страхование, услуги и т.д.), предназначенные для снижения негативных последствий проектных рисков. Условия контрактов оказывают сильное влияние на проектные риски. Входы в другие процессы. Выбранные или предлагаемые альтернативные стратегии, план действий в рисковых ситуациях и другие выходы процессов планирования рисков должны быть рассмотрены и оценены с точки зрения других функций планирования.
3.12 Планирование контрактов Планирование контрактов включает процессы, необходимые для планирования получения продуктов и услуг вне исполняющей организации. Для простоты изложения далее продуктами будут именоваться и продукты и услуги, а под контрактами будут пониматься и контракты на предоставление услуг, и договора на поставки продукции. Планирование контрактов включает два основных процесса: •
Планирование контрактов - определение того, какие продукты необходимы в проекте;
•
Подготовка условий - документирование требований к продуктам и определение потенциальных поставщиков.
Планирование контрактов и взаимоотношений Заказчик - Подрядчик, Покупатель -Поставщик далее рассматривается со стороны Заказчика или Покупателя. В дальнейшем термин Поставщик будет обозначать и Поставщика и Подрядчика. Поставщик обычно рассматривает свою работу как проект. Для него: Стр. 78
•
Заказчик становится Клиентом, то есть ключевым участником проекта;
•
Команда проекта Поставщика управляет своим проектом исходя из условий контракта, определяющих цели и ограничения проекта.
3.12.1Планирование контрактов
Планирование контрактов - это процесс определения того, какие потребности проекта могут быть наилучшим образом удовлетворены посредством приобретения продуктов или услуг у внешних организаций. При этом рассматриваются следующие вопросы: •
приобретать ли продукты и услуги;
•
как это сделать;
•
что именно приобрести;
•
сколько приобрести;
•
когда приобрести.
3.12.1.1 Входы планирования контрактов Констатация целей. Констатация целей содержит важную информацию о стратегии и нуждах проекта, необходимую для планирования контрактов. Описание продукта. Описание продукта проекта содержат важную информацию о технических вопросах, которую необходимо учитывать при планировании контрактов. Состояние рынка. Для планирования контрактов необходима информация о том. какие товары и услуги имеются на рынке, на каких условиях их можно приобрести и у каких поставщиков. Ресурсы контрактации. Если у исполняющей организации нет специального подразделения, занимающегося поставками и контрактами, необходимо привлечь необходимые ресурсы для обеспечения процессов контрактации. Выходы других процессов планирования. Выходы других процессов планирования важны для планирования контрактации. В частности, необходимо учитывать расписание исполнения проекта, стоимостные оценки, план управления качеством, ИСР, идентифицированные риски, организационную структуру. Ограничения. Из ограничений наиболее часто встречаются финансовые ограничения. Стр. 79
Допущения.(2.1.3)
3.12.1.2 Методы и средства планирования контрактов Анализ альтернативы "производить или покупать". Такой анализ - элемент общего менеджмента. Его целью является определение эффективности собственного производства продукта. Сравнив расходы (прямые и косвенные) собственного производства продукта и его приобретения у внешних поставщиков, можно сделать вывод о необходимости поставок. Однако следует иметь в виду, что такое решение должно исходить не только из нужд конкретного проекта, но и из общих перспектив организации. Покупка оборудования, не эффективная с точки зрения конкретного проекта, может быть эффективной для организации, исполняющей много проектов, в которых это оборудование может использоваться. Экспертные оценки. Экспертные оценки часто бывают необходимы для получения исходной информации. Выбор типа контракта. В зависимости от того, какие продукты или услуги приобретаются, могут использоваться различные типы контрактов. Можно выделить три основных типа контрактов: •
Контракт с фиксированной ценой - такой контракт устанавливает фиксированную цену за хорошо определенный продукт. Если продукт определен недостаточно хорошо, то такой контракт несет в себе известный риск как для Заказчика, так и для Поставщика.
•
Контракт с фиксированной ценой единицы продукции. Примеры: 250000 рублей за час работы консультанта, 10000 рублей за кубометр грунта. Общая стоимость такого контракта зависит от объема работ.
•
Контракт с возмещением затрат. Этот тип контракта подразумевает возмещение Заказчиком фактических затрат (прямых и косвенных), связанных с выполнением условий контракта.
У каждого из перечисленных типов контрактов имеются разновидности, представленные на Рис. 35 и описанные ниже. 1
Контракт с фиксированной ценой (с фиксированной ценой единицы продукции).
По контракту этого типа Поставщик получает только ту сумму, которая фигурировала в предложении. Поэтому Поставщик должен тщательно взвесить цену предложения. При завышенной цене имеется риск проиграть торги конкурентам, при заниженной - потерпеть убытки. В то же время такой тип контракта выгоден Заказчику, который перекладывает на Поставщика риск превышения плановой стоимости. Такой тип контрактов чаще всего используется в налаженном производстве.
Стр. 80
Рис. 35. Основные типы контрактов 2
Контракт с фиксированной ценой (с фиксированной ценой единицы продукции) плюс проценты от экономии.
Этот тип контракта был разработан правительством США. Такой контракт обеспечивает Поставщику большую прибыль при снижении стоимости и сокращении сроков выполнения работ и меньшую - в обратном случае. Пример: Заказчик оплачивает 80% перерасходованных средств, Подрядчик - 20%, аналогично делится и экономия. Такой тип контракта обычно используется при организации производства. 3
Контракт с возмещением затрат.
По этому типу контракта не предусматривается премирование поставщика. Такой тип контракта обычно используется некоммерческими организациями и Университетами. 4
Контракт с возмещением затрат плюс фиксированная стоимость.
По этому типу контракта возмещаются фактические затраты и оплачивается фиксированная стоимость услуг Поставщика. Такие контракты обычно применяются в исследовательских работах. 5
Контракт с возмещением затрат плюс фиксированная стоимость плюс премия за результаты.
По этому контракту возмещаются фактические затраты, оплачивается фиксированная стоимость услуг Поставщика, а еще выплачивается премия по результатам работы. В отличие от контракта с возмещением затрат плюс фиксированная стоимость плюс проценты от экономии, здесь не Стр. 81
задаются плановые показатели (стоимость, сроки и т.д.). Поэтому оценка результатов носит субъективный характер. 6
Контракт с возмещением затрат плюс проценты от стоимости работ.
Недостатком такого типа контракта является то, что Поставщик заинтересован в удорожании работ. Этот тип контракта запрещен к использованию в государственных контрактах США. Обычно такой тип контракта применяется в чрезвычайных обстоятельствах, когда нет времени для тщательной проработки проекта.
3.12.1.3 Выходы планирования контрактов План управления контрактами. План управления контрактами должен описывать, как будут управляться контракты на всем протяжении проекта. Например: •
Какие типы контрактов будут использованы;
•
Если будут необходимы независимые оценки, то к кому и когда за ними обращаться;
•
Если в организации имеется контрактное подразделение, то как оно должно взаимодействовать с командой проекта;
•
Если необходимы типовые контракты, то где их найти;
•
Как будут строиться отношения с подрядчиками;
•
Как будет организована отчетность подрядчиков и как будут координироваться контракты и расписание исполнения проекта.
План управления контрактами входит в план проекта как составная часть. Содержание работы. Содержание работы описывает предмет контракта с достаточной подробностью, чтобы потенциальные поставщики могли решить, способны ли они поставить требуемый продукт. Содержание работы может меняться на протяжении процессов контрактации. Обычно Содержание работы готовится для каждого продукта, иногда - для групп продуктов. Содержание работы должно быть настолько подробным, насколько это возможно. В частности, оно должно содержать: •
спецификации - описание поставок, услуг или персонала, являющихся предметом контракта, с точки зрения их физических, рабочих и функциональных характеристик;
•
организацию отчетности поставщика и требования к сопровождению поставленного продукта после завершения проекта,
•
место контракта в Иерархической структуре контрактов (ИСК). ИСК - разновидность ИСР, отражающая контрактные работы, которые необходимо произвести, и то, как они будут исполняться и управляться. ИСК должна включать уровни, по которым будет предоставляться отчетность.
Стр. 82
3.12.2Подготовка условий
Подготовка условий включает подготовку документации, необходимую для проведения тендеров и торгов.
3.12.2.1 Входы подготовки условий План управления контрактами. (3.12.1.3) Содержание работы. (3.12.1.3.) Выходы других процессов планирования. В процессе подготовки условий необходимо учитывать выходы других процессов планирования и, в частности, расписание исполнения проекта.
3.12.2.2 Методы и средства подготовки условий Типовые формы. Типовые формы могут включать типовые контракты, типовые описания предметов контрактов, типовые формы документов для предложений. В организациях, где заключают много контрактов, должны быть типовые формы этих документов. Экспертные оценки.
3.12.2.3 Выходы подготовки условий Тендерная документация. Тендерная документация используется для получения контрактных предложений. Обычно такая документация называется Приглашением к предложениям. Тендерная документация должна быть структурирована таким образом, чтобы способствовать представлению точных и полных предложений. Она должна включать Содержание работы, описание желаемой формы представления предложений, условия контрактов (типовой проект контракта, условия конфиденциальности). Тендерная документация должна быть достаточно детальной для получения обоснованных предложений, но и достаточно гибкой, чтобы можно было предложить альтернативные более удачные пути выполнения поставленных условий. Критерии оценки. Критерии оценки используются для оценки предложений. Они могут быть объективными или субъективными. Критерии оценки часто включаются в тендерную документацию. Критерии оценки могут сводиться к цене, если предмет торгов может быть получен из разных источников. В противном случае должны быть идентифицированы и документированы другие критерии. Например: •
Понимание потребностей (исходя из представленного Предложения); Стр. 83
•
Стоимость;
•
Технические возможности (обладает ли Поставщик необходимой квалификацией);
•
Управленческие возможности (как Поставщик управляет своими проектами, мо>,ио ли быть уверенным в успешном исполнении взятых обязательств);
•
Финансовые возможности (обладает ли Поставщик необходимыми финансовыми ресурсами).
Уточнение Содержания работы. В процессе подготовки условий Содержание работы для некоторых из продуктов может быть модифицировано.
3.13 Разработка плана проекта
Разработка плана проекта - это оформление результатов процессов планирования в едином структурированном документе. Разработка плана проекта - это итеративный процесс, который почти всегда повторяется несколько раз. Например, первоначальный план может оперировать обобщенными ресурсами и длительностями, не привязанными к конкретным датам, в то время как окончательный план должен оперировать конкретными ресурсами и точными датами. План проекта используется для: •
управления исполнением плана;
•
документирования предположений и допущений, сделанных при планировании;
•
документирования принятых решений по выбору вариантов;
•
регламентирования взаимодействия участников проекта;
•
документирования требований к отчетам по содержанию, охвату и срокам;
•
создания базы для оценки и контроля хода выполнения проекта.
3.13.1Входы разработки плана проекта Выходы других процессов планирования. Историческая информация. Историческая информация обычно включает базы данных, результаты выполненных проектов. Политика организации. Имеется в виду политика организации, например, в управлении качеством, управлении персоналом, финансовом управлении).
Стр. 84
Ограничения. Это могут быть природные условия, требования законодательства, бюджетные ограничения и т.д. Допущения. Допущения - это данные, достоверность которых не является стопроцентной (допущения подразумевают известную долю риска).
3.13.2Методы и средства разработки плана проекта Методология планирования проекта. Методология планирования проекта - это любой структурированный подход, используемый командой проекта при составлении плана (например, стандартные формы и образцы документации, моделирование рисков методом Монте-Карло и т.д.). 3нания и навыки участников проекта. Информационная система управления проектом. Информационная система управления проектом - это совокупность методов и средств, используемых для сбора, обобщения и распределения информации, полученной от других процессов. Она используется для обеспечения всех стадий проекта от инициации до завершения и обычно включает как ручные, так и автоматизированные системы (в частности, программы управления проектами).
3.13.3Выходы разработки плана проекта План проекта. План проекта - это формальный и утвержденный документ, который может быть использован для управления исполнением проекта. Он должен быть распространен среди участников проекта согласно плану взаимодействия. Не нужно путать план проекта с базовым планом. План проекта - это документ или набор документов, который изменяется по мере поступления дополнительной информации, в то время как базовый план служит для контроля исполнения и меняется только в результате утверждения запросов на изменения. План проекта может иметь различное содержание, но обычно включает следующие разделы: •
Основание для выполнения проекта;
•
Описание подхода к управлению проектом;
•
Констатация целей;
•
Иерархические структуры работ (ИСР) до того уровня, на котором осуществляется учет и контроль;
•
Оценки стоимости, плановые даты начала и завершения работ и распределение ответственности до уровня ИСР, на котором осуществляется контроль;
•
Распределение стоимости проекта во времени;
•
Методы оценки исполнения по срокам и стоимостям работ;
•
Основные контрольные события и их плановые даты;
•
Ключевой и необходимый персонал;
•
Основные риски (включая ограничения и допущения) и плановая реакция на наступление каждого из событий риска;
•
Планы управления различными составляющими проекта (целями, ресурсами, контрактами, рисками, взаимодействием, персоналом и т.д.);
•
Открытые вопросы и отложенные решения. Стр. 85
Потребности конкретных проектов могут требовать включения в план проекта и других пунктов. Так, например, план большого проекта, как правило, должен включать организационную структуру проекта. Дополнительная информация. Дополнительная информация плана проекта обычно включает: •
Выходы процессов планирования, не включенные в план проекта;
•
Ограничения и допущения, сделанные в процессе разработки плана проекта;
•
Техническую документацию (требования, спецификации, проектную документацию);
•
Используемые стандарты и нормативы.
3.14 Определение критериев успеха
Критерии успеха служат как для оценки хода исполнения проекта, так и для организации стимулирования команды проекта. Типичный контракт на управление проектом включает премии за достижение или превышение плановых значений критериев успеха.
3.14.1Входы определения критериев успеха Констатация целей. Цели проекта служат базой для определения критериев успешности исполнения проекта. Документированные цели необходимы как для всего проекта, так и для его подпроектов. Констатация целей содержит общее описание критериев успеха, но конкретизированы они могут лишь на базе составленного плана исполнения проекта. Историческая информация. Историческая информация как о прежнем опыте принятия решений о критериях успеха, так и о результатах исполнения соответствующих проектов должна приниматься во внимание. Хотя проекты и уникальны, они тем не менее в какой-то степени похожи. Результаты использования различных критериев успеха в аналогичных проектах должны быть проанализированы как с точки зрения результатов проектов, так и с точки зрения их применимости к планируемому проекту. Условия контрактов. Условия контрактов часто определяют цели проекта, а значит оказывают прямое влияние на определение критериев успеха. Выходы других процессов планирования. Базовый план. Базовый план служит основой для оценки и контроля исполнения проекта. Ограничения. (2.1.3.) Стр. 86
Допущения.(2.1.3.)
3.14.2Методы и средства определения критериев успеха Правила. Хотя проекты и уникальны, они, тем не менее, в какой-то степени похожи. В организациях могут быть стандарты и правила, использовавшиеся в других проектах. Должностные инструкции. В должностных инструкциях документируются обязанности участников проекта, которые могут служить основой для определения критериев их успешной работы в проекте.
3.14.3Выходы определения критериев успеха Критерии успеха. Критерии успеха служат для количественного измерения исполнения проекта. Обычно в число критериев входят сроки завершения всего проекта и его отдельных фаз, стоимость работ и качество как процесса управления, так и продукта проекта. Могут использоваться также и другие показатели, зависящие от области приложения. Методы стимулирования команды проекта. Оплата команды проекта должна быть , напрямую связана с успехом проекта. Ряд примеров подобного стимулирования приведен в описании типовых контрактов, в которых экономия средств делится в определенной пропорции между Заказчиком и Поставщиком. В данном случае в качестве Заказчика выступает исполняющая организация, а Поставщика - команда проекта. Типичный контракт на управление предусматривает пропорциональное экономии средств по отношению к базовому плану премирование команды проекта. Штрафные санкции обычно предусматриваются в том случае, когда управление проектом ведется внешней организацией (например, инжиниринговой фирмой), а не командой проекта из исполняющей организации.
Стр. 87
4 Исполнение
Исполнение проекта - координация людей и других ресурсов для выполнения плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.
Стр. 88
4.1 Исполнение плана проекта
В процессе исполнения плана проекта команда проекта должна управлять многочисленными организационными и технологическими взаимосвязями проекта. Этот процесс наиболее зависит от специфики конкретного проекта.
4.1.1 Входы исполнения плана План проекта. (3.13.3) Дополнительная информация. (3.13.3) Политика организации. (3.13.1) Корректирующие воздействия. Корректирующие воздействия - это любые действия с целью приведения последующего исполнения в соответствие с планом проекта. Корректирующие воздействия являются результатами процессов управления и обеспечивают обратную связь, необходимую для эффективного управления проектами.
4.1.2 Методы и средства исполнения плана проекта 0бщие управленческие навыки. Такие качества и навыки, как лидерство, коммуникабельность, умение вести переговоры весьма существенны для успешной реализации плана проекта. Технические знания и навыки. Команда проекта должна иметь возможность использовать необходимые для успешного выполнения проекта технические знания и навыки. Соответствующие требования определяются на стадии планирования (особенно при планировании ресурсов) и реализуются путем привлечения и назначения соответствующих технических специалистов. Система авторизации работ. Система авторизации работ - это формальный процесс санкционирования работ проекта для подтверждения того, что работы выполняются вовремя и в правильной последовательности. Проведение штабов проекта. Штабы проекта - это регулярные встречи (совещания) для обмена информацией о состоянии работ проекта. Информационная система управления проектом. (3.13.2.) Организационные процедуры. Организации, участвующие в проекте, могут иметь собственные организационные процедуры, которые могут быть полезными при исполнении проекта. Стр. 89
4.1.3 Выходы исполнения плана проекта Результаты работы. Информация о результатах работы собирается согласно плану исполнения проекта и используется в отчетах, на штабах проекта и в процессах анализа.
4.2 Учет исполнения
Учет исполнения включает сбор и распределение информации об использовании ресурсов для достижения поставленных целей между участниками проекта. Эта информация включает: •
Отчеты о статусе проекта, описывающие текущее состояние проекта.
•
Оперативные отчеты - описывающие, что сделано за отчетные периоды.
Отчеты должны снабжать участников проекта информацией о показателях, служащих критериями успеха проекта (обычно цели, качество, стоимость, сроки), показателях, необходимых для принятия управленческих решений (ресурсы, риски, отношения с поставщиками).
4.2.1 Входы учета исполнения План проекта. План проекта содержит базу для оценки исполнения проекта. Результаты работы. Результаты работы - какие результаты частично, либо полностью достигнуты, какие средства и на что затрачены и т.д. - это выход исполнения плана проекта. Результаты работы должны готовиться в соответствии с планом взаимодействия. Точная и регулярная информация о результатах работы очень важна для управляемости проекта. Дополнительная информация. Имеется в виду любая информация, не имеющая прямого отношения к плану проекта, но связанная с окружением проекта и способная оказать влияние на проект.
4.2.2 Методы и средства учета исполнения Методы и средства распределения информации.
4.2.3 Выходы учета исполнения. Отчеты об исполнении. Отчеты об исполнении организуют и агрегируют информацию о результатах исполнения проекта. Отчеты должны снабжать участников проекта той информацией и с той степенью детализации, которая документирована в плане взаимодействия. Обычно информация представляется в виде диаграмм Ганга, S-кривых, гистограмм и таблиц.
Стр. 90
4.3 Распределение информации
Распределение информации - процесс регулярного обеспечения участников проекта необходимой информацией. Он включает как исполнение плана взаимодействия, так и реагирование на незапланированные запросы.
4.3.1 Входы распределения информации Результаты работы. (4.1.3.) План управления взаимодействием. (3.10.3.) План проекта. (3.13.3)
4.3.2 Методы и средства распределения информации Навыки взаимодействия. Навыки взаимодействия используются для обмена информацией. Тот, кто отправляет информацию, отвечает за ее ясность, достоверность и полноту. Получатель отвечает за то, что информация получена полностью и правильно интерпретирована. Взаимодействие может быть различным: •
письменным и устным;
•
внутренним (внутри проекта) и внешним (с Заказчиком, средствами массовой информации и т.д.);
•
формальным (отчеты, инструкции и т.д.) и неформальным (записки, разговоры и т.д.);
•
вертикальным (вверх и вниз по иерархии) и горизонтальным (на одном уровне иерархии).
Система организации информации. Информация может быть организована различными способами, включая использование ручных систем архивации, баз данных, программ управления проектами и систем, обеспечивающих доступ к технической документации. Система распределения информации. Информация может распределяться различными методами, включая штабы проекта, рассылку документации, общий доступ к сетевым базам данных, факсимильную связь, электронную почту, видеоконференции и т.д.
4.3.3 Выходы распределения информации 0тчеты и архив проекта. Проектная информация распределяется между участниками согласно плану взаимодействия и поступает в архив проекта. Архив проекта может содержать корреспонденцию, меморандумы, отчеты и другие документы проекта. Эта информация должна Стр. 91
быть по возможности организована. Члены команды проекта обычно включают свои персональные записи в общий архив проекта.
4.4 Подтверждение качества
Подтверждение качества - это плановая и регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества. Подтверждение качества должно производиться на всем протяжении проекта. Обычно подтверждение качества выполняется специальным организационным подразделением, которое может как входить в исполняющую организацию, так и быть внешним по отношению к исполнителям проекта.
4.4.1 Входы подтверждения качества План управления качеством. (3.7.2.3.) Результаты измерений качества. Результаты измерения и контроля качества должны представляться в виде, пригодном для анализа. Описание процедур. (3.7.2.3.)
4.4.2 Методы и средства подтверждения качества Методы и средства планирования качества. Для подтверждения качества могут быть использованы те же методы, что и для планирования качества. Аудит качества. Аудит качества - это структурированный анализ операций по управлению качеством. Целью такого аудита является определение полезного для улучшения исполнения проекта опыта и его распространение в исполняющей организации. Аудит может проводиться как в плановом порядке, так и случайным образом, внутренними подразделениями исполняющей организации или внешними фирмами.
4.4.3 Выходы подтверждения качества Предложения по улучшению качества. Улучшение качества означает выполнение действий по повышению эффективности проекта. Обычно мероприятия по улучшению качества связаны с необходимостью подготовки запросов на изменения и корректировкой планов работ. Поэтому они регулируются общими процедурами управления изменениями. 3апросы на изменения. По результатам приемки или инспекции могут выявиться такие претензии к качеству работы, которые требуют применения корректирующих воздействий и корректировки базового плана оставшихся работ проекта. Стр. 92
4.5 Подготовка предложений
Подготовка предложений означает обеспечение получения заявок и предложений от потенциальных поставщиков с информацией о том, как они предполагают выполнить требования проекта. Большая часть затрат в этом процессе приходится на потенциальных поставщиков.
4.5.1 Входы подготовки предложений Тендерная документация. (3.12.2.3.) Перечень потенциальных поставщиков. Некоторые организации составляют и поддерживают перечень (базы данных) потенциальных поставщиков. Такие перечни обычно содержат информацию о прошлом опыте сотрудничества и другие характеристики потенциальных поставщиков. Если подобная информация отсутствует, то сбор информации о потенциальных поставщиках входит в задачи команды проекта. Тем поставщикам, которые признаны отвечающими требованиям проекта, посылается тендерная документация.
4.5.2 Методы и средства подготовки предложений Конференции заявителей. Конференции заявителей - это совещания с потенциальными поставщиками, предшествующие подготовке предложений с их стороны. Целью таких конференций является обеспечение ясного понимания предъявляемых требований потенциальными поставщиками. На основании таких совещаний составляются дополнения к тендерной документации. Объявления. Перечень потенциальных поставщиков может быть значительно расширен путем помещения объявлений в широкой прессе или в специальных профессиональных журналах.
4.5.3 Выходы подготовки предложений Предложения. Предложения - это документы, подготовленные поставщиками, описывающие намерения и возможности поставщиков по производству требуемой продукции. Они готовятся в соответствии с требованиями к тендерной документации.
Стр. 93
4.6 Выбор поставщиков
Выбор поставщиков включает получение предложений и выбор поставщиков на основании критериев оценки. Этот выбор редко бывает однозначным. Так, например: −
Стоимость может быть основным критерием оценки, но предложение с минимальной ценой может оказаться не лучшим с точки зрения стоимости, если поставщик не сможет обеспечить регулярность поставок.
−
Предложения часто рассматриваются и оцениваются раздельно со стоимостной и технологической точек зрения.
−
Для особо важных продуктов важно не полагаться лишь на один источник поставок.
Методы и средства, описанные далее, могут использоваться по отдельности или в комбинации друг с другом. Описанные процедуры могут быть итеративными. Так, система весов может быть использована как для выбора поставщиков и подписания контрактов, так и для выбора последовательности переговоров, составления перечня наиболее предпочтительных поставщиков, которым будет предложено представить более детальные предложения. На базе этих предложений уже будет приниматься окончательное решение.
4.6.1 Входы выбора поставщиков Предложения. (4.5.3.) Критерии оценки. (3.12.2.3) Политика организаций. На оценку предложений может влиять политика организаций, участвующих в проекте.
4.6.2 Методы и средства выбора поставщиков Контрактные переговоры. Контрактные переговоры ведутся для достижения соглашения о структуре и требованиях будущего контракта. Окончательная редакция должна отражать все достигнутые соглашения. Обычно содержание контрактов регламентирует права и ответственности, применяемые условия и законы, технические и управленческие подходы и условия, организацию и условия финансирования и, наконец, стоимость. Контрактные переговоры являются элементом общего управления, называемым "переговоры". Правила переговоров, широко освещаются в литературе по управлению и могут применяться и в контрактных переговорах.
Стр. 94
Система весов. Система весов предназначена для приложения количественной оценки к различным сторонам предложений с целью минимизации субъективности при выборе поставщиков. Обычно применение таких систем включает: •
назначение количественной оценки (веса) каждому из критериев оценки;
•
оценку каждого из потенциальных поставщиков по каждому из критериев оценки;
•
умножение этих оценок на вес критерия;
•
суммирование результатов по каждому поставщику и получение суммарной оценки.
Система отбора. Система отбора устанавливает минимальные требования к поставщикам. Невыполнение любого из таких требований автоматически исключает потенциального поставщика из дальнейшего рассмотрения. Независимые оценки. Организация-заказчик может предварительно оценить стоимость и сроки исполнения работ или поставок ресурсов, являющихся предметом контракта. Значительные отклонения в ту или другую сторону от этих предварительных оценок могут служить указанием либо на непонимание потенциальным поставщиком предъявляемых требований, либо на завышенную цену предложения.
4.6.3 Выходы выбора поставщиков Контракты. Контракт - это взаимно согласованный документ, обязывающий поставщика поставить определенную продукцию (продукты, услуги), а заказчика - оплатить эти поставки. Контракт - это официальный документ, споры по которому могут разрешаться в судебном порядке. Контракт может именоваться также договором, субконтрактом, заказом, меморандумом о взаимопонимании. Контрактная документация требует особенно тщательного рассмотрения и утверждения, так как контрактные обязательства требуют безусловного выполнения. Особо тщательно должно проверяться, содержат ли контракты такие описания поставляемой продукции, которые обеспечивают выполнение предъявляемых требований.
4.7 Контроль контрактов
Контроль контрактов - это процесс контроля соответствия исполнения контрактов содержащимся в контрактах требованиям. Контроль контрактов означает приложение процессов управления проектами к отношениям с поставщиками и включение выходов этих процессов в общее управление проектом. В проектах с многочисленными поставщиками и подрядчиками эта интеграция и координация часто оказывается многоуровневой. Стр. 95
Из процессов управления проектами, которые здесь применяются, отметим: −
Исполнение плана проекта - для авторизации производства контрактных работ в нужное время.
−
Учет исполнения - для мониторинга стоимости, сроков и технического исполнения контрактов.
−
Управление качеством - для контроля и подтверждения качества произведенных работ.
Контроль контрактов включает также оплату произведенных контрактных работ в соответствии с условиями контрактов.
4.7.1 Входы контроля контрактов. Контракты. (4.6.3.) Результаты работы. Результаты работы поставщиков (какая продукция произведена, как соблюдены стандарты качества, каковы произведенные затраты и т.д.) собираются в качестве составной части исполнения плана проекта. Заявки на оплату. Поставщики должны представлять заявки на оплату произведенных работ (акты, счета). Требования к таким заявкам (периодичность, сопровождающая документация) обычно оговариваются в контракте.
4.7.2 Методы и средства контроля контрактов. Учет исполнения. Учет исполнения показывает, насколько эффективно выполняются условия контрактов. Для эффективного контроля контрактов учетная информация должна агрегироваться в соответствии с иерархической структурой контрактов (ИСК). Система оплаты. Оплата счетов обычно производится в соответствии с общими требованиями к финансовой отчетности. Контрактные работы могут проходить по различным статьям затрат и для эффективного контроля должны входить в иерархическую структуру затрат. В любом случае условием оплаты должно быть утверждение представленных запросов на оплату командой проекта. Система управления изменениями контрактов. Система управления изменениями контрактов определяет процедуры, по которым могут быть изменены условия контрактов. Она включает необходимую документацию, процедуры согласования и утверждения, систему контроля. Система управления изменениями контрактов включается в общую систему управления изменениями.
4.7.3 Выходы контроля контрактов. Переписка. Условия контрактов часто требуют формальной переписки - такой, как предупреждение о неудовлетворительном исполнении, изменении условий контрактов и т.п. Представления к оплате. Если оплата работ проекта осуществляется внешней по отношению к команде проекта организацией, то туда направляются представления к оплате. Если же оплата контрактных работ находится в компетенции команды проекта, то выходом является просто оплата. Аналогично производится и представление к применению штрафных санкций. Запросы на изменения. Запросы на изменения включают изменения условий контрактов или характеристик запланированной продукции. К запросам на изменения относится также решение о
Стр. 96
расторжении контракта, если этот контракт исполняется неудовлетворительно. Рассмотрение и утверждение запросов на изменения относится к процессам управления
4.8 Развитие команды проекта
Развитие команды проекта включает как увеличение возможностей отдельных ее членов внести свой вклад в успех проекта, так и улучшение взаимодействия в команде проекта. Индивидуальное развитие - это основа развития команды в целом. Развитие команды -важный элемент конечного успеха проекта. Развитие команды проекта сильно усложняется при двойном подчинении членов команды -функциональному руководителю и менеджеру проекта (при матричной организационной структуре). Управление такими усложненными отношениями подотчетности важно для успеха проекта и является прямой обязанностью менеджера проекта. Развитие команды проекта производится на всем протяжении проекта, а не только на стадии исполнения.
4.8.1 Входная информация развития команды проекта Состав команды. Состав команды определяет знания и навыки членов команды проекта. План проекта. План проекта определяет технологическое содержание деятельности команды проекта. План управления персоналом. (3.8.3.) 0тчеты о выполнении. Отчеты о выполнении позволяют оценить работу членов команды проекта путем сравнения результатов с планом проекта. Внешние взаимосвязи. Команда проекта должна периодически оценивать свою работу в сравнении с ожиданиями участников проекта.
4.8.2 Методы и средства развития команды проекта Методы организации команды. Методы организации команды включают индивидуальные и коллективные действия для улучшения командной работы. Примерами таких методов могут быть вовлечение членов команды в процесс планирования, разработка правил разрешения конфликтов. Эта тема широко представлена в литературе и команда проекта должна быть знакома с основными приемами организации командной работы.
Стр. 97
Навыки общего управления. Навыки общего менеджмента очень важны для развития команды проекта. Мотивация. Системы поощрения и признания позволяют направить деятельность в нужном направлении. Для своей эффективности эти системы должны быть ясно определены, документированы и связаны с конкретной работой в проекте. Так, например, если менеджер проекта поощряется за исполнение бюджета, то у него должна быть возможность принимать решения по контрактам и назначениям персонала. Система мотивации в проектах часто отличается от системы мотивации в организации. Такая система должна учитывать также и культурные особенности. Расстановка. Расстановка подразумевает обеспечение возможности работы команды в одном месте (штабе). Это может быть важным и в больших, и в малых проектах. Обучение. Если у членов команды проекта недостает необходимых знаний, то пополнение знаний, обучение, повышение квалификации должно быть предусмотрено, как часть работ проекта.
4.8.3 Выходы развития команды проекта Улучшение исполнения. Основным выходом развития команды должно стать улучшение исполнения проекта. Например: −
Повышение индивидуальной квалификации позволяет конкретному человеку лучше справляться со своими обязанностями;
−
Улучшение климата в команде позволяет членам команды уделять больше усилий работам проекта;
−
Улучшение того и другого позволяет находить новые методы улучшения исполнения проекта.
Оценки персонала. Участники команды проекта обычно дают оценки работе персонала (в том числе и других членов команды), с которым они взаимодействуют. Эти оценки обычно используются как для стимулирования персонала, так и для .извлечения уроков и использования в последующих фазах и проектах.
Стр. 98
5 Анализ
Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий.
Стр. 99
5.1 Оценка исполнения
Оценка исполнения означает анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта. Этот процесс включает •
Оценку статуса проекта - описание текущего состояния проекта;
•
Оценку выполненных работ - описание работы, выполненной командой проекта;
•
Прогнозирование - предсказание будущего состояния проекта и выполнения будущих работ.
Оценка исполнения должна, как правило, содержать информацию о целях, сроках, стоимости и качестве. Для многих проектов необходима также информация о рисках и контрактах. Оценка исполнения может производиться регулярно, либо в соответствии с потребностями участников проекта.
5.1.1 Входы оценки исполнения План проекта. План проекта включает разнообразные базы для оценки исполнения проекта. Результаты работы. Результаты работы - что выполнено, сколько истрачено и т.д. -выход процесса исполнения плана проекта. Подготовка и распределение информации о эезультатах заботы дпределяется планом взаимодействия. Точность и эегулярность представления информации о результатах работы очень важна для того, чтобы эта информация использовалась эффективно. Архив проекта. Кроме информации об исполнении плана проекта могут оказаться полезными и другие записи из архива проекта - переписка, протоколы заседаний штабов и т.д.
5.1.2 Методы и средства оценки исполнения Штабы. Напомним, что штабы - это совещания, собираемые с целью определения и обсуждения статуса проекта и результатов исполнения. На штабах используются оценки состояния проекта, описанные ниже. Анализ отклонений. Анализ отклонений включает сравнение фактических и плановых результатов работы. Отклонения по стоимости и срокам анализируются наиболее часто, но иногда более важными являются отклонения целей, качества или рисков.
Стр. 100
Анализ трендов. Анализ трендов означает анализ зависимости результатов проекта от времени для определения тенденции - улучшается или ухудшается исполнение проекта. Стоимостной анализ по методике C/CSCS (Earned Value Analysis). Анализ C/CSCS в мире используется наиболее широко. Он объединяет анализ целей, стоимости и сроков и помогает команде проекта оценить ход исполнения проекта. Анализ C/CSCS базируется на трех основных показателях, определяемых для каждой операции: •
Плановая стоимость запланированных работ (ПСЗР) - часть плановой стоимости операции, которая должна была быть израсходована к рассматриваемому моменту согласно базовому плану;
•
Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР) - фактические затраты на выполненных к рассматриваемому моменту работах операции;
•
Плановая стоимость выполненных работ (ПСВР) - плановая стоимость фактически выполненных работ операции.
Для облегчения учета фактически выполненных работ иногда используются упрощенные методики, которые сводятся к дискретной оценке доли выполненных работ. Например, может фиксироваться лишь выполнение на 0, 25, 50, 75 или 100%. Соответственно подсчитывается и плановая стоимость выполненных работ. Эти три параметра используются в различных комбинациях для оценки соответствия хода исполнения работ запланированному. Наиболее часто используются следующие индикаторы: •
Отклонение по стоимости: ОСТ = ПСВР - ФСВР
Отклонение по стоимости - индикатор отклонения фактической стоимости выполненных работ от плановой. При правильном использовании он позволяет оценить стоимостные отклонения и вероятные тенденции как для отдельных операций, так и для групп операций, фаз и проекта в целом. •
Отклонение по стоимости в процентах: ОСТ% = (ОСТ / ФСВР) х 100
Отклонение по стоимости в процентах - относительный индикатор, показывающий какую долю от фактической стоимости выполненных работ составляет отклонение по стоимости. •
Отклонение по срокам: ОСР = ПСВР - ПСЗР
Отклонение по срокам сравнивает плановую стоимость выполненных работ с бюджетом. Причем вместо стоимости, обычно используемой в качестве характеристики исполнения, можно использовать и другие определяющие параметры (объемы работ, человеко-часы, основные материалы). Как и отклонение по стоимости, отклонение по срокам позволяет на ранних стадиях исполнения работ определить благоприятные или неблагоприятные отклонения и тенденции как для отдельных операций, так и для фаз и проекта в целом. •
Отклонение по срокам в процентах:
Стр. 101
ОСР% = (ОСР / ПСЗР) х 100 Отклонение по срокам в процентах - относительный индикатор, показывающий, какую долю от плановых затрат (бюджета) составляет отклонение по срокам. •
Индекс выполнения стоимости: ИВСТ = ПСВР / ФСВР
Для оценки и прогноза стоимостного исполнения проекта часто используется также индекс выполнения стоимости, равный отношению плановой и фактической стоимости выполненных работ. •
Индекс выполнения стоимости в процентах: ИВСТ% = (ПСВР / ФСВР) х 100
Индекс выполнения стоимости может вычисляться и в процентах. В некоторых областях приложений для прогнозирования сроков завершения проекта используется также: •
Индекс выполнения сроков. ИВСР = ПСВР / ПСЗР
Индекс выполнения сроков, равный отношению плановой стоимости выполненных работ к плановым затратам, характеризует отклонения сроков выполнения работ. •
Индекс выполнения сроков в процентах: ИВСР% = (ПСВР / ПСЗР) х 100
Индекс выполнения сроков может вычисляться и в процентах. Следующую группу индикаторов анализа C/CSCS составляют индикаторы тенденций: •
Прогноз по завершению: ППЗ = ФСВР + КИ х (БПЗ - ПСВР)
Прогноз по завершению - это сумма фактической стоимости выполненных работ (ФСВР) и плановой стоимости оставшихся работ (БПЗ - ПСВР), умноженной на коэффициент исполнения. БПЗ означает бюджет по завершению, т.е. суммарную стоимость работ проекта согласно базовому плану проекта. Значение коэффициента исполнения зависит от субъективной оценки текущих отклонений стоимости работ. Если команда проекта считает, что текущие отклонения носят случайный характер и в дальнейшем стоимость работ будет соответствовать запланированной, то значение этого коэффициента равно единице: ППЗ = ФСВР + (БПЗ - ПСВР) Если предполагается, что текущие отклонения соответствуют будущим, то значение коэффициента исполнения полагается обратной индексу выполнения стоимости (ИВСТ): ППЗ == ФСВР + (БПЗ - ПСВР) / ИВСТ В других случаях коэффициент исполнения полагается равным некоторому взвешенному значению. Стр. 102
•
Отклонение по завершению: ОПЗ = БПЗ - ППЗ
Отклонение по завершению сравнивает бюджет по завершению (БПЗ) с прогнозом по завершению (ППЗ). •
Отклонение по завершению в процентах: ОПЗ% = (ОПЗ / ППЗ) х 100
Отклонение по завершению в процентах показывает, какой процент составляет отклонение по завершению от прогноза по завершению. •
Индекс по завершению: ИПЗ = «БПЗ - ПСВР) / (ППЗ - ФСВР)) х 100
Индекс по завершению показывает, какой процент составляет плановая стоимость оставшихся работ от прогнозной, то есть с какой эффективностью (в процентах) следует исполнять оставшиеся работы, чтобы выйти на прогноз по завершению.
Рис. 36. Некоторые стоимостные оценки исполнения проекта. Иногда также используются следующие показатели: Процент запланированный:
Стр. 103
%З = (ПСЗР / БПЗ) х 100 Процент запланированный показывает, какой процент стоимости работ был запланирован к расходу к рассматриваемому моменту. •
Процент фактический: %Ф = (ФСВР / БПЗ) х 100
Процент фактический показывает, какой процент плановой стоимости работ был израсходован к рассматриваемому моменту. Ресурсный анализ. Анализ исполнения проекта, аналогичный C/CSCS, может быть произведен не только исходя из стоимостей операций, но и исходя из их объемов, расхода материалов, трудозатрат. Кроме того, для оценки исполнения проекта необходимо анализировать и прогнозировать производительности ресурсов. Для такого прогнозирования могут использоваться известные методы адаптивного прогнозирования (методы Брауна, скользящего среднего, БоксаДженкинса и т.д.). Методы и средства распределения информации. (4.3.2.)
5.1.3 Выходы оценки исполнения Оценка исполнения. Оценка исполнения включается в отчеты об исполнении, в которых организуется и агрегируется учетная информация и представляются результаты анализа исполнения. Организация и состав информации в отчетах зависят от того, кому из участников проекта они направляются в соответствии с планом взаимодействия. Данные представляются в виде диаграмм Ганга, S-кривых, гистограмм, таблиц. 3апросы на изменения. Результаты анализа исполнения могут генерировать запросы на изменения.
5.2 Анализ сроков
Анализ сроков предназначен для: •
оценки отклонений сроков исполнения операций от плановых;
•
принятия решения о необходимости применения корректирующих воздействий для устранения или уменьшения нежелательных последствий отклонений сроков;
Стр. 104
•
принятия решения о необходимости корректировки базового плана проекта и подготовки запроса на изменения.
5.2.1 Входы анализа сроков Базовый план. Базовый план проекта служит для измерения и оценки исполнения проекта. Расписание исполнения операций. Расписание исполнения операций, принятое в качестве планового, может отличаться от базового. Как уже упоминалось, план работ в процессе исполнения проекта непрерывно корректируется с целью устранения нежелательных последствий возникающих отклонений и выхода на показатели, намеченные в базовом плане. В то же время базовый план меняется по возможности редко и только в тех случаях, когда ясно, что выход на показатели, зафиксированные в базовом плане, не представляется возможным. Изменения базового плана происходят только в результате утверждения документированных запросов на изменения, в то время как решения по изменению расписания исполнения проекта принимаются командой проекта. Дополнительная информация. Имеется в виду дополнительная информация расписания исполнения операций. Учет исполнения. Учет исполнения снабжает команду проекта информацией о фактических сроках исполнения операций проекта. 3апросы на изменения. Анализ сроков производится не только при возникновении отклонений, но и при поступлении запросов на изменения сроков будущих событий от участников проекта. Запросы на изменения сроков отдельных операций и фаз, поступающие в команду проекта, должны анализироваться с точки зрения их влияния на исполнение других операций, фаз и проекта а целом. Результаты такого анализа выражаются в принятии решения о необходимости корректировки плана проекта и применения корректирующих воздействий, либо в санкционировании локальных изменений, если их реализация не отражается на базовом плане проекта, не требует изменения условий контрактов, не требует дополнительных согласовании вне команды проекта. Ограничения. (2.1.3.) Допущения.(2.1.3.)
5.2.2 Методы и средства анализа сроков Система управления расписанием. Система управления расписанием определяет процедуры и документы, необходимые для внесения изменений в текущее расписание исполнения проекта. 0ценка исполнения. Оценка исполнения предназначена для принятия решения о необходимости корректирующих воздействий. Так, например, даже большая задержка исполнения операции, не приводящая к нарушению каких-либо директивных сроков, не требует корректирующих воздействий. В то же время даже небольшая задержка исполнения критических работ требует немедленных корректирующих воздействий. Оценка исполнения сроков операций проекта включает: •
Анализ отклонений сроков - сравнение фактических сроков исполнения работ с плановыми.
•
Анализ тенденций - протезирование сроков исполнения будущих операций исходя из складывающихся тенденций.
Перепланирование. Исходя из складывающейся ситуации, а также оценки исполнения, запросов на локальные изменения, ресурсных, календарных и прочих ограничений и допущений, Стр. 105
производится планирование оставшихся работ проекта. Новый план оценивается с целью принятия решения о необходимости его корректировки, т.е. применения корректирующих воздействий. Если после перепланирования оказывается, что все плановые сроки исполнения контрольных событий соблюдаются, то применение корректирующих воздействий может оказаться нецелесообразным даже при наличии отклонений сроков исполнения отдельных операций. Программы управления проектами. Возможности программ управления проектами по сравнению фактических и плановых сроков, моделированию корректирующих воздействий с учетом ресурсных и календарных ограничений и предсказанию их результатов, сравнению различных версий плана при анализе "что если" делает их незаменимыми при анализе сложных проектов.
5.2.3 Выходы анализа сроков Новое расписание оставшихся операций проекта. Новое расписание оставшихся операций проекта принимается к исполнению, если принято решение о том, что применение корректирующих воздействий не является необходимым, т.е. не требуется изменений целей, условий контрактов, базового плана. Авторизация изменений. Локальные изменения сроков исполнения операций, не приводящие к необходимости корректировки целей, контрактов и базового плана, могут быть санкционированы командой проекта. Если же отклонения сроков исполнения работ или полученные запросы на изменения требуют принятия корректирующих воздействий, то решение по ним принимается в процессах управления. 3апросы на изменения. Решение о необходимости корректировки расписания инициирует процессы управления изменениями и часто приводит не только к изменению сроков исполнения операций, но и к изменению других характеристик плана исполнения проекта. В частности, это может быть и такая модификация плана, которая не приводит к изменению плановых сроков замена исполнителей, включение в расписание дополнительного контрольного события. Запросы на изменения формируются при необходимости корректировки базового плана, изменения условий контрактов и других изменений, требующих утверждения, координации и взаимодействия различных участников проекта. Запросы на изменения включают тщательный анализ последствий запрашиваемых изменений. Усвоенные уроки. Причины отклонений сроков исполнения работ должны документироваться и включаться в архив проекта и историческую базу данных для использования как в текущем проекте, так и в других проектах исполняющей организации.
5.3 Анализ стоимости
Стр. 106
Анализ стоимости предназначен для оценки отклонений фактических стоимостей исполнения операций от плановых и принятия решения о необходимости корректировки плана проекта и применения корректирующих воздействий для устранения или уменьшения нежелательных последствий отклонений.
5.3.1 Входы анализа стоимости Базовый план. Базовый план проекта служит для измерения и оценки исполнения проекта. Бюджет проекта. Бюджет проекта - это распределенная во времени стоимость проекта и его элементов, которая служит для измерения и оценки стоимостного исполнения проекта. Учет исполнения. Учет исполнения снабжает команду проекта информацией о фактических стоимостях исполнения операций проекта. 3апросы на изменения. Анализ стоимости производится также при поступлении запросов на изменения стоимости от участников проекта. Запросы на изменения стоимости отдельных операций и фаз должны анализироваться с точки зрения их влияния на исполнение других операций, фаз и проекта в целом. Ограничения. (2.1.3.) Допущения.(2.1.3.)
5.3.2 Методы и средства анализа стоимости Система управления стоимостью. Система управления стоимостью включает методы, процедуры и документы, необходимые для внесения изменений в плановые стоимости работ при отклонениях фактических величин стоимостей от запланированных. Оценка исполнения. Оценка исполнения предназначена для принятия решения о необходимости корректирующих воздействий. Она включает стоимостной анализ по методике C/CSCS. Перепланирование. Исходя из складывающейся ситуации, оценки исполнения, ресурсных, календарных и прочих ограничений и допущений, производится планирование оставшихся работ проекта. Новый план оценивается с целью принятия решения о необходимости его корректировки, т.е. применения корректирующих воздействий. Если после перепланирования оказывается, что соблюдается бюджет проекта, либо отклонения стоимости находятся в пределах, предусмотренных планом проекта, то корректировка плана может оказаться нецелесообразной даже при наличии отклонений стоимости исполнения отдельных операций. Программы управления проектами. Возможности программ управления проектами по сравнению и анализу фактических и плановых стоимостей и их распределения во времени, моделированию корректирующих воздействий с учетом ресурсных и календарных ограничений, сравнению различных версий плана при анализе "что если" делает их незаменимыми при анализе сложных проектов.
5.3.3 Выходы анализа стоимости Новый бюджет проекта. Новый бюджет оставшихся операций проекта принимается к исполнению, если принято решение о том, что применение корректирующих воздействий не является необходимым.
Стр. 107
Авторизация изменений. Локальные изменения стоимостей операций, фаз или ресурсов, не приводящие к необходимости корректировки целей и базового плана (например, снижение стоимостей), могут быть санкционированы командой проекта. Если же полученные запросы на изменения требуют принятия корректирующих воздействий, то решение по ним принимается в процессах управления. 3апросы на изменения. Решение о необходимости корректировки планового (базового) бюджета инициирует применение процессов управления и часто приводит не только к изменению базового бюджета, но и плановых сроков исполнения операций, назначений ресурсов, технологии и/или других характеристик плана исполнения проекта. Усвоенные уроки. Причины отклонений стоимостей исполнения работ должны документироваться и включаться в архив проекта и историческую базу данных для использования как в текущем проекте, так и в других проектах исполняющей организации.
5.4 Подтверждение целей
Подтверждение целей - это процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.). Оно включает ревизию продуктов и результатов работы для подтверждения того, что все выполнено правильно и удовлетворительно. В случае прерывания исполнения проекта подтверждение целей позволяет установить и документировать степень его завершенности. Подтверждение целей отличается от подтверждения и контроля качества прежде всего тем, что подтверждение целей касается приемки самих результатов работы, в то время как контроль качества касается правильности этих результатов.
5.4.1 Входы подтверждения целей Результаты работы. Результаты работы (что полностью или частично выполнено, с какими затратами и т.д.) - выходы процесса исполнения плана проекта. Документация продуктов. На произведенные продукты проекта должна выдаваться документация. В зависимости от области приложения эта документация может носить разные названия техническая документация, чертежи, спецификации и т.д.
5.4.2 Методы и средства подтверждения целей Инспекции. Инспекции включают такие действия, как тестирование, измерение и т.п. для определения соответствия результатов поставленным требованиям. Инспекции могут называться аудитами, проверками и т.п.
Стр. 108
5.4.3 Выходы подтверждения целей Формальная приемка. Результаты приемки продуктов проекта или фазы оформляются в виде документа, который распространяется среди участников проекта. Такая приемка может быть и условной (с перечнем претензий, которые должны быть устранены в течение оговоренного срока) наиболее часто это относится к результатам фаз. Запросы на изменения. По результатам приемки или инспекции могут выявиться такие претензии к результатам работы, которые требуют применения корректирующих воздействий (если результаты не удовлетворяют поставленным требованиям, то возникает необходимость переделки, то есть появления незапланированных операций проекта, а значит корректировки сроков и стоимости работ, условий контрактов и т.д.).
5.5 Анализ качества
Анализ качества включает в себя мониторинг результатов с целью проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта. Результаты проекта включакг как характеристики продуктов проекта, так и результаты процессов (например, сроки и стоимости выполнения работ). Контроль качества продуктов обычно выполняется соответствующим подразделением, а контроль качества процесса - командой проекта. Команда проекта должна быть знакома со статистическими принципами анализа качества, чтобы грамотно оценить результаты анализа качества.
5.5.1 Входы анализа качества Результаты работы. Результаты работы включают результаты как по продуктам, так и по процессам. Результаты работы необходимы для сравнения с запланированными. План управления качеством. (3.7.2.3.) Описание процедур. (3.7.2.3.) Контрольные списки. (3.7.2.3.)
5.5.2 Методы и средства анализа качества Инспекции. Инспекции включают в себя измерения, проверку и тестирование для определения соответствия результатов выдвигаемым требованиям.
Стр. 109
Рис. 37. Контрольный график Контрольные графики. Контрольные графики это графическое отображение результатов процесса во времени. Они предназначены для определения того, остается ли процесс управляемым. Пока процесс управляем, не требуется проведение корректирующих воздействий, хотя и возможны изменения процесса с целью достижения каких-либо улучшений. Контрольные графики могут использоваться для мониторинга любых выходных переменных. Вид контрольного графика представлен на Рис. 37. Диаграммы Парето. Диаграмма Парето - это тип столбиковой диаграммы, показывающей зависимость количества дефектов или несоответствий в зависимости от причин (Рис. 38). Это полезно для определения необходимых корректирующих воздействий - команда проекта должна концентрироваться в первую очередь на тех проблемах, которые вызывают максимальное число дефектов. Диаграмма Парето концептуально связана с законом Парето, который утверждает, что большинство дефектов является следствием относительно небольшого числа причин.
Стр. 110
Рис. 38. Пример диаграммы ПАРЕТО Выборочные оценки. Выборочные оценки означают выбор для оценки части оцениваемой совокупности (например, выбор для оценки десяти рабочих чертежей из семидесяти пяти подготовленных). Правильное использование выборочных оценок снижает трудоемкость и стоимость анализа качества. Диаграммы процессов. Диаграммы процессов используются в анализе качества для определения механизмов возникновения проблем. Анализ трендов. Анализ трендов - это математический аппарат, предназначенный для прогнозирования будущих результатов исходя из прошлых наблюдений. Анализ трендов используется для оценки: •
технического исполнения - сколько ошибок или дефектов обнаружено и сколько остались незамеченными;
•
проектного исполнения - как часто операции выполняются с отклонениями от запланированных характеристик.
5.5.3 Выходы анализа качества Улучшение качества. Улучшение качества включает мероприятия по повышению эффективности проекта и увеличению выгоды для его владельцев. Во многих случаях мероприятия по улучшению качества осуществляются по процедурам, определенным правилами управления изменениями.
Стр. 111
Решения о приемке. Проинспектированные объекты либо принимаются, либо отклоняются. Отклоненные требуют переделки. 3апросы на изменения. Дефектные или неудовлетворительные результаты могут нуждаться в переделке. Это верно как по отношению к результатам проекта (если программа работает неудовлетворительно, ее следует переделать), так и по отношению к результатам процессов (при нарушении плановых сроков иногда необходимо пересмотреть весь план). Заполненные контрольные списки. Заполненные контрольные списки обычно сохраняются и включаются в архив проекта.
5.6 Анализ ресурсов
Анализ ресурсов предназначен для оценки отклонений расхода и производительностей используемых ресурсов от плановых значений и принятия решения о необходимости корректировки плана проекта и применения корректирующих воздействий для устранения или уменьшения нежелательных последствий возникших отклонений.
5.6.1 Входы анализа ресурсов Базовый план. Базовый план проекта служит для измерения и оценки исполнения проекта. Бюджет проекта. Бюджет проекта это распределенная во времени стоимость проекта и его элементов, которая служит для измерения и оценки стоимостного исполнения проекта. Учет исполнения. Учет исполнения снабжает -команду проекта информацией о фактических стоимостях исполнения и фактическом расходе ресурсов на операциях проекта. 3апросы на изменения. Анализ ресурсов производится также при поступлении запросов на изменения потребности в ресурсах и сроков исполнения работ от участников проекта. Запросы на изменения потребности в ресурсах и сроков исполнения отдельных операций и фаз должны анализироваться с точки зрения их влияния на ислолнение других операций, фаз и проекта в целом. Ограничения. При анализе ресурсов, как и при планировании, следует учитывать количественные, календарные, объемные и прочие ограничения, влияющие на возможности использования ресурсов. Допущения.(2.1.3)
Стр. 112
5.6.2 Методы и средства анализа ресурсов Система управления ресурсами. Система управления ресурсами включает методы, процедуры и документы, необходимые для внесения изменений в плановые потребности в ресурсах и сроки исполнения работ при отклонениях фактических величин потребностей и производительностей ресурсов от запланированных. Оценка исполнения. Оценка исполнения предназначена для принятия решения о необходимости корректирующих воздействий. Оценка фактического и прогнозного расхода материалов производится аналогично тому, как оцениваются соответствующие стоимостные параметры. Оценка производительности возобновляемых ресурсов производится путем сравнения фактических сроков выполнения работ с запланированными и анализа получающихся трендов. Перепланирование. Перепланирование при новых (прогнозных) исходных данных позволяет оценить необходимость применения корректирующих воздействий. Программы управления проектами. (5.3.2.)
5.6.3 Выходы анализа ресурсов Скорректированный план исполнения оставшихся операций проекта. Скорректированный план оставшихся операций проекта принимается к исполнению, если принято решение о том, что применение корректирующих воздействий не является необходимым. Авторизация изменений. Локальные изменения потребностей в ресурсах и сроков исполнения операций и фаз, не приводящие к необходимости корректировки целей и базового плана (например, изменения условий контрактов), могут быть санкционированы командой проекта. Если же полученные запросы на изменения требуют принятия корректирующих воздействий, то решение по ним принимается в процессах управления. 3апросы на изменения. Решение о необходимости корректировки базового плана инициирует применение процессов управления. Усвоенные уроки. Причины отклонений потребностей в материалах и производительностей возобновляемых ресурсов должны документироваться и включаться в архив проекта и историческую базу данных для использования как в текущем проекте, так и в других проектах исполняющей организации.
Стр. 113
6 Управление
Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и принятие к исполнению всеми участниками.
Стр. 114
Под управлением далее понимается определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий с целью: •
уменьшения или ликвидации нежелательных последствий отклонений от намеченного плана, возникающих в процессе исполнения проекта;
•
реализации санкционированных изменений;
•
предотвращения нежелательных отклонений.
Решение о необходимости применения корректирующих воздействий. принимается в процессах анализа исполнения. Процессы управления, связанные с реализацией плана проекта и не требующие применения корректирующих воздействий, нами отнесены к процессам исполнения. Принятие решения о необходимости применения корректирующих воздействий связано с анализом возникающих последствий и представляет собой итеративный процесс. При изменении сроков исполнения операций проекта неизбежно изменяется и бюджет, возможно появление проблем с качеством, меняются оценки рисков и т.д. Аналогичный эффект производит и изменение других параметров проекта. Поиск наилучшего решения является важной задачей команды проекта. Основными рычагами управления являются ресурсы и цели проекта. Так, например, сокращение сроков выполнения некоторой фазы проекта может быть достигнуто: •
благодаря назначению дополнительных ресурсов на операции фазы;
•
в результате изменения графиков работы (календарей) используемых ресурсов (увеличение продолжительности рабочего дня, введение дополнительных смен);
•
благодаря применению новых технологий;
•
в результате изменения последовательности исполнения операций (быстрый проход). Как правило, такое изменение приводит к увеличению рисков.
Применение новых технологий, как правило, приводит к необходимости полного повторения всех процессов планирования, потому что изменяются и цели проекта и его иерархическая структура, перечень и взаимосвязи операций, требуемые ресурсы и т.д. Неизбежен и пересмотр базового плана. Другие управляющие воздействия могут носить локальный характер, не приводить к кардинальному изменению плана проекта, а, сохраняя цели и структуру проекта, изменять лишь характеристики отдельных операций.
Стр. 115
6.1 Общее управление изменениями
Общее управление изменениями охватывает: •
воздействие на факторы, приводящие к изменениям;
•
констатацию происшедших изменений;
•
управление фактическими изменениями по мере их появления.
Общее управление изменениями включает: •
актуализацию системы измерения исполнения проекта (все принятые изменения должны отражаться в плане проекта, но лишь изменения целей приводят к необходимости пересмотра системы измерения исполнения);
•
контроль за тем, чтобы все изменения целей продукта нашли отражение в целях проекта;
•
координацию изменений по всем аспектам проекта (так изменения сроков повлияют на стоимость, риски, качество и необходимые ресурсы).
6.1.1 Входы общего управления изменениями План проекта. План проекта включает базовый план, относительно которого запрашиваются и измеряются изменения. Оценка исполнения. Оценка исполнения позволяет определить, в проведении каких корректирующих воздействий нуждается проект. 3апросы на изменения. Запросы на изменения могут производиться в различных формах, однако, за исключением экстренных случаев, устные запросы на изменения должны быть задокументированы, прежде чем представлены к исполнению.
6.1.2 Методы и средства общего управления изменениями Система управления изменениями. Система управления изменениями определяет процедуры, по которым может быть изменена официальная документация проекта. Большинство систем контроля изменений включает Координационный Совет (КС), ответственный за принятие, либо отказ по запросам на изменения. Возможности и ответственность КС должны быть ясно определены и согласованы с ключевыми участниками проекта. В больших сложных проектах могут быть несколько КС, ответственных за различные стороны проекта. Система управления изменениями должна также включать процедуры работы с изменениями, которые не требуют предварительного Стр. 116
одобрения. Большинство таких изменений определяются неотложными событиями, однако могут быть дозволены также улучшение качества и т.п. Обычно перечень видов изменений, не нуждающихся в предварительном одобрении, определяется заранее. Тем не менее все изменения должны документироваться, чтобы не вызвать проблем в будущем. Обычно запросы на изменения имеют следующее происхождение: •
внешние запросы на изменения, поступающие от заказчика или поставщиков;
•
определенная командой проекта необходимость изменений, связанная с: −
- нарушениями сроков основных контрольных событий,
−
- нарушениями качества результатов фаз,
−
- перерасходом средств, превышающем заранее определенный допустимый уровень (например, превышение бюджета более, чем на 10%).
Если изменения ограничиваются зоной ответственности команды проекта (не приводят к необходимости такого пересмотра базового плана и бюджета проекта, которое должно в обязательном порядке санкционироваться КС), то решения по ним принимаются командой проекта. В противном случае должна действовать заранее определенная процедурная модель, типичный пример которой излагается ниже. Запросы на изменения поступают от поставщиков в команду проекта. Менеджер проекта присваивает определенный код поступившему запросу и вместе с командой проекта проводит анализ последствий запрашиваемых изменений. Если последствия незначительны (находятся в зоне ответственности команды проекта), то изменения авторизуются менеджером проекта. Если же изменения влекут значительные последствия, либо менеджер проекта не считает необходимым авторизовать запросы на изменения, поступившие от поставщиков, им готовится запрос на изменения, содержащий анализ их последствий, в Координационный Совет (Совет управления изменениями). Такие изменения утверждаются, либо отклоняются на уровне Координационного Совета. Утвержденные запросы на изменения (или отказы на такие запросы) возвращаются менеджеру проекта для корректировки плана проекта и применения корректирующих воздействий. При этом часто изменяются и условия контрактов. Диаграмма типичного процесса управления изменениями представлена на Рис. 39.
Стр. 117
Рис. 39. Диафамма типичного процесса управления изменениями Управление конфигурацией. Управление конфигурацией - это любые документированные процедуры, предназначенные для приложения технических и административных правил для: •
идентификации и документирования функциональных и технических характеристик продукции или системы;
•
управления любыми изменениями этих характеристик;
•
регистрации изменений и подготовки отчетности об их текущем состоянии;
•
аудита продукции и системы подтверждения соответствия поставленным требованиям.
Отметим, что в некоторых областях приложений термин '"управление конфигурацией" относится только к продукту проекта, в то время как в других - к любой системе тщательного управления изменениями. Методы оценки исполнения. Методы оценки исполнения (стоимостной анализ и т.д.) позволяют определить, нуждается ли процесс выработки корректирующего воздействия в дальнейшей проработке и дополнительных итерациях. Дополнительное планирование. Проекты крайне редко выполняются согласно первоначально намеченному плану. Намеченные изменения могут потребовать пересмотра стоимостных оценок, изменения последовательности операций, назначений ресурсов, анализа возможных реакций на рисковые события и т.д. Поиск наилучшего корректирующего воздействия - такой же итеративный процесс, как и планирование проекта. Для определения последствий таких воздействий производится планирование оставшихся работ проекта и определяются те изменения, которые с ними связаны. Если эти изменения неудовлетворительны, проверяются другие решения. Поиск наилучшего корректирующего воздействия включает другие процессы управления изменениями (другие разделы главы 6). Программы управления проектами. Программы управления проектами широко используются как для оценки исполнения, так и для дополнительного планирования. Стр. 118
Резервы. Резервы - это средства в плане проекта, предназначенные для уменьшения стоимостного и временного риска. Правильно подобранные резервы облегчают управление изменениями, минимизируя негативные последствия запросов на изменения.
6.1.3 Выходы общего управления изменениями Модификация плана проекта. Модификация плана проекта часто включает изменение базового плана. Модифицированный план должен готовиться заранее в процессах анализа и включаться в запрос на изменения, однако рассмотрение запроса может потребовать дополнительной модификации. Корректирующие воздействия. Как правило, необходимые корректирующие воздействия должны разрабатываться заранее и предлагаться командой проекта при представлении в КС запросов на изменения. Однако принятые решения могут потребовать дальнейшей доработки предложенных воздействий. При разработке и корректировке корректирующих воздействий применяются остальные процессы управления. Усвоенные уроки. Причины отклонений, причины, по которым были выбраны те или иные корректирующие воздействия, а также другие "уроки" должны быть документированы таким образом, чтобы войти в историческую базу данных как для текущего проекта, так и для других проектов исполняющей организации.
6.2 Управление ресурсами
Ресурсы - один из основных рычагов управления изменениями. И длительности, и стоимости выполнения операций напрямую зависят от используемых ресурсов, поэтому изменение этих параметров связано либо с изменениями назначений ресурсов на выполнение операций проекта, либо с изменениями режима их работы. Процессы управления ресурсами предназначаются для внесения изменений в утвержденный план исполнения проекта - либо по результатам оценки исполнения (если сопутствующие изменения не приводят к необходимости утверждения изменений в КС), либо для реализации утвержденных запросов на изменения. Управление по намеченному плану мы относим к процессам исполнения проекта.
6.2.1 Входы управления ресурсами. План проекта. (3.13.3.) Оценка исполнения. (5.6.2.) Стр. 119
3апросы на изменения. (5.6.3.) Ресурсы проекта. Перечень ресурсов проекта определяет возможности команды проекта по изменению назначений ресурсов на выполнение операций. Календари ресурсов и операций. Ограничения. Ограничениями при управлении ресурсами могут быть, например, пространственные ограничения, не позволяющие использовать на данной работе более определенного числа единиц ресурсов, календарные (государственные или религиозные праздники и т.д.
6.2.2 Методы и средства управления ресурсами. Система управления изменениями. (6.1.2) . Управление конфигурацией. (6.1.2) Назначения. При необходимости сократить длительность операции можно, например, назначить на ее выполнение дополнительные, либо более производительные ресурсы. Календари ресурсов. При необходимости сократить длительности работ при неизменных назначениях команда проекта может изменять режимы использования ресурсов - изменить продолжительность рабочих дней, сменность, сделать рабочими некоторые из выходных дней. Такие изменения обычно приводят к удорожанию работ - приходится по повышенным ставкам оплачивать переработку и работу в выходные дни. Кроме того, изменение режимов работы ресурсов может потребовать дополнительных согласовании - например, с профсоюзами. Приоритеты. Изменение порядка'исполнения операций (расписания работ) может решить возникшие проблемы. Так, задержав некритические работы и перебросив ресурсы на критические, можно добиться соблюдения целей и ограничений проекта. При автоматизированном расчете расписания для ручного определения первоочередных работ обычно используются приоритеты операций. Перепланирование. (5.6.2.) Информационная система управления проектом. (3.13.2)
6.2.3 Выходы управления ресурсами. Модификация плана проекта. (6.1.3) Корректирующие воздействия. Корректирующие воздействия, связанные с изменением использования ресурсов проекта, часто подразумевают и изменения условий заключенных контрактов. Ресурсы - один из основных рычагов управления, ресурсные воздействия -основной метод корректировки расписания работ. Разработанные корректирующие воздействия далее рассматриваются согласно процедурам общего управления изменениями (6.1.). Усвоенные уроки. (6.1.3.)
Стр. 120
6.3 Управление целями
Управление целями тесно связано с другими процессами управления и предназначено для: •
влияния на факторы, порождающие изменения, с тем, чтобы обеспечить благоприятность изменений целей;
•
выработки воздействий, связанных с происшедшими изменениями целей.
6.3.1 Входы управления целями ИСР. Иерархические структуры работ проекта определяют запланированные цели. Оценка исполнения. Оценка исполнения определяет текущий статус проекта - какие цели достигнуты, какие отклонения от базового плана произошли. Запросы на изменения. Большинство прямых запросов на изменения целей связано со следующими причинами: •
внешние события (например, изменения государственных стандартов);
•
ошибки в определении целей продукта;
•
ошибки в определении целей проекта;
•
появление новых технологий, способных сократить затраты времени или средств на реализацию проекта.
Однако к необходимости изменения целей могут приводить и запросы на изменения, напрямую с целями не связанные. Так, изменение требований к качеству продукта или неудовлетворительное исполнение качества может потребовать проведения ряда дополнительных работ, изменения применяемых технологий и целей проекта. План управления целями. (3.1.3.)
6.3.2 Методы и средства управления целями Система управления изменениями целей. Система управления изменениями целей определяет процедуры, по которым могут быть изменены цели проекта. Она должна быть взаимосвязана с системами управления целями продукта (или продуктов) проекта. Оценка исполнения. (6.3.1.) Перепланирование. (5.6.2.)
Стр. 121
6.3.3 Выходы управления целями Изменения целей. Изменения целей проекта - это любые модификации согласованных ИСР. Изменения целей, как правило, означают необходимость перепланирования проекта и воздействуют на другие плановые показатели (сроки, стоимость, качество и т.д.). Корректирующие воздействия. Разработанные корректирующие воздействия далее рассматриваются согласно процедурам общего управления изменениями (6.1.). Усвоенные уроки. (6.1.3.)
6.4 Управление качеством
6.4.1 Входы управления качеством Заполненные контрольные списки. (5.5.3.) Запросы на изменения. План управления качеством. (3.7.2.3.)
6.4.2 Методы и средства управления качеством Система управления изменениями качества. Система управления изменениями качества определяет процедуры, по которым могут быть изменены требования к качеству. Она должна быть взаимосвязана с системами управления целями проекта. Определение альтернатив. Под определением альтернатив понимаются любые способы выработки различных подходов к качеству продукта и проекта. При этом используются различные подходы, среди которых мозговой штурм, кружки качества и т.д. Дополнительные работы. Корректирующие воздействия часто предусматривают исполнение дополнительных работ, т.е. корректировку целей проекта, состава операций, расписания работ, потребностей в ресурсах, стоимости и т.д. Перепланирование. Перепланирование осуществляется с учетом необходимости исполнения дополнительных работ.
6.4.3 Выходы управления качеством Изменения целей. Изменения целей, вытекающие из процессов управления качеством, должны рассматриваться в процессах управления целями. Стр. 122
Корректирующие воздействия. (6.3.3.) Усвоенные уроки. (6.1.3.)
6.5 Управление контрактами
В больших проектах, в которых участвуют различные поставщики продуктов и услуг, основным аспектом управления контрактами является обеспечение взаимодействия и координации поставщиков. Юридическая природа контрактных отношений требует, чтобы команда проекта учитывала юридические последствия принимаемых решений по управлению контрактами. Процессы анализа и управления контрактами часто называются администрацией контрактов.
6.5.1 Входы управления контрактами Контракты. (4.6.3.) Результаты работы. Результаты работы поставщиков (какая продукция произведена, как выполнены стандарты качества, каковы произведенные затраты и т.д.) собираются в качестве составной части исполнения плана проекта. 3апросы на изменения. Запросы на изменения поступают от тгоставщиков, либо в результате анализа исполнения при необходимости пересмотра условий контрактов. Эти запросы могут иметь различные причины, быть благоприятными (улучшающими значения критериев успеха), либо неблагоприятными.
6.5.2 Методы и средства управления контрактами Система управления изменениями контрактов. (4.7.2.) Оценка исполнения. (6.3.1.) Дополнительное планирование. (6.1.2). Программы управления проектами. (6.1.2).
6.5.3 Выходы управления контрактами Переписка. (4.7.3.)
Стр. 123
Переговоры. При необходимости изменения условий контрактов требуется проведение переговоров и разрешение возникающих конфликтов. Запросы на изменения. Запросы на изменения включают изменения условий контрактов или характеристик запланированной продукции. К запросам на изменения относится также решение о расторжении контракта, если он исполняется неудовлетворительно. Рассмотрение и утверждение запросов на изменения контрактов обычно производится Координационным Советом на основании представления команды проекта согласно процедурной модели общего управления изменениями. Дополнительные соглашения. Результатами рассмотрения запросов на изменения являются дополнительные соглашения к контрактам, содержащие корректировку их условий.
6.6 Управление рисками
6.6.1 Входы управления рисками План управления рисками. Напомним, что план управления рисками - это документ, в котором описываются процедуры, которые должны использоваться для управления рисками на протяжении проекта. Учет исполнения. Учет исполнения содержит информацию о том, какие из потенциальных источников риска перестали существовать (выполнены соответствующие этим рискам операции), каковы фактические длительности и стоимости операций и характеристики ресурсов и т.д. Эта информация необходима для уточнения первоначальных оценок проектных рисков. Фактические события риска. Среди фактических событий риска могут быть такие, на которые предварительно разработано реагирование. Команда проекта должна идентифицировать такие события риска и применить запланированные воздействия. Дополнительная идентификация рисков. В процессе исполнения проекта могут возникнуть дополнительные источники рисков, которые должны быть идентифицированы.
6.6.2 Методы и средства управления рисками Дополнительные работы. В случае возникновения незапланированных негативных событий риска необходимо определить, какие работы следует провести для уменьшения нежелательных последствий этих событий.
Стр. 124
Переоценка рисков. Переоценка рисков включает как уточнение первоначальных оценок проектных рисков, так и оценку дополнительных событий риска, возникших в процессе исполнения проекта. Разработка дополнительного реагирования. На вновь идентифицированные события риска, требующие реагирования, разрабатываются процедуры реагирования.
6.6.3 Выходы управления рисками Корректирующие воздействия. Корректирующие воздействия в основном реализуют запланированное реагирование на события рисков (в том числе дополнительные работы пункта 6.5.2.). Предлагаемые корректирующие воздействия далее рассматриваются согласно процедурам общего управления изменениями (6.1.). Скорректированный план управления рисками.
Стр. 125
7 Завершение
Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Стр. 126
7.1 Закрытие контрактов
Закрытие контрактов, как и административное завершение, включает как подтверждение полного и точного выполнения условий контрактов, так и административное закрытие контрактов, включающее уточнение и архивирование документации по контрактам для последующего использования. Условия контрактов могут содержать определенные процедуры, регламентирующие процессы закрытия. Частным случаем закрытия контракта является его досрочное расторжение.
7.1.1 Входы закрытия контрактов Контрактная документация. Контрактная документация включает сам контракт со всеми сопутствующими документами - графиком исполнения, всеми утвержденными запросами на изменения, разработанной в процессе исполнения контракта технической документацией, финансовыми документами, результатами проверок и инспекций.
7.1.2 Методы и средства закрытия контрактов Контрактный аудит. Контрактный аудит - это анализ процесса контрактации от планирования контрактов до управления их исполнением. Целью такого аудита является определение достижений и ошибок, которые следует учитывать в других контрактах данного проекта или организации.
7.1.3 Выходы закрытия контрактов Архивы контракта. Полный набор структурированных документов контракта должен быть подготовлен для включения в архивы проекта. Архивы заказчика обычно включают: Протоколы совещаний, включая предконтрактные: Отчеты о ходе выполнения контрактных работ; Изменения условий контракта; Отчеты о поставках и наличии материалов и оборудования; Приказы и распоряжения; Запросы на изменения и решения по ним. Архивы поставщика обычно включают: Стоимости работ и материалов; Указания и приказы на изменения планов; Стр. 127
Отчеты об исполнении работ; Чертежи, проектную документацию; Реквизиты счетов; Архивы переписки; Задержки работ по объективным причинам или по вине заказчика. Формальная приемка и закрытие. Требования и процедуры формальной приемки и закрытия контрактов обычно включается в условия контракта. Подробнее в пункте 7.1.4. Усвоенные уроки. Результаты исполнения контракта должны быть проанализированы командой проекта с целью оценки деятельности как поставщика, так и команды проекта в процессе исполнения контракта. Оценка поставщика может быть использована при выборе исполнителей будущих контрактов, а собственные ошибки должны быть документированы для предотвращения их повторения.
7.1.4 Фазы закрытия контрактов
Обычно формальная приемка и закрытие контрактов включает следующие шесть фаз: Выполнение в основном. Выполнение в основном - это фаза, к моменту завершения которой выполнена основная часть работы за исключением небольших упущений, отклонений и дефектов. Так, в строительном контракте во время приемки объекта создается протокол недоделок и объект принимается с условием последующего устранения обнаруженных недоделок. Многие контракты предусматривают оплату определенного процента суммы контракта по достижении этой фазы. Окончательное выполнение. Окончательное выполнение означает полное выполнение условий контракта (за исключением гарантийных обязательств, либо обязательств по сопровождению продукта), Утверждение затрат. Утверждение затрат - это представление необходимой документации и утверждение дополнительных затрат, если они производились из фондов проекта. Отказ от претензий. Отказ от претензий - это документ, освобождающий заказчика от претензий со стороны поставщика. Контракты часто содержат условие, по которому после полной оплаты услуг поставщика никакие дальнейшие претензии поставщика не рассматриваются. Исключение составляют ранее заявленные претензии, которые еще не разрешены. Окончательная оплата. Окончательная оплата включает оплату сумм, ранее зарезервированных на устранение выявленных недоделок. Эти суммы редко превосходят 10% от общей суммы контракта и выплачиваются после окончательного выполнения и приемки контрактных работ (поставок). Условия контракта должны содержать ясные условия, когда и при каких условиях осуществляется окончательная оплата. Стр. 128
Создание архивов. Создание архивов контракта важно не только для использования в дальнейших проектах, но и для защиты сторон от возможных претензий.
7.2 Административное завершение
Проект и его фазы после достижения поставленных целей, либо после прерывания выполнения, нуждаются в завершении. Административное завершение состоит в подтверждении и документировании результатов проекта и формальной приемке продуктов проекта заказчиком, инвесторами и пользователями. Оно также состоит в создании полного архива проектных материалов, пригодного для использования в будущем, и анализе эффективности проекта. Административное завершение не должно откладываться до полного завершения проекта -каждая фаза должна должным образом завершаться, чтобы не допустить потери важной и полезной информации.
7.2.1 Входы административного завершения Документация по оценке исполнения. В процессе административного завершения вся документация по оценке и анализу исполнения проекта, включая плановые документы, использовавшиеся в качестве базы для такой оценки, должна быть доступна для ознакомления. Документация по продукту проекта. В процессе административного завершения необходимо иметь возможность ознакомиться с документацией по продукту проекта (планы, спецификации, техническая документация и т.д.). Другие записи проекта. Имеются в виду меморандумы, протоколы совещаний, переписка и пр.
7.2.2 Методы и средства административного завершения Методы и средства оценки исполнения.
7.2.3 Выходы административного завершения Архмвы проекта. Полный набор структурированных документов проекта должен быть подготовлен для архивирования заинтересованными сторонами. Все базы данных, имеющие отношение к проекту, должны быть уточнены. Если проект выполнялся по контракту или в результате торгов, то особое внимание следует уделить организации и архивированию финансовой документации. Формальная приемка. Должен быть подготовлен, утвержден и распространен документ о формальной приемке результатов проекта (или фазы) потребителями или инвесторами.
Стр. 129
Усвоенные уроки. Применение управления проектами к выполнению работ требует создания послепроектного отчета до того, как команда проекта будет расформирована. Целями такого отчета являются: •
подтверждение выполнения контрактных обязательств;
•
подтверждение выполнения принятых требований по качеству выполнения работ;
•
формальное завершение проекта;
•
создание перечня рекомендаций для будущих проектов.
В процессе создания отчета особое внимание должно быть уделено последнему пункту. Следует обратить особое внимание на то, что послепроектный отчет не должен концентрироваться на допущенных ошибках и ответственности за них. Такая цель вызовет безусловное сопротивление команды проекта. Напротив, необходимо концентрироваться на том, что может оказаться полезным в будущих проектах, Так, например, послепроектный отчет может содержать рекомендацию уделять большее внимание подбору взаимозаменяемых ресурсов без указания на то, что и как происходило в данном конкретном проекте. Такой поход стимулирует членов команды на то, чтобы сделать полезные выводы из накопленного опыта, и не превратит послепроектный отчет во взаимные обвинения.
Стр. 130
8 Глоссарий Настоящий глоссарий включает только общепринятую и часто используемую англоязычную терминологию управления проектами, в основном взятую из глоссария Guideline to the Project Management Body of Knowledge. Приводится также аналогичная русская терминология, если она существует, либо перевод англоязычной терминологии на русский язык, и необходимые пояснения. Первая часть глоссария организована в порядке алфавитного следования англоязычной терминологии, вторая - в порядке алфавитного следования русской. В остальном содержания этих частей совпадают.
Стр. 131
8.1 Организация в соответствии с английским алфавитом Англоязычный термин
Русский аналог
Значение термина
Accountability Matrix
Матрица ответственностей Матрица распределения ответственностей за элементы проекта.
Activity
Операция
Элемент проекта, на исполнение которого назначаются ресурсы.
Activity Definition
Определение состава операций
Определение перечня операций, выполнение которых необходимо для получения результатов проекта.
Activity Description
Описание операции
Короткое описание операции, используемое в диаграммах проекта.
Activity Duration Estimation
Оценка длительности операции
Оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения операции
Activity-On-Arrow
Операции на дугах
Способ отображения операций на сетевых диаграммах, когда операции отражаются на дугах, а события - в узлах.
Activity-On-Node
Операции в узлах
Способ отображения операций на сетевых диаграммах, когда операции отражаются в узлах, а их взаимосвязи - на дугах.
Actual Cost of Work Performed
Фактическая стоимость выполненных работ
Фактические затраты (прямые и косвенные) за рассматриваемый период
Actual Finish Date (AF)
Фактический финиш
Дата фактического завершения работ на операции.
Actual Start Date (AS)
Фактический старт
Дата фактического начала работ на операции.
Administrative Closure
Административное завершение
Подготовка, сбор и распределение информации, формализующей завершение проекта
Application Area
Область приложения
Категория проектов, имеющих общие, специфичные именно для этой категории, элементы
Arrow
Дуга
Графическое представление операции, либо взаимосвязи в зависимости от применяемой техники построения сетевой диаграммы
Arrow Diagramming Method (ADM)
Метод "операции на дугах" Метод построения сетевой диаграммы, когда операции отображаются на дугах, а события в вершинах (узлах) графа.
As Late As Possible (ALAP)
Как можно позже (КМП)
Метод расчета расписания работ, при котором дата наступления события откладывается на возможно более поздний срок без нарушения срока выполнения проекта в целом.
As Soon As Possible (ASAP)
Как можно раньше (КМР)
Метод расчета расписания работ, при котором плановая дата наступления события назначается на возможно более раннее время.
Assignment
Назначение
Назначение ресурса на исполнение работ операции
Backward Pass
Обратный проход
Определение поздних сроков завершения и начала операций проекта в результате прохода по сети проекта от конца к началу.
Bar Chart
Ленточная диаграмма
Способ графического представления расписания исполнения работ проекта.
Baseline
Базовый план
Первоначальный план проекта с утвержденными изменениями. Базовый план бывает также и по составляющим проекта -стоимости, расписанию и т.д.
Budget At Completion (ВАС)
Бюджет на завершение
Плановая стоимость проекта
Budgeted Cost of Work
Плановая стоимость
Плановая стоимость работ, выполненных за рассматриваемый
Стр. 132
Англоязычный термин
Русский аналог
Значение термина
Performed (BCWP)
выполненных работ (ПСВР)
период
Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)
Плановая стоимость запланированных работ (ПСЗР)
Плановая стоимость работ, запланированных к выполнению за рассматриваемый период
Change Control
Управление изменениями
Применение корректирующих воздействий, если это необходимо по результатам анализа исполнения.
Change Control Board (CCB)
Совет управления изменениями
Формальная группа участников проекта, ответственная за принятие или отказ в утверждении запросов на изменения.
Communication Planning
Планирование взаимодействия
Определение потребностей в информации и взаимодействии участников проекта.
Contingency Planning
Планирование с учетом неопределенностей
Разработка плана проекта с определением альтернативных стратегий на случай наступления рисковых событий.
Contingency Reserve
Резерв на непредвиденные обстоятельства
Специально зарезервированные количества для тех событий проекта, информация о которых недостаточна для тщательного планирования.
Contract
Контракт
Контракт - это взаимное соглашение, обязывающее поставщика поставить определенные продукты или услуги, а заказчика - оплатить их. Контракты обычно попадают в одну из следующих трех основных категорий: с фиксированной стоимостью, с возмещением затрат, с фиксированной ценой единицы продукции,
Contract Administration
Администрация контрактов Управление взаимоотношениями с поставщиком
Contract Close-out
Закрытие контрактов
Завершение контрактов, включая разрешение спорных вопросов
Control
Управление
Процесс сравнения фактического исполнения с запланированным, анализа отклонений, оценки альтернатив и применения корректирующих воздействий, если это необходимо.
Control Charts
Контрольные диаграммы
Графическое представление результатов процесса во времени и а сравнении с запланированными границами
Corrective Action
Корректирующее воздействие
Изменения с целью привести дальнейшее исполнение проекта в соответствие с планом
Cost Budgeting
Разработка бюджета
Приложение стоимостных оценок к элементам проекта
Cost Control
Управление стоимостью
Управление изменениями бюджета проекта
Cost Estimating
Стоимостная оценка
Оценка стоимости операций проекта
Cost of Quality
Стоимость качества
Стоимость управления качеством
Cost Performance Index (CPI)
Индекс выполнения стоимости (ИВСТ)
Отношение плановой и фактической стоимости выполненных работ.
Cost Plus Fixed Fee (CPFF) Contract
Контракт с возмещением По этому типу контракта возмещаются фактические затраты затрат плюс фиксированной плюс оплачивается фиксированная стоимость услуг стоимостью Поставщика.
Cost Plus Incentive Fee (CPIF) Contract
Контракт с возмещением По этому контракту возмещаются фактические затраты, затрат плюс фиксированная оплачивается фиксированная стоимость услуг Поставщика, а стоимость плюс премия за еще выплачивается премия по результатам работы. результаты
Cost Variance (CV)
Отклонение стоимости (ОСТ)
Разница между плановой и фактической стоимостью выполненных работ
Critical Activity
Критическая операция
Любая операция критического пути, то есть такая, у которой нет резерва сроков исполнения.
Стр. 133
Англоязычный термин
Русский аналог
Значение термина
Critical Path
Критический путь
Совокупность операций, определяющих минимальную продолжительность проекта
Critical Path Method
Метод критического пути
Техника сетевого планирования, определяющая критический путь без учета ограниченности ресурсов проекта
Current Finish Date
Текущая дата завершения
Текущая оценка срока завершения операции
Current Start Date
Текущая дата начала
Текущая оценка срока начала операции
Data Date (DD)
Статусная дата
Дата, отделяющая фактические данные от будущих (плановых).
Deliverable
Результат
Любой измеримый продует, который должен быть произведен для завершения проекта или его части
Dependency
Взаимосвязь
Логическая взаимосвязь между операциями проекта, определяющая порядок их исполнения
Dummy Activity
Фиктивная операция
Фиктивные операции отображают логические взаимосвязи в методе "операции на дугах"
Duration (DU)
Длительность
Количество рабочих периодов, необходимое для выполнения операции или другого элемента проекта.
Duration Compression
Сжатие длительности
Сжатие расписания проекта без изменения его целей. Обычно связано с возрастанием стоимости работ.
Early Finish Date (EF)
Ранний финиш
Наиболее ранний срок завершения операции без учета ограниченности ресурсов.
Early Start Date (ES)
Ранний старт
Наиболее ранний срок начала операции без учета ограниченности ресурсов.
Earned Value (EV)
Полученное значение
1) Метод измерения исполнения проекта. 2) Плановая стоимость выполненных работ.
Earned Value Analysis
Анализ полученных значений
Метод измерения исполнения проекта
Effort
Нагрузка
Количество рабочих единиц, необходимое для выполнения операции.
Estimate
Оценка
Приложение ожидаемых количественных оценок
Estimate At Completion (EAC)
Оценка на завершение
Ожидаемая общая стоимость операции, групп операций или проекта.
Estimate To Complete (ETC)
Оценка до завершения
Оценка оставшейся стоимости операции, группы операций или проекта.
Event-on-Node
События в узлах
Техника построения сетевых диаграмм, в которой события отображаются в узлах сети, а дуги отражают последовательность, в которой они должны выполняться.
Exceptions report
Отчет об отклонениях
Документ, включающий только основные отклонения от плана.
Expected Monetary Value
Ожидаемое денежное выражение
Произведение вероятности события на доходы или убытки, этими событиями вызываемые.
Fast Tracking
Быстрый проход
Сжатие длительности проекта посредством параллельного выполнения операций, которые обычно выполняются последовательно.
Finish Date
Дата завершения
Срок завершения операции. Обычно употребляется с прилагательным -фактическая, плановая, ожидаемая, расчетная, ранняя, поздняя, базовая, директивная или текущая.
Finish-to-Finish (FF)
Финиш-Финиш (ФФ)
Тип логической взаимосвязи операций, когда последующая операция может завершиться лишь после завершения
Стр. 134
Англоязычный термин
Русский аналог
Значение термина предшествующей.
Finish-to-Start (FS)
Финиш-Старт (ФС)
Тип логической взаимосвязи операций, когда последующая операция может начаться лишь после завершения предшествующей.
Firm Fixed Price (FFP) Contract
Контракт с фиксированной Тип контракта, когда заказчик платит поставщику ценой (ФЦ) фиксированную сумму, независимую от затрат поставщика.
Fixed Price Contract
и
Fixed Price Incentive Fee (FPIF) Contract
Контракт с фиксированной Тип контракта, когда заказчик платит поставщику стоимостью и премией за фиксированную сумму и выплачивает дополнительную сумму результаты (ФС+П) при выполнении оговоренных критериев.
Float
Резерв
Промежуток времени, на который можно задержать плановые сроки выполнения операции без нарушения срока выполнения проекта.
Forward Pass
Прямой проход
Вычисление ранних сроков начала и завершения операций.
Fragnet
Фрагмент сети
Взаимосвязанное подмножество операций проекта.
Free Float (FF)
Свободный резерв
Промежуток времени, на который можно задержать выполнение операции без задержки раннего начала непосредственно последующих операций.
Functional manager
Функциональный руководитель
Руководитель функционального подразделения или ответственный за определенную функцию.
Functional Organization
Функциональная организация
Организационная структура, в которой персонал иерархически группируется по специальностям.
Gantt Chart
Диаграмма Ганга
То же, что ленточная диаграмма.
Grade
Сорт
Категория или ранг, используемый для отличия продуктов, имеющих одинаковые функциональные свойства, но отличающихся по своим требованиям к качеству.
Graphical Evaluation and Review Technique
Техника графической оценки и анализа
Техника анализа сети, позволяющая использовать вероятностное и условное задание взаимосвязей операций.
Hammock
Связывающая операция
Обычно итоговая работа, включающая в себя некоторую группу операций проекта. Связывающая операция выполняется от начала первой до завершения последней из входящих в нее операций.
Information Distribution
Распределение информации Снабжение информацией участников проекта на регулярной основе,
Initiation
Инициация
Решение о назначении организации на выполнение проекта.
Invitation for Bid (IFB)
Приглашение к предложениям
Приглашение к предложениям со стороны поставщиков
Lag
Задержка
Дополнение к логической взаимосвязи, определяющее задержку выполнения последующей операции после выполнения условия взаимосвязи
Late Finish Date (LF)
Поздний финиш
В методе критического пути наиболее поздний срок завершения операции без нарушения сроков выполнения контрольных событий проекта.
Late Start Date (LS)
Поздний старт
В методе критического пути наиболее поздний срок начала операции без нарушения сроков выполнения контрольных событий проекта.
Lead
Опережение
Дополнение к логической взаимосвязи, определяющее опережение сроков возможного исполнения последующей операции условия выполнения взаимосвязи
и
Стр. 135
Англоязычный термин
Русский аналог
Значение термина
Leveling
Выравнивание
Составление расписания исполнения проекта с учетом ограниченности проектных ресурсов.
Link
Взаимосвязь
Логическая взаимосвязь операций проекта.
Logic Diagram
Сетевая диаграмма
Сетевая диаграмма.
Logical Relationship
Взаимосвязь
Логическая взаимосвязь операций проекта.
Loop
Цикл
Циклическая взаимосвязь операций, которая разрешается методом GERT, но запрещается традиционными методами анализа сетей.
Management Reserve
Резерв управления
Резерв на случай возникновения непредвиденных или рисковых ситуаций.
Master Schedule
Укрупненное расписание
Расписание исполнения проекта, включающее лишь основные этапы и ключевые события.
Matrix Organization
Матричная организация
Любая организационная структура, в которой менеджер проекта разделяет с функциональными руководителями ответственность за назначение и руководство ресурсами проекта.
Milestone
Контрольное событие
Важное событие проекта, обычно связанное с достижением важнейших результатов.
Milestone Schedule
Расписание контрольных событий
Укрупненное расписание работ, отображающее сроки наступления основных контрольных событий
Mitigation
Избегание
Принятие мер с целью снижения вероятности рискового события или уменьшения потерь, если оно все же произойдет.
Monitoring
Мониторинг
Сбор, анализ и представление информации об исполнении проекта.
Monte Carlo Analysis
Метод Монте Карло
Метод оценки рисков, связанный с многократным моделированием проекта с целью определения вероятностного распределения результатов.
Network
Сеть
То же, что сетевая диаграмма.
Network Analysis
Анализ сети
Определение ранних и поздних сроков выполнения операций проекта.
Network Logic
Логика сети
Совокупность логических взаимосвязей, образующих сетевую диаграмму.
Network Path
Путь в сети
Любая непрерывная последовательность операций в сетевой диаграмме.
Node
Узел
Узел сетевой диаграммы.
Organizational Breakdown Организационная структура Структуризация проектной организации для отнесения Structure (OBS) работ (ОСР) пакетов работ к организационным единицам. Organizational Planning
Планирование организации Идентификация, документирование и назначение проектных ролей, ответствен ностей и отношений отчетности.
Overall Change Control
Общее управление изменениями
Координация изменений по всем аспектам и участникам проекта.
Parametric Estimating
Параметрическое оценивание
Метод оценки, использующий статистические взаимосвязи между историческими данными и другими характеристиками
Pareto Diagram
Диаграмма Парето
Гистограмма зависимости частоты наступления событий от их причин.
Path
Путь
Совокупность последовательных операций в сетевой диаграмме проекта.
Percent complete (PC)
Процент выполнения
Оценка в процентах доли выполненных работ операции или
Стр. 136
Англоязычный термин
Русский аналог
Значение термина группы операций.
Performance Reporting
Представление отчетности об исполнении
Сбор и распределение информации об исполнении проекта.
Performing Organization
Исполняющая организация Организация, чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта.
PERT Chart
Диаграмма PERT
Специальный тип сетевой диаграммы.
Phase
Фаза
То же, что и фаза проекта.
Planned Finish Date (PF)
Плановый финиш
Плановый срок завершения операции или группы операций.
Planned Start Date (PS)
Плановый старт
Плановый срок начала операции или группы операций.
Precedence Diagramming Method (PDM)
Диаграмма "операции в узлах"
Метод представления сетевой диаграммы, когда операции представляются узлами, а их взаимосвязи - дугами сети.
Precedence Relationship
Взаимосвязь
То же, что и логическая взаимосвязь
Predecessor Activity
Предшествующая операция Операция, от исполнения которой логически зависит исполнение текущей.
Procurement Planning
Планирование контрактов
Определение того, какие контракты необходимы и когда.
Program
Программа
Совокупность взаимосвязанных проектов, управление которыми координируется.
Program Evaluation and Метод PERT Review Technique (PERT)
Метод учета вероятностного характера оценок длительностей операций проекта.
Project
Проект
Временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.
Project Communication management
Управление проектным взаимодействием
Раздел управления проектами, включающий процессы, предназначенные для организации сбора и распределения проектной информации.
Project Cost Management
Управление стоимостью проекта
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для обеспечения соблюдения бюджета проекта. Фактически подразумевается не управление стоимостью, а управление по критерию "стоимость".
Project Human Resources Management
Управление персоналом
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для обеспечения оптимального использования людей, занятых в проекте..
Project Integration Management
Управление интеграционными процессами
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для обеспечения координации различных процессов управления проектами, Он включает разработку и исполнение плана проекта, а также общее управление изменениями.
Project Life Cycle
Жизненный цикл проекта
Набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.
Project Management
Управление проектами
Приложение знаний, навыков, методов и средств к работам проекта с целью соблюдения или превышения потребностей и ожиданий участников проекта.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Древо знаний по управлению проектами
Собирательный термин, охватывающий сумму профессиональных знаний по управлению проектами. PMBOK включает как зарекомендовавшие себя традиционные методы, так и новые, нашедшие лишь ограниченное применение.
Project Management Professional
Профессионал в управлении проектами
Лицо, сертифицированное РМ1.
Project Management
Программы управления
Класс компьютерных программ, предназначенный для
Стр. 137
Англоязычный термин Software
Русский аналог проектами
Значение термина планирования и управления ресурсами, сроками и стоимостью проекта.
Project Management Team Команда управления проектом
Члены команды проекта, непосредственно занятые в его управлении. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически всех членов команды проекта.
Project Network Diagram
Сетевая диаграмма
Любое схематичное представление логических взаимосвязей между операциями проекта.
Project Phase
Фаза проекта
Набор логически связанных операций, предназначенных для достижения какого-либо из основных результатов.
Project Plan
План проекта
Формальный утвержденный документ, предназначенный для исполнения и управления проектом. Основными целями плана проекта являются документирование сделанных предположений и принятых решений, облегчение взаимодействия участников проекта и документирование базовых целей, сроков и стоимости проекта.
Project Plan Development
Разработка плана проекта
Оформление результатов других процессов планирования в едином, последовательном документе.
Project Plan Execution
Исполнение плана проекта
Реализация плана проекта посредством исполнения включенных в него операций.
Project Planning
Планирование проекта
Разработка и сопровождение плана проекта.
Project Procurement Management
Управление контрактами
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для получения товаров и услуг вне исполняющей организации.
Project Resource Management
Управление ресурсами
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для обеспечения достижения целей проекта посредством наилучшего использования его ресурсов.
Project Quality Management
Управление качеством
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для обеспечения потребностей, ради которых проект предпринят.
Project Risk Management
Управление рисками
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для идентификации, анализа и реагирования на проектные риски.
Project Schedule
Расписание исполнения проекта
Плановые даты исполнения операций и наступления контрольных событий.
Project Scope Management Управление целями
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для подтверждения того, что в проект включены те и только те работы, которые необходимы для успешного выполнения проекта.
Project Team Members
Члены команды проекта
Люди, прямо или косвенно подотчетные менеджеру проекта.
Project Time Management
Управление сроками
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для обеспечения своевременного выполнения работ проекта. Фактически подразумевается управление другими составляющими проекта и, в частности, ресурсами, с целью своевременного исполнения проекта.
Projectized Organization
Проектно-ориентированная Любая организационная структура, в которой менеджер организация проекта обладает полными полномочиями по использованию ресурсов проекта.
Quality Assurance
Подтверждение качества
Процесс регулярной оценки исполнения проекта для подтверждения выполнения принятых стандартов качества.
Quality Control
Управление качеством
Процесс выработки и применения корректирующих воздействий с целью устранения причин и последствий
Стр. 138
Англоязычный термин
Русский аналог
Значение термина неудовлетворительного исполнения.
Quality Planning
Планирование качества
Определение стандартов качества проекта и путей их выполнения.
Remaining Duration (RDU) Оставшаяся длительность
Время, необходимое для завершения операции.
Request for Proposal (RFP) Приглашение к предложениям
Тип тендерной документации, предназначенный для получения предложений от потенциальных поставщиков.
Request For Quotation (RFQ)
-“-
-“-
Reserve
Резерв
Средство планирования, предназначенное для снижения стоимостных и временных рисков.
Resource Leveling
Выравнивание ресурсов
Составление расписания исполнения проекта с учетом ограниченности проектных ресурсов.
Resource-Limited Schedule Расписание с ограниченными ресурсами
Расписание исполнение проекта, составленное с учетом ограниченности проектных ресурсов. Окончательное расписание исполнения проекта должно всегда учитывать ограниченность ресурсов.
Resource Planning
Планирование того, какие ресурсы и в каких количествах необходимы для выполнения работ проекта.
Планирование ресурсов
Responsibility Assignment Матрица ответственностей Структура, ставящая в соответствие иерархическую структуру Matrix (RAM) работ и организационную структуру проекта для назначения ответственных на все работы проекта. Responsibility Chart
-“-
-“-
Responsibility Matrix
-“-
-“-
Retainage
Удержание
Часть контрактных платежей, которая удерживается до полного выполнения контракта.
Risk Event
Событие риска
Событие, которое может положительно или отрицательно повлиять на проект.
Risk Identification
Идентификация рисков
Определение тех рисковых событий, которые могут повлиять на исполнение проекта.
Risk Quantification
Оценка риска
Оценка вероятности и последствий события риска.
Risk Response Control
Управление реагированием Реагирование на изменения рисков на протяжении проекта.
Risk Response Development
Разработка реагирования
Разработка предпосылок для наступления благоприятных событий и предотвращения неблагоприятных.
S-Curve
S-кривая
График зависимости от времени итоговых затрат, расхода материалов, трудозатрат или других количественных показателей. Название получено от обычной формы такой зависимости.
Schedule
Расписание
Расписание исполнения проекта
Schedule Control
Управление расписанием
Управление изменениями расписания исполнения проекта.
Schedule Development
Составление расписания
Составление расписания исполнения проекта с учетом взаимосвязей операций, их длительностей и потребностей в ресурсах.
Schedule Performance Index (SPI)
Индекс выполнения сроков Отношение плановой стоимости выполненных работ к (ИВСР) затратам, запланированным к рассматриваемому моменту.
Schedule Variance (SV)
Отклонение сроков (ОСР)
Разность плановой стоимости выполненных работ и затрат, запланированным к рассматриваемому моменту.
Scheduled Finish Date (SF) Расчетная дата завершения Момент завершения операции согласно расписанию исполнения проекта.
Стр. 139
Англоязычный термин
Русский аналог
Значение термина
Scheduled Start Date (SS)
Расчетная дата начала
Момент начала операции согласно расписанию исполнения проекта.
Scope
Цели
Совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте.
Scope Change
Изменение целей
Любые изменения целей проекта. Изменения целей обычно влекут за собой пересмотр сроков и стоимости проекта.
Scope Change Control
Управление изменениями целей
Управление изменениями целей проекта.
Scope Definition
Определение целей
Декомпозиция основных результатов проекта на меньшие более управляемые компоненты.
Scope Planning
Планирование целей
Разработка документа, содержащего обоснование, основные результаты и цели проекта.
Scope Verification
Подтверждение целей
Подтверждение удовлетворительного выполнения результатов проекта.
Should-Cost Estimates
Оценка будущей стоимости Оценка будущей стоимости продукта или услуг, используемая для оценки разумности контрактных предложений.
Solicitation
Получение предложений
Получение предложений.
Solicitation Planning
Планирование предложений
Документирование требований к продукту и определение потенциальных источников.
Source Selection
Выбор поставщиков
Выбор среди потенциальных поставщиков.
Staff Acquisition
Назначение персонала
Назначение персонала на работы проекта.
Stakeholder
Участник проекта
Лицо или организация, участвующая в проекте, либо зависящая от его результатов.
Start Date
Дата начала
Дата начала операции, обычно употребляется с уточнением: фактическая, плановая, ожидаемая, расчетная, ранняя, поздняя, директивная, базовая или текущая.
Start-to-Finish
Старт-финиш
Логическая взаимосвязь, по которой последующая операция заканчивается не раньше начала предшествующей.
Start-to-Start
Старт-старт
Логическая взаимосвязь, по которой последующая операция начинается не раньше начала предшествующей.
Statement of Work (SOW) Содержание работы
Описание продуктов и услуг, производимых по контракту.
Subnet
Фрагмент
Подмножество сетевой диаграммы, обычно представляющее подпроект.
Successor Activity
Последующая операция
Операция, сроки исполнения которой зависят от сроков исполнения предшествующей операции.
Target Completion Date (TC)
Директивная дата завершения
Директивная дата, ограничивающая возможные сроки завершения проекта.
Task
Задача
То же, что операция.
Team Development
Развитие команды проекта
Развитие навыков и квалификации команды проекта для улучшения исполнения проекта.
Time-Scaled Logic Diagram
Масштабированная сетевая Сетевая диаграмма проекта, на которой положение и длина диаграмма операции отражают сроки и продолжительность ее выполнения.
Target Finish Date ПТ)
Директивная дата выполнения
Директивная дата, ограничивающая возможные сроки завершения операции.
Target Start Date (TS)
Директивная дата начала
Директивная дата, ограничивающая возможные сроки начала операции
Стр. 140
Англоязычный термин
Русский аналог
Значение термина
Total Float
Полный резерв
Промежуток времени, на который можно задержать раннее начало операции без нарушения срока ее позднего завершения.
Workaround
Дополнительная работа
Реагирование на неблагоприятное событие риска.
Work Breakdown Structure Иерархическая структура (WBS) ресурсов
Структуризация работ проекта, отражающая его основные результаты. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение компонентов проекта.
Work Package
Элемент нижнего уровня иерархической структуры, который подразделяется на операции.
Пакет работ
8.2 Организация в соответствии с русским алфавитом Русский термин
Англоязычный аналог
Значение термина
Административное завершение
Administrative Closure
Подготовка, сбор и распределение информации, формализующей завершение проекта
Администрация контрактов
Contract Administration
Управление взаимоотношениями с поставщиком
Анализ полученных значений
Earned Value Analysis
Метод измерения исполнения проекта
Анализ сети
Network Analysis
Определение ранних и поздних сроков выполнения операций проекта.
Базовый план
Baseline
Первоначальный план проекта с утвержденными изменениями. Базовый план бывает также и по составляющим проекта -стоимости, расписанию и т.д.
Быстрый проход
Fast Tracking
Сжатие длительности проекта посредством параллельного выполнения операций, которые обычно выполняются последовательно.
Бюджет на завершение
Budget At Completion (ВАС)
Плановая стоимость проекта
Взаимосвязь
Dependency
Логическая взаимосвязь между операциями проекта, определяющая порядок их исполнения
-“-
Link
-“-
-“-
Logical Relationship
-“-
-“-
Precedence Relationship
-“-
Выбор поставщиков
Source Selection
Выбор среди потенциальных поставщиков.
Выравнивание
Leveling
Составление расписания исполнения проекта с учетом ограниченности проектных ресурсов.
Выравнивание ресурсов
Resource Leveling
-“-
Дата завершения
Finish Date
Срок завершения операции. Обычно употребляется с прилагательным -фактическая, плановая, ожидаемая, расчетная, ранняя, поздняя, базовая, директивная или текущая.
Дата начала
Start Date
Дата начала операции, обычно употребляется с уточнением: фактическая, плановая, ожидаемая, расчетная, ранняя,
Стр. 141
Англоязычный аналог
Русский термин
Значение термина поздняя, директивная, базовая или текущая.
Диаграмма "операции в узлах"
Precedence Diagramming Method (PDM)
Метод представления сетевой диаграммы, когда операции представляются узлами, а их взаимосвязи - дугами сети.
Диаграмма PERT
PERT Chart
Специальный тип сетевой диаграммы.
Диаграмма Ганга
Gantt Chart
То же, что ленточная диаграмма.
Диаграмма Парето
Pareto Diagram
Гистограмма зависимости частоты наступления событий от их причин.
Директивная дата выполнения
Target Finish Date (TF)
Директивная дата, ограничивающая возможные сроки завершения операции.
Директивная дата завершения
Target Completion Date (TC) Директивная дата, ограничивающая возможные сроки завершения проекта.
Директивная дата начала Target Start Date (TS)
Директивная дата, ограничивающая возможные сроки начала операции
Длительность
Duration (DU)
Количество рабочих периодов, необходимое для выполнения операции или другого элемента проекта.
Дополнительная работа
Workaround
Реагирование на неблагоприятное событие риска.
Древо знаний по управлению проектами
Project Management Body of Собирательный термин, охватывающий сумму Knowledge (PMBOK) профессиональных знаний по управлению проектами. PMBOK включает как зарекомендовавшие себя традиционные методы, так и новые, нашедшие лишь ограниченное применение.
Дуга
Arrow
Графическое представление операции, либо взаимосвязи в зависимости от применяемой техники построения сетевой диаграммы
Жизненный цикл проекта Project Life Cycle
Набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.
Задача
Task
То же, что операция.
Задержка
Lag
Дополнение к логической взаимосвязи, определяющее задержку выполнения пседующей операции после выполнения условия взаимосвязи
Закрытие контрактов
Contract Close-out
Завершение контрактов, включая разрешение спорных вопросов
Идентификация рисков
Risk Identification
Определение тех рисковых событий, которые могут повлиять на исполнение проекта.
Иерархическая структура Work Breakdown Structure ресурсов (WBS)
Структуризация работ проекта, отражающая его основные результаты. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение компонентов проекта.
Избегание
Mitigation
Принятие мер с целью снижения вероятности рискового события или уменьшения потерь, если оно все же произойдет.
Изменение целей
Scope Change
Любые изменения целей проекта. Изменения целей обычно влекут за собой пересмотр сроков и стоимости проекта.
Индекс выполнения сроков (ИВСР)
Schedule Performance Index Отношение плановой стоимости выполненных работ к (SPI) затратам, запланированным к рассматриваемому моменту.
Индекс выполнения стоимости (ИВСТ)
Cost Performance Index (CPI)
Отношение плановой и фактической стоимости выполненных работ.
Инициация
Initiation
Решение о назначении организации на выполнение проекта.
Исполнение плана проекта
Project Plan Execution
Реализация плана проекта посредством исполнения включенных в него операций.
Стр. 142
Русский термин
Англоязычный аналог
Значение термина
Исполняющая организация
Performing Organization
Организация, чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта.
Как можно позже (КМП)
As Late As Possible (ALAP) Метод расчета расписания работ, при котором дата наступления события откладывается на возможно более поздний срок без нарушения срока выполнения проекта в целом.
Как можно раньше (КМР) As Soon As Possible (ALAP) Метод расчета расписания работ, при котором плановая дата наступления события назначается на возможно более раннее время. Команда управления проектом
Project Management Team
Члены команды проекта, непосредственно занятые в его управлении. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически всех членов команды проекта.
Контраст-
Contract
Контракт - это взаимное соглашение, обязывающее поставщика поставить определенные продукты или услуги, а заказчика - оплатить их. Контракты обычно попадают в одну из следующих трех основных категорий: с фиксированной стоимостью, с возмещением затрат, с фиксированной ценой единицы продукции,
Контракт с возмещением Cost Plus Incentive Fee затрат плюс (CPIF) Contract фиксированная стоимость плюс премия за результаты
По этому контракту возмещаются фактические затраты, оплачивается фиксированная стоимость услуг Поставщика, а еще выплачивается премия по результатам работы.
Контракт с возмещением затрат плюс фиксированной стоимостью
По этому типу контракта возмещаются фактические затраты плюс оплачивается фиксированная стоимость услуг Поставщика.
Cost Plus Fixed Fee (CPFF) Contract
Контракт с Fixed Price Incentive Fee фиксированной (FPIF) Contract стоимостью и премией за результаты (ФС+П)
Тип контракта, когда заказчик платит поставщику фиксированную сумму и выплачивает дополнительную сумму при выполнении оговоренных критериев.
Контракт с фиксированной ценой (ФЦ)
Finn Fixed Price (FFP) Contract
Тип контракта, когда заказчик платит поставщику фиксированную сумму, независимую от затрат поставщика.
-“-
Fixed Price Contract
-“-
Контрольное событие
Milestone
Важное событие проекта, обычно связанное с достижением важнейших результатов.
Контрольные диаграммы Control Charts
Графическое представление результатов процесса во времени и в сравнении с запланированными границами
Корректирующее воздействие
Corrective Action
Изменения с целью привести дальнейшее исполнение проекта в соответствие с планом
Критическая операция
Critical Activity
Любая операция критического пути, то есть такая, у которой нет резерва сроков исполнения.
Критический путь
Critical Path
Совокупность операций, определяющих минимальную продолжительность проекта
Ленточная диаграмма
Bar Chart
Способ графического представления расписания исполнения работ проекта.
Логика сети
Network Logic
Совокупность логических взаимосвязей, образующих сетевую диаграмму.
Масштабированная сетевая диаграмма
Time-Scaled Logic Diagram
Сетевая диаграмма проекта, на которой положение и длина операции отражают сроки и продолжительность ее
Стр. 143
Русский термин
Англоязычный аналог
Значение термина выполнения.
Матрица ответственностей
Accountability Matrix
Структура, ставящая в соответствие иерархическую структуру работ и организационную структуру проекта для назначения ответственных на все работы проекта.
-“-
Responsibility Assignment Matrix (RAM)
-“-
-“-
Responsibility Chart
-“-
-“-
Responsibility Matrix
-“-
Матричная организация
Matrix Organization
Любая организационная структура, в которой менеджер проекта разделяет с функциональными руководителями ответственность за назначение и руководство ресурсами проекта.
Метод "операции на дугах"
Arrow Diagramming Method Метод построения сетевой диаграммы, когда операции (ADM) отображаются на дугах, а события в вершинах (узлах) графа.
Метод PERT
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Метод учета вероятностного характера оценок длительностей операций проекта.
Метод критического пути Critical Path Method
Техника сетевого планирования, определяющая критический путь без учета ограниченности ресурсов проекта
Метод Монте Карло
Monte Carlo Analysis
Метод оценки рисков, связанный с многократным моделированием проекта с целью определения вероятностного распределения результатов.
Мониторинг
Monitoring
Сбор, анализ и представление информации об исполнении проекта.
Нагрузка
Effort
Количество рабочих единиц, необходимое для выполнения операции.
Назначение
Assignment
Назначение ресурса на исполнение работ операции
Назначение персонала
Staff Acquisition
Назначение персонала на работы проекта.
Область приложения
Application Area
Категория проектов, имеющих общие, специфичные именно для этой категории, элементы
Обратный проход
Backward Pass
Определение поздних сроков завершения и начала операций проекта в результате прохода по сети проекта от конца к началу.
Общее управление изменениями
Overall Change Control
Координация изменений по всем аспектам и участникам проекта.
Ожидаемое денежное выражение
Expected Monetary Value
Произведение вероятности события на доходы или убытки, этими событиями вызываемые.
Операции в узлах
Activity-On-Node
Способ отображения операций на сетевых диаграммах, когда операции отражаются в узлах, а их взаимосвязи - на дугах.
Операции на дугах
Activity-On-Arrow
Способ отображения операций на сетевых диаграммах, когда операции отражаются на дугах, а события - в узлах.
Операция
Activity
Элемент проекта, на исполнение которого назначаются ресурсы.
Опережение
Lead
Дополнение к логической взаимосвязи, определяющее опережение сроков возможного исполнения последующей операции условия выполнения взаимосвязи
Описание операции
Activity Description
Короткое описание операции, используемое в диаграммах проекта.
Стр. 144
Русский термин
Англоязычный аналог
Значение термина
Определение состава операций
Activity Definition
Определение перечня операций, выполнение которых необходимо для получения результатов проекта.
Определение целей
Scope Definition
Декомпозиция основных результатов проекта на меньшие более управляемые компоненты.
Организационная структура работ (ОСР)
Organizational Breakdown Structure (OBS)
Структуризация проектной организации для отнесения пакетов работ к организационным единицам.
Оставшаяся длительность Remaining Duration (RDU)
Время, необходимое для завершения операции.
Отклонение стоимости (ОСТ)
Разница между плановой и фактической стоимостью выполненных работ
Cost Variance (CV)
Отклонение сроков (ОСР) Schedule Variance (SV)
Разность плановой стоимости выполненных работ и затрат, запланированным к рассматриваемому моменту.
Отчет об отклонениях
Exceptions report
Документ, включающий только основные отклонения от плана.
Оценка
Estimate
Приложение ожидаемых количественных оценок
Оценка будущей стоимости
Should-Cost Estimates
Оценка будущей стоимости продукта или услуг, используемая для оценки разумности контрактных предложений.
Оценка длительности операции
Activity Duration Estimation Оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения операции
Оценка до завершения
Estimate To Complete (ETC) Оценка оставшейся стоимости операции, группы операций или проекта.
Оценка на завершение
Estimate At Completion (EAC)
Ожидаемая общая стоимость операции, групп операций или проекта.
Оценка риска
Risk Quantification
Оценка вероятности и последствий события риска.
Пакет работ
Work Package
Элемент нижнего уровня иерархической структуры, который подразделяется на операции.
Параметрическое оценивание
Parametric Estimating
Метод оценки, использующий статистические взаимосвязи между историческими данными и другими характеристиками
План проекта
Project Plan
Формальный утвержденный документ, предназначенный для исполнения и управления проектом. Основными целями плана проекта являются документирование сделанных предположений и принятых решений, облегчение взаимодействия участников проекта и документирование базовых целей, сроков и стоимости проекта.
Планирование взаимодействия
Communication Planning
Определение потребностей в информации и взаимодействии участников проекта.
Планирование качества
Quality Planning
Определение стандартов качества проекта и путей их выполнения.
Планирование контрактов Procurement Planning
Определение того, какие контракты необходимы и когда.
Планирование организации
Organizational Planning
Идентификация, документирование и назначение проектных ролей, ответственностей и отношений отчетности.
Планирование предложений
Solicitation Planning
Документирование требований к продукту и определение потенциальных источников.
Планирование проекта
Project Planning
Разработка и сопровождение плана проекта.
Планирование ресурсов
Resource Planning
Планирование того, какие ресурсы и в каких количествах необходимы для выполнения работ проекта.
Планирование с учетом неопределенностей
Contingency Planning
Разработка плана проекта с определением альтернативных стратегий на случай наступления рисковых событий.
Планирование целей
Scope Planning
Разработка документа, содержащего обоснование, основные
Стр. 145
Русский термин
Англоязычный аналог
Значение термина результаты и цели проекта.
Плановая стоимость выполненных работ (ПСВР)
Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)
Плановая стоимость работ, выполненных за рассматриваемый период
Плановая стоимость запланированных работ (ПСЗР)
Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)
Плановая стоимость работ, запланированных к выполнению за рассматриваемый период
Плановый старт
Planned Start Date (PS)
Плановый срок начала операции или группы операций.
Плановый финиш
Planned Finish Date (PF)
Плановый срок завершения операции или группы операций.
Подтверждение качества
Quality Assurance
Процесс регулярной оценки исполнения проекта для подтверждения выполнения принятых стандартов качества.
Подтверждение целей
Scope Verification
Подтверждение удовлетворительного выполнения результатов проекта.
Поздний старт
Late Start Date (LS)
В методе критического пути наиболее поздний срок начала операции без нарушения сроков выполнения контрольных событий проекта.
Поздний финиш
Late Finish Date (LF)
В методе критического пути наиболее поздний срок завершения операции без нарушения сроков выполнения контрольных событий проекта.
Полный резерв
Total Float
Промежуток времени, на который можно задержать раннее начало операции без нарушения срока ее позднего завершения.
Получение предложений
Solicitation
Получение предложений.
Полученное значение
Earned Value (EV)
1) Метод измерения исполнения проекта. 2) Плановая стоимость выполненных работ.
Последующая операция
Successor Activity
Операция, сроки исполнения которой зависят от сроков исполнения предшествующей операции.
Представление Performance Reporting отчетности об исполнении
Сбор и распределение информации об исполнении проекта.
П редшествующая операция
Predecessor Activity
Операция, от исполнения которой логически зависит исполнение текущей.
Приглашение к предложениям
Invitation for Bid (IFB)
Тип тендерной документации, предназначенный для получения предложений от потенциальных поставщиков.
-“-
Request for Proposal (RFP)
-“-
-“-
Request For Quotation (RFQ) -“-
Программа
Program
Совокупность взаимосвязанных проектов, управление которыми координируется.
Программы управления проектами
Project Management Software
Класс компьютерных программ, предназначенный для планирования и управления ресурсами, сроками и стоимостью проекта.
Проект
Project
Временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.
Проекгноориентированная организация
Projectized Organization
Любая организационная структура, в которой менеджер проекта обладает полными полномочиями по использованию ресурсов проекта.
Профессионал в управлении проектами
Project Management Professional
Лицо, сертифицированное РМ1.
Процент выполнения
Percent complete (PC)
Оценка в процентах доли выполненных работ операции или
Стр. 146
Русский термин
Англоязычный аналог
Значение термина группы операций.
Прямой проход
Forward Pass
Вычисление ранних сроков начала и завершения операций.
Путь
Path
Любая непрерывная последовательность операций в сетевой диаграмме.
Путь в сети
Network Path
-“-
Развитие команды проекта
Team Development
Развитие навыков и квалификации команды проекта для улучшения исполнения проекта.
Разработка бюджета
Cost Budgeting
Приложение стоимостных оценок к элементам проекта
Разработка плана проекта Project Plan Development
Оформление результатов других процессов планирования в едином, последовательном документе.
Разработка реагирования
Risk Response Development Разработка предпосылок для наступления благоприятных событий и предотвращения неблагоприятных.
Ранний старт
Early Start Date (ES)
Наиболее ранний срок начала операции без учета ограниченности ресурсов.
Ранний финиш
Early Finish Date (EF)
Наиболее ранний срок завершения операции без учета ограниченности ресурсов.
Расписание
Schedule
Плановые даты исполнения операций и наступления контрольных событий.
Расписание исполнения проекта
Project Schedule
-“-
Расписание контрольных событий
Milestone Schedule
Укрупненное расписание работ, отображающее сроки наступления основных контрольных событий
Расписание с ограниченными ресурсами
Resource-Limited Schedule
Расписание исполнение проекта, составленное с учетом ограниченности проектных ресурсов. Окончательное расписание исполнения проекта должно всегда учитывать ограниченность ресурсов.
Распределение информации
Information Distribution
Снабжение информацией участников проекта на регулярной основе.
Расчетная дата завершения
Scheduled Finish Date (SF)
Момент завершения операции согласно расписанию исполнения проекта.
Расчетная дата начала
Scheduled Start Date (SS)
Момент начала операции согласно расписанию исполнения проекта.
Резерв
Float
Промежуток времени, на который можно задержать плановые сроки выполнения операции без нарушения срока выполнения проекта.
Резерв
Reserve
Средство планирования, предназначенное для снижения стоимостных и временных рисков.
Резерв на непредвиденные обстоятельства
Contingency Reserve
Специально зарезервированные количества для тех событий проекта, информация о которых недостаточна для тщательного планирования.
Резерв управления
Management Reserve
Резерв на случай возникновения непредвиденных или рисковых ситуаций.
Результат
Deliverable
Любой измеримый результат, который должен быть произведен для завершения проекта или его части
Свободный резерв
Free Float (FF)
Промежуток времени, на который можно задержать выполнение операции без задержки раннего начала непосредственно последующих операций.
Связывающая операция
Hammock
Обычно итоговая работа, включающая в себя некоторую группу операций проекта. Связывающая операция
Стр. 147
Русский термин
Англоязычный аналог
Значение термина выполняется от начала первой до завершения последней из входящих в нее операций.
Сетевая диаграмма
Logic Diagram
Любое схематичное представление логических взаимосвязей между операциями проекта.
-“-
Project Network Diagram
-“-
Сеть
Network
То же, что сетевая диаграмма.
Сжатие длительности
Duration Compression
Сжатие расписания проекта без изменения его целей. Обычно связано с возрастанием стоимости работ.
Событие риска
Risk Event
Событие, которое может положительно или отрицательно повлиять на проект.
События в узлах
Event-on-Node
Техника построения сетевых диаграмм, в которой события отображаются в узлах сети, а дуги отражают последовательность, в которой они должны выполняться.
Совет управления изменениями
Change Control Board (CCB) Формальная группа участников проекта, ответственная за принятие или отказ в утверждении запросов на изменения.
Содержание работы
Statement of Work (SOW)
Описание продуктов и услуг, производимых по контракту.
Сорт
Grade
Категория или ранг, используемый для отличия продуктов, имеющих одинаковые функциональные свойства, но отличающихся по своим требованиям к качеству.
Составление расписания
Schedule Development
Составление расписания исполнения проекта с учетом взаимосвязей операций, их длительностей и потребностей в ресурсах.
Старт-старт
Start-to-Start
Логическая взаимосвязь, по которой последующая операция начинается не раньше начала предшествующей.
Старт-финиш
Start-to-Finish
Логическая взаимосвязь, по которой последующая операция заканчивается не раньше начала предшествующей.
Статусная дата
Data Date (DD)
Дата, отделяющая фактические данные от будущих (плановых).
Стоимостная оценка
Cost Estimating
Оценка стоимости операций проекта
Стоимость качества
Cost of Quality
Стоимость управления качеством
Текущая дата завершения Current Finish Date
Текущая оценка срока завершения операции
Текущая дата начала
Current Start Date
Текущая оценка срока начала операции
Техника графической оценки и анализа
Graphical Evaluation and Review Technique
Техника анализа сети, позволяющая использовать вероятностное и условное задание взаимосвязей операций.
Удержание
Retainage
Часть контрактных платежей, которая удерживается до полного выполнения контракта.
Узел
Node
Узел сетевой диаграммы.
Укрупненное расписание
Master Schedule
Расписание исполнения проекта, включающее лишь основные этапы и ключевые события.
Управление
Control
Процесс сравнения фактического исполнения с запланированным, анализа отклонений, оценки альтернатив и применения корректирующих воздействий, если это необходимо.
Управление изменениями Change Control
Применение корректирующих воздействий, если это необходимо по результатам анализа исполнения.
Управление изменениями Scope Change Control целей
Управление изменениями целей проекта.
Стр. 148
Русский термин
Англоязычный аналог
Значение термина
Управление интеграционными процессами
Project Integration Management
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для обеспечения координации различных процессов управления проектами. Он включает разработку и исполнение плана проекта, а также общее управление изменениями.
Управление качеством проекта
Project Quality Management Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для обеспечения потребностей, ради которых проект предпринят.
Управление качеством
Quality Control
Процесс выработки и применения корректирующих воздействий с целью устранения причин и последствий неудовлетворительного исполнения.
Управление контрактами Project Procurement Management
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для получения товаров и услуг вне исполняющей организации.
Управление персоналом
Project Human Resources Management
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для обеспечения оптимального использования людей, занятых в проекте..
Управление проектами
Project Management
Приложение знаний, навыков, методов и средств к работам проекта с целью соблюдения или превышения потребностей и ожиданий участников проекта.
Управление проектным взаимодействием
Project Communication management
Раздел управления проектами, включающий процессы, предназначенные для организации сбора и распределения проектной информации.
Управление расписанием Schedule Control
Управление изменениями расписания исполнения проекта.
Управление реагированием
Risk Response Control
Реагирование на изменения рисков на протяжении проекта.
Управление ресурсами
Project Resource Management
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для обеспечения достижения целей проекта посредством наилучшего использования его ресурсов.
Управление рисками
Project Risk Management
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для идентификации, анализа и реагирования на проектные риски.
Управление сроками
Project Time Management
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для обеспечения своевременного выполнения работ проекта. Фактически подразумевается управление другими составляющими проекта и, в частности, ресурсами, с целью своевременного исполнения проекта.
Управление стоимостью
Cost Control
Управление изменениями бюджета проекта
Управление стоимостью проекта
Project Cost Management
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для обеспечения соблюдения бюджета проекта. Фактически подразумевается не управление стоимостью, а управление по критерию "стоимость".
Управление целями
Project Scope Management
Раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для подтверждения того, что в проект включены те и только те работы, которые необходимы для успешного выполнения проекта.
Участник проекта
Stakeholder
Лицо или организация, участвующая в проекте, либо зависящая от его результатов,
Фаза
Phase
Набор логически связанных операций, предназначенных для достижения какого-либо из основных результатов.
Фаза проекта
Project Phase
-“-
Фактическая стоимость
Actual Cost of Work
Фактические затраты (прямые и косвенные) за
Стр. 149
Русский термин
Англоязычный аналог
Значение термина
выполненных работ
Performed
рассматриваемый период
Фактический старт
Actual Start Date (AS)
Дата фактического начала работ на операции.
Фактический финиш
Actual Finish Date (AF)
Дата фактического завершения работ на операции.
Фиктивная операция
Dummy Activity
Фиктивные операции отображают логические взаимосвязи в методе "операции на дугах"
Финиш-Старт (ФС)
Finish-to-Start (FS)
Тип логической взаимосвязи операций, когда последующая операция может начаться лишь после завершения предшествующей.
Финиш-Финиш (ФФ)
Finish-to-Finish (FF)
Тип логической взаимосвязи операций, когда последующая операция может завершиться лишь после завершения предшествующей.
Фрагмент
Subnet
Подмножество сетевой диаграммы, обычно представляющее подпроект.
Фрагмент сети
Fragnet
Взаимосвязанное подмножество операций проекта.
Функциональная организация
Functional Organization
Организационная структура, в которой персонал иерархически группируется по специальностям.
Функциональный руководитель
Functional manager
Руководитель функционального подразделения или ответственный за определенную функцию.
Цели
Scope
Совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте.
Цикл
Loop
Циклическая взаимосвязь операций, которая разрешается методом GERT, но запрещается традиционными методами анализа сетей.
Члены команды проекта
Project Team Members
Люди, прямо или косвенно подотчетные менеджеру проекта.
S-кривая
S-Curve
График зависимости от времени итоговых затрат, расхода материалов, трудозатрат или других количественных показателей. Название получено от обычной формы такой зависимости.
Стр. 150
Литература A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute Standards Committee, 1996. Эта прекрасная работа обильно цитируется в настоящей книге, хотя в ней используется другой подход к структуризации знаний по управлению проектами. A Guide to the Project Management Body of Knowledge представляет американские стандарты управления проектами, с которыми профессионалам в области управления проектами необходимо познакомиться.
Стр. 151
Стр. 152
SpfdwIHiwomwrt Technologies Технологии Управления Спайдер Пакет управления проектами для профессионалов
SfaidwPwfeet
Стр. 153
Стр. 154
ПРОЕКТНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА •
РАЗРАБОТКА, ПОСТАВКА И ПОДДЕРЖКА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ
•
КОНСУЛЬТАЦИИ
•
ОБУЧЕНИЕ
Компания А-Проджект оказывает профессиональные услуги по созданию и развитию управленческих информационных систем. Мы специализируемся на системах •
анализа проектов,
•
планирования, контроля и управления проектами,
•
автоматизации группового взаимодействия и документооборота. Мы полагаем, что только комплексный подход позволяет обеспечить эффективное внедрение проектных технологий и информационных систем управления проектами.
Информационная система контроля и управления
Среди предоставляемых нами услуг: •
Анализ применяемых организацией-клиентом управленческих процедур и информационных систем. Выработка рекомендаций по их развитию.
•
Независимые консультации по выбору ПО управления проектами, соответствующего Вашим потребностям и задачам.
•
Разработка, внедрение и сопровождение систем у заказчика. Стр. 155
•
Обучение персонала.
•
Консультации по различным аспектам организации контроля и управления проектами.
Дополнительную информацию о наших услугах Вы можете получить, связавшись с нами по телефонам: (095) 230 3829/3856
или заказав наши рекламные материалы по адресу: А-Проджект, Москва 109180, 1-й Хвостов пер. На E-mail: appo8t@glasnet.ru
Заказ 470 Тираж 500 ОАО Типография "Нефтяник"
© В. И. Либерзон
Стр. 156