Revista Conexión #4 - UDLAP

AÑO 2020

La mejora continua “kaizen” como parte de la filosofía del trabajador Experiencia del colaborador

EL DESAFÍO

El desafío de establecer un entorno organizacional favorable Liderazgo disruptivo

¿Es la NOM 035 un castigo o una necesidad?

Opinión

EDICIÓN

#4 universidad de las américas puebla

E

l presente número de la revista Conexión, Tendencias en la Gestión Organizacional, se diseñó con la finalidad de mostrar de manera concreta y amigable, mayor información sobre la «Norma Oficial Mexicana NOM-035-STPS-2018, factores de riesgo psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención», con el fin de dar respuesta a las principales incógnitas que el sector empresarial tiene actualmente. ¿Cómo se debe de abordar?, ¿qué elementos deben ser considerados para su correcta implementación?, y más importante aún, ¿qué impacto puede tener en el entorno organizacional de las empresas?

A través de temas como la importancia de una efectiva comunicación organizacional, el establecimiento de entornos organizacionales favorables, el correcto uso de herramientas digitales para reducir el estrés en los equipos de trabajo, e incluso la importancia de ciertas estrategias de comunicación, como lo es un buzón de quejas y sugerencias, son algunos de los conceptos que en esta revista se tratan, proporcionando información práctica y actual al lector.

Esperamos que la presente edición funja como un primer acercamiento y una guía útil para entender la importancia de esta norma, lo cual no habría sido posible sin la valiosa aportación de los autores: profesores y profesionales expertos en el tema, sumados a las acciones que la Universidad de las Américas Puebla implementa para impactar positivamente en el desarrollo y el crecimiento de la sociedad y el sector organizacional.

Presentación Contexto

CARTA EDITORIAL

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Contenido

Contenido 4.

El entorno laboral saludable como estrategia organizacional

10.

Mtra. Ana Bertha Pinales Rubalcava

2

¿Podemos a través de nuestras habilidades conversacionales influir en el compromiso de los colaboradores?

Mtro. Marco Antonio Morales Castro

6.

La importancia de la comunicación organizacional interna Dra. Valeria Leal Ramírez

14.

12.

La rentabilidad del liderazgo en la nom 035 stps Mtra. Rocío Álvarez Bauza

Factores de riesgo psicosocial en el trabajo. La Norma Oficial Mexicana 035 – 2018. Identificación, análisis y prevención Dr. Alejandro José Ramírez López

COORDINACIÓN EDITORIAL Mtro. Izraim Marrufo Fernández DISEÑO EDITORIAL Marycarmen Romero Omaña DIRECCIÓN EJECUTIVA Mtra. Lorena Martínez Gómez

CORRECCIÓN DE ESTILO Aldo Chiquini Zamora Andrea Garza Carbajal

EDICIÓN GENERAL Mtra. Mariana Zozaya Rodríguez

FOTOGRAFÍA José Gerardo Alonso Moncada

SECRETARIA EJECUTIVA Mtra. Margarita Alejandra Márquez Pineda

BANCO DE IMÁGENES www.shutterstock.com/es/ www.freepik.com

CONEXIÓN, Año 2, núm. 4, 2020, es una publicación anual editada por la Fundación Universidad de las Américas, Puebla. Exhacienda Santa Catarina Mártir s/n, San Andrés Cholula, Puebla, C. P. 72810. Tel. 222 229 20 00. www.udlap.mx, mariana.zozaya@udlap. mx. Editora responsable: Mariana Zozaya Rodríguez.

Reserva de Derechos al Uso Exclusivo e ISSN: en trámite, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Licitud de Título y Contenido: en trámite, otorgado por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación.

Impresa en los Talleres de la Universidad de las Américas Puebla, Este número se terminó de imprimir el 02 de marzo de 2020, con un tiraje de 2100 ejemplares. Su distribución es gratuita.

18.

Como cumplir con la nom 035

22.

¿Cómo implementar un buzón de quejas y sugerencias?

20.

Mtra. Julia Edith Barrientos Ortiz

26.

De la responsabilidad social a la inclusión laboral Dra. Juana Cecilia Trujillo Reyes

La mejora continua “kaizen” como parte de la filosofía del trabajador Dr. Manuel Francisco Suárez Barraza

24.

El desafío de establecer un entorno organizacional favorable M. C. Juan José Rojas Villegas

28.

Impacto de la obesidad en los salarios de los mexicanos Dr. Roy Herd Núñez Joyo

30.

¿Es la nom 035 un castigo o una necesidad?

32.

Mtra. Mariana Zozaya Rodríguez

Ayuda a reducir el estrés en tu equipo de trabajo utilizando adecuadamente las herramientas digitales Mtro. Hugo López Álvarez

34.

La evolución de las competencias laborales de manufactura: desde los artesanos hasta la industria 4.0 Dra. Marcela Haydée Ruiz Vázquez

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Desarrollo y cambio organizacional

MTRA. ANA BERTHA PINALES RUBALCAVA

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Directora general de Diké Consultoría Empresarial Licenciada en Ciencias de la Comunicación por la Universidad de las Américas Puebla Maestra en Comunicación Institucional por el Centro Avanzado de Comunicación A. C. Ha trabajado por más de veinte años como consultora en diferentes empresas mexicanas, tanto del sector privado como en instituciones públicas Miembro del Comité Estatal de Competencias Laborales capítulo Puebla por la STyPS Asesora y líder de proyectos para el Cumplimiento de la NOM-035 STyPS en diferentes empresas en México

EL ENTORNO LABORAL SALUDABLE como estrategia organizacional

L

a Organización Mundial de la Salud (OMS) define a la salud como «un estado de bienestar generalizado en términos físicos, mentales y sociales; así como la ausencia de afecciones o enfermedad». Esta definición general aplica no sólo a personas sino también a los ambientes en donde un individuo se desarrolla.

En el ámbito organizacional éste ha sido un tema de gran interés en la última década: la salud del entorno laboral y los riesgos psicosociales que afectan a los grupos y personas que interactúan para desempeñar su trabajo. Desde 2016, cuando se celebró el Día Internacional de la Seguridad y Salud Laboral, y cuyo tema central fue el «estrés como un reto colectivo», se han realizado esfuerzos en muchos países para evaluar, prevenir y analizar los factores que detonan el estrés nocivo en las personas. Ya que –en los últimos años– las enfermedades físicas y mentales han elevado el ausentismo, presentismo y la rotación del personal, generando altos costos a las empresas: se ha encontrado una relación directa entre el nivel de estrés con el bajo rendimiento y la baja productividad de los trabajadores.

Un ambiente de trabajo saludable es aquel que permite la colaboración entre el patrón y los trabajadores creando un proceso de mejora continua que permita proteger la salud, garantizar la seguridad laboral y el bienestar de todos los que colaboran en la organización.

Los principales actores responsables de generar este ambiente de trabajo son los directivos y gerentes, partiendo de la ética y los valores organizacionales. El modelo considera también la participación de todos los colaboradores para mantener conductas apegadas a esta cultura laboral.

Según la definición y el modelo que presenta la OMS (2010) del entorno organizacional saludable, se consideran cuatro planos que interactúan entre sí: entorno físico y psicosocial de trabajo; recursos de salud personal en el lugar de trabajo; maneras de participar en la comunidad para mejorar la salud de los trabajadores, sus familias y otros miembros de la comunidad.

ética y valores Compromiso de los líderes Participación de los trabajadores

ambiente físico de trabajo recursos personales de salud participación de la empresa en la comunidad ambiente psicosocial de trabajo

• Movilizar • Reunir • Examinar • Priorizar • Planear • Hacer • Evaluar • Mejorar

Figura 1. Modelo para un Entorno Laboral Saludable (oms, 2010).

El modelo que plantea la OMS (2010) sobre los elementos de un entorno organizacional saludable muestra la interacción de los cuatro planos iniciales:

El ambiente físico del trabajo Se refiere al espacio donde se lleva a cabo el trabajo, la infraestructura, maquinaria, mobiliario, equipos y materiales para la producción. En este plano la organización debe controlar todos los posibles riesgos de accidentes o afecciones de las personas al interactuar en este espacio.

El ambiente psicosocial en el trabajo Se relaciona con el clima laboral, valores, actitudes y relaciones entre jefes y colaboradores. La tarea de la dirección es fomentar una cultura organizacional basada en el respeto y la sana convivencia.

Los recursos personales de salud Se refiere (en el centro de trabajo) al entorno adecuado, servicios de salud con los que la empresa cuenta y ofrece a sus trabajadores, información y flexibilidad que brinda una empresa a las personas que ahí laboran para adoptar y mantener un estilo de vida saludable, así como vigilar y apoyar su estado actual de salud física y mental.

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La participación de la empresa en la comunidad Comprende las actividades que realiza la organización y los recursos que aporta a la comunidad o comunidades en las que funciona, tanto en sus aspectos físicos como sociales, y que afectan la salud física y mental, la seguridad y el bienestar de los trabajadores y sus familias.

La interacción de los cuatro planos se puede articular mediante un «proceso de mejora continua» con las acciones que se presentan en el ciclo: movilizar, reunir, examinar, priorizar, planear, hacer y mejorar.

Los gerentes y directivos deberán mostrar voluntad para ser ejemplo de ética, promover los valores como la equidad, la no discriminación y el respeto a las personas. Todos los colaboradores de una organización deberán apegarse a la nueva cultura en las relaciones de trabajo. Este nuevo paradigma de la salud laboral muestra un gran cambio para los próximos años. Implica un compromiso de todas las personas de la organización para garantizar un entorno laboral saludable y convertirlo en una estrategia empresarial eficaz.

REFERENCIAS Organización Mundial de la Salud (2019). Salud ocupacional. Recuperado de www.who.int/occupational_health/

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Desarrollo y cambio organizacional

La importancia de la comunicación

DRA. VALERIA LEAL RAMÍREZ

6

Profesora de tiempo completo y directora académica del Departamento de Ciencias de la Comunicación de la UDLAP Doctora en Comunicación y Periodismo por la Universidad de Santiago de Compostela, España Experta en comunicación y desarrollo regional, comunicación y procesos culturales, y comunicación organizacional Coautora del libro Sociedad, Desarrollo y Movilidad en Comunicación

ORGANIZACIONAL INTERNA

T

odas las empresas –sin importar su tamaño– generan comunicación: algunas de ellas sin quererlo, desearlo e incluso planificarlo. Gestionadas o no, estas formas de comunicación, en gran parte, dan origen a la cultura organizacional: «la comunicación interna es el alma y espíritu de la organización. Es el sistema nervioso central de toda institución y organización» (Charry, 2018, p. 26).

Entendemos por comunicación organizacional el proceso mediante el cual un individuo o una de las subpartes de la organización se pone en contacto con otro(s) individuo(s) de ésta. Al hablar de las subpartes de la organización, nos referimos al grupo de públicos que integran su contexto, siendo estos, según la clasificación propuesta por Grunig y Hunt (1984, pp. 140-142): «a) permisivos (enabling); b) funcionales (functional); c) normativos (normative) y, d) difusos (diffused)» (Capriotti, 2008, p. 48). Por lo tanto, en la comunicación organizacional debemos considerar todas las estrategias y actividades de comunicación para relacionarse con todos estos públicos, independientemente si la intención es la comunicación institucional, interna o mercadológica.

2020 La comunicación organizacional interna se ha vuelto un objeto de estudio muy importante en el marco de las organizaciones, dada por la necesidad, cada vez mayor, de ofrecer centros de trabajo que permitan el desarrollo profesional y personal de los individuos, encontrando áreas de oportunidad para mejorar las relaciones organización-empleados o colaboradores y aumentar la efectividad a través de la satisfacción de los miembros de ésta. Dentro de la organización existen una gran cantidad de áreas de estudio: cultura, clima, comportamiento, satisfacción, motivación, entre otras.

Precisamente en el marco de estudio del clima organizacional, convergen los conceptos teóricos del estudio de la comunicación organizacional interna con la propuesta de la Norma Oficial Mexicana NOM035-STPS-2018, «Factores de riesgo psicosocial en el trabajo: Identificación, análisis y prevención». Su objetivo es «establecer los elementos para identificar, analizar y prevenir los factores de riesgo psicosocial, así como para promover un entorno organizacional favorable en los centros de trabajo», entendiendo como «entorno organizacional favorable», «aquel que promueve el sentido de pertenencia de los trabajadores a la empresa; la formación para la adecuada realización de las tareas encomendadas; la definición precisa de responsabilidades para los trabajadores del centro de trabajo; la participación proactiva y comunicación entre trabajadores; la distribución adecuada de cargas de trabajo, con jornadas laborales regulares conforme a la Ley Federal del Trabajo, y la evaluación y el reconocimiento del desempeño».

El clima organizacional es el resultado de la percepción que tienen los públicos funcionales (internos) de una organización respecto a su funcionamiento estructural y dinámico. Esta percepción influye en los niveles de satisfacción y motivación de los empleados para permanecer en la organización (Arce, 2017).

Uno de los mayores retos para las organizaciones, relacionado con la incursión en el mercado laboral de generaciones más jóvenes, es el desarrollo del compromiso de los empleados, que según el estudio Tendencias globales de compromiso de empleados 2017 de Aon Hewitt: No es suficiente solo medir el nivel de compromiso de los trabajadores […] el compromiso es el resultado de la experiencia del empleado en el trabajo. La comprensión cultural y el tratamiento de las prioridades de la experiencia en el trabajo es el punto central de todas las iniciativas destinadas al mayor compromiso (p. 13).

Los indicadores que conforman el clima organizacional son las características susceptibles de ser medidas en una organización que influyen en el comportamiento de los individuos. Son once las dimensiones a ser evaluadas propuestas por Tubán (Ministerio de Salud, 2018). En el gráfico 1 se aprecia la relación de los elementos a evaluar determinados por la NOM-035STPS-2018 y los once indicadores de medición del clima organizacional, los cuales son:

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Desarrollo y cambio organizacional

1

8

2

Comunicación Se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización, así como la facilidad de los empleados para hacer que se escuchen sus quejas en la dirección.

Conflicto y cooperación Se refiere al nivel de colaboración entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que reciben de su organización.

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Confort

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Estructura

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Esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y agradable.

La percepción que tienen los miembros de la Organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organización.

6 Innovación

Es la voluntad de una organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.

7

Liderazgo Influencia ejercida por ciertas personas, especialmente los jefes, en el comportamiento de otros para lograr resultados.

8

Motivación Las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización.

9

Recompensa Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

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Remuneración

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Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.

Toma de decisiones Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización, así como el papel de los empleados en este proceso.

En cualquier organización el recurso humano debería considerarse el elemento más importante para su conformación y existencia. Las teorías clásicas nos dicen que los trabajadores se emplean por un único factor: la remuneración económica. Sin embargo, existen una serie de satisfactores –no necesariamente económicos– que configuran los aspectos de interés en las organizaciones.

García (1998, en Charry, 2018, p. 26) refiere que invertir en comunicación interna es invertir en capital humano, lograr beneficios intangibles a largo plazo, y esta inversión supone un beneficio organizacional generando pertenencia, unidad, participación e identidad; igual que a las organizaciones privadas.

Por otro lado, las empresas «donde todos quieren trabajar» han implementado estrategias que permitan empleados más libres y mejor preparados para enfrentar los retos de la globalidad. Así encontramos empresas como McDonald´s y su programa de «Cooltura del servicio», que tiene, en su mayoría, empleados de las generaciones Y y Z; American Express con la iniciativa Need for Speed, programa dirigido a la toma de decisiones más rápidas pero efectivas; Nestlé con sus programas de liderazgo «Pulso de liderazgo», y Mars Petcare México con las encuestas de clima laboral convertido en un moderno buzón de sugerencias y la figura del ombudsman (Revista Expansión, 2018).

Promover un entorno laboral favorable, si bien se convierte en una obligación para las organizaciones, tendría que considerarse un área de oportunidad para las empresas para lograr la retención y compromiso con sus empleados y colaboradores: «es difícil vincular, de forma directa, qué porcentaje de los beneficios de las empresas al cierre del año corresponden a las mejores prácticas establecidas. Pero sí hay pruebas que demuestran que el cambio se traduce en pesos constantes y sonantes» (Revista Expansión, 2018, p. 64), esto refuerza la intención de la NOM-035-STPS-2018, que busca al identificar, analizar, prevenir y atender los riesgos psicosociales a los que se exponen los trabajadores y colaboradores en beneficio de su salud y la productividad de los centros de trabajo.

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Gráfico 1.

Fuente: elaboración a partir de Tubán, 2018 y NOM-035STPS-2018.

REFERENCIAS Aon Hewitt (2017). Tendencias globales de compromiso de empleados 2017. Recuperado de https://www.aon.com/ecuador/attachments/2017_Compromiso_Empleados.pdf Arce-Cappelletti, A. (2017). Curso de actualización en gestión del clima organizacional. Conferencia llevada a cabo en el curso Clima Organizacional. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú.

Capriotti, P. (2013). Planificación estratégica de la imagen Corporativa. Málaga: IIRP-Instituto de Investigación en Relaciones Públicas.

Charry-Condor, H. O. (2018). La gestión de la comunicación interna y el clima organizacional en el sector público. Comuni@cción, 9(1), 25-34. Recuperado de http:// www.scielo.org.pe/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2219-71682018000100003&lng=es&tlng=es

Ministerio de Salud (2009). Metodología para el Estudio del Clima Organizacional. Documento técnico. Recuperado de http://bvs.minsa.gob.pe/local/MINSA/1096_DGSP267.pdf Noguera-Vivo, J. M. (2005). Reseña de Gestión de la comunicación en las organizaciones. José-Carlos Losada-Díaz (coord.).

Sphera Pública, (5), 363-365. Recuperado de http://www. redalyc.org/pdf/297/29700523.pdf Revista Expansión (2018). Cooltura, Súper empresas. Recuperado de https://expansion.mx/empresas/2018/05/10/ las-super-empresas-2018-donde-todos-quieren-trabajar Secretaría del Trabajo y Previsión Social (2018). Guía Informativa. NOM-035-STPS-2018, Factores de riesgo psicosocial, identificación, análisis y prevención. Recuperado de https:// www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/503381/ NOM035_guia.pdf

Desarrollo y cambio organizacional

¿Podemos a través de nuestras habilidades conversacionales influir en el

MTRO. MARCO ANTONIO MORALES CASTRO

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Profesor de tiempo completo de la Escuela de Negocios de la UDLAP Doctorando en Educación de las Ciencias, Tecnología e Ingeniería Experto en comunicación, pensamiento sistémico y habilidades de liderazgo Consultor y capacitador en empresas nacionales e internacionales Coautor del libro Gestión de talento. Las mejores prácticas de grandes empresas en México Colaborador en medios digitales e impresos de comunicación

COMPROMISO DE LOS COLABORADORES?

U

na de las preocupaciones más frecuentes de un líder es el compromiso que se manifiesta en la participación de sus colaboradores. Atribuimos este compromiso, o su falta, a factores actitudinales del personal.

PERO ¿PODRÍAN NUESTRAS HABILIDADES CONVERSACIONALES INFLUIR EN LOS NIVELES DE COMPROMISO DE NUESTROS COLABORADORES? El compromiso no surge –necesariamente– por una intención explícita de los colaboradores. Éste se construye o destruye a través de la convivencia, por la percepción de equidad y de justicia que va ocurriendo en la interacción cotidiana. No es un tema de reflexión, más bien, de estado de ánimo, lo cual provoca pensamientos e inquietudes específicas. No quiero decir, con lo anterior, que la equidad o justicia existan o no, pero sí quiero hacer hincapié en la percepción que se genera en los colaboradores.

El ambiente es un factor que influye en la emocionalidad y ésta es fundamental en las posibilidades para la conversación. El estado de ánimo «gatilla» predisposiciones particulares de las personas para escuchar algo y para dejar de escuchar otras cosas. Estos estados de ánimo están influidos –de manera importante– por las condiciones laborales y las actitudes, particularmente, el ejemplo de los líderes: las miradas, expresiones utilizadas, posibilidades de expresar opiniones y la atención que les ponga, son ejemplos de condiciones que afectan el estado de ánimo y, con ello, el compromiso de las personas. A su vez estos estados de ánimo pueden replicarse en más personas.

La forma en que escuchamos, miramos y nos referimos a los demás puede determinar la emoción y reflejarse en el compromiso de nuestros colaboradores. No quiero con ello decir que debemos

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permitir que todo mundo haga lo que quiera, pero sí quiero insistir en el respeto como base para la conversación con las personas dentro de la organización. Puede haber una relación entre respeto y firmeza, pero una firmeza sin respeto se convierte en una condición muy peligrosa para la posibilidad del compromiso.

La apertura para comprender a los demás como otros legítimos, ayuda mucho en esa condición de respeto. Cuando esto sucede, podemos entender que los demás pueden pensar de manera distinta a la mía y, lo que es mejor, puedo reconocer que la participación de los demás ayuda a la construcción de conocimiento para la evaluación de situaciones y la toma de decisiones.

Esta apertura provoca condiciones para la confianza y la participación.

La forma en que escuchamos requiere de una disposición a reconocer que mis creencias son resultado de mis experiencias y, por tanto, creencias distintas pueden aportar mucho. Escuchar implica tener presente que, probablemente, hay una brecha entre lo que se dice y lo que los demás podrían estar escuchando, por lo que se hace necesario tratar de reducir esta brecha, la cual es una de comprensión y significados compartidos. Observar en las expresiones de quienes «escuchan expresiones» que pueden hablarnos un poco de esta brecha, es muy útil para detener el habla y abrir espacios de participación. Las operaciones aclaratorias de los que hablan y de los que escuchan también aportan mucho en el cierre de esta brecha. En algunos casos, cuando parece que las posturas son muy

distantes, se puede recurrir a clarificar la inquietud que ha conducido a la conversación o a la discusión.

Nuestras expresiones que, en muchos casos, se manifiestan en forma de juicios, influyen en las posibilidades de un futuro que se abren o se cierran a través de la conversación. Posibilidades que parecen grupales y en algunos casos individuales (y muy particulares a una persona). Por ejemplo, una ofensa o sarcasmo destinado a una persona en particular sugiere que las capacidades del individuo tienen limitaciones imposibles de corregir o superar y, por ello, son personas indignas de confianza. En general, los enjuiciamientos pueden ser muy útiles si abren posibilidades para la reflexión y el aprendizaje, pero la forma en que son emitidos y continuados en la construcción de acciones influye en esta generación de identidades individuales y organizacionales.

El compromiso, según algunas investigaciones, se relaciona con el apego, por un lado, y con la imposibilidad de tener otras opciones de trabajo. La forma en que desarrollamos nuestras relaciones personales enfocadas al trabajo influye de manera definitiva en la construcción de apego por una pertenencia basada en el respeto y en la posibilidad de participar de manera equitativa y justa. Por otra parte, las condiciones de estado de ánimo donde se desarrollan estas conversaciones se relacionan con el sentimiento de que el lugar donde estoy podría ser mi mejor opción y, por ello, me comprometo para continuar en éste.

Estrategia de negocio

La rentabilidad del liderazgo en la

NOM 035 STPS

E MTRA. ROCÍO ÁLVAREZ BAUZA

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Maestra en Psicología Organizacional, licenciada en Comunicación y licenciada en Teatro por la Universidad de las Américas Puebla Fundadora y directora de R|A Woman Training & Health Se desempeñó como directora regional de Great Place to Work® Institute México por once años Health Coach certificado por el Institute for Integrative Nutrition Quince años orientada a la consultoría organizacional, especialista en bienestar corporativo, desarrollo integral de las mujeres y experta en la aplicación e implementación de la NOM-035-STPS

ntre los retos actuales que tienen las organizaciones, como la guerra del talento, los cambios tecnológicos y la equidad laboral, existe también la preocupación por la salud mental de sus colaboradores.

Aplicar la NOM-035 implica realizar cambios en su cultura; esto hace única a una organización; es donde se encuentran todas las creencias, rituales y normas que rigen el comportamiento de sus colaboradores, quienes son los responsables de lograr los objetivos estratégicos y el éxito del negocio.

La retención del talento impacta en la rentabilidad de la compañía. Es importante tener a los mejores en tu empresa, pero es igualmente necesario retenerlos por largo tiempo para beneficio de ambas partes. Una de las ventajas que ofrece la NOM-035 es contribuir a esta estrategia de retención, aumentando la rentabilidad del negocio.

La aplicación de esta política orientada a mejorar la calidad de vida humana es nueva en México, sin embargo, en otros países del mundo es preexistente. Por ejemplo, en el artículo 151 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea (1992), dice que los Estados miembros deben tener como objetivo el fomento del empleo y la mejora de las condiciones de trabajo, protegiendo la salud y bienestar de los trabajadores durante toda su vida laboral1.

La Unión Europea detectó que la incidencia de algunos factores de riesgo psicosocial ha disminuido desde 2005; menos colaboradores cuentan con jornadas de trabajo prolongadas y falta de apoyo social.

Esto quiere decir que seguramente en nuestro país podremos ver algún alcance similar, como resultado de la aplicación y seguimiento de esta norma.

Los riesgos psicosociales impactan directamente en la rentabilidad de la empresa, como el estrés ligado al trabajo o los riesgos individuales como trabajar bajo presión y la escasa o mala relación entre jefe y colaborador. A pesar de ser de vital importancia para los resultados del negocio, pocas empresas han establecido procedimientos para la prevención de este tipo de riesgos.

De acuerdo con el European Pact for Mental Health and Well-being, existen tres factores para prevenir las enfermedades mentales derivadas de los entornos organizacionales:

1.

2.

3.

LA CULTURA DE LA COMPAÑÍA EL COMPORTAMIENTO DEL LÍDER LAS MEDIDAS PARA PROMOVER UN ADECUADO BALANCE DE VIDA-TRABAJO

El papel de los líderes es muy importante para tener este apoyo psicosocial y crear las condiciones para contar con entornos favorables de trabajo, como equilibrar las cargas laborales, promover la participación de los colaboradores, otorgar soporte social y reconocimiento, además de impulsar actividades enfocadas en la salud de su gente.

Otras competencias efectivas que los líderes deben desarrollar son: manejo de sus emociones e integridad, gestión y comunicación del trabajo existente y futuro, trato al colaborador como individuo y como parte del equipo, y la capacidad de manejar situaciones difíciles.

Algunos factores de riesgo psicosocial para los colaboradores que deben considerar los líderes: Presión del tiempo de entrega Tratar con clientes difíciles Poca comunicación entre líder y colaborador Inseguridad laboral Poca cooperación entre colegas Largas o irregulares jornadas de trabajo Problemas entre la relación líder-colaborador Falta de control sobre la forma de organizar el trabajo

Algunas técnicas que los líderes pueden emplear para manejar los factores de riesgo psicosocial: Capacitación y entrenamiento Cambios en la organización del trabajo Rediseño del área de trabajo Apoyo psicológico confidencial para los colaboradores Cambios en horarios de trabajo Procedimiento para resolución de conflictos La relación existente entre el trabajo y la salud está determinada por el ambiente de trabajo, y también tiene que ver con el estilo de vida del colaborador. Así como su salud puede estar afectada si se expone a un constante ruido durante su jornada laboral, de igual forma su salud estará afectada si fuma o si su alimentación no es la adecuada. Por lo que es importante que los líderes sean promotores de un ambiente de trabajo libre de factores de riesgo psicosocial, como de impulsar un estilo de vida saludable entre sus colaboradores.

La participación de todos ellos es clave para prevenir enfermedades, incluso involucrarlos en la creación de estas prácticas resulta mucho más efectivo. Por ejemplo, en Francia se firmó un acuerdo en 20042 con todas las organizaciones, donde se les da a los colaboradores la responsabilidad de decidir las medidas más apropiadas para prevenir el estrés.

Otro ejemplo es Suecia, uno de los países más productivos y con más bajos niveles de estrés del mundo, ellos tienen una práctica especial para prevenir el estrés laboral, se llama «fika» y consiste en detener todas las actividades laborales y todos juntos tomar un café o un té. Esto fortalece los lazos entre los compañeros y directores, quienes también están presentes, además de que puedan hablar de algún tema que requiera alguna solución. Estos «fikas» pueden hacerse en varios espacios durante el día y suelen tener una duración de diez minutos. Esta técnica ayuda a que los colaboradores trabajen y descansen cuando tienen que hacerlo.

El reto para las organizaciones en México es disminuir la exposición a los factores de riesgo psicosocial de sus colaboradores, desarrollando y manteniendo una fuerza de trabajo sana, productiva y en crecimiento, especialmente si cuentan con las medidas de prevención; lo que hará empresas más rentables en el futuro.

1 Informe: «Riesgos psicosociales en Europa: prevalencia y estrategias de prevención».

2

The Framework Agreement on Work-related Stress.

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Estrategia de negocio

Factores de riesgo psicosocial en el trabajo.

La Norma Oficial Mexicana 035 – 2018.

DR. ALEJANDRO JOSÉ RAMÍREZ LÓPEZ

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Profesor de tiempo completo del Departamento de Derecho de la UDLAP Doctor en Derecho por la Universidad de Navarra, España Antiguo servidor público en dependencias del gobierno federal por doce años (SPP, INBA, Cámara de Diputados, ISSSTE, SRE, SCT, SECONOMÍA y SEP) Conferenciante y consultor en temas de Derecho Público Miembro fundador de diversos centros de investigación en México y España Se especializa en: derecho internacional, derecho constitucional, derecho a la salud, derecho administrativo y derecho laboral

IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS Y PREVENCIÓN

L

os riesgos en el trabajo, como enfermedades y accidentes, son generados muchas veces por la actividad en el centro de trabajo, o fuera de él, pero propiciados por éste. El estrés que causan las presiones, el acoso, el bullying, el mobbing, la violencia y conductas antiéticas, elementos del ambiente laboral, son factores que, si bien desde hace décadas se conocían, en los últimos años han cobrado una mayor relevancia, conforme la psicología organizacional ha aportado elementos para hacernos ver con mayor claridad la importancia de estos factores en nuestro desempeño.

La salud laboral es uno de los derechos de todos los trabajadores en el marco de los derechos humanos (tanto el trabajo como la salud son, no debemos olvidarlo, derechos humanos de diversa tipología, lo que remarca su importancia: derechos humanos con dimensión e implicaciones individuales, sociales, solidarias, políticas y económicas).

LA NOM-035 PUBLICADA EN 2018, QUE SE VENÍA GESTANDO DESDE HACE ALGUNOS AÑOS, ENTRÓ EN VIGOR EN OCTUBRE DE 2019, Y A PARTIR DE 2020 TODAS LAS EMPRESAS, MICRO, PEQUEÑAS, MEDIANAS, GRANDES, NACIONALES Y EXTRANJERAS, TENDRÁN QUE ATENDERLA E INCORPORARLA EN SUS PRÁCTICAS COTIDIANAS DE ORDEN LABORAL. Sin duda, es un factor beneficioso para todos (incluso para la parte patronal, ya que ellos también están sujetos al mismo clima organizacional, pero, además, por los beneficios que su aplicación supondrá en términos económicos).

Su aplicación no supone grandes erogaciones, más bien debe verse como una inversión, pues sin duda, cualquier peso que se invierte en «seguridad e higiene laboral» se traduce directa e indirectamente en, por lo menos, el doble de rendimiento y ganancias: menos siniestralidad laboral, ausentismo, accidentes, mejores ánimos y disposición a cumplir las obligaciones e incluso a rendir más de lo estrictamente necesario (todo esto tiene un valor agregado en términos de productividad y calidad en la elaboración de bienes y prestación de servicios).

MARCO LEGAL APLICABLE Muchas empresas tienen dudas razonables: ¿cómo implementar la nom?, ¿qué requisitos legales se debe cumplir para no incurrir en ningún tipo de responsabilidad?, ¿quién se tiene que hacer cargo de su aplicación y seguimiento?, ¿qué informes se tienen que rendir?, ¿se debe contratar personal especializado en el tema?, ¿deben pagarse tratamientos psicológicos a trabajadores? Éstas y otras interrogantes son las que hemos escuchado recientemente, y trataremos de dar algunas respuestas.

La NOM-035 encuentra su fundamento legal en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Diversos artículos le son aplicables, por ejemplo: el art. 4, 5, el 16, el 73 (fracc. X), el 123, el 133, entre otros. Todos relacionados con temas de salud profesional, laboral y empresarial, igualmente algunos otros sobre las facultades de diversas autoridades para regular o aplicar dicha norma. También podríamos citar varios tratados internacionales y declaraciones de organismos tales como la OIT, LA OMS, OCDE, entre otros, vinculados al trabajo, la seguridad e higiene, la salud laboral, la competitividad, la dignidad de las personas, defensa de los derechos de las mujeres y menores, etc. Entre las leyes, destacan: La Ley Federal de Metrología y

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Estrategia de negocio

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LA FORMA DE IMPLEMENTAR LA NOM-035 Normalización (arts. 3, 40), Ley Federal del Trabajo (arts. 472 a 512), Ley General de Salud (arts. 1, 1bis, 2, 72 a 77), Ley Orgánica de la Administración Pública Federal (arts. 34 y 40), Ley de Acceso a la Información y Protección de Datos Personales en manos de Particulares, Ley Federal de Procedimiento Administrativo. Debemos citar igualmente otras NOM relacionadas: 019 (sobre las Comisiones de Seguridad e Higiene en los Centros de Trabajo), 030 (sobre servicios preventivos en materia de salud y seguridad) y 025 (sobre igualdad de trato en el trabajo, sobre todo para las mujeres, personas con discapacidad, personas con diversos orígenes étnicos, etc.).

Es importante contextualizar en todo el marco legal la importancia de la NOM 035 en comento, y tener claro también la forma en que se debe implementar.

LA NOM-035 MARCA DOS ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN: La primera a partir del 23 de octubre de 2019 (actualmente ya en vigor), y la segunda, a partir del 23 de octubre de 2020.

La primera indica que se debe: establecer una política de atención a los riesgos psicosociales en la empresa -determinando las medidas de prevención-, identificar a los trabajadores expuestos a acontecimientos traumáticos severos y difundir la información entre los trabajadores sobre la importancia de la NOM. Dejaremos para otro momento los comentarios para la segunda etapa.

Varía según la empresa o centro de trabajo en función del número de trabajadores: menos de 15, de 16 a 50, más de 50.

Esto implica obligaciones graduales para los patrones, en las que básicamente deben identificar factores de riesgo psicosocial, para después estar en condiciones de analizarlos y prevenirlos, para además promover un mejor entorno organizacional, más favorable en cada centro de trabajo.

Si bien los patrones tienen la obligación de implementarla, para evitar ser sancionados por la autoridad laboral con multas, también los trabajadores tienen ciertas obligaciones al respecto: observar las medidas de prevención que les indiquen, colaborar para contar con un entorno organizacional favorable y evitar actos de violencia, participar en la identificación de factores de riesgo y en la evaluación del entorno, someterse a los exámenes médicos y evaluaciones psicológicas que se determinen, etc.

Por lo pronto, la principal obligación de las empresas es iniciar la implementación del cuestionario de la fase I de la NOM-035 sobre hechos traumáticos. Su aplicación es urgente, pues deriva de las obligaciones vigentes ya desde octubre de 2019, y pueden comenzar las visitas de la autoridad laboral para revisar el cumplimiento en su implementación.

Las empresas no están obligadas a contratar psicólogos especialistas, ni a pagar los tratamientos médicos o psicológicos de los trabajadores, todo esto se debe canalizar a través de las instituciones de seguridad social, los médicos de las empresas, o bien, los seguros médicos privados.

Las empresas deben hacer el diagnóstico, a través de la aplicación del cuestionario que la NOM-035 contiene.

¿CUÁLES SON LOS RIESGOS PSICOSOCIALES? • Aquellos que pueden provocar trastornos de ansiedad, no orgánicos, del ciclo sueño-vigilia • Estrés grave y de adaptación, derivado de la naturaleza de las funciones del puesto de trabajo o el tipo de jornada o exposición a acontecimientos traumáticos severos o actos de violencia laboral hacia el trabajador.

Esto comprende, por ejemplo: • Condiciones peligrosas o inseguras sobre el trabajo • Cargas de trabajo que exceden la capacidad del trabajador • Falta de control sobre el trabajo mismo • Jornadas extenuantes

CONCLUSIONES Algunas breves recomendaciones a las empresas Analizar la conveniencia de aplicar la nom-035, puesto que puede representar mejoras para todos, no sólo en salud y seguridad, sino también en cuanto a rendimiento se refiere; por lo tanto, ver a la NOM-035, no como una carga, sino como una inversión.

Informar a los trabajadores sobre la importancia de la NOM-035 y su implementación.

Iniciar la fase de aplicación del cuestionario sobre hechos traumáticos (para ello pueden contar con asesoría especializada y lograr así una correcta aplicación de la NOM-035, lo que permitirá demostrar ante cualquier autoridad laboral que se ha cumplido cabalmente con la norma).

Mantener en debido resguardo toda la información confidencial de la situación de salud de los trabajadores, para evitar incurrir en responsabilidades sobre el tratamiento de información confidencial en manos de particulares.

Habilitar buzones de quejas y sugerencias para la mejora del clima organizacional en la empresa y resguardar –igualmente– dicha información de manera confidencial.

Hacer un debido seguimiento en el caso de visitas a los centros de trabajo de las autoridades laborales al respecto, conociendo cómo participar y analizar las actas que derivan de dichas inspecciones.

• Rotación de turnos • Interferencia en la relación trabajo-familia • Liderazgos negativos • Relaciones negativas en el trabajo • Acoso • Hostigamiento • Malos tratos

2020

REFERENCIAS NOM 035. Factores de riesgo psicosocial en el trabajo: Identificación, análisis y prevención. Publicada en el Diario Oficial de la Federación el 23 de octubre de 2018.

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (diversos artículos).

Ley Federal del Trabajo (diversos artículos).

Ley Orgánica de la Administración Pública Federal (diversos artículos).

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¿QUÉ DEBERÁ ESTAR IMPLEMENTADO DESDE OCTUBRE 2019?

TODAS LAS EMPRESAS E IMPLICA A TODOS LOS COLABORADORES Política elaborada y comunicada Definir mecanismo para elaboración de quejas y sugerencias Implementar cuestionario de acontecimientos traumáticos (ejemplo sugerido en norma) Adoptar medidas de prevención

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La norma sugiere los formatos para implementar el instrumento

¿CUÁLES SON ALGUNAS DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS? LA NORMA SUGIERE QUE LA ORGANIZACIÓN PONGA ESPECIAL ATENCIÓN EN: • • • •

Liderazgo y relaciones de trabajo Cargas de trabajo Control de trabajo Apoyo social

¿QUÉ HACER PARA OCTUBRE 2020?

DEPENDE DE LA CANTIDAD DE TRABAJADORES POR CENTRO DE TRABAJO 16 – 50 TRABAJADORES

> 50 TRABAJADORES

Implementar instrumentos de riesgos psicosociales Evaluar Determinar niveles de riesgo Generar plan de acción

19 Evaluación del entorno organizacional

de riesgos psicosociales y de entorno organizacional

• • • • • •

Equilibrio relación trabajo - familia Reconocimiento al colaborador Prevenir violencia laboral Información y comunicación Capacitación y adestramiento Fortalecer el papel del liderazgo: planear, comunicar, integrar, tomar decisiones, evaluar y reconocer Planeación de cargas de trabajo, turnos y actividades (colaborador vs tarea)

• • • • • • •

Fomentar la participación del colaborador en decisiones y mejoras Generar identidad - orgullo Realizar reuniones de comunicación Realizar actividades de integración (familia) Realizar sesiones de sensibilización sobre violencia Fomentar la colaboración y trabajo en equipo Implementar el plan de capacitación

Experiencia del colaborador

DR. MANUEL FRANCISCO SUÁREZ BARRAZA

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Director académico y profesor de tiempo completo del Departamento de Negocios Internacionales de la UDLAP Doctor en Ciencias de la Gestión por la ESADE Business School, Barcelona, España Cuenta con un posgrado de Investigación en Administración por calidad total y mejora continua de la productividad en la Universidad de Sophia en Tokyo y Nagoya Japón Experto en mejora de servicios públicos, kaizen-GP / kaizen coaching, filosofía kaizen y mejora continua, innovación de procesos u operaciones Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (nivel 1) Autor de los libros: Kaizen Coaching, Kaizen-GP, La aplicación y sostenibilidad de la mejora continua de procesos en la gestión pública y El Kaizen: la filosofía de mejora continua e innovación incremental detrás de la administración de calidad total

LA MEJORA CONTINUA «KAIZEN» como parte de la filosofía del trabajador

V

ivimos en un mundo globalizado, tecnológicamente desarrollado, que se mueve en el día a día de forma rápida y compleja. Para algunos autores, este entorno mundial de trabajo y vida diaria es más que caótico y complicado para todas las personas que lo habitamos. Los trabajadores de las empresas están «bombardeados» todos los días por diferentes presiones en el trabajo, en su casa y en las ocupaciones de su vida diaria. Bajo esta óptica, todos vivimos sin tiempo para realizar ejercicio, con exceso de sedentarismo (entendido como una forma de vida con poco movimiento) y con un estrés tan fuerte que afecta de diferentes maneras nuestra salud, generando un problema serio en nuestra calidad de vida tanto física como mental.

Los principales síntomas que afectan la calidad de vida de los trabajadores son:

1.

2.

3.

4.

5.

Tristeza (poco orgullo por el trabajo)

6.

Sedentarismo (obesidad, pereza), entre varios otros.

Conformismo (hacer siempre lo mismo) Estrés laboral Depresión por el trabajo Desidia (no querer hacer el trabajo)

2020

21 Actualmente, varias organizaciones intentan combatir estos síntomas con cursos de capacitación que, en muchas ocasiones, apenas son una pequeña «dosis de medicina» para un problema profundo con múltiples causas y raíces. Una solución profunda es que la empresa comience a enfocarse en una filosofía de mejora continua del trabajo cotidiano. Los japoneses la llaman kaizen.

Palabra japonesa que viene del ideograma KAI que significa «cambio», y del ideograma ZEN que significa «para mejorar» o «para renacer». La mejora entendida como kaizen se puede definir como: una filosofía de gestión que genera mejoras incrementales en el método de trabajo (o procesos de trabajo), la cual permite reducir despilfarros (muda) y, por consecuencia, mejorar el rendimiento del trabajo y la satisfacción del empleado».

POR LO TANTO, ¿POR QUÉ EL KAIZEN PUEDE AYUDAR A MEJORAR LA CALIDAD DE LA VIDA DE LOS TRABAJADORES Y ELIMINAR Y/O MINIMIZAR EL ESTRÉS? LA RESPUESTA ES SENCILLA EN TRES ÁMBITOS:

PRIMERO El kaizen se enfoca en la mejora a través de equipos de trabajo para solucionar los problemas cotidianos (este mecanismo ayuda a que los trabajadores enfoquen su tiempo en la mejora dejando atrás «chismes», desidia y faltas de compromiso).

SEGUNDO El kaizen se enfoca en los procesos y no en los resultados, resaltando el esfuerzo, la disciplina y la constancia de cada trabajador al momento de ejecutar el trabajo (en las organizaciones enfocadas al kaizen, mejorar constantemente es un patrón elemental en la conducta de cada empleado)

TERCERO El kaizen se enfoca en pequeñas mejoras graduales, capaces de que cada trabajador tenga la posibilidad de hacer mejoras a los procesos de trabajo, aunque sean sencillas en cualquier momento y a cualquier hora.

Por ello, la mejora kaizen es una filosofía de cambio y progreso que contribuye en optimizar los procesos de trabajo y la satisfacción de los empleados reduciendo y minimizando cualquier entorno tóxico en las organizaciones.

Experiencia del colaborador

¿Cómo implementar un buzón

DE QUEJAS Y SUGERENCIAS?

MTRA. JULIA EDITH BARRIENTOS ORTIZ

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Maestra en Gerencia de Proyectos de Construcción y licenciada en Ingeniería Civil por la Universidad de las Américas Puebla Cuenta con un Diplomado en Estadística Aplicada por la Universidad Nacional Autónoma de México Tiene una experiencia profesional de más de quince años en el área de planeación e indicadores Se ha desempeñado –en los últimos cuatro años– como directora de gestión de calidad.

En donde se llevan a cabo las evaluaciones institucionales, la documentación de procesos y se busca promover la cultura de mejora continua dentro de la institución Ha tenido participación en proyectos de diferentes disciplinas en el área de planeación y evaluación

C

omo parte de la transparencia y atención al cliente, muchas organizaciones plantean este mecanismo como herramienta inmediata para conocer el disfrute o queja de los usuarios.

El origen de esta idea tuvo sus inicios en agosto de 1721, colocándose en la entrada Takinoguchi del Castillo de Edo, un pequeño buzón, llamado meyasubako, por orden de Yoshimune Tokugawa, el octavo shogun. Todos los ciudadanos, independientemente de su situación social, podían depositar allí sus sugerencias escritas, ruegos y quejas. El meyasubako era la forma que tenía el shogun de averiguar cómo se sentía el pueblo con sus políticas o lo que la gente en general pensaba. Las buenas sugerencias eran premiadas, y un hombre llamado Sensen Ogawa escribió una sugerencia que dio lugar al inicio de una prestación de salud pública (Koishigawa Yoseijo) para los pobres.

Una sugerencia depositada en el meyasubako también dio lugar al desarrollo de la política de lucha armada por la ciudad de Edo. Unos veinte años antes, como señor feudal, Yoshimune había establecido un «buzón de quejas» en la puerta de su residencia, el castillo de Wakayama. En aquellos días, hacer un llamamiento directo al shogun estaba penado con decapitación. Para hacer sugerencias a los políticos, la gente debía arriesgar sus vidas. De esta forma, los buzones de quejas y sugerencias de Yoshimune eran radicalmente innovadores. Escrito sobre el meyasubako aparecían las palabras «Da a conocer tu idea. Se premian las ideas aceptadas». Por supuesto, no había unos estándares establecidos de evaluación, y la aceptación o no de una idea dependía del juicio arbitrario del administrador.

Sin embargo, si consideramos el sistema de sugerencias como un método de solicitar opinión e ideas a las masas para hacer mejoras, el meyasubako y el sistema de sugerencias actual tienen el mismo fin (Goleman, Kaufman y Ray, 2000).

Actualmente, esta herramienta se puede implementar de manera física o electrónica, mediante un formato previamente establecido por la organización en donde se pueda identificar los datos personales de quienes emiten alguna opinión, resguardando siempre

la confidencialidad de los datos de quien emite la queja y/o sugerencia.

Dentro de la organización, cada unidad puede contar con el esquema de buzón de quejas/sugerencias o bien un área específica se hará responsable del seguimiento de las quejas/sugerencias emitidas por los usuarios o clientes.

Algunos elementos que deberá considerar al implementar un buzón en su organización serían los siguientes, divididos en su forma física y electrónica:

2020

23

Evaluar la experiencia del usuario al utilizar este mecanismo.

Es de importancia el contar con esta herramienta debido a que el usuario, cliente (interno o externo) o colaborador, considera que tuvo la opción de comentar su experiencia, sintiéndose escuchado. De igual forma, es fundamental sensibilizar a quienes son sujetos de estas «evaluaciones» sobre la relevancia que tiene el responder de manera cortés y cálida hacia el usuario. Asimismo, este mecanismo puede funcionar como el medio para identificar prácticas opuestas a un entorno organizacional favorable como lo menciona la NOM-035.

Finalmente se destaca que lo significativo en mecanismos de este tipo es llevar a cabo un seguimiento puntual de las acciones que las áreas responsables ejecutarán para mejorar el servicio o la experiencia ofrecida.

REFERENCIAS Daniel Goleman, Paul Kaufman, Michael Ray (2000). Historia de los sistemas de sugerencias, El libro de las ideas. Barcelona: Gestión.

Liderazgo disruptivo

M.C. JUAN JOSÉ ROJAS VILLEGAS

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Coordinador académico de la Licenciatura de Ingeniería en Logística y Cadena de Suministros de la UDLAP Maestro en Ciencia con especialidad en Ingeniería Industrial por la Universidad de las Américas Puebla Evaluador del Consejo de Acreditación de la Enseñanza de la Ingeniería (CACEI) Ha impartido capacitación en temas como: Lean Enterprise, Six Sigma y Lean Six Sigma

EL DESAFÍO de establecer un entorno organizacional favorable

E

l legendario motín del HMS Bounty de la Marina Real Británica ocurrió en 1789, en algún lugar del océano Pacífico. El detonador del motín fue la humillación pública de Fletcher Christian, asistente a bordo, a quien el capitán Bligh había asignado la responsabilidad de obtener provisiones en una isla ubicada en la ruta de navegación. Fletcher y sus hombres no cumplieron la misión pues los nativos de la isla fueron hostiles con los visitantes, quienes regresaron al navío sin las provisiones esperadas. A pesar de saber que esto podía ocurrir, el capitán Bligh no proveyó al destacamento de los recursos necesarios para acometer la tarea. Días más tarde, el agraviado Fletcher encabezó la insurrección en el navío. Analizada con criterios actuales, la escena anterior describe el desenlace extremo de un «entorno organizacional no favorable».

La condición opuesta, un «entorno organizacional favorable»1, es:

Un medio ambiente en el que la organización asigna con precisión las responsabilidades a sus colaboradores, distribuye adecuadamente la carga de trabajo y proporciona la formación y los recursos necesarios para la adecuada ejecución de las tareas asignadas.

Además de un entorno organizacional no favorable, la experiencia del HMS Bounty revela violencia laboral.

La humillación pública de Fletcher Christian –de ocurrir en nuestra época- hubiera sido considerada una transgresión de cualquier política de prevención de riesgos psicosociales. El capitán Bligh, como cualquier comandante de la Marina Británica en el siglo XVIII, poseía un estilo de liderazgo autocrático, pero ¿un estilo de liderazgo diferente hubiera evitado el famoso motín? Específicamente, ¿un liderazgo disruptivo hubiera evitado la sublevación de Fletcher y otros miembros de la tripulación? El líder disruptivo está obsesionado por la innovación y no teme alterar el statu quo, pero es incluyente al tomar decisiones, pues escucha a su equipo.

Entre los rasgos fundamentales de un líder disruptivo están la capacidad de adaptación a condiciones cambiantes, de romper sin temor los paradigmas y normas establecidas, y de probar rutas diferentes para alcanzar sus objetivos ¿Estas características podrían dificultar la creación de un entorno organizacional favorable? Por ejemplo, ¿un cambio en la estrategia del negocio implica un riesgo psicosocial al generar incertidumbre en algunos colaboradores?

En un entorno organizacional favorable, los colaboradores esperan una definición clara de sus responsabilidades y una formación adecuada para asegurar la correcta ejecución de sus tareas. Además, esperan ser evaluados y en su caso recompensados por su desempeño. Si con el propósito de crear un entorno organizacional favorable, el líder de una organización adopta un modelo de gestión MBO (management by objectives o administración por objetivos), entonces asignará claramente las responsabilidades de acuerdo con las características de las personas involucradas.

Este modelo de gestión fue popular a partir de la publicación del libro The Practice of Management de Peter Drucker en 1954, y desde entonces ha tenido seguidores y opositores. El más famoso crítico de este modelo de gestión fue W. Edwards Deming, específicamente por el efecto negativo de establecer cuotas de producción o cualquier otra meta establecida en términos cuantitativos. Entonces ¿un modelo de gestión MBO es incompatible con un estilo de liderazgo disruptivo?

Probablemente no, pero el líder debería evitar cambiar frecuentemente los objetivos asignados a sus colaboradores y sus prioridades, y de esta manera, garantizar

un entorno organizacional favorable. De este modo, modificar los objetivos frecuentemente, equivale a que el motín del HSM Bounty hubiera sido causado por una irrazonable cantidad de cambios de rumbo en el plan de navegación del capitán Bligh.

Finalmente, una paradoja que plantea la historia del HSM Bounty y de otros famosos motines, es que quienes los encabezaron poseían cualidades de líder.

Los capitanes reclutaron a sus futuros rivales probablemente sin ser conscientes de que sus procesos de reclutamiento y selección no discriminaban los estilos de liderazgo entre los prospectos. Por esa razón la primera vez que, en entrevistas con potenciales empleadores de mis estudiantes, alguien declaró su intención de reclutar «personas con características de líder» sembraron en mi repertorio de ironías una pregunta perversa: ¿serán capaces de identificar a un amotinador potencial?

REFERENCIAS Hayes, A. (2019). Management by Objectives (MB). Investopedia. Recuperado de https://www.investopedia.com/ terms/m/management-by-objectives.asp PDA International Inc. (2019). What is disruptive leadership? PDA International Inc blog. Recuperado de https:// blog.pdainternational.net/en-UK/blog/2019 /04/05/ what-is-disruptive-leadership/ Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Gobierno de México (2019). Norma Oficial Mexicana nom-035-stps-2018, Factores de riesgo psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención. El portal único del gobierno. Recuperado de https://www.gob.mx/stps/articulos/norma-oficial-mexicana-nom-035-stps-2018-factores-de-riesgo-psicosocial-en-el-trabajo-identificacion-analisis-y-prevencion Secretaría de Gobernación (2018). Norma Oficial Mexicana nom-035-stps-2018, Factores de riesgo psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención. Diario Oficial de la Federación. Recuperado de https://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5541828&fecha=23/10/2018 Universia (2018). Las 5 habilidades imprescindibles de un líder disruptivo. Universia. Recuperado de https://noticias. universia.es/cultura/noticia/2018/10/31/1162348/5-habilidades-imprescindibles-lider-disruptivo.html

1 De acuerdo a la definición incluida en el numeral 4.6 de la NOM-035STPS-2018.

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Responsabilidad social corporativa

DRA. JUANA CECILIA TRUJILLO REYES

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Doctora en Contabilidad y Organización de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid Directora académica y profesora del Departamento de Administración de Empresas de la UDLAP Experta en liderazgo y comportamiento organizacional, recursos humanos y enfoque de género Coautora del libro Gestión de talento: Las mejores prácticas de grandes empresas en México Colaboradora en medios digitales e impresos de comunicación

De la responsabilidad social a la

INCLUSIÓN LABORAL

E

s un hecho que las organizaciones contemporáneas, en pro de generar valor agregado y mejorar su posición competitiva, se encuentran realizando estrategias de responsabilidad social. Al entrar a los portales electrónicos corporativos de aquellas empresas que cuentan con el Distintivo ESR, otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi), podemos ver que sus iniciativas coinciden en vinculación con la comunidad, mejora de la calidad de vida laboral, cuidado y preservación del medio ambiente y ética empresarial.

De acuerdo al informe anual del Cemefi de 2018,en ese año casi 1,700 empresas fueron reconocidas por sus acciones de responsabilidad social,recibiendo el Distintivo ESR, al cumplir satisfactoriamenteen los diferentes ámbitos evaluados.

¿EN DÓNDE EMPIEZA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE TODAS ESTAS INSTITUCIONES EJEMPLARES? Desde la perspectiva de recursos humanos, uno de los pasos iniciales para avanzar en este camino estratégico ha de gestarse dentro de la misma organización: Al reflejarse en sus prácticas de personal Mejorar la calidad de vida de los empleados Proporcionarles lugares seguros de trabajo, mobiliario e instalaciones ergonómicas Pagos adecuados y un trato justo Programas que ayuden a conciliar su vida personal, familiar y laboral Todo esto son algunas iniciativas observables en las Empresas Socialmente Responsables (ESR). Otra de las acciones estratégicas de responsabilidad social que destacan en el ámbito interno es la no discriminación, contratación y desarrollo de individuos, independientemente del grupo al que pertenezcan, ya sea género, religión, estado civil, etnia, preferencia sexual o en situación de vulnerabilidad (perso-

nas adultas mayores, con discapacidad o con VIH). Toda organización que fomente la equidad y un ambiente de inclusión ha de reconocer las capacidades y apoyar el desarrollo de su personal sin distinciones.

México cuenta con una amplia legislación que promueve la no discriminación laboral de los grupos en situación de vulnerabilidad y la igualdad de oportunidades de género. Además, existen diversos reconocimientos relacionados con la inclusión laboral como es el Distintivo Empresa Incluyente Gilberto Rincón Gallardo y el Modelo de Equidad de Género.

El primero es un reconocimiento a las prácticas incluyentes, igualitarias y equitativas otorgado por el Gobierno Federal a través de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Por su parte, el segundo es un sistema de gestión que provee herramientas con perspectiva de género para aquellas entidades que deseen asumir prácticas igualitarias entre hombres y mujeres. Por su parte, el gobierno mexicano, en su compromiso por impulsar la adopción de prácticas inclusivas, a partir del 1 de enero de 2014 establece estímulos fiscales para empleadores de personas con discapacidad o mayores de 65 años.

La inclusión laboral es un tema que empieza a tener cabida en las líneas estratégicas de las organizaciones y aún tiene mucho camino por recorrer. Las empresas que quieran destacar por ser socialmente responsables deberán ser inclusivas y sus iniciativas, además de cambiar estilos de vida y elevar niveles de autoestima, podrán contribuir de forma importante en la generación de ventajas competitivas y, por ende, en el desarrollo laboral de nuestro país.

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Responsabilidad social corporativa

DR. ROY HERD NÚÑEZ JOYO

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Doctor en Economía por El Colegio de México Profesor de tiempo completo del Departamento de Economía de la UDLAP Ha ocupado cargos públicos y privados de alta dirección como asesor en temas económicos en el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo de Perú, analista principal de temas macroeconómicos en Maximixe Consult S. A. y consultor para el Banco Mundial, Washington Sus áreas de especialización son: economía laboral, economía informal, econometría aplicada, desigualdad y movilidad intergeneracional

IMPACTO DE LA OBESIDAD en los salarios de los mexicanos

M

éxico es uno de los países dentro de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) con los mayores índices de obesidad tanto en adultos como niños. Sólo en 2015, más del 70% de los mexicanos de quince a más años padecían de obesidad o sobrepeso1, con lo cual fue el país con las tasas más altas, superando incluso a Estados Unidos, que durante muchos años fue el país con los mayores porcentajes (OCDE 2017). Según el sexo, las mujeres mexicanas son las que poseen los niveles más altos de obesidad en comparación de los hombres (40% y 30%, respectivamente). De igual manera, el 35% de los niños y niñas mexicanas padecen de esta enfermedad.

La obesidad no es un tema menor, ya que es la puerta de entrada a diversas enfermedades crónicas como la diabetes, las enfermedades cardiovasculares y el cáncer. Sin embargo, sus repercusiones en la vida de las personas no acaban allí, ya que ésta puede producir efectos en la autoestima de las personas y generar discriminación por la apariencia física (CONAPRED, 2011). De igual manera, la obesidad tiene repercusiones en la economía. A nivel agregado, poseer una población más obesa implica mayores costos en salud y tratamientos para las enfermedades que se pueden detonar por ella. En esa misma línea, y a nivel microeconómico, contar con trabajadores con este padecimiento involucra pérdida de horas de trabajo como resultado de los tratamientos médicos que involucran la obesidad.

En general, la obesidad y el sobrepeso son medidas mediante el Índice de Masa Corporal (IMC) el cual se calcula dividiendo el peso (en kilogramos) entre la talla (en metros) elevado al cuadrado. Si bien existen otras medidas más precisas para la obesidad, utilizaremos esta medición al ser de fácil comparación y entendimiento.

1

Con base en ello, resulta importante tener una idea más clara y, de ser posible, cuantificable, del efecto que produce la obesidad en los trabajadores mexicanos.

Es de esperarse que a medida que una persona incremente su peso (obesidad y sobrepeso) sea menos saludable y, por ende, menos «empleable» que otra en un rango de peso normal. De igual manera, y dado los efectos mencionados en autoestima y discriminación, es posible que las personas decidan dejar de trabajar o emplearse en actividades específicas. Dado estos factores, podemos esperar que los salarios de las personas con obesidad y sobrepeso puedan verse afectados cuando los comparamos con trabajadores que no sufren de esta enfermedad.

Estudios en países desarrollados corroboran estas hipótesis, es decir, es clara la reducción en el empleo y los salarios en la medida que las personas ganan peso (Averett, 2014). Asimismo, la evidencia internacional da un fuerte respaldo a que el efecto perverso de menos empleo y menos salario se concentra fundamentalmente entre las mujeres. Este resultado puede dar pie a una discusión relacionada a discriminación en el caso de las mujeres o mayores efectos en la autoestima (Atella, Pace y Vuri 2008). Al respecto, la discusión queda abierta al debate. En el caso de los países en desarrollo, la evidencia resulta escasa.

En muchos de los casos la falta de información clara y mediciones sobre la salud de los trabajadores no permiten ahondar más en un fenómeno que vivimos –y padecemos- a diario. Estudios recientes elaborados por Campos-Vázquez y Nuñez (2015,2019) para el caso mexicano, buscan encontrar una respuesta a este fenómeno. Los resultados encontrados por estos autores van en línea con lo observado en otros países. A saber, la obesidad y el sobrepeso tienen efectos negativos en el empleo y el salario; sin embargo, este efecto solo se mantiene de manera clara los salarios de las mujeres.

Es decir, a medida que los hombres y las mujeres ganan peso (obesidad y sobrepeso), los salarios de las mujeres mexicanas caen rápidamente mientras que en el caso de los hombres los salarios se mantienen.

Los autores encuentran que un incremento en una desviación estándar en el IMC (un incremento en el índice de obesidad) trae como resultado: Una reducción del 16% en los salarios por hora de las trabajadoras mexicanas. En otras palabras, una ganancia de peso penaliza –en promedio- a

las trabajadoras con cincuenta dólares americanos mensuales menos en comparación con aquellas en su

peso normal.

Si se comparan estos resultados con la relación que existe entre los años invertidos en escolaridad y las ganancias en ingresos laborales (retorno de la educación), los datos encontrados revelan que esta pérdida en salarios es equivalente a 2.5 años de escolaridad. Es decir, la ganancia en peso para las trabajadoras mexicanas es similar a dejar de estudiar por ese periodo de tiempo.

Los autores muestran que los valores encontrados son por lejos superiores a los observados en países desarrollados. Esto debe llamar nuestra atención sobre las acciones de política que se deben tomar a fin de evitar que esta brecha salarial entre hombres y mujeres se siga incrementando. De igual manera, si el efecto solo se concentra en mujeres, queda abierta la necesidad de determinar cuánto de esta posible pérdida salarial se debe a la auto-selección de las mujeres a empleos donde la apariencia física no es un problema y cuánto se debe a un fenómeno de discriminación laboral donde la apariencia de las mujeres y el estigma del rol de género pesa más que las habilidades que éstas posean. Lo que queda en evidencia hasta el momento es que una política clara de salud en el trabajo resulta fundamental si lo que deseamos es no seguir perdiendo productividad en nuestra fuerza laboral.

El tema de la obesidad es uno de tantos que genera impacto en los espacios laborales sin embargo, en este 2020 las empresas irán reconociendo otros factores relacionados con la salud de los empleados, debido a que en el 2019 entró en marcha la Norma Oficial Mexicana 035 y, que a partir de octubre de 2020, las empresas deberán implementar la segunda etapa en donde deberán contar con exámenes médicos y evaluaciones psicológicas a empleados que hayan pasado por algún factor de riesgo psicosocial y/o violencia laboral.

REFERENCIAS Atella, V., Pace, N. y Vuri, D. (2008). Are employers discriminatingwith respect to weight? European evidence using quantile regression. Economics & Human Biology, 6(3), 305–329.

Averett, S. (2014). Obesity and labor market outcomes. IZA World of Labor.

Campos-Vázquez, R. y Nuñez, R. (2015). La relación de la obesidad con el empleo y los salarios en México. Coyuntura Demográfica, (8), 71-78.

Campos-Vázquez, R. y Nuñez, R. (2019). Obesity and labor market outcomes in Mexico. Estudios Económicos.

CONAPRED. (2011). Encuesta Nacional sobre discriminación en México ENADIS 2010. CONAPRED México.

OECD (2017). Health at a Glance 2017. OECD Indicators. París: OECD Publishing.

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¿ES LA NOM 035 un castigo o una necesidad?

Opinión

L MTRA. MARIANA ZOZAYA RODRÍGUEZ

30

Licenciada y maestra en Administración de Empresas por la Universidad de las Américas Puebla Directora de planeación y competitividad en la Universidad de las Américas Puebla Certificada internacionalmente como coach ejecutivo, de equipos, de vida y espiritual Instructora y capacitadora en programas de coaching, liderazgo y desarrollo organizacional Cuenta con más de quince años de experiencia en áreas de gestión humana, colocación profesional y planeación

a NOM-035-STPS-2018, que se refiere a factores de riesgo psicosocial en el trabajo-identificación, análisis y prevención, fue aprobada en octubre de 2018 y entró en vigor en octubre de 2019, lo que generó revuelo entre los colaboradores y responsables de liderazgo, y áreas de recursos humanos de las empresas: algunos creen que es un castigo al «patrón» y otros creen que «ya era momento de empezar a reconocer la importancia de la salud mental».

El poder definir qué es –un castigo o una necesidad– depende de la postura de cada persona y de cada organización; como todo en la vida, depende del cristal con que se mire.

La norma ha sido presentada como un recurso para responder a las necesidades de los colaboradores para procurar su bienestar integral, la duda es: ¿realmente beneficiará a las organizaciones o será un recurso más para continuar con una cultura paternalista?

Recordemos que la NOM-035 tiene como objetivo identificar, analizar y prevenir los factores de riesgo psicosocial para que, de esta manera, se promueva un entorno organizacional favorable en todos los centros de trabajo.

Esta norma surge, ya que, de acuerdo con datos de la Organización Mundial de la Salud, México ocupa el primer lugar en estrés laboral y el 43% de los colaboradores nacionales padece estrés laboral, agotamiento físico y mental, lo que genera sentimientos negativos hacia el trabajo y baja en la productividad. Por lo tanto, con esta información parece que sí se justifica la implementación de acciones para empezar a evaluar y cuidar la salud mental y emocional de las personas. Sin embargo –desde un punto de vista muy personal– la salud mental es una corresponsabilidad en la que intervienen principalmente el individuo, las instituciones de salud y, finalmente, las empresas.

La NOM-035 está alineada a lo que indica la Constitución, la Ley Federal del Trabajo y de igual manera hace referencia a la NOM-030-STPS-2009 sobre servicios preventivos de seguridad y salud en el trabajo-funciones y actividades; a la NOM-019-STPS-2011 que se refiere a la constitución, integración, organización y funcionamiento de las comisiones de seguridad e higiene y a la NMX-R-025-SCFI-2015 enfocada a igualdad laboral y no discriminación. Como podemos observar, estas normas están vigentes desde 2009, 2011 y 2015 respectivamente, por lo tanto, se podría decir que la implementación de la NOM-035 se efectuaría de manera más «sencilla», pues, además, se apega a elementos clave que ya se consideran en el

contrato laboral y en los planes y programas de capacitación y adiestramiento.

Lo que sí resulta novedoso es el involucramiento del «patrón» como corresponsable de identificar y procurar la salud mental de los colaboradores. Lo anterior se realizará a través del cuestionario para identificar a los trabajadores que fueron sujetos a acontecimientos traumáticos severos y el cuestionario para la identificación de riesgos psicosociales. Es importante resaltar que la norma indica diferentes obligaciones dependiendo de la cantidad de trabajadores del centro de trabajo, y su implementación es de manera escalonada como lo muestra la siguiente figura:

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ETAPAS NOM-035

Más allá de verlo como un castigo, la invitación es cumplir con los requerimientos de la NOM-035 y aprovechar los beneficios que pueden derivar de ella: Reducción de rotación de personal. En alguna ocasión entrevisté a un grupo de operadores que deseaban cambiar de empleo, ¿la razón?, habían presenciado un accidente mortal de un compañero; «el trauma», así tratado en esta norma, no fue atendido, por lo tanto, la gente decidió renunciar y buscar un empleo «más seguro». La rotación de personal capacitado implica un gasto importante para las empresas.

Disminución de ausentismo. Atender a lo establecido en las normas que implican seguridad, evitará incapacidades por enfermedad o por riesgo de trabajo.

Disminución de problemas laborales derivados de actos de violencia y hostigamiento, los cuales también afectan financieramente en la operación de la empresa.

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Eficiencia. Cuando el colaborador tiene claro qué se espera de él, se le evalúa y proporciona retroalimentación, de igual manera recibe la capacitación y adiestramiento correspondiente, su productividad se vuelve mucho mayor.

Lealtad y compromiso. A las personas les gusta saber que formamos parte de algo grande y que tiene sentido, evoca a la necesidad de trascender, es por ello que la comunicación de la planeación, logros y retos de la empresa fomentará que el trabajador se comprometa con sus funciones.

La NOM-035 tendrá un impacto en la forma de planear y gestionar los recursos de la organización.

Se cree que es una función propia de recursos humanos y que supone grandes cambios en la estructura, sin embargo, si se cumple con lo establecido en la Ley Federal del Trabajo y en las normas indicadas, no es necesario hacer cambios radicales de estructura, pero sí se requieren grandes cambios en la operación, liderazgo, comunicación y, por lo tanto, en la cultura organizacional.

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MTRO. HUGO LÓPEZ ÁLVAREZ

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Director de Evolución Digital y Estrategia en Medios Digitales de la UDLAP Licenciado en Ingeniería en Sistemas Computacionales y maestro en Marketing y Negocios Internacionales por la UDLAP Evangelista digital Impulsor de estrategias de negocio enfocadas hacia la transformación digital.

AYUDA A REDUCIR EL ESTRÉS EN TU EQUIPO DE TRABAJO utilizando adecuadamente las herramientas digitales

L

as plataformas digitales han redefinido el mundo laboral y, actualmente, no podríamos imaginar un día de trabajo sin utilizar herramientas de comunicación, servicios de almacenamiento en línea, servicios en la intranet empresarial y, sobre todo, sin consultar el correo electrónico y WhatsApp a todas horas del día. Las plataformas digitales pueden potencializar los servicios de cualquier empresa, pero al mismo tiempo, si no se utilizan de manera adecuada, pueden hacer que tu equipo de trabajo sea muy ineficiente. El mundo laboral está lleno de distracciones, notificaciones y requerimientos que deben ser atendidos de manera inmediata y que muchas veces impiden que podamos completar las tareas principales que realmente generan valor. Estar muy ocupado durante el día, pero sin completar ninguna tarea realmente importante y tener una lista interminable de tareas pendientes, es una de las principales causas de estrés en los equipos de trabajo. Debemos aprovechar a nuestro favor las plataformas digitales de tal forma que se reduzca el estrés y la ansiedad de este caótico ritmo de trabajo. Algo que recomiendo es:

DEFINIR UNA HORA AL DÍA LIBRE DE NOTIFICACIONES Y REUNIONES Establece, con tu equipo de trabajo, por lo menos una hora al día donde nadie atienda o envíe correos electrónicos, mensajes de WhatsApp ni se genere otro tipo de comunicación, e incluso, si es posible, desconectar completamente el Wifi.

El objetivo es trabajar sin distracciones en actividades que te ayuden a alcanzar tus objetivos.

Aún si el resto del día está lleno de notificaciones y distracciones, tu equipo de trabajo podrá irse a casa sabiendo que trabajó en algo que realmente generó valor, obteniendo una sensación de mayor satisfacción.

UTILIZAR PLATAFORMAS DIGITALES DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y TAREAS Otra forma de reducir el estrés en tu equipo de trabajo es dejar muy claro cuáles son las prioridades, fechas críticas y, sobre todo, compartir cuál es la carga de trabajo y disponibilidad de todos.

Actualmente, existen varias herramientas que te permiten crear tableros que muestran, de manera muy clara y simple, todos estos temas sin tener la complejidad de una herramienta como Microsoft Project. En la mayoría de estas herramientas se pueden asignar tareas, prioridades y responsables que ayudarán a tu equipo de trabajo a saber en qué se deben enfocar cada día. Algunas herramientas que pueden ayudarte son: Monday (monday.com), Asana (asana.com) o Wrike (wrike. com). Recuerda, el objetivo es dejarle claro a tu equipo cuáles son las tareas más importantes en las que debe enfocarse durante el día o la semana.

ANALIZAR CÓMO INVIERTE SU TIEMPO TU EQUIPO Para reducir el estrés laboral, debes propiciar que se genere el sentimiento de satisfacción en tu equipo de que están entregando valor durante su jornada laboral. El primer paso es que cada uno analice de qué manera está utilizando su recurso más valioso: su tiempo. Existen varias herramientas que te permiten registrar y examinar las horas que invierte tu personal en cada una de sus actividades, agruparlas por categoría, saber cuánto tiempo has pasado en tu correo electrónico, o editando algún documento en particular.

El objetivo es analizar cómo están utilizando su tiempo y hacer cambios en su día a día si fuera necesario. Te sorprendería identificar que algunos de tus empleados pasan más del 50% de su jornada laboral contestando correos electrónicos y atendiendo solicitudes de otros. Algunas de las herramientas que podrías utilizar son Harvest (getharvest.com ) o Rescuetime (rescuetime.com).

Considera que éstas son sólo algunas recomendaciones de cómo puedes aprovechar las diferentes herramientas digitales para apoyar en la reducción del estrés y la ansiedad en tu equipo de trabajo.

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DRA. MARCELA HAYDÉE RUIZ VÁZQUEZ

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Profesora de tiempo completo del Departamento de Administración de Empresas de la UDLAP

Con la colaboración de

ALEXANDRA NICOLE SÁNCHEZ LARA Estudiante de la Licenciatura en Administración de Empresas de la UDLAP

La evolución de las competencias laborales de manufactura:

DESDE LOS ARTESANOS HASTA LA INDUSTRIA 4.0

A

lo largo de la historia, las empresas de manufactura del mundo han mostrado grandes cambios, tanto en la forma de organizarse como en sus procesos de producción. Todo esto con el fin de asegurar un buen rendimiento de la empresa. Estos cambios, sobre todo en los procesos de producción, han provocado que las competencias que se requieren de los trabajadores hayan sufrido grandes cambios.

Antes de la Revolución industrial, muchos productos comunes eran hechos a mano por artesanos especializados; para poder realizar un producto de esta naturaleza, una persona tenía que pasar por un proceso de aprendizaje de varios años que le permitiera adquirir las competencias necesarias para elaborar un producto de calidad. Por tanto, antes de dicha revolución, las competencias laborales requeridas en manufactura eran de alta cualificación.

LA PRIMERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL SURGIÓ EN 1780, EN GRAN BRETAÑA, CON LA INTRODUCCIÓN DE MÁQUINAS DE VAPOR E HIDRÁULICAS

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Este avance tecnológico permitió la utilización de la línea de ensamblaje en la producción, lo que dio como resultado un incremento en el número de unidades producidas. Sin embargo, la forma de elaborar los productos cambió, dando lugar a la división de las tareas. En esta nueva forma de producción, un trabajador no necesitaba realizar todas las etapas para la fabricación de un producto, por tanto, sus competencias requeridas no eran tan altas.

La división de tareas dio paso a la especialización y, por ende, a la descualificación de los trabajadores.

DURANTE LA SEGUNDA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (1860 A 1900) SE INCORPORARON TECNOLOGÍAS DE FABRICACIÓN BASADAS EN LA ELECTRICIDAD Esta incorporación de tecnologías a los sistemas productivos acentuó la división del trabajo, además de originar una disminución de la demanda de mano de obra, sobre todo en tareas ocupacionales que eran físicamente exigentes o peligrosas. Las competencias requeridas en esa época continuaron la tendencia de descualificación de la revolución previa.

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LA TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL TAMBIÉN LLAMADA «LA REVOLUCIÓN DIGITAL» COMENZÓ A PRINCIPIOS DE LA DÉCADA DE LOS SETENTA Y HA CONTINUADO HASTA LA ACTUALIDAD Esta tercera revolución empleó la electrónica y la tecnología de la información (TI), para lograr una mayor automatización de los procesos de fabricación. Sin embargo, el sistema de producción automatizado dio lugar a una polarización de las competencias laborales requeridas. Por un lado, las máquinas en esta época se diseñan con el fin de hacerse cargo de las tareas rutinarias de producción e incluso en labores de oficina en empleos de mediana cualificación. Pero no pudieron sustituir fácilmente las tareas analíticas (investigar, analizar, evaluar y planear), interactivas (negociar, coordinar, organizar), manuales (reparar o renovar) y no-rutinarias ubicadas tanto en la parte alta como baja de la jerarquía ocupacional. Los trabajos ubicados en medio de la distribución de competencias son, entonces, los más vulnerables al ser fácilmente sustituidos por la tecnología de automatización. La tecnología computarizada es entonces vista como complementaria tanto para empleos analíticos e interactivos que requieren una alta cualificación, así como para empleos manuales que requieren poca cualificación.

EN EL SIGLO XXI, LA INDUSTRIA DE MANUFACTURA ENFRENTA UN DESAFÍO: ADAPTARSE A LAS PREFERENCIAS CAMBIANTES DEL CLIENTE Los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, por tanto, los sistemas de producción tienen que ser cada vez más flexibles.

Contar con sistemas de producción que puedan adaptarse a las preferencias cambiantes de los clientes resulta, entonces, en un factor importante –actualmente– para ser competitivos. Es así como se da la pauta para una cuarta Revolución industrial (también denominada Industria 4.0) que se está construyendo sobre la tercera revolución industrial y se caracteriza por la utilización de sistemas de adquisición de datos y redes de computadoras, sensores, además de sistemas de producción automatizados y autoevaluados, controlados por tecnologías basadas en la interconexión y el conocimiento. Dicha interacción permite la generación de una cadena de valor dinámica para la fabricación de productos y servicios inteligentes.

Para que las empresas de manufactura puedan operar con un nuevo sistema productivo, las competencias requeridas de los trabajadores sufrirán cambios.

De acuerdo con ciertas investigaciones, hasta ahora se han identificado tres categorías principales para clasificar las competencias básicas que requerirá la Industria 4.0:

COMPETENCIAS TÉCNICAS Las cuales comprenden todos los conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo, aquellas que se adquieren a través de la práctica y el aprendizaje.

COMPETENCIAS DE GESTIÓN O METODOLÓGICAS Incluyen todas las habilidades para la resolución de problemas generales y la toma de decisiones.

COMPETENCIAS SOCIALES Incluyen los valores sociales de un individuo y sus motivaciones.

Desde la publicación del término Industria 4.0 en 2011 por el Instituto Fraunhofer-Gesellschaft y el gobierno federal alemán, muchos países se han ocupado en competir de manera efectiva (algunos ejemplos de ello son China y Oceanía).

China busca posicionarse y ser líder dentro de la Industria 4.0 en proveeduría de inteligencia artificial mundial, y parte de su iniciativa para lograrlo es la «Ruta de la seda» (OBOR-One Belt, One Road). De igual forma, Oceanía busca infundir en su industria las nuevas tecnologías mediante la llamada «Primavera australiana 4.0».

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PERO ¿MÉXICO EN DÓNDE QUEDA? México no se ha quedado atrás y ha visto a la Industria 4.0 como una gran oportunidad para impulsar el desarrollo.

Dentro de los pioneros en esta materia se reconoce al Centro de Productividad e Innovación para la Industria 4.0 (CEPRODI 4.0), dirigido especialmente a pequeñas y medianas empresas, así como a emprendedores de base tecnológica; se encuentra ubicado en el estado de Querétaro, ofrece servicios de diseño, modelado, simulación, adopción de herramientas de manufactura digital, entre otros.

Además, Querétaro, Nuevo León y Puebla también han mostrado interés en ser parte de la Industria 4.0. Un ejemplo de ello es el Advanced Manufacturing Capability (AMC2), inaugurado en 2018 en el estado de Nuevo León, el cual es un centro focalizado en el desarrollo y creación de nuevas competencias en un entorno constructivo y práctico que beneficiará a las Pymes. Por último, Puebla inicia su desplazamiento hacia la Industria 4.0 con la red icluster, la cual busca conocer las capacidades y requerimientos de las organizaciones, unir cadenas de valor e impulsar acciones de desarrollo económico regionales que contribuirán al fortalecimiento de las capacidades, crecimiento y competitividad.

Los esfuerzos de varias instituciones de educación superior en nuestro país, así como de algunos gobiernos, se han vinculado con el objetivo de desarrollar profesionales que cuenten con las competencias necesarias para incorporarlos de manera efectiva a esta nueva industria. En particular, las denominadas soft skills (habilidades o competencias suaves) son consideradas como factores indispensables para la transformación digital de una organización.

Las empresas, por su parte, también deben de fomentar un entorno organizacional favorable para los cambios que se requieren implementar para migrar hacia la Industria 4.0. La publicación de la NOM-035-STPS-2018 sobre la identificación, análisis y prevención de los factores de riesgo psicosocial es un ejemplo de ello. Al tomar en cuenta de manera temprana los riesgos a los que están expuestos sus empleados, las empresas pueden implementar estrategias que permitan cuidar su bienestar físico y mental. A fin de cuentas, empleados frustrados, infelices o estresados no generarán los niveles de rendimiento, competitividad y creatividad que se necesitarán en la Industria 4.0.

CONTEXTO UDLAP

REPOSITORIO INSTITUCIONAL Contexto UDLAP es el repositorio institucional que divulga y difunde la investigación y/o creación artística de la comunidad académica, estudiantes, egresados y miembros del sector empresarial con los que se vincula la universidad, con la finalidad de dar a conocer investigaciones centradas en títulos innovadores enfocados a pares académicos, empleadores y la sociedad en general. Por ello se extiende una invitación para incorporar toda la producción académica a esta publicación que incluye artículos, proyectos estudiantiles, entrevistas, videos, podcast, entre otros.

Criterios a considerar: • Tome en cuenta el aviso legal* • Artículos: en formato Word, considerando de 445 a 700 palabras como máximo. Si el documento es más extenso, se enviará un resumen con estas características, y adjunto en PDF el documento completo.

• Liga de video en línea: sin límite de tiempo, únicamente se pide una presentación de las personas que aparecen, una reseña general, especificar si se trata de un video de opinión, análisis, creación artística, entrevista, etc. y finalizar con una breve conclusión.

• Video para servidor udlap: en formato mp4 o mov, y si es podcast o audio, en mp3 o wav; en ambas situaciones es necesaria una breve presentación descriptiva del contenido.

• Formato: fuente Calibri 11, justificado y con interlineado de 1.15.

• Indicar si ha aparecido en algún otro espacio de difusión y reconocer la fuente original, siempre apegado a la aprobación citada en el repositorio udlap, mencionando la fecha de publicación.

• Especificar si hay coautores y, en caso de que no formen parte de la comunidad académica udlap, agregar correo electrónico de contacto.

• Especificar alguna de las siguientes categorías: • Negocios y finanzas • Sociedad y globalización • Gestión del talento

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Innovación y tecnología Ciencia y salud Arte y cultura Responsabilidad social

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