Page 1


2

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Els materials i textos reproduïts en aquesta edició estan protegits per la Llei de la Propietat Intel·lectual, i no poden ser copiats ni reproduïts de cap forma ni per cap mitjà, ja sigui químic, fotogràfic, tèrmic, magnètic, digital o analògic, sense el permís previ del propietari del copyright.

Edita: Centre d'Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM) Departament d'Indústria, Comerç i Turisme Generalitat de Catalunya

Primera edició: febrer 2001 © Centre d'Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM)

Disseny, muntatge i maquetació: Rosa Esteve i Associats

Fotomecànica: Preimpresión filma print, SL Impressió: GESMAX, SL Dipòsit legal: B-2.648-2001

Intersectorial Indústria i serveis


ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Sumari

Sumari

3

Presentació

5

Agraïments

6

Pròleg

7

Experiència empresarial

11

Nous reptes de la norma ISO 9001 del 2000

15

I. Introducció

17

2. Consideracions prèvies 2.1. Orientació a processos 2.2. Satisfacció dels clients 2.3. Millora contínua

21 21 27 29

3. Plantejament estratègic

33

3.1. Anàlisi de la competitivitat 3.2. Tècnica de DAFO

35 38

4. Guia d'autodiagnosi ISO 9001: 2000

41

5. Norma UNE-EN-ISO 9001:2O00

47

6. Procés de certificació

111

7. Glossari

113

8. Annexos I. Qüestionari ISO 9001:2000 II. Procediments / exemples

115 115 133

Intersectorial Indústria i serveis Sumari

3


4

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Intersectorial IndĂşstria i serveis


ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Presentació

Una de les formes de consolidar la competitivitat de les empreses és garantir la qualitat dels seus productes o serveis. L’esforç per assegurar la qualitat i poder satisfer les necessitats dels clients es pot mesurar amb la certificació ISO 9000. En aquest sentit, l’aparició de les normes ISO (International Standard Organization) d’assegurament de la qualitat l’any 1987, així com el procés de certificació basat en aquestes normes, ha marcat el panorama de l’assegurament dels sistemes de la qualitat a Europa i al món. L’augment progressiu de les certificacions té una rellevància especial, perquè posa de manifest el grau de competitivitat que adquireixen les empreses, ja que amb la implantació dels sistemes ISO d’assegurament de la qualitat s’obtenen resultats que repercuteixen entre altres en la productivitat i la imatge de l’empresa. Avui en dia són moltes les empreses de diferents àmbits sectorials que, convençudes dels avantatges que té la implantació d’un sistema de gestió de la qualitat, s’han decidit a treballar segons els requisits de la norma ISO 9001. Però és evident que encara n’hi ha moltes, sobretot les petites empreses, que han de fer aquest primer pas. Amb la publicació de la Guia de la Qualitat ISO 9001 del 2000 Intersectorial, indústria i serveis, el Centre Català de la Qualitat del CIDEM vol donar resposta a la preocupació de les empreses catalanes per l’evolució de la norma ISO 9001 en la seva recent revisió. S’aborda des d’una òptica eminentment pràctica la implantació o adaptació dels sistemes de gestió de la qualitat segons la norma ISO 9001 en la seva versió 2000, essent un instrument de treball alhora que informatiu i de recolzament. Estic ben segur que aquesta guia bàsica d’implantació de la norma ISO 9001 del 2000 serà de gran utilitat per a les empreses. Aprofito per felicitar a totes les persones i entitats que han participat en la seva elaboració, aportant la seva experiència i dedicació.

Carles Sans i Ravellat Director CIDEM

Intersectorial Indústria i serveis Presentació

5


6

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Agraïments

A les entitats i persones participants en el projecte CEAG NORTEM, SA Sr. Amadeu Nebot i Guillemet CECOT Sr. Albert Vila i Giner, Sra. Sònia López i Díaz CENTRE CATALÀ DE LA QUALITAT – CIDEM Sr. Pere Jiménez i Creis, Sr. Joan Sansaloni i Valdivia CENTRE DE CERTIFICACIÓ – LGAI Sr. Salvador Boix i Iglesias INSTITUT INDUSTRIAL, SL Sr. Josep M. Dinarés i Bartolí, Sr. Eduard Torrent i Trabal LEITAT Sra. M. José Rodríguez Liceras, Sra. Noemí Nebot i Pich MARFIL I RAMONEDA CONSULTING Sr. Antoni Ramoneda i Corbera MCE CONSULTORES Sr. Alfred Fernández i Esplugas, Sra. Marta Fernández i Pons NTC CALIDAD Y CONSULTORIA Sr. Germán Muñoz i Bassedas, Sr. Antoni Rodríguez Casado SOLUZIONA -NORCONTROL Sr. Pere Juárez i Vives I l'equip d'auditors del CENTRE DE CERTIFICACIÓ - LGAI: Sr. Salvador Boix i Iglesias Sr. Rafael Medina Burrull Sr. Antonio Muñoz Algaba Sr. Ramon Peña Millan Sr. Francesc Martos Fernández Sr. David Beltran Roqué Coordinació: CENTRE CATALÀ DE LA QUALITAT - CIDEM Sr. Joan Sansaloni.

Relació d’empreses participants CEAG-NORTEM, SA ENRIC RIUS GABINET EMPRESARIAL FIAC - ESCOLA D'IDIOMES FRADILATEX LEITAT LUMAQUIN MECANIZADOS FENOLLOSA SENFORT

Intersectorial Indústria i serveis Agraïments


ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Pròleg

Poc abans de la Nit de l’Empresari de l’Any 1996, celebració empresarial que any rera any la nostra institució, la CECOT, –entitat patronal catalana que representa més de 7.500 associats, la major part d’ells, pimes– organitza amb considerable èxit, vaig estar reunit amb els meus assessors tot discutint quins eren els missatges que havíem de transmetre als empresaris i a la societat en general. Eren uns moments, els inicis de la consolidació de la recuperació econòmica, en els quals hi havia molta divisió d’opinions respecte al futur, des d'aquell qui deia que el futur seria semblant al paradís, fins al qui pronosticava l’infern. Permetin-me que reprodueixi algunes de les paraules que vaig dir llavors: “En lloc de tractar d’endevinar com serà el futur, hem d’intentar identificar quines són les claus per seleccionar el camí correcte que hem de seguir, així, serem capaços de trobar les respostes. Però, quines són aquestes claus?. En primer lloc, estem davant d’una economia amb més capacitat productiva que mercat per consumir-la. Això implica que la qualitat, la innovació i la diferenciació seran variables crítiques per competir. En segon lloc, el desenvolupament de les noves tecnologies provoca la destrucció de les barreres geogràfiques i l’eliminació de tasques simples i repetitives. Ambdós efectes ens determinen dues claus més a tenir en compte: la consideració de globalitat en l’anàlisi de futur i la qualificació del personal de les empreses com a base de la seva productivitat. Per últim, el nostre món no serà habitable si el nostre afany per aixecar el nivell de vida implica, al mateix temps, la seva destrucció. Tanmateix, la convivència en la nostra societat dependrà de la seva capacitat per fer un lloc “habitable” per a tots els seus individus. Això ens dóna l’última clau: el respecte per l’entorn social i mediambiental assegurarà la supervivència de la societat i, per tant, de les nostres empreses”. En aquestes paraules hi havia implícits dos missatges. En primer lloc que el futur de les nostres empreses el determinem molt més nosaltres, la nostra actitud davant els problemes, que no pas els factors externs que, per altra banda, cada

Intersectorial Indústria i serveis Pròleg

7


8

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

vegada són més difícils de pronosticar i, en tot cas, afecten tots els competidors per igual. En segon lloc, que la competitivitat té una relació directa amb la qualitat i aquesta s’ha de percebre des d’una perspectiva molt global. En aquells moments pocs coneixien el model de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) i la ISO 9000 només feia èmfasi en els processos relacionats amb el producte. Des de la CECOT sempre ens hem destacat per la innovació en els plantejaments i som probablement de les primeres institucions catalanes sense ànim de lucre que ens varem certificar ISO 9000. Ara la nova ISO 9001:2000 dóna solució als dos principals reptes que tenia plantejats: per un costat, permet adaptar-se a qualsevol empresa de qualsevol sector i, per l’altre, dóna una visió més global i més orientada al “client”, tant l’intern (treballadors, accionistes, etc.) com l’extern (proveïdors, compradors i usuaris, distribuïdors, prescriptors, etc.) i a la millora contínua. La reforma és absolutament encertada i crec de veritat que pot acabar amb moltes de les desconfiances que l’anterior format havia generat amb el temps. La qualitat no ha passat de moda, els nostres clients, en general la nostra societat, són cada vegada més exigents i cada vegada tenen més opcions per escollir. En aquest entorn és tan important dir què som i què fem com demostrar com ho fem dia rera dia i això és la base de la política de la qualitat, la del compromís. El compromís que adquirim cada dia amb tots els nostres “clients” de complir allò que hem promès (present) i evolucionar tan ràpidament i efectiva com ells ho necessitin (futur). Aquesta iniciativa del Centre Català de la Qualitat (CIDEM, Departament d’Indústria, Comerç i Turisme de la Generalitat de Catalunya) a la qual ens hem sumat amb tant d’entusiasme, espero que serveixi per tornar a donar, a tots aquells empresaris que creguin en el futur com nosaltres, una eina per conquerir-lo. Amb aquest esperit de millora de la competitivitat de les empreses, CECOT ha treballat amb el Centre

Intersectorial Indústria i serveis Pròleg


ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Català de la Qualitat, unint esforços per portar a terme aquesta “Guia” per implantar la norma ISO 9000:2000 a les petites i mitjanes empreses. És molt ampli el ventall d’activitats dutes a terme, són moltes les expectatives en aquesta matèria i ara tenim la satisfacció de posar a disposició de totes les empreses i de tots els sectors, la Guia de la qualitat intersectorial ISO 9001:2000 (microempreses, petites i mitjanes empreses) que està dotada d’elements que han de facilitar al col·lectiu d’empreses la implantació de la qualitat en la seva gestió. Des d’aquesta tribuna vull felicitar a totes les persones que han participat en aquest projecte i encoratjar a totes les empreses per acceptar aquest nou repte de futur.

Eusebi Cima i Mollet President de la CECOT

Intersectorial Indústria i serveis Pròleg

9


10

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Intersectorial IndĂşstria i serveis


ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Experiència empresarial

CEAG Nortem, SA, és una empresa dedicada, des de fa més de trenta anys, a la fabricació d’aparells elèctrics per la seva utilització a emplaçaments en atmosferes explosives, entenent com a tals aquelles reflectides a la ITC MIE BT 026 del Reglament Electrotècnic de Baixa Tensió. Els nostres productes s’utilitzen per instal·lacions a refineries, petroquímiques, processos químics i industrials on la manipulació quotidiana de les substàncies que intervenen en els seus processos poden generar mescles en l’atmosfera potencialment explosiva, quan s’hi associa un defecte d’origen elèctric produït pels equips instal·lats. CEAG Nortem, SA és actualment una petita empresa de 60 treballadors que en l’any en curs facturarà aproximadament 9,6 Μ amb uns beneficis abans d’impostos del 17%, dedicada, com anteriorment s’ha dit, a un segment de mercat molt específic de la seguretat. Atesa la seva particular àrea de negoci, la seguretat, sempre ha estat sotmesa a controls derivats de la legislació vigent per a aquest tipus de productes, per la qual cosa, abans d’implantar cap sistema de qualitat normalitzat, l’empresa ja disposava d’estructura i sistema de qualitat "casolà" amb la finalitat de garantir les disposicions mínimes establertes en les normes tècniques que afectaven els seus productes. Pensem que els sistemes de qualitat segons les normes ISO 9000 s’han implantat i s’estan implantant en empreses per dos conceptes altament diferenciats, que són: com una eina de màrqueting, per exigència del mercat o bé pel convenciment de l’alta direcció que aquests sistemes de qualitat serveixen per millorar la gestió de la qualitat dels productes i/o serveis que l’empresa ofereix al mercat. No sense un cert rubor, avui podem acceptar que quan el 1993, essent la empresa propietat del grup ABB, es planteja la necessitat de certificar-nos a un sistema de qualitat ISO 9000 com una exigència del mercat, atès que el nostre principal client potencial, REPSOL, ens exigia una acreditació a aquests sistemes de la qualitat per poder continuar figurant com a proveïdor d'aquesta empresa.

Intersectorial Indústria i serveis Experiència empresarial

11


12

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Certament, el 1993, quan ens vam plantejar la imperiosa necessitat d’implantar un sistema de qualitat ISO 9000, van aparèixer les preocupacions normals davant d’aquest tipus de decisions, com són, entre d’altres: ◗ No podem transferir al mercat les despeses implícites de la implantació i la certificació d’aquest nou sistema de qualitat, atès que el mercat no ens acceptarà un increment de preus per aquest concepte. ◗ Els procediments operatius administratius que ens exigirà el sistema ens elevaran els costos dels productes, per la qual cosa se'n ressentiran els marges. ◗ S’hauran de fer canvis a l'organització, els recursos humans, amb la finalitat de poder demostrar davant les auditories oficials que complim els requeriments de la norma. Tot i tenint en compte les preocupacions, i com ja s’ha dit per imperiosa necessitat, l’empresa es va plantejar i va implantar amb èxit un sistema de la qualitat basat en la norma ISO 9001:1989, el qual va ser certificat per AENOR el maig de 1995 i que posteriorment en la seva primera revisió es va transferir el sistema i la certificació AENOR a la versió ISO 9001:1994. Què ha passat durant aquests anys a l’empresa? La venda de l’empresa des d’un grup multinacional suïs com ABB, que com la major part d’aquests grups europeus tendeix a un proteccionisme quasi familiar, a un grup multinacional nord-americà Crouse-Hinds / CEAG el 1995, amb predomini clar cap als resultats econòmics de les seves filials, ha fet que l’empresa hagi hagut de fer un esforç d’adaptació. ◗ A través dels procediments i la documentació estructurada de qualitat, s’ha aconseguit un grup de treballadors homogeni, direccionat i que ha acceptat com a propi el sistema de qualitat, el qual sota el lema "la qualitat no es mesura es crea" ha perdut tot el respecte als presumibles problemes administratius d’aquests sistemes i la burocràcia que inicialment se n'esperava.

Intersectorial Indústria i serveis Experiència empresarial


ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

◗ S’ha mantingut el lideratge sobre el nostre mercat domèstic, xifrat sobre el 60%, ai s'ha aguantat la gran competència amb l’arribada de fabricants europeus després de la plena integració d’Espanya a la UE el 1986. ◗ S’han incrementat les vendes en el mercat domèstic en més d’un 45%. ◗ S’han incrementat les exportacions en més d’un 20%. ◗ S’han incrementat els beneficis abans d’impostos en més d’un 50%. Després de tot el que s’ha exposat, em queda una pregunta per fer: ha estat la implantació d’un sistema de qualitat normalitzat i la seva certificació, la clau d’aquests èxits? Difícil resposta, atès que no hi ha hagut un seguiment exhaustiu de l'impacte del sistema de la qualitat en els comptes de resultats de l’empresa, però hi ha certs punts que sí que podem dir que han ajudat, si no totalment sí que en bona mesura, als èxits aconseguits: ◗ Mantenir-se en el mercat. ◗ Mantenir una quota de mercat líder amb la gran competència que existeix. ◗ Reducció dels costos generals de l'empresa. Malgrat això, és evident que el sistema d’assegurament de la qualitat segons la norma ISO 9001:1994, pels nous reptes que es presenten per a l’empresa, s’està quedant curt de gestió de companyia, per la qual cosa –i aquesta vegada convençuts del possible resultat– estem preparant una segona revisió del sistema cap a la nova ISO 9001:2000. Aquest projecte ens aportarà les eines apropiades per atacar altres projectes de gestió d’empresa que en aquest moment estan en marxa i que, a més d’implementar i certificar aquesta nova norma, són: 1. A causa del creixement de vendes, les nostres feines indirectes del departament de vendes, inclosa l'enginyeria de vendes, es troben saturats, la qual cosa ens obliga a fer

Intersectorial Indústria i serveis Experiència empresarial

13


14

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

reenginyeria d’aquestes activitats, que es focalitzaran cap a processos. 2. CEAG Nortem és una empresa altament focalitzada a client, amb la nova norma podrem mesurar i actuar en conseqüència cap a la satisfacció dels nostres clients 3. Estem implementant la gestió dels costos de la no-qualitat, que ens serviran, per una banda, com una part dels indicadors de la satisfacció del client i, per l'altra, per a la millora contínua. 4. Estem revisant i adaptant les nostres instruccions de control dels processos interns a la nova legislació europea, la qual ens exigeix no solament certificar el nostre sistema de qualitat sinó també la qualitat dels nostres processos productius. Com a conclusió, la nostra empresa ja aplica en part el nou sistema de qualitat ISO 9001:2000 i en farà us com a eina principal per gestionar el seu negoci, sota el nou lema “La gestió de la qualitat clau per a l’èxit del nostre negoci”.

Amadeu Nebot CEAG Nortem, SA

Intersectorial Indústria i serveis Experiència empresarial


ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Nous reptes de la norma ISO 9001 del 2000

Les edicions de l’any 1994 de les normes ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 són el paradigma de l’assegurament de la qualitat, és a dir, un model a seguir per l’empresa per assegurar la conformitat dels productes amb les especificacions o els requeriments dels clients. La nova edició de l’any 2000 de la norma ISO 9001 és el paradigma de la gestió de la qualitat. Defineix el model de gestió encaminat a satisfer les necessitats i expectatives dels clients. Aquest model inclou l’assegurament de la qualitat i va molt més enllà. El repte de la norma ISO 9001 de l’any 2000 és crear una cultura empresarial orientada al client. En aquesta direcció, els passos a donar per l’empresa són: comprendre les necessitats i expectatives dels seus clients i assegurar que els objectius de tota l’organització hi donin resposta. L’orientació d’una organització al client només s’assolirà si hi ha un lideratge clar i eficaç. La base d’aquest lideratge es fonamenta establint una clara visió del futur de l’empresa, creant i mantenint valors compartits i models ètics de comportament i creant un clima de confiança propici, alhora que es proporcionen a l’organització els recursos necessaris per actuar. El lideratge ha de permetre la participació del personal, de manera que es comparteixin els seus coneixements i experiències i es discuteixin obertament els problemes i els temes. També s’han d’establir relacions mútuament beneficioses amb els proveïdors, creant canals de comunicació clars i oberts i compartint informació i plans de futur. Per a portar a terme d’una manera ordenada les activitats, cal que l’empresa disposi d’un sistema de gestió on es defineixin els processos, les funcions, les responsabilitats i les interrelacions del seu personal. Aquest sistema de gestió ha de basar-se en la presa de decisions a partir de les dades. Per tant, serà necessari utilitzar mètodes per recollir les dades i analitzar-les per poder prendre decisions i emprendre accions basades en els resultats de la seva anàlisi, l’experiència i la intuïció.

Intersectorial Indústria i serveis Nous reptes de la norma ISO 9001 del 2000

15


16

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Finalment, s’ha d’introduir a tots els nivells de l’empresa la millora contínua com un objectiu permanent. Aquests són els reptes de la nova norma ISO 9001 de l’any 2000.

Salvador Boix i Iglesias Director del Centre de Certificació LGAI

Intersectorial Indústria i serveis Nous reptes de la norma ISO 9001 del 2000


ISO 9001:2000

17

Guia de la Qualitat

I. Introducció

El nivell de coneixement i reconeixement general de la norma ISO 9000 en el teixit empresarial és força important, fruit dels anys d’aprenentatge. A Espanya la primera versió de la norma ISO 9000 es va publicar l’any 1989, ara fa justament onze anys. En aquests onze anys, per part tant d’organismes públics com privats, s’ha potenciat i promogut el coneixement i la implantació de sistemes de gestió de la qualitat basats en els criteris d’aquesta norma internacionalment acceptada. És sabut que des de fa alguns anys la necessitat d’implantació de sistemes de gestió de la qualitat ha derivat en quasi obligatòria com a condició per mantenir-se en un mercat altament competitiu, on la certificació ISO 9000 representa, entre d’altres, una imatge interna, i sobretot externa, de la qualitat del treball dut a terme a l’organització. També hi ha la creença general dins el teixit empresarial que els sistemes de gestió de la qualitat basats en la norma ISO 9000 beneficien l’empresa, però també cal dir que les empreses que ja gaudeixen del certificat ISO 9000 manifesten aspectes del tot millorables en la norma, com ha quedat palès en la recent enquesta mundial sobre la revisió de la norma ISO 9000. Per poder explicitar els moderns enfocaments de gestió i per tal de millorar les pràctiques organitzatives més comunes de les empreses, des del Comitè ISO involucrat en els sistemes de gestió de la qualitat (ISO/TC 176), s’ha trobat molt útil i necessària la introducció de canvis estructurals en les normes, alhora que es mantenen els requisits certificables essencials de la norma vigent fins ara, com per exemple la reducció del nombre de normes, que passen de vint a quatre, amb el complement d’una sèrie d’informes tècnics. Les quatre normes bàsiques són: ISO 9000: Sistemes de Gestió de la Qualitat - Fonaments i Vocabulari ISO 9001: Sistemes de Gestió de la Qualitat – Requisits ISO 9004: Sistemes de Gestió de la Qualitat – Directrius per a la millora del rendiment

Intersectorial Indústria i serveis I. Introducció

1


18

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

ISO 19011: Directrius per a l'auditoria mediambiental i de la qualitat1 En la versió 2000 hi ha una única norma de Requisits del Sistema de Gestió de la Qualitat (ISO 9001) que serà aplicable a totes les organitzacions que fan productes tangibles i intangibles com poden ser els serveis, i substitueix les tres normes d’assegurament de la qualitat (ISO 9001, 9002 i 9003) vigents fins a la publicació de la versió 2000. La norma ISO 9000 integra el vocabulari revisat de la ISO 8402 del 1994, i els conceptes desenvolupats en la norma ISO 9000-1 del 1994. La norma ISO 9001 és la norma utilitzada per a la certificació de Sistemes de Gestió de la Qualitat. La norma ISO 9004 proporciona directrius per a la millora del rendiment de l’organització. Aquesta norma està dissenyada per a les empreses que desitgin anar més enllà dels requisits de la norma ISO 9001, amb una clara aproximació a l’excel·lència organitzativa i als beneficis de les parts interessades. Aquesta norma resta, per tant, com una norma de recomanacions el text de la qual també podria servir de base per a l’autoavaluació. En general, la revisió de la família de normes ISO 9000, ha portat tot un seguit de canvis en la norma mateix, dirigits a la implantació d’un sistema de gestió de la qualitat que sigui dinàmic, flexible, transparent i que pugui aportar valor en la consecució d’una empresa exitosa. La gestió de la qualitat és únicament una de les àrees de gestió d’una organització, per això en les normes s’han identificat, per part del Comitè tècnic ISO, tot un seguit de principis de gestió de la qualitat sobre la qual es fonamenta la millora en la gestió empresarial i es troba la base de la família de normes ISO 9000 :

1. Actualment, aquesta norma es troba en procés d’elaboració, sent aplicable a data de la primera edició d’aquesta guia la norma ISO 10011.

Intersectorial Indústria i serveis 1. Introducció


ISO 9001:2000

19

Guia de la Qualitat

1. Enfocament al client 2. Lideratge 3. Participació del personal

1 4. Enfocament a processos 5. Gestió fonamentada en els sistemes 6. Millora contínua 7. La presa de decisions fonamentada en fets 8. Relació de benefici mutu amb el proveïdor

La guia està dividida en tres parts ben diferenciades. La primera part pretén donar una primera visió sobre aspectes que cal tenir en compte a l'hora d’iniciar un procés d’implantació d’un sistema de gestió de la qualitat, aspectes com el plantejament estratègic, els processos, la satisfacció del client o la millora contínua són especialment remarcats. La segona part, d’especial importància, recau sobre l’anàlisi que l’empresa fa d'ella mateixa respecte als requisits de la norma. L’autodiagnosi esdevé una eina fonamental per conèixer els punts forts i els punts febles respecte als requisits plantejats. El software que serveix de suport a l'autodiagnosi facilita la tasca i permet disposar d’una visió més gràfica del nostre sistema de gestió respecte als requisits. La tercera i darrera part ens mostra, un a un, tots els requisits de la norma ISO 9001 del 2000, presentats amb una estructura senzilla per tal de fer-la aclaridora i útil. Finalment, el procés de certificació i els annexos conclouen aquest treball que esperem sigui d’utilitat per a les organitzacions catalanes.

Intersectorial Indústria i serveis 1. Introducció


20

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Intersectorial IndĂşstria i serveis


ISO 9001:2000

21

Guia de la Qualitat

2. Consideracions prèvies

2.1. Orientació a processos La nova ISO és una norma internacional enfocada cap a la millora dels processos d’una organització per incrementar la seva eficàcia i eficiència.

2

Qualsevol activitat que rebi entrades i les converteixi en sortides pot considerar-se com un procés. Perquè les organitzacions funcionin, han de definir i gestionar nombrosos processos interrelacionats. Generalment, les sortides d’un procés constituiran directament l’entrada del següent procés. La identificació sistemàtica i la gestió dels diferents processos empleats dintre d’una organització, i particularment les interaccions entre aquests processos, podrien ser referenciats en l’àmbit de la gestió, com orientació a processos. El model reconeix que els clients i altres parts interessades juguen un paper significatiu en la definició d’entrades. El

Intersectorial Indústria i serveis 2. Consideracions prèvies


22

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

seguiment de la satisfacció del client i d’altres parts interessades és necessari per avaluar i validar si els requisits del client i d’altres parts interessades han estat assolits.

Definició de procés La norma defineix un procés com qualsevol activitat que utilitza i gestiona recursos per permetre la transformació d’entrades en sortides. Si entenem que una activitat ha d’aportar valor, es pot fer un pas endavant en la definició de procés: “conjunt d’activitats que reben una o més entrades i creen un producte de valor per al client”. També es pot definir un procés com “qualsevol activitat o grup d’activitats que utilitzen una entrada, li agreguen un valor a aquesta i subministren un producte a un client intern o extern”.

Tipus de processos Estratègics: suporten i despleguen les polítiques i les estratègies de l’organització. Proporcionen directrius i límits d’actuació per a la resta dels processos. Operatius: constitueixen la seqüència de valor afegit, des de la comprensió de les necessitats del mercat fins a la seva utilització pels clients del producte, i arriben fins el final de la seva vida útil. De suport: donen suport o recolzen els processos operatius.

Intersectorial Indústria i serveis 2. Consideracions prèvies


ISO 9001:2000

23

Guia de la Qualitat

El mapa de processos El mapa de processos d’una empresa és la representació gràfica, ordenada i seqüencial, de totes les activitats que es realitzen dins de l’organització. El mapa de processos serveix per tenir una visió clara de totes les tasques que es duen a terme en les empreses, facilitant d’aquesta manera la millora contínua (millora contínua orientada als processos). Construcció del mapa de processos a) Formar equips multidisciplinars (dels diferents departaments de l’empresa) amb la presència de persones coneixedores dels processos de l’organització. b) Identificar un per un tots els processos empresarials de l’organització (inventari de processos) definint per a cada un: ◗ Finalitat del procés. ◗ Entrades i sortides del procés. ◗ Indicadors/objectius. ◗ Documentació i/o registres associats al procés. ◗ Processos associats. c) Determinar els factors clau d’èxit (FCE) de l’empresa, entenent per FCE “aquells treballs clau que han d’executar-se molt bé perquè l’organització arribi a ser exitosa” (Roland 1961). d) Creuar els FCE amb els processos prèviament inventariats, per tal de determinar la importància de cadascun dels processos i trobar quins són els processos clau de l’organització. e) Dibuixar el mapa de processos. Un cop feta la construcció del mapa de processos se'n pot iniciar un procés de millora, fent primer el desplegament i després el seguiment dels indicadors de mesura sobre els processos clau.

Intersectorial Indústria i serveis 2. Consideracions prèvies

2


24

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Exemple de construcció del mapa de processos Hotel Rodríguez i Muñoz 1. Equip de treball: Antonio Rodríguez German Muñoz Roser Montanyola Mieke Gerritsma Jordi Martínez Olga López

Soci Director Soci Director Directora de l’Hotel Directora comercial / Relacions públiques Cap de restauració Cap neteja i manteniment

2. Inventari de processos de l'hotel: Definició de la política comercial Gestió dels RRHH Recepció Gestió de reserves Condicionament habitacions Manteniment instal·lacions Àrea de restauració Facturació Atenció de reclamacions Etc.

3. Factors clau d'èxit de l'hotel: Rapidesa del servei Confort Expectatives del client Marge econòmic Diferenciació

4. Matriu

Intersectorial Indústria i serveis 2. Consideracions prèvies


ISO 9001:2000

25

Guia de la Qualitat

5è. Dibuixar el mapa de processos:

2

6è. Desplegament d'indicadors en els processos clau:

Intersectorial Indústria i serveis 2. Consideracions prèvies


26

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Resum de les fases a seguir per a la construcció del mapa de processos i inici de la millora

A continuació es descriuen altres exemples genèrics de mapes de processos (fabricació i serveis). Exemple de mapa de processos (fabricació)

Intersectorial Indústria i serveis 2. Consideracions prèvies


ISO 9001:2000

27

Guia de la Qualitat

Exemple de mapa de processos (serveis)

2

2.2. Satisfacció dels clients La norma ISO 9001:2000 posa un gran èmfasi en l’orientació de les organitzacions cap al client, per tal d’assolir-ne la satisfacció. Tant és així, que aquesta nova revisió de la ISO 9001 demana, de forma explícita, que les organitzacions mesurin la satisfacció del client i en facin seguiment. Aquest punt no es contemplava en la ISO 9001:1994, per tant és una clàusula totalment nova i que suposa un canvi de filosofia en el tractament del sistema de qualitat en les organitzacions, i passa a ser un sistema de gestió i no només d’assegurament com fins ara. La satisfacció del client esdevé un objectiu estratègic de l’organització per una exigència de la nova versió de la ISO 9001. Aquesta satisfacció del client s’entén com la percepció que aquest té del compliment dels requisits o de les seves necessitats i expectatives. Hem de cercar una estreta col·laboració amb els clients a l’hora de definir els requisits que aquests esperen obtenir

Intersectorial Indústria i serveis 2. Consideracions prèvies


28

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

fàcilment, això comprèn l’estudi dels processos que més s’adeqüin a cadascun d’ells, amb una gran importància del disseny i tenint en compte tots els recursos a aplicar (materials, maquinària, etc.). Els requisits poden ser: ◗

explícits, és a dir, definits i per tant fàcilment mesurables (com pot ser el termini de lliurament o la qualitat de producte), sovint especificats pel mateix client (en el document de comanda o en un contracte prèviament establert), o per la pròpia organització, i a vegades establerts per normativa legal (dimensions i duresa d’una peça metal·lúrgica, resistència a la compressió d’un formigó, solidesa al rentada d’un teixit, contingut mínim de clor residual a l’aigua d’una piscina pública, etc.)

implícits, o suposats, i per tant no especificats, però el client espera o voldria trobar-los en la nostra organització. Aquests requisits són més difícilment mesurables i estan sotmesos a la subjectivitat dels clients. (Un tracte correcte i amable en l’atenció al client, atendre una consulta o resoldre una reclamació, agilitat en el servei postvenda quan aquest sigui establert, col·laboració dels proveïdors en el desenvolupament d’un nou producte, etc.)

Veiem que amb el compliment dels requisits explícits, tot i ser important, no n'hi ha prou per aconseguir la satisfacció del client; per això cal complir també els requisits implícits o suposats, és a dir, cal satisfer les expectatives que el client espera trobar en la nostra organització. Quan parlem de clients, entenem normalment que es tracta de clients externs, però la nova ISO, en introduir el concepte “enfocament per processos”, dóna peu a què puguem parlar també de clients interns, és a dir, que el receptor de les sortides d’un procés es pot considerar com a client d’aquest procés. Per tant, també per als clients interns podem definir requisits i mesurar-ne la satisfacció. Per mesurar la satisfacció dels clients podem utilitzar diferents mètodes, entre els quals podem esmentar la realització d’enquestes o qüestionaris, els estudis d’opinió, les línies de

Intersectorial Indústria i serveis 2. Consideracions prèvies


ISO 9001:2000

29

Guia de la Qualitat

telèfon directes, les visites de seguiment per part dels comercials, l’anàlisi de queixes per part dels clients, l’índex de repetició de comandes, etc. Atesa la importància de la satisfacció del client, cal crear models de resposta immediata davant de possibles insatisfaccions. El contacte ràpid amb el client, la ràpida o àgil rectificació d’un error, la modificació d’un producte per tal d’augmentar-ne el valor afegit, poden aturar la insatisfacció del client i decantar-lo altra vegada cap a la nostra organització. Apareix en aquest moment, el concepte fidelitat del client, el qual pretén aconseguir, a través d’un elevat grau de satisfacció, la continuïtat dels clients. És per això que assolir un elevat nivell de satisfacció del client ha de ser un objectiu bàsic per a l’organització i, evidentment, per a cadascun dels seus components, i ha de permetre a l’organització obtenir un avantatge competitiu respecte a la competència. En definitiva, l’estudi de les dades obtingudes en la mesura de la satisfacció dels clients ha de permetre avançar amb força pel camí de la millora contínua, un altre dels punts més remarcables dins de la nova revisió de la norma.

2.3. Millora contínua La millora contínua és un procés estructurat en el qual participen totes les persones de l’empresa amb l’objectiu de l’increment progressiu de la qualitat, la competitivitat i la productivitat, en un entorn canviant, tot augmentant el valor per al client i reduint el cost dels recursos utilitzats. L’aplicació continuada de l’estratègia de millora produeix tot un seguit de beneficis entre els quals podem destacar: ◗ Beneficis per a l’entorn, clients i societat, que es tradueixen en un nivell de resposta més gran als seus requisits. ◗ Beneficis per a l’empresa, que es tradueixen en augments de la seva sensibilitat per detectar oportunitats, augmentant el rendiment dels recursos utilitzats. ◗ Beneficis per a les persones, que es tradueixen en un augment de la capacitat i motivació del personal i més satisfacció de les tasques realitzades.

Intersectorial Indústria i serveis 2. Consideracions prèvies

2


30

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

A tall d'exemple senzill, considerem que cinc nàufrags arriben a una illa deserta, es troben en un entorn canviant que fins i tot pot arribar a ser perillós. Els cinc homes, a l’estil de la “família Robinson”, treballant en equip, coordinats per un d’ells que és el líder del grup i aportant idees, són capaços d’adaptar-se a les dures condicions en què es troben i sobreviure.

Quins requisits previs són necessaris per implantar la millora contínua La millora contínua la pot desenvolupar qualsevol empresa d’activitat industrial o de serveis. Es pot aplicar a empreses petites. La direcció ha de creure en el projecte de millora i hi ha d’estar compromesa. Ha d’existir un coordinador que pugui liderar el projecte. Ha d’existir un clima laboral favorable. Encara que no és sempre necessari, en empreses petites pot ser aconsellable la utilització d’un tutor del projecte o assessor extern amb experiència. Establir un pla pilot per fer les primeres passes. Establir com a recolzament un pla de formació.

Intersectorial Indústria i serveis 2. Consideracions prèvies


ISO 9001:2000

31

Guia de la Qualitat

Fases per a implantar la millora contínua 1. Plantejament: l’ha de dur a terme la direcció. Es tracta de determinar els projectes de millora, els equips i les persones, objectius, recursos i terminis. 2. Formació: el coordinador rep la formació adequada per a la realització de les seves funcions així com els membres dels equips o persones que desenvoluparan el projecte de la millora contínua. 3. Execució: es tracta de posar en pràctica el treball dels equips o com a alternativa l’aplicació de millores suggerides individualment. Dins de l’execució s’han de desenvolupar les següents subfases (poden variar en funció de les característiques o circumstàncies de l’organització): Diagnosi Es tracten els aspectes de l’empresa que es volen millorar i s’aconsegueix un primer pla d’actuació. Entre els aspectes: estil de direcció, qualitat, manteniment, productivitat, disseny, compres, costos, organització, logística, etc. Aplicació És l'execució del pla d’actuació. Avaluació Recollida dels resultats del projecte, valoració i conclusions de la feina feta. Un cop aconseguit l’èxit de la primera acció de millora, el procés de millora contínua s’ha de consolidar dins de l’organització.

Intersectorial Indústria i serveis 2. Consideracions prèvies

2


32

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Intersectorial IndĂşstria i serveis


ISO 9001:2000

33

Guia de la Qualitat

3. Plantejament estratègic

El plantejament estratègic és la formulació integrada i coherent de les polítiques i accions definides per l’organització per tractar d’assolir els seus objectius a llarg termini. Per desenvolupar el plantejament estratègic, l'empresa ha de: ◗ Identificar els valors, la missió i la visió de l’empresa. ◗ Realitzar una anàlisi interna per identificar i maximitzar les fortaleses internes de l’empresa. ◗ Realitzar una anàlisi externa de l’empresa respecte del seu entorn extern per identificar les oportunitats que aquest ens ofereix. ◗ Fer coincidir i utilitzar aquest tres paràmetres millor que la competència per formular una estratègia i adquirir un avantatge competitiu. L’equip directiu definirà el plantejament estratègic i s’involucrarà tots els empleats de l’empresa en la seva implantació. Per ajudar a definir el plantejament es disposarà, entre d’altres, del perfil estratègic, de la matriu de posició estratègica o matriu atractiu del mercat/posició competitiva, de la matriu de maduresa/posició competitiva, de la matriu de cartera o matriu de creixement/quota de mercat o d’una anàlisi DAFO.

Exemple de plantejament d’una mundialment coneguda empresa de menjar ràpid: Aquesta coneguda empresa de menjar ràpid ha adoptat una estratègia de creixement basada en la concentració d’un sol tipus de producte. Actualment hi ha en tot el món milers d’establiments d’aquesta empresa. Tots els productes que se serveixen giren al voltant de les hamburgueses (hamburgueses amb formatge, hamburgueses amb bacó, hamburgueses de peix, etc.) i els seus complements (patates fregides, gelats, refrescos, etc.). Tot això s’ha aconseguit amb la concentració d’un sol negoci: les hamburgueses.

Intersectorial Indústria i serveis 3. Plantejament estratègic

3


34

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

ANÀLISI EXTERNA: Aquesta anàlisi es fa per detectar les futures oportunitats, identificar-les i explotar-les en el moment oportú i també per detectar les possibles amenaces, identificar-les i adoptar contramesures per protegir-se o enfrontar-se a elles. Per fer aquesta anàlisi s’han d’observar les variables següents: ◗ Possibilitat que entri en el mercat nova competència. ◗ Amenaça que apareguin productes substitutius. ◗ Intensitat de la rivalitat entre els competidors existents. ◗ Poder de negociació dels compradors. ◗ Poder de negociació dels proveïdors. (Font: Michael E. Porter)

En l’anàlisi externa de l’empresa s’ha d’implicar tot l’equip directiu i cal disposar de dades objectives. Per exemple les oportunitats i amenaces d’una coneguda marca de cotxes: Oportunitats: gran poder de negociació dels compradors, poder de negociació dels proveïdors baix, dificultat de nova competència. Amenaces: Intensitat de la rivalitat entre els competidors existents alta i amenaça de productes substitutius elevada. ANÀLISI INTERNA: Aquesta anàlisi es fa per detectar els punts forts de la nostra organització i també per detectar-ne les oportunitats de millora. Si analitzem el pes de les següents variables de la cadena de valor del nostre negoci: ◗ Recursos humans ◗ Recursos d'infraestructura

Intersectorial Indústria i serveis 3. Plantejament estratègic


ISO 9001:2000

35

Guia de la Qualitat

◗ Ambient de treball ◗ Comunicació ◗ Productes ◗ Recursos financers En l’anàlisi interna de l’empresa, igual que passa en l’anàlisi externa, ha de participar tot l’equip directiu. Per exemple les fortaleses i les oportunitats de millora d’una companyia d’ordinadors Fortaleses: Directius adequats, molt capacitats per portar l’empresa, amb un alt grau de participació i compromís. Personal identificat amb l’empresa amb un gran “know how”. Oportunitats de millora: Productes cars i amb poc valor afegit.

3

3.1. Anàlisi de la competitivitat L’increment continu de la competència en tots els sectors empresarials obliga les empreses a millorar dia a dia el nivell de competitivitat en el seu sector de mercat. La clau per aconseguir aquest objectiu és identificar i satisfer les necessitats i expectatives dels clients. La satisfacció de les necessitats dels clients és el fonament de la qualitat, i una mesura excel·lent d’aquest grau de satisfacció és el nivell d’ingressos d’una companyia. Però, per ésser competitius no n’hi ha prou a satisfer les necessitats i expectatives dels clients; també cal aconseguir aquest objectiu al menor cost, és a dir, eliminant les operacions que no afegeixen valor al producte, així com els costos de la no-qualitat. Dit d’una altra manera, s’ha de poder generar qualitat amb la màxima productivitat. El benefici és la recompensa que obté una empresa per l’adequada gestió dels seus recursos. La definició de competitivitat és una tasca difícil però, això sí, sabem que depèn d’una sèrie de factors “ externs” com ara el tipus d’interès, de canvi, de la flexibilitat del mercat laboral,

Intersectorial Indústria i serveis 3. Plantejament estratègic


36

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

del sistema educatiu i la formació, de la dotació d’infraestructures, entre d’altres. També depèn d’una sèrie de factors interns, governables per les empreses, que són els que determinen la qualitat i la productivitat. A tall de resum podem definir la "competitivitat" a escala empresarial com la capacitat de mantenir i augmentar la presència en els mercats de l’empresa, a l’ensems que obté un rendiment adequat de la inversió necessària. En definitiva, la competitivitat d’una companyia es tradueix en una rendibilitat i una quota de mercat determinades. Aquesta sempre és relativa al mercat o sector en el qual opera, i no existeixen valors absoluts.

Palanques de la qualitat i la productivitat És clar que la qualitat i la productivitat són conceptes íntimament relacionats entre si, i s’emmarquen dins del marc més global de la competitivitat empresarial, com a aspectes claus per millorar-la, i que són controlables per les empreses. Un estudi fet per PriceWaterhouseCoopers promogut pel Centre Català de la Qualitat del CIDEM amb l’objectiu de proporcionar una visió global basada en un model sòlid i pràctic de l’estat de la qualitat i la productivitat a Catalunya i el seu posicionament competitiu en l’àmbit internacional, ha donat com a resultat el desenvolupament d’un model d’avaluació de la qualitat i la productivitat representat mitjançant una sèrie de “palanques” que ens ajuden a moure la qualitat i la productivitat i, per tant, la competitivitat. Per a la definició d’aquestes palanques que mouen la qualitat i la productivitat s’han observat tres fons: empreses excel·lents de diferents sectors a escala mundial, el model d’excel·lència empresarial de l’EFQM i l’opinió directa d’experts de reconegut prestigi internacional en el camp de la gestió empresarial. Així, el principi general observat és que les empreses cerquen la competitivitat a curt i mig termini tot incidint en les palanques següents: (per tal de matisar el contingut d’aquestes palanques se n'han establert d’altres de segon nivell)

Intersectorial Indústria i serveis 3. Plantejament estratègic


ISO 9001:2000

37

Guia de la Qualitat

Satisfacció dels clients Consumidor i empresa

Gestió dels recursos Cost i eficiència

Flexibilitat A curt i mig/llarg

Innovació De gestió, de producte, de procés

Impacte en l’entorn Satisfacció del personal

Cadascuna d’aquestes palanques porta associats uns factors que expliquen o desenvolupen els seus conceptes i en són les causes. Factors de qualitat i productivitat. Indicadors A aquest factors referits que expliquen i desenvolupen les palanques també se’ls anomena factors crítics d’èxit, ja que són claus per millorar la competitivitat. Hi ha una relació causa - efecte entre les palanques i els seus factors de qualitat i productivitat, com també hi és entre la competitivitat i les palanques: per això es parla de "desplegament causal" del concepte de competitivitat. En ocasions, els factors de qualitat i productivitat poden mesurar-se directament i, en d’altres ocasions, aquesta mesura no és pas senzilla, per la qual cosa cal mesurar altres variables que estiguin correlacionades amb els factors, la valoració dels quals “expliqui” l’evolució dels factors. Aquest conjunt de variables constitueix els indicadors de qualitat i productivitat, i seran elements bàsics per fer anàlisis quantitatives que permetin mesurar i comparar l’avenç en qualitat i productivitat. Les característiques cercades en els indicadors de qualitat i

Intersectorial Indústria i serveis 3. Plantejament estratègic

3


38

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

productivitat són les següents: fàcilment mesurable, objectius, és a dir, basats en dades i fets (excepte satisfacció del client), adaptat a cada empresa en particular, comparable, rellevant i en valors reals para facilitar la comparació entre d’altres característiques. Únicament cal recomanar que cada empresa triï i defineixi els indicadors més ajustats i adients per mesurar el grau d’avenç de cadascuna de les palanques respecte al seu sector o mercat. Les Palanques de la Qualitat per al segle XXI publicat l’octubre de 1999 a la Revista de Qualitat del Centre Català de la Qualitat - CIDEM

3.2. Tècnica de DAFO La tècnica DAFO consisteix a realitzar una anàlisi dels àmbits intern i extern per tal d’identificar els punts febles i amenaces associades i els punts forts i les corresponents oportunitats. Àmbit intern

Àmbit extern

Punts febles

Amenaces

Punts Forts

Oportunitats

Orientativament podem dir que s’ha d’actuar de la forma següent: Passos a seguir: 1. Anàlisi de la missió del teu negoci 2. Anàlisi de l’entorn extern 3. Anàlisi de l’entorn intern

1. Anàlisi de la missió del teu negoci Filosofia corporativa: producte/servei, mercat (real o potencial), valor afegit que et diferenciï de la competència

Intersectorial Indústria i serveis 3. Plantejament estratègic


ISO 9001:2000

39

Guia de la Qualitat

2. Anàlisi de l’entorn extern Oportunitats: ◗ que puguin ser aprofitades per al benefici de l’empresa ◗ detecció de àrees claus controlables ◗ detecció de punts febles a extingir ◗ detecció de punts forts a potenciar Amenaces: ◗ detecció d’àrees claus de l’entorn no sota control ◗ proveïdors ◗ competència ◗ necessitats de la població ◗ polítiques del marc de desenvolupament

3

3. Anàlisi de l’entorn intern Definir les àrees claus per l’empresa: personal, processos, procediments, tecnologia, estructura organitzativa.

Punts forts a potenciar

Punts febles a minimitzar

* Alta direcció (director gerent) * Equip directiu:

alt coneixement de l’empresa.

Equip multidisciplinar integrat per especialistes en àrees clau.

Intersectorial Indústria i serveis 3. Plantejament estratègic


40

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Es poden fer matrius on s’analitzin àrees a nivell intern o extern. Exemple:

FACTORS CRÍTICS DE TECNOLOGIES I SISTEMES D'INFORMACIÓ

ACTUALMENT

Feble 1 Tecnològics: •

Hardware

Software de base

Software de desenvolupament

Recursos humans: •

Qualitat i productivitat del personal de SI.

Disponibilitat del personal

Ambient de treball i estabilitat

Organitzacionals: •

Organització dels departaments

Grau de satisfacció usuaris

Grau de participació usuaris

Existència de suport tècnic a l'usuari

Qualitat del sistema de planificació

Altres: •

Organització dels departaments

Grau de satisfacció usuaris

Intersectorial Indústria i serveis 3. Plantejament estratègic

2

FUTUR

Fort 3

4

Feble 5

1

2

Fort 3

4

5


ISO 9001:2000

41

Guia de la Qualitat

4. Guia d'autodiagnosi ISO 9001: 2000

Introducció Objectiu Donar a conèixer a l’empresa el seu nivell d’implantació d’un Sistema de gestió de la Qualitat segons la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 i posar en evidència els punts forts i febles respecte als requeriments de la norma. Descripció El programa d’Autodiagnosi consta d’un CD-ROM que instal·la el software necessari per al seu funcionament. Un cop instal·lat, es presenta un menú amb l’aplicatiu informàtic. Des d’aquest menú s’accedeix a l’apartat del Qüestionari i tota una sèrie de qüestions relatives als requeriments de la norma ISO 9001:2000 que han de ser contestades segons la situació real de l’empresa. Per tal de respondre correctament i amb un criteri suficient a les qüestions plantejades, es recomana que es constitueixi un grup de direcció amb els responsables de les àrees, departaments o processos de l’empresa i que totes les respostes donades al qüestionari d’autodiagnosi siguin consensuades per aquest grup de direcció. Per tal d’assolir l’objectiu de l’autodiagnosi, és fonamental que empleneu detingudament i amb sinceritat totes les qüestions que s’hi formulen. Un cop finalitzat el qüestionari d’autodiagnosi, el programa valorarà les respostes i facilitarà un informe que analitzarà cada capítol de la norma aplicable i ens donarà un resultat global. També cal assenyalar que és aconsellable que la sessió d’autodiagnosi sigui feta amb el suport o monitoratge d’un expert extern, tècnic consultor o delegat del CIDEM, per tal d’aclarir els possibles dubtes sorgits en el procés de respondre a les qüestions, així com també per la interpretació de l’informe final.

Intersectorial Indústria i serveis 4. Guia d'autodiagnosi ISO 9001: 2000

4


42

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Norma de referència : UNE-EN-ISO 9001:2000 Cada dia més les empreses es troben en un entorn més canviant i en molts casos, en funció del seu sector d’activitat, necessiten demostrar davant tercers la vàlua dels productes o serveis que comercialitzen. Per aquest motiu, ja a finals de la dècada dels 80 neixen les anomenades normes de la sèrie ISO 9000 com a instruments de caràcter voluntari adreçats a les empreses perquè aquestes assoleixin unes condicions mínimes en els seus sistemes de qualitat de cara a l’assegurament dels seus productes i serveis. Una possible definició de Sistema de Qualitat seria la següent: aquella part del sistema general de gestió de l’empresa que comprèn l’estructura organitzativa, les responsabilitats, les pràctiques, els procediments, els processos i els recursos per determinar i portar a terme la política de qualitat. Avui dia podem dir amb caràcter general que les empreses tenen interès a implantar un sistema d’assegurament de la qualitat per diferents raons: ◗ millora la gestió de l’empresa i de la seva competitivitat ◗ millora de la imatge externa ◗ millora la confiança dels clients actuals i futurs ◗ compliment amb els requeriments o necessitats de mercat ◗ compliment de normatives aquestes i d’altres ens porten a iniciar un camí que tindrà com a fruit la consecució del certificat d’empresa ISO 9000. Així, la norma UNE-EN-ISO-9001 omple aquest espai normatiu i de referència pel qual les empreses poden assolir un nivell de qualitat que puguin demostrar davant internament i sobretot dels seus clients i proveïdors. Amb la revisió de la família de normes ISO 9000, la implantació d’un sistema de gestió de la qualitat permet establir un compromís de millora contínua de les actuacions en matèria de qualitat al ritme adient a cada empresa. A mesura que tots els processos esdevinguin més eficients, els costos de la noqualitat es reduiran i l’empresa se’n beneficiarà.

Intersectorial Indústria i serveis 4. Guia d'autodiagnosi ISO 9001: 2000


ISO 9001:2000

43

Guia de la Qualitat

No obstant això, perquè un sistema de gestió de la qualitat sigui eficaç, és necessària la seva integració dins del sistema general de l’empresa, tot incidint en totes i cadascuna de les àrees de l’empresa, atès que sense la implicació de tot el personal, des de la direcció fins a l’últim treballador, la implantació del sistema no donarà els resultats esperats.

Resultats Els resultats són molt variables i depenen fonamentalment del tipus d’empresa i, òbviament, de la situació de partida però, en general, podem parlar d’un augment significatiu de la importància que després de la certificació donen les empreses als temes de qualitat, un augment de la satisfacció dels clients i de la imatge externa de l’empresa així com també una reducció de costos de no-qualitat i d’errors en les operacions comunes. Un estudi dut a terme per la Universitat de Girona, amb el suport del Centre Català de la Qualitat del CIDEM, sobre un univers de mostra de la totalitat de les empreses catalanes certificades amb data desembre de 1997, va revelar que un 91% de les empreses catalanes enquestades en possessió d’algun tipus de certificat ISO 9000(9001,9002 i 9003), creuen que s’han beneficiat de la certificació; aquest benefici es concretava principalment, a haver sabut aprofitar l’oportunitat d’estructurar l’empresa, així com la possibilitat de conèixer fins on arriben les responsabilitats de cada lloc de treball. Aquesta dada no només ens diu que el camí seguit ha estat profitós, més de 3.000 empreses catalanes certificades a data desembre 2000, sinó que encara queda camí per recórrer si atenem l’amplitud del teixit empresarial català. En un principi, van ser les empreses grans o amb un alt nivell d’automatització i tecnologia les que s’aventuraven en el camí de la qualitat i trobaven un element diferenciador davant dels seus competidors. Més tard i actualment, tot tipus d’empresa, industrial o de serveis, pensa que el camí cap a la qualitat total passa per un procés de millora i per la certificació ISO 9001.

Intersectorial Indústria i serveis 4. Guia d'autodiagnosi ISO 9001: 2000

4


44

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

Però, a mesura que augmenta el nombre d’empreses certificades, l’efecte positiu i diferenciador que inicialment tenia l’empresa i el mercat, es va reduint per anar a situar-se en una posició d’efecte negatiu el fet de no tenir la certificació. La taula següent presenta les dades i els resultats més rellevats basades en l’opinió de les empreses de l’estudi UdG.

% d’empreses certificades a Catalunya

Concepte

95%

Utilitzen les dades del sistema com a eina de gestió empresarial

91%

S’han beneficiat amb l’obtenció de la certificació

91%

Justifiquen la inversió feta per obtenir la certificació

89%

Analitzem la satisfacció dels clients com a element estratègic

84%

Estan satisfetes amb les millores aportades a l’empresa per la certificació

75%

Consideren que la norma ISO 9000 s’hauria de completar amb aspectes de seguretat i medi ambient

71%

Controlen els seus costos de no-qualitat

59%

Han estalviat costos amb el sistema de qualitat implantat

34%

Han reduït els seus costos de qualitat

Dades més rellevants obtingudes de l’estudi UdG

És clar que el procés de certificació de les normes UNE-ENISO 9000 per una de les entitats certificadores acreditades per l’ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) pot suposar una evolució en la manera de gestionar una empresa; l’organització, la comunicació i el sistema de qualitat en general són unes de les claus de l’èxit en la gestió de l’empresa; és per això, que cal desenvolupar un canvi cultural que afecti tota l’organització, participatiu i a tots nivells, on la millora contínua sigui una de les eines bàsiques per avançar en la competitivitat de les empreses.

Intersectorial Indústria i serveis 4. Guia d'autodiagnosi ISO 9001: 2000


ISO 9001:2000

45

Guia de la Qualitat

Instal·lació i utilització del programa NORQUALITAT és una aplicació feta a mida al centre de Soluziona Qualitat i Medi Ambient a Catalunya, pel Centre Català de la Qualitat-CIDEM i amb la col·laboració del Centre de Certificació Laboratori General d’Assaigs i Investigacions (LGAI) per al desenvolupament del qüestionari d’autodiagnosi. NORQUALITAT consta de dues parts ben diferenciades, el qüestionari o autodiagnosi i la gestió documental. L’autodiagnosi és la part de l’ aplicació que serveix per realitzar una aproximació al compliment dels requisits de la norma ISO 9001 del 2000 d’una organització. El resultat del test proposat es pot visualitzar en diversos informes en format gràfic per facilitar-ne la interpretació. La part de l’aplicació que correspon a la gestió documental, és una petita aplicació on es podran guardar o deixar els documents relacionats amb els sistemes de la qualitat de la seva organització, com per exemple el manual de qualitat, els procediments i les instruccions de treball. Instal·lació Per instal·lar l’aplicació, inserirem el CD-ROM i executarem el fitxer setup.exe ubicat a la carpeta Norqualitat i seguirem les instruccions que ens demani el procés d’ instal·lació. Solució de problemes i recomanacions per a la correcta instal·lació: 1. Es recomana tancar totes les aplicacions abans d’iniciar la instal·lació de Norqualitat. 2. En el procés d’instal·lació el programa pot demanar reiniciar l’equip en cas de ser necessari, ja que potser ha d’actualitzar alguns fitxers del seu sistema operatiu que afecten el model d’accés a dades. En aquest cas, seguiu les instruccions que surten a la pantalla, reinicieu l’equip i torneu a executar la instal·lació setup.exe. 3. Us podeu trobar que en el procés d’ instal·lació us pregunti si voleu sobrescriure alguns fitxers, aquest cas es dóna

Intersectorial Indústria i serveis 4. Guia d'autodiagnosi ISO 9001: 2000

4


46

ISO 9001:2000 Guia de la Qualitat

quan el sistema ha detectat algun conflicte de versió de fitxers ja sigui d’idioma o versió, en aquest cas llegiu el missatge que surti a la pantalla i esculliu l’opció més adient. 4. Si heu de tornar a reinstal·lar l’aplicació, primer recomanem desinstal·lar l’aplicació, amb l’opció que hi ha al panell de control del seu sistema operatiu, (panell de control —> instal·lar/desinstal·lar programes —> Norqualitat). Un cop desinstal·lada ja podeu tornar a realitzar el procés d’instal·lació. Inici Un cop instal·lada l’aplicació amb èxit, accedirem al menú d’inici de Windows, i dins de l’opció programes, a la ubicació que nosaltres haguem indicat farem click a la icona de Norqualitat. (Per defecte: C:\Programes\ Norqualitat\Norqualitat.exe) Requisits Pentium 133 Mhz o superior. 16 Mb de Ram (es recomana 32 Mb o més). Targeta de vídeo compatible SVGA amb 1 MB de memòria i resolució de 800 x 600 i 256 colors. 50 Mb lliures al disc dur per a la instal·lació. Sistema operatiu Windows 95, 98 o NT.

Nota: L’espai necessari de disc dur dependrà en funció de la quantitat i tipus de documents que afegim a la gestió documental.

Com a annex a aquesta Guia s'inclou el qüestionari complet inclòs a l'aplicació en CD-ROM.

Intersectorial Indústria i serveis 4. Guia d'autodiagnosi ISO 9001: 2000

Guia Intersectorial Volum I  

Explicacions i interpretacions de la ISO 9001

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you