__MAIN_TEXT__

Page 1

1


2


DE RICHTING VAN TALENT Talent vind ik persoonlijk altijd een mooi onderwerp. Iedereen ís een talent, iedereen vóélt zich ook een talent, dus iedereen voelt zich er ook door aangesproken. Maar wat het nou precies is, wat je van huis uit meegekregen hebt, wat je kunt leren, hoe je ervoor zorgt dat iemand zijn talenten kan benutten, of hoe je als leidinggevende die talenten juist in de weg zit, daarover bestaat nog veel onduidelijkheid. Heeft een organisatie als IS het talent om mensen onmenselijke dingen te laten doen? Het lijkt misschien een absurde vraag, maar het tekent volgens mij wel de discussie over talent. Talent is pas zinvol als het een goede richting op wordt gebruikt. En de vraag toont ook het belang van leiderschap aan. Want het zijn juist leiders die invloed hebben op hoe anderen hun talent benutten. Precies daarom ben ik ook zo enthousiast over het Nationaal Leiderschapsonderzoek, waar u nu het rapport van in handen heeft. In dit onderzoek staat te lezen hoe bijna 550 leidinggevenden en ruim 100 van hun medewerkers denken over talent en leiderschap. En dat blijkt soms best verrassend te zijn. Het onderzoek, een initiatief van opleidingsinstituut de Baak, het tijdschrift Management Team, adviesbureau Winkelman Van Hessen en onderzoeksbureau Initial Concept, toont bijvoorbeeld mooi aan dat leidinggevenden zichzelf zeer mensgericht vinden, maar dat hun medewerkers die stijl lang niet altijd herkennen. Slechts een op de drie medewerkers zegt zijn leidinggevende als ‘inspirator’ te zien. Dat kan dus nog wel een stukje beter.

Naast een kwantitatief onderzoek hebben we ook een stuk of 15 kwalitatieve interviews gehouden met leidinggevenden, van een heel divers pluimage. Daaruit blijkt dat de meeste leiders die verantwoordelijkheid wel herkennen in zichzelf. ‘De hiërarchische leider is passé’, zei INretail-directeur Hanneke Verburg bijvoorbeeld. ‘Ik heb meer gevoel bij leiders die minder dominantie uitstralen.’ En voormalig VNO-NCW-voorzitter Jacques Schraven roept managers op eerst goed te luisteren, voordat ze een mening geven. Jammer vindt hij alleen dat ‘mensen met meer gezag de neiging hebben juist minder te luisteren.’ Laten we hopen dat dit onderzoek die leidinggevenden een beetje helpt met dat luisteren, met weten wat er speelt in de organisatie. Allen die hebben meegewerkt aan dit onderzoek wil ik vanaf deze plek dan ook hartelijk bedanken. Het heeft ons zeer geholpen duidelijk te maken hoe Nederlandse leidinggevenden en hun medewerkers denken over talent en leiderschap. Hopelijk helpt die kennis ook weer om dat talent los te maken en in een goede richting in te zetten.

Peter Boerman Eindredacteur Management Team 3


INHOUD PAG 5

1. INLEIDING EN DOELSTELLING

6 7 16 20

2. LEIDERSCHAP: ZIJN WE DIRECTIEF OF MENSGERICHT?

23 24 26 31 35

3. TALENT

38 40 42 46

4. TOEKOMST

49

5. ACHTERGRONDEN

57

6. CONTACT & COLOFON

4

Cijfers Visie Jacques Schraven, president commissaris bij Tata Steel Visie Bruno Bruins, voorzitter Raad van Bestuur UWV

Cruciaal voor de toekomst maar weinig aandacht voor ontplooiing Cijfers Visie Bruno Bruins, voorzitter Raad van Bestuur UWV Visie Danny Hollestelle, algemeen directeur Koninklijke Hollestelle

Vertrouwen leider hoger dan medewerker Visie Margriet Vonno, directeur Bestuursondersteuning bij het ministerie van IenM Visie Lidwien Suur, CEO van Unigarant en ANWB Verzekeringen


Inleiding & doelstelling

Hoe belangrijk is goed leiderschap en hoe wordt er eigenlijk leiding gegeven binnen Nederlandse bedrijven en organisaties? Op basis van deze hoofdvragen voerden leiderschapsinstituut de Baak, het blad Management Team en adviesbureau Winkelman Van Hessen voor de derde keer het Nationaal Leiderschapsonderzoek uit. Dit jaar is ingezoomd op het thema ‘Talent’.

Dit onderzoek bestaat uit een kwantitatief en een kwalitatief gedeelte. Deze rapportage presenteert naast de uitkomsten van het kwantitatieve onderzoek ook een selectie van de interviews uit het kwalitatieve gedeelte. Een volledig overzicht van alle interviews vindt u op MT.nl onder de rubriek Leiderschapsonderzoek. http://www.mt.nl/662/leiderschapsonderzoek.

Wie zijn die Nederlandse leidinggevenden? 41% van de leidinggevenden uit dit onderzoek werkt bij een organisatie met 500 of meer medewerkers. Men is vooral man (72%) met een gemiddelde leeftijd van 50 jaar. De leidinggevende heeft gemiddeld 16 jaar ervaring in een leidinggevende functie en heeft 17 direct reports en 63 indirect (gemiddeld).Vrijwel alle leidinggevenden (93%) uit het onderzoek zijn (mede)verantwoordelijk voor de visie en strategie bij de organisatie waar ze werkzaam zijn.

50

Gemiddelde leeftijd leider

28% 72%

Geslacht

5


2

LEIDERSCHAP ‘Zijn we directief of mensgericht?’

6


Leiderschap

Visie medewerker

Visie leidinggevende

Leiderschap

Waardering

Waardering

Medewerkers zijn tevreden met hun leidinggevende, maar waarderen de leidinggevende met een beduidend lager rapportcijfer (6,4) dan het rapportcijfer dat de leidinggevende aan zichzelf geeft. Een CEO krijgt met een gemiddelde van een 6,7 een iets hogere waardering dan de direct leidinggevende.

Net als in 2014 is de leidinggevende over het algemeen behoorlijk tevreden over de eigen leiderschapsstijl (geeft zichzelf gemiddeld een rapportcijfer 7,6). Aan de CEO geeft een leidinggevende een 7,2.

Gezamenlijke visie leidinggevende en leeftijd: Leidinggevenden op directieniveau zijn vaak onzichtbaar. De meerderheid vindt dat jonge leidinggevenden (<35 jaar) meer bezig zijn met hun eigen carrière dan met hun medewerkers. Dit wil echter niet zeggen dat men liever een oudere leidinggevende heeft dan een jongere.

7


Rapportcijfer leider

Rapportcijfer aan CEO Leidinggevenden geven een 7,2 als rapportcijfer aan de CEO. Medewerkers zijn iets minder tevreden en geven hem/haar een 6,7. Deze waardering is hoger dan het cijfer dat ze geven aan hun directe leidinggevende. Deze krijgt een 6,4 wat lager is dan vorig jaar (6,8).

Rapportcijfer aan leidinggevende

6,4

6,8

2015

2014

7,2

6,7

leidinggevende medewerker

Rapportcijfer leidinggevende De leidinggevende is net als in 2014 behoorlijk tevreden over de eigen leiderschapsstijl (gemiddeld rapportcijfer 7,6).

7,6

7,6

2015

2014

Leidinggevenden besteden gemiddeld bijna een derde (32%) van hun tijd aan afspraken met hun medewerkers. Dit is gelijk aan 2014. Medewerkers schatten dit iets lager in; hun leidinggevende besteedt gemiddeld 26% van zijn/haar tijd aan afspraken met medewerkers.

8


Leiderschap Uitleg Mensgericht: De leidinggevende motiveert, stimuleert en begeleidt zijn/haar medewerkers. Beslissingen worden zoveel mogelijk in overleg met de medewerkers genomen.

Visie medewerker

Uitleg bij Directief: De leidinggevende geeft instructies over waar, wanneer en hoe de taak moet worden verricht. Daarnaast wordt de uitvoering goed gecontroleerd. De leidinggevende neemt zelf de besluiten, zonder te overleggen met de medewerkers.

Leiderschap

Visie leidinggevende

Leiderschapsstijl

Leiderschapsstijl

Opvallend is dat medewerkers de veel voorkomende mensgerichte leiderschapsstijl van de leidinggevende niet altijd herkennen. 30% van de medewerkers vindt hun leidinggevende namelijk directief. Geen enkele medewerker is tevreden met deze stijl. 56% van de medewerkers vindt hun leidinggevende mensgericht.

De meerderheid van de leidinggevenden vindt dat hun stijl mensgericht is (84%) en is hiermee ook tevreden. Zij vinden zichzelf benaderbaar, geven vrijheid en verantwoordelijkheid, zijn niet bang om controle te verliezen, zetten de koers uit en geven de vrijheid aan de medewerkers om daarbinnen de doelstellingen te realiseren. 79% van de leidinggevenden geeft aan geen waarde te hechten aan ‘bepaalde privileges’ als leidinggevende.

Medewerkers geloven in de toegevoegde waarde van een leidinggevende, maar significant minder sterk dan leidinggevenden dat doen. Slechts een op de drie medewerkers ziet de leidinggevende als inspirator. Bijna de helft van de medewerkers geeft aan dat de leidinggevende duidelijk laat merken dat hij/zij de leidinggevende is.Verder geven medewerkers relatief vaker aan dat de leidinggevende moeite heeft met het uit handen geven van de controle (bij vrijheid geven gebeurt er niks en vertrouwen is goed, maar controle is beter) en is hiërarchie en bureaucratie nog steeds aanwezig (68%).

Naast de mensgerichte leiderschapsstijl, gelooft de leidinggevende in zijn/haar toegevoegde waarde. En ziet hij/zij zichzelf als een inspirator met de ambitie om zichzelf overbodig te maken. Toch ziet de leidinggevende zichzelf ook als het grootste obstakel voor beslissingsvrijheid van medewerkers. 59% van de leidinggevenden geeft aan dat hiërarchie en bureaucratie verleden tijd zijn.

9


Leiderschapsstijl

Leidinggevenden en medewerkers hebben niet hetzelfde beeld bij de leiderschapsstijl van de leidinggevende. 84% van de leidinggevenden beoordeelt zijn/haar leiderschapsstijl als mensgericht (ongeacht opleidingsniveau van de medewerkers). Bij de medewerkers beaamt slechts 56% dit.Volgens de medewerkers heeft 30% van de leidinggevenden nog steeds een directieve leiderschapsstijl.

Leiderschapsstijl volgens leidinggevende 84% Mensgericht

5% Directief

Leiderschapsstijl volgens medewerker 56% Mensgericht

10

30% Directief


Tevredenheid Leiderschapsstijl Tevredenheid leiderschapsstijl Directief Slechts 5% van de leidinggevenden vindt dat hij/zij een directieve leiderschapsstijl heeft. Met deze directieve stijl is 75% tevreden. 30% van de medewerkers vindt hun leidinggevende directief. Geen enkele medewerker is tevreden met deze stijl. Het geeft hen geen mogelijkheid tot eigen initiatief, ontplooiing of het goed benutten van hun kracht en kunde.

Tevredenheid leiderschapsstijl Directief (Zeer) Tevreden *

75% 27% 21%

Neutraal (Zeer) ontevreden*

4%

73%

Werknemer (n=34) Medewerker (n=34) Leidinggevende (n=28) Leidinggevende (n=28)

Zet niet in op kwaliteiten medewerkers, neemt top down beslissingen, is niet positief waarderend, eerder altijd op zoek naar wat er niet goed gaat. Zet mensen niet in hun kracht, beperkt eigen initiatief, kleineert. Deze directieve stijl geeft weinig ruimte voor eigen initiatief, negatief effect op werkplezier.

Duidelijke richtlijnen en doelstellingen geven. Goede controle op de uitvoering. Consequent, eerlijk en recht door zee met de nodige humor. Het brengt de resultaten waar het bedrijf en ik naar op zoek zijn.

11


Tevredenheid Leiderschapsstijl Tevredenheid leiderschapsstijl Mensgericht 81% 86%

(Zeer) Tevreden * Neutraal (Zeer) ontevreden*

Tevredenheid leiderschapsstijl Mensgericht

16% 12% 3% 1%

Werknemer (n=64) Medewerker (n=64)

84% van de leidinggevenden geeft aan een mensgerichte leiderschapsstijl te hebben. Onder deze groep is 81% hiermee tevreden. Men vindt dat het team loyaal is en goede resultaten boekt. 56% van de medewerkers vindt hun leidinggevende mensgericht. Een ruime meerderheid (81%) is hiermee (zeer) tevreden.

Leidinggevende (n=450) Leidinggevende (n=450)

Coacht, zet mijn persoonlijke ontwikkeling centraal en vertelt over eigen leerervaringen. Er is veel ruimte om zelf initiatieven te ontplooien en beslissingen te nemen. Voel me gehoord en begrepen.

Ben de leider die ik graag zou willen hebben. Mensen willen graag bij mij in het team zitten. Medewerkers zijn zeer loyaal en gemotiveerd. Een aantal mensen heeft een grote groei in ontwikkeling doorgemaaktâ&#x20AC;Ś. â&#x20AC;Ś.tevreden medewerkers, medewerkers die hun eigen verantwoordelijkheid nemen, maar ook kritisch zijn en zich uit durven te spreken als ze een andere mening hebben.

12


Wijze van leidinggeven (gedrag) Opvallende resultaten uit de stellingen op ‘wijze van leiding geven’ Op bijna alle stellingen zijn er significante verschillen tussen medewerkers en leidinggevenden. Leidinggevenden zijn het veel vaker eens met de stellingen.

De stellingen geven dieper inzicht waar de verschillen tussen de twee groepen zitten in de perceptie en beleving van de managementstijl. De leidinggevende ziet zijn/haar wijze van leidinggeven meer als een mensgerichte stijl (benaderbaar (92%), geven van vrijheid (90%) en verantwoordelijkheid, terwijl de medewerker relatief vaker vindt dat de leidinggevende moeite heeft met de controle uit handen geven.

* Significant verschil

De verschillen zijn vooral groot bij de twee stellingen: ‘het team wordt gezamenlijk beloond bij goede prestaties’ en ‘het uitzetten van de koers en de vrijheid van de medewerkers om daarbinnen de doelstellingen te realiseren’.

L: 26% W: 28%

L: 5% W: 17%

L: 90% W: 84%

2014

L: 82% W: 83%

2014

2014

2014

13


Leiderschap Opvallende resultaten uit de stellingen op ‘leiderschap’ Emotionele intelligentie is voor zowel medewerkers als leidinggevenden belangrijk.

Opvallend is verder dat 86% van de leidinggevenden zichzelf ziet als een inspirator terwijl slechts een op de drie medewerkers deze mening deelt. Wat betreft hiërarchie en bureaucratie staan de leidinggevenden en de medewerkers lijnrecht tegenover elkaar. 59% van de leidinggevenden geeft aan dat hiërarchie en bureaucratie verleden tijd is.Volgens 68% van de medewerkers is hiërarchie en bureaucratie nog steeds aanwezig. 79% van de leidinggevenden geeft aan geen waarde te hechten aan ‘bepaalde privileges’ als leidinggevende. Echter bijna de helft van de medewerkers geeft aan dat de leidinggevende duidelijk laat merken dat hij/zij de leidinggevende is. 95% van de leidinggevenden geeft aan niet bang te zijn om controle te verliezen als hij/zij niet meer alleen kan beslissen. Terwijl een op de drie medewerkers (34%) aangeeft dat het juist wel lijkt dat de leidinggevende bang is om controle te verliezen als hij/zij niet meer alleen kan beslissen. 14

* Significant verschil

Beide groepen geloven tevens in de toegevoegde waarde van een leidinggevende. Ondanks de hoge score op deze stelling, geloven medewerkers hier significant minder in dan de leidinggevende. Toch hebben leidinggevenden veelal de ambitie om zichzelf overbodig te maken (65%). Ook scoort deze groep hoger dan medewerkers op de stelling dat zij het grootste obstakel zijn voor beslissingsvrijheid.


Leeftijd & leidinggevende Opvallende resultaten uit de stellingen op ‘leeftijd van leidinggevende’ 47% van de leidinggevenden en 56% van de medewerkers vinden dat leidinggevenden op directieniveau vaak onzichtbaar zijn. L: 36% W: 51%

Zowel leidinggevenden als medewerkers zijn het er over eens dat een leidinggevende niet minimaal 45 jaar moet zijn.

Verder vindt 57% van de medewerkers hun leidinggevende te behoudend en bijna een op de drie medewerkers vindt dat een leidinggevende weinig toevoegt aan het bedrijfsresultaat (31%). Het merendeel van de leidinggevenden is het niet eens met deze stellingen: 62% vindt de leidinggevende niet te behoudend en 87% vindt dat de leidinggevende wel degelijk waarde toevoegt aan het bedrijfsresultaat.

* Significant verschil

De meerderheid (55%) van de medewerkers vindt dat jonge leidinggevenden (<35 jaar) meer bezig zijn met hun eigen carrière dan met hun medewerkers.

L: 20% W: 19% L: 17% W: 39%

2014

Ten opzichte van 2014 valt op dat een groter percentage leidinggevenden vindt dat jonge leidinggevenden meer bezig zijn met hun eigen carrière dan met hun medewerkers (36% vs. 43%). Onder de medewerkers is er een significante stijging te zien waarin jonge leidinggevende minder bazig zijn dan ouderen (19% vs. 32%). Men verkiest niet meer per se een oudere leidinggevende dan een jongere (39% vs. 26%).

15


VISIE

Jacques Schraven: ‘Hoe meer gezag, hoe minder mensen luisteren’ Jacques Schraven houdt alweer 10 jaar toezicht bij Tata Steel. Hoe kijkt de exVNO-topman aan tegen leiderschap? ‘Leiders moeten weer geloofwaardig worden.’ Door:Wessel Simons en Jan van der Vlugt Jacques Schraven is bij het brede publiek bekend als bestuurder bij werkgeversorganisatie VNO-NCW. Maar daarvoor werkte de afgestudeerd jurist bijna 30 jaar bij Shell in allerlei posities. Begonnen als ‘gewoon’ jurist is hij binnen de oliemaatschappij doorgegroeid als manager en landendirecteur tot uiteindelijk president-directeur van Shell Nederland. Na zijn tijd bij VNO-NCW vervulde hij diverse commissarisposten, onder meer bij Stork (tot 2014) en Nuon (tot 2013). Bij Tata Steel is hij nu niet alleen de president-commissaris, maar 16

ook ‘non-executive director’ van Tata Steel India en Tata Steel Europa. Schraven staat daarmee nog dicht genoeg bij de werkvloer om uitspraken te doen over leiderschap, management en talent, het thema van de Big Improvement Day, de derde dinsdag van januari.

Wat voor type leider bent u? ‘Ik ben van nature een leidinggevend type, ik ben diegene die de knopen doorhakt bij een overleg. Op de schaal van directief en mensgericht, ben ik iets meer directief.’

Wat is uw eigen grootste talent? ‘Oh, dat vind ik een heel lastige. Ik denk dat het mijn talent is om problemen te plaatsen in een groter verband. En op basis daarvan een eerste oordeel te vormen hoe het probleem aangepakt moet worden. Dat talent heb ik niet bij mezelf ontdekt, anderen besloten dat ik een bepaalde positie aankon. Ik was als dienstplichtige al heel jong reserveofficier, en ik was voorzitter en preses van


het studentencorps. Destijds bij Shell, in de jaren 70 en 80, is mijn potentieel geleidelijk tot bloei gekomen. Dat zou nu sneller gaan.’

ALS DIE GROTE TALENTEN 20 JAAR BIJ ONS ZOUDEN BLIJVEN, ZIJN ZE OOK NIET HET GROTE TALENT DAT IK VERWACHTTE DAT ZE WAREN...’

Hoe maakt u onder druk de juiste beslissingen? ‘Allereerst moet je als leider knoppen doorhakken. Mensen willen in het algemeen snel vooruit. Die drang staat soms op gespannen voet met de Nederlandse overlegcultuur, waarin ik wel geloof. Want met draagvlak worden besluiten sneller uitgevoerd. In het buitenland begrijpen ze dat niet altijd. Ik vind een klankbord in de vorm van een ondernemingsraad erg prettig. In Argentinië was ik ooit landendirecteur voor Shell en daar miste ik heel erg een klankbord. Bij een OR kun je je verhaal kwijt waarop mensen kunnen reageren. Dat werkt wel vertragend, maar is soms toch nodig. Ondanks dat ik bij VNO-NCW zat, beschouw ik mezelf niet als vreselijke polderjongen. Bij onderhandelingen moet het proces niet even

belangrijk of belangrijker worden dan de inhoud zelf. Je zult inhoudelijk een beslissing moeten nemen.’ Bij onderhandelingen moet het proces niet belangrijker worden dan de inhoud zelf.’

Wat voor invloed heeft u als toezichthouder bij Tata Steel? ‘We geven als Raad van Commissarissen advies over onderwerpen zoals milieu, veiligheid en financiële integriteit. We denken mee hoe deze trends bij Tata Steel van hoog tot laag in de praktijk gebracht kunnen worden. Maar onze belangrijkste bevoegdheid is om de directie te benoemen. De juiste mensen kiezen moet op nummer één staan als je succesvol wilt zijn als leider. Daarna zul je de juiste investeringsbeslissingen moeten maken. Ten derde moet je zorgdragen voor een superieure uitvoering of ‘operational excellence’. Die drie dingen maken je succesvol als leider.’

Welke kerneigenschappen heeft een leider daarvoor nodig? ‘Geloofwaardigheid moet in deze tijd op de eerste plaats staan. Leiders moeten geloofwaardig zijn ten aanzien van de waarden die ze in hun bedrijf graag gerespecteerd willen zien. Een CEO moet deze waarden zichtbaar uitdragen naar zijn omgeving. Niet met geschreven of digitale boodschappen, maar ook door de werkvloer op te gaan. Ik vind absoluut dat er te veel mailtjes verstuurd worden, in plaats van met elkaar te spreken. Dat komt deels door gemakzucht en omdat e-mail een hele 17


effectieve manier van communiceren is. Maar daardoor dreigt de persoonlijke zichtbaarheid van leiders te verminderen. Moeilijke boodschappen zijn ook makkelijker via de e-mail gecommuniceerd dan face-to-face’.

Hoe kijkt de huidige generatie medewerkers tegen management aan? ‘Mensen zijn natuurlijk kritischer geworden naar het gezag. Althans in Nederland heeft zich dat behoorlijk ontwikkeld naar: ‘vertel me maar waarom’. Het imago van het management is dus niet zo positief. Tenzij managers uitstralen dat ze goede luisteraars zijn. Maar mensen met meer gezag hebben de neiging om minder te luisteren. Dat is menselijk. Ik moet mijzelf ook voortdurend dwingen om eerst te luisteren en dan een mening te geven. Ik vind dat je eerst moet luisteren voordat je eigen mening geeft en voordat er conclusies getrokken worden.’ Mensen met meer gezag hebben de neiging minder te luisteren.’ Tijdens de Big Improvement Day staat talent centraal. Wat is dat volgens u, talent? ‘Talent is deels de aangeboren neiging om lateraal te kunnen denken, verbanden te zien die niet onmiddellijk voor de hand liggen, om analytisch te denken en daarvoor de tijd te nemen. Ook kan de één beter rekenen dan de ander, en kan de ander weer beter filosoferen. Laat ik zeggen: de helft is aanleg, misschien iets meer, de rest is ervaring.’

Hoe herkent u talent bij uw medewerkers? ‘Dat is voor een groot deel intuïtie. Je moet nooit afgaan op een 18


eerste ontmoeting of een eerste gesprek. Toch is mijn eerste indruk heel vaak de juiste. Een manier om talent te ontwikkelen is om mensen te testen in verschillende posities. Kijken of ze met stress kunnen omgaan, of ze teams kunnen vormen, of ze een probleem goed kunnen analyseren en dat men op basis van kennis ook de juiste beslissingen neemt en daarvoor ook verantwoordelijkheid wil dragen.’

Is er in Nederland een gezonde cultuur bij bedrijven om talent zich te laten ontplooien? ‘Ja, grote bedrijven zijn zich goed bewust van het feit dat ze moeten proberen om de beste 10 procent jonge high potentials te werven. Bij Tata Steel worden net afgestudeerden in twee jaar in drie posities geplaatst. Het spreekt ze aan dat ze zelf hun voorkeur kunnen uitspreken voor een functie. Dat is een goede basis voor verdere ontwikkeling. Investeer in jonge mensen en geef ze een reële indruk van wat ze kunnen verwachten. Bied hen perspectief en groeikansen. Dat is veel belangrijker dan een hoog salaris. Salaris moet geen obstakel zijn, maar als lokmiddel functioneert het volgens mij niet.’

Profiel Schraven Jacques Schraven (Tilburg, 1942) is opgeleid als jurist en sinds 2005 president commissaris bij Tata Steel. Ook is hij non-executive director bij Tata Steel India en Europe. Daarvoor had hij diverse commissaris – en managementposities. Een selectie: 2008 - 2014: Commissaris (voorzitter) Stork) 2000 - 2013: Commissaris Nuon 1999 - 2005: voorzitter VNO-NCW 1997 - 1999: President-directeur Shell Nederland 1988 – 1997: Legal director Shell International 1984 – 1988: President Shell Argentinië 1982 – 1984: Area coordinator, Shell Latin America 1978 – 1982: Manager Corporate Affairs, Shell International 1975 – 1977: Trading manager, Shell International 1968 – 1971: Bedrijfsjurist, Shell International 19


VISIE

Bruno Bruins: ‘Ik draag met trots mijn pak met UWV-logo’ Bij het UWV staat functieroulatie hoog op de agenda. ‘Niet om iemand weg te pesten, maar om te kijken wat er nog meer te koop is’, zegt Bruno Bruins. Door:Wessel Simons en Jan van der Vlugt

Oud-politicus Bruno Bruins zwaait sinds 2012 de scepter bij uitkeringsorganisatie UWV. Bruins, in 20062007 staatssecretaris tijdens Balkende III, vervulde ook diverse managementposities bij vervoersbedrijven HTM en Connexxion. In zijn manier van sturen zoekt hij naar eigen zeggen altijd de kant van de dienstbaarheid op. En daarnaast vindt hij optimisme een basishouding. ‘Bij mij is het glas altijd halfvol’.

20

Vergadercultuur Elke dinsdag van half 10 ‘s ochtends tot 2 uur ’s middags komen ze samen: de Raad van Bestuur en een aantal divisiedirecteuren. Bruins leidt de vergadering altijd met plezier, zo vertelt hij. ‘Ik ben meestal opgewekt, en in ieder geval nooit cynisch. In viereneenhalf uur willen we het liefst alle onderwerpen behandeld hebben. Als bestuursvoorzitter vind ik een open cultuur, waarin mensen hun hart kunnen luchten, erg belangrijk. Ik probeer ook het humeur van iedereen tijdens zo’n vergadering te peilen. Je kunt er je voordeel mee doen.’

Werkgeversverzekeringen Bij het UWV werken ongeveer 20.000 medewerkers, waarbij 900 managers leiding geven. Het driekoppige bestuur vormt met een groep van 13 directeuren de Groepsraad. UWV legt als semipublieke organisatie verantwoording af aan het Ministerie van Sociale Zaken. Bruins geeft sinds 2012 leiding aan het Uitvoeringsinstituut werkgeversverzekeringen,


dat verantwoordelijk is voor de uitvoering van diverse medewerkersverzekeringen, zoals de WW, WAO, WIA, de Ziektewet en de Wajong. In 2014 werd voor 21,4 miljard aan uitkeringen uitbetaald aan 1,4 miljoen mensen.

IK PROBEER OOK HET HUMEUR VAN IEDEREEN TIJDENS ZO’N VERGADERING TE PEILEN. JE KUNT ER JE VOORDEEL MEE DOEN.’

Leiderschapsstijl In aanloop naar de Big Improvement Day, de derde dinsdag van januari, bespiegelt Bruins de thema’s

leiderschap, management en talent. Hij hecht daarbij aan waarden als openheid, betrokkenheid en dienstbaarheid. ‘Ik vind het belangrijk een open omgeving te creëren, en wil ook graag inspireren. UWV is een grote organisatie, wijds vertakt in heel Nederland. Met verhalen en gedrag probeer ik de dingen die spelen bij de klanten van ons, in de organisatie naar voren te halen.’

Trots ‘Ik draag graag mijn pak met UWV-logo. Dat leidt altijd tot reacties – van collega’s, maar ook van mensen buiten UWV. Met mijn pak wil ik uitstralen dat ik sta voor de organisatie en er trots op ben. Ik vind het belangrijk dat mensen met plezier hun werk doen. Als ze niet lekker in hun vel zitten, moet je dat open met een collega of baas kunnen delen. Ik vind een positieve boodschap passen

21


bij de positie die UWV in de maatschappij heeft. Dat vraag ik ook van de medewerkers, dat wij altijd met de blik van buiten naar binnen kijken’.

IK DRAAG GRAAG MIJN PAK MET UWV-LOGO. DAT LEIDT ALTIJD TOT REACTIES’

Medewerkerbetrokkenheid

De medewerkers hebben de nodige bezuinigingsrondes voor hun kiezen gehad. Hoe krijgt Bruins het voor elkaar dat het personeel niet afgestompt raakt? ‘Aandacht voor de klant en medewerkerbetrokkenheid staan hier permanent op de agenda. Je voert niet alleen je functie uit, je moet ook je ideeën of frustraties kunnen delen met je collega’s en je baas. Door een open setting te maken, denken we het beste van elke UWV’er te kunnen krijgen’.

Talentscouts

Ook het UWV steekt veel tijd in het opsporen van in- en extern talent. Wat verstaat Bruins onder talent? ‘Iedereen heeft natuurlijk bepaalde talenten. Talenten door een hr-bril van de werkgever zijn in mijn ogen mensen die intern stappen kunnen zetten, omhoog of opzij. Het zijn de talrijke groeibriljantjes in onze organisatie. Zowel leidinggevenden als nietleidinggevenden proberen we uit te dagen om stappen 22

te zetten.Voor ons blijft talentontwikkeling de komende jaren op de agenda staan. Wat we niet willen is dat mensen te lang op een zelfde plek blijven zitten. Na vier tot vijf jaar bespreken we met de medewerker of een nieuwe stap mogelijk is in zijn of haar loopbaan. Niet om iemand weg te pesten uit een bestaande functie, maar om te kijken wat er nog meer te koop is voor jou.’

Profiel Bruins Bruno Bruins (Arnhem, 1963) heeft jarenlange ervaring als politiek bestuurder voor de VVD en vervulde diverse leidinggevende posities in de vervoerswereld. 1993 – 2000: Hoofd strategie en personeelszaken bij HTM 2000 – 2008: Politieke functies 2008 – 2011: Lid Raad van Bestuur bij Connexxion Holding (Chief customer relations officer) 2012: Voorzitter Raad van Bestuur UWV Politieke functies: 1994 – 2000: Gemeenteraadslid, fractievoorzitter Den Haag 2000 – 2006: Wethouder in Den Haag 2006 – 2007: Staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap 2007: Waarnemend burgemeester Leidschendam-Voorburg


3

TALENT ‘Cruciaal voor de toekomst, weinig oog voor ontplooiing’

23


Talent

Talent:

Visie medewerker

Passie & zelfvertrouwen, authentiek & creatief, nieuwsgierig, leervermogen en proactief oplossen van problemen

Visie leidinggevende

Omschrijving talent Talent is een eigenschap van een persoon die in de juiste context snel kan leiden tot enthousiasme en excellente prestaties.

Talent gezamenlijke visie: Zowel de medewerker als de leidinggevende zijn het eens dat: talent talent aantrekt, talentgerichte organisaties succesvolle organisaties zijn omdat zij mensen boven procedures en functies stellen en dat de enige manier om als organisatie te overleven, is door actief beleid te voeren op talent. Kortom: talent is cruciaal voor de toekomst van het bedrijf. Toch wordt niet door iedereen veel tijd en geld ge誰nvesteerd in het werven van talent. Een ander probleem is dat wanneer het talent eenmaal binnen is, de omstandigheden voor ontplooiing van het talent niet altijd optimaal zijn. Ook over het succesvol laten functioneren van teams zijn zowel leidinggevenden als medewerkers het eens dat men situationeel kijkt naar talent en hoe dit in te zetten. Dat houdt in dat men niet alleen naar het talent als individu moet kijken maar naar de talenten binnen het team en de teamsamenstelling en dat men per taak moet bekijken welk talent in de lead moet zijn. Maar ook hier geldt dat wat in de theorie wenselijk is, in de praktijk niet altijd wordt toegepast. Zowel bij leidinggevenden als bij de medewerkers geeft slechts een op de vier aan dat het normaal is dat teams rouleren zodat je steeds op talent wordt gevraagd. Zowel leidinggevende als medewerker geloven dat je meer uit talent kan halen door te focussen op de sterke punten en niet op de zwakke punten. Je krijgt een grotere waardering en satisfactie als je wordt aangesproken op talent in plaats van op het functioneren. Ook verwacht men dat het gebruikmaken van talent in de toekomst belangrijker wordt dan de managementfunctie die men bekleedt. 24


Talent

Visie medewerker

Visie leidinggevende

Talent

Talent

Talent

De meerderheid van de medewerkers (57%) geeft aan dat het niet de visie is van de organisatie om met flexibele teams te werken, waarbij wordt gekeken naar talentenexpertise.

Ondanks dat men graag situationeel kijkt naar talent, wordt dit in de praktijk nog onvoldoende toegepast. Volgens 60% blijft het wel de visie van de organisatie om binnen de organisatie met flexibele teams te werken waarbij steeds wordt gekeken naar de taak en de bijbehorende talentenexpertise.

Opvallend is dat medewerkers veel aan te merken hebben op hun leidinggevende, maar als het aankomt op het niet slagen van ontplooiing van talent, dan geven ze niet direct de schuld aan de leidinggevende.

Als talent zich niet ontplooit dan geeft een op de drie leidinggevenden aan dat dit komt door de leidinggevende. Toch geven ze bijna allemaal aan dat zij talent alle ruimte geven.

25


Kenmerken talent

PASSIE & ZELFMOTIVATIE

L: 82% W: 71%

L: 62%

L: 70%

W: 47%

W: 69%

PRO-ACTIEF OPLOSSEN VAN PROBLEMEN

AUTHENTIEK & CREATIEF

L: 68%

L: 69%

W: 73%

W: 63%

LEERVERMOGEN

NIEUWSGIERIG

Leidinggevende

26

medewerker


Belangrijkste selectiecriteria Belangrijkste selectiecriteria TalentTalent Belangrijkste selectiecriteria Persoonlijke kwaliteiten Kennis en vaardigheden Competenties Passen bij bedrijfscultuur Passen bij team Ambitie Intelligentie Persoonlijke drijfveren Doorzettingsvermogen Integriteit EQ Resultaten uit verleden Resultaten assesment Charisma Aanbeveling derden Laatste studie Activiteiten buiten werk Extraversie

71% 66% 65% 56% 52% 51% 42% 41% 38% 35% 27% 26% 21% 21% 17% 12% 8% 8%

De top 6 selectiecriteria voor â&#x20AC;&#x2DC;talentâ&#x20AC;&#x2122; zijn volgens leidinggevende: persoonlijke kwaliteiten, kennis en vaardigheden, competenties, passen bij bedrijfscultuur, passen bij team en ambitie.

27


Hr beleid

Echter, slechts 39% van de leidinggevenden zegt dat er veel tijd en geld wordt besteed aan de werving van nieuw talent. Ook is slechts 33% van de leidinggevenden het eens dat het bedrijf zich in dienst van talent stelt zodat het talent zich volledig kan ontwikkelen. Ruim een kwart van de leidinggevenden geeft aan dat wanneer een talent binnen is, er weinig aandacht is voor de verdere ontplooiing van het talent.Volgens medewerkers is dit nog een groter probleem; 54% van de medewerkers is het eens met deze stelling. Kortom, leidinggevenden zijn overtuigd dat talent cruciaal is voor de toekomst van het bedrijf. Echter, wordt niet door iedereen veel tijd en geld ge誰nvesteerd in het werven van talent. Een ander probleem is dat wanneer het talent eenmaal binnen is, de omstandigheden voor ontplooiing van het talent niet altijd optimaal zijn.

28

* Significant verschil

Een ruime meerderheid (88%) van de leidinggevenden geeft aan dat zij goed in staat zijn om talent te herkennen, te waarderen en het talent zich verder te laten ontwikkelen.


Team

Maar ook hier geldt weer dat wat in de theorie wenselijk is, in de praktijk niet altijd wordt toegepast. Zowel bij leidinggevenden als ook bij de medewerkers geeft slechts een op de vier aan dat het normaal is dat teams rouleren zodat je steeds op talent wordt gevraagd. Toch geeft 60% van de leidinggevenden aan dat het de visie van de organisatie is om binnen de organisatie met flexibele teams te werken waarbij steeds wordt gekeken naar de taak en de bijbehorende talentenexpertise. Medewerkers scoren hier significant lager op. Slechts 43% is het eens met deze stelling.

* Significant verschil

Over het succesvol laten functioneren van teams zijn zowel leidinggevenden als medewerkers het er over eens dat: • een succesvolle leidinggevende situationeel kijkt naar talent en hoe dit in te zetten; • men niet alleen naar het talent als individu moet kijken maar naar de talenten binnen het team en de teamsamenstelling; • tot slot zijn leidinggevenden en medewerkers het eens dat per taak bekeken moet worden welk talent in de lead moet zijn.

29


Omgang met talent

Er is alleen een significant verschil tussen leidinggevenden en medewerkers op de stelling dat wanneer talent zicht niet ontplooit dat dit dan vooral ligt aan de leidinggevende. Een op de drie leidinggevenden beaamt dit. Opvallend genoeg is het percentage dat het hier mee eens nog lager bij de medewerkers. Slechts een op de vier medewerkers is het hier mee eens. Tot slot vinden bijna alle leidinggevenden (91%) dat zij talent alle ruimte geven.

30

* Significant verschil

Op de stellingen â&#x20AC;&#x2DC;hoe je om moet gaan met talentâ&#x20AC;&#x2122; zijn de leidinggevenden en de medewerkers het met elkaar eens. Men gelooft dat je meer uit talent kan halen door te focussen op de sterke punten en niet op de zwakke punten, je krijgt een grotere waardering en satisfactie als je wordt aangesproken op je talent in plaats van op je functioneren. Ook zijn beide groepen het eens dat in de toekomst het gebruik maken van je talent belangrijker wordt dan de managementfunctie die je bekleedt.


VISIE

Victor van der Chijs: ‘Ik heb de universiteit in het begin wel op scherp gezet’ Leiding geven aan een universiteit betekent een brugfunctie tussen eigenwijze wetenschappers en de buitenwereld. Dus goed opletten wat er intern én extern gebeurt. Door: Robert van den Oever en Jan van der Vlugt Victor van der Chijs is ruim twee jaar voorzitter van het College van Bestuur van de Universiteit Twente. Maar hij is geen onderwijs- of onderzoeksveteraan. Eerder werkte hij onder meer bij Schiphol Group en bij ING. In zijn carrière heeft hij veel verschillende disciplines meegemaakt: van financiële sector naar logistiek naar creatieve industrie en meest recent dus naar wetenschap en onderwijs. ‘Ik denk dat dat goed is. Ik heb in ieder geval het idee dat ik daar zelf voordeel aan heb’, zegt Van der Chijs. ‘Je moet oppassen dat je niet zo zeer in je eigen val trapt en te veel doet wat je altijd al hebt gedaan.

Volgens mij is het kenmerk van een goede leider dat hij in staat is over de grenzen van zijn eigen professie en zijn eigen wereld heen te kijken.’ Aan de Universiteit Twente heeft Van der Chijs een behoorlijk grote span of control, zoals hij dat zelf noemt. De faculteiten en onderzoeksinstituten rapporteren allen aan het College van Bestuur. Dat geldt ook voor de stafafdelingen.

Professionals die meer weten Van der Chijs ziet zichzelf als een mensgerichte leider, en dat komt ook omdat hij van buiten de academische wereld komt: ‘Omdat ik te maken heb met professionals die veel meer van de inhoud weten dan ik, bepaal je gezamenlijk de koers. Ik voel me vaak meer scheidsrechter dan aanvoerder. Uiteraard is het College het gremium dat de strategie bepaalt, maar uiteindelijk zijn het de mensen die het werk moeten doen. Daarnaast vind ik dat de kwaliteit van een organisatie wordt bepaald door zijn collectieve intelligentie, en daarvoor moeten 31


mensen goed samenwerken.’ ‘Ik geloof helemaal niet in de leider die ver voor de troepen uitloopt. Ik geloof in leiders die juist in staat zijn om verschillende signalen te combineren, verschillende ideeën te wegen en daar het beste uit te pikken.’

Wetenschap is erg met zichzelf bezig Onderwijs en onderzoek brengen als werkgebied hun eigen kenmerken met zich mee: ‘In de wetenschap zijn organisaties vaak heel erg met zich zelf bezig en niet zo zeer met de buitenwereld. Het is mijn taak om goed op te letten wat er in de buitenwereld gebeurt. Kijken hoe dat impact heeft en daar ook vragen over stellen aan de organisatie. Maar zeker niet met het idee, dat ga ik allemaal bedenken en dan volgt de rest wel. Integendeel.’ ‘De universiteit is een a-specifieke omgeving, want je hebt te maken met faculteitsbesturen, maar ook met je wetenschappelijke medewerkers en dat zijn eigenwijze types. En dat moeten ze ook blijven. Want die mensen zijn juist zo goed omdat ze zo eigengereid zijn. Daar moet je gebruik van maken. Hun specialisme is hun kracht en tegelijkertijd zijn ze daardoor heel erg gefocust op één bepaald onderwerp. Ik zie het als mijn taak juist wel het overzicht te hebben en om iets slims te doen met al die kennis die samenkomt in de organisatie.’

32

Leider schept voorwaarden ‘Bij mensen die heel sterk inhoudsgedreven zijn, moet je voortdurend oppassen dat je niet te veel op hun stoel gaat zitten. Uiteraard ga je wel steeds het debat aan. Als goede leider moet je ideale voorwaarden scheppen om een organisatie zo goed mogelijk te laten functioneren.’ ‘Op een universiteit betekent dat dat je probeert om samenwerking te creëren met de juiste bedrijven en overheden, dat je voldoende geld hebt om onderzoek te kunnen uitvoeren en zorgt dat je in de juiste netwerken zit. Je moet er ook voor zorgen dat je op het gebied van lobby de juiste dingen doet en zorgt dat je backing hebt. Zorgen dat je op de juiste manier in de publiciteit staat, zodat mensen, zowel onderzoekers als studenten, graag naar je toekomen.

Eerst de tijd genomen ‘Toen ik aantrad heb ik een paar maanden de tijd genomen om de universiteit goed te leren kennen, omdat ik van buiten de academische wereld kom. Ik geloof niet in iemand die een organisatie binnenkomt en gelijk vanaf dag één alles begint om te gooien.Volgens mij is dat echt ongeveer het stomste wat je kunt doen.’ ‘Natuurlijk, je moet binnen 100 dagen begrijpen waar het over gaat en dan de juiste vragen stellen. En dan tegen je mensen zeggen: dit heb ik aangetroffen, hoe kijken jullie daar tegenaan? Volgens mij moeten we die kant op. Vervolgens kijk je hoe de organisatie daar op reageert.’


Meerjarenstrategie ‘Een universiteit werkt op basis van meerjarige strategische plannen. Toen ik aantrad, liep het toenmalige strategische plan bijna af. Dus één van mijn eerste opdrachten was: maak een nieuwe plan voor de komende 5 tot 8 jaar. Dat heb ik gedaan, maar dat heb ik zeker niet alleen gedaan. Ik heb er wel accenten in gelegd, maar vooral goed naar de organisatie geluisterd en gevraagd ‘wat vinden jullie belangrijk’, ‘waar zien jullie het fout gaan’, ‘waar gaat het goed’, ‘welke kant moeten we volgens jullie op’. Daar is een nieuwe strategie uitgekomen. Die is dus niet vanuit een ivoren toren bedacht, maar iedereen heeft er aan bijgedragen.’ ‘Na twee jaar kan ik zeggen dat het naar tevredenheid loopt. Ik heb het idee dat de organisatie behoorlijk op stoom komt. Destijds trof ik een universiteit aan die nogal in zichzelf was gekeerd, maar tegelijkertijd wel heel veel goede dingen had. Dus ik heb er met name voor gezorgd dat de universiteit zijn blik weer naar buiten heeft gericht. Dus zo goed mogelijk met het bedrijfsleven samenwerken, zorgen dat er extra financiering binnen komt, zorgen om in de juiste netwerken terecht te komen. Dat zie je nu allemaal geleidelijk op zijn plek vallen.’

Reageren op eigen organisatie en maatschappij ‘Leiderschap is volgens mij: het vroegtijdig kunnen signaleren van bepaalde ontwikkelingen in de maatschappij en binnen je eigen organisatie. En daar op reageren op een hele effectieve manier. Maar bij een organisatie als een universiteit die zo’n brede opdracht heeft, met het opleiden van studenten en goed onderzoek doen, is uiteindelijk het allerbelangrijkste: valorisatie. Dat betekent ervoor zorgen dat alles wat er op een universiteit gebeurt, maatschappelijke en economische meerwaarde heeft.’ ‘Daarom moet je niet alleen talenten hebben die heel goed zijn in maar één ding. De sterkste talenten binnen een universiteit zijn juist degenen die in staat zijn om meerdere dingen goed te doen. Dat zijn mensen die supergoede onderzoekers 33


zijn en tegelijkertijd zichzelf ook heel goed weten te verkopen, in staat zijn geld binnen te halen en in staat zijn de juiste studenten aan te trekken.’

De organisatie uitdagen Eén van de dingen die ik volgens mij redelijk goed kan, is een organisatie uitdagen, zonder dat die onmiddellijk voelt ‘we moeten op onze tenen lopen’. Maar ik stel wel voortdurend vragen. Ik heb de organisatie in het begin ook echt wel op scherp gezet. Zeker bij een organisatie als een universiteit die gericht is op de lange termijn, is het overheersende gevoel veelal: ‘We doen dit zo omdat we het altijd zo hebben gedaan’. Mijn reactie is: ‘Dan moeten we kijken of dat nog wel zo slim is. Ga eens bedenken hoe het op een andere manier kan’. Daar hebben mensen soms best wel een beetje moeite mee. Tegelijkertijd vinden ze dat ook wel weer spannend’.

LEIDERSCHAP IS VOLGENS MIJ: HET VROEGTIJDIG KUNNEN SIGNALEREN VAN BEPAALDE ONTWIKKELINGEN IN DE MAATSCHAPPIJ EN BINNEN JE EIGEN ORGANISATIE EN DAAR OP REAGEREN OP EEN HELE EFFECTIEVE MANIER.

34


VISIE

Zakenvrouw van het jaar 2015: ‘Soms zoek ik nog naar mijn talent’

Danny Hollestelle werd in 2015 uitgeroepen tot Zakenvrouw van het Jaar 2015. Haar talent? ‘Ik ben een verbinder, intern en extern.’ Door:Wessel Simons en Jan van der Vlugt Koninklijke Hollestelle is een Zeeuws familiebedrijf en een cluster van bedrijven, actief op het gebied van staalconstructies, hijs- en heftechniek, sluizen en bruggen en handel in technische artikelen. Er werken zo’n 65 mensen.

Geautomatiseerde containeropslag Danny Hollestelle (1975) ging na haar studie Commerciële Werktuigbouwkunde aan de Hogeschool Zeeland en Bedrijfskunde aan Universiteit Nyenrode in 2001 op wereldreis. In opdracht

van het Australische bedrijf Wilkore deed zij een marktonderzoek naar geautomatiseerde containeropslag. In 2002 keerde ze terug en ging ze van start in het familiebedrijf waar haar vader Jan Hollestelle op dat moment de scepter zwaait. Na alle afdelingen doorlopen te hebben, wordt Hollestelle bedrijfsleider van Hollestelle Kranentechniek en Hollestelle Konstruktie.Vijf jaar later volgt ze haar vader op als algemeen directeur en volledig eigenaar en is daarmee de zesde generatie die aan het roer staat.

Verbinder Ik ben voortdurend in ontwikkeling’. De 40-jarige Hollestelle moet even nadenken als haar in het kader van het Nationaal Leiderschapsonderzoek gevraagd wordt naar haar talenten. ‘Talent openbaart zich bij mij geleidelijk. In de loop der tijd ben ik erachter gekomen dat ik goed ben in het leggen van verbindingen met anderen. Binnen de verschillende bedrijfsonderdelen en met andere organisaties of instanties. Ik zie het belang ervan in en dat vind ik ook erg leuk om te doen.’ 35


Ondernemersbloed Hollestelle stuurt een team aan van leidinggevenden die op hun beurt de technische medewerkers aansturen. Het opleidingsniveau op de operationele afdelingen varieert van LBO tot universitair. Hollestelle heeft meer het DNA van een ondernemer dan dat van een manager, zegt ze. ‘Ik ben continu op zoek naar kansen voor mijn bedrijf en mogelijkheden om deze te kunnen vertalen naar betere resultaten. Ik streef ernaar dat het middenkader op één lijn zit. Zodat we samen het personeel intrinsiek kunnen motiveren voor onze bedrijfsdoelstellingen. Dat is dagelijkse business (…) Als leider vind ik het belangrijk dat je mensen meekrijgt in de veranderingen die je wilt doorvoeren. Het is een kunst apart om iedereen gemotiveerd te krijgen en te houden.’

ALS LEIDER VIND IK HET BELANGRIJK DAT JE MENSEN MEEKRIJGT IN DE VERANDERINGEN DIE JE WILT DOORVOEREN. HET IS EEN KUNST APART OM IEDEREEN GEMOTIVEERD TE KRIJGEN EN TE HOUDEN.’

Talent aantrekken ALS ERKEND LEERBEDRIJF PROBEREN WE TECHNISCHE TALENTEN VROEGTIJDIG OP TE SPOREN EN AAN ONS TE BINDEN MET INTERESSANTE LEERWERKTRAJECTEN EN STAGEPLAATSEN. MEDEWERKERS WORDEN GESTIMULEERD OM ZICH VAKTECHNISCH TE ONTWIKKELEN DOOR MIDDEL VAN SCHOLING EN TRAINING

36

Voor een bedrijf dat sterk geworteld is in Zeeland kost het meer moeite om talent aan te trekken. Eén factor is dat het aanbod van technische opleidingen in de provincie steeds schaarser wordt. Hollestelle: ‘De spoeling is dunner in vergelijking met andere regio’s, waardoor jongeren de provincie verlaten om elders een technische opleiding te gaan volgen. De Zeeuwse bedrijven vissen samen uit dezelfde beperkte vijver. Als erkend leerbedrijf proberen we technische talenten vroegtijdig op te sporen en aan ons te binden met interessante leerwerktrajecten en stageplaatsen. Medewerkers worden gestimuleerd om zich vaktechnisch te ontwikkelen door middel van scholing en training. En in de regio hebben we naamsbekendheid opgebouwd en staan we bekend om een open bedrijfscultuur waarin veel geleerd en gepresteerd kan worden.’


Technische interesse

Onderste steen boven

Hollestelle vindt het jammer dat techniek nog te weinig aandacht krijgt op de basisscholen. Ze motiveert: ‘Kijk, affiniteit met techniek begint al op zeer jonge leeftijd. Ik vind dat we als maatschappij technisch inzicht en bekendheid met techniek al op zeer jonge leeftijd moeten stimuleren. Dan kan zich in Nederland weer nieuw technisch talent ontwikkelen.’

Hoe herkent ze talent bij haar medewerkers? ‘Door mensen goed te volgen, ze mogelijkheden te bieden en met ze in gesprek te blijven. Stimuleer ze om activiteiten te ontplooien waarmee ze hun talent kunnen laten zien. Probeer bij iemand de onderste steen boven te krijgen. Het is de verantwoordelijkheid van alle leidinggevenden om signalen bij het personeel te herkennen. Een manager is er ook om objectief signalen te filteren en door te seinen naar personeelszaken en de directie, op het moment dat het van belang is. We willen graag weten of iemand bij ons zijn ambities kan ontwikkelen en wat er nodig is om zijn talenten verder aan te wakkeren.’

37


4

TOEKOMST ‘Vertrouwen leider hoger dan medewerker’

38


Toekomst Toekomst

Medewerkers hebben vertrouwen in het beleid, maar leidinggevenden hebben hier meer vertrouwen in. Daarnaast zijn leidinggevenden significant positiever over de toekomst van de organisatie. 73% van de leidinggevenden verwacht dat hun organisatie over drie jaar sterker is dan nu. Ten opzichte van 2014 is dit een significante stijging (67%). Van de medewerkers verwacht 42% een sterkere positie en 40% verwacht ongeveer eenzelfde positie als nu. Deze percentages zijn nagenoeg gelijk aan die van 2014. Bijna alle leidinggevenden vinden het zinvol om met een strategie te werken die langer dan zes maanden vooruit kijkt. Voor wat betreft het maken van het beleid, het ontwikkelen van een visie en het uitwerken van de strategie geven leidinggevenden heel duidelijk aan dat het middenkader hierin wat hen betreft een grote rol speelt.

39


Toekomst Vertrouwen in beleid*

Vertrouwen in beleid* 43%

In (zeer) grote mate In enige mate Nauwelijks/ niet

Medewerker (n=105)

Werknemer (n=105)

29%

65%

48%

9% 6%

Leidinggevenden en medewerkers hebben vertrouwen in het beleid. Maar het vertrouwen van de leidinggevende is significant hoger. Daarnaast zijn leidinggevenden significant positiever over de toekomst van de organisatie dan medewerkers

Leidinggevende (n=181)

Leidinggevende (n=181)

Verwachting over 3 jaar* 73% van de leidinggevenden verwachten dat over drie jaar de organisatie sterker is dan nu. Ten opzichte van 2014 is dit een significante stijging.

2015 Verwachting over 3 jaar*

Ongeveer hetzelfde als nu Minder sterk dan nu

Van de medewerkers verwacht 42% een sterkere positie en 40% ongeveer hetzelfde als nu. Deze percentages zijn nagenoeg gelijk met 2014.

* Significant verschil tussen medewerker en leidinggevende 40

42%

(Nog) sterker dan nu

Medewerker (n=116) (n=116) Werknemer

21% 6%

2014 2014 42% 73%

40%

18%

Leidinggevende (n=542) Leidinggevende (n=542)

67% 43% 25% 15% 8%


Toekomst volgens leidinggevende

Bijna alle leidinggevenden vinden het zinvol om met een strategie te werken die langer dan zes maanden vooruit kijkt. Voor wat betreft het maken van het beleid, het ontwikkelen van een visie en het uitwerken van de strategie geven leidinggevenden heel duidelijk aan dat het middenkader wat hen betreft hier een grote rol in speelt.

Strategie mee eens Strategie % % mee eens Een strategie die langer dan 6 maanden vooruit kijkt, heeft geen zin

11%

Voor succesvol uitvoeren organisatiestrategie is het cruciaal dat medewerkers veel vrijheid krijgen en zelf keuzes kunnen maken.

83% 79% 63%

Mijn organisatie valt om als je mensen uit het middenkader niet laat meedenken* Alleen de leiding heeft kennis/kunde voor ontwikkelen visie & strategie. Medewerkers hebben geen enkele toegevoegde waarde. 2015

70% 9% 5% 2014

* Significant verschil 41


VISIE

Lidwien Suur: ‘Disruptie? Vooral niet in paniek raken’ Wie geconfronteerd wordt met disruptie, moet vooral niet in paniek raken. Dat zegt Lidwien Suur, CEO van Unigarant en ANWB Verzekeringen. Door: Peter Boerman en Jan van der Vlugt De verzekeringsbranche heeft al aardig wat moeilijke jaren achter de rug, en het wordt de komende jaren ook echt niet makkelijker, aldus de 40-jarige Suur, die begin 2012 aantrad in haar huidige functie, na een loopbaan van 14 jaar managementfuncties bij ING en Nationale Nederlanden. Bij de verzekeringsdochter van de ANWB leidt ze nu een bedrijf van een kleine 500 mensen, gespecialiseerd in particuliere verzekeringen. ‘Wat eraan komt is dat de risico’s die wij verzekeren essentieel gaan veranderen. Als er een zelfrijdende auto komt, of als er een huis komt met zodanige technologie dat er bijvoorbeeld niet meer ingebroken wordt of dat het niet meer afbrandt, dan 42

betekent dat heel wat voor onze branche.’

ALS ER EEN HUIS KOMT MET TECHNOLOGIE WAARDOOR NIET MEER INGEBROKEN WORDT, BETEKENT DAT VEEL VOOR ONZE BRANCHE’

Niet in de bestuurskamer Spannende vergezichten, maar hoe brengt ze als CEO die radicale verandering over op haar medewerkers? ‘Dat verandering de enige constante is, daar zijn we natuurlijk de afgelopen 10 jaar allemaal wel achter gekomen. Als je niets verandert, sta je stil. Om medewerkers daarin


mee te krijgen delen wij veel, cijfermatig, maar ook wat in de markt gebeurt. En waar mogelijk laten we mensen meedenken. We bedenken niet boven in de bestuurskamer waar we naartoe moeten.’

Mensgericht of taakgericht? Zelf heeft Suur moeite haar stijl te omschrijven. ‘Dan kom je natuurlijk bij het onderscheid tussen mens- en taakgericht. En dan denk ik: ik ben wel een beetje van beide. Uit 360-gradenfeedback komt vaak dat ik heel scherp op de inhoud ben, soms prettig scherp en soms misschien wel te scherp, maar dat ik tegelijkertijd wel echt verbinding maak met de mensen.’

werkende moeders op ons callcenter zitten, en als je een tijdje met hen praat, kijken die je ook aan van: ‘eigenlijk ben jij ook gewoon een werkende moeder’. En dan zeg ik: ja, dat is niet erg anders.’

Talent

Hiërarchievrij Hoe ze dat doet? Door veel communicatiemomenten te organiseren. ‘Zo houden we vier keer per jaar medewerkersessies, interactieve sessies, en lunchsessies waarvoor mensen zichzelf mogen uitnodigen.’ En ook ongestructureerd schuift ze nogal eens ergens aan. Ze probeert zelfs naar activiteiten van de personeelsvereniging te gaan, ‘omdat die helemaal hiërarchievrij zijn.’

Klein, blond meisje Want soms merkt ze wel afstand tussen de ‘werkvloer’ en de top. ‘Ik denk wel eens: ik ben een klein blond meisje van 1,65 meter en ik ben niet eng, dus hoe spannend kan het zijn? Maar soms blijken mensen het toch heel spannend te vinden om mij aan te spreken, omdat ik nu eenmaal die functie heb. Dat kan je in het begin verbazen. Maar als je dan initiatief neemt, valt het vaak ook wel weer mee. Wij hebben bijvoorbeeld heel wat 43


Het Nationaal Leiderschapsonderzoek focust dit jaar op het thema ‘Talent’. Bij haarzelf ziet Suur dat in ‘een combinatie van dingen.’ Aan de ene kant echt verbinding maken met mensen, ik zou het ook echt niet leuk vinden om dingen alleen te doen. Aan de andere kant de strategische analyses: hoe staan we ervoor, wat zijn de opties? En de derde is denk ik toch communicatie. Zeker in een functie als algemeen directeur is dat toch een groot deel van je baan.’

Spreekbeurt Op de lagere school vond ze het altijd al leuk om een spreekbeurt te houden. En dat zit er nog wel in, zegt ze. ‘Ik vind het niet erg om in het openbaar te spreken, ik vind het leuk om met mensen dingen te doen, maar het heeft bij mij wel lang geduurd voordat ik dat doorhad – want ik kom niet uit een enorm gestudeerd gezin – wat bijvoorbeeld het verschil in intelligentie of analytisch vermogen kan zijn. Je gaat er toch altijd vanuit dat een ander hetzelfde kan als jij. Dan denk je: o ja wacht even, zo makkelijk is dat niet voor iedereen. Daar kom je echt wel over de jaren heen achter, denk ik.’

Leuk is goed Hoe ze bij haar medewerkers erkent waar ze goed in zijn? ‘Dat zijn over het algemeen toch de dingen die mensen heel leuk vinden, dat is vaak toch 90% van waar ze heel goed in zijn. Ik zie bij ons soms mensen aan de telefoon met klanten omgaan op een manier dat ik denk: ja, dat zou ik echt nooit kunnen,

44

dat vind ik ontzettend knap. En vooral ook mensen die durven, hè, want het is natuurlijk wel: als je je talent wilt ontwikkelen, dan moet je ook wel buiten je comfortzone treden, dan moet je ook durven proberen en durven experimenteren.’

JE GAAT ER VANUIT DAT EEN ANDER HETZELFDE KAN ALS JIJ’

Talent moet soms gaan En dat betekent soms ook dat je mensen moet loslaten, zegt ze. ‘Wij investeren veel in opleiding en coaching. En daarmee loop je per definitie het risico - en dat zien wij ook - dat grote talenten je organisatie verlaten. Die gaan op een gegeven moment de grote wereld in. Maar dan denk ik ook: ja, als die 20 jaar zouden blijven, zouden ze ook niet het grote talent zijn dat ik verwachtte dat ze waren... En ik denk ook dat je dat niet erg moet vinden. Wij proberen hen te binden door een enorm leuke werkomgeving te bieden, veel eigen verantwoordelijk te geven met veel ontwikkelingsmogelijkheden. Maar soms is het talent ook te groot voor je organisatie, dan heb je bijgedragen aan iets wat de branche of de maatschappij ten goede komt, dus dat is ook goed.’


Dure handen â&#x20AC;&#x2DC;Ik zeg altijd: als je mensen op de werkvloer alleen maar instructies geeft, dan huur je alleen hun handen in. Dat is best duur. Het beste wat mensen hebben zit in principe in hun hoofd, laat mensen dat hoofd dan alsjeblieft ook gebruiken. Laat mensen beslissingen nemen, laat mensen nadenken. Natuurlijk is het kader voor de een breder dan voor de ander, afhankelijk van je baan. Maar je moet mensen echt extra verantwoordelijkheid geven binnen hun functie. Anders betaal je veel te veel voor alleen een paar handen.â&#x20AC;&#x2122;

45


VISIE

Margriet Vonno: ‘Sinds ik er ben, wordt er weer gelachen’ Leiding geven in een politieke omgeving is nét even anders. Margriet Vonno legt uit hoe zij het aanpakt. In het Haagse blijkt dat heel verfrissend. Door: Robert van den Oever en Jan van der Vlugt Margriet Vonno heeft altijd gewerkt in een bestuurlijkpolitieke omgeving, onder meer op ambassades. Sinds een jaar is ze directeur Bestuursondersteuning bij het ministerie van Infrastructuur en Milieu. Die directie telt 45 mensen en daarnaast vallen ook nog 22 adviseurs onder Vonno’s verantwoordelijkheid. Zo’n politieke context vraagt om specifieke eigenschappen in een leidinggevende functie, ervaart Vonno: ‘Juist dan moet je voor je mensen staan. Want het kan zijn dat er in een politieke omgeving iets fout gaat, dat een betrokkene tussen hamer en aanbeeld komt en dan het dan heel moeilijk heeft. En ik ben een leidinggevende die dan zelfs als die 46

persoon zelf een fout heeft gemaakt, gaat zeggen, dat is mijn verantwoordelijkheid en ik vind dit toch een goede persoon en ik sta er voor. Dat heb ik ook al een paar keer moeten doen. En ik merk dat dat ook een soort van veiligheid geeft bij de medewerkers.’

Wisselend beleid heeft gevolgen In haar functie zit Vonno heel dicht tegen de politieke leiding aan, vlakbij de minister en staatssecretaris en ook bij de secretaris-generaal, de baas van het ministerie. Wisselende kabinetten geven wisselend beleid, en dat heeft implicaties voor het werk van Vonno. Maar dat betekent niet dat ze altijd klakkeloos meebuigt. ´Ik heb met mijn superieuren de afspraak dat ik altijd eerlijk mijn mening geef. Dat ik zeg waarom ik iets goed vind of niet. Als ik iets geen verstandig beleid vind, dan zeg ik dat. En als dan de ander het er niet mee eens is, dan probeer ik het nog een keer met argumenten en als het dan zo blijft dan ga ik het een derde keer uitvoeren.


Maar ik begin dus met eerlijk naar de zaak te kijken. Ik denk niet meteen: het zal wel oké zijn, omdat het iemand boven me is.’

Meer lef dan anderen

Vonno beaamt dat dit een uitzonderlijke houding in Den Haag is. ‘Ik denk dat ik meer lef heb dan anderen, dat krijg ik ook terug.’ Dat vindt zijn oorsprong in een periode, zo’n vijf jaar geleden, toen Vonno vaststelde: ‘Ik vind dat ik al veel bereikt heb, ik wil nu doen waar ik blij van word. Ik hoef niet meer per se iets te doen omdat ik een volgende hogere baan wil. Dat is natuurlijk een hele krachtige positie die je voor jezelf dan inneemt. En dat herkennen anderen natuurlijk ook.’ Vonno was verrast door het effect daarvan: ‘Het interessante is dat ik sindsdien eerder meer dan minder carrière hebt gemaakt.’ En ook gegroeid als leidinggevende. ‘Het is belangrijk om te reflecteren en serieus naar jezelf te kijken. En je twijfels over zaken te benoemen. Ik vind mezelf een sterkere leidinggevende sinds ik de houding heb van ‘ik heb soms ook hulp nodig’ in plaats van ‘ik kan alles al’. Als leider word je sterker als je kwetsbaar durft te zijn.

Leren van fouten Je moet dus je eigen agenda zetten in plaats van alleen doen wat mensen van je willen. Dat draagt een risico van fouten maken in zich, maar daar gaat Vonno open mee om: ‘Je mag een fout maken als je die fout maar meteen opbiecht en dezelfde fout niet twee keer maakt. Maar het is normaal dat je een fout maakt. Dat betekent dat je bezig bent. In functioneringsgesprekken vraag ik mensen, ‘van welke fout heb je het meest geleerd?’ of ‘wat was je leukste fout of uitdaging?’. Als iemand zegt ‘ik kan me niets herinneren’ dan ga ik het gesprek aan: ‘heb je wel goed gewerkt? Het kan toch niet zo zijn dat jij… enzovoort’. Dus ik draai die dingen om.

De ervaring die Vonno in politieke dienst heeft opgedaan, uit zich ook in haar aanpak van onverwachte situaties. ‘Ik merk dat ik in een crisis altijd kalm blijf, dat ik er van uit ga dat ik elke dag wel iets tegen kom wat ik niet snap of wat ik niet zo heb gepland. En dat ik dat leuk vind als onderdeel van het werk. Ik zie het niet als een disruptie van mijn beleid.’

JE MAG EEN FOUT MAKEN. ALS JE DIE MAAR METEEN OPBIECHT - EN NIET TWEE KEER MAAKT’

Anticiperen via scenario´s De wisselingen in de politieke kleur van het beleid hebben Vonno geleerd om strategisch te denken en te anticiperen op veranderende omstandigheden. ‘Ik werk altijd met scenario’s. Zo probeer ik te anticiperen op wat mij kan overkomen.Voor meerdere scenario’s heb ik dingen voorgesorteerd. Dat doet - denk ik - niet elke leidinggevende, op die manier met meerdere schaakborden bezig zijn en strategisch nadenken. Mijn functie is voor een belangrijk deel strategisch van aard.’ In de ogen van het publiek is die strategie een negatieve benadering in de zin van ‘bij

47


ministeries zijn ze altijd bezig om die minister uit de wind te houden’. Dat hoort er inderdaad bij, legt Vonno uit, maar zo negatief is het niet. ‘Ik ben bezig om te zorgen dat mijn minister zo goed mogelijk kan functioneren in rust op haar beleid. Maar dat wil juist niet zeggen dat ik de minister naar de mond praat, maar dat ik de minister eerlijk adviseer. En een sterke minister zoekt dat ook op, is mijn ervaring. Ik wil juist sparren, want je wordt er zelf ook sterker van, als je alle argumenten voor en tegen krijgt.’ Soms wordt vanuit een politieke positie een keuze gemaakt die niet Vonno’s keus is. ‘als dat een democratische keuze waar goed over is nagedacht, dan ga ik die ook helemaal proberen te verkopen.’

Er wordt weer gelachen ‘Wat ik terug krijg van mijn mensen is dat het gezelliger is geworden sinds ik er ben. Dat er weer gelachen mag worden op de gangen. Dat het minder verkrampt is geworden. Ik ben erg van ‘management by walking around’. Ik ga even naar iemand toe. Als iemand jarig is, persoonlijk een handje te geven, ik houd dat ook bij. Toen ik begon in mijn nieuwe baan heb ik met elke medewerker een uur ingepland om

HET IS GEZELLIGER GEWORDEN SINDS IK ER BEN. ER WORDT WEER GELACHEN OP DE GANGEN’

48

gewoon te kijken, wie ben je, hoe is je thuissituatie.’ ‘Als je niet tijd en energie investeert in de mensen en ze niet serieus neemt, gaat de inhoud ook niet goed. Destijds kreeg ik daar van sommigen kritiek op. Die zeiden, waar ben je nu mee bezig? Dat kost je je hele agenda. Ik zei, ik geloof daar in. Dat heb ik geleerd door mijn werk op ambassades waar je met lokale mensen werkt, mensen uit een andere cultuur, die moet je eerst leren kennen.’

Vrouwen als medestander In het Haagse lijken er veel vrouwen aan de top te zitten; ministers en staatssecretarissen. Maar in de lagen daaronder zijn de mannen in de meerderheid.Vonno is ‘als vrouw en ook leidinggevende’ bewust bezig met dit onderwerp. ‘Vrouwen help ik altijd; ik zie ze als medestander en niet als concurrent. Want ik vind dat vrouwen daar mee moeten beginnen: zie de vrouwen om je heen en als het nieuwe girls network.Veel vrouwen in Nederland doen dat nog niet goed genoeg. Er valt nog veel te winnen, zeker in de bestuurlijke omgeving.’


5 ACHTERGRONDEN

49


Methodologie

Steekproef

Totaal: 658 interviews. Per doelgroep: Leidinggevenden: Netto 542 interviews Medewerkers: Netto 116 interviews

Het kwalitatief onderzoek is uitgevoerd aan de hand van interviews met: • • • • • • • • •

Annet de Lange, lector Human Resource Management HAN Bruno Bruins, voorzitter Raad van Bestuur UWV Danny Hollestelle, directeur Koninklijke Hollestelle Groep Erik Boer, directeur ACE Grace Boldewijn, directeur en mede-eigenaar ingenieursbureau BoCari Engineering Hanneke Verburg, directeur INretail, Hans Biesheuvel, initiatiefnemer ONL voor Ondernemers Jacques Schraven, president commissaris bij Tata Steel Lidwien Suur, CEO van Unigarant en ANWB Verzekeringen

• • • • • •

Margriet Vonno, directeur Bestuursondersteuning bij het ministerie van Infrastructuur en Milieu Melanie Maatman, directeur UWV Werkbedrijf Mildred Hofkes, oprichter en eigenaar van Bureau Hofkes Reputatiemanagement Phil Rutovitz, director Client Services Structured Finance Services, TMF Nederland Sander Hoeken, directeur Infocaste Tanja Dik, directeur Consumer Products & Services Schiphol Group Victor van der Chijs, voorzitter van het College van Bestuur van de Universiteit Twente

Onderzoeksmethode: Computer Aided Web Interviewing (CAWI)

Methodologie 50

Respondentenwerving via panels van de Baak, Winkelman Van Hessen en Management Team.

Veldwerk: week 45-46 Interviews kwalitatief onderzoek: week 47- 1


Achtergrond â&#x20AC;&#x201C; leidinggevende

41% van de leidinggevenden uit dit onderzoek werkt bij een organisatie met 500 of meer medewerkers. Men is vooral man (72%) met een gemiddelde leeftijd van 50 jaar. De leidinggevende heeft gemiddeld 16 jaar ervaring in een leidinggevende functie en heeft 17 direct reports en 63 indirect (gemiddeld).

50

16

Gemiddelde leeftijd leider

28% 72%

Leidinggevende functie (gemiddeld)

Geslacht

Bedrijfsgrootte Bedrijfsgrootte Zeer grote organisatie: 500 of meer werknemers Grote organisatie: 251-500 werknemers Middelgrote organisatie: 50-250 werknemers Kleine organisatie: 0-49 werknemers

Leeftijd 41%

> 65 jaar

Leeftijd 9%

50 - 65

7%

48%

40 - 49

22% 30%

33%

30 - 39 18 en 29

9% 1%

51


Achtergrond - leidinggevende

Vrijwel alle leidinggevenden (93%) uit het onderzoek zijn (mede)verantwoordelijk voor de visie en strategie bij de organisatie waar ze werkzaam zijn.

34%

Visie en strategie

7%

Budget/ winstdoelstelling

38%

49%

13%

Personeelszaken

38%

48%

14%

Investeringen

28%

Ik ben eindverantwoordelijk Ik ben nauwelijks tot niet verantwoordelijk

52

59%

53%

Ik ben mede verantwoordelijk

19%


Achtergrond â&#x20AC;&#x201C; leidinggevende

De leidinggevenden uit het onderzoek zijn werkzaam in vele branches. Ruim 40% van de leidinggevenden is werkzaam in de volgende vier branches: Specialistische zakelijke diensten, Informatie en communicatie, Industrie en Overige dienstverlening.

14%

Specialistische zakelijke diensten 13%

Informatie en communicatie 11%

Industrie

11%

Overige dienstverlening 9%

FinanciĂŤle dienstverlening

8%

Gezondheids- en welzijnszorg

8%

Openbaar bestuur en overheidsdiensten 6%

Handel

5%

Onderwijs 3%

Bouwnijverheid

3%

Vervoer en opslag 2%

Energievoorziening

2%

Cultuur, sport en recreatie Verhuur en overige zakelijke diensten

1%

Horeca

1%

Waterbedrijven en afvalbeheer

1%

Landbouw, bosbouw en visserij

1%

Verhuur en handel van onroerend goed

1%

53


Achtergrond - medewerker

De gemiddelde leeftijd van de medewerker in dit onderzoek is 46 jaar. De gemiddelde leeftijd van hun leidinggevende is 48 jaar. Bijna de helft (43%) van de medewerkers is vrouw. 60% van de medewerkers in het onderzoek werkt bij een zeer grote organisatie.

46 Gemiddelde leeftijd van de medewerker

48 Gemiddelde leeftijd van de leider van de medewerker

Bedrijfsgrootte Bedrijfsgrootte Zeer grote organisatie: 500 of meer werknemers Grote organisatie: 251-500 werknemers

54

43%

10%

Geslacht

Leeftijd 60%

> 65 jaar

57%

Leeftijd

4%

50 - 65

41%

40 - 49

Middelgrote organisatie: 50-250 werknemers

16%

Kleine organisatie: 0-49 werknemers

14%

29%

30 - 39 18 en 29

18% 7%


Achtergrond - medewerker

55% van de medewerkers uit het onderzoek is werkzaam in de volgende vier branches: Openbaar bestuur & overheidsdiensten, Onderwijs, Informatie en communicatie en FinanciĂŤle dienstverlening.

Openbaar bestuur en overheidsdiensten

18%

Onderwijs

13%

Informatie en communicatie

13%

FinanciĂŤle dienstverlening

11%

Overige dienstverlening

9%

Specialistische zakelijke diensten

8%

Industrie

8%

Handel

6%

Gezondheids- en welzijnszorg

3%

Vervoer en opslag

3%

Bouwnijverheid

2%

Landbouw, bosbouw en visserij

2%

Cultuur, sport en recreatie

1%

Verhuur en overige zakelijke diensten

1%

Verhuur en handel van onroerend goed

1%

Waterbedrijven en afvalbeheer

1%

Energievoorziening

1%

55


Kenmerken talent

De leidinggevenden uit het onderzoek zijn werkzaam in vele branches. Ruim 40% van de leidinggevenden is werkzaam in de volgende vier branches: Specialistische zakelijke diensten, Informatie en communicatie, Industrie en Overige dienstverlening.

56

Leidinggevende

medewerker

Passie en zelfmotivatie

82%

71%

Authentiek en creatief

70%

69%

Nieuwsgierig

69%

63%

Leervermogen

68%

73%

Pro-actief oplossen van problemen

62%

47%

Moed en zelfvertrouwen

56%

47%

Stellen van ambitieuze, maar realistische doelstellingen

45%

45%

Het reduceren van complexiteit Pieken op het juiste moment

39% 26%

41% 18%

Een beetje lui/snel verveeld

6%

3%

Onzekerheid

5%

3%

Anders, namelijk

10%

17%


CONTACT&

COLOFON COLOFON Kwantitatief onderzoek: Initial Concept Kwalitatief onderzoek: de Baak, Winkelman Van Hessen Teksten: Winkelman Van Hessen, MT Vormgeving: Winkelman Van Hessen Eindredactie: Winkelman Van Hessen

CONTACT Voor meer informatie, vragen of uw reactie op dit rapport kunt u contact opnemen met: Winkelman Van Hessen Bankaplein 32585 EV Den Haag +31 (0)70 416 16 16, info@wvhcommunicatie.nl de Baak De Horst 1 3971 KR Driebergen +31 (0) 343 55 61 00 info@debaak.nl

OVERNEMEN RESULTATEN Overnemen van resultaten mag met bronvermelding: Nationaal Leiderschapsonderzoek 2016.

57


58

Profile for Winkelman Van Hessen

Nationaal Leiderschapsonderzoek 2016  

Nationaal Leiderschapsonderzoek 2016  

Profile for wvhstudio
Advertisement