IMES
PROCESSOS DA QUALIDADE TOTAL Prof. Mauri Guerra – Abril/2008
Objetivos da disciplina ¾ Identificar mudanças ocorrendo nos cenários brasileiro e mundial (consumidores e empresas) ¾ Analisar processos de mudança organizacional ¾ Reconhecer conceitos básicos de qualidade ¾ Identificar os princípios da qualidade total organizacional ¾ Conhecer aspectos básicos das Normas ISSO 9000, 14000 e 18000 ¾ Entender a filosofia e a metodologia aplicada a auditorias de qualidade
Conteúdos da disciplina ¾Cenários da qualidade ¾Princípios da qualidade total ¾Normas ISO 9000, 14000 e 18000 ¾Auditorias de qualidade
Estratégia de aula e Bibliografia ¾ Estratégias Aulas expositivas (apresentação de conceitos), com análise e validação. Exercícios e cases.
¾ Bibliografia básica Deming, Edwards – Qualidade: a revolução da administração – Ed. Marques Saraiva Harrington, James – O processo do aperfeiçoamento – Ed. McGraw Hill Falconi, Vicente – Gerenciamento da rotina – Ed. QFCO Normas ABNT
Apresentações e Expectativas ¾ Gostaria de conhecê-los individualmente, bem como suas expectativas diante do curso que ora se inicia. Fale um pouco de si, exorcize possíveis fantasmas que esteja trazendo de outros cursos / disciplinas. Assim, procure abordar: Nome, apelido e outros “predicados” Graduação: curso e ano de formatura Empresa que trabalha, incluindo área e função, tipo produto/serviço, nº de funcionários, local, etc Expectativas desta disciplina e fantasmas que quer exorcizar Algo mais que você julgue importante (hobbies, distrações, manias, predicados, chatices, etc)
Iniciando o percurso
A coragem para olhar a verdade em si mesmo... O homem é a medida de todas as coisas. Por isto, uma bebida deliciosa para mim, é amarga para um outro; a torre, de forma quadrada para um observador próximo, parece redonda a um observador afastado. Assim, não existe uma verdade, mas várias ilusões, numerosos pontos de vistas diferentes. Se cada pessoa reflete o mundo de maneira original, haverá tantos mundos diferentes quantas pessoas diversas.
PARTE I CENÁRIOS DA QUALIDADE
TOFFLER EVOLUÇÃO DA HUMANIDADE 50.000 ÚLTIMOS ANOS = 800 GERAÇÕES DE 62 ANOS CADA 650ª
730ª
794ª 798ª
800ª HOJE
CAVERNAS ESCRITA (ASSÍRIOS/CALDEUS) IMPRENSA MOTOR ELÉTRICO
TOFFLER: EVOLUÇÃO DA SOCIEDADE
794ª
798ª Sociedade da 1ª onda Sociedade da 2ª onda Sociedade da 3ª onda
800ª
SOCIEDADE DA 1ª ONDA - Agrícola / Pastoril - Extrativa - Economia local - Tecnologia rudimentar - Força Humana - Animal
SOCIEDADE DA 2ª ONDA - Industrial - Transformação - Economia nacional - Tecnologia avançada - Força das máquinas
SOCIEDADE DA 3ª ONDA - Pós industrial - Mudanças aceleradas - Economia transnacional - Super tecnologia - Força do “Cérebro”
PADRÃO DE CRENÇAS I) SOCIEDADE INDUSTRIAL 1. O SUCESSO ECONÔMICO MOTIVO-MEIO: RECOMPENSAS ECONÔMICAS 2. QUANTO MAIOR A EMPRESA, MAIS FORTE, MELHOR E MAIS LUCRATIVA. 3. O TRABALHO, A MATÉRIA PRIMA E O CAPITAL SÃO OS FATORES PRIMÁRIOS DE PRODUÇÃO. 4. BENS E SERVIÇOS PADRONIZADOS - FATOR DE EFICIÊNCIA MÁXIMA. 5. A BUROCRACIA É O PADRÃO DE EFICIÊNCIA ORGANIZACIONAL! PAPÉIS DEFINIDOS, HIERARQUIA CLARA E DECISIVA, DECISÕES PADRONIZADAS. 6. O PROCESSO É UMA CONSEQUÊNCIA DA PADRONIZAÇÃO. 7. O TRABALHO DEVE SER REPETITIVO, ROTINEIRO E PADRONIZADO.
MÁXIMAS: “O HOMEM CERTO PARA O LUGAR CERTO” “UM LUGAR PARA CADA COISA, CADA COISA EM SEU LUGAR”
II) SOCIEDADE SUPER INDUSTRIAL 1. O PROCESSO INTEGRAL, REALIZADOR MOTIVO-MEIO: RECOMPENSAS ECONÔMICAS, SOCIAIS, PSICOLÓGICAS. 2. LIMITES SUPERIORES PARA A ECONOMIA DE ESCALA NAS ORGANIZAÇÕES. 3. A INFORMAÇÃO É O MAIS IMPORTANTE FATOR DE NEGÓCIO. 4. A PRODUIÇÃO É “ARTESANAL”, BASEADA NA INFORMAÇÃO E NA SUPER TECNOLOGIA - BENS E SERVIÇOS INDIVIDUALIZADOS. 5. AD. HOCRACIA - PADRÃO DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL. PAPÉIS CAMBIÁVEIS, INTERAÇÃO MODULAR E TEMPORÁRIA, DECISÕES SITUACIONAIS. 6. O PROGRESSO VEM DE UM AVANÇO SOCIAL, POLÍTICO, ECONÔMICO E TECNOLÓGICO. 7. O TRABALHO DEVE SER VARIADO, NÃO REPETITIVO E AUTO REALIZADOR.
MÁXIMAS: “O HOMEM COM POTENCIAL PARA OS LUGARES INCERTOS” “LUGARES, COISAS E PESSOAS DINAMICAMENTE E TRANSITORIAMENTE INTEGRADOS”
CICLOS
CONTRATO PATRIARCAL
MANIPULAÇÃO
BUROCRÁTICO
PETER BLOCK
DEPENDÊNCIA
INTERESSES MÍOPES CONTRATO EMPREEND. TÁTICAS AUTÊNTICAS
EMPREENDEDOR INTERESSES ESCLARECIDOS
AUTONOMIA
CONTRATO PATRIARCAL •SUBMETER-SE À AUTORIDADE •NEGAR A AUTO EXPRESSÃO •SACRIFÍCIO POR RECOMPENSAS FUTURA NÃO ESPECIFICADAS •CRENÇA DE QUE AS EXIGÊNCIAS ACIMA SÃO JUSTAS
CONTRATO EMPREENDEDOR •ACEITAR SUA PRÓPRIA AUTORIDADE •ESTIMULAR A AUTO EXPRESSÃO, PRÓPRIA E DOS OUTROS •COMPROMISSO COM O QUE TEM SIGNIFICADO PARA VOCÊ •CRENÇA DE QUE ISTO É JUSTO
DEPENDÊNCIA •ESPERAMOS QUE ALGO ACIMA OU ABAIXO DE NÓS NOS DÊ UMA DIREÇÃO •QUANDO AS COISAS SAEM ERRADAS, COLOCAMOS A CULPA NA “CULTURA” •A DEPENDÊNCIA É A ESCOLHA DO CAMINHO MAIS SEGURO •MELHOR PEDIR PERMISSÃO DO QUE DESCULPA
AUTONOMIA •LIBERDADE DE FAZER A PRÓPRIA ESCOLHA •A ORGANIZAÇÃO DE QUE FAÇO PARTE É MINHA CRIAÇÃO •A AUTONOMIA É A ESCOLHA DO COMINHO DE RISCOS E DE ANSIEDADES •MELHOR PEDIR DESCULPA DO QUE PERMISSÃO
AUTO INTERESSES MIOPES •BUSCAMOS APROVAÇÃO •QUEREMOS SER PROMOVIDOS PARA O CÍRCULO DOS QUE TÊM PODER E PRIVILÉGIO •A COMPENSAÇÃO MONETÁRIA É A MEDIDA DO NOSSO VALOR COMO PESSOA •QUEREMOS TER TUDO SOB NOSSO CONTROLE PARA NÃO SERMOS SURPREENDIDOS
AUTO INTERESSES ESCLARECIDOS •NOS COMPROMETEMOS COM O QUE TEM SIGNIFICADO •FAZEMOS AS COISAS QUE ACREDITAMOS REALMENTE CONTRIBUIR PARA A ORGANIZAÇÃO •AGIMOS FIRMEMENTE, DE ACORDO COM NOSSOS VALORES •TRATAMOS OS OUTROS COMO QUEREMOS SER TRATADOS •APRENDEMOS TUDO QUE É POSSÍVEL SOBRE A ATIVIDADE QUE ESTAMOS ENGAJADOS
TÁTICAS MANIPULATIVAS •OS ENVOLVIDOS SÃO OS ÚLTIMOS A SABER •UTILIZAMOS LINGUAGEM UNIPESSOAL PARA ATENUAR IMPACTOS •DEIXAMOS ESCAPAR NOMES •MANIFESTAMOS APENAS CERTEZAS •FAZEMOS APENAS MUDANÇAS SUPERFICIAIS •IDENTIFICAMOS APENAS A CONTRIBUIÇÃO E A RESPONSABILIDADE DOS OUTROS PARA OS PROBLEMAS
TÁTICAS AUTÊNTICAS •OS ENVOLVIDOS SÃO OS PRIMEIROS A SABER •UTILIZAMOS LINGUAGEM DIRETA, SIMPLES, PESSOAL •NOMEAMOS COM CONVICÇÃO •MANIFESTAMOS CERTEZAS E DÚVIDAS •INTERROMPEMOS O QUE NÃO FUNCIONA •IDENTIFICAMOS TAMBÉM A PRÓPRIA CONTRIBUIÇÃO / RESPONSABILIDADE PARA OS PROBLEMAS
FORMAS COMUNS DE MANIPULAÇÃO • • • • • • • • • • •
DIZER ALGO DIFERENTE DAQUILO QUE PENSA OMITIR INFORMAÇÕES “EU TENHO UMA OPORTUNIDADE PARA VOCÊ ...” “SENDO MUITO FRANCO ...” AMEAÇAS VELADAS DIZER SOMENTE O FAVORÁVEL ENSAIAR E TESTAR ABORDAGENS E IDÉIAS INVOCAR O NOME DO TODO PODEROSO SABOTAGEM INFLACIONAR PEDIDOS DE RECURSOS USAR LINGUAGEM QUE MASCARA A REALIDADE
OS SEIS F’S DA ORGANIZAÇÃO FLEXIBILITY -
COMBINAR RECURSOS ATENDER NICHOS “SUA EXCELÊNCIA O CLIENTE” TRANSFORMAR CUSTO FIXO EM CUSTO VARIÁVEL
FOCUS -
LIMITAR-SE AOS OBJETIVOS ESSENCIAIS
FAST -
PERCEBER RAPIDAMENTE E COORDENAR MUDANÇAS
FRIENDLY -
IMPLEMENTAR “JOINT VENTURES” E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
FUN -
DIVERSÃO, ALEGRIA, PRAZER NO TRABALHO ADAPTADO DE “COMO ENSINAR UM ELEFANTE A DANÇAR” ROSABETH KANTER / HARVARD BUSINESS SCHOOL
UMA ORGANIZAÇÃO INVESTIDA DE PODER ... • • • • • • • • •
RESPONSABILIDADE MÚTUA X CONTROLE EXTERNO AUTO GERENCIAMENTO MENOS NÍVEIS GERENCIAIS / FUNÇÕES “STAFF” GERÊNCIA / STAF: NÃO FAZEM CONTROLE, NEM AUDITORIA, PROVÊM CONTRIBUIÇÕES ESPECIALIZADAS AUTORIDADE PARA DECISÕES ONDE O TRABALHO É EXECUTADO ORGANIZAÇÃO POR CLIENTES E NÃO POR FUNÇÃO TRABALHOS INTEGRAIS X TAREFAS (GRUPO E INDIVÍDUOS) MULTIFUNCIONAIS E MULTIHABILIDADES SISTEMA DE RECOMPENSA - COMPARTILHA SUCESSO E FRACASSO DISTRIBUIÇÃO DE RIQUEZA - RECONHECE RESPONSABILIDADE GERENCIAL DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS
QUEREM A RECEITA? (NÃO TEM, MAS EXPERIMENTEM ISSO...) •
INVERTER A PIRÂMIDE
•
ACHATAR A ORGANIZAÇÃO
•
MUDAR O PAPEL DA CHEFIA (APOIAR X CONTROLAR)
•
INVERTER O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
•
EXPERIMENTAR EQUIPES AUTO GERENCIADAS
•
INCENTIVAR OS SUBORDINADOS A CONVOCAR REUNIÕES
•
VERIFICAR A BILATERALIDADE DA DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS
•
INCENTIVAR A AUTO EXPRESSÃO
A RESPOSTA DAS ORGANIZAÇÕES (J.M. NORONHA) PERCEPÇÃO DA NECESSIDADE DE MUDAR ALTA
INDECISÃO
ADEQUAÇÃO
PRECIPITAÇÃO INÉRCIA REJEIÇÃO BAIXA FRACA
FORTE
INTENSIDADE DA RESPOSTA
CICLOS DA MUDANÇA (PAUL HERSEY) DIFICULDADE EM MUDAR CICLO FORMAL
ALTO COMPORTAMENTO GRUPAL
CICLO PARTICIPATIVO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
ATITUDE
BAIXO
CONHECIMENTO CURTO
LONGO
TEMPO EXIGIDO
ANÁLISE DE CENÁRIOS MUDANÇAS OCORRENDO: •ECONÔMICAS •POLÍTICAS •SOCIAIS •QUALIDADE •TECNOLOGIA •RELAÇÕES TRABALHISTAS •ETC IMPACTOS DAS MUDANÇAS SOBRE: •CONSUMIDORES •ORGANIZAÇÕES •PRÓPRIA EMPRESA
O QUE O CONSUMIDOR QUER?
TECNOLOGIA PRODUTOS / SERVIÇOS
PREÇO CUSTO
ATENDIMENTO
PESQUISAS MUNDIAIS COCA COLA As pessoas contam suas experiências ruins para 10 outras. As experiências positivas são contadas para apenas 5.
TECHNICAL ASSISTANCE RESEARCH PROGRAM 25% dos clientes estão insatisfeitos com o atendimento. Desses, apenas 5% chegam a registrar uma reclamação. O resto prefere mudar de fornecedor (evitar aborrecimentos). WASHINGTON POST 1 em cada 3 clientes deixa de ir a uma loja problemas com atendimento. FINANCIAL TIMES (USA) Cada consumidor satisfeito conta para 5 pessoas. Cada consumidor insatisfeito conta para 17 pessoas. 1 insatisfeito chega a absorver a rentabilidade gerada por 5 satisfeitos.
POR QUE O CLIENTE MUDA DE FORNECEDOR? 15%
15%
50%
20% ATENDIMENTO DE BAIXA QUALIDADE: 50% FALTA DE CONTATO E ATENÇÃO PESSOAL: 20% ENCONTRARAM PRODUTO MELHOR: 15% ENCONTRARAM PRODUTO MAIS BARATO: 15% FONTE: FOLHA DE SÃO PAULO
FIDELIDADE DO CONSUMIDOR
100% 90%
60%
(ATENDIMENTO, SERVIÇOS, PRODUTO)
10% 1
2
3
4
5
QUEIXAS/ANO
MUDANÇAS DO CONSUMIDOR ¾EXIGÊNCIAS DE PADRONIZAÇÃO E ATENDIMENTO A NECESSIDADES ESPECÍFICAS. ¾CONSUMIDOR VALORIZA MAIS A RELAÇÃO CUSTO – BENEFÍCIO. ¾MERCADO CONTINUAMENTE DIVERSIFICADO, COM MAIS TECNOLOGIA. ¾CONSUMIDOR PROTESTA, CRIA LEIS DE PROTEÇÃO, EXIGE RESPONSABILIDADE SOCIAL E IMPACTO AMBIENTAL, ARTICULA-SE EM GRUPOS DE PRESSÃO E EXIGE MAIS. ¾CONSUMIDOR EXIGE GARANTIA MAIOR, EMPRESAS CRIAM SERVIÇOS DE ATENDIMENTO E ASSISTÊNCIA TÉCNICA. ¾EMPRESAS INVESTEM EM PESQUISAS DE MERCADO (CONHECIMENTO DO PERFIL DO CONSUMIDOR). ¾MAIOR CONCORRÊNCIA, MAIOR DIFICULDADE COM RELAÇÃO ÀS MATÉRIAS PRIMAS (SUBSTITUIÇÕES).
QUEM DEFINE O PREÇO? ¾ANTES: CUSTO + LUCRO = PREÇO ¾HOJE: PREÇO – CUSTO = LUCRO
BLOCOS ECONÔMICOS ¾EUROPA (Mercado Comum Europeu) ¾E.U.A. – CANADÁ – MÉXICO (Nafta) ¾JAPÃO – SINGAPURA – TAIWAN – CHINA – ETC (Tigres Asiáticos) ¾BRASIL – ARGENTINA – URUGUAI – PARAGUAI (Mercosul)
CICLO DE VIDA
•CADA VEZ MAIS CURTO •MAIS EXIGÊNCIA DE VARIEDADE
A EXPLOSÃO TECNOLÓGICA
140
CONHECIMENTO HUMANO 1950 - 1980: DUPLICA 1980 - 1990: DUPLICA 1990 - 1994: DUPLICA
120 100 80 60 40 20 0 50 54 58 62 66 70 74 78 82 86 90 94 96 2002
EM 2002 SERÁ 16 VEZES MAIOR QUE EM 1990
SATISFAZER A QUEM? MOVIMEN TOS ORGANIZACIONAIS
CONCORRÊNCIA
CLIENTES
ACIONISTAS
FORNECEDORES
ORGANIZAÇÃO EMPREGADOS
IMPRENSA
ENTIDADES
COMUNIDADE GOVERNO
DESCOBERTA DA QUALIDADE TOTAL DEMING 1950 FEIGENBAUM, JURAN 1960 ISHIKAWA, CROSBY 1970 1980
1990
JAPÃO QUALIDADE JAPÃO QUALIDADE TOTAL EUA, EUROPA TIGRES ASIÁTICOS
PAÍSES EM DESENVOLVIMENTO
ESCADA DA QUALIDADE 4. MELHORIA CONTÍNUA A VOZ DO CONSUMIDOR (ÊNFASE: PESSOAL, PROCESSO, PLANEJ., PRODUTO E CUSTOS)
3. ORIENTAÇÃO SISTÊMICA (CONTROLE DA QUALIDADE EM TODOS OS DEPARTAMENTOS)
2. ORIENTAÇÃO P/ PROCESSO (CONTROLE DA QUALIDADE DURANTE A PRODUÇÃO, INCLUINDO CEP)
1. ORIENTAÇÃO P/ PRODUTO (INSPEÇÃO APÓS PRODUÇÃO, AUDITORIA DO PRODUTO ACABADO)
ISO + TQM = Benefícios 6
X1000.000USD
5 4 INVEST. ISO RETORNO
3 2 1 0 Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
IBM E A QUALIDADE Investimento no ser humano
Desempenho no emprego
22%
Satisfação geral
12%
Aproveitamento de habilidades pessoais
14%
Desenvolvimento pessoal
13%
Comunicação de baixo para cima
18%
Comunicação de cima para baixo
16%
Contentamento no trabalho
10%
Envolvimento no trabalho
6%
Índice de moral
9%
R.O.I. (%) N Í V E L Q U A L I D A D E
BAIXA
MÉDIA
ALTA
QUALIDADE, PARTICIPAÇÃO DE MERCADO E RETORNO DE INVESTIMENTO
11 11
20
17 17
26
13% 26% PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
23 26
35
QUEM LIDERA O PROCESSO?
CLIENTE
OPERAÇÃO LINHA DE FRENTE
APOIO DA ORGANIZAÇÃO
(Jean Carlzon - S.A.S. / Ricardo Semler – Virando a própria mesa)
MELHORIA E SISTEMATIZAÇÃO DAS ROTINAS (DEMING) "EMPRESA SERROTE"
MELHORIA
MELHORIA
TEMPO
"EMPRESA ESCADA"
ROTINA A C
MELH ORIA
ROTINA A C
ROTINA A C
P D
MELHORIA
P D
MELHORIA
TEMPO
P D
MELHORIA
AQUILO 9000 - FLUXOGRAMA DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS SIM NÃO MEXA
A DESGRAÇA DA COISA FUNCIONA?
VOCÊ MEXEU NELA?
NÃO
SIM SEU IDIOTA
SIM VAI ESTOURAR NA SUA MÃO?
SIM ALGUÉM SABE?
ENTÃO VOCÊ É UM POBRE DESGRAÇADO
NÃO
FINJA QUE NÃO VIU NÃO
ESCONDA
NÃO
VOCÊ PODE CULPAR OUTRA PESSOA? SIM ENTÃO NÃO HÁ PROBLEMA
QUEM É O RESPONSÁVEL PELA QUALIDADE? ESTA É UMA ESTÓRIA SOBRE 4 PESSOAS, CHAMADAS:
TODO MUNDO , ALGUÉM , QUALQUER UM E NINGUÉM . A QUALIDADE ERA UM SERVIÇO IMPORTANTE A SER FEITO E TODO MUNDO ESTAVA CERTO DE QUE ALGUÉM FARIA.
QUALQUER UM PODERIA TER FEITO. ALGUÉM FICOU ZANGADO SOBRE ISSO , PORQUE ERA SERVIÇO DE TODO MUNDO . TODO MUNDO PENSOU QUE QUALQUER UM PODERIA FAZÊ-LO, MAS NINGUÉM PERCEBEU QUE TODO MUNDO NÃO O FARIA. NO FIM, TODO MUNDO CULPOU ALGUÉM QUANDO NINGUÉM FEZ O QUE QUALQUER UM PODERIA TER FEITO.
MORAL DA HISTÓRIA O GRANDE DESAFIO HOJE É: FAZER AQUILO QUE O MERCADO QUER QUE SEJA FEITO... MAS A BAIXO CUSTO OPERACIONAL !!
PARTE II PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL ORGANIZACIONAL
QUALIDADE - VISÃO COMPARATIVA
VISÃO CONVENCIONAL
VISÃO MODERNA
DEFINIÇÃO
BOM, DO PONTO DE VISTA DE QUEM PRODUZ
CONFORMIDADE AOS REQUISITOS DOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS
SISTEMA DE TRABALHO
ÊNFASE NA CORREÇÃO
ÊNFASE NA PREVENÇÃO
PADRÃO DE DESEMPENHO
NÍVEL ACEITAVEL DE FALHAS
INEXISTÊNCIA DE FALHAS E ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
MENSURAÇÃO
ÍNDICES DE QUALIDADE
CUSTO DA NÃO CONFORMIDADE
RELAÇÃO DO PROCESSO COM CLIENTES E FORNECEDORES
E FORNECEDOR N T - MATERIAIS R - INFORMAÇÕES A D A
R E Q U I S I T O S
PROCESSO
R E Q U I S I T O S
CLIENTE S A Í - PRODUTOS D - SERVIÇOS A
A EMPRESA É UMA SEQÜÊNCIA DE PROCESSOS
CLIENTE FORNECEDOR
R E Q U I S I T O S
CLIENTE FORNECEDOR
R E Q U I S I T O S
CLIENTE FORNECEDOR
R E Q U I S I T O S
CLIENTE FORNECEDOR
R E Q U I S I T O S
TRANSFORMANDO REQUISITOS EM ESPECIFICAÇÕES
ESPECIFICAÇÕES
PROCESSO
NEGOCIAÇÃO
REQUISITOS DO CLIENTE
CLIENTE
NEGOCIAÇÃO
LÓGICA DO PROCESSO DE APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE
PADRÃO DE DESEMPENHO •
POSTURA COM RELAÇÃO A:
 REQUISITOS DO CLIENTE  PROCEDIMENTOS DO PROCESSO •
COMPORTAMENTO VOLTADO PARA:
 ELIMINAR FALHAS  EVITAR DESPERDÍCIOS •
GENERICAMENTE:
 ATENDER A TODOS OS REQUISITOS DO CLIENTE, SEM DESPERDÍCIOS !!!
TIPOS DE DESPERDÍCIO
• CORREÇÃO
• INVENTÁRIO
• PROCESSO
• TRANSFERÊNCIA DE MATERIAL
• MOVIMENTO • ESPERA • BUROCRACIA
• EXCESSO DE PRODUÇÃO
PREVENÇÃO •
CONHECIMENTO DO PROCESSO
•
MEDIÇÕES SOBRE O PROCESSO
•
AÇÕES SOBRE O PROCESSO CORRETIVAS (IMEDIATAS) PREVENTIVAS MELHORIAS CONTÍNUAS (KAIZEN)
DIAGRAMA DE ANÁLISE DE PROCESSO CONHECIMENTOS HABILIDADES
E FORNECEDOR N T - MATERIAIS R - INFORMAÇÕES A D A
R E Q U I S I T O S
MÉTODOS PROCEDIMENTOS
PROCESSO
RECURSOS INSTALAÇÕES
R E Q U I S I T O S
PADRÃO DE DESEMPENHO
CLIENTE S A Í - PRODUTOS D - SERVIÇOS A
ROHM AND HAAS INDICADORES DO TQL (AS 5 VOZES) I) NA VOZ DO CLIENTE ¾ ENTREGAS DENTRO DO PRAZO ¾ NOTAS DE CRÉDITO ¾ RESULTADOS DAS AVALIAÇÕES DOS CLIENTES ¾ RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES ¾ TEMPO DE SOLUÇÃO DAS RECLAMAÇÕES ¾ PESQUISAS SOBRE A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ¾ % DE PRODUTOS DENTRO DAS ESPECIFICAÇÕES
II) NA VOZ DO FUNCIONÁRIO ¾ PESQUISAS ENTRE OS FUNCIONÁRIOS (CLIMA ORGANIZACIONAL) ¾ OCORRÊNCIAS DE ACIDENTES ¾ RECONHECIMENTO DOS GRUPOS DE QUALIDADE ¾ RECLAMAÇÕES DOS FUNCIONÁRIOS ¾ PROPORÇÃO NA DIVERSIDADE DE RAÇAS E SEXOS
III) NA VOZ DA COMUNIDADE ¾ PESQUISAS SOBRE AS ATITUDES NA COMUNIDADE ¾ CONTROLE DOS RESÍDUOS ¾ EMISSÕES DE GASES IV) NA VOZ DO ACIONISTA ¾ DESEMPENHO ORÇAMENTÁRIO ¾ RETORNO SOBRE INVESTIMENTOS ¾ CRESCIMENTO DOS LUCROS ¾ FLUXO DE CAIXA V) NA VOZ DO PROCESSO ¾ IMPLEMENTAÇÃO DA NORMA ISO 9002 ¾ DIAS DE CUSTOS DE VENDAS NOS INVENTÁRIOS ¾ ÍNDICE GERAL DE QUALIDADE ¾ % DE FORNECEDORES DE MATÉRIAS PRIMAS AVALIADOS ¾ UNIDADES PRODUZIDAS POR FUNCIONÁRIO ¾ TEMPO DE RESPOSTA DO SERVIÇO DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA
CUSTO DA QUALIDADE
Custo da Conformidade
(Prevenção + Avaliação)
+ Custo da Não Conformidade (Falhas internas + Falhas externas)
CUSTO DA NÃO CONFORMIDADE (O CUSTO DOS ERROS) CUSTO OPERACIONAL (%)
SETOR
REFUGO
RETRABALHO
INFORMÁTICA
2,3
7,5
AUTO-PEÇAS
3,0
8,0
CONFECÇÃO
7,5
10,0
ELETRODOMÉSTICOS ALIMENTOS
2,7
2,7
0,6
FONTE: REVISTA EXAME
CUSTO DA CONFORMIDADE % DO TOTAL DA PRODUÇÃO
SETOR INFORMÁTICA
PESSOAL DE CONTROLE 9,6
AUTO-PEÇAS
7,5
CONFECÇÃO
3,5
ELETRO-DOMÉSTICOS
11,6
ALIMENTOS
1,5 FONTE: REVISTA EXAME
TENDÊNCIA DOS CUSTOS
PREVENÇÃO
REDUÇÃO DO CUSTO DA QUALIDADE
PREVENÇÃO AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO
ERROS ERROS TEMPO
CUSTO DA NÃO CONFORMIDADE
50% AÇÃO DA GERÊNCIA
25% AÇÃO DOS TRABALHADORES
25% AÇÃO DO CAPITAL 0
1
2
3
4
5 TEMPO
6
7
8
9
10
PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
ALGUMAS TÉCNICAS / FERRAMENTAS VOLTADAS PARA QUALIDADE TOTAL ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾
CEP = CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO JIT = JUST IN TIME E KANBAN QFD = QUALITY FUNTION DEPLOYMENT TPM = TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE DOE = DESING OF EXPERIMENT (TAGUCHI) EA/AV = ENGENHARIA / ANÁLISE DE VALOR FMEA = FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS ORGANIZAÇÃO DO AMBIENTE FÍSICO DE TRABALHO (5S) GRUPOS DE MELHORIA KAIZEN TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA E DIMINUIÇÃO DO LEAD TIME SEIS SIGMA E LEAN MANUFACTURING
COMUNICAÇÃO INTERNA NUMA EMPRESA FOI ENCONTRADO UM BEBÊ, QUE FOI LOGO ENTREGUE À GERÊNCIA. A GERÊNCIA SOLICITOU RAPIDAMENTE A VERIFICAÇÃO E O ESCLARECIMENTO SE ELE ERA UM PRODUTO DA EMPRESA, OU SE ALGUM FUNCIONÁRIO TEVE PARTICIPAÇÃO NISSO. DEPOIS DE 4 SEMANAS DE INVESTIGAÇÃO, CHEGARAM A CONCLUSÃO DE QUE A CRIANÇA NÃO PODIA SER UM PRODUTO DESSA EMPRESA, PELOS SEGUINTES MOTIVOS: 1º NESSA EMPRESA NUNCA FOI FEITO ALGO COM VONTADE E AMOR. 2º NESSA EMPRESA NUNCA 2 PESSOAS TRABALHARAM TÃO JUNTAS. 3º NESSA EMPRESA NUNCA FOI FEITO ALGO QUE TIVESSE PÉ E CABEÇA. 4º NESSA EMPRESA NUNCA FOI FEITO ALGO QUE ESTIVESSE PRONTO DEPOIS DE 9 MESES, OU SEJA, DENTRO DO PRAZO. A GERÊNCIA
PARTE III Normas ISO 9000, 14000 e 18000
IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE TOTAL
PROCESSO DA QUALIDADE (COMO ELE É VISTO HOJE)
DETERMINAÇÃO
PROCESSO DA QUALIDADE TOTAL EDUCAÇÃO
IMPLANTAÇÃO
CICLO DE MELHORIA (DEMING) (Ação) A
DEFINIR AS METAS
AGIR CORRETIVAMENTE
VERIFICAR OS RESULTADOS
(Verificação)
C
P(Planejamento)
DEFINIR COMO ATINGIR AS METAS EDUCAR E TREINAR
EXECUTAR (MEDIR)
D (execução)
PONTOS COMUNS DAS ESTRATÉGIAS ¾ NECESSIDADE DO COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO E GERÊNCIA ¾ ESTRUTURA EM PARALELO À ORGANIZAÇÃO FORMAL QUE ASSESSORA O PROCESSO ¾ MENSURAÇÃO DAS NÃO CONFORMIDADES ¾ CONSCIENTIZAÇÃO, EDUCAÇÃO E TREINAMENTO DE TODOS ¾ OBJETIVOS CLAROS PARA O APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO ¾ ESTÍMULO À PARTICIPAÇÃO DE TODOS, TRABALHO EM EQUIPE E PROJETOS
ATRAVÉS DO
¾ RECONHECIMENTO DOS NOVOS COMPORTAMENTOS
O PROCESSO DE APERFEIÇOAMENTO 10 ATIVIDADES BÁSICAS (AT&T, AVON, GM, IBM, HP, POLAROID, 3M)
1. OBTER O COMPROMISSO DA CÚPULA ADMINISTRATIVA 2. CRIAR UM CONSELHO ORIENTADOR DO APERFEIÇOAMENTO 3. OBTER A PARTICIPAÇÃO TOTAL DA GERÊNCIA 4. ASSEGURAR A PARTICIPAÇÃO DOS EMPREGADOS 5. OBTER ENVOLVIMENTO INDIVIDUAL 6. ESTABELECER EQUIPES PARA O APERFEIÇOAMENTO DO SISTEMA (EQUIPES PARA CONTROLE DO PROCESSO) 7. DESENVOVER ATIVIDADES DE ENVOLVIMENTO DO FORNECEDOR 8. ESTABELECER SISTEMAS QUE GARANTAM A QUALIDADE 9. DESENVOLVER E IMPLANTAR PLANOS DE QUALIDADE A CURTO PRAZO E ESTRATÉGIAS DE QUALIDADE A LONGO PRAZO 10.ESTABELECER UM SISTEMA DE RECONHECIMENTO (MÉRITO)
PESQUISA ASQC/GALLUP 600 EXECUTIVOS ENTREVISTADOS “Quais os itens mais relevantes para melhorar a qualidade?”
MAIOR CONTROLE FORNECEDORES NOVOS EQUIPAMENTOS EQUIPES DE QUALIDADE CONTROLES DOS PROCESSOS EDUCAÇÃO DOS EMPREGADOS ENVOLVIMENTO DAS LIDERANÇAS MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS 0 50 % DOS ENTREVISTADOS
100
IMPLANTAÇÃO / MANUTENÇÃO DE PROCESSOS DA QUALIDADE CONDIÇÕES E REQUISITOS - CHAVE ¾COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO, PARTICIPANDO ATIVAMENTE DO PROCESSO, GERANDO APOIO / RECURSOS E SERVINDO DE MODELO PARA TODOS ¾DEFINIÇÃO DA VISÃO, DOS VALORES E DA MISSÃO (DA EMPRESA E DOS SEUS DEPARTAMENTOS) ¾ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS ¾CRIAÇÃO DA ESTRUTURA DE APOIO À IMPLANTAÇÃO: CONSELHO DA QUALIDADE GRUPOS DE APOIO E TIMES DE MELHORIA
•TREINAMENTOS PARA O CORPO GERENCIAL: QUALIDADE E SISTEMA DA GARANTIA DA QUALIDADE EXCELÊNCIA GERENCIAL (COMPORTAMENTOS) FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS •ELABORAÇÃO DO PLANO DIRETOR DA QUALIDADE DE FORMA AMPLAMENTE PARTICIPATIVA •ELABORAÇÃO DO PERFIL GERENCIAL E DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL •APLICAÇÃO DO PROGRAMA DE EDUCAÇÃO PARA A QUALIDADE PARA TODO O CORPO FUNCIONAL (USO DE MULTIPLICADORES INTERNOS) •OPERACIONALIZAÇÃO DOS GRUPOS DE APOIO (DIVULGAÇÃO, CUSTO, NORMALIZAÇÃO, RECONHECIMENTO, ETC)
•DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS DE MELHORIA •IMPLEMENTAÇÀO DE AÇÕES TÉCNICAS E ADMINISTRATIVAS (5S, CEP, BENCHMARKING, DESBUROCRATIZAÇÃO, COMUNICAÇÃO, ETC) •IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE •ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS E CRIAÇÃO DE UM CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORÁVEL •ENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES E CLIENTES EXTERNOS •IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DIRETOR DA QUALIDADE, DEVIDAMENTE MONITORADA •AVALIAÇÃO E RECICLAGEM CONTÍNUAS •BUSCA DA EXCELÊNCIA E PARTICIPAÇÃO DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
PROCESSO DE APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE - ESTRUTURA COMITÊ DIRETIVO DA QUALIDADE P.A.Q. COORDENADOR
E.A.Q. VENDAS
E.A.Q. PUBL. E GOV.
E.A.Q. ESTILO
E.A.Q. ADM. DE MATERIAIS
E.A.Q. ADM DA QUALIDAE
E.A.Q FINANÇAS
GRUPOS DE TRABALHO
GRUPOS DE TRABALHO
GRUPOS DE TRABALHO
GRUPOS DE TRABALHO
GRUPOS DE TRABALHO
GRUPOS DE TRABALHO
E.A.Q. MANUFATURA
E.A.Q. PLAN. AVANÇ.
E.A.Q. ENG. DO PROD.
GRUPOS DE TRABALHO
GRUPOS DE TRABALHO
GRUPOS DE TRABALHO
CONSELHO QUALIDADE
ESTRUTURA DA QUALIDADE JMA ESTRUTURA DA QUALIDADE
ESTRUTURA FORMAL
CONS. DIRETIVO
PRESIDENTE
COORDEN. DA Q.T.
C.Q.O.
DIR. GERAL GRUPOS DE PROJETO DIRETORES COMITÊ EXECUTIVO NORDESTE
GERENTES
COMITÊ EXECUTIVO LESTE
COMITÊ EXECUTIVO SUDESTE
COMITÊ EXECUTIVO SUL
FACILITAD. MÉDIAS CHEFIAS GRUPOS DE APOIO
GRUPOS DE MELHORIA
FUNCION.
DIVULGAÇÃO
RECONHEC.
AVAL. QUAL.
NORMALIZ.
5S
CEP
16
TRABALHO EM EQUIPE Qualidade
Análise Crítica Executar
Formalizar
A Operação da Área
Tempo
Medições
SISTEMA DA QUALIDADE
REALIZAÇÃO REQUISITOS
RESULTADOS
“É a estrutura organizacional, as responsabilidades, os procedimentos, os processos e recursos da organização necessários para implementar a gestão da qualidade.”
ISO 9000:2000 UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO “Uma maneira organizada, disciplinada, planejada e sistemática de gestão do negócio da empresa, tendo por meta atingir a satisfação do cliente, acionistas, colaboradores e comunidade”.
LÓGICA: Estando um sistema da qualidade implantado, de acordo com uma norma, funcionando de forma adequada, sendo monitorado e controlado, naturalmente os produtos/serviços satisfarão aos requisitos dos clientes.
Requisitos do SGQ X Requisitos dos Produtos ¾ Genéricos e aplicáveis a organizações de qualquer indústria ou setor econômico; ¾ A ISO 9001 não estabelece requisitos para produtos, estes são especificados pelos clientes, pela organização ou por regulamentação; ¾ Os requisitos dos produtos e processos associados podem conter especificações técnicas, padrões de produtos, padrões de processo, conformidades contratuais e requisitos regulamentares.
Racionalidade do Sistema de Gestão da Qualidade ¾O SGQ encoraja a organização: A analisar os requisitos dos clientes; Definir seus processos para gerar produtos com especificação e mantê-los sob controle; Estruturar a melhoria contínua para aumentar a probabilidade de conseguir a satisfação do cliente.
ISO 9000:2000 ¾A ISO 9000:2000 representa um conjunto de projetos de normas que incluem: ISO 9000:2000 – SGQ – Fundamentos e vocabulário ISO 9001:2000 – SGQ – Requisitos ISO 9004:2000 – SGQ – Guias para Melhoria da Performance
PRINCÍPIOS DA ISO 9001:2000 Foco no cliente Liderança Envolvimento das pessoas Abordagem de processo Abordagem sistêmica p/ gestão Melhoria contínua Abordagem de fatos para tomada de decisão Relacionamento de parceria com fornecedores
ABORDAGEM DE PROCESSO DA ISO
Sistema de gestão da qualidade – Melhoria contínua
P a r t e s i n t e r e s s a d a s
S a t i s f a ç ã o
Responsabilidade da Administração R e q u i s i t o s
Gestão recursos
Entrada
Medição, análise e melhoria
Realização do produto
Produto Saída
P a r t e s i n t e r e s s a d a s
ISO 9001 – BUROCRACIA?
A: AUDITORIA; MR: ANÁLISE CRÍTICA
FRASES ASSASSINAS 1
É BUROCRACIA PURA!
1
NÃO SERVE PARA O BRASIL!
1
É CONTRA A CULTURA DA EMPRESA!
1
NÃO FUNCIONA NA PRÁTICA!
1
NÃO VAMOS PARAR DE VENDER PARA FAZER A ISO!
1
O QUE INTERESSA É A QUALIDADE DO PRODUTO!
Al US em A an ha Ín d Fr ia an Au ça st rá lia Br as il
hi n C
It á lia Ja Es pão R pa ei n n o ha Un id o
160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 a
Nº cert.
ISO 9000 – CERTIFICAÇÕES (ATÉ 2005) 776.608 CERTIFICADOS (+18%) – 161 PAÍSES
BRASIL: 8.533 CERTIFICAÇÕES (+39,4%) – 18º
ISO 14000 – CERTIFICAÇÕES (ATÉ 2005) 111.162 CERTIFICAÇÕES (+24%) - 138 PAÍSES
25.000
Nº cert.
20.000 15.000 10.000 5.000
Ja pã o C h Es ina pa nh a R ei It á no l i a Un id o C or é i US a do A Su Al em l an ha Su éc i Fr a an ça Br as il
0
BRASIL: 2.061 CERTIFICAÇÕES (+ 14,5%) – 12º
ISO14001-2004
Norma de Gestão Ambiental “É preciso entender que nós não herdamos as terras de nossos pais mas as tomamos emprestadas de nossos filhos”
Introdução A norma ISO14001 não foi concebida para criar barreiras comerciais não tarifárias, nem para alterar as obrigações legais de uma organização. O objetivo é estabelecer um critério mínimo para um sistema de gestão. A finalidade da Norma é equilibrar a proteção ambiental e a prevenção de poluição com as necessidades sócio econômicas. A adoção da norma não garantirá, por si só, resultados ambientais ótimos, nem a prevenção total de acidentes ambientais. Para tal convém que o sistema de gestão ambiental estimule as organizações a considerarem a implementação da melhor tecnologia disponível, quando apropriado e economicamente exeqüível.
Introdução Estar sempre presente a relação custo/benefício: algumas organizações citam investimentos vultosos na sua implementação, mas até que ponto eles são para atender o mínimo da legislação? A pergunta que se faz é: quanto deste investimento é reativo e quanto é pró-ativo? A Norma ISO14001 não pretende abordar e não inclui requisitos relativos aos sistemas de gestão da qualidade, saúde e segurança ocupacional, financeiro e gerenciamento de riscos, responsabilidade corporativa entretanto estes elementos podem ser alinhados ou integrados com outros sistemas de gestão. É importante lembrar então que acidentes de trabalho e/ou ocupacionais são diferentes de acidentes ambientais.
Normas da série 14000 (algumas) ¾ISO 14004 – Guia geral dos princípios, sistemas e técnicas de suporte ¾ISO14015 – Avaliação ambiental dos locais e organizações ¾ISO14020 – Rotulagem ambiental e declarações ¾ISO 14031 – Avaliação do desempenho ambiental ¾ISO 14040 – Avaliação do ciclo de vida – princípios e estrutura ¾ISO 14049 – Avaliação do ciclo de vida ¾ISO 14050 – Vocabulário ¾ISO 14061 – Informação para auxiliar as organizações de silvicultura no uso das normas ISO14001 ¾ISO/TR 14062 – Integração dos aspectos ambientais no projeto e desenvolvimento do produto
Objetivos e campo de aplicação A ISO14001-2004 aplica-se a qualquer organização que deseja: a)
implementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental;
b)
assegurar-se de sua conformidade com sua política ambiental definida;
c)
demonstrar conformidade com esta norma internacional através da: • realização de uma auto avaliação e emitir uma auto declaração; ou • busca da confirmação de sua auto declaração por uma parte externa a organização; ou • busca da certificação/registro de seu sistema de gerenciamento ambiental por uma organização externa.
Política Ambiental A alta administração deve definir a política ambiental da organização e certificar-se que dentro do escopo definido de seu SGA a mesma: a) é apropriada à natureza, escala e impactos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços; b) inclua um comprometimento com a melhoria contínua e com a prevenção de poluição; c) inclua um comprometimento com o atendimento à requisitos legais aplicáveis e com outros requisitos subscritos pela organização que tem relação com seus aspectos ambientais. d) forneça a estrutura para o estabelecimento e análise crítica dos objetivos e metas ambientais; e) seja documentada, implementada e mantida; f) seja comunicada para todas as pessoas que trabalhem para ou em interesse da organização, e g) esteja disponível para o público.
Definições PERIGO Fonte ou situação com potencial de provocar danos em termos de ferimentos humanos ou problemas de saúde (veja 3.8), danos à propriedade, ao ambiente, ou uma combinação disto.
RISCO A combinação da probabilidade e da conseqüência da ocorrência de um evento perigoso especificado.
Exemplos de perigos ¾ Perigos físicos Ruído, Vibrações, Iluminação, Radiação ionizantes e nãoionizantes Frio/Calor, Pressões anormais, Umidade Perda auditiva e déficit visual, Alterações sanguíneas, Queimaduras, Desidratação, Parada cardíaca, Infecções
¾ Perigos químicos Gases, Vapores, Poeiras, Fumos, Névoas, Neblinas Asma Ocupacional, Intoxicações
¾ Perigos biológicos Vírus, Bactérias, Fungos, Parasitas, Bacilos Viroses, Hepatite B, Dermatites, Infecções, Micoses
Exemplos de perigos ¾ Perigos ergonômicos Esforço físico intenso, Levantamento e transporte de peso, Postura inadequada, Monotonia e repetição, Imposição de ritmos excessivos, Controle rígido de produtividade Lombalgia, Hérnia de disco, Burcites, Dorsalgia, Mialgias, Escolioses, Cefaléia
¾ Perigos de acidentes Máquinas e equipamentos sem proteção, Ferramentas inadequadas, Eletricidade, Incêndio/ explosão, Iluminação e armazenamento inadequados, Animais peçonhentos
Estatísticas mundiais de segurança - 2003 ¾ 2 milhão de mortes ¾ 250 milhões de acidentes do trabalho ¾ 160 milhões de doenças profissionais ¾ US$ 1,25 trilhão de prejuízo com acidentes do trabalho e doenças ocupacionais FONTE: OIT
Acidentes - Brasil ¾ Grave nos setores agrícolas e indústrias extrativas, pelo uso de tecnologias antigas e pela distância da fiscalização. ¾ Crescente em setores de baixo risco como o comércio e serviços, pelo crescimento/porte/complexidade (terceirização). ¾ Tendência de queda na construção civil e indústrias de transformação, pela melhoria da gestão. •¾ 2000: mais de 363.000 acidentes de trabalho. •¾ 2001: 340.000 acidentes de trabalho e 2.557 mortes em acidentes. ¾ 2002: 387.000 acidentes de trabalho.
Gastos com acidentes ¾ Brasil: Gastos com pacientes de doenças ocupacionais = R$ 26 bilhões/ano, que corresponde ao equivalente a 2,2% do Produto Interno Bruto (PIB) no ano de 2001. ¾Brasil: R$ 89 mil gastos pelas empresas no primeiro ano de afastamento, entre encargos sociais, complementação salarial, e pagamento ao funcionário substituto. ¾Japão: atingiu o auge na década de 70. ¾ Austrália: atingiu o auge na década de 80. ¾ EUA: 650 mil novos casos (1998) - 2/3 das ausências ao trabalho - a um custo de US$ 15 a 20 bilhões (OMS).
Estrutura da Norma ISO 18000
MELHORIA CONTÍNUA
Análise Crítica
Política Planejamento
Verificação e Ação Corretiva
Implementação e Operação
Política e objetivos da ISO 18000 ¾Objetivo: Declarar a clientes, acionistas, autoridades governamentais, comunidade afetada pelas atividades da empresa, bem como aos empregados de todos os níveis, e demais partes interessadas, suas intenções e compromissos com relação à Segurança e Saúde Ocupacional. ¾ Estabelecimento e implementação de objetivos e metas que suportem os princípios da Política e que conduzam à Melhoria Contínua do desempenho e à Prevenção de Riscos em Segurança e Saúde Ocupacional.
O PDCA da ISO 18000 IDENTIFICA REQUISITOS
IDENTIFICA PERIGOS/RISCOS
POLÍTICA
PLANEJA
PLANOS DE EMERGÊNCIA
CONTROLES DE ROTINA
IMPLEMENTA / TREINA / CONSCIENTIZA AVALIA / AUDITA / CORRIGE/MELHORA
OBJETIVOS/METAS E PROGRAMAS
PARTE IV AUDITORIAS DE QUALIDADE
Objetivos da auditoria de qualidade ¾ Verificar a eficácia das ações corretivas e de melhoria do Sistema de gestão; ¾ Fornecer bases para análise crítica do SG pela gerência; ¾ Assegurar a manutenção do SG implantado. ¾ Avaliar a Eficácia e Adequação de um Sistema de Gestão; ¾ Informar a empresa a respeito dos pontos fortes e fracos do Sistema de gestão.
Princípios de auditoria ¾ Conduta ética: fundamento do profissionalismo ¾ Apresentação justa: obrigação de reportar com veracidade e exatidão ¾ Devido cuidado profissional: aplicação de diligências e julgamento na auditoria ¾ Independência: base para imparcialidade da auditoria e objetividade de suas conclusões ¾ Abordagem baseada em evidência: método racional para alcançar conclusões de auditoria confiáveis e reproduzíveis em um processo sistemático
Tipos de auditoria ¾ Quanto à aplicação: Auditoria Programada: Auditoria planejada conforme estabelecido pelo SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade. Auditoria Suplementar: Auditoria realizada durante a ocorrência de várias não-conformidades, principalmente se forem de caráter repetitivo.
¾ Quanto às partes interessadas Auditoria de 1a. Parte: Auditoria interna realizada pela própria organização para auto-avaliação. Auditoria de 2a. Parte: Auditoria realizada pelo cliente, ou seu representante, em seus fornecedores. Auditoria de 3a. Parte: Auditoria realizada por um órgão de certificação independente.
¾ Quanto à abrangência Auditoria Completa: Avalia a realização global das diversas etapas previstas na documentação de referência. Auditoria Parcial: Avalia o cumprimento parcial das etapas previstas na documentação de referência.
Partes Interessadas
¾ Quanto à programação Inicial: É a auditoria interna inicial, utilizada para avaliar o sistema, processo, produto ou serviço. Acompanhamento: Auditoria realizada para acompanhar o desenvolvimento das ações tomadas e para eliminar pendências de auditoria anteriores. Periódica: Auditoria realizada para avaliar o sistema, processo, produto ou serviço, após a auditoria inicial. ¾ Quanto ao planejamento Auditoria Programada: Auditoria planejada conforme estabelecido pelo SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade Auditoria Suplementar: Auditoria realizada durante a ocorrência de várias não-conformidades, principalmente se forem de caráter repetitivo.
Funções do auditor líder ¾ Participar da seleção dos outros membros da equipe auditora; ¾ Preparar o plano de auditoria; ¾ Planejar a auditoria, preparar os documentos de trabalho e instruir a equipe auditora; ¾ Analisar criticamente a documentação; ¾ Definir os requisitos para cada auditoria designada, incluindo as qualificações exigidas do auditor; ¾ Cumprir os requisitos de auditoria aplicáveis e outras diretrizes apropriadas; ¾ Fazer cumprir os prazos das auditorias, comunicar as não-conformidades ao auditado e à gerência; ¾ Relatar os resultados da auditoria de maneira clara, conclusiva e sem atraso indevido.
Funções dos auditores ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾
Cumprir as diretrizes da Auditoria; Comunicar e esclarecer os requisitos de auditoria; Realizar de maneira eficaz o planejamento da auditoria; Documentar as observações; Relatar os resultados da auditoria; Verificar a eficácia das ações corretivas; Manter e salvaguardar os documentos e registros; Coletar e analisar evidências relevantes que permitam conclusões acertadas sobre o processo auditado; Cooperar e dar suporte ao auditor líder; Manter-se sempre no escopo da auditoria; Coletar e analisar evidências relevantes e suficientes; Ficar atento a quaisquer indicações de evidências que possam influenciar os resultados da auditoria; Estar apto a responder questões; Atuar de forma ética durante todo o tempo.
Habilidades de um auditor Atributos pessoais
Habilidades Técnicas
•Ouvir •Apoiar •Confrontar •Expressar idéias •Ser assertivo •Agir com integridade
• Conhecimentos específicos sobre sistema de gestão e ferramentas de sistema
Habilidades Políticas •Planejamento •Administração da auditoria •Apresentação
Comunicação ¾ Comunicação Verbal Cuidado com a linguagem e entonação da voz.
¾ Comunicação não-verbal Postura Movimentação Gestos e expressões faciais Roupas Distância entre auditor e auditado Contato visual
Características negativas dos auditores Ingênuo Cínico Indisciplinado Teimoso Frágil
Chato Prolixo Polêmico Inseguro Influenciável
Fontes de informação ¾ Entrevistas com empregados; ¾ Observação de atividades, do ambiente e das condições de trabalho; ¾ Documentos do sistema de gestão; ¾ Registros do sistema de gestão; ¾ Indicadores; ¾ Processos de medição; ¾ Banco de dados computadorizados e web sites.
Inferências ¾ Base para inferências: conhecer-nos e conhecer o processo, por meio do qual relacionamos as observações (fatos) com os nossos conhecimentos anteriores.
Observação
Conhecimentos
Dedução Indução
Conduzindo entrevistas ¾ Entrevistar pessoas de níveis e funções apropriadas; ¾ Entrevistas devem, sempre que possível, ser feitas no local de trabalho e dentro do horário normal de trabalho; ¾ Fazer o possível para deixar o entrevistado à vontade, antes e durante a entrevista; ¾ Convém que as razões e anotações da entrevista sejam explicadas; ¾ Entrevistas podem ser iniciadas pedindo para que as pessoas descrevam suas atividades; ¾ Convém que se agradeça às pessoas entrevistadas pela sua participação e cooperação.
Comportamento do Auditor ¾ Agressivamente: A pessoa faz valer os seus direitos sem respeitar os direitos alheios. Desse modo, o impacto no relacionamento é altamente negativo, quando pensado à luz da parceria. ¾ Passivamente: A pessoa respeita unicamente os direitos do outro e não faz valer os seus próprios direitos. Isso também desequilibra a relação, pois coloca sempre uma das partes em detrimento da outra. ¾ Assertivamente: É a maneira em que a pessoa afirma, de forma direta, o que deseja e o modo como vê as coisas sem, no entanto, menosprezar ou infringir os direitos do outro.
Gerando constatações ¾ Constatações de auditoria podem indicar tanto conformidades como não-conformidades e oportunidades de melhoria; ¾ Convém que as conformidades sejam relatadas, a fim de evidenciar quais funções ou processos foram auditados; ¾ Convém que as não-conformidades sejam analisadas criticamente para assegurar o seu entendimento; ¾ Convém que resolvidos.
sejam
registrados
os
pontos
não