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SOCIAL INTRANET 2012

35%

85%

der Unternehmen haben vor der Einführung der Social Media Tools die KPI evaluiert

der Mitarbeiter haben Zugriff auf Inhalte,

fehlende Unterstützung durch Führungskräfte

Wissensmanagement

95% die über Social Media verbreitet werden

Wikis Online-Umfragen

Kommentarfunktionen

Diskussionsforen 65%

der Unternehmen messen die Rentabilität der Social Media Tools bisher nicht

Studienergebnisse, Fachbeiträge und Experteninterviews

45%

der Unternehmen hatten Probleme bei der Einführung der Social Media Tools

Mitarbeiterbeteiligung und -kollaboration

Kosten

Zeitaufwand

Erleichterung der Kommunikation und Transparenz

Akzeptanz

messen die Rentabilität des Intranets nicht Nutzerzahl

unpassende

Usability

Unternehmenskultur


SOCIAL INTRANET 2012

Studienergebnisse, Fachbeiträge und Experteninterviews HERAUSGEBER:

Lars Dörfel, scm Lutz Hirsch, hirschtec AUTOREN: Julia Arendt, Nicole Gatz, Theresa Schulz


Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der scm c/o prismus communications GmbH unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische(n) Systeme(n).

Weichselstraße 6 10247 Berlin Tel. 030   47989789 Fax 030 47989800 www.scmonline.de Redaktion: Madlen Brückner, Nicole Gatz, Theresa Schulz, Leila Wandelt Satz und Layout: Jens Guischard Druck: Schaltungsdienst Lange oHG, 12277 Berlin Alle Rechte vorbehalten. © scm c/o prismus communications GmbH, Berlin 2012 1. Auflage: September 2012 ISBN: 978-3-940543-23-3


INHALTSVERZEICHNIS

KAPITEL 1

Über dieses Buch

11

KAPITEL 2

Lutz Hirsch: Wie viel Intranet darf es denn sein?

15

KAPITEL 3

Studie „Social Intranet 2012“ 3.1 Einführung 3.2 Hintergrund der Befragten 3.3 Unternehmen: Strategische und organisatorische Einbindung 3.4 Status Quo – Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation 2012 3.5 Nutzung des Social Intranets: Ziele, Anreize und Nutzer 3.6 Vorbereitung, Pilotierung und Einführung 3.7 Controlling: Rentabilitäts- und Zufriedenheitsmessung 3.8 Ausblick und Fazit 3.9 Quellenverzeichnis

19 22 26 30 32 43 50 53 56 60

KAPITEL 4

63

Enterprise 2.0 in der Praxis - Interviews und Fachbeiträge 4.1 Christof Hafkemeyer: Social Media sind wichtig für unsere Zukunft: Über die neuen Aufgaben von Kommunikations- und Führungskräften 4.2 Michael Wegscheider: Ende der Zettelwirtschaft 4.3 Prof. Thomas Mickeleit: Be smart: Über Guidelines, die Rolle von Führungskräften und den Einsatz von Social Media bei Microsoft 4.4 Pit Hansing: Intranet und Social Media – ein Werkstattbericht

KAPITEL 5

Inspirierende Dialoge, Lernen und Vernetzen: Social Media in der Internen Kommunikation Ergebnisse des K2-Speed-Cafés

81

KAPITEL 6

Stefan Donat: Einsatzmöglichkeiten von Enterprise Social Network Software für Führungskräfteveranstaltungen

89

7. Literaturempfehlungen und Studientipps

96

64 70 72 75

9


KAPITEL

ÜBER DIESES BUCH

1


KAPITEL 1: Über dieses Buch ÜBER DIESES BUCH Social Media und Interne Kommunikation – die Verknüpfung dieser zwei Komponenten wird aktuell als unverzichtbarer Erfolgsfaktor für Unternehmen thematisiert. Längst schon nutzen Unternehmen Social Media nicht mehr nur für die externe Unternehmenskommunikation, sondern integrieren diese auch zunehmend in die Interne Kommunikation. Als Ziel gilt es, Informationen und Wissen schneller und transparenter zu vermitteln und damit die Kommunikation im Unternehmen effizienter zu gestalten. Dieses Buch geht der Frage nach, welche Bilanz für deutsche Unternehmen und deren Einsatz von Social Media in der Internen Kommunikation bereits gezogen werden kann. Setzen deutsche Unternehmen bereits mehrheitlich auf die neue Art der Kommunikation? Welche Herausforderungen bringen die neuen Kommunikationsmedien mit sich und welche Lösungen führen zu einem erfolgreichen Umgang mit Social Media in der Internen Kommunikation? In einem einführenden Kapitel liefert Lutz Hirsch, Hirschtec, Einschätzungen zu den Anforderungen an ein Intranet im digitalen Zeitalter. Er untersucht fünf Kernhandlungsfelder, die in ihrer Bedeutung als zentrale Erfolgsfaktoren für Social Intranet-Projekte anzusehen sind. Hirsch liefert mit seinen Überlegungen den Anstoß, die Umsetzung dieser Faktoren in der Unternehmenspraxis zu untersuchen. Die Studie „Social Intranet 2012“, die die scm in Zusammenarbeit mit Hirschtec im Mai und Juni 2012 durchgeführt hat, bildet den zentralen Teil dieses Buches. In Kapitel 3 finden Sie die Ergebnisse, Analysen und Interpretationen zum Status Quo von Social Media-Anwendungen in der internen Unternehmenskommunikation. Wie werden Social Intranets aktuell in der Internen Kommunikation geplant bzw. genutzt? Zu diesen und weiteren Fragen haben 285 Kommunikationsverantwortliche aus deutschen Unternehmen Auskunft gegeben. Einen konkreten Einblick in den praktischen Umgang mit internen Social Media bzw. Social Networks im Unternehmen erhalten Sie in Kapitel 4. Kommunikationsexperten der Telekommunikations- und Technologiekonzerne Deutsche Telekom, Microsoft und Infineon berichten in Interviews und Fachbeiträgen über eigene Erfahrungen mit Social Media Tools in ihren Unternehmen, über Veränderungen der Arbeitswelt und den Einfluss auf die Unternehmens- bzw. Kommunikationskultur. Auch das Versicherungsunternehmen Allianz beschreitet mit dem Einsatz einer eigenen Social Software die neuen Wege der Unternehmenskommunikation und gibt hier Hintergründe zu seinem Enterprise 2.0-Projekt. Kapitel 5 fasst Ergebnisse des „Speed-Cafés“ zusammen, das im Rahmen der K2-Tagung am 10. Mai 2012 stattfand. An diesem interaktiven Format nahmen Kommunikationsexperten aus großen und mittelständischen Unternehmen und Agenturen teil. Sie tauschten sich zu den Fragestellungen des erfolgreichen Einsatzes von Social Media in der Internen Kommunikation und der sich ändernden Rolle der Führungskräfte aus. Ihre Erfahrungen, Meinungen und Ideen werden in diesem Kapitel zusammengefasst. Mit dem Thema Social Media und Führungskräftekommunikation beschäftigt sich auch Stefan Donat, immeruptodate. Er beschreibt den Einsatz einer Enterprise Social Network Software für Führungskräftekommunikation, speziell für die Organisation von Führungskräfteveranstaltungen. Den Abschluss bilden Literatur- und Studienempfehlungen rund um das Thema Interne Kommunikation, Intranet und Social Media sowie Enterprise 2.0.

13


KAPITEL WIE VIEL INTRANET DARF ES DENN SEIN?

2


KAPITEL 2: Wie viel Intranet darf es denn sein? WIE VIEL INTRANET DARF ES DENN SEIN? Lutz Hirsch | Hirschtec Wie viel Intranet darf es denn sein? Vor dieser Frage stehen heute viele Unternehmen, die sich daran machen, die interne Online-Kommunikation zu renovieren oder vollständig neu aufzusetzen. Im Zeitalter der Unternehmensportale wurde versucht, einen zentralen und rollenbasierten Zugang zu Informationen und Transaktionen zu schaffen. Diese Art der Projekte war hochkomplex und die technischen Systeme waren (und sind) teilweise sehr limitiert, um die wichtigen Anforderungen der Online-Redaktionen und der Usability für den Endanwender zu erfüllen. Die Entwicklung der sozialen Netze im Internet hat zusätzlich dazu geführt, dass gerade der Kommunikations- und Vernetzungsaspekt stärker in den Vordergrund tritt. Darüber hinaus transportieren Nutzer die gelernten Internet-Standards der Web 2.0-Plattformen in ihre Unternehmenswelt und erwarten hohe Funktionalität mit bester Usability. Unternehmensportale spezialisieren sich heute daher zunehmend auf strukturierte Daten und die Unterstützung von Prozess-Abläufen über eine WebPlattform. Das Intranet erlebt eine Renaissance und startet einen neuen Versuch, die heterogene digitale Arbeitswelt der Mitarbeiter besser zu unterstützen. Wie sieht diese Welt aus? Eine Antwort darauf könnte wie folgt ausfallen: Mitarbeiter starten morgens ihren Rechner, arbeiten Mails und Terminanfragen ab, produzieren eigene Dokumente, suchen Informationen, bedienen Spezialanwendungen wie SAP, CAD-Systeme oder Datenbanken und arbeiten in Teams mit Excel-Listen, PowerpointStatus-Folien und Word-Protokollen. Das Intranet wird punktuell für den neuesten Speiseplan oder den Aufruf des elektronischen Telefonbuches genutzt. Mitarbeiter klagen in solchen Umgebungen darüber, dass (veraltete) Informationen zu verstreut abgelegt sind, die Suchfunktion nicht die erhofften Inhalte findet und die bereitgestellten technischen Plattformen gegenüber den gelernten Internet-Standards hoffnungslos hinterherhinken. Intranet-Projekte müssen sich in dieser Umgebung daher folgenden Kernhandlungsfeldern stellen: • Informationsvermittlung zum Unternehmen (der klassische redaktionelle Teil) • Förderung der Interaktion (z.B. durch Kommentare, Bewertungen, Empfehlungen etc.) • Unterstützung der Kommunikation unter den Mitarbeitern (Vernetzung und Messaging) • Unterstützung der Zusammenarbeit in virtuellen Teams (Kollaboration) • Strukturierung der Informationswelt (Personalisierung und Suche) Was steckt nun im Detail hinter diesen Handlungsfeldern und wie stellen sich diese in der heutigen digitalen Kommunikationswelt dar?

Informationsvermittlung

Darunter fallen die klassischen Unternehmensnachrichten, die vom Unternehmen (und hier speziell von den Führungskräften) für die Mitarbeiter formuliert sind. Der Bedarf an dieser verlässlichen und bindenden TopDown-Kommunikation ist und bleibt hoch. Sie bietet den Mitarbeitern Orientierung und ist ein wichtiger Baustein der ganz spezifisch ausgeprägten Unternehmenskultur. Für das heute typische Intranet-Projekt zeigt sich im Vergleich zu Plattformen der letzten Jahre jedoch, dass die Komplexität der redaktionellen Abläufe und Vorgaben abnimmt. Online-Redaktionen können wunderbar mit Standard-Blog-Modulen arbeiten und nehmen Abstand von großen Redaktionssystemen mit umfangreichen Struktur- und Design-Vorgaben. Die Akzeptanz bei den Gelegenheitsredakteuren wird dabei erhöht und Schulungsaufwände werden minimiert.

16


KAPITEL STUDIE „SOCIAL INTRANET 2012“

3


KAPITEL 3: Studie „Social Intranet 2012“ 3.1

Einführung 3.1.1 Problematik und Fragestellung 3.1.2 Methodik

3.2

Hintergrund der Befragten 3.2.1 Alter und Geschlecht 3.2.2 Ausbildung 3.2.3 Berufserfahrung 3.2.4 Position im Unternehmen

3.3

Unternehmen: Strategische und organisatorische Einbindung 3.3.1 Branchen 3.3.2 Unternehmensgröße 3.3.3 Mitarbeiteralter

3.4

Status Quo – Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation 2012 3.4.1 Aktuelle und geplante Nutzung des Intranets 3.4.2 Nutzungsdauer des Intranets 3.4.3 Zugang der Mitarbeiter zum Intranet 3.4.4 Nutzungsschwerpunkte und Anwendungen 3.4.5 Einsatz von Cloud Software 3.4.6 Intranet-Technologien und Softwarelösungen 3.4.7 Social Media als Teil der Kommunikationsstrategie 3.4.8 Nutzergruppen des Intranets 3.4.9 Intranetmanagement und Generierung von Content

3.5

Nutzung des Social Intranets: Ziele, Anreize und Nutzer 3.5.1 Ziele der Nutzung des Social Intranets 3.5.2 Anreize für die Nutzung des Social Intranets 3.5.3 Nutzer und Beteiligung im Social Intranet

3.6

Vorbereitung, Pilotierung und Einführung 3.6.1 Projektvorbereitung 3.6.2 Pilotierung 3.6.3 Probleme und Lösungen bei der Einführung von Social Intranet

3.7

Controlling: Rentabilitäts- und Zufriedenheitsmessung 3.7.1 Festlegung von Kennzahlen und Erfolgsmessung 3.7.2 Zufriedenheit mit dem Intranet

3.8

Ausblick und Fazit

3.9

Quellenverzeichnis

21


KAPITEL 3: Studie „Social Intranet 2012“ 3.1

EINFÜHRUNG

3.1.1 PROBLEMATIK UND FRAGESTELLUNG Social Media in der Internen Kommunikation stellen einen derzeit häufig thematisierten und viel diskutierten Kommunikationstrend dar. Oft werden in diesem Zusammenhang die zunehmende Digitalisierung und ein verändertes Mediennutzungsverhalten der Mitarbeiter betont, die eine intensive Auseinandersetzung der Unternehmen mit den neuen Medien erforderlich machen. Inzwischen haben nahezu alle großen Softwareanbieter ihr Produktangebot hinsichtlich der Nutzung von Social Media in Unternehmen ausgebaut. So beispielsweise IBM, Salesforce und Microsoft, die ihr Angebot durch Plattformen für die interne Unternehmenskommunikation erweitert haben. Unternehmen, wie z.B. Adidas, die Allianz oder die Deutsche Telekom, ersetzen mittlerweile ihr klassisches Intranet und führen Social Intranet ein. Als allgemeine Entscheidungsgründe für ein Social Intranet lassen sich die neue Qualität der Informationsverteilung, ein optimiertes Wissensmanagement, die Steigerung der Produktivität, ein erhöhtes Innovationspotential sowie gesenkte Kommunikationskosten nennen. Auch die Unternehmenskultur spielt eine zentrale Rolle bei der Überlegung, Social Intranet einzusetzen: Neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit bedürfen einer Anpassung der Kommunikationskultur. Das bedeutet, dass sich die Art und Weise, wie Informationen vermittelt und ausgetauscht werden, verändert. Damit kann eine veränderte Kommunikationskultur zu einem nachhaltigen Wandel der Unternehmenskultur führen. Die Einführung neuer Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit kann jedoch auch scheitern, wenn diese nicht mit der Unternehmenskultur in Einklang zu bringen sind. Der Erfolg von Veränderungen in der Kommunikationskultur steht somit immer in einer wechselseitigen Beziehung zur Unternehmenskultur. Lassen sich die angeführten Ziele langfristig tatsächlich durch die Einführung von Social Intranet realisieren? Welchen Mehrwert hat die Einführung von Social Media in der Internen Kommunikation? Oder ist das Thema Social Media in Unternehmen nur ein aktueller Hype? Um den Status Quo von Social Media-Anwendungen in der Mitarbeiterkommunikation von deutschen Unternehmen zu beurteilen, hat die scm – school for communication and management gemeinsam mit Hirschtec die Studie „Social Intranet 2012” durchgeführt. Dabei lag der Fokus auf der derzeitigen oder geplanten Nutzung von Social Media-Anwendungen. Welche Rolle spielen Social Media tatsächlich in der Mitarbeiterkommunikation? Sind Social Media-Anwendungen schon in der internen Unternehmenskommunikation angekommen? Ist die Einführung von internen Social Networks geplant und welche Hauptziele werden mit deren Implementierung verfolgt? Grundlage der Studie sind u.a. zwei Annahmen: 1. Für die erfolgreiche Unternehmenskommunikation ist es zukünftig unerlässlich, Social Media Tools in die Interne Kommunikation zu implementieren.

22


KAPITEL 3: Studie „Social Intranet 2012“ 3.2

HINTERGRUND DER BEFRAGTEN

Um sich dem Thema zu nähern, werden zunächst die Teilnehmer dieser Studie und ihr beruflicher wie fachlicher Hintergrund vorgestellt. Diese demografische Einordnung gibt einen Überblick über diejenigen, die sich 2012 mit dem Thema Intranet und Social Intranet in deutschen Unternehmen befassen.

3.2.1 ALTER UND GESCHLECHT 25-34 Jahre

2,2%

35-44 Jahre

18%

45-54 Jahre 55-64 Jahre

38,8% 41%

Abb. 1: Altersübersicht; n = 178

Bezüglich des Alters der beteiligten Personen geht aus den Ergebnissen hervor, dass mit 41,0% die Gruppe zwischen 25 und 34 Jahren besonders stark vertreten ist. Im Zusammenhang mit Social Media wird diese Altersgruppe häufig als Digital Natives bezeichnet. Bezogen auf den Wandel der Unternehmenskommunikation liegt die Vermutung nahe, dass die 25- bis 34-jährigen Kommunikatoren ein größeres Interesse an der Thematik Social Intranet haben und selbstverständlicher mit Social Media im Allgemeinen umgehen. Insgesamt ergibt die Umfrage, dass fast 80% der Befragten, die sich mit dem Thema Intranet beschäftigen, unter 45 Jahre alt sind. Hingegen sind nur 2,2% der Studienteilnehmer 55 Jahre und älter. weiblich männlich

59,6%

40,4%

Abb. 2: Geschlecht; n = 178

26


KAPITEL 3: Studie „Social Intranet 2012“ An der Umfrage nahmen mehr Frauen als Männer teil: 59,6% der Studienteilnehmer sind weiblich, 40,4% männlich. Generell sind Positionen im Bereich Kommunikation bzw. Interne Kommunikation eher weiblich besetzt. Ob es sich bei dem relativ hohen Männeranteil in dieser Studie um einen Trend handelt, der möglicherweise mit der höheren Technikaffinität zusammenhängt, die durch die Nutzung von Social Media auch in der Kommunikationsbranche gefordert ist, bleibt abzuwarten.

3.2.2 AUSBILDUNG Im folgenden Teil wurden die Teilnehmer zu ihrem fachlichen und beruflichen Hintergrund befragt. Die Daten, die zum beruflichen Werdegang erhoben wurden, betreffen die Ausbildung, die Berufserfahrung sowie die aktuelle Position der Befragten. HÖCHSTER BILDUNGSABSCHLUSS

ANGABEN IN PROZENT

Haupt-/ Realschulabschluss Abitur Berufsausbildung Studium Promotion

0 6,2 8,4 80,3 5,1

Abb. 3: Höchster Bildungsabschluss; n = 178

Mehr als 80% der Studienteilnehmer verfügen über einen Hochschulabschluss, von denen zudem rund 5% promoviert sind. Personen mit Berufsausbildung oder Abitur, ohne anschließendes Studium, befinden sich im Bereich Interne Kommunikation mit 14,6% in der Minderheit. Über einen Haupt- oder Realschulabschluss verfügt keiner der Befragten. Kommunikations-, Medienwissenschaften, Publizistik 37,4% andere Geistes- und Sozialwissenschaften, Sprachen 29,9% Journalistik

8,2%

Wirtschaftswissenschaften 34,0% Naturwissenschaften/ Technik 10,9% Jura

2,0%

Sonstige (bitte angeben)

2,7% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Abb. 4: Studienrichtungen; n = 147

27


KAPITEL

ENTERPRISE 2.0 IN DER PRAXIS INTERVIEWS UND FACHBEITRÄGE

4


KAPITEL 4: Enterprise 2.0 in der Praxis – Interviews und Fachbeiträge 4.1

SOCIAL MEDIA SIND WICHTIG FÜR UNSERE ZUKUNFT: ÜBER DIE NEUEN AUFGABEN VON KOMMUNIKATIONSUND FÜHRUNGSKRÄFTEN

Christof Hafkemeyer | Deutsche Telekom AG In einem Telekommunikationskonzern, so denkt man, ist es sehr einfach bzw. deutlich einfacher, die Mitarbeiter für die Nutzung von Social Software in der Internen Kommunikation zu begeistern. Ist dies so? Darauf gibt es zwei Antworten: Zum einen ist es sehr einfach, weil unsere Mitarbeiter rein rational verstehen, dass wir uns mit Social Media thematisch beschäftigen und solche Tools – im Sinne von „use what you sell“ – auch benutzen müssen. Wir sind ein Kommunikationsunternehmen und müssen uns daher mit den neuen Wegen der Kommunikation auch beschäftigen. Auf der anderen Seite arbeiten bei uns ganz „normale“ Menschen. Das heißt, dass unsere Mitarbeiter diese Tools nur nutzen, wenn sie dadurch in ihrer täglichen Arbeit profitieren. Die Mitarbeiter müssen den Mehrwert von Social Software spüren, um sie anzuwenden. Diese Herausforderung ist in unserem Unternehmen die gleiche wie in anderen Unternehmen auch. ­ Welche Anreize schaffen Sie, damit die Mitarbeiter das neue Social Network nutzen – oder ziehen bei Ihnen gleich alle mit? Ein Anreizsystem im strengen Sinne haben wir nicht. Wir versuchen jedoch, unseren Mitarbeitern über Change-Maßnahmen, Kommunikation und Schulungen deutlich zu machen, welche Funktionen unser Telekom Social Network hat und wie diese für die tägliche Arbeit eingesetzt werden können. Es geht vor allem darum, zu zeigen, dass es sich nicht um „just another working tool“ handelt, sondern um eine völlig neue Art der Zusammenarbeit. Es soll gezeigt werden, dass die Nutzung Spaß bereitet und durch die menschlichen Kontakte, die Zusammenarbeit und den Austausch miteinander auch ein emotionaler Mehrwert geschaffen wird. Dazu gehört beispielsweise auch das Thema Usability. Das neue Social Network darf daher nicht aussehen wie ein 08/15-IT-Tool, sondern muss die Mitarbeiter motivieren, sich damit zu beschäftigen. Bei allen Workflows und Prozessen, die man damit abbilden will, darf die emotionale Komponente nicht vergessen werden. Das ist ein ganz wichtiger Hebel, den man nicht unterschätzen sollte. Erreichen Sie über diese Kanäle auch alle Mitarbeiter? Was ist mit den Kollegen im Telekom Shop oder Außendienstlern wie den Technikern vor Ort? Theoretisch erreichen wir alle, praktisch allerdings nicht. Theoretisch heißt: Die meisten Mitarbeiter haben eine E-Mail-Adresse und auch einen Intranet-Zugang. Praktisch sieht es jedoch so aus, dass die Kollegen, beispielsweise im Telekom-Shop oder bei der Technik, gar keine Zeit haben, das Intranet und die Tools in ihrem ganzen Umfang zu nutzen. Das ist völlig unrealistisch. Deshalb haben wir es uns auch nicht als Ziel gesetzt, dass alle Mitarbeiter (derzeit zirka 235.000) täglich mit dem Intranet bzw. Social Media Tools arbeiten sollen.

64


KAPITEL 4: Enterprise 2.0 in der Praxis – Interviews und Fachbeiträge 4.2

ENDE DER ZETTELWIRTSCHAFT

Michael Wegscheider | Allianz

Sie befinden sich in einer konzernweiten Pilotphase des internen sozialen Netzwerkes ASN und sind als  einer der ersten  Konzerne  der Versicherungswirtschaft somit auf dem besten Weg zur Enterprise 2.0. Noch bis Ende des Jahres soll der Breiteneinsatz folgen. Wie lange hat es gedauert, die Idee von der Allianz als Enterprise 2.0 durchzusetzen und wie viel Überzeugungsarbeit musste geleistet werden?  Die Idee einer Allianz als Enterprise 2.0 können Sie nicht durchsetzen. Sie können nur bestmögliche Voraussetzungen für einen Wandlungsprozess hin zum Enterprise 2.0 schaffen. Mit dem Start des ASN Piloten haben wir den ersten Schritt auf diesem Weg getan. Wir haben ein Lernfeld für das Unternehmen geschaffen, aus dem wir jetzt unsere Lehren und Konsequenzen für einen Breiteneinsatz ziehen. Natürlich ist es wichtig, Mitstreiter zu finden, insbesondere auch im Management und natürlich müssen Sie allen potenziellen Anwendern die entscheidende Frage beantworten: "Was nützt es mir?". Aber letztendlich wandelt sich ein Unternehmen dann zum Enterprise 2.0, wenn vernetztes Arbeiten für alle Mitarbeiter zum Alltag  wird und dieser Prozess erwächst aus den vielen individuellen Erfahrungen der Mitarbeiter mit dieser Technologie und ihren ganz persönlichen Entscheidungen zur Partizipation. Es ist ein Prozess der Sicherheit braucht, Unterstützung, Freiraum und vor allem Zeit! Das Netzwerk erfolgt ohne inhaltliche Überwachung und somit auf Basis einer Selbstregulierung. Damit schenken Sie den Nutzern viel Vertrauen. Dennoch monieren Gewerkschaften, dass eine Kontrolle grundsätzlich möglich sei und man sich somit immer mehr hin zur gläsernen Belegschaft bewege. Was sagen Sie dazu?  Das Wesen eines Sozialen Netzwerkes ist Transparenz! Gerade weil es Transparenz schafft, macht es die Anwender produktiver und das Unternehmen effizienter. Nur geteilte und vernetzte Informationen sind wirklich fruchtbar. Was im eigenen Kopf steckt oder im bilateralen Dialog eines Mailverkehrs wird wenig Wirkung in der Breite entfalten. Nur wenn klar ist, womit ich mich als Anwender und Teil des Sozialen Netzwerkes beschäftige, können andere Anwender sich darauf beziehen oder direkt von meiner Expertise, meinen Kenntnissen profitieren, mit mir in einen fruchtbaren Dialog treten, ein Team formen und so weiter. Ob Wissen zur Kontrolle genutzt wird, ist zunächst ausschließlich ein Thema der Unternehmensstrategie oder der Führungskultur. Das hat mit den eingesetzten technischen Tools erst mal gar nichts zu tun. Auch ohne Soziales Netzwerk hat ein Vorgesetzter genügend Mittel zur Verfügung, um seinen Mitarbeiter zu kontrollieren, wenn er das möchte. Hier steht also vor allem Führung und Unternehmenskultur in der Diskussion und diese Diskussion müssen wir auch tatsächlich mit allen Stakeholdern (HR, Betriebsrat, Management) führen, wenn wir uns mit der Frage beschäftigen, wie ein Wandel zum Enterprise 2.0 gelingen kann. Die Idee eines Social Intranet (Enterprise 2.0) beschreibt weit mehr als nur ein weiteres Projekt der Internen Kommunikation - letztlich bedeutet sie einen Wandel der Unternehmenskultur. Welche Veränderungen in Ihrer Arbeitswelt bei der Allianz erwarten Sie?  Die größte Veränderung  für den einzelnen Anwender eines Sozialen Netzwerkes  besteht aus meiner Sicht in der Erfahrung, als Person und mit seinen Äußerungen und Aktivitäten öffentlich zu werden.

70


KAPITEL 4: Enterprise 2.0 in der Praxis – Interviews und Fachbeiträge 4.3

BE SMART: ÜBER GUIDELINES, DIE ROLLE VON FÜHRUNGSKRÄFTEN UND DEN EINSATZ VON SOCIAL MEDIA BEI MICROSOFT

Prof. Thomas Mickeleit | Microsoft Deutschland GmbH Microsoft bietet mit SharePoint und Office 365 Lösungen für eine vereinfachte Zusammenarbeit im Unternehmen und im Web. Seit Juni 2012 gehört auch Yammer, eine Software für firmeninterne Netzwerke mit Social Media-Anwendungen, zu den Produkten Microsofts. Damit werden Social Software-Produkten und Cloud-Lösungen für Unternehmen ein großer Stellenwert zugeschrieben. Welchen Mehrwert sehen Sie persönlich in Social Media für die interne Unternehmenskommunikation? Zunächst gibt es einen einfachen Treiber für diese Entwicklung und der besteht in dem Bedürfnis der Mitarbeiter, sich so einfach untereinander auszutauschen, wie sie das privat, z.B. auf Facebook, auch tun können. Die Frage nach dem Mehrwert bleibt aber berechtigt, denn die Unternehmen würden sich darauf weitgehend nicht einlassen, wenn es nicht eine Win-Win-Situation ergäbe. Im Unternehmensalltag wird immer mehr in Projekten, oft auch international, gearbeitet. Diese Projekte müssen sich organisieren können und manchmal ist es schon schwer, die Beteiligten mit der größten Expertise zu identifizieren. Social Media-Anwendungen wie Yammer in Verbindung mit der Microsoft Sharepoint-Plattform können das lösen und generieren genau diesen Mehrwert. Welche Social Media-Anwendungen nutzen Sie bei Microsoft für die Interne Kommunikation in Ihrem Unternehmen? Wir nutzen natürlich alles, was uns Sharepoint bietet, also Microblogging, Wikis, DokumentenSharing und vieles mehr. Auch unser Corporate Directory ist darin abgebildet. Jeder Microsoft Mitarbeiter hat eine „My-Site“, in der er sich darstellen kann, aus der ersichtlich ist, in welchen Arbeitsteams und Projekten er tätig ist und welche Expertisen vorhanden sind. Im Moment überlegen auch wir, wie wir Yammer in das Geschehen einbinden. Von den 3.000 Microsoft Mitarbeitern in Deutschland ist schon ein Drittel auf der Plattform aktiv. Als weltweit größter Software-Hersteller verfügt Microsoft mit Sicherheit über innovationsaffine Mitarbeiter mit fundierten Kenntnissen und professionellem Umgang im Social Software-Bereich. Dennoch: Waren bei der Einführung von Social Media-Anwendungen besondere Anreize nötig, um deren Akzeptanz zu fördern und die Mitarbeiter zur Nutzung der Social Media Tools zu motivieren? Es spielt sicher eine Rolle, wie technik-affin die Mitarbeiter sind. Und man kann zurecht davon ausgehen, dass Technologie-Unternehmen in dieser Hinsicht einen Vorteil haben. Wir stehen eher vor dem Problem, dass durch die schnelle Verbreitung immer neuer Plattformen eine Unübersichtlichkeit entsteht, die immer wieder mal aufgeräumt werden muss. Wir haben z.B. auch Tools wieder abgeschaltet. Grundsätzlich bedarf es aber Anreizen und der allergrößte ist, wenn die Mitarbeiter den unmittelbaren Mehrwert selbst empfinden. Ein anderer Anreiz ist die Vorbildfunktion der Führungskräfte. Wenn die mitmachen, ziehen alle Mitarbeiter mit. In größeren Change-Projekten, also der umfassenden Einführung einer Social-Plattform bedarf eines Plans und wiederkehrender Impulse. Ohne Projektbüro oder qualifizierter externer Begleitung geht das gerne auch schief.

72


KAPITEL 4: Enterprise 2.0 in der Praxis – Interviews und Fachbeiträge 4.4

INTRANET UND SOCIAL MEDIA – EIN WERKSTATTBERICHT

Pit Hansing, Stephanie Knödler und Armin Müller | Infineon Technologies Wenn Social Media in der Unternehmenskommunikation diskutiert werden, geht es meist um Aktivitäten auf frei zugänglichen Plattformen wie Facebook und Twitter. Im Zentrum steht meist die Frage, wie Unternehmen diese für sich nutzen können, Dialoge beobachten und auswerten oder das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen können. Als Bestandteil des offiziellen Unternehmens-Intranets sind Social Media-Plattformen dagegen im deutschsprachigen Raum noch nicht weit verbreitet. Die Infineon Technologies AG hat beschlossen, dies Neuland zu betreten. Im Frühjahr 2012 ging das neue Intranet des Halbleiter-Herstellers aus München online. Mehr als 700 Mitarbeiter rund um den Globus haben den Relaunch vorbereitet. Bestandteil des neuen Intranets ist auch eine Social Media-Plattform, die allen 26.000 Mitarbeitern weltweit zugänglich ist. Hier können sie persönliche Profile anlegen, Ideen vorstellen und diskutieren, Fragen stellen, Blog- und Microblog-Beiträge veröffentlichen oder selbst organisierte Communities bilden. Mit der Einführung dieses „BusinessFacebook“ hat das Hightech-Unternehmen Neuland betreten. Sprung ins Ungewisse In einem Pilotprojekt hatten zuvor rund 800 Infineon-Mitarbeiter Erfahrungen gesammelt, welche Möglichkeiten das neue Angebot bietet und wie die neuen Kommunikationsformen in die Routinen des Arbeitsalltags integriert werden können. Social Media-Projektleiter Armin Müllers vorläufiges Fazit: „Nicht jeder springt sofort auf den Zug – viele Kollegen üben Zurückhaltung und schauen zunächst lieber zu.“ Wie wissenschaftliche Arbeiten zur Social Media-Nutzung zeigen, ist der Anteil der passiven Nutzer hoch. Müller: „Während im Web 2.0 nur jeder Zehnte Nutzer regelmäßig selbst Beiträge veröffentlicht, liegt der Anteil der aktiven Nutzer in unserem Projekt bei etwa 35 Prozent.“ Einen vergleichsweise hohen Anteil aktiver Nutzer hat Müller auch nach Abschluss des Piloten bei der flächendeckenden Einführung beobachtet.

Profilseite (von Pit Hansing) der neuen Social Media-Plattform

75


KAPITEL INSPIRIERENDE DIALOGE, LERNEN UND VERNETZEN SOCIAL MEDIA IN DER INTERNEN KOMMUNIKATION ERGEBNISSE DES K2-SPEED-CAFÉS

5


KAPITEL 5: Ergebnisse des K2-Speed-Cafés 5.

INSPIRIERENDE DIALOGE, LERNEN UND VERNETZEN: SOCIAL MEDIA IN DER INTERNEN KOMMUNIKATION – ERGEBNISSE DES K2-SPEED-CAFÉS

Einleitung Im Mai 2012 fand im Rahmen der K2-Tagung Interne Kommunikation in Köln ein erneut sehr ergebnisreiches „Speed-Café“ statt. Dr. Christian Kemper und Kerstin Huven von inbetweener übernahmen die professionelle und zielführende Leitung. Das „Speed-Café“ galt diesmal dem Thema „Inspirierende Dialoge, lernen und vernetzen: Social Media in der Internen Kommunikation“. Aufgabe der Teilnehmerinnen und Teilnehmer war es, die Rolle von Social Media in der Internen Kommunikation und die damit verbundene Veränderung der Führung zu diskutieren. Der Text fasst die Gedankenvielfalt der Teilnehmer zusammen und spiegelt ihre individuellen Erfahrungen aus der Praxis und Einschätzungen wider. Methode Das Speed-Café orientiert sich an dem Workshop-Modell „World-Café“, das die US-amerikanischen Unternehmensberater Juanita Brown und David Isaacs für den dialogischen Austausch und die Vernetzung von Erfahrungen, Ideen und Meinungen entwickelt haben. Der Ansatz zielt auf konstruktive Gespräche innerhalb kleiner Gruppen und die Schaffung kollektiven Wissens ab. Im Rahmen der diesjährigen K2-Tagung diskutierten die rund 100 Teilnehmer in kleinen Gruppen von sechs Personen zunächst die Rolle von Social Media in der Internen Kommunikation und in einem zweiten Schritt die damit verknüpfte Veränderung der Führung. Spontane Ideen wurden während des Arbeitsprozesses visuell auf Papiertischdecken festgehalten, in Beziehung zueinander gesetzt und mit Anmerkungen versehen. Der inhaltliche Austausch wurde durch einen Wechsel der Tische maximiert und durch Tischmoderatoren unterstützt. So entstand im Speed-Café eine lebendige, interaktive und intensive Arbeitsatmosphäre. Abschließend wurden die schriftlich und visuell festgehaltenen Ideensammlungen von den Teilnehmern präsentiert. Die Tischdecken bilden die Basis für den vorliegenden Text. Die allgemeine Erfahrung der Teilnehmer in der Internen Kommunikation unter Einbeziehung von Social Media soll die Übertragung der hier ausgeführten Ideen in den Praxisalltag erleichtern. Erfolgsfaktoren der Internen Kommunikation unter Einsatz von Social Media Die am Speed-Café beteiligten Kommunikationsexperten haben sich in der ersten Session mit der Frage „Social Media als Gewinn in der Internen Kommunikation – wie gelingt uns das?“ beschäftigt. Alle Hinweise und Ideen, die in dieser Arbeitsphase zusammengetragen wurden, können den folgenden vier Erfolgsfaktoren zugeordnet werden, mit denen Social Media als Gewinn in der Internen Kommunikation gelingen kann. • Toleranz und Transparenz

Als wesentlich für den Erfolg von Social Media in der Internen Kommunikation wird gegenseitige Toleranz und Integration empfunden. Für die Teilnehmer des Speed-Cafés beinhaltet dies u.a. den Verzicht auf Zensur, die Beachtung unterschiedlicher Unternehmenskulturen sowie die Integration älterer Mitarbeiter. • Ängste erkennen

Der Erfolg von Social Media in der Internen Kommunikation setzt eine Analyse und Akzeptanz der vorhandenen Ängste auf Seiten der Mitarbeiter sowie auf Seiten der Führungskräfte voraus. Es wird vorgeschlagen, dass Führungskräfte ihre Angst vor Kontrollverlusten reflektieren und sie selbst als Vorbild

82


KAPITEL STEFAN DONAT (IMMER-UPTODATE) EINSATZMÖGLICHKEITEN VON ENTERPRISE SOCIAL NETWORK SOFTWARE FÜR FÜHRUNGSKRÄFTEVERANSTALTUNGEN

6


KAPITEL 6: Einsatzmöglichkeiten von Enterprise Social Network Software 6.

EINSATZMÖGLICHKEITEN VON ENTERPRISE SOCIAL NETWORK SOFT WARE FÜR FÜHRUNGSKRÄFTEVERANSTALTUNGEN

Stefan Donat | immer-uptodate Einleitung Die Nutzung von Social Media ist im Privaten allgegenwärtig. Unabhängig unseres jeweiligen Standorts gelingt es uns, mit allen Kontakten unseres persönlichen Netzwerks auch über große Distanzen hinweg in Echtzeit zu kommunizieren und interaktiv in einem emotionalen oder intellektuellen Austausch zu stehen. Zunehmend nutzen auch Unternehmen die Vorteile von Social Media für die Interne Unternehmenskommunikation. Der Einsatz von Social Media Software verspricht eine transparentere Kommunikation sowie eine effektivere, standortübergreifende Zusammenarbeit. So zeigt zum Beispiel eine Studie von APCO Worldwide und Gagen MacDonald (2012), dass für 61% der Mitarbeiter Social Media Tools eine Vereinfachung der Zusammenarbeit über große Distanzen hinweg bedeuten. Eine Studie von McKinsey (2009) ergibt darüber hinaus, dass auf Informationen bis zu 68% schneller zugegriffen werden kann. Der Trend liegt also in einer effektiven Zusammenarbeit und im schnellen Teilen von Informationen und Wissen. Damit sind beschleunigte Arbeitsprozesse, gesenkte Kommunikationskosten und ein gesteigertes Innovationspotential unmittelbar verknüpft. Enterprise 2.0 – so der Begriff, der die Anwendung von Web 2.0-Konzepten und Social Software in Unternehmen beschreibt – wird nunmehr verstärkt durch Enterprise Social Network Software geprägt. Eine Enterprise Social Network Software verknüpft die Funktionen klassischer Formen des Unternehmensintranets und sozialer Netzwerke und intensiviert dadurch die interne Unternehmenskommunikation. Als besondere Herausforderung der Internen Kommunikation gilt der Bereich der Führungskräfte. Führungskräfte sind als Vermittler von Unternehmenszielen und -strategien auf eine dialogintensive, standortübergreifende Kommunikation angewiesen. Enterprise Social Network Software birgt neue Potenziale für die Führungskräftekommunikation. Um diese zu erkennen und für sich erfolgreich zu nutzen, aber auch um diese den Mitarbeitern gleichermaßen aufzuzeigen, ist eine stärkere Einbindung von Führungskräften bei der Anwendung von Social Media im Unternehmen gefordert. Die Bedeutung von Enterprise Social Network Software Ein Enterprise Social Network (ESN) erweitert in seinen Funktionen das klassische Intranet, indem es den Aspekt des Sozialen Netzwerks integriert. Mitarbeiter präsentieren sich auf personalisierten und individuellen Mitgliederprofilen mit ihren Expertisen und Qualifikationen. Gruppen oder Foren bieten virtuelle Kommunikationsorte für Expertenthemen. Der Austausch von Informationen und Wissen erfolgt dadurch gezielt und transparent. Schnell und mit großer Reichweite können Termine oder Veranstaltungen angekündigt oder Umfragen durchgeführt werden. Über die Veröffentlichung von Beiträgen können Informationen und Dokumente bereitgestellt, via Kommentare kann auf Beiträge reagiert werden. Die Verknüpfung, gezielt Informationen bereitzustellen und gleichermaßen in einen interaktiven Austausch, sogar Echtzeit-Dialog, zu treten, entspricht dem aktuellen Trend der Unternehmensführung: Die Kommunikationsmöglichkeiten in Unternehmen werden allgemein erweitert und optimiert. Unternehmenseinheiten finden einen zentralen Kommunikationsort, an dem Wissen gemeinsam erarbeitet und Informationen geteilt werden. Damit bedeutet der Einsatz von Enterprise Social Network Software nicht nur einen erhöhten Informationsstand. Innovations- und Arbeitsprozesse werden beschleunigt und alle Netzwerkmitglieder haben die Möglichkeit, Entscheidungsprozesse zu beeinflussen.

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VERLAGSVORSCHAU Buchreihe scm kompakt Die neue Buchreihe „scm kompakt“ bietet leserfreundliche Themenbücher mit vielen Abbildungen zu ausgewählten Aspekten

„Facebook und Google+ in der Unternehmenskommunikation – Content Marketing im Social Web“ von Nemo Altenberger und Jan Eisenkrein. ISBN: 978-3-940543-19-6 EUR 26,90 | erscheint: Oktober 2012

„Social Media und Recht – Juristische Fallstricke im Social Media Marketing“? von Dr. Nils Weber und Dr. Marcus Robak ISBN: 978-3-940543-20-2 EUR 26,90 | erscheint: Oktober 2012

„Mitarbeiterzeitschrift - Print bleibt en vogue“ von Dr. Gerhard Vilsmeier ISBN: 978-3-940543-12-7 erscheint: Winter 2012/ Frühjahr 2013

„Social Media und Krisen“ | von Daniel J. Hanke und Michael Manger | ISBN: 978-3-940543-24-0 EUR 26,90 | erscheint: Frühjahr 2013

www.scmonline.de


Social Media in der Internen Kommunikation Immer mehr Unternehmen planen die Integration von Social Media zur Optimierung ihres Wissensmanagements, zur Partizipation und Kollaboration sowie als Mittel gegen die E-Mail-Flut. Social Media können jedoch kein Allheilmittel sein und müssen zum Unternehmen und dessen Kultur passen. Für die Interne Kommunikation bedeutet die Implementierung eines Social Intranets neue Aufgaben und Rollen. Dieser Sammelband soll eine Orientierung bieten, wie Social Media Tools in der Internen Kommunikation sinnvoll angewendet werden können und liefert mit Expertenbeiträgen, Erfahrungsberichten und Best PracticeBeispielen zahlreiche Tipps für konkrete Herangehensweisen für die Implementierung. scm | 376 Seiten | ISBN 9-783-9405-4313-4 | Preis: 29.90 Euro | auch als E-Book Trendmonitor Interne Kommunikation 2011 Ziel des Trendmonitors ist es, das Berufsfeld des internen Kommunikationsmanagers zu bestimmen. Besonderer Fokus liegt dabei auf organisatorischen Rahmenbedingungen, Arbeitsfeld, Instrumenten und dem Profil der Befragten. Dafür haben im September 2011 Kommunikationsverantwortliche unterschiedlich großer Unternehmen und Organisationen einen Onlinefragebogen ausgefüllt. Die Ergebnisse informieren unter anderem über aktuelle Projekte und Themen in der Internen Kommunikation. Ebenso äußern sich die Befragten zu ihrer eigenen Rolle und den Kriterien zur Medienauswahl in ihrem Unternehmen. Der Trendmonitor ist eine Studie der scm – school for communication and management in Kooperation mit der DPRG und dem prmagazin. scm | 82 Seiten | ISBN 978-3-940543-14-1 | Preis: 85.00 Euro

Interne Kommunikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle einig: Firmenleitung, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interessenvertretungen. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüchternde Realität: Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in Befragungen und Gesprächen, dass sie nur wenig mit der gelebten Internen Kommunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von Informationslawinen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie jene Informationen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre Arbeitstätigkeit so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele unterstützen und sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es zu dieser Kluft zwischen der allenorten beteuerten Bedeutung der Internen Kommunikation und der gelebten Wirklichkeit kommt? Dieses Buch will dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Buches steht vor allem die Sicht der Mitarbeitenden im Vordergrund: Aus ihrer Perspektive beschreibt der Autor, warum die gelungene Interne Kommunikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre Leistung und sogar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die Interne Kommunikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber auch, wie sie besser funktionieren und für alle Beteiligten befriedigend gelingen könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet die Sicht der Kommunikationsverantwortlichen und beschreibt, wie sie die Interne Kommunikation systematisch und langfristig gestalten können. zum Autor: Prof. Dr. Dieter Georg Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für namhafte Unternehmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunikation an der Fachhochschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet seit 2009 den Masterstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an der Universität der Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen Kulturakademie Riga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind diverse Bücher zum Thema Kommunikation erschienen.

Rede mit mir – von dieter Georg Herbst

Rede mit mir - Warum interne Kommunikation für Mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte

R e d e mitmiR Warum inteRne KommuniKation für mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte von dieter Georg Herbst

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Alle sind sich einig: Interne Kommunikation ist wichtig. Und doch sind Mitarbeiter nur wenig mit der gelebten Internen Kommunikation zufrieden. „Rede mit mir“ geht dieses Problem vom verhaltenswissenschaftlichen Standpunkt an und ergründet Gestaltungsmöglichkeiten von Kommunikationsverantwortlichen anhand der Bedürfnisse von Mitarbeitenden. scm | Seiten: ca. 300 | ISBN: 978-3-940543-08-0 | Preis: 24.90 Euro


wirkt nach außen. Professionelle interne Kommunikation ist zum essenziellen Ertor von Unternehmen speziell und Organisationen allgemein geworden. Gerade in igen Zeiten wachsen die Anforderungen an eine ausgereifte Inhouse-Kommunikation. ndere für das Management hat die Kommunikation mit den Mitarbeitern eine existenedeutung. Trotz dieser Erkenntnisse tun sich einige Unternehmen mit der gezielten he ihrer Mitarbeiter schwer. Es gilt, aus einer Vielzahl von verfügbaren Instrumenten gruppengerechte Auswahl zu treffen. Welche Chancen bietet die Digitalisierung der hmenskommunikation? Welche Spezifika sind bei Veränderungsprozessen oder im all zu beachten? Die Autoren dieses Sammelbands beleuchten diese und andere Fraunterschiedlichsten Blickwinkeln.

Interne Kommunikation – Die Kraft entsteht im Maschinenraum

Interne Kommunikation: Die Kraft entsteht im Maschinenraum

ISBN 978-3-940543-00-4

Interne Kommunikation Die Kraft entsteht im Maschinenraum Lars Dörfel (Hrsg.)

26,90 €

Mit Beiträgen von: Christian Arns • Dr. Nikolai A. Behr • Dr. Christof E. Ehrhart • Markus Elsen • Prof. Dr. Jo Groebel • Dr. Michael Gross • Peter Haenchen • Manfred Hasenbeck • Frank Martin Hein • Dr. Thorsten Hofmann • Marcus Johst • Prof. Dr. Peter Kruse • Prof. Dr. Peter Kunz • Reiner Neumann • Thomas Mickeleit • Peter Nietzold • Alexander Ross • Ulrich Schuhmann • Beate Stoffers • Adrian Teetz • Detlef Untermann

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Dass der Dialog zwischen dem Management und den Mitarbeitern das „Wir“-Gefühl stärkt und sich positiv auf die Motivation auswirkt, ist offenkundig. Doch die Umsetzung dieser Ziele ist anspruchsvoll. Die Autoren dieses Sammelbands beleuchten die gegenwärtigen Entwicklungen der Internen Kommunikation aus unterschiedlichen Blickwinkeln und geben Aufschluss über erfolgreiche Mitarbeiterkommunikation. scm | Seiten: 332 | ISBN: 978-3-940543-00-4 | Preis: 26.90 Euro

11.07.2007 18:17:28

Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation: Trends, Nutzen und Wirklichkeit Lars Dörfel (Hrsg.)

Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation • Lars Dörfel (Hrsg.)

ibt eine Reihe von Instrumenten und Techniken, die im hmen der Internen Kommunikation eingesetzt werden. zweite Band der scm zum Thema „Interne Kommunika“ stellt die wichtigsten persönlichen, schriftlichen und tronischen Tools vor. Wenngleich durch die Möglichdes Internets immer mehr Instrumente zur Auswahl en, heißt dies nicht, dass diese in allen Situationen, anisationsformen und Unternehmenskulturen gleicheutend sind. Das Buch Instrumente und Techniken der rnen Kommunikation – Trends, Nutzen und Wirklichzeigt, wie wichtig es ist, die Vorzüge und Nachteile der elnen Tools zu kennen, um den optimalen Medien-Mix die eigene Arbeit zu finden. Darüber hinaus werden die rtschöpfung durch Interne Kommunikation und das mmunikationscontrolling dargestellt.

Buch Instrumente und Techniken der Internen Kommunion – Trends, Nutzen und Wirklichkeit ist eine Zusammeneit von Managern, Beratern, Kommunikationsexperten Wissenschaftlern: Susanne Arndt, Anja Blaschke, git Bruns/Susanne Marell/Silke Rau, Rainer Burkhardt/ as Kircher, Christian Clawien, Harald Dudel, Wolfgang Eck, Ariana Fischer, Silke Fuß, Frank Martin Hein, ter Herbst, Ulrich E. Hinsen, Tina Kulow, Ralf Langen/ bert Wreschniok, Ralf Leinemann, Michael Müller, Olaf z, Hermann Sottong, Reimer Stobbe, Yvonne Töbe und git Ziesche.

Trends, Nutzen und Wirklichkeit

Mit Beiträgen von: Susanne Arndt • Anja Blaschke • Birgit Bruns/Silke Rau/Susanne Marell • Rainer Burkhardt/Lukas Kircher • Christian Clawien • Harald Dudel • Wolfgang

ISBN 978-3-940543-04-2

A. Eck • Ariana Fischer • Silke Fuß • Frank Martin Hein • Dieter Herbst • Ulrich E. Hinsen • Tina Kulow • Ralf Langen/Robert Wreschniok • Ralf Leinemann • Michael Müller • Olaf Nitz • Hermann Sottong • Reimer Stobbe • Yvonne Töbe • Birgit Ziesche

29,90 €

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Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation

communication and management

Im 2. Band der scm zur Internen Kommunikation widmen sich 25 Autoren dem Nutzen einzelner Instrumente und Techniken sowie den Trends in deren Einsatz. Anhand konkreter Beispiele werden klassische und OnlineInstrumente vorgestellt, die sich in der täglichen Arbeit bewährt haben. Dieser Bereich wird ergänzt mit dem Aspekt der Wertschöpfung von interner Kommunikation für das Unternehmen. scm | Seiten: 336 | ISBN: 978-3-940543-04-2 | Preis: 29.90 Euro

Führungskommunikation. Dialoge: Kommunikation im Wandel – Wandel in der Kommunikation Lars Dörfel | Ulrich E. Hinsen (Hrsg.)

school for communication and management

Mit freundlicher Unterstützung von:

Führungskommunikation. Dialoge Kommunikation im Wandel – Wandel in der Kommunikation

Mit Beiträgen von: Frank Brettschneider/Ulrich Bihler • Lars Dörfel • Klaus Graniki •

ISBN 978-3-940543-05-9

39,90 €

scm

Führungskommunikation. Dialoge • Lars Dörfel | Ulrich E. Hinsen (Hrsg.)

Neu aufgesetzte und in kurzen Abständen aufeinander folgende Change-Prozesse bestimmen inzwischen den Unternehmens- und Führungsalltag. Der Führungskommunikation kommt hier eine Schlüsselrolle zu: Gewinnung von Akzeptanz für die Veränderungen. Die gegenwärtigen Krisen beschleunigen den Wandel. Zusammenlegungen von Einheiten, damit verbundene betriebsbedingte Umzüge, die Trennung von Mitarbeitern, Umstrukturierungen mit neuen Aufgabenfeldern etc. verlangen von Führungskräften eine zielorientierte und emphatische Kommunikation der Veränderungen. Für viele ein Balanceakt, da sie selber ja oft Betroffene der Veränderungen sind. Die Flucht auf das Feld „Authentisch kommunizieren“ endet häufig auf dem Acker des Reputationsverlustes. Ungeschliffen ist nicht authentisch. Dabei können sich „professionell verhalten“, Authentizität und Respekt vor anderen in der Führungskommunikation ergänzen. Die Autoren dieses Bandes meinen: Diese Ergänzung muss auch sein, damit Führungskommunikation ihren Anforderungen gerecht wird. Und die Anforderungen sind groß: Demographische Entwicklungen, Distance Leadership, Reputation, große Veränderungsvorhaben etc.. Unter neuen Voraussetzungen verändert sich auch die Führungskommunikation. Fach- und Praxisexperten weisen hierfür neue Wege durch den Strom der Kommunikation.

Frank Martin Hein • Ulrich E. Hinsen • Jan Holtfreter • Ralf Langen/Katrin Schwabe • Christophe Musy • Dietrich Krippendorf • Martin Rhoese • Jörg Simon • Erhard Steffen • Thomas Zinnöcker

Führungskommunikation soll authentisch sein, nicht ungeschliffen, ungefiltert oder unbedacht. Professionell verhalten können sich Authentizität und Respekt in der Führungskommunikation ergänzen. Das müssen sie auch, denn die Anforderungen sind groß: Demografische Entwicklungen, Distance Leadership, große Veränderungsvorhaben etc.. Fach- und Praxisexperten weisen hierfür neue Wege durch den Strom der Kommunikation. scm | Seiten: 209 | ISBN: 978-3-940543-05-9 | Preis: 39.90 Euro

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Social Intranet 2012 Social Media werden aktuell als vielversprechender Erfolgsfaktor für die interne Unternehmenskommunikation thematisiert. Allgemeine Entscheidungsgründe für Social Media-Anwendungen in der Internen Kommunikation sind eine neue Qualität der Informationsverteilung, optimiertes Wissensmanagement und gesteigertes Innovationspotential, gesenkte Kommunikationskosten und höhere Produktivität. Folglich setzen sich Unternehmen zunehmend mit den neuen Medien auseinander. Dieses Buch ermittelt den Status Quo von Social Media-Anwendungen in der Mitarbeiterkommunikation. Den zentralen Teil bildet die von der scm und Hirschtec durchgeführte Studie „Social Intranet 2012“. Die Studie präsentiert, wie Social Intranet für die Interne Kommunikation deutscher Unternehmen aktuell geplant und genutzt wird. Sind Social Media-Anwendungen schon in der Internen Kommunikation angekommen? Ist die Einführung von internen Social Networks geplant und welche Hauptziele werden mit deren Implementierung verfolgt? Darüber hinaus geben Fachbeiträge und Interviews konkrete Einblicke in den praktischen Umgang mit Social Media, insbesondere Social Intranet-Projekten, in der Internen Kommunikation.

ISBN 978-3-940543-23-3

PREIS: 39,95 EUR

www.scmonline.de


Social Intranet 2012 - Studienergebnisse, Fachbeiträge und Experteninterviews