走近我们的产品、技术和文化 思科自己公布的从 1993 年起的收购超过百起，这没有包括很多小的收购。以 1999 年思科七 十亿美元的天价收购 Cerent 公司为例。后者本身就是由思科前副总裁 Bhadare 创办的，从事互联 网上数据传输设备制造的公司，并且在早期得到思科一千三百万美元的投资。Cerent 的技术和产品 显然是思科所要的。事实上，从思科分出来的这些小公司比其它创业的公司更容易被思科收购。因为， 一方面这些创始人最清楚思科要什么技术和产品，也最了解思科本身的产品以便为思科量身定做。另 一方面，他们容易得到风险投资的支持，因为风投公司能看的清它们投的公司将来出路在哪里 —— 卖 回给思科。所以，在硅谷一些想通过新兴公司发财上市和收购财的人，当看不准哪个公司有发财相时， 简单的办法就是加入那些思科人，尤其是思科高管和技术骨干开的小公司。这一招在千禧年的前几年 颇为灵验，当然这些弄潮儿还得让人家公司看得上。 在思科，人们经常会遇见自己―二进宫‖甚者―三进宫‖的同事。一个员工因为转到思科支持的小公 司，从名以上讲暂时不算思科员工了，但是随着思科收购回那个小公司，这个员工再次―加入‖思科了。 这个员工出去转了几年，回到原来的位置，但是却腰缠万贯了。 思科通过这种做法，基本上垄断了互联网路由器和其它重要设备的技术。因为一旦有更新更好的 技术出现，思科总是能有钱买回来。如果说微软是赤裸裸地直接垄断市场，那么思科则是通过技术间 接垄断了互联网设备的市场。在一般人印象中，硬件生产厂家的利润不会太高，但是思科的毛利却高 达 65%。不仅在整个 IT 领域大公司里排第二位，仅次于微软的 80%，而且远远高于一般人想象的 高利润的石油工业（35%）。这种高利润只有处于垄断地位的公司才能做到。 大家也许会问，既然思科这种办法证明有效，为什么别的公司学不来。当然这一方面因为并非所 有公司的领袖都有思科 CEO 钱伯斯（John Chambers）的胸怀和远见卓识，更重要的是思科的基 因使然。思科自己的创建就是用到了两个创始人的职务发明。斯坦福大学当时虽然很想独占―多协议路 由器‖的发明，但是最终很开明地和两个发明人共享了这项技术。当然思科上市后，波萨克和勒纳为斯 坦福捐了很多钱，除此以外斯坦福还拥有很多思科的股票，因此斯坦福和波萨克和勒纳通过思科的到 了双赢。正是如此，思科能做到宽容员工用自己职务发明开办公司。另外，思科员工的发明，一般很 难单独成为一种产品，而必须应用到现有网络通信系统或设备中，因此它们最好的出路就是卖给思科。 所以，思科倒是不怕这些小公司将来反了天。 托尔斯泰讲，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在信息工业中，这句话要反过 来讲，成功的公司各有各的绝招，失败的公司倒是有不少共同之处。思科这种成功的做法，一般的公 司是抄不来的。
3.竞 争 者 如果说微软是善于便市场优势为技术优势，思科则是反过来，它通过自己的研发和收购，变技术 优势为市场优势。虽然华尔街把阿尔卡特-朗讯和加拿大的北电也算做了思科的竞争者，其实这两个以 程控交换机见长的公司和思科不完全处在同一个领域，基本上威胁不到思科。而且思科一家的市值超 过其它传统通信设备公司的总和。 思科真正的竞争对只有一假一真两个。让我们先来看看假的—Juniper Networks。这个公司基本 上是思科的影子公司，相当于 AMD 对英特尔的地位。Juniper 的产品定位在高端，而不像思科从小 到 IP 电话机，大到高端路由器都做。虽然 Juniper 是在产品上和思科最相似的公司，但是它的营业 44