PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019
Dirección general María Fernanda Campo Saavedra Presidenta Cámara de Comercio de Bogotá Ricardo Alberto Gil Monsalve Presidenta Cámara de Comercio de Girardot Dirección técnica Saúl Pineda Hoyos Vicepresidente de Gestión Cívica y Social Equipo técnico Ricardo Ayala Ramírez Liliana Patricia Paez Duque Víctor Alejandro Venegas Mendoza Cámara de Comercio de Bogotá Ricardo Alberto Gil Monsalve Patricia Ronderos Delgado Cámara de Comercio de Girardot Ricardo Bonilla Gonzalez Jesús Hernan Perdomo Ortíz Hernando Gonzalez Murillo Centro de Investigaciones para el Desarrollo, CID Universidad Nacional de Colombia Adriana Carolina Díaz S. Alexandra Scheller Yeimi Rocío Méndez Monroy Asistentes Fotos Germán Montes
ISBN 978-958-688-183-8 Girardot, abril de 2007
CONTENIDO PRESENTACIÓN INTRODUCCIÓN CAPITULO
1: COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT
1.1. ¿Por qué un plan de competitividad para Girardot? 1.2. ¿Qué se ha hecho con respecto a la planificación del desarrollo económico de Girardot? 1.3. ¿Cómo se construyó el Plan de Competitividad de Girardot? CAPITULO
2.1. 2.2. 2.3. 2.4.
2: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El territorio de influencia de Girardot Los factores de competitividad Análisis DOFA para la productividad y la competitividad Los grandes retos de Girardot
CAPITULO
3: VISIÓN, OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
3.1. Visión 3.2. Objetivos y líneas estratégicas CAPITULO
4: CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
4.1. El clúster de turismo 4.2. Clúster de educación
7 9 11 13 14 17
21 23 29 39 45
67 69 70
79 82 97
CAPITULO
5: PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
111
5.1. Programas estratégicos 5.2. El ecoturismo como eje central de la fase de inicio de la agenda de competitividad de Girardot 5.3. Girardot Verde 5.4. Girardot Institucional 5.5. Girardot educadora 5.6. Girardot articulada al comercio
113 116
CAPITULO
6: MONITOREO, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Instrumentos y metas CAPITULO
7: DISEÑO INSTITUCIONAL PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREO
122 124 124 124
127 129
131
DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT
7.1. Marco institucional 7.2. Misión 7.3. Socialización y apropiación
133 133 135
AGRADECIMIENTOS
137 141
BIBLIOGRAFÍA
PRESENTACIÓN
PRESENTACIÓN
participación que nos enseñen a construir acuerdos, en medio de las diferencias, en torno
Para la Cámara de Comercio de Bogotá
a una visión compartida, y para profundizar en
y la Cámara de Comercio de Girardot, es
la cohesión social como base de la cultura de
satisfactorio entregar a la comunidad de Gi-
cooperación público privada y de la coordina-
rardot el PLAN DE COMPETITIVIDAD DE
ción entre los diferentes niveles de gobierno.
GIRARDOT, que tiene el propósito de con-
Desde hace varios años los sectores públi-
tribuir a orientar las acciones y los proyectos
co y privado venimos trabajando para unir las
que permitan mejorar el crecimiento econó-
voluntades y acciones con la meta de conver-
mico y la calidad de vida de los habitantes
tir a Bogotá y Cundinamarca en una de las
de Girardot y de la provincia del Alto
cinco mejores regiones en calidad de vida en
Magdalena.
América Latina. Este es un propósito que com-
La cooperación entre los sectores públi-
promete la participación de cada uno de los
co y privado es indispensable para impulsar
municipios y provincias de Cundinamarca.
el desarrollo económico, la competitividad
Estamos seguros que con el Plan de
de la actividad productiva y mejorar la cali-
Competitividad de Girardot, las autoridades,
dad de vida de los habitantes de una
el sector empresarial y la comunidad cuentan
región. Nos corresponde crear consenso y
con un valioso instrumento para alinear las
desarrollar acciones sobre los proyectos
decisiones públicas y privadas que permitirán
para construir un entorno que facilite los
integrar a Girardot y a los municipios de la
negocios, y promover nuevos sectores y
región del Alto Magdalena, al proceso de
actividades productivas. Este es el desafío
construcción de la competitividad regional.
más importante en nuestras ciudades y
El Plan incluye las estrategias, los proyec-
regiones para tener nuevas fuentes de cre-
tos y acciones que han identificado los distin-
cimiento, empleo y generación de riqueza.
tos sectores para convertir a Girardot y su
Estos propósitos son los que han convoca-
entorno en un destino atractivo para vivir,
do a nuestras dos entidades, con el sector
realizar nuevas inversiones y posicionarlo en
público y privado de la región y nos han lleva-
Cundinamarca y en el centro del país como
do a unir esfuerzos en un proceso de largo
uno de los destinos más atractivos para el
plazo, que exige la persistencia y el compromi-
desarrollo del turismo, la educación y los
so de todos para seguir creando espacios de
negocios.
PÁGINA 7
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
El Plan que entregamos ha contado con
aporte a la Mesa de Competitividad de
la participación de representantes de los sec-
Girardot para liderar y hacer seguimiento a
tores público y privado de Girardot y el com-
los proyectos y estrategias que lo integran.
promiso y liderazgo de los miembros de la
En Girardot y en la región Bogotá - Cundi-
Mesa de Competitividad de Girardot que
namarca necesitamos fortalecer la coopera-
han aportado su conocimiento sobre la pro-
ción
blemática y oportunidades del municipio y
proyectos, resolver divergencias, construir
han contribuido generosamente al desafío
acuerdos, hacer efectiva la cooperación
de pensar en un futuro mejor para la región.
social y la participación ciudadana. Así
Para orientar la elaboración del plan, en
mismo, es fundamental, integrar las políti-
su metodología y en el análisis de la compe-
cas públicas con los proyectos empresaria-
titividad regional, contamos con la asesoría
les para generar riqueza colectiva y
del Centro de Investigaciones para el
prosperidad en la sociedad regional.
Desarrollo, CID, de la Universidad Nacional
Estamos seguros que con el compromiso de
de Colombia y la participación de la
las autoridades, del sector empresarial, de
Dirección de Estudios e Investigaciones de la
la academia, de las organizaciones cívicas y
Cámara de Comercio de Bogotá.
sociales y de la comunidad lograremos la
El PLAN DE COMPETITIVIDAD DE
PÁGINA 8
público
privada
para
compartir
meta de convertir a Girardot en polo de
GIRARDOT es un marco para la acción y un
desarrollo y progreso regional y nacional.
MARIA FERNANDA CAMPO SAAVEDRA
RICARDO ALBERTO GIL MONSALVE
Presidenta Ejecutiva Cámara de Comercio de Bogotá
Presidente Ejecutivo Cámara de Comercio de Girardot
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
competitividad regional con la meta de lograr que la región se posicione entre las cinco más
En las ciudades y regiones cada día se
competitivas y con mejor calidad de vida en
fortalece el rol de los gobiernos y del sector
América Latina. Para vincular a los municipios y
privado en la gestión del desarrollo econó-
provincias de Cundinamarca al proceso de
mico y en la construcción de alternativas
construcción de la competitividad regional, se
para promover el crecimiento, generar
han conformado Mesas de Competitividad en
empleo y elevar la calidad de vida. En las ciu-
los municipios de Fusagasugá, Soacha, Sabana
dades, se concentra la población y las activi-
Centro, Facatativa, Girardot y en la región del
dades económicas y es en donde se
Guavio y se han elaborado planes de competi-
registran los mayores impactos de las trans-
tividad para los municipios de Chía, Zipaquirá,
formaciones productivas.
Soacha y Fusagasugá.
Para asumir estas responsabilidades los
En este contexto, el Plan de Compe-
gobiernos, el sector empresarial y las organi-
titividad de Girardot, tiene el objetivo de
zaciones sociales han desarrollado nuevas
aportar un marco de acción que permita ali-
formas de cooperación y han construido
near las decisiones públicas y privadas e
acuerdos sobre la visión de futuro que quie-
identificar las alternativas y acciones que se
ren para sus territorios y su población. Estos
requieren para consolidar a Girardot como
esfuerzos se han concretado en la definición
uno de los centros de desarrollo más impor-
de objetivos, estrategias, proyectos y metas
tantes, dinámicos e integrado a la región.
que buscan crear entornos atractivos para la
El plan identifica los factores determinan-
actividad productiva, impulsar la creación de
tes en la localización y funcionamiento de las
empresas en nuevas actividades en las que
actividades productivas, con base en la meto-
encuentran oportunidades para innovar y
dología del Foro Económico Mundial (Word
producir bienes y servicios con valor agrega-
Economic Forum) y el enfoque de competitivi-
do, generar empleo y diversificar la oferta
dad sistémica. Igualmente, las actividades en
exportable, entre otros aspectos.
las que Girardot tiene potencialidades para
En Bogotá y Cundinamarca se conformó el
liderar una nueva fase de crecimiento econó-
Consejo Regional de Competitividad que es el
mico y de prosperidad, que le permita posicio-
escenario de concertación público privada más
narse en un centro de servicios con alcance en
importante, desde el cual se formuló el plan de
la región y el centro del país.
PÁGINA 9
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
La visión es consolidar a Girardot en el año 2019 como el polo de servicios turísticos y comerciales más importante del Alto Magdalena
PÁGINA 10
de
la
En esta perspectiva el PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, es un instrumento
–Cundinamarca, potenciando la posición
de planeación estratégica, para pensar el
geoestratégica respecto a los corredores
desarrollo del territorio y se constituye en un
comerciales nacionales e internacionales y
marco para la acción de largo plazo, que per-
distinguiéndose por la alta calidad de los
mitirá construir las ventajas competitivas que
servicios turísticos y comerciales, las facilida-
necesita Girardot para alcanzar la meta de
des logísticas y un elevado desarrollo tecno-
convertirse en el centro turístico del interior
lógico
un
del país, crecer al 5% promedio anual, uni-
saludable clima de productividad, seguridad,
versalizar la educación media con calidad y
calidez humana y bienestar. Esta es la visión
reducir su tasa de desempleo a la mitad.
educativo,
región
tos que integran el plan.
Bogotá
y
y
que orienta las líneas de acción y los proyec-
garantizando
Capítulo 1
COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT
COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT
1.1. ¿Por qué un plan de competitividad para Girardot? Toda organización territorial necesita una estrategia de desarrollo socioeconómico consensuada entre sus actores, con el fin de alcanzar mejores condiciones de vida. Articular acciones alrededor de propósitos que actúan en la base de los factores que explican el comportamiento productivo,permite crear sinergias y lograr efectos más potentes que los que se logran a través de acciones o iniciativas individuales1. Girardot tiene la oportunidad de consoli-
Casa de la cultura
dar su liderazgo regional y aprovechar su proximidad a Bogotá y al Eje de Integración
calzada hacia Tunja y Sogamoso, el mejora-
Regional Internacional Caracas-Bogotá-Bue-
miento vial hacia Puerto Salgar-Honda y la vía
naventura. Así mismo, el modelo de descon-
hacia Villavicencio. Es decir, en el acceso al
centración del crecimiento de Bogotá, que
mercado bogotano, existen oportunidades y
han acordado impulsar los gobiernos de Bo-
nuevos retos, para lo cual hay que prepararse.
gotá y Cundinamarca, reconoce a Girardot y la
La planificación estratégica agrega a la pla-
subregión del Alto Magdalena como uno de
nificación tradicional las expectativas de los
los centros alternos del desarrollo policéntrico.
actores locales. El Plan de Competitividad de
La doble calzada estará terminada en los pró-
Girardot busca entender la complejidad del
ximos cuatro años, y con ella se mejorará el
reto de cambio, aprovechar las diversas inicia-
acceso al mercado bogotano y del centro del
tivas existentes y estructurar la estrategia alre-
país, y se colocará a la región al alcance de los
dedor de la transformación de los factores
flujos internacionales. Otras regiones del cen-
internos, de tipo organizacional y socio-
tro del país también estarán mejor conecta-
cultural, relacionados con el desempeño
das, con el desarrollo de obras como la doble
empresarial y las interrelaciones sectoriales y
1. La planificación convencional suele basarse en una definición innumerable de objetivos generales, sin priorización, y un conjunto inconexo de propuestas sectorizadas y puntuales, que no indican un camino claro para hacerlas realidad, sustentadas exclusivamente en la identificación de proyectos de inversión, que en muchos casos no son implementados o se realizan parcialmente. PÁGINA 13
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
territoriales, que no han permitido desplegar
desempeño económico. Desde diversos sec-
los potenciales de crecimiento endógeno . Se
tores e instituciones públicas y privadas, exis-
requiere generar capacidades de competitivi-
te preocupación sobre el desarrollo futuro, y
dad intrínsecas al territorio; es decir, de los
se observa un elevado crecimiento de la
actores económicos, de los ámbitos guberna-
población y una expansión urbana, que no se
mentales y privados, de las instituciones y de
corresponden con mejoras en la calidad de
los líderes regionales, para que se empoderen
vida ni la consolidación del liderazgo munici-
de su desarrollo y sean los principales respon-
pal en la subregión.
2
sables de implementar las estrategias.
En los planes de desarrollo y ordenamien-
El plan es un gran esfuerzo del conjunto de
to territorial, la dimensión económica del
actores e instituciones de la subregión (públi-
desarrollo de Girardot figura de manera des-
cos, privados, organizaciones sociales). El énfa-
tacada. En forma más precisa, se elaboraron
sis en las estrategias proactivas busca poner de
el “Plan estratégico de desarrollo turístico” y
presente que las transformaciones serán via-
el “Perfil económico de Girardot”. Con el fin
bles en la medida que se den los arreglos insti-
de impulsar un mejor desempeño producti-
tucionales y se practique una actitud de
vo, y establecer condiciones de organización
anticipación frente al futuro, por parte de los
del territorio favorables para las actividades
actores y lideres empresariales y gubernamen-
económicas, a través de planes se han defini-
tales responsables del desarrollo económico,
do programas y proyectos, dirigidos a dotar
teniendo en cuenta la importancia de que el
de infraestructura, servicios y normatividad
crecimiento se transforme simultáneamente en
sobre el uso del suelo y localización de las
desarrollo económico local sustentable.
actividades, que faciliten e impulsen el desarrollo económico local.
1.2. ¿Qué se ha hecho con respecto a la planificación del desarrollo económico en Girardot?
En el “Plan estratégico de desarrollo turístico”, que se realizó en el segundo semestre del 2005, por iniciativa del Instituto Municipal de Turismo, Cultura y Fomento3, se propone
En los últimos años se han realizado varios
potenciar la actividad turística de la región,
estudios y planes, dirigidos a dotar al munici-
identificar y aprovechar sus oportunidades y
pio de análisis y propuestas para elevar el
posibilidades, se define hacia dónde se debe
2. Una iniciativa de competitividad territorial no es únicamente un proyecto físico impactante, sino además una concertación institucionalizada de los actores públicos y privados locales más relevantes, y un pacto socioterritorial de competitividad, alrededor de una estrategia de desarrollo común. Abalos, J. A. El fomento del desarrollo productivo local. La situación de Chile en los noventa. CEPAL. Febrero de 2000. 3. Presentado por Ricardo Alfredo Echeverri Olarte. Girardot, noviembre 2005 PÁGINA 14
COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT
dirigir el desarrollo turístico de la ciudad y se
políticas de crecimiento para ejecutar en un
proponen acciones para maximizar la eficien-
horizonte de tiempo al 2010. En el estudio se
cia administrativa de las entidades que rigen la
propone crear una zona especial turística del
organización turística de la ciudad.
Alto Magdalena, una zona industrial y un distri-
Entre los componentes del plan estratégi-
to de riego regional. Igualmente, se plantea
co de turismo se destaca el diagnóstico situa-
que Girardot debe liderar el corredor turístico,
cional . En este, además de un inventario y
identificar y evaluar el clúster de turismo, y pro-
análisis de los componentes de la actividad
mover un centro de productividad y desarrollo
turística, se plantean dos temas, considerados
tecnológico. De manera similar, se proponen
prioritarios: una propuesta de productos turís-
una veintena de proyectos, retomados del
ticos y unas iniciativas para su comercializa-
plan de desarrollo de Girardot.
4
5
ción, complementadas con un programa de
En el mismo documento se recomienda
apoyo a los servicios y un plan de capacitación
que la Secretaría de Desarrollo Económico
o de educación ciudadana para el turismo.
coordine, con las instancias y entidades nacio-
En el plan estratégico de turismo, se pro-
nales, departamentales y de otros municipios,
ponen las siguientes acciones:
la implementación de los programas y proyec-
• Fortalecimiento receptivo-mercado asociado.
tos propuestos, definiendo un plan de acción
• Estrategia A de producto: recuperar la
y promoviendo el Fondo Local de Desarrollo
calidad urbana en Girardot.
Económico. Además, atendiendo al líderazgo
• Estrategia B de producto: conquistar la
subregional de Girardot, se propone pro-
demanda, ya localizada en los comple-
mover la institucionalización de la ciudad-
jos vacacionales y en los condominios
subregión, a través de alianzas estratégicas
campestres.
económicas. Finalmente, las conclusiones
• Mejoramiento de la calidad.
resaltan la necesidad de contar con liderazgo
Otro estudio destacado, sobre el desa-
político y administrativo, para poder hacer
rrollo económico del municipio, es “Girardot
realidad las propuestas, vinculando activa-
desde una perspectiva positiva frente a un
mente al sector privado y a las universidades,
futuro y comprometida al liderazgo regional” .
y creando además una política integral de
Esta investigación, descriptiva y exploratoria
estímulos e incentivos tributarios a la inversión
de temas del entorno local y regional, formula
y la creación de empresas.
6
4. Jose María Obando Vega. Municipio de Girardot. Alcaldía de Girardot, Oficina Asesora de Planeación. Instituto Municipal de Cultura, Turismo y Fomento. Diagnostico situacional del sector turístico de Girardot. Girardot, mayo de 2005. 5. Rutas turísticas. 6. Herrán Martínez Germán. “Girardot desde una perspectiva positiva frente a un futuro y comprometida al liderazgo regional”. Girardot, 2004. Mimeografía. PÁGINA 15
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
El “Perfil económico de Girardot”7 surgió
Entre las principales conclusiones obteni-
como instrumento de planeación para la Mesa
das a través del perfil económico figuran:
de Competitividad del municipio, con el obje-
• Girardot posee una serie de ventajas
to de servir de base para la elaboración del
comparativas, que no han sido aprove-
Plan de Competitividad de Girardot. El pro-
chadas por los dirigentes regionales para
yecto fue posible por un esfuerzo mancomu-
generar desarrollo.
nado entre la Cámara de Comercio de
• La ciudad cuenta con una buena infraes-
Girardot y el Centro de Desarrollo Empresarial
tructura en servicios de salud, agua,
adscrito al programa de Administración de
energía eléctrica, gas, telefonía, alcantarillado, manejo de residuos sólidos y transporte urbano, que unidos a la capacidad hotelera y de servicios turísticos adicionales, la oferta de educación superior y una población en edad de trabajar, cercana al 60%, generan un ambiente ideal para el impulso de proyectos de mayor envergadura. • El municipio posee la central de acopio más grande de la región y tiene la posibilidad de articular su comercio a procesos asociativos, para desarrollar las cadenas productivas. • En el municipio se identificaron activida-
Embarcadero turístico
des asociadas a turismo; sin embargo, no existe un plan para aprovechar las oportu-
Empresas de la Universidad de Cundinamarca,
nidades y ventajas comparativas y com-
Seccional Girardot, y tuvo como finalidad
petitivas de la región. Por esta razón, es
identificar las potencialidades económicas del
urgente convocar a la dirigencia pública y
municipio, para elevar el nivel de competitivi-
privada de la provincia y del municipio,
dad y garantizar un mejoramiento en las con-
para unificar criterios y definir un plan
diciones de vida de la población.
turístico tipo clúster para la región.
7. Informe final del contrato celebrado entre la Cámara de Comercio de Girardot y la Universidad de Cundinamarca. Perfil económico de Girardot. Centro de Desarrollo Empresarial de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Cundinamarca-Seccional Girardot. Febrero 2006. PÁGINA 16
COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT
• Se identifica la posibilidad de desarrollar
borados para Girardot, su área de influen-
el clúster educativo pero se requiere que
cia y el entorno de la región Bogotá-
las entidades de educación superior pres-
Cundinamarca.
ten servicios de calidad y coordinen acti-
ii. Consideración de la planeación estratégica
vidades para responder con pertinencia a
como el acercamiento conceptual y meto-
estos requerimientos.
dológico más idóneo para pensar en
En el presente plan de competitividad se
Girardot, reconociendo el importante valor
retoman los resultados de estos trabajos, y se
de esta metodología para incorporar a un
articulan y priorizan alrededor de las visiones
conjunto de actores sociales en el proceso.
de desarrollo definidas participativamente.
iii. Reconocimiento de que Girardot no es
Con base en dichos acuerdos, se elaboraron
un territorio aislado para el análisis de
las líneas estratégicas que buscan actuar
competitividad y, por el contrario, gene-
sobre los factores clave, para que efectiva-
ra fuertes niveles de relación en toda la
mente se emprendan los cambios que garan-
subregión del Alto Magdalena, intensifi-
ticen que Girardot y su subregión aprovechen
cando su importancia como polo de
óptimamente las nuevas circunstancias de su
desarrollo económico y social. La Mesa
posición geoestratégica en el cruce de cami-
de Planificación Regional considera a
nos del centro del país, respecto a los corre-
Girardot como un importante nodo de la
dores de desarrollo internacional y nacional,
red de ciudades propuesta en el modelo
agregen valor a sus ventajas comparativas
de desconcentración del territorio para
naturales y se consolide en el principal desti-
Bogotá-Cundinamarca.
no turístico de Bogotá y del centro del país.
iv. Consideración del desarrollo regional como una construcción de capacidades
1.3. ¿Cómo se construyó el plan de competitividad de Girardot?
endógenas (propias) al territorio con nivel de gobernabilidad de Girardot, y desde esta perspectiva, entendiendo que la
El proceso de elaboración del “Plan de
competitividad de un territorio busca
Competitividad de Girardot” se realizó con
atraer y retener la inversión productiva, y
base en los siguientes criterios:
articular en tejidos empresariales del tipo
i. Reconocimiento de los ejercicios de pla-
encadenamiento productivo, clúster o sis-
nificación y diagnóstico estratégico ela-
temas territoriales de producción.
PÁGINA 17
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
v. El “Plan de Competitividad de Girardot”
sueño futuro deseado, para empezar a
no es el punto final de un proceso de
actuar desde el presente. Considerando los
desarrollo económico y social, sino es el
factores críticos surgidos del diagnóstico
punto de partida para consolidar una
estratégico, y los énfasis de futuro explícitos
visión estratégica del territorio.
en la visión, se pasó a identificar los objetivos
La figura 1 resume el proceso de desa-
(¿qué hacer?) y las líneas estratégicas (¿cómo
rrollo del plan. El primer paso fue elaborar
lograr los objetivos?), con el fin de diseñar el
un diagnóstico estratégico, considerando
marco estratégico para identificar los instru-
como estratégico la búsqueda de los prin-
mentos (programas, proyectos y acciones).
cipales retos para Girardot y la subregión
Dentro del proceso de formulación del plan
del Alto Magdalena. El diagnóstico se rea-
se consideró una innovación metodológica, la
lizó a dos niveles: a) el analítico, a partir de
selección de cadenas productivas estratégicas
información y estudios anteriores pertinen-
como ejes guía del plan de acción general. En
tes, de ellos, el “Perfil económico de
efecto, antes de precisar el plan de acción
Girardot” fue base importante, y b) la ela-
general, se realizó un ejercicio particular de
boración de una matriz de Debilidades
planeación estratégica sobre dos cadenas pro-
Oportunidades Fortalezas y Amenazas,
ductivas, seleccionadas como integradoras y
DOFA, para la reflexión colectiva sobre el
jalonadoras del desarrollo subregional de
ambiente interno y externo que afecta la
Girardot. Dichas cadenas productivas, trabaja-
competitividad de Girardot, con la partici-
das como clusters, fueron turismo y educación.
pación de un importante grupo de actores
En estas cadenas se elaboró un diagnóstico
sociales de Girardot y la subregión del Alto
estratégico, un ejercicio de prospectiva, que
Magdalena. De este ejercicio se identifica-
identificó la visión, y un plan de acción especí-
ron unos factores críticos, que alimentaron
fico, articulado al plan general para la competi-
la formulación de las principales líneas
tividad de Girardot.
estratégicas del plan.
PÁGINA 18
La formulación del plan finalizó con el
De la etapa de diagnóstico estratégico se
diseño del plan de acción, el cual se consti-
pasó a una etapa prospectiva, con el propo-
tuye en la guía para la implementación de
sito de crear o imaginar escenarios de futuro,
programas, proyectos y acciones, tal que las
que respaldaran la propuesta de visión de
líneas estratégicas afecten positivamente el
desarrollo económico de Girardot, o el
logro de los objetivos planteados. Allí se
COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT
Figura 1. Esquema del proceso metodológico de construcción del Plan de Competitividad de Girardot
Perfil económico
• Estudios investigaciones existentes • Visión, estrategias, Consejo Regional competitividad • Plan estratégico exportador • Mesa planificación Bogotá Cundinamarca • Planes municipales de Competitividad • Plan de desarrollo • Plan de ordenamiento territorial • Cluster turístico • Caracterización de cadenas Productivas • Agenda de Competitividad Bogotá - Cundinamarca
Diagnóstico estratégico DOFA
Cadenas productivas seleccionadas
Prospectiva Escenarios competitividad
Plan de acción Cadena A
Visión Desarrollo económico Misión Objetivos
Plan de acción Cadena B
Plan de acción para la competitividad, productividad y calidad de vida de Girardot
Actores y acciones
Estrategias
Participación y consulta con actores públicos y privados
identificaron 128 proyectos con diferente
alcanzar el objetivo de desarrollo esperado.
grado de desarrollo, desde ideas por concre-
Esa priorización se hizo, y dio como resulta-
tar hasta acciones muy avanzadas, para for-
do la selección de 52 proyectos, organizados
mar parte de un ejercicio ambicioso y sin
en cinco programas estratégicos, que deben
orden de continuidad. La esencia del plan es
ser gestionados y ejecutados por la Mesa de
identificar lo estratégico y priorizar los pro-
Competitividad de Girardot y de la región
gramas y acciones indispensables para
del Alto Magdalena.
PÁGINA 19
Capítulo 2
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
2.1. El territorio de influencia de Girardot
va, es importante ubicar a Girardot y su subregión en el sistema urbano regional,
Analizar y comprender las condiciones
buscando establecer el posicionamiento o
de desarrollo económico existentes en un
papel del municipio a nivel regional y nacio-
determinado territorio, se ha constituido en
nal, la forma como se relaciona con el exte-
una perspectiva indispensable para diseñar
rior y las influencias a que puede estar
políticas, planes y estrategias de productividad y competitividad. El territorio, además de constituirse en soporte natural y físico de las actividades de localización de infraestructuras, cumple el papel de factor fundamental para el desarrollo económico, como espacio activo que posibilita la interrelación entre los agentes de desarrollo, propiciando la construcción de redes sociales, económicas e institucionales, que trascienden las delimitaciones políticoadministrativas y requieren examinarse en función de la territorialidad de los encadenamientos productivos, que generalmente se extienden más allá de un municipio o
Centro comercial El Parque
departamento. Desde el punto de vista del territorio,
sujeto en esos contextos. Cuatro escenarios
como estructura organizada compuesta por
se tuvieron en cuenta: a) la conurbación
redes y centralidades, y un entorno social e
Girardot-Ricaurte-Flandes; b) la subregión
institucional, que facilitan el crecimiento
del Alto Magdalena; c) la desconcentración
económico y el desarrollo social, es necesa-
de Bogotá, propuesta por la Mesa de Plani-
rio contar con un sistema urbano regional
ficación Bogotá-Cundinamarca, y d) la par-
de soporte, con buena accesibilidad, alta
ticipación de Girardot en los ejes exportadores
calidad de los vínculos y una adecuada
previstos en el Plan Visión Colombia II
capacidad funcional. Desde esta perspecti-
Centenario, 2019.
PÁGINA 23
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
de
el Plan de Desarrollo Nacional para el perío-
Girardot ha sido un “cruce de caminos” pri-
do 2006-2010; sin embargo, ya existen pro-
vilegiado entre Bogotá y el occidente del
yectos en marcha, tales como la doble
país, con salida hacia el Pacífico. Ello lo
calzada Bogotá-Girardot y el túnel de La
ubica, en la escala suramericana, como parte
Línea, como parte del Eje de Integración
integral del Eje de Integración Caracas-
Andina, y la construcción de la transversal
Bogotá-Buenaventura, que posibilita arti-
del Pacífico. Con esta obra, que se debe ter-
cular el comercio venezolano con el
minar antes de cinco años, Bogotá estará a
colombiano, lo cual da acceso a la cuenca
solo dos horas, por una autopista con carriles
del Pacífico y a los mercados suramericanos.
de ida y regreso independientes, lo que
Con la firma de tratados internacionales y la
aumentará el flujo de visitantes de manera
expansión del comercio exterior, es necesa-
significativa, así como la demanda de la
rio explorar las oportunidades que se abren
“segunda residencia” para estratos de
para centros intermedios como Girardot.
mediana y alta capacidad de gasto.
Tradicionalmente,
el
municipio
8
Ante la tendencia al incremento de la pri-
2.1.1. El contexto nacional y regional para la competitividad
macía urbana de la capital del país, y la saturación del área posible de urbanizar en el
La relación del municipio de Girardot con
Distrito Capital, se ha dado un fenómeno
el país y la región central se examinó a partir
cada vez más acelerado de expansión metro-
de tres programas en marcha: a) la Agenda
politana, sin ninguna planificación. Las admi-
Interna de Productividad y Competitividad
nistraciones de Bogotá y Cundinamarca
Regional ; b) la propuesta del Plan Visión
acordaron unir esfuerzos, reconociendo sus
Colombia II Centenario, 2019, y c) el modelo
complementariedades y la necesidad de
de organización territorial desconcentrado
racionalizar la expansión metropolitana de
que promueve la Mesa de Planificación
Bogota, bajo el concepto de ciudad región;
Regional Bogotá-Cundinamarca . Sobre los
esto condujo a diseñar y concertar el impul-
dos primeros programas se está organizando
so de un modelo de organización territorial
9
10
8. Un eje de desarrollo no es solo un corredor de transportes, es un espacio geoeconómico, donde existen demandas y oportunidades, que deben ser satisfechas con acciones integradas. Acciones en los campos de infraestructura económica (transportes, telecomunicaciones, energía, recursos hídricos), servicios, desarrollo social (educación, salud, saneamiento, vivienda), información y conocimiento (servicios profesionales, desarrollo tecnológico, difusión y acceso a información), además de la gestión ambiental. 9. Documento CONPES, Agenda Interna para la Productividad y Competitividad. DNP. Bogotá, 2005 y Consejo Regional de Competitividad BogotáCundinamarca (2005). 10. La Mesa de Planificación Regional Bogotá-Cundinamarca es un espacio de concertación constituido por entidades de orden nacional, distrital, departamental y municipal. Su propósito es integrar física, social y económicamente un territorio de 25.797 kilómetros cuadrados y 8,7 millones de habitantes, constituido por el Distrito Capital y los 116 municipios del departamento de Cundinamarca. PÁGINA 24
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
desconcentrado, que posibilite difundir los
regional basada en concepciones de nueva
beneficios del desarrollo en todo el territorio
ruralidad y de ciudades en red, el fomento
cundinamarqués. Para el efecto, se definie-
del capital humano y el capital social, el
ron los centros alternos de Puerto Salgar, al
mejoramiento de la educación, el impulso
noroccidente; Ubaté, al norte, y Girardot, al
de las cadenas productivas y el desarrollo
suroccidente.
de proyectos de inversión de interés
El escenario desconcentrado se caracte-
común. Entre estos últimos proyectos se
riza como una red de centros subregionales
destaca la formulación de un plan maestro
interdependientes entre sí y con su área de
de transporte regional, la adecuación de la
influencia inmediata. Este escenario busca generar condiciones más equilibradas de intercambio con el nodo principal (Bogotá y su área metropolitana). De este escenario hace parte un sistema de transporte y comunicaciones, a través del cual se articulan las actividades económicas principales, combinando la descentralización hacia los polos y nodos y aprovechando también las economías de aglomeración que genera el principal centro urbano, y las economías de aglomeración que progresivamente se irán desarrollando en los nuevos polos y nodos subregionales11. Los proyectos estratégicos previstos
Hotel Sadhana
para implantar el modelo desconcentrado12, que buscan consolidar a Girardot y su zona
infraestructura ferroviaria y fluvial, y la recu-
de influencia como polo alterno de desa-
peración de la navegabilidad en el río
rrollo de Bogotá-Cundinamarca, abordan
Magdalena, el Megaproyecto agroindustrial
de manera integral el desarrollo territorial,
de Bogotá-Cundinamarca, el fortalecimien-
comprendiendo acciones en los campos de
to de instrumentos de concertación públi-
la política de hábitat, la estructuración
co-privada para el desarrollo de cadenas
11. Modelo de ordenamiento territorial desconcentrado. Mesa de Planificación Bogotá--Cundinamarca. 12. De las ciudades a las regiones. Desarrollo regional integrado en Bogotá--Cundinamarca. UNCRD, Mesa de Planificación Bogotá-Cundinamarca. Bogotá, agosto de 2005. PÁGINA 25
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
productivas regionales, y la descontaminación integral de la cuenca del río Bogotá.
2.1.2. La conurbación Girardot-RicaurteFlandes y el Alto Magdalena
Otro aspecto importante de este proyecto
Los municipios de Girardot, Ricaurte y
se refiere a los centros concurrentes como
Flandes conforman una conurbación, con aproximadamente 165.981 habitantes, de los cuales el 92% residen en la zona urbana. Esta conurbación se ha constituido en el centro principal de actividades de la subregión13 del Alto Magdalena14 y el área circunvecina de municipios de las regiones del Yuma y Sumapaz, en el Tolima, integrada por ocho municipios del departamento de Cundinamarca y seis del Tolima. En ella residen 340.262 habitantes, 78% viven en las cabeceras municipales. Esta continuidad física urbana tiende a extenderse de forma más dispersa, avanzando hacia otros municipios aledaños bajo la modalidad de clubes vaca-
Condominio El Peñon
cionales y condominios campestres, a la manera de segunda vivienda. Estos últimos
destinos turísticos de los bogotanos. Además
están dando lugar a amplias y exclusivas
de nuestra región de referencia, se plantean
zonas suburbanas, de estratos medios altos
atractivos turísticos en La Mesa-Anapoima, La
y altos, que en forma progresiva están trans-
Vega-Villeta, Villavicencio y el Llano, Puerto
formando terrenos tradicionalmente dedica-
Salgar-Honda y Tunja-Villa de Leiva-Paipa.
dos a la agricultura y la ganadería.
Cada una de estas zonas está planificando y
El municipio de Girardot, además, está
buscando consolidar una posición competitiva
constituido como el centro administrativo, de
propia, por lo cual el análisis de las posibilida-
servicios y comercio de la subregión del Alto
des turísticas de Girardot y la subregión debe
Magdalena. El Plan de Ordenamiento
tener presente estas otras alternativas.
Territorial de Girardot identifica los elementos
13. Subregión no reconocida formalmente, pero que, de hecho, mantiene un elevado nivel de interacción y de complementariedades, que la conforman como un espacio de actividades económicas y sociales con características e intereses comunes, que requieren organización para optimizar su desempeño. 14. Los municipios de la provincia del Alto Magdalena son: Girardot, Ricaurte, Agua de Dios, Tocaima, Nilo, Nariño, Guataquí y Jerusalén. PÁGINA 26
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
constitutivos del papel funcional del munici-
Magdalena,
pio . Allí funcionan las entidades de orden
Procuraduría Provincial, y la Cámara de
departamental, el Centro Administrativo
Comercio de Girardot, con una cobertura de
Provincial (CAP), la oficina regional de la
17 municipios en el departamento. Como
Corporación Autónoma Regional (CAR), la
centro regional de salud, posee el Hospital
Asociación
Regional San Rafael y una amplia oferta de
15
de
Municipios
del
Alto
la
sede
de
la
DIAN,
la
Cuadro 1: Población de los municipios de la subregión del Alto Magdalena (Cundinamarca) y el Yuma y Sumapaz (Tolima), 2005
MUNICIPIO
Superficie km2
Girardot Ricaurte Flandes (Tolima) Total conurbación Agua de Dios Tocaima Nilo Nariño Guataquí Jerusalén Melgar (Tolima) Carmen de Apicalá (Tolima) Suárez (Tolima) Coello (Tolima) Espinal (Tolima) Total subregión
129 130 95 354 86 235 218 53 90 233 201 194 187 336 222 2.409
Población Total
Urbana
% Urbano
Rural
133.637 8.232 24.112 165.981 13.837 17.640 5.697 1.797 2.104 2.746 31.920 8.179 4.100 4.365 81.896 340.262
129.659 2.671 20.954 153.284 10.797 10.162 1.108 1.201 1.124 686 26.008 5.650 1.500 748 56.347 268.615
97,0 32,4 86,9 92,4 78,3 57,4 19,5 66,6 53,3 25,0 81,2 68,3 36,5 17,1 68,3 78,0
3.978 5.562 3.158 12.698 3.040 7.478 4.589 596 980 2.060 5.912 2.529 2.600 3.617 25.549 71.648
Fuente: DANE. Proyecciones.
servicios médicos privados. Asimismo, es la
Electrificadora de Cundinamarca, Carrefour,
sede de empresas como ERAS, ACUAGYR,
Surtimax y Colsubsidio, y el principal centro
Empresa de Teléfonos de Girardot (ETG),
de acopio regional.
15. Acuerdo No. 029, de diciembre de 2000, “por el cual se adopta el Plan de Ordenamiento Territorial del municipio de Girardot”. PÁGINA 27
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Girardot es el centro educativo de la subregión del Alto Magdalena y posee una oferta educativa y docente para todos los niveles: educación formal pública y privada, desde el preescolar hasta el postgrado; educación no
Mapa 1. Subregión del Alto Magdalena (Cundinamarca) y el Yuma y Sumapaz (Tolima) GOBERNACIÓN DE CUNDINAMARCA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN PROVINCIA ALTO MAGDALENA
formal en diversas disciplinas, educación técnica, liderada por el Sena y apoyada por la
Subregión Alto Magdalena
acción municipal de educación para el trabajo; es el centro cultural de la subregión, con bibliotecas, salas de lectura infantil y juvenil, espacios para investigadores, sala múltiple, sala de exposiciones; sede del Fondo Mixto Cultural del departamento. En turismo, es la sede del Reinado Nacional, donde se reúnen representantes de todos los departamentos del país. En la región de influencia, Girardot comparte con el municipio de Espinal el liderazgo, tanto en población como en actividad económica. La subregión se extiende en un área de 2.409 km2 (cuadro 1), de los cuales Girardot y la
Fuente: Gobernación de Cundinamarca
conurbación comprenden el 14%, con una densidad de 469 hab./km2, por encima de los
El acceso a la subregión es diverso.
promedios de la subregión (162 hab./km ) y del
Desde Bogotá hay tres vías directas: a) la
departamento de Cundinamarca (80 hab./km ).
de Fusagasugá-Melgar; b) la de La Mesa-
En los 354 km cuadrados de la conurbación
Anapoima-Tocaima, y c) la de El Colegio-
Girardot-Ricaurte-Flandes reside cerca de la
Viota-Tocaima.
mitad de la población de la subregión, y en
indirecta, la de Albán-Vianí-Cambao-Gi-
Espinal habita otro 25%; en conjunto, estos
rardot. Desde y hacia el occidente sola-
municipios concentran las tres cuartas partes
mente hay una vía, la misma sobre la que se
de la población. El grupo de la subregión de
construye la doble calzada Bogotá-Ibagué,
influencia se vislumbra en el mapa 1.
con conexión hacia el alto de La Línea. De
2
2
2
PÁGINA 28
Además,
hay
una
vía
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
sur a norte, la subregión se conecta con las
2.2. Los factores de competitividad
ciudades de Neiva y Florencia, mientras existe la posibilidad de comunicarse con el
Se entiende por competitividad territorial
Magdalena Medio y salir a la costa atlánti-
la capacidad de un territorio para crear las
ca, mediante la paralela al río Magdalena,
condiciones favorables a la inversión produc-
en la vía Girardot-Cambao-Puerto Bogotá-
tiva, es decir, para potenciar, retener y atraer
Puerto Salgar. Este último eje vial figura
empresas (unidades productivas) capaces de
entre los proyectos prioritarios de la región
insertarse adecuadamente en los flujos de
Bogotá-Cundinamarca, como parte de la
comercio y mantenerse en ellos produciendo
estrategia de desconcentración del creci-
en forma rentable. Entre los criterios claves
miento de Bogotá y como alternativa para
para la construcción de la competitividad de
la comunicación y salida de productos a la
un territorio y su expresión en mayores nive-
costa caribe, teniendo como nodo principal
les de productividad se destacan: (un esque-
el proyecto de puerto multimodal en
ma conceptual de dichos factores de
Puerto Salgar.
competitividad se presenta en la figura 2).
Figura 2. Factores de la competitividad territorial
Gobierno e instituciones
Capital Humano
Finanzas y crédito
Infraestructura Ciencia y Tecnología
N
Gerencia y administración Medio Ambiente
Fortaleza Económica
Territorio
Internacionalización
PÁGINA 29
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Primero, la competitividad de un territo-
La competitividad territorial ha ganado
rio depende de la dotación y atracción de
un relativo consenso desde la práctica de su
factores intangibles, como la empresariali-
medición por entidades multilaterales, que
dad y la capacidad de innovación tecnológi-
la consideran como una capacidad para
ca. Ellos están por encima de un factor
atraer recursos y actividades productivas ren-
tangible como el capital financiero, necesa-
tables a espacios geográficos, regiones o
rio, por supuesto, más no suficiente.
países (CEPAL, 2002; IMD, 1999; WEF, 2001).
Segundo, la competitividad territorial
En otras palabras, la competitividad territo-
implica la construcción o creación de una
rial engloba un conjunto de factores que
ventaja competitiva, es decir, la valoración e
contribuyen a la retención, atracción o
identificación de un saber-hacer único e idio-
potenciación de actividades productivas cre-
sincrásico, asociado a las unidades producti-
adoras de valor y, en este sentido, crean con-
vas asentadas en el territorio, que genera
diciones favorables a la inversión y al
márgenes diferenciales en los flujos de
desarrollo empresarial.
comercio.
PÁGINA 30
El mensaje es simple: lo central para la
Tercero, los mercados (consumidores)
construcción de una capacidad territorial
deben reconocer y percibir esa ventaja com-
para competir es apostar por el fomento de
petitiva territorial como diferente, útil y de
los elementos “micro”, o aquellos que se
valor, tal que se asocie a una denominación
expresan dentro de las unidades producti-
de origen.
vas, como la innovación tecnológica y la cali-
Cuarto, no basta tener, retener o atraer
dad de la gerencia. Sin embargo, para
buenas ideas de negocio por una única vez
mejorar los niveles de productividad y renta-
al territorio, sino que estas deben ser objeto
bilidad de los negocios se deben crear, adi-
de réplica y de procesos de aprendizaje que
cionalmente, ambientes o entornos en
les den sostenibilidad o permanencia en el
donde exista una adecuada oferta de recur-
territorio.
sos de soporte económico (infraestructura,
Y quinto, si la idea de negocio que se
capital humano, fortaleza económica, medio
quiere atraer, retener o potenciar en el terri-
ambiente, internacionalización) y las institu-
torio no es rentable, o probablemente renta-
ciones (gobierno). Más aún, crear competiti-
ble, no tiene sentido destinar recursos
vidad territorial implica que la actividad
escasos para su promoción.
productiva y la creación de ambientes com-
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
petitivos sean específicas para un territorio o
en el comercio y los servicios. Este es el caso
una geografía determinada.
de los municipios de Nilo, Ricaurte,
El principal antecedente para la subregión se obtiene del estudio sobre el desarrollo
regional
de
Colombia,
de
la
Tocaima, Flandes y Melgar. Finalmente, y dentro de una amplia variedad, consideró características de un munici-
Fundación Social (1998), donde se caracterizó como un territorio con un nivel de desarrollo entre tipos 2 y 4, es decir, entre “frágil” y “potencial” (cuadro 2). Estos niveles de desarrollo dentro de una tipología que iba desde municipios con niveles de desarrollo “precario”, hasta los de desarrollo “consolidado” y “máximo”16. Dicho estudio consideró como municipio con nivel de desarrollo “potencial” aquel que ha tenido un rápido crecimiento, debido a su riqueza natural y reciente incorporación a procesos de desarrollo; o aquel que fue antiguo centro de desarrollo regional, pero que se ha estancado frente a los procesos de modernización económica y social; o
Club Unión
aquel que hace parte de los corredores industriales o recibe influencia directa de las ciudades-región, como es el caso de Gi-
pio con un nivel de desarrollo “precario” o
rardot o Espinal. Alternativamente, consi-
“frágil”, una ruralidad asentada en terrenos
deró
tipología
de bajo potencial natural para actividades
“incipiente” los que presentan relativamen-
agropecuarias tradicionales, lo cual se tradu-
te bajos niveles de conflicto ambiental,
ce en pérdida de biodiversidad, agotamien-
debido a su poca dependencia de las activi-
to de manantiales y acuíferos, erosión y
dades agrarias tradicionales y a la existencia
desertización, contaminación de aguas y un
de actividades no tradicionales, en especial
deterioro generalizado del entorno. Esta
como
municipios
de
16. El índice utilizado se construye sobre la evaluación de cuatro grandes factores de desarrollo: medio ambiente (ambiente), riqueza social (participación), institucionalidad (Estado) y riqueza económica (económico). Además, el índice está normalizado respecto al municipio o ciudadregión más desarrollado de Colombia, por lo que la tipología de desarrollo municipal es relativa al nivel de desarrollo del país. PÁGINA 31
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
tipología se refleja en los municipios de
medio, la subregión con influencia de
Agua de Dios, Guataquí, Jerusalén, Nariño,
Girardot tiene un nivel de desarrollo tipo 3 o
Suárez, Carmen de Apicalá y Coello. En pro-
“incipiente”.
Cuadro 2: Evaluación del nivel de desarrollo socioeconómico de la subregión
Índice de desarrollo y sostenibilidad social ambiental Ambiente
Económico
Participación
Estado
Total
Tipología
Alto Magdalena (C) Agua de Dios Girardot Guataqui Jerusalén Nariño Nilo Ricaurte Tocaima
91,0 70,0 90,0 73,0 73,0 82,0 82,0 82,0
13,0 39,3 11,9 19,0 14,6 15,0 25,1 26,0
16,0 18,4 18,6 17,7 21,1 22,1 17,8 17,3
11,0 15,0 13,6 13,6 13,6 13,7 13,7 13,9
21,2 26,5 22,7 22,1 22,3 23,7 24,2 24,3
Frágil Potencial Frágil Frágil Frágil Incipiente Incipiente Incipiente
Municipios de Tolima Coello Flandes Espinal Suárez Carmen de Apicalá Melgar Promedios
64,0 82,0 82,0 70,0 60,0 64,0 76,1
16,9 24,9 35,0 18,3 23,8 34,0 22,6
18,3 17,1 20,1 19,6 19,7 18,4 18,7
13,7 14,0 14,7 13,7 13,6 14,1 13,7
21,0 24,1 27,4 22,3 22,4 24,6 23,5
Precario Incipiente Potencial Frágil Frágil Incipiente Incipiente
Referentes Cundinamarca Tolima Bogotá Colombia
60,0 64,0 46,0 67,8
28,9 29,9 100,0 19,6
21,9 23,3 84,7 21,1
14,2 15,7 99,8 14,1
24,5 26,2 89,2 23,2
Incipiente Potencial Consolidado Incipiente
Fuente: Fundación Social, 1998 Topología índice sintético:
PÁGINA 32
1 2 3 4 5 6
0-21 >21-23 >23-25 >25-28 >28-40 >40-100
Precario Frágil Incipiente Potencial Consolidado Máximo - Ciudad-región
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Tomando como base la anterior referen-
comparativas que sustentan su economía, así
cia e información puntual, proveniente del
como las ventajas construidas con innova-
Censo Económico Departamental de 1999 y
ción y conocimiento, lo que las convierte en
otras fuentes secundarias, se presenta una
ventajas competitivas a largo plazo. Desde la
síntesis de los nueve factores considerados
perspectiva de la fortaleza económica, un
por el Foro Económico Mundial, así:
territorio es más competitivo si su economía ha logrado diversificarse, o es una economía
Fortaleza económica:
especializada, con altos niveles de encade-
La fortaleza económica de una región es
namiento a sectores conexos y de apoyo.
un factor de competitividad que se constru-
Esa fortaleza se frena cuando la región tiene
ye identificando las ventajas “naturales” o
altos niveles de pobreza y desigualdad.
Cuadro 3: Estructura productiva por sector económico
Municipio
Agua de Dios Girardot Guataquí Jerusalén Nariño Nilo Ricaurte Tocaima Subtotal Carmen de Apicalá Coello Espinal Flandes Melgar Suárez Subtotal Total
T. Establ. Personal ocupado
338 3.894 27 30 52 37 103 640 5.121 186 40 1.800 570 606 38 3.199 8.320
Industria (%)
Comercio (%)
Servicios (%)
5,3% 5,3% 0,0% 6,7% 3,8% 2,7% 6,8% 4,5% 5,2% 4,1% 12,1% 5,9% 9,4% 3,0% 5,4% 6,0% 5,5%
60,1% 58,2% 55,6% 40,0% 55,8% 43,2% 38,8% 55,6% 57,4% 66,2% 56,4% 68,9% 49,0% 57,9% 53,7% 62,8% 59,5%
34,6% 36,5% 44,4% 53,3% 40,4% 54,1% 54,4% 39,8% 37,4% 29,7% 31,4% 25,2% 41,7% 39,1% 40,9% 31,2% 35,0%
1.042 15.743 64 83 124 115 843 1.651 19.665 371 99 7.033 1.614 1.996 89 11.203 30.868
Fuente: DANE, Censo Económico de Cundinamarca, 1999 Los valores para los municipios del Tolima se estimaron a partir de datos del censo económico de 1990.
PÁGINA 33
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
taquí, Jerusalén, Nariño, Nilo, Coello y Suárez (todos con menos del 1% de los establecimientos registrados en la subregión). Este diagnóstico de la actividad económica está en concordancia con el nivel de desarrollo identificado como precario o frágil. Los aspectos más relevantes de la actividad económica urbana se pueden sintetizar así: • La estructura económica es relativamente homogénea en toda la subregión. Del total de 8.320 establecimientos, 5,5% se dedican a una actividad industrial, 59,5% Parque de las Olas
al comercio y 35% a servicios. • El patrón de desarrollo industrial es tradi-
La subregión del Alto Magdalena repre-
PÁGINA 34
cional;
predominan
las
panaderías
senta el 13,7% (8.320) del total de estable-
(31,7%), la fabricación de prendas de ves-
cimientos de comercio, industria y servicios
tir (14,3%) y la fabricación de productos
registrados en Cundinamarca (60.891)
metálicos para uso estructural (12,1%).
–Censo Económico 1999–, y emplea a un
• El comercio es minorista y para satisfacer
total de 30.868 personas. Extendiendo su
necesidades domésticas; predominan las
área de influencia a algunos municipios de
ventas de productos alimenticios no
las regiones del Yuma y Sumapaz, en el
especializados (38,8%), las misceláneas
Tolima, los municipios de Girardot y Espinal
(6,9%), el mantenimiento y reparación de
son los más importantes, y representan el
vehículos (5,9%), carnes (4.6%) y prendas
46,8% y el 21,2%, respectivamente, del total
de vestir (4.4%).
de establecimientos de la subregión, así
• En los servicios predominan los sitios de
como el 51 y el 22,8% del personal ocupa-
atención al público en bares y tabernas
do (cuadro 3). Alternativamente, los munici-
(34,6%), restaurantes (24,7%), cafeterías
pios con menor actividad económica en
(17,8%) y hoteles, hostales y apartahote-
comercio, industria y servicios son Gua-
les (9,8%).
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Cuadro 4: Estructura productiva agrícola
Municipio
Área cultivada (ha) y participación en los dpto de Cundinamarca y Tolima Permanentes (%)
Transitorios (%)
Anuales (%)
Café(%)
0,1 0,0 0,1 0,1 0,0 0,2 0,1 0,3 0,9 0,2 0,4 1,0 0,3 0,8 0,2 2,9 1,7 183.911 Ha 134.390 Ha
0,5 0,9 0,6 1,4 1,6 0,0 3,4 2,5 11,0 0,0 3,7 13,6 3,5 0,0 0,6 21,4 15,3 128.693 Ha 91.235 Ha
0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,2 1,4 5,5 3,4 0,0 0,0 0,0 10,3 1,5 9.926 Ha 1.463 Ha
0,2 0,0 0,0 0,9 0,0 3,5 0,0 1,7 6,3 0,1 0,0 0,0 0,0 0,6 0,0 0,7 2,7 58.695 Ha 107.830 Ha
Agua de Dios Girardot Guataquí Jerusalén Nariño Nilo Ricaurte Tocaima Subtotal Cundinamarca Carmen de Apicalá Coello Espinal Flandes Melgar Suárez Subtotal Tolima Total Subregión Total Cundinamarca Total Tolima Fuente: Evaluaciones Agropecuarias, 2004. IICA.
El área rural tampoco muestra mayor for-
gión se supera el 1% del área cultivada en pro-
taleza; los municipios del Tolima son más
ductos permanentes de cada departamento, y
agrícolas que los de Cundinamarca, especial-
sus productos más representativos son
mente en cultivos transitorios. La subregión
mango, plátano y cítricos. Espinal, con el
representa el 1,7% de cultivos permanentes,
13,6%, se destaca en la producción de cultivos
el 15,3% de cultivos transitorios, el 1,5% de
transitorios en el Tolima, con sorgo, arroz y
cultivos anuales y el 2,7% del café, respecto al
maíz. Coello, con el 5,5%, posee la mayor pro-
total del área cultivada de los departamentos
ducción en cultivos anuales de yuca. Nilo, con
de Cundinamarca y Tolima sumados (cuadro
el 3,5%, se destaca como el mayor productor
4). En ninguno de los municipios de la subre-
de café en la zona de Cundinamarca.
PÁGINA 35
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Cuadro 5: Estructura productiva agrícola
Municipio
Agua de Dios Girardot Guataquí Jerusalén Nariño Nilo Ricaurte Tocaima Subtotal Cundinamarca Carmen de Apicalá Coello Espinal Flandes Melgar Suárez Subtotal Tolima Total Subregión Total Cundinamarca Total Tolima
Población ganadera, avícola, piscícola Bovina (%)
Porcina (%)
0,4 0,5 0,1 0,2 0,1 0,5 0,5 1,1 3,6 1,4 1,9 1,1 0,8 1,0 1,3 7,6 4,9 1.301.646 634.655
0,1 0,5 0,1 0,1 0,1 0,2 1,4 0,4 2,9 1,2 2,3 1,2 0,3 1,0 0,4 6,4 3,9 327.842 132.247
Aves (%)Peces,cosecha (%) 0,0 0,2 0,0 0,0 0,0 0,7 0,1 0,4 1,5 0,1 0,5 0,6 0,1 0,3 0,1 1,8 1,6 28.222.190 4.016.622
2,1 0,3 0,0 0,4 0,0 3,3 0,0 1,6 7,7 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 3.671.938 n.d.
Fuente: Evaluaciones Agropecuarias, 2004. IICA.
PÁGINA 36
En la actividad pecuaria, a la cual se dedi-
presencia es bovina, no hay evidencias de
ca la mayor proporción del territorio y es la
mejoramiento de especies y la feria de
más propensa al cambio de uso, tampoco
Girardot perdió importancia. En avicultura
hay fortalezas específicas. La subregión
hay una planta de incubación importante; sin
representa el 4,9% de la población bovina, el
embargo, la subregión no es técnicamente
3,9% de la porcina y el 1,6% de la avícola
apta para la labor de cría y levante de pollos
(cuadro 5), del total de dichas poblaciones
y huevos, por las condiciones climáticas.
pecuarias en el agregado de los departa-
Finalmente, y como se anotó antes, las
mentos de Cundinamarca y Tolima. La mayor
condiciones sociales son un importante
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
determinante del entorno productivo, en tér-
• Ciencia y tecnología:
minos de atracción a la inversión. El índice de
La capacidad de innovación está ligada al
desarrollo socioeconómico, ilustrado ante-
tamaño y actividad económica de las empre-
riormente, indica que solo Girardot y Espinal
sas. De acuerdo con el Censo Económico de
muestran niveles aceptables en sus condicio-
Cundinamarca (1999), la percepción sobre
nes sociales. Los de Girardot, en particular,
incorporación de cambio técnico es optimista,
son: el Índice de Calidad de Vida (ICV) 79%,
y el 40% de las empresas industriales introdu-
el más alto de la subregión, y el índice de
jeron alguna mejora; sin embargo, como la
Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI) 25%,
gran mayoría de estas empresas pertenecen a
además el 56,3% de su población se conside-
sectores de baja intensidad de cambio técnico
ra de estratos 1 y 2.
(productos de panadería, prendas de vestir y estructuras metálicas), es factible inferir que
• Gestión empresarial:
los cambios introducidos son de tipo incre-
Las posibilidades de construir competitivi-
mental o de mejora continua, de tal manera
dad territorial dependen de que la clase
que no son empresas innovadoras, en sentido
empresarial radicada en la región sea capaz de
estricto. Un buen ejemplo, es la apuesta estra-
implementar en sus unidades de producción
tégica del departamento del Tolima para la
una administración con estándares de calidad
creación de un clúster de la innovación en el
y una orientación hacia la gestión de la innova-
sector agropecuario de Ibagué-Saldaña-
ción tecnológica. Ello significa tener una clase
Espinal (Agenda Interna de Productividad y
empresarial con alto nivel educativo y capaci-
Competitividad del Tolima, 2006).
dad para la innovación y la creatividad. No hay mucha información al respecto, y la más cerca-
• Internacionalización:
na viene del perfil económico realizado por la
La información genérica disponible indica
Universidad de Cundinamarca; allí se estable-
que en la subregión no existe un producto
ció que solamente el 16% de los empresarios
exportable con denominación de origen. Los
o gerentes de Girardot tienen formación pro-
productos agropecuarios no poseen una dife-
fesional, y el 70% secundaria o primaria. Este
renciación en los mercados, nacionales ni inter-
indicador grueso de la calidad de la gerencia
nacionales, que los haga cambiar de su
muestra una debilidad estructural para la
posición como productos commodities. Es pro-
construcción de competitividad territorial.
bable que con el desarrollo de la estrategia
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
regional de exportación del sector agrícola y
según los resultados de las pruebas Saber,
agroindustrial para Bogotá y Cundinamarca, se
Icfes y Ecaes. La mayor fortaleza se encuentra
estimule la producción para la exportación de
en algunos programas del Sena.
bienes como el mango, la guanábana, el bananito, el maracuyá, el lulo, la acuicultura y los
• Infraestructura:
cafés especiales, productos que marginalmente
El acceso vial y la provisión de servicios
también se producen en la subregión.
públicos convierten a Girardot en el municipio
Respecto a los productos industriales, se
mejor dotado de la subregión, con una cober-
encontró que solo dos empresas de la provincia
tura (agua, energía, telecomunicaciones) supe-
del Alto Magdalena exportaban (Censo Eco-
rior al 90%, y “cruce de caminos” con el sur y
nómico de Cundinamarca, 1999). Este resultado
el occidente del país. En materia de calidad de
contrasta con la realidad de que el 87,5% de las
los servicios públicos, algunos estudios reve-
empresas de la provincia venden en el mismo
lan debilidades en el manejo de residuos sóli-
municipio donde están localizadas.
dos y reposición de redes (Herrán, 2001; POT, 2000; Plan de Desarrollo de Girardot, 2004;
• Recurso humano:
Universidad de Cundinamarca-CCG, 2006), los
Diversos estudios revelan que en Girardot
cuales son cruciales para un municipio turísti-
se ha construido una infraestructura educativa
co. En materia de acceso a mercados, la inver-
importante, con la que se atrae a estudiantes
sión en la doble calzada va a reducir distancias
de toda la subregión, y se crean posibilidades
y favorecer la movilidad.
y potencialidades para convertir la educación superior en un clúster estratégico de creación
PÁGINA 38
• Finanzas privadas:
de ventajas competitivas (Herrán, 2001; POT,
Los estudios de referencia no han profun-
2000; Universidad de Cundinamarca-CCG,
dizado en el factor de las finanzas privadas.
2006). Dos temas, sin embargo, son importan-
La principal aproximación es la de señalar a
tes: a) la pertinencia de los programas, dado
Girardot como centro administrativo y finan-
que este municipio turístico carece de una
ciero de la subregión, “Girardot, ciudad de
estrategia educativa para formar su recurso
servicios” (Herrán, 2001). Habrá que pregun-
humano alrededor de ese tema, y no hay pro-
tarse por las fuentes de financiación (monto,
gramas de administración hotelera, por ejem-
costo, tipos e incentivos), por la extensión de
plo; y b) la calidad de la enseñanza, es baja
la oferta de servicios en términos de infraes-
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
tructuras (puntos de atención, cajeros auto-
de agua a nivel municipal, en el cual se revela
máticos, e-banking) y por la calidad de la
que la subregión tiene tres tipos de problemas:
demanda de crédito (tipo de usuarios, nive-
baja capacidad de regulación para la genera-
les de riesgo, sectores estratégicos).
ción de agua, vulnerabilidad media en su disponibilidad y deterioro ambiental en los
• Gobierno e instituciones:
principales
ríos:
Bogotá,
Magdalena
y
La mejor aproximación a este factor la da
Sumapaz. Para mejorar la competitividad es
el Índice de Desempeño Fiscal (IDF), construi-
necesario contribuir a la recuperación de los
do por el DNP. El IDF para el conjunto de la
ríos y reducir la vulnerabilidad del sistema.
subregión tiene un valor medio del 60,1, para el año 2004, ubicándose en una posición intermedia entre Cundinamarca y Tolima, el
2.3. Análisis DOFA para la productividad y la competitividad
primero con IDF de 63,3 y el décimo puesto, y el segundo con IDF de 57,7 y puesto 23. Es
El diagnóstico estratégico se reflejó en
decir, un diagnóstico de resultado medio-bajo
una matriz DOFA, que fue resultado de un
del desempeño fiscal. Desagregando por
proceso participativo con una serie de acto-
municipios, el peor desempeño fiscal lo tiene
res representativos del municipio de Girardot
el municipio de Jerusalén (51,4) y el mejor el
y la subregión. A cada uno de ellos se le pidió
municipio de Melgar (70,4), que ocupa el
tener en cuenta su percepción de presente,
puesto 34 dentro de 1.098 municipios a nivel
pasado y futuro de la subregión e identificar
nacional, mientras Girardot se ubicó en el
los contextos externo e interno en los que se
puesto 568, con un IDF de 56,5.
mueve su economía. Los aspectos externos, como aquellos generados fuera de la región
• Medio ambiente:
y que constituyen unas oportunidades que
El último factor considerado en el ranking
deben aprovecharse o unas amenazas que
de competitividad internacional es el de la cali-
hay que afrontar. Los internos, entendidos
dad del medio ambiente. El manejo de cuen-
como las fortalezas que se necesita potenciar
cas, la provisión y el tratamiento del agua es el
o las debilidades que se deben superar. Con
tema central, el mismo que es importante para
esos elementos se obtuvo la siguiente matriz
la subregión y su potencialidad turística. El
DOFA (cuadro 6), con el respectivo significa-
IDEAM elaboró un estudio de la disponibilidad
do de cada factor incorporado:
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Cuadro 6: Matriz DOFA de Girardot
CONTEXTO EXTERNO
OPORTUNIDADES
• • • • • •
• •
Desarrollo turístico rural y urbano Planes alimentarios regionales Programa de paz Integración de la provincia con la ciudad región Tratado de Libre Comercio (TLC) Presencia de universidades en el desarrollo de los planes locales y regionales Centro de oferta de servicios Formación de profesionales altamente competitivos
AMENAZAS
• Alta competencia de otros destinos turísticos • Turismo sexual y enfermedades crónicas transmisibles • Inviabilidad agrícola por acuerdos de libre comercio • Impactos nocivos de nuevas tecnologías • Contaminación y mal uso de los recursos • Crisis social, pérdida de valores • Bajos niveles de inversión • Grandes proyectos nacionales no se materializan en lo local
FORTALEZAS
CONTEXTO INTERNO
• • • • • • • •
Cruce de caminos Infraestructura de servicios Atractivos ecoturísticos Imagen turística y calidez de la población Alta percepción de seguridad regional Alta oferta institucional académica Alta oferta de mano de obra Beneficios tributarios para inversiones
DEBILIDADES
• • • • • • • • • • •
PÁGINA 40
Crecimiento de inseguridad local Deficiente cultura empresarial Altos costos servicios públicos Carencia de sistemas de información socioeconómica Debilidad institucional para la planeación Inadecuada calidad educativa Falta de una cultura ciudadana Ausencia de liderazgo (individual y colectivo) Carencia de un producto turístico definido Bajo desarrollo industrial Predominio de la economía informal
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
FORTALEZAS
Alta percepción de seguridad regional Las condiciones de movilidad en la subre-
Cruce de caminos
gión son buenas, con una alta percepción de
La ubicación geográfica de Girardot y su
confianza y tranquilidad, apoyadas con la
posición sobre el río Magdalena, que lo con-
presencia de uno de los principales centros
virtió en la intersección más importante del
del ejército nacional.
comercio desde el centro del país hacia el sur y el occidente, con salida al puerto de Buenaventura.
Infraestructura de servicios Girardot posee buena cobertura de servicios públicos, facilidades comerciales y entidades financieras con capacidad para atender la demanda regional y los flujos turísticos. Hay que mejorar para ofrecer servicios de alta calidad.
Atractivos ecoturísticos La subregión tiene ventajas naturales de clima cálido, cuencas hidrográficas y paisaje, favorables al turismo contemplativo y de
Puente Ospina Peréz
aventura de alta calidad.
Imagen turística y calidez de la población
Alta oferta institucional académica
El municipio tiene eventos como el
En Girardot se ha consolidado una impor-
Reinado Nacional del Turismo y una tradi-
tante oferta de instituciones educativas, que
ción de acoger a una población flotante,
permiten atender la demanda de educación
proveniente del altiplano cundiboyacense,
media, tecnológica y superior de la subre-
en fines de semana y festivos durante todo
gión, lo cual contribuye a la desconcentra-
el año.
ción de Bogotá.
PÁGINA 41
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Alta oferta de mano de obra
inversionistas. La información más confiable
Existe una elevada oferta de mano de
y cercana es la de los registros de la Cámara
obra, no calificada, que facilita la realización
de Comercio de Girardot (2005) y las evalua-
de actividades con bajo valor agregado, tipo
ciones agropecuarias (2004).
construcción y mantenimiento de la segunda residencia.
Altos costos de servicios públicos Las tarifas de los servicios públicos domi-
Beneficios tributarios para inversiones
ciliarios se encuentran por encima del pro-
Algunos municipios de la subregión han
medio nacional; esto genera condiciones
establecido exenciones y reducciones en
adversas al turismo y la rentabilidad de los
impuestos locales, para atraer inversiones y
negocios. Las diferencias son apreciables en
generar empleo, en el desarrollo de pro-
energía y agua potable.
yectos turísticos, condominios y centros recreativos.
Debilidad institucional para la planeación Los planes son de gobierno, sin perspec-
DEBILIDADES
tivas ni proyecciones a largo plazo y con debilidad en su aplicación y ejecución. El
Crecimiento de la inseguridad local
nivel de participación es reducido. La socie-
La subregión necesita mayor pie de fuer-
dad y las organizaciones se encuentran muy
za policial para las necesidades de vigilancia,
atomizadas, y no hay esfuerzos de asociación
especialmente en los períodos de mayor
internos, ni con otros municipios.
afluencia turística, con el objeto de controlar riñas y delitos menores.
Inadecuada calidad educativa Hay baja cobertura educativa en la
Carencia de sistemas de información socioeconómica
PÁGINA 42
población en edad escolar, entre 5 y 17 años, así como evidencias de baja calidad,
La información socioeconómica es débil,
según las pruebas Saber e ICFES. Al 2003,
no existen bases de datos periódicos, ni
la cobertura bruta era del 77,4%, y Girardot
observatorios ciudadanos; por lo tanto, no
obtuvo el puesto 35 entre los 46 municipios
hay bases seguras para la proyección de la
que tienen población superior a los 100.000
ciudad, ni datos confiables que ofrecer a los
habitantes.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Falta de una cultura ciudadana
ta el potencial de la región, ni en el uso del
No hay elementos de identificación y
agua, ni en el campo de los deportes extre-
reconocimiento regional, no existe marca de
mos, ni en lo ecológico, ni en lo histórico, ni
territorio, ni identidad artística, cultural, turís-
en lo paleontológico. No hay una defini-
tica o empresarial. El turismo ha seguido una
ción del tipo de turismo que se espera de-
senda inercial, originada en la tradición, el
sarrollar.
clima y el río; sin embargo, no hay una cultura de servicio al turista, ni actitud de atracción a mayores flujos.
Bajo desarrollo industrial El municipio se desindustrializó y las grandes empresas dejaron de producir, de modo
Ausencia de liderazgo individual y colectivo No
hay
líderes
sociales
que se convirtieron en bodegas y comerciali-
definidos.
zadoras para la región. Tampoco existe una
Desapareció la generación de los grandes
actividad de transformación agroindustrial,
dirigentes, falta reconocimiento social y se
papel que desempeña Espinal.
perdió en autoestima. Existe la sensación de tener una clase dirigente limitada al control del gobierno local y sin capacidad de idear y gestionar grandes proyectos.
Predominio de la economía informal De acuerdo con información recogida por la Universidad de Cundinamarca, el 96% de los establecimientos locales califica
Deficiente cultura empresarial
como microempresas, muchas de ellas no
Predominan las microempresas y las uni-
registradas. Solamente el 0,3% poseen más
dades económicas familiares. No hay una
de 50 trabajadores y se consideran mediana
cultura de emprendimiento empresarial y
empresa.
de desarrollo de grandes empresas y proyectos. La participación gremial es limitada
OPORTUNIDADES
y existen pocas evidencias de articulación en redes.
Desarrollo turístico rural y urbano Por su clima y corta distancia de
Carencia de un producto turístico definido
Bogotá, la subregión tiene una intensa
No hay atracciones especiales para el
presión hacia el cambio de uso del suelo,
turista, más allá de la piscina. No se explo-
para actividades urbanas, de vivienda
PÁGINA 43
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
turística y ampliación de la oferta de cen-
ción y reconversión adecuadas para la activi-
tros vacacionales.
dad agrícola, casos del arroz y maíz, con el diseño de instrumentos compensatorios y
Planes alimentarios regionales
alternativas productivas.
La actividad agropecuaria de Girardot y estrategia de seguridad alimentaría de la ciu-
Presencia de universidades en el desarrollo de los planes locales y regionales
dad-región de Bogotá, con la posibilidad de
La Universidad se ha convertido en un
convertirse en centro de distribución logísti-
actor fundamental para pensar los proble-
co y de valor agregado de los productos
mas de desarrollo económico y social de la
agropecuarios.
subregión. Las relaciones con universidades
su zona de influencia debe articularse con la
nacionales o internacionales son una oportu-
Programa de paz
nidad para proyectar el futuro económico.
La política de seguridad democrática del Gobierno nacional ha generado una percep-
Centro de oferta de servicios
ción de tener un entorno más seguro, que
La creciente demanda de la ciudad-región
debe complementarse con planes de seguri-
de Bogotá por servicios turísticos ha genera-
dad pensados y formulados desde el nivel
do la ampliación de la oferta de servicios
municipal.
urbanos de Girardot, en comercio, finanzas, educación, salud y equipamientos logísticos,
Integración de la provincia con la ciudad-región
con una perspectiva de integración diferencial a la red de servicios de Bogotá.
Girardot es nodo clave de la desconcentración para la integración regional, impulsada desde la Mesa de Planificación Regional, en la denominada “Red de Ciudades” y bajo el concepto de mercados ampliados.
Formación de profesionales altamente competitivos La dotación de una importante oferta universitaria y tecnológica en el municipio de Girardot lo ha convertido en un centro de refe-
Tratado de Libre Comercio (TLC)
PÁGINA 44
rencia educativa de la subregión. La oportuni-
Con la firma del TLC, el Gobierno nacio-
dad de desarrollo es la de incorporar novedad
nal ofreció desarrollar políticas de promo-
y calidad en los productos y servicios ofrecidos.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
AMENAZAS
ambiente y acarreando problemas en la calidad de los suelos y la salud.
Alta competencia de otros destinos turísticos Las ventajas de la subregión también la
Contaminación y mal uso de los recursos
tienen otros centros concurrentes próximos a
La contaminación de los ríos que cruzan
Bogotá y bien comunicados: Villavicencio,
por la subregión (Bogotá, Magdalena y
Honda, Villa de Leiva y poblaciones interme-
Sumapaz) ha deteriorado las cuencas y oca-
dias. Es necesario desarrollar ventajas com-
sionado problemas en la disponibilidad de
petitivas, que logren mantener y atraer un
agua de calidad para el consumo humano y
flujo creciente de turistas.
la agricultura.
Turismo sexual y enfermedades crónicas transmisibles
Crisis social, pérdida de valores El desempleo y la migración han agudiza-
Hay evidencias de turismo en busca de
do los problemas de pobreza e integración
“servicios sexuales” y actividades relaciona-
social; esto ha dejado secuelas de inseguridad
das. Con ellas se corre el riesgo de introducir
y deteriorado la imagen de ciudad amable y
enfermedades transmisibles, que deterioran
respetuosa de los valores cívicos y sociales.
la imagen regional.
Inviabilidad agrícola por acuerdos de libre comercio
Grandes proyectos nacionales no materializan en lo local La demora en la implementación de polí-
La especialización productiva de la subre-
ticas y proyectos nacionales y departamenta-
gión en cereales (arroz, soya, maíz) se
les, de gran interés para la subregión, ha
encuentra amenazada por la firma del TLC.
creado un ambiente de desconfianza, frente
Se necesitan programas de reconversión
a la concreción de las políticas públicas.
productiva.
2.4. Los grandes retos de Girardot Impactos nocivos de nuevas tecnologías La utilización de pesticidas y abonos quí-
Para efectos de la formulación del plan se
micos, para lograr mayor productividad y
retomó el diagnóstico estratégico del muni-
control de las plagas, está contaminando el
cipio, bajo dos perspectivas complementa-
PÁGINA 45
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
rias: i) los grandes retos en cada uno de los
empresarial, ampliar la oferta de servicios
ámbitos de la competitividad sistémica; ii) la
logísticos y comerciales y mejorar la calidad
problemática específica del municipio y la
de vida de su población. Posicionar el turis-
subregión del Alto Magdalena, planteada en
mo y especializarlo, respecto al de municipios
cinco aspectos.
vecinos, es el eje del plan de competitividad que se propone.
2.4.1. Retos desde la perspectiva de la competitividad sistémica
En la perspectiva de la competitividad meso
Para su desarrollo, el municipio de
Los diferentes elementos de la infraes-
Girardot y la subregión del Alto Magdalena
tructura física, humana y tecnológica están
afrontan varios retos, que examinados desde
en proceso de construcción y moderniza-
la opción conceptual de la competitividad
ción. La gran fortaleza del municipio de
sistémica se sintetizan así:
Girardot fue la de haberse convertido en el “cruce de caminos” entre Bogotá, La Línea,
En la perspectiva de la competitividad micro
el eje cafetero y el puerto de Buenaventura,
Dada la limitada extensión de su territorio
gozando del monopolio durante mucho
(129 km ) y el creciente cambio de uso del
tiempo, del cruce del río Magdalena para
suelo rural, desde la opción agropecuaria
los flujos de carga y pasajeros. Esa posición
hacia la construcción de condominios cam-
privilegiada se transforma en la medida que
pestres, centros vacacionales e instalaciones
el Gobierno nacional construye más puen-
turísticas y hoteleras, el principal reto del
tes y amplía sus ejes viales, obligando al
municipio de Girardot es el de consolidar el
municipio de Girardot a reordenar sus prio-
turismo como su polo estratégico de desa-
ridades y ajustar sus necesidades de
rrollo y convertir a la subregión en el principal
infraestructura, con el objeto de no quedar
centro de servicios turísticos y conexos inte-
excluido de los flujos comerciales y de per-
grados del centro del país. Para ello, es nece-
sonas del país. Posicionar el turismo signifi-
sario especializar y modernizar su estructura
ca canalizar el flujo de personas, no de
productiva, identificar sus principales nichos
carga, ofreciéndoles una infraestructura
de mercado, afirmar su identidad territorial,
adecuada, tanto en la conexión con los ejes
organizar los flujos turísticos del centro del
viales nacionales y regionales, como en el
país, construir y asociar un dinámico tejido
ordenamiento urbano y el manejo del espa-
2
PÁGINA 46
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
cio público. La infraestructura vial y local
gión. Así mismo, hay que construir y mante-
debe ser complementada con una red de
ner una infraestructura mínima para la inves-
servicios públicos eficiente y suficiente para
tigación y la promoción tecnológica.
abastecer las necesidades de la población flotante que genera los flujos turísticos: acueductos, residuos sólidos, energía eléctrica, gas natural, telecomunicaciones, etc. Los resultados en las pruebas educativas nacionales, Saber e Icfes, no son los mejores, y revelan las limitaciones del aparato educativo local. El municipio de Girardot es el principal centro urbano de la región y aglutina la mayor población en edad escolar; recibe estudiantes de otros municipios, para lo cual se ha dotado de una buena infraestructura educativa y para la formación hacia el trabajo: escuelas, colegios, educación media académica y técnica, Sena, instituciones técnicas y tecnológicas y universidades, algunas de
Hotel Tocarema
ellas sucursales y/o en convenios con centros educativos bogotanos. La infraestructura
En la perspectiva de la competitividad meta
existe y la población objetivo también; los
Los tejidos social y empresarial se
retos son los de aumentar la cobertura y
encuentran en formación, con el predominio
mejorar la calidad, sobre la base de una edu-
de una organización microempresarial dedi-
cación pertinente. Es necesario fortalecer el
cada al comercio y otros servicios. El munici-
proceso educativo e introducir cambios en la
pio se desindustrializó, las grandes empresas
educación media, ampliar la oferta de los
se fueron, dejando un segmento de peque-
colegios técnicos y generar nuevos enlaces
ños establecimientos dedicados a activida-
con la educación superior, sobre todo en las
des tradicionales: panaderías, talleres de
áreas turística y agropecuaria, para respon-
confección y metalmecánica. La administra-
der a necesidades municipales y de la subre-
ción pública tiene un peso muy grande en las
PÁGINA 47
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
decisiones y la actividad económica, es el
gación de equilibrar la estructura de su gasto,
primer empleador, directo e indirecto y el
en función del cumplimiento de las obligacio-
financiador de proyectos y gestor de la inver-
nes constitucionales con los habitantes de la
sión, etc. Las reglas de juego no son consis-
región. Los ingresos municipales provienen
tentes, y el desarrollo turístico se ha dado de
del Sistema General de Particiones (SGP) y de
manera espontánea y en medio de des-
los impuestos locales. En estos últimos, la
acuerdos respecto a la reglamentación del
actividad turística es el gran aportante, con
uso de la tierra y la aplicación del POT. La
los ingresos derivados del ICA hotelero y de
cultura ciudadana es ambivalente respecto al
comercio, así como el impuesto predial
turismo, lo mira con agrado cuando genera
generado por la segunda vivienda. Aquí el
ingresos, y con desagrado cuando aparecen
municipio tiene dos retos: a) favorecer el
síntomas molestos, como la prostitución y la
desarrollo turístico con una estructura tributa-
inseguridad; entretanto, no hay productos
ria transparente y un sistema de incentivos a
turísticos arraigados, ni señal de identidad
la nueva inversión, y b) priorizar la inversión
que marque el territorio. Los retos son,
pública, en la perspectiva de construir las
entonces, múltiples: crear redes empresaria-
obras que contribuyan a desarrollar esa estra-
les y tejido social, estructurar la marca de
tegia y consolidar la imagen del territorio:
territorio e identificar los productos turísticos
espacio público, malecón, etc.
que deben especializarse, fortalecer la acción pública y mantener unas reglas de juego estables, que contribuyan a ordenar el uso del territorio y su seguridad.
2.4.2. Problemática específica de la subregión Los retos corresponden a los grandes problemas por resolver; sin embargo, ellos
PÁGINA 48
En la perspectiva de la competitividad macro
también corresponden a una mirada agre-
El municipio de Girardot es el primer cen-
gada de problemas específicos, que sirven
tro urbano de la subregión y genera la mayor
de base para elaborar un plan de acción. La
organización de la acción pública. En el
problemática específica está ligada a los
marco de las finanzas públicas locales, tiene
cuatro ejes de la competitividad sistémica,
una relación de subordinación con el GCN,
en la que confluyen las transformaciones
por medio del Ministerio de Hacienda, en
generadas por el desarrollo vial nacional y
materia de ingresos, y una permanente obli-
el reordenamiento de las actividades que
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
constituyen la fuente económica del muni-
Letras,
cipio. Los principales aspectos que se
Magdalena por Girardot y el segundo por
deben resolver son:
Honda.
el
primero
cruzando
el
río
Con la construcción de la variante entre El
El municipio de Girardot dejó de ser el “cruce de caminos” y quedó a un lado de los flujos de transporte
Paso y el Espinal, un nuevo puente cruza el río Magdalena, y los flujos de carga salieron del perímetro urbano de Girardot. Así
El municipio de Girardot es de reciente
mismo, la regularización de la vía Bogotá-
nacimiento y rápido desarrollo. Se fundó a
Vianí-Cambao ofrece una nueva alternativa
mediados del siglo XVIII, más de 250 años
para cruzar el río y seguir hacia Ibagué y La
después de la fundación de Honda, princi-
Línea. De esta manera, el cruce de esta mon-
pal puerto de cercanía a la ciudad de
taña sigue siendo el paso obligado de la cor-
Bogotá en la ruta del comercio hacia el océ-
dillera Central, mientras que el municipio de
ano Atlántico. La importancia estratégica de
Girardot perdió el monopolio del cruce del
Girardot residió en haberse convertido en el
río y su percepción de “cruce de caminos”.
cruce del río Magdalena en el tránsito hacia
Con la construcción de la doble calzada
el eje cafetero y el puerto de Buenaventura,
Bogotá-Ibagué y el túnel de La Línea, el país
en el océano Pacífico, el principal del país
va a dar un salto adelante en la comunica-
para el comercio del café y el ingreso del
ción vial: se reducirán sustancialmente los
mayor volumen de las importaciones.
tiempos de recorrido y el municipio de
Durante varias décadas, los puentes vial y
Girardot deberá desarrollar nuevas estrate-
férreo contribuyeron a consolidar a Girardot
gias, para no quedar excluido de los flujos
como el cruce de caminos hacia el occiden-
comerciales y de personas.
te del país, con la mirada al puerto maríti-
Dada la cercanía con Bogotá, el munici-
mo; en realidad, tenía el monopolio del
pio de Girardot no será un parador de
cruce del río. En este sentido, el “cruce de
carga, y los centros logísticos de atención
caminos” era la evidencia del atraso en el
en carretera se localizarán a mayor distan-
programa vial del país, el mismo que persis-
cia en la vía hacia el Pacífico, seguramente
te en las comunicaciones entre el oriente y
en los municipios del eje cafetero. La carga
el occidente, cuando solamente hay dos
con destino a los puertos del Atlántico
pasos de la cordillera Central: La Línea y
seguirá saliendo por rutas hacia el norte del
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Caquetá hacia los puertos del Atlántico, de tal manera que el municipio de Girardot se convertiría en un centro de intercambio de rutas hacia los principales puertos del país, al mismo tiempo que promovería el desarrollo regional y desembotellaría vastas áreas de producción agropecuaria y explotación pesquera. Dado el limitado grado de navegabilidad del río Magdalena entre Girardot y Honda, esta carretera se convierte en una alternativa de recuperación del río y sus poblaciones ribereñas, para propósitos diferentes al Puente Ferreo
manejo de carga, mientras ella se moviliza hacia el primer puerto fluvial multimodal en
país, vía Honda y Puerto Salgar, mientras se
desarrollo: Puerto Salgar. Similar situación se
construye la nueva carretera por Tobía
presenta con el posible aeropuerto alterno
Grande, o por Tunja y Bucaramanga. Al
de carga, propuesto en el PEER para Bogotá-
municipio de Girardot le corresponde,
Cundinamarca: el de Palanquero, localizado
entonces, atraer el flujo de personas, para
en inmediaciones del mismo puerto. La dis-
lo cual debe desarrollar estrategias turísti-
yuntiva para el municipio de Girardot es defi-
cas y comerciales.
nir si lo que le interesa es ser un centro
Girardot le queda, entonces, una oportu-
logístico de carga, marginal por el efecto dis-
nidad para consolidar su imagen de cruce
tancia, o un centro de atracción turística para
de caminos, la de promover el desarrollo vial
el centro del país.
entre Girardot-Cambao-Puerto BogotáHonda-Puerto
Salgar.
Dicha
carretera,
extendida como una variante desde la doble
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El municipio de Girardot es un polo turístico sin productos definidos
calzada, deberá atravesar el país de sur a
El municipio de Girardot es el principal
norte y garantizar los flujos comerciales
centro urbano de la subregión del Alto
desde los departamentos del Putumayo y
Magdalena en Cundinamarca y la región
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
adyacente en el Tolima, comprendida por
ción flotante, de carácter permanente, que
municipios del Yuma y el Sumapaz. La
se dispersa en los distintos municipios y
región de referencia suma 14 municipios y
áreas rurales, bajo tres modalidades de aco-
tiene una superficie de 2.409 km , de los
gida: hoteles, centros vacacionales y residen-
cuales el área de Girardot (129 km ) repre-
cias campestres o segunda vivienda. Ese
senta el 5,6%, con el 40% de la población. El
permanente flujo convirtió a la región en un
desarrollo urbano superó los límites munici-
destino turístico con diferentes grados de
pales, se extendió hacia los lados y cruzan-
dotación y especialización, entre los diferen-
do el río, y dio origen a la conurbación entre
tes municipios.
2
2
Girardot-Ricaurte y Flandes, la cual tiene un
¿Cuánto es el flujo de personas y cuál es
área de 354 km , el 15,5% de la región y una
la posibilidad de expansión? Las dos pre-
población equivalente al 49%. Dentro de la
guntas están relacionadas con una medición
misma región y con una proximidad inferior
imprecisa y las oportunidades y amenazas
a los 30 km, se desarrollaron otros dos cen-
que se ciernen sobre la región. En primer
tros urbanos importantes y con especializa-
lugar, la medición, ¿cuánto es el flujo turísti-
ciones definidas: Melgar turístico y Espinal
co y con qué frecuencia? La región es uno
agroindustrial.
de los destinos turísticos de los habitantes
2
La principal ventaja de Girardot fue ser el
del centro del país, para fines de semana,
paso obligado del río y reunir allí toda la
puentes y períodos vacacionales; no es el
variedad de bienes y servicios, para proveer
único, y debe competir con otras alternati-
a ese flujo comercial y de personas; por lo
vas próximas y con atractivos similares.
tanto, fue el primer centro industrial de bie-
Tiene la ventaja de tradición, localización y
nes básicos de consumo: gaseosas, cervezas
clima, lo que permite que sea visitado de
y comida; así mismo, se consolidó como el
manera frecuente y no se convierta en zona
centro comercial de la región. Con el desa-
de turismo de ocasión. El número de visitan-
rrollo vial del país, la concentración sobre el
tes, sin embargo, es vago e impreciso: osci-
río se redujo, los bienes básicos llegaron de
la entre 65.000 y 300.000 personas, cifras
otros lados, la gran industria se fue y la plata-
que surgen de sondeos en peajes, ocupa-
forma comercial y de servicios se consolidó,
ción hotelera y cálculos de comerciantes,
con un doble objetivo: abastecer las necesi-
generados por la diferencia en la demanda
dades de la población local y de una pobla-
de bienes y servicios.
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Por la diferencia de medios de acogida y
Bajo Magdalena, con Guaduas y Honda; b)
de transporte, cada cálculo tiene restriccio-
Villavicencio, en el Meta, y c) Villa de Leiva y
nes, y no es posible tener un dato absoluto y
Paipa, en Boyacá. Para el turismo de altos
relevante; sin embargo, sirven como paráme-
ingresos del centro del país, quedan las
tro; al parecer, el flujo puede ser de 65.000
opciones de trasladarse a cualquiera de las
personas en fines de semana corrientes,
zonas próximas o preferir desplazamientos
140.000 en puentes festivos y hasta 300.000 en
de mayor distancia: Cartagena-Barú o Santa
temporada vacacional. No todos llegan a
Marta-El Rodadero, donde se encuentran las
Girardot, que para el efecto es la cabecera
dos zonas francas turísticas del país. Por lo
principal y centro de servicios, sino que se dis-
pronto, hay una población objetivo de 2
persan en una zona más amplia, que cubre los
millones de personas, que habitan en
municipios de Nilo, Tocaima y Agua de Dios,
Bogotá y disponen del 65% del ingreso de la
en Cundinamarca, así como en Melgar y
capital; esa población es la que tiene capaci-
Carmen de Apicalá, en el Tolima. En cualquie-
dad de compra, para desarrollar proyectos
ra de los casos, en un fin de semana corriente
urbanísticos de vivienda campestre, como
llegaría una población flotante equivalente a
segunda vivienda, y demanda servicios
la mitad de la población permanente de
recreativos en parques de diversiones y cen-
Girardot, mientras en temporada vacacional
tros vacacionales u hoteleros.
se duplicaría la población de la región.
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¿De qué está dotada la región? La pobla-
El incremento de ese flujo está en función
ción flotante llega a la región en busca de
de las oportunidades y las amenazas para la
sitios de acogida, lo que se ha ido resolvien-
región. Dos oportunidades son propicias: el
do de cuatro maneras: a) con infraestructura
menor tiempo y distancia generados por la
hotelera; b) con centros vacacionales y caba-
construcción de la doble calzada y la política
ñas familiares; c) con la construcción de
de desconcentración urbana, promovida
segunda vivienda en condominios, y d) con la
desde la Mesa de Planificación Regional de
búsqueda de habitaciones informales en
Bogotá y Cundinamarca. La principal amena-
casas de familia y posadas. Los flujos y la fre-
za es el desarrollo de zonas alternas, que
cuencia de llegada de una familia dependen
también se benefician de la proximidad, el
de la opción escogida; para hoteles y centros
clima, las nuevas obras viales y la política de
vacacionales, la preferencia es la de tempora-
desconcentración urbana, entre ellas: a) El
da de vacaciones y puentes, una o dos veces
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
al año; algo similar sucede entre quienes bus-
dad de mantener una rotación entre sus
can habitaciones informales. Diferente es la
afiliados: a) Cafam, en Melgar, el más
situación de quien toma la decisión de com-
grande y mejor dotado, que incluye caba-
prar y construir la segunda vivienda; ese
ñas familiares, hotel y centro de conven-
grupo de personas aspiran a llegar a la región
ciones; b) Colsubsidio, en Ricaurte, con
una o dos veces al mes, además de deman-
sus hoteles de Peñalisa y que asume el
dar otro tipo de servicios. La tendencia, en
control de las cabañas del Valle de Athan,
años recientes, es la del cambio de uso de la
antiguo Comfenalco, quienes aspiran a
tierra, que pasa de actividades agropecuarias
ampliarse y construir su propio centro de
hacia la construcción de condominios, se
convenciones, y c) Compensar, en
desarrollan alrededor de los ejes viales y
Lagomar El Peñón, como parte de este
reflejan el incremento en la densidad de
condominio localizado en Girardot. Entre
construcciones, mientras las alcaldías repor-
uno y otro hay 35 km de distancia, y son
tan la aparición de nuevos proyectos.
los encargados de promover los mayores
Algunos datos de dotación en infraestruc-
flujos de visitantes.
tura turística y hotelera contribuyen a preci-
• El mayor parque de diversiones acuáticas
sar las bases de la apuesta para desarrollar la
y variadas del país se localiza en predios
estrategia turística regional:
del municipio de Nilo, a 20 km de
• En materia de capacidad hotelera,
Girardot:
Piscilago,
propiedad
de
Melgar tiene una dotación de 9.600
Colsubsidio, con una capacidad límite de
camas, de las cuales 4.200 se encuentran
18.000 personas/día. Hay proyectos de
en Cafam y el resto en hoteles registra-
ampliación y los administradores aspiran
dos, sin contabilizar posadas, residencias
a convertirlo en el principal parque de
y otras habitaciones informales. En
atracciones diversas del país, para que
Girardot, entretanto, esa capacidad es
sea visitado y recorrido en más de un día.
solamente de unas 5.000 camas, distribui-
• Los condominios más importantes de la
das entre los 42 hoteles de diferente
región se localizan en el eje Melgar-
tamaño, posadas y residencias.
Girardot: a) el Valle de los Lanceros, en
• En la región se encuentran tres cajas de
Melgar, con proyección a 500 casas y
Compensación, con centros vacacionales
que aporta aproximadamente $500
y hoteleros representativos y con capaci-
millones en impuesto predial al munici-
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
pio; b) Peñalisa, en Ricaurte, con 460
mica. En la conurbación hay notable
casas proyectadas y $500 millones en
desarrollo de esta alternativa, localizada
impuesto predial, y c) El Peñón, con 900
en áreas rurales, mientras opciones más
casas proyectadas y $700 millones de
populares se encuentran en Flandes. En
recaudo efectivo en predial, lo que
suma, al parecer, en la región hay más
representa,
de
capacidad de acogida en condominios
Girardot, el 12% del total recaudado por
que en la infraestructura hotelera; en
este concepto.
ambos casos hay dos limitantes: a) las res-
para
el
municipio
• En los diferentes ejes viales hay otros con-
tricciones al cambio de uso de la tierra, y
dominios de diferente tamaño e impor-
b) la insuficiencia y costo de los servicios
tancia, de los cuales se destacan: a) el eje
públicos.
vial Melgar-Girardot, donde, además de
• Finalmente, recuperar el río Magdalena
Peñalisa, existen más de 20 condominios
para el turismo es una gran expectativa;
y varios proyectos para ejecutar; b) en el
sin embargo, los proyectos sobre el male-
eje vial Melgar-Carmen de Apicalá-El
cón de Girardot no han prosperado,
Paso se encuentran condominios como
mientras en los otros municipios con sali-
La Estancia, Heliópolis, Verde Sol,
da al río no tienen proyectos específicos
Imperio y otros, con capacidad de más de
al respecto. El mayor avance se encuentra
5.000 casas; c) en el eje vial Tocaima-Agua
en la posesión y uso del barco Florentino
de Dios-Ricaurte se encuentra San
Ariza, del cual no existen las mejores
Marcos Poblado y otros en desarrollo, y d)
menciones por parte de los grandes pro-
en el eje vial Anapoima-Tocaima-Girardot
veedores de turistas, las Cajas de
los condominios son más antiguos y su
Compensación Familiar (CCF).
desarrollo fue limitado por el abasteci-
En sintesís, los flujos turísticos existen, y
miento de agua; ahora renacen varias
aun cuando estén mal contados, pueden
propuestas.
crecer. Los condominios generan flujos más
• En el área urbana de Girardot hay repor-
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frecuentes y compiten con la capacidad
tados 55 condominios y conjuntos resi-
hotelera.
Ambas
opciones
demandan
denciales, la mayor parte de ellos
importantes recursos de la región y mano
destinados a segunda vivienda de pobla-
de obra de diferente grado de calificación.
ción de diferente extracción socioeconó-
Para todas las alternativas, existen varios
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
interrogantes, que deben tener una res-
de diagonal; c) la de Girardot y la conurba-
puesta estratégica: a) ¿cómo hacer para que
ción con Ricaurte y Flandes, como centro
los visitantes de condominios no se encie-
logístico comercial y de servicios, con mayor
rren en ellos?; b) ¿cómo hacer para que el
apego a los programas familiares ligados a la
turismo no se asimile a chancletas, piscina y
segunda vivienda, asado y piscina, mientras
ruido?; c) ¿cómo recuperar el río para efectos lúdicos, deportivos y paisajísticos?; d) ¿cómo conciliar turismo y espacio público?; e) ¿cómo dosificar el cambio de uso de la tierra y garantizar las reservas de cesión pública?, y f) ¿cómo integrar las opciones de los diferentes municipios, aun cuando correspondan a departamentos distintos? Varios de estos interrogantes revelan la falta de identidad respecto a los atractivos que se van a ofrecer y la imagen que se ha de construir. En la práctica, la subregión del Alto Magdalena y los municipios adyacentes del Tolima, correspondientes a las regiones del
Hotel Peñalisa Colsubsidio
Yuma y el Sumapaz, fueron creando especializaciones que constituyen la base de conso-
tiene una perspectiva hotelera menos ruido-
lidación de su futuro. Al menos cuatro áreas
sa y congestionada, también con vacíos en
son perceptibles: a) la del Melgar hotelero y
espacio público y gran potencialidad respec-
vacacional, con rumba y deporte extremo,
to al río y el malecón, y d) la diversidad agro-
altamente congestionado, ruidoso y con
pecuaria del Alto Magdalena, a mayor
poco espacio público; b) la del Espinal
distancia de la conurbación, con municipios
agroindustrial, centro agrícola de alto desa-
donde hay menos presión por el cambio de
rrollo y base industrial del arroz, algodón y
uso y terrenos aptos para la modernización
sorgo, que es un eslabón de la cadena textil-
agropecuaria, algunos de ellos para desem-
confecciones del Tolima y centro de acopio
botellarse con la carretera paralela al río.
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
¿Turismo o actividad agropecuaria?, los límites del cambio de uso
Flandes, Melgar y Carmen de Apicalá. En el Yuma, Tolima, en cambio, se privilegia la
La subregión ha construido ventajas en
actividad agropecuaria, proveedora del
dos grandes campos: el turismo y lo agro-
centro agroindustrial del Espinal, que deja
pecuario; sin embargo, el grado de desa-
el turismo en lugar secundario; así mismo
rrollo cambia, según sea la cercanía a los
sucede en los municipios relegados de los
ejes viales y a las riberas de los ríos. En los
circuitos turísticos.
planes de ordenamiento territorial munici-
Dados los ejes viales y tomando a
pal se expresa esta dualidad: el turismo es
Girardot como epicentro de la región, se encuentran tres niveles de prioridad: a) los que colocan el turismo en el primer orden, los cuatro municipios del principal eje vial y la conurbación, Melgar-Ricaurte-GirardotFlandes; b) los que promueven una ocupación
ordenada
del
territorio
y
su
combinación con las expectativas agropecuarias, los municipios geográficamente intermedios y por fuera del eje principal, Tocaima, Nilo, Agua de Dios y Carmen de Apicalá, y c) los municipios de vocación agropecuaria, sea porque han construido ventajas permanentes y encadenadas a procesos de transformación, Espinal, Suárez y Coello, Hotel Sadahna
o sea porque están más alejados de los ejes viales y turísticos, Jerusalén, Nariño y
prioritario en los municipios que se encuen-
PÁGINA 56
Guataquí.
tran sobre los ejes viales que comunican a
La limitada extensión geográfica del muni-
Bogotá con Ibagué y sobre las riberas de
cipio de Girardot (129 km2) y la creciente pre-
los ríos Sumapaz, Bogotá y Magdalena. Así
sión por el cambio de uso del territorio rural,
se expresa en el POT de Girardot y los EOT
constituyen las grandes restricciones al desa-
de Ricaurte, Tocaima, Agua de Dios, Nilo,
rrollo agropecuario local. Se cultivan 1.152
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
hectáreas en cultivos transitorios, los cuales
mediano plazo, así como tampoco hay men-
constituyen apenas el 0,3% del área cultivada
ciones sobre un mejor desarrollo en razas y
en el departamento de Cundinamarca y el
pastos; por lo tanto, la tendencia visible es la
0,16% de la sumatoria agrícola de los departa-
de su desplazamiento hacia municipios veci-
mentos de Cundinamarca y Tolima; por lo
nos y la reducción de su aporte al inventario
tanto, su aporte al PIB agropecuario local y
ganadero departamental y nacional. La
regional es marginal y no existe evidencia de
subregión del Alto Magdalena tiene inventa-
haber desarrollado o poder desarrollar un pro-
riadas 46.684 reses, con predominio del
ducto que lo destaque en el país. Esa limita-
ganado de doble propósito, que represen-
ción cambia cuando la mirada se extiende
tan el 3,6% del hato departamental y no
hacia los 14 municipios de la región, la cual
tiene ventajas específicas frente al de otras
revela la mayor potencia agrícola de los muni-
regiones del país.
cipios del Yuma, proveederos del centro
Las otras alternativas pecuarias están esca-
agroindustrial del Espinal. El área cultivada en
samente desarrolladas o tienen limitaciones
el Alto Magdalena es de 19.454 hectáreas y su
tecnológicas, de localización o de clima para
mayor potencialidad se encuentra en el área
su afianzamiento. La actividad porcina es de
de frutales.
cría extensiva y rudimentaria y se desarrolla en
Similar situación sucede con la actividad
similares condiciones en todos los municipios
pecuaria. En la superficie rural del municipio,
del Alto Magdalena, con un inventario de
el inventario ganadero es de 6.800 reses,
1.652 cerdos en Girardot y 9.459 en los ocho
levantadas extensivamente y en proceso de
municipios de la región, lo que representa el
desplazamiento, por la demanda de terrenos
2,9% del inventario departamental. La localiza-
para la construcción de condominios e
ción y el clima constituyen severas restriccio-
infraestructura turística. En el mejor de los
nes para su desarrollo local, dado que las
casos y logrando la mayor capacidad de
condiciones más propicias para una cría salu-
carga por hectárea, ese tamaño de ganade-
dable, higiénica y adecuada al entorno se dan
ría necesitaría de 2.269 hectáreas, el doble
a mayor altura, clima medio o frío, y no combi-
de las que se utilizan en agricultura, dejando
nada con el turismo. Algo similar sucede con la
libre para otras actividades, aproximada-
actividad pecuaria, donde el levante de pollos
mente, 9.000 hectáreas. No existe evidencia
y el mantenimiento de las aves ponederas
de que se pueda lograr esa densificación a
deben hacerse en climas medios y relativa-
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
mente alejados del bullicio; ello no obsta para
perdió espacio de mercadeo con una Feria
que en la región se localice y se pueda conser-
de Girardot disminuida; así mismo, es la
var una de las principales incubadoras del país.
actividad más propensa al cambio de uso y
La actividad piscícola está muy poco desarro-
requiere de una adecuada regulación para
llada y su cultivo puede expandirse por toda la
estimular un uso ordenado del territorio.
región, e incluso puede convertirse en un pro-
3. La actividad piscícola está por desarrollar
ducto turístico.
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y podría convertirse en uno de los pro-
En síntesis, la posibilidad agropecuaria
ductos turísticos de la región, a la manera
del municipio de Girardot se limita por su
de pesca deportiva, actividad recreativa y
reducido tamaño y la creciente demanda de
de restaurantes, etc.; igualmente, podría
territorios para cambio de uso hacia la cons-
incluir zoocriaderos, basados en la histo-
trucción de condominios, centros vacaciona-
ria regional.
les e infraestructura turística. El desarrollo de
La región del Alto Magdalena está involu-
Girardot, sin embargo, está ligado al de la
crada en las apuestas productivas y la cons-
región adyacente, la del Alto Magdalena y
trucción de eslabones entre Bogotá y el
los municipios vecinos de las provincias del
resto del departamento, promovidos por el
Yuma y Sumapaz; allí la actividad agropecua-
Consejo Regional de Competitividad de
ria tiene posibilidades y guarda equilibrio
Bogotá y Cundinamarca. La región está invo-
con la turística. Tres grandes áreas de desa-
lucrada en dos tipos de apuestas, las agroin-
rrollo están identificadas:
dustriales (6) y las de servicios (4); en las
1. La región es importante en cultivos tran-
primeras, podría ser miembro del eslabón
sitorios, arroz y algodón, los cuales se
abastecedor de los frutales de exportación,
canalizan hacia el centro agroindustrial
sin embargo, el territorio dedicado a cultivos
del Espinal y forman parte de acuerdos
permanentes es apenas el 0,9% del que se
de encadenamiento en el Tolima, que
utiliza en todo el departamento; por lo tanto,
no se oponen al desarrollo turístico
sería un proveedor marginal. Desde el punto
complementario.
de vista de las apuestas productivas, el muni-
2. La actividad pecuaria no está muy desarro-
cipio de Girardot se convierte en un centro
llada, no se construyó ni cuenca lechera ni
de oferta de servicios para el eslabón turísti-
de carne, no hay procesos de moderniza-
co. Para combinar las dos apuestas, es nece-
ción en curso ni plantas procesadoras, y
sario actuar en tres direcciones:
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
a) Regularizar el cambio de uso del territo-
ción turística, debe mejorar el sistema de
rio, promoviendo el uso ordenado del
abastecimiento alimentario y la eficiencia de
mismo, con un turismo distribuido en tres
los servicios públicos. Como centro logístico
grandes vertientes: la de la segunda
tiene importantes movimientos de carga en
vivienda en condominios y conjuntos
alimentos, otros bienes de consumo y mate-
cerrados; la de la infraestructura hotelera
riales de construcción, dirigidos a resolver
y de centros vacacionales, y la de parques
necesidades de la población local y, parcial-
de diversiones, acuáticos, temáticos, eco-
mente, de la población flotante. En la comer-
turísticos, históricos, arqueológicos, etc.
cialización minorista predominan la plaza de
b) La promoción de cultivos de tardío rendi-
mercado, pequeños supermercados y auto-
miento y en frutales de exportación, en
servicios, y una diversidad de tiendas, misce-
áreas adyacentes con el turismo y en la
láneas y pequeño comercio especializado,
que se puede utilizar una doble estrate-
los que generalmente se abastecen de pro-
gia, la de fomentar cultivos organizados
ductores agropecuarios de la región, comer-
técnicamente, en sustitución de cultivos
ciantes mayoristas e intermediarios de otras
transitorios o de actividad pecuaria, y la
regiones del país, y la cadena logística nacio-
de estimular en cultivos de frutales en
nal de las grandes empresas de alimentos
áreas turísticas, como cercas vivas y a la
procesados y demás bienes de consumo.
manera de pulmones que oxigenen el
Solamente hasta la llegada de una importan-
turismo.
te cadena comercial se hicieron evidentes los
c) La promoción de la actividad piscícola y
vacíos en la satisfacción de necesidades de
de zoocriaderos, como parte de la políti-
la población flotante y la importancia de la
ca de autoabastecimiento alimentario
misma en la demanda local.
regional, para la población local y los flujos turísticos.
En materia de servicios, no hay duda sobre los esfuerzos por incrementar coberturas y mejorar la calidad de los mismos; no
Girardot como centro logístico y comercial
obstante, ello es insuficiente y falta mucho
El municipio de Girardot, como principal
por hacer. La calidad del agua en los munici-
centro urbano de la región, se ha convertido
pios de la conurbación es buena y constituye
en su mayor proveedor logístico y de servi-
su mayor ventaja para el flujo turístico; sin
cios; sin embargo, no ha afirmado su voca-
embargo, no se puede decir lo mismo de los
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
14 municipios de la región, donde quedan
en productos y equipos alimentados con la
tres vacíos: a) calidad no homogénea y
red eléctrica. En el segundo servicio, el
muchas veces no apta para el consumo
mayor problema es la limitada capacidad de
humano, por lo que hay mayor demanda de
la red telefónica y el sistema de banda
aguas tratadas y embotelladas; b) costosa,
ancha, especialmente por fuera de la conur-
reflejo de unos costos administrativos, de
bación y en las áreas rurales, lo que se cons-
transporte y de tratamiento superiores al
tituye en el gran limitante para el acceso a la
promedio nacional, los que se agudizan en
superautopista de la información, tema que
períodos secos, y c) abastecimiento no conti-
no se resuelve con la mayor cobertura de la
nuo y propenso a racionamientos, debido al
telefonía celular.
tamaño de las reservas. En servicios conexos,
Convertirse en un centro logístico y
como alcantarillado y manejo de basuras, los
comercial, con influencia sobre sectores
problemas son más evidentes, sobre todo en
estratégicos para el desarrollo regional, va
las urbanizaciones nuevas y la construcción
mucho más allá que el comercio y los servi-
rural, dadas la falta de una red pública inte-
cios públicos; ello implica una cadena de
gral de alcantarillado y las dificultades de la
abastecimiento, infraestructura local y cone-
recolección y su traslado, así como el mane-
xión con la red nacional, ordenamiento urba-
jo de los rellenos sanitarios.
no, espacio público, etc. Un balance
En energía eléctrica y telecomunicacio-
municipal, basado en el diagnóstico estraté-
nes, los vacíos son protuberantes. En el pri-
gico, deja las siguientes características en
mer servicio hay dos temas por resolver: a) el
términos de debilidades, oportunidades y
elevado costo por kw al consumidor, recla-
necesidades:
mo generalizado entre comerciantes e inver-
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sionistas hoteleros, por el efecto que tiene
1. Debilidades en logística e infraestructura:
en la conservación de la red de frío, situación
• La especialización industrial del municipio
que es común en los municipios de los dos
de Girardot, que lo diferenciaba de la
departamentos, tanto los que dependen de
construida en el Espinal, fue la de produ-
la Electrificadora de Cundinamarca, como
cir bienes de consumo básicos, alimen-
los de Enertolima, y b) la vulnerabilidad del
tos, bebidas y confecciones, destinados a
sistema y la persistencia de las interrupcio-
satisfacer los mercados local y de la
nes no anunciadas, que conducen a pérdidas
población flotante. Las grandes empresas
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
de esas industrias se fueron con el proceso de consolidación nacional en pocas plantas, dejando solamente la base comercial y de bodegas. La estructura industrial actual está compuesta por una serie de panaderías, fabricantes de hielo, talleres de confección y de carpintería metálica, etc., destinados a satisfacer parcialmente el mercado local. De hecho, la industria bogotana es la gran abastecedora del comercio diverso. • Los supermercados nuevos y antiguos recurren a la organización logística de su red comercial o la de las grandes empre-
Plaza de mercado
sas, para abastecerse y surtir sus almacenes. En el municipio de Girardot existen
• El tránsito de camiones y carga, que era
cadenas nacionales, Carrefour, Surtimax y
muy importante en el pasado, ahora sigue
Olímpica,
de
de largo por la variante y no se detiene en
Compensación Colsubsidio y una peque-
sus inmediaciones. En la medida que las
ña cadena local, Supermercados K. Todos
carreteras se amplíen y aumente la veloci-
ellos manifiestan la imposibilidad de
dad del tráfico, esa tendencia se acentuará
tener proveedores locales de carácter
y será cada vez menor la demanda de ser-
permanente, y depender de las redes de
vicios conexos. Con la menor distancia y
abastecimiento de su propia organización
tiempo desde Bogotá, al municipio de
o de la red de las grandes marcas nacio-
Girardot se le modifica su ventaja: la carga
nales. El actual líder comercial revela que
seguirá de largo, pero el turismo llegará
solamente ha podido conseguir tres pro-
con mayor volumen y frecuencia, y para él
veedores en la región periférica: mango y
se tiene que preparar.
así
como
la
Caja
lechona en Espinal, y pescado en Neiva;
• La expectativa de consolidar al municipio
lo demás es abastecido desde su casa
de Girardot como un puerto multimodal
matriz en Bogotá.
no pasa de ser una quimera, contra la que
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
atentan su propia historia y decisiones
• Finalmente, el municipio de Girardot no
gubernamentales nacionales y departa-
clasifica, a corto y probablemente a
mentales. El municipio nunca fue un puer-
mediano plazo, para una estrategia de
to propiamente dicho, que movilizara
zona franca turística. Los flujos de turismo
cargas importantes por el río hacia la
internacional todavía son exóticos, y no
Costa; ese papel lo cumplió, durante más
existe la suficiente infraestructura ni los
de tres siglos, el municipio tolimense de
productos que contribuyan a identificar la
Honda, más de 120 km al norte. Diferentes
región como destino potencial. Para lle-
decisiones gubernamentales han descar-
gar a esa situación, es necesario superar
tado a estos municipios en el proceso de
etapas y trabajar por la consolidación,
recuperación del río y le han otorgado a
como destino, para los habitantes del
Puerto Salgar, 180 km al norte, el papel de
centro del país, y abriendo las puertas a
primer puerto multimodal del interior del
los de otras regiones.
país, para lo cual está diseñada la construcción de la variante por Tobia Grande, en proceso de resolverse su litigio.
PÁGINA 62
2. Oportunidades en infraestructura y logística. Las políticas nacionales en materia de
• Convertir al aeropuerto de Flandes en el
obras públicas, así como algunas decisiones
alterno de carga para la ciudad de Bogotá
promovidas desde la Consejo Regional de
también es, al parecer, otra quimera, des-
Competitividad
cartada por las mismas decisiones nacio-
constituyen la base de un ambicioso proyec-
nales. El proyecto del puerto multimodal
to integrador regional, que amplía las pers-
en Puerto Salgar no implica solamente
pectivas de Girardot y el Alto Magdalena;
una salida rápida, por medio carretero,
entre otras, las principales acciones son:
desde Bogotá hacia el norte, sino el enla-
• La construcción de la doble calzada
ce con otras alternativas de transporte,
Bogotá-Ibagué. Con ella se reducen la
entre ellas el aéreo, que de esa manera
distancia y el tiempo, mientras que,
aseguraría frecuencias. Para ello, la alter-
simultáneamente, se aumentan los flujos
nativa gubernamental, prevista en el Plan
de personas, que son las que le intere-
Estratégico Exportador Regional PEER de
san al desarrollo turístico municipal y de
Bogotá-Cundinamarca, es la de utilizar el
la subregión. La decisión debe ser clara
aeropuerto de Palanquero.
y contundente: lo que hay que promo-
Bogotá-Cundinamarca,
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
ver es la atención a las personas, la
alrededor de dos millones de personas,
carga es secundaria.
que concentran el 65% del ingreso
• La recuperación, ampliación y culmina-
bogotano.
ción de la vía ribereña Girardot-
• La mejora en el suministro de agua pota-
Cambao-Puerto Bogotá. Esta obra está
ble. La experiencia de Acuagir es impor-
proyectada, y hay que comprometerse
tante y constituye una ventaja para el
para garantizar su desarrollo. Con ella se
turismo, respecto a municipios como
logra comunicar el sur del país con la
Anapoima, Tocaima o Agua de Dios, que
costa atlántica, de manera directa, y
vieron limitado su desarrollo por la insufi-
Girardot sería nuevamente un cruce de
ciencia en su abastecimiento. Con los pla-
caminos hacia los dos océanos. Esta
nes de integración de acueductos y la
obra sirve también para incorporar al
regularización de las fuentes de agua
desarrollo a los municipios con mayor
desde la cordillera, este se puede conver-
proyección
tir en un servicio cierto para los turistas.
agropecuaria
del
Alto
Magdalena. • La desconcentración de Bogotá, promo-
3. Necesidades en logística e infraestructura.
vida desde el interior y como una forma
Los programas nacionales y departamen-
de equilibrar el crecimiento urbano con
tales son un importante aporte al desarrollo
las regiones adyacentes. En ese proyec-
local, el cual debe acompañarse del esfuerzo
to, el municipio de Girardot es un
propio en las decisiones que le competen.
importante centro destino, que puede
Entre las necesidades locales identificadas se
aglutinar una porción importante de
encuentran:
población, que tomó, o puede tomar,
• La delimitación y organización del espa-
decisiones de construcción de su segun-
cio público urbano, como parte de los
da vivienda, la cual, acompañada de una
circuitos de atracción turística local. Ello
sólida infraestructura informática y de
implica regularización de vías y zonas
telecomunicaciones, es la base de nue-
de parqueo, peatonalización de los ejes
vas formas de organización del trabajo,
turísticos, construcción de parques,
desde la casa. Algo similar sucede con
delimitación entre comercio y espacio
la tercera edad pensionada. En ambos
público, así como reducción de la con-
casos hay una demanda potencial de
taminación visual y auditiva.
PÁGINA 63
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
• Recuperación del centro histórico y el
tratamiento debe hacerse al manejo de
malecón. Estos proyectos deben pasar
basuras, donde hay que olvidar los límites
del papel a la realidad; se encuentran en
departamentales y ofrecer una respuesta
diversos planes y su ejecución ha sido
regional.
lenta. La recuperación del río Magdalena
• Dotar de guías turísticos, diseñar los cir-
para uso turístico pasa por tener un male-
cuitos urbanos y complementarios con los
cón atractivo, restaurantes y barcos de
demás municipios, así como promover la
recreo.
recuperación del río en esta vocación.
• Construcción de la Central de Abastos y Distribución. La actual plaza de mercado
PÁGINA 64
Girardot, ciudad educadora
es el equivalente a un monumento nacio-
La inversión en capital humano es uno
nal, y hay que devolverle esa dignidad,
de los principales compromisos en un pro-
transformándola en museo o centro de
ceso de desarrollo territorial. Esa situación
reunión de artistas u otra alternativa dife-
no es ajena al municipio de Girardot y su
rente a la comercialización. El comercio
región de influencia. En las metas naciona-
de víveres debe trasladarse, y garantizar-
les hay que mencionar: a) la cobertura uni-
se una eficiente red de distribución hacia
versal en la educación básica primaria y
plazas minoristas modernas, tiendas y
secundaria, hasta el noveno grado; b) la
supermercados.
expansión y diversificación de la educación
• El municipio de Girardot debe apoyar e
media, y c) la ampliación de la educación
integrarse a los esfuerzos de saneamiento
superior técnica, tecnológica y profesional.
de los ríos Bogotá, Sumapaz y Magdalena,
Municipios y departamentos deben garanti-
de los cuales es directamente beneficiario,
zar los dos primeros programas y crear con-
aun cuando se encuentre en el eslabón
diciones para la ampliación del tercero, de
final del recorrido de los dos primeros.
tal manera que ningún niño en edad escolar
• El municipio de Girardot debe liderar,
se encuentre por fuera del sistema educati-
ante los gobiernos locales de los demás
vo, al mismo tiempo que deben crearse
municipios de la región, los proyectos de
condiciones para su acceso a la educación
construcción de las redes públicas de
superior y a la formación técnica de manera
alcantarillado, y evitar la contaminación
que puedan vincularse al mercado laboral o
de los ríos y las fuentes de agua. Similar
desarrollar proyectos productivos.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
La ciudad de Bogotá es el primer centro
De acuerdo con las pruebas Saber, Icfes y
educativo del país, y como tal tiene la mayor
Ecaes, hay deficiencias en el proceso de
matricula universitaria y la mayor diversidad
formación y grandes brechas en matemá-
en programas. Aun cuando el municipio de
ticas e idiomas, respecto al promedio del
Girardot no está destinado a ser una ciudad
país.
universitaria, su papel como principal centro urbano de la región es propiciar la desconcentración educativa y formar a la juventud regional, sin que necesite desplazarse a la capital. En este proceso, el municipio de Girardot dispone de una infraestructura básica, con un número representativo de establecimientos educativos para los niveles de primaria y secundaria básica, la posibilidad de diversificar la educación media hacia la técnica, unas instituciones universitarias que constituyen la base de desconcentración y un Sena afirmado en la región, para desarrollar procesos de formación para el trabajo. En este tema se identificaron debilidades y necesidades, así:
Sede de la Universidad Piloto
1. Debilidades en el sistema educativo local. En términos reales, en materia educativa
• No hay segundo idioma; por lo tanto, exis-
existe la capacidad institucional y la decisión
te una falencia grave en las expectativas de
política por avanzar en el proceso, pero falta
avanzar hacia el turismo internacional.
calidad y pertinencia. Se identificaron los
• No hay identificación acerca de las nece-
siguientes vacíos:
sidades de pertinencia educativa, ni
• La cobertura en educación media y supe-
sobre la potencialidad de formar el recur-
rior se encuentra por debajo del prome-
so humano regional: turismo, agropecua-
dio nacional.
rio, comercio, etc.
PÁGINA 65
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Para ser una región con vocación turísti-
promoviendo la creación de empresas
ca, los agentes involucrados, comer-
sostenibles y bien administradas.
ciantes, inversionistas hoteleros, etc.,
• Consolidar al Sena como la primera insti-
señalan la ausencia del sentido de cul-
tución de formación para el trabajo,
tura turística y la falta de calidad en la
mediante convenios con colegios técni-
atención al usuario y en la prestación
cos e instituciones de educación superior
del servicio.
técnica y tecnológica, mejor utilización de sus talleres y laboratorios, etc.
2. Necesidades educativas para el desarrollo
PÁGINA 66
• Mejorar los estándares de calidad a todos
regional.
los niveles educativos, especialmente en
El diagnóstico estratégico identificó los
la educación media y superior. Estos nive-
vacíos. La respuesta que busque resolverlos
les son los que constituyen la diferencia
debe ser una estrategia efectiva, que impli-
en la formación del capital humano nacio-
que trabajar en cuatro grandes áreas e invo-
nal; por lo tanto, la base de la diversidad,
lucre los siguientes aspectos:
la inclusión social y la calidad.
• Expandir y diversificar la educación media
• Promover una formación temprana con
hacia áreas técnicas en tres segmentos: a)
segundo idioma e informática, disciplinas
el turismo, para el desarrollo local; b) lo
que aproximan la región al mundo y cons-
agropecuario, para fortalecer el desarrollo
truyen nuevas ventajas ante la globaliza-
de la región adyacente, y c) lo comercial,
ción y las expectativas turísticas.
Capítulo 3
VISIÓN, OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
La planificación estratégica que subyace en
mejorar la cohesión social y busca movilizar las
el diseño del Plan de Competitividad de
diversas voluntades hacia un rumbo común.
Girardot agrega a la administración reactiva:
En el taller se obtuvo la siguiente declaración
problema-proyecto, el proceso participativo y
de visión de desarrollo económico:
la estrategia, alrededor de una visión compartida de desarrollo, de manera que además de
3.1. VISIÓN
hacer conciencia colectiva sobre los asuntos fundamentales que interesan a la mayoría de
Lema principal: “Girardot, ciudad-región
los actores locales, y de identificar las oportu-
acogedora por la calidad y calidez de su tie-
nidades, amenazas, fortalezas y debilidades ,
rra y su gente”.
17
se define consensuadamente una visión de
Girardot, en el 2019, se consolida como
desarrollo económico, buscando la anticipa-
el polo de servicios turísticos y comerciales
ción, la proactividad y las líneas estratégicas
más importante del Alto Magdalena y de la
que posibilitarán ordenar, articular y priorizar
región Bogotá-Cundinamarca, potenciando
los innumerables proyectos que las diferentes
la posición geoestratégica respecto a los
instituciones locales y departamentales han
corredores comerciales nacionales e inter-
planteado para el desarrollo de Girardot y la
nacionales, y distinguiéndose por la alta
subregión.
calidad de los servicios turísticos y comer-
Los asuntos críticos para el desarrollo
ciales, las facilidades logísticas y un elevado
socioeconómico pueden ser resueltos, si los
desarrollo tecnológico y educativo, garanti-
actores locales y la sociedad en conjunto se
zando un saludable clima de productividad,
atreven a soñar un Girardot transformado, en
seguridad, calidez humana y bienestar.
donde se potencien las fortalezas y aprove-
Con esta visión, los actores locales se pro-
chen las oportunidades, mientras la sinergia
pusieron reafirmar y consolidar el liderazgo de
entre estas consiga, a la vez, superar las debi-
Girardot en el Alto Magdalena, especializando
lidades y salir adelante ante las amenazas,
y modernizando su base económica, agregan-
rompiendo modelos mentales que no tienen
do valor a sus ventajas comparativas naturales,
vigencia, practicando una actitud proactiva
adoptando tecnología e integrando activa-
ante el futuro. La convergencia de imágenes
mente el sistema educativo medio y superior
individuales de futuro en una imagen estructu-
con sus vocaciones productivas, para mejorar
rada como declaración de visión , posibilita
el desempeño empresarial y formar recurso hu-
18
17. Ver resultados del análisis DOFA. 18. La visión compartida la imaginaron y construyeron los principales actores locales, en un taller realizado en junio de 2006. PÁGINA 69
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
mano más calificado. Esas condiciones favora-
de futuro, es importante comprenderlas como
bles para la competitividad estarán igualmente
parte de la cadena de relaciones que estructu-
acompañadas de un entorno territorial innova-
ra el componente estratégico del plan. En el
dor, cálido y seguro, para lograr en conjunto un
cuadro 7 se muestran los objetivos, que permi-
desarrollo socioeconómico subregional sus-
ten prefigurar imaginariamente un escenario
tentable. Para construirla desde ahora, se esta-
de desarrollo alcanzado, y frente a estos obje-
blecen los objetivos fundamentales (el qué),
tivos figuran las líneas estratégicas, que se
unas líneas estratégicas (el cómo) y unos instru-
considera que harán posible lograr tales ob-
mentos que concretarán la interrelación entre
jetivos, con el fin de imaginarse un proceso de
objetivos y estrategias (el con qué).
gestión, un camino por construir, buscando que se entienda que las estrategias no están dadas, no son un hecho, sino que es necesario prever la forma de ponerlas en práctica para hacer viables los objetivos, teniendo siempre en mente la visión de competitividad. Con el fin de consolidarse como principal centro subregional del Alto Magdalena, con una base económica especializada y un entorno territorial innovador y facilitador de los emprendimentos productivos, agradable para los visitantes, se estructurará una economía especializada en segmentos de ingresos medios y altos del mercado bogotano y del centro del país, modernizando los sistemas productivos e Tren Turístico
impulsando la consolidación de una cultura ciudadana y de asociatividad, que será la base
3.2. Objetivos y líneas estratégicas
para la formación de clusters. A continuación se especifican el alcance de cada línea estra-
PÁGINA 70
Las líneas estratégicas, entendidas como
tégica, con el fin de comprender sobre qué
los caminos o rutas clave para alcanzar los
aspectos impacta y qué se debe tener presen-
objetivos que posibilitarán construir la visión
te para su implementación.
VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Cuadro 7: Objetivos y líneas estratégicas
“ GIRARDOT, CIUDAD REGIÓN ACOGEDORA POR LA CALIDAD Y CALIDEZ DE SU TIERRA Y SU GENTE”
Girardot, en el 2019, se consolida como el polo de servicios turísticos y comerciales más importante del Alto Magdalena y de la región Bogotá – Cundinamarca, potenciando la posición geoestratégica respecto a los corredores comerciales nacionales e internacionales, y distinguiéndose por la alta calidad de los servicios turísticos, y comerciales, las facilidades logísticas y un elevado desarrollo tecnológico y educativo, garantizando un saludable clima de productividad, seguridad, calidez humana y bienestar.
VISIÓN:
OBJETIVOS
• Girardot y la subregión posicionaron competitivamente el turismo en los mercados nacional e internacional. • Se alcanzó un aprovechamiento sustentable de los potenciales naturales. • Se creó una cultura asociativa, de trabajo en equipo, emprendedora, innovadora. • El recurso humano se capacitó y se fortaleció el desarrollo empresarial. • Se ajustaron los planes de desarrollo y de ordenamiento territorial, haciendo factible el desarrollo económico y social
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
• Estructurar servicios y productos turísticos, para la población de BogotáCundinamarca y el centro del país. • Recuperar el río y demás atractivos naturales que promuevan un desarrollo sustentable. • Consolidar la institucionalidad para promover la innovación y el emprendimiento. • Consolidar la ciudad educadora, con formación para el trabajo y una oferta pertinente de conocimiento. • Articular a Girardot y a la región del Alto Magdalena a los mercados y corredores estratégicos sobre los ejes de Bogotá, Ibague y Neiva.
PÁGINA 71
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
unos segmentos turísticos nuevos (turismo de segunda residencia en condominios, resorts, clubes exclusivos),
mantiene una
oferta abierta para todo tipo de turismo, que no proyecta un producto diferenciado y de calidad. Para que Girardot conserve y acentúe su posicionamiento competitivo, es necesario que especialice su base económica. La creación de ventajas competitivas implica agregar valor a los acervos naturales y construidos, que constituyen las ventajas comparativas de Girardot (patrimonio arquitectónico, el ferroHotel Tocarema
carril como punto histórico, el malecón, puentes, mirador, camellón del comercio, río
LE1. Estructurar servicios y productos turísticos, dirigidos a la población de Bogotá-Cundinamarca y el centro del país.
Magdalena, gastronomía, etc.), a través de la renovación urbana, la incorporación de tecnologías y la innovación. Además, es necesario articular dichos acervos, constituyéndolos en
La base económica de Girardot y la
productos, servicios y organización comercial,
subregión está especializada en el comercio
atractivos para el turista bogotano, posibilitan-
subregional y los servicios relacionados con
do mantener y consolidar el posicionamiento
el turismo, y ha alcanzado una posición de
competitivo, basado en la diferenciación de
principal centro subregional. Sin embargo,
productos, la segmentación de mercados, la
esa posición tiende a estancarse. Aunque
calidad y la comodidad.
recientemente se ubicó un hipermercado
La especialización debe acompañarse de
comercial, que fortalece la función comer-
formas de organización social y económica
cial, se necesita transformar y modernizar
basada en redes densas de empresas
este sector para mantener el liderazgo
pequeñas y medianas, que reúnan varias
regional. Igualmente, aunque conserva el
características19: especialización en pocos
atractivo y la tradición turística; y emergen
productos; proximidad geográfica entre fir-
19. Sengenberger, W. y Pyke, F., Distritos industriales regeneración local: análisis y claves de la política. Compilación de ILO. Génova 1990 PÁGINA 72
VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
mas y entre estas y las instituciones locales
El desarrollo sustentable de la región
de apoyo a la producción; cooperación entre
debe partir de la búsqueda del equilibrio
empresas; empresariado dinámico, innova-
con la naturaleza, sobre todo si ella es la
dor, calificado y trabajando en red; compe-
base de las ventajas comparativas para el
tencia basada en calidad del producto o
turismo. La recuperación de los ríos y el pai-
servicio, y entorno territorial favorable. Todo
saje, la protección de las cuencas, la delimi-
lo anterior está en la base de formación de
tación de las áreas de reserva y la regulación
clusters económicos, soportada en encade-
de la urbanización rural con la construcción
namientos productivos y territoriales, que
de sus redes, son proyectos que hay que
posibiliten la difusión del crecimiento, el
desarrollar. Los programas regionales deben
desarrollo local y la calidad de vida de la
estar por encima de las limitaciones munici-
población.
pales, especialmente en temas tan sensibles como el manejo de basuras y los rellenos
LE2. Recuperar el río y demás atractivos naturales que promuevan un desarrollo sustentable. El municipio de Girardot y la región conurbada son surcadas por tres ríos:
sanitarios. Ecología, turismo, actividad agropecuaria, comercio y servicios deben ir de la mano en la recuperación de los atractivos naturales, su uso productivo y la agregación de valor.
Magdalena, Bogotá y Sumapaz, todos con diferente grado de deterioro ambiental y pérdida de caudal. El creciente cambio de uso de la tierra y la urbanización descontro-
LE3. Consolidar la institucionalidad para promover la innovación y el emprendimiento.
lada han contribuido a la deforestación y el
Para todo proceso de desarrollo econó-
descuido de las cuencas. La actividad pro-
mico basado en la productividad y la com-
ductiva agropecuaria se encuentra en serio
petitividad, es crucial contar con un alto
riesgo de desaparecer por la urbanización
grado de confianza en los demás. Es decir,
rural, sin que haya clara delimitación de las
se necesita contar con un sólido capital
áreas de reserva que equilibre el uso de la
social o conjunto de nexos interpersonales
tierra. Así mismo, se encuentra el proceso de
y organizacionales. Esto implica minimizar
construcción de redes de alcantarillado y el
los costos de transacción, es decir, reducir
tratamiento de basuras.
la incertidumbre en el intercambio. Ahora
PÁGINA 73
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
bien, para minimizar los costos de tran-
tos de transacción, permitirá que el impulso
sacción se necesitan las instituciones, sean
al desarrollo económico de Girardot y su
estas de carácter económico o político, en
zona de influencia se soporte en unas ade-
tanto se construyen para reducir la incerti-
cuadas reglas de juego (instituciones públi-
dumbre en el intercambio. Instituciones
cas para el desarrollo), en unos valores para
que se expresan bajo tres formas: como
la competitividad y la construcción de con-
derecho (reglas de juego, propiedad e
fianza, y en la generación de una cultura ciu-
incentivos), como cultura (confianza, prácti-
dadana y empresarial orientada por el
cas, ritos, normas, valores e identidad de
acceso a la información, la apropiación del
grupo) y como acervo de información y
conocimiento y el emprendimiento.
conocimiento . 20
Girardot
y
la
subregión
del
Alto
Magdalena presentan deficiencias de capital social, altos costos de transacción, baja confianza en los demás y ausencia de institucio-
LE4. Consolidar la ciudad educadora, con formación para el trabajo y una oferta pertinente de conocimiento.
nes creíbles. Este bajo capital social también
La competitividad de un territorio depen-
se expresa como una debilidad en la cultura
de del nivel de desarrollo empresarial que se
ciudadana, en la falta de identidad con los
logre en su tejido productivo. En particular,
valores, ritos y activos culturales de Girardot.
el nivel de desarrollo empresarial se mejora
También por la ausencia de una verdadera
con la capacidad para formular estrategias
cultura de la información y el conocimiento,
competitivas, el desarrollo de sus recursos y
donde la institucionalidad que promueve
capacidades empresariales. Además, todo
este conocimiento, como una forma de acce-
direccionamiento estratégico en las unida-
der a la modernidad y el desarrollo, está
des productivas debe estar guiado por obje-
rezagada y limitada a algunas instituciones
tivos de diferenciación en los mercados,
educativas, pero no existe un propósito, o
como lo son las apuestas por una cultura de
mejor, una agenda para la ciencia y la tecno-
la calidad, por una clara intención de incor-
logía, que incluya su apropiación.
porar cambios o novedades en productos
Por todo lo anterior, una línea estratégica
(servicios) y procesos, y por una orientación
que impulse la construcción de capital so-
hacia el trabajo en grupos, redes o fortaleci-
cial, y en este sentido que minimice los cos-
miento de relaciones.
20. Scott, J. C. (1999): “Patron-client politics and political change in Southeast Asia”. En American Political Science Review, No. 66 (1): 91-113; Gómez, H. (1999): “La hipótesis del Almendrón”, en ¿Para dónde va Colombia?, TM Editores, Bogotá. PÁGINA 74
VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
En este sentido, el recurso humano es esencial, y los programas para su formación y capacitación son prioritarios. El municipio de Girardot tiene una oferta académica importante en educación media, técnica y superior, con capacidad de convertirse en centro alterno a Bogotá; sin embargo, presenta problemas de pertinencia y calidad, que deben ser resueltos en el inmediato futuro. Las ventajas de la región no están acompañadas de programas académicos pertinentes, que ayuden a resolver los retos para la construcción de los tejidos empresarial y social necesarios para la consolidación de clusters estratégicos. La formación de los
Artesanías
empresarios revela carencias administrativas y de gestión, así como bajos niveles educativos y
Espinal, Melgar), experimenta un crecimiento
poca capacidad de innovación. Desarrollar un
de ciudad-región de escala intermedia, que
clúster regional educativo pertinente y de cali-
requiere ser planificado y administrado como
dad contribuye a fomentar el espíritu empresa-
tal, para que se constituya en un proceso de
rial y de emprendimiento, capacitar mejor
expansión y de articulación urbano-rural armó-
mano de obra y ampliar la oferta de productos
nico, que en conjunto podrá ser más competi-
y servicios en el mercado global .
tivo y sustentable. Para ello, es necesario
21
desarrollar proyectos asociativos y contar con
LE5. Artícular a Girardot y la región a los mercados y corredores estratégicos sobre los ejes de Bogotá, Ibague y Neiva.
una institucionalidad que logre superar las perspectivas exclusivamente municipales. Las economías de escala y la complementariedad que se puede alcanzar, para resolver
Girardot, con los municipios conurbados
problemas ambientales, de manejo de resi-
(Ricaurte y Flandes) y con la mayoría de muni-
duos sólidos, de recuperación de la ribera del
cipios del Alto Magdalena, incluyendo algu-
río Magdalena, de desarrollo de rutas y circui-
nos del Tolima (Carmen de Apicalá, Coello,
tos turísticos, de formación de encadenamien-
21. Valorización del potencial endógeno, competitividad territorial y lucha contra la pobreza. Giancarlo Canzanelli (2004). Center for international and regional cooperation for local economies. paper n° 1 – august 2004 PÁGINA 75
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
tos productivos, tienen muchas más posibilida-
competitividad de Girardot que se propone,
des de realizarse si son parte de acuerdos de
y sobre estos se desarrollarán los elementos
asociatividad, apoyados por el departamento y
del plan de acción más detallados.
por la nación, si se requiere. Las estrategias de
Prefigurar una ruta crítica para el desa-
promoción de oferta exportable, de atracción
rrollo de las líneas estratégicas implica el
de inversiones de marketing territorial, de
reconocimiento y compromiso con metas
atracción de la cooperación internacional, pue-
específicas y probables. Desde esta pers-
den emprenderse con más fuerza y capacida-
pectiva, se plantean una meta general y
des si se hace mancomunadamente entre los
cinco grandes metas, asociadas al logro y
municipios de la cuenca económica.
desarrollo de las cinco líneas estratégicas
En el capítulo final se definen las líneas
PÁGINA 76
(figura 3).
estratégicas y las acciones que guiarán el
META GENERAL: Convertir a Girardot en
plan general de competitividad económica,
el centro turístico del interior del país,
articulado con los planes de los clusters; se
para que pueda crecer al 5% promedio
seleccionarán y priorizarán los proyectos
anual, universalizar la educación media
que se consideren estratégicos, para
con calidad y reducir su tasa de desem-
comenzar el proceso de construcción de la
pleo a la mitad.
VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Figura 3. Metas por línea estratégica
Líneas
LE 1
LE 2
LE 3
LE 4
LE 5
Estructurar servicios y productos turísticos para la población de Bogotá y del centro del país.
Recuperar el río y demás atractivos naturales que promuevan un desarrollo sustentable.
Consolidar la institucionalidad para promuever la innovación y el emprendimiento.
Consolidar la ciudad educadora, con formación para el trabajo y una oferta pertinente de conocimiento.
Articular a Girardot y la región a los mercados y corredores estratégicos sobre los ejes de Bogotá, Ibagué y Neiva.
META GENERAL: Convertir a Girardot en el centro turístico del interior del país, para que pueda crecer al 5% promedio anual, universalizar la educación media con calidad y reducir su tasa de desempleo a la mitad.
LE 1
LE 2
LE 3
LE 4
LE 5
Diseño de dos productos turísticos diferenciados.
Diseño del Plan “vuelve al río”.
Girardot, municipio líder de e-governance y cero papel.
Estudio de demanda y oferta de competencias laborales y emprendimiento turístico.
Desarrollo de programas y proyectos complementarios a la doble calzada.
PÁGINA 77
Capítulo 4
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
En el proceso de selección de las cadenas productivas estratégicas de Girardot, se consideró pertinente el concepto de clúster para acercarse a la noción de sistema productivo territorial. Se entiende por clúster (cúmulo, conglomerado) “un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarios entre sí”22. El concepto de clúster implica una cadena productiva; sin embargo, su especificidad no solo la da el encadenamiento productivo, sino la pertenencia a un territorio. Además, una cadena
La barca del Capitán Rozo
productiva puede incluir eslabones en otros espacios geográficos, y cuando se habla de
cumplir los clusters identificados como
clústers se limita el sistema productivo a un
potencialmente estratégicos; ellos fueron:
espacio geográfico delimitado. Para nuestro caso, Girardot y su zona de influencia en el Alto Magdalena. cos de Girardot se plantearon tres etapas: 1. Analizar el diagnóstico económica de y
regional y subregional. • Consistencia con la vocación productiva
Para la selección de los clusters estratégi-
Girardot
• Coherencia con la visión económica
la
subregión
del
Alto
Magdalena.
de la subregión. • Aporte al desarrollo sostenible de la subregión. • Mejora del uso y ocupación del territorio y recursos.
2. Reconocer los esfuerzos anteriores de
• Desarrollo de encadenamientos productivos.
diferentes estudios o planes sobre la
• Fomento de la asociación e integración
identificación de clústers (sectores, cadenas) estratégicos. 3. Aplicar una valoración cualitativa sobre diez condiciones o criterios que deben
productiva y territorial. • Aporte a la mejor organización y estrategia empresarial. • Mejora del potencial exportador.
22. Porter, M. (1999): Ser competitivo. Deusto, Bilbao, España. PÁGINA 81
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
• Mejora del grado de innovación y diferenciación en los mercados.
Mapa 2. Girardot y la zona turistíca de influencia inmediata
• Mejora de la atracción de inversión productiva para la creación de empresas, modernización productiva y tecnológica. El ejercicio de identificación y selección de clusters estratégicos en Girardot y su área de influencia, derivó en los clusters de turismo y educación.
4.1. El clúster de turismo El proceso de planificación del diseño del plan de turismo sigue una estructura similar a la orientación metodológica del plan
general
de
competitividad
de
Girardot, definiendo participativamente
Fuente: Gobernación de Cundinamarca
una visión de competitividad del turismo,
En el área de influencia, Girardot ejerce el
agregando aspectos particulares de análisis
papel central en el proceso de formación de
de competitividad sistémica, del diamante
la ciudad-región, siendo el principal nodo de
de competitividad de Porter y la formación
comercio y servicios y la sede de los principa-
de un clúster turístico . Con base en el
les atractivos turísticos urbanos naturales y
diagnóstico estratégico y habiendo defini-
construidos (patrimonio arquitectónico, esta-
do una zona turística como el ámbito geo-
ción del tren, puente férreo, malecón, eventos
gráfico específico del clúster, se pudo
de proyección nacional, etc.). Los demás
establecer que los elementos existentes
municipios de la zona poseen atractivos natu-
del mismo se despliegan de manera aislada
rales, parques recreativos, gastronómicos,
y desarticulada en Girardot y su conurba-
eventos de interés cultural y religioso, así
ción (Ricaurte + Flandes) y los municipios
como importantes centros vacacionales. Estos
de Tocaima, Agua de Dios, Nilo y Carmen
componentes de un posible clúster, con las
de Apicalá (mapa 2).
complementaciones requeridas, serán el
23
23. Para una ampliación del enfoque metodológico y conceptual utilizado para la elaboración del plan de turismo, consultar el informe de Diagnóstico de las cadenas estratégicas de Girardot y su área de influencia, así como el informe de Plan de acción del clúster de turismo de esta consultoría. PÁGINA 82
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
objeto de las estrategias y plan de acción,
El estudio, conocimiento y seguimiento
asumiendo que el conglomerado económico
de estos destinos turísticos concurrentes es
se encuentra en una fase incipiente.
esencial para establecer las características
Esa zona turística se confronta, en el con-
específicas de los productos y segmentos de
texto regional, con otros destinos concurren-
mercado, en los cuales es posible que
tes (mapa 3) para la demanda de Bogotá y su
Girardot y la subregión consoliden y profun-
área metropolitana. En un ámbito geográfico
dicen sus ventajas competitivas singulares.
equidistante, entre dos y tres horas por vía
Desde la perspectiva de la competitividad
terrestre, se ubican en los extremos y en los
sistémica, las dimensiones meta, meso y
corredores que los comunican opciones de
micro24 restringen las posibilidades de cons-
turismo de sol, naturaleza, salud, aventura,
truir ventajas competitivas sustentables.
parques temáticos, gastronomía, eventos y
Desde la perspectiva meta se carece de una
convenciones, así:
visión compartida de competitividad turística
1. Hacia el norte de Bogotá, un corredor
que consiga aglutinar y movilizar a los diver-
con el parque temático Panaca y la
sos actores e instituciones relacionados con
Catedral de Sal (Zipaquirá), Villa de Leiva,
el turismo en direcciones comunes; hay gran
Paipa y circuitos turísticos de Boyacá;
dispersión de intereses e iniciativas que no
2. Hacia el noroccidente, el corredor de la
producen las transformaciones colectivas
vía a Medellín, con ofertas en La Vega,
que se requieren.
Villeta, Guaduas y Puerto Bogotá-Honda;
En la dimensión meso se presentan
3. Hacia el oriente, Villavicencio y el Llano, con
importantes deficiencias en el entorno insti-
clima, naturaleza, cultura, folclor, desarrollos
tucional, de políticas y planes de apoyo al
de parques temáticos y condominios;
desarrollo económico. Estas son sectoriales,
4. En el eje Bogotá-La Mesa-Anapoima se
y no hay estructuras ni organizaciones para
consolida un turismo de clima templado,
practicar la coordinación de acciones alrede-
salud y condominios campestres;
dor de propósitos comunes. La articulación
5. Sobre el principal corredor de acceso a la
entre prestadores de los servicios turísticos y
región, por Fusagasugá, Tibacuy, Chinauta,
sus proveedores es mínima, y no permiten
Melgar, El Paso, Espinal, y siguiendo hacia
alcanzar la eficiencia colectiva que debería
el occidente, Ibagué, o hacia el sur,
caracterizar un clúster maduro. Desde el
Hidroprado, Neiva y Betania.
punto de vista micro, es precaria la cultura
24. La competitividad económica es sistémica en el sentido de que la mayor productividad y competitividad no se alcanza solo con disponer de unas buenas condiciones macroeconómicas, sino que también se requieren estructuras e instrumentos que faciliten la articulación e interrelaciones (políticas, redes, sistemas institucionales), y unas empresas modernas, con talento humano calificado y desarrollando encadenamientos productivos. Jög Meyer-Stamer. Estrategias de desarrollo local y regional. ILDES, septiembre 2001. PÁGINA 83
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
empresarial para asociarse, formar alianzas y
ñas y medianas empresas; por lo tanto, hay
cadenas productivas, y se observan deficien-
limitadas economías de escala, poco acceso
cias de capital social para crear un clima de
a tecnologías e innovaciones y reducidas
confianza y de cooperación entre las peque-
cadenas de valor.
Mapa 3. Destinos turísticos concurrentes alrededor de Bogotá y su área metropolitana
Fuente: Gobernación de Cundinamarca
El análisis sistémico se complementó con
específica. Con metodología participativa, se
la valoración de los factores del diamante de
definió la visión del turismo, a través de los
competitividad de Porter y un ejercicio parti-
actores locales25, con el fin de darle al plan un
cipativo de fortalezas, debilidades, oportuni-
enfoque dinámico y de perspectiva a largo
dades, amenazas, para construir una DOFA
plazo, avanzando hacia un acuerdo compar-
25. Taller realizado el 24 de agosto del 2006, en la Cámara de Comercio de Girardot. PÁGINA 84
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
tido sobre el escenario deseable y posible de competitividad turística al 2019, que posibilite que se aúnen esfuerzos en una dirección común.
4.1.1. Turismo y el diamante de competitividad de Porter Siguiendo las teorías de Michael E. Porter, las ventajas competitivas están determinadas por seis dimensiones del diamante de la competitividad: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, los sectores relacionados y de apoyo, la estrategia, estructura y competencia de las empresas, el
Parque de Bolívar
papel del gobierno y el azar. En la figura 4 se identifican las condiciones de Girardot con
exigente y con alta capacidad de pago
respecto a dichos factores.
(condominios campestres, segunda resi-
• En cuanto a los factores productivos, la
dencia, clubes, resorts, etc.); sin embargo,
zona turística está dotada de los recursos
su impacto no trasciende hacia la zona
básicos naturales, alguna infraestructura y
turística y tiende a ser exclusivo y exclu-
equipamiento. La provisión y capacidad
yente. Por fuera de él, predomina la ima-
de los factores productivos especializa-
gen de un turismo masivo, con reducida
dos es restringida, dada la limitada dispo-
capacidad de pago y poco exigente res-
nibilidad de recurso humano capacitado,
pecto a los servicios ofrecidos.
innovador y emprendedor, una organiza-
• Desde el punto de vista de la estructura y
ción empresarial rezagada y precaria
rivalidad de las empresas, predominan las
infraestructura y equipamiento especiali-
pequeñas y medianas empresas, que
zado, lo cual crea barreras para el acceso
adelantan sus negocios aisladamente e
y disfrute de los atractivos turísticos.
incorporan pocas herramientas de planifi-
• En relación con la demanda, hay un inci-
cación y organización gerencial. La com-
piente segmento de mercado turístico
petencia es indiscriminada, con base en
PÁGINA 85
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
reducción de precios y desmejora de la
cio para el desarrollo de empresas locales
calidad. Además, no existen productos
de apoyo al sector turístico.
turísticos definidos y la comercialización y
• Por su parte, el gobierno local dispone de
promoción se realizan individualmente y
importantes iniciativas para facilitar y pro-
de forma esporádica.
mover el desarrollo económico; sin embargo, carece de una estrategia integral y de una adecuada capacidad de gestión, por lo cual los programas y proyectos dirigidos a tal fin han tenido una parcial y lenta implementación. Igualmente, el gobierno departamental ha incluido en su plan de desarrollo varias políticas y proyectos, orientados a promover el desarrollo económico de la subregión, que presentan poco avance. El impacto de cada uno de los factores del diamante depende, en gran medida, de las condiciones de los demás determinantes, que son interdependientes: para responder adeSede del Banco de la República
cuadamente a una demanda exigente se requieren empresas competitivas e innovado-
PÁGINA 86
• En los sectores relacionados y de apoyo
ras, basadas en adelantos tecnológicos, con
para productos y servicios turísticos, hay
sectores abastecedores eficientes y políticas y
amplia oferta cuantitativa, poco especiali-
planes de gobierno que faciliten el desempe-
zada y reducida capacidad para responder
ño empresarial. La clusterización ocurre en la
adecuadamente por volúmenes aprecia-
práctica cuando los determinantes del dia-
bles de abastecimientos o prestación de
mante funcionan eficiente y eficazmente, den-
servicios y mantenimiento, con la calidad y
tro y entre ellos, propiciando su articulación y
oportunidad requeridas. La cercanía de
complementación en red, buscando la forma-
Bogotá, que cuenta con alta capacidad
ción de cadenas de valor y promoviendo la efi-
productiva y de servicios, deja poco espa-
ciencia colectiva.
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
Figura 4. Diamante de competitividad turística Girardot 2006
Condiciones de los factores: Factores básicos Clima óptimo para el descanso Excelente localización Diversidad atractivos turísticos: naturales, en menor escala históricos y culturales Eventos, ferias, efemérides Productos turísticos Vías y transporte mejorando Información turística Capacitación Alojamiento Restaurantes, cafeterías
Gobierno Gobierno Nacional: Políticas generales de turismo. Asistencia técnica Apoyo Mipymes Vive Colombia Viaja por ella Agenda interna
+++++ ++
Gobierno departamental / municipal Plan estratégico competitividad turística Plan de desarrollo Municipios: Plan estratégico Plan Ordenamiento Territorial Plan de desarrollo Sede del reinado nacional turismo
+++++++
Condiciones de los Factores
Industrias relacionadas y de apoyo: Grado de compromiso de los agentes económicos con la actividad turística Transportes, Terminal terrestre Construcción Centros de recreación Educación investigación Servicios médicos y seguros para el turista
--+ ++ -+ ---
+++ -+--+--
Factores avanzados: Asociatividad Innovación Modernización, tecnología Cultura del servicio, control de calidad Oferta de nuevos productos, circuitos
CF Industrias relacionadas y de Apoyo
++ ++
---+--
Condiciones de la Demanda
IRA
CD Estratégia, estructura, rivalidad, empresas
ERE
Condiciones de la demanda: Demanda nacional: Bogotanos: Interés por descanso y clima calido Creciente demanda de contemplación y disfrute de naturaleza Complejos turísticos, parques temáticos Seguridad residencia
++ ++ ++ ++
Demanda internacional Estrategia, estructura rivalidad empresas: Organización Mipymes Estrategia de desarrollo del producto turístico Capacitación y promoción turísticos Promoción de paquetes turísticos Revaloración de atractivos turísticos
---+ ---
-+ -+ -+
Factores aleatorios Desastres naturales Atentados
Rivalidad del sector Visión empresarial individual y cortoplacista Identidad cultural, regional Confianza en el potencial turístico Operadores de calidad
Ecoturismo Turismo de aventura Turismo de salud
++-
-+ --+ --
PÁGINA 87
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
4.1.2. Valoración del clúster de la zona turística
uso de los recursos o patrimonios, en torno a los cuales surge algún proceso
Para poder catalogar una actividad produc-
productivo, comercial y/o de servicios.
tiva en la categoría de clúster, se recomienda
• Paulatina especialización productiva.
considerar las siguientes características :
• Presencia de factores productivos “sua-
26
• Desarrollo en un espacio geográfico determinado, con una concentración empresarial elevada. • Presencia de empresas de diferentes tamaños alrededor de la explotación o
ves”, como acción conjunta entre agentes, capital social y aprendizaje. • Competencia entre los agentes, para ganar una mayor participación en el mercado.
Cuadro 8: Criterios para establecer el grado de maduración del clúster
CRITERIOS
CALIFICACIÓN
No existe Alta concentración geográfica de atractivos Todo tipo de mipymes e instituciones de apoyo relacionadas con el producto Mipymes altamente especializadas Gran cooperación entre mipymes Intensa competencia (rivalidad) Nivelación tecnológica avanzada Productos definidos y especializados Cultura social adaptada a las actividades y productos del clúster
Medio
Alto X
X X X X X X X
Retomando la definición de clúster, según
posibilitando crear ventajas competitivas, en la
Porter, como la concentración geográfica y sec-
figura 5 se esquematizan los componentes de
torial de empresas e instituciones especializa-
un clúster de turismo, haciendo una primera
das, que en su interacción generan capacidad
aplicación al caso de Girardot y su zona turísti-
de innovación y conocimiento especializado,
ca. Con base en esta figura se procederá a exa-
26. Estudio clúster asociatividad Prompyme / Preexpansión Perú, 2004. PÁGINA 88
Bajo
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
minar las condiciones de los componentes,
articulación apropiada entre atractivos turísti-
para poder hacer una calificación del nivel de
cos e infraestructura y servicios básicos corres-
“clusterización” existente.
pondientes permite estructurar los productos
En el centro del sistema se encuentran los
turísticos. El siguiente círculo se refiere a la
atractivos turísticos (naturales y construidos),
“infraestructura blanda”, consistente en las
que deberán ser calificados en términos de
instituciones y actores gubernamentales, priva-
productos, alrededor de los cuales se estructu-
dos y sociales relacionados directamente con
ra el sistema productivo territorial. El segundo
el ejercicio de la función turística. En el círculo
círculo concéntrico comprende la infraestruc-
externo figuran las entidades y organizaciones
tura básica para el turismo o Trade (hoteles,
de otros niveles, que a través de políticas, pla-
agencias de turismo, guías, bares y restauran-
nes, proyectos, normatividad e inversiones
tes, medios de transporte y el comercio). La
influyen en la actividad turística local.
Figura 5. Cluster de turismo como sistema de círculos concéntricos
AMBITO REGIONAL MEDIO URBANO
INSTITUCIONES DE APOYO DEPARTAMENTALES NACIONALES INSTITUCIONES LOCALES
Gobernación de Cundinamarca
TRADE
Gobiernos Agencias municipales de turismo
MEDIO RURAL
Mesa de Planificación Bogotá - Cundinamarca Gremios
Hoteles
Cámara de Comercio de Bogotá
Investigación ATRACTIVOS Ministerio Desarrollo TURÍSTICOS de Industria, formación Comercio (Productos) comercio y ONG’s Guías turismo Transportes Asociaciones Consejo Bares Regional de restaurantes Proveedores Competitividad Servicios Universidades profesionales Institutos Técnicos
Zona turística
Corporación Autónoma Ambiental CAR
Ministerio de vivienda, Ambiente y desarrollo urbano
Fuente: La formación de un cluster en torno al turismo de naturaleza sustentable en Bonito, Brasil* Maria Alice Cunha Barbosa, Roberto Aric ó Zamboni (Ajustado)
PÁGINA 89
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Estos componentes del clúster se interrelacionan, se expresan en el territorio y deben
debilidades, expresadas en el cuadro 9, a manera de DOFA turística.
estructurarse como un sistema competitivo
En el contexto interno prevalecen las for-
eficiente. Una manera de valorarlos y estable-
talezas relacionadas con las ventajas compa-
cer su grado de maduración se incorpora en
rativas, naturales y de localización, las cuales,
el cuadro 8; allí se establecen ocho factores
por sí solas, no garantizan posicionamientos
determinantes de su existencia, los cuales
competitivos destacables y sustentables.
indican que existe un acervo entre medio y
Entre las debilidades, los factores reiterativos
alto de atractivos turísticos y de empresas e
coinciden con las propiedades que deberían
instituciones, mientras que los factores clave
tener los territorios (organización territorial,
para crear ventajas competitivas (especializa-
instituciones, organizaciones públicas y pri-
ción productiva, incorporación de tecnología
vadas, recurso humano), para poder cons-
e innovaciones, cultura emprendedora, aso-
truir ventajas competitivas con base en la
ciativa y ciudadana) presentan un bajo desa-
agregación de valor, innovación y cultura de
rrollo o no existen. Las calificaciones se
desarrollo. El mapa de factores críticos que
concentran en un 80% en las notas de bajo o
se deben superar, para la formación del clús-
nulo desarrollo, lo cual indica que el clúster
ter, es variado: limitado liderazgo, escaso
del turismo de Girardot aún es incipiente. Se
capital social, falta de organización empresa-
cuenta con unas ventajas comparativas natu-
rial, poco trabajo asociado y bajo nivel de
rales relativamente altas, y con una variada
encadenamientos productivos.
cantidad de empresas, organizaciones y
Desde la perspectiva externa, se recono-
agentes que, aislada y dispersamente, buscan
ce la oportunidad del gran mercado o
aprovechar al máximo los atractivos turísticos.
demanda de la población concentrada en la capital de la república y su área metropolita-
4.1.3. DOFA y visión de competitividad turística de Girardot
PÁGINA 90
na, el mayor acceso generado por la doble calzada vial Bogotá-Ibagué, la existencia de
El diagnóstico estratégico se comple-
políticas de apoyo y los mercados turísticos
mentó con un análisis de factores externos e
promisorios en salud y descanso. En las ame-
internos, construido con la metodología de
nazas, se percibe la competencia creciente
taller participativo, que permitió identificar
de otros destinos, con oferta similar o susti-
las oportunidades, amenazas, fortalezas y
tuta en los Llanos orientales, el corredor del
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
noroccidente de Bogotá (La Vega y sus alre-
Del diagnóstico estratégico se pasó a la
dedores) y áreas de vecindad, como la pro-
visión. Los principales actores y representantes
vincia del Tequendama y
de entidades públicas y privadas relacionadas
Sumapaz, y los
municipios de Melgar, Neiva e Ibagué.
con el turismo llegaron a un acuerdo sobre el
Cuadro 9: Factores DOFA del Turismo en Girardot
CONTEXTO EXTERNO
OPORTUNIDADES
• Mercado potencial de Bogotá y Cundinamarca, cercano a 10 millones de habitantes • Proximidad de la doble calzada Bogotá - Ibagué • Integración regional - Ciudad región Aeropuerto • Reconocimiento de patrimonio histórico cultural • Apoyo del gobierno departamental y nacional • Alianzas nacionales e internacionales • Alianzas público - privadas y entre empresas • Tratado de Libre Comercio • Tendencia de incremento del turismo de salud • Tendencia de crecimiento de turismo para disfrutar el medio natural • Convertirse en referente de turismo temático
AMENAZAS
• Oferta concurrente de otros destinos: (ejemplo), Eje cafetero, Llanos orientales • Ser marginado por el desarrollo turístico de otras regiones • Poco interés de dirigentes políticos por el desarrollo turístico • Legislación nacional de turismo poco clara • Masificación turística • Irrupción de actividades que afectan la organización social y la salud (prostitución) • Afectación ambiental de nuevas inversiones
PÁGINA 91
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Continuación cuadro 9: Factores DOFA del Turismo en Girardot FORTALEZAS
CONTEXTO INTERNO
• • • • • • • • • •
Clima cálido y saludable Río Magdalena Tradición de ciudad de turismo Variedad de atractivos turísticos Localización próxima a Bogotá Zonas disponibles para desarrollo Infraestructura hotelera Infraestructura recreacional Buenos servicios públicos Tranquilidad
DEBILIDADES
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Pasividad de líderes políticos Poca identidad cultural Indisciplina social Bajo sentido de pertenencia Cultura de trabajo individualista Mirada municipal individual Esfuerzo individualista de prestadores de servicios turísticos Poca capacitación para prestar el servicio No se valora importancia de encadenamientos productivos No hay segmentación de mercados Poca publicidad de destino turístico Falta de estímulos para invertir Altas tarifas de servicios públicos Falta de señalización Desorden vial Congestión de transporte vehicular en temporadas de alto flujo turístico Faltan políticas públicas de apoyo al turismo No hay continuidad de procesos Falta de planificación Imagen negativa generada por turismo sexual
posicionamiento competitivo deseado y posi-
Girardot y su zona turística subregio-
ble, que están dispuestos a alcanzar en los
nal consolidadas en el 2019 como el
próximos años , especificando los productos
mejor destino turístico del centro del
turísticos peculiares de Girardot y la subre-
país, reconocidas por su amplia oferta
gión . La declaración de visión es:
de servicios turísticos de excelente cali-
27
28
27. Alineándose con la propuesta de Visión Colombia 2019. 28. Taller de declaración de la visión de competitividad turística, realizado el 24 de agosto de 2006, en la Cámara de Comercio de Girardot. PÁGINA 92
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
dad, la amabilidad de su gente y la especialización en el disfrute de un clima cálido, soleado, saludable y tranquilo, en el ecoturismo, y en un atractivo patrimonio histórico, cultural y arquitectónico. Los representantes de las principales actividades relacionadas con el turismo de Girardot han propuesto para la zona turística (Girardot, Ricaurte, Flandes, Tocaima, Agua de Dios, Nilo, Carmen de Apicalá) formar, durante los próximos trece años, un clúster turístico con un grado de maduración alto, que la posicionará como el más atractivo destino turístico de Bogotá,
Monumento puerta del sol
Cundinamarca, regiones de Boyacá y el Tolima, captando además parte del turismo
segmentos poblacionales que demandan
internacional que tiene como destino inicial
segunda residencia, para el descanso, dis-
a Bogotá. El reto es constituir sus atractivos
frute y tratamiento para la salud, junto con
turísticos en productos competitivos, orga-
segmentos complementarios de activida-
nizándose en forma de clúster, integrándose
des contemplativas de la naturaleza, como
y complementándose con los municipios de
circuitos turísticos, senderismo y aventura.
la zona turística, agregándoles valor propio,
También contempla realzar el legado histó-
cultura e identidad, e incorporando tecnolo-
rico, cultural y arquitectónico del centro his-
gía e innovación, realzando la imagen turís-
tórico y las zonas comerciales, la interacción
tica que aún posee Girardot y recuperando
con el río Magdalena, redescubrir el ferro-
el patrimonio histórico y arquitectónico
carril y fortalecer eventos de alcance nacio-
como uno de los principales motivos del
nal, como el Reinado del Turismo. Los
destino turístico.
segmentos poblacionales serán los grupos
La especialización en los productos de
de ingreso medio y alto, la tercera edad y la
sol, salud, ecoturismo, patrimonio arquitec-
juventud (turismo de aventura, esparcimien-
tónico, se dirige principalmente hacia los
to y recreación nocturna).
PÁGINA 93
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
4.1.4. Objetivos y líneas estratégicas de turismo Cuadro 10: Visión, objetivos y líneas estrategicas para la Competitividad Turística de Girardot
VISIÓN: Girardot y su zona turística subregional consolidadas en el 2019 como el mejor destino turístico del centro del país, reconocidas por su amplia oferta de servicios turísticos de excelente calidad, la amabilidad de su gente y la especialización en el disfrute de un clima cálido, soleado, saludable y tranquilo, en el ecoturismo, y en un atractivo patrimonio histórico, cultural y arquitectónico.
OBJETIVOS
O1: Se ha agregado valor innovando, adoptando tecnología, vinculando cultura e identidad. O2: Se ha calificado la mano de obra y el desarrollo empresarial en función de productos turísticos. O3: Se han ajustado e implementado políticas y planes. O4: Se ha alcanzado cultura social y cívica. O5: Se ha posicionado un producto turístico con marca de territorio. O6: Se ha constituido una institucionalidad público - privada con capacidad de gestionar el proceso continuamente.
PÁGINA 94
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
LE1: Estructurar y desarrollar productos dirigidos a mercados de Bogotá y el centro del país, y el extranjero. LE2: Articular organizaciones e instituciones públicas y privadas de educación media, técnica y universitaria, para disponer de talento humano y formación e investigación aplicadas a productos turísticos. LE3: Dotar de las políticas, la infraestructura y equipamiento necesarios para contar con entornos innovadores y facilitadores de la creación de ventajas competitivas. LE4: Reafirmar valores, cultura ciudadana y capital social. LE5: Estructurar un clúster en la zona turística definida.
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
Como resultado del análisis estratégico del
lar la dotación de atractivos naturales, toman-
clúster de turismo, se obtuvieron seis (6) obje-
do como base el clima, el río Magdalena, mira-
tivos y cinco (5) líneas estratégicas (cuadro 10).
dores, senderos y flora; facilitando el acceso y
A continuación se explican cada una de las
disfrute con infraestructura y equipamiento
líneas.
adecuados, organización empresarial, paquetes y rutas turísticas comerciales, y recurso
LE1. Estructurar y desarrollar productos dirigidos a mercados de Bogotá, el centro del país, y extranjeros. La conformación de agrupamientos turísticos, tipo clúster, debe articularse alrededor
humano capacitado, para brindar calidad y comodidad. Esta estrategia permitirá alcanzar la especialización del turismo y lograr un posicionamiento competitivo sustentable como principal destino.
de un producto principal. El producto turístico se entiende como un sistema de componentes ensamblados, capaces de hacer viajar a la gente para realizar actividades que satisfacen sus necesidades, otorgándoles beneficios y satisfacción de manera integral29. El análisis sobre las condiciones de Girardot para desarrollar productos turísticos, recono-
LE2. Articular organizaciones e instituciones públicas y privadas, e instituciones de educación media, técnica y universitaria para disponer del talento humano, y formación e investigación aplicadas a productos turistícos.
ce la fase de la oferta de atractivos turísticos
En las nuevas estrategias de competitivi-
con poco valor agregado, que los califique
dad se resalta la importancia del conocimien-
aceptablemente como productos turísticos.
to como factor clave para la creación de
Los productos que conviene desarrollar
ventajas competitivas. Sociedades innovado-
son los ecoturísticos y recreacionales, dirigidos
ras, territorios que aprenden y ciudades y/o
principalmente hacia turistas provenientes de
regiones que poseen un sistema de ciencia y
Bogotá y el centro del país, así como jóvenes
tecnología aplicado a sus sectores líderes, son
y personas de la tercera edad. Esta perspecti-
las que logran avances más significativos en
va revalida la tendencia de la última década
sus posiciones competitivas. Uno de los com-
hacia el turismo de segunda residencia, en
ponentes clave de esas redes de conocimien-
condominios diseñados para el efecto y cen-
to es la educación e investigación aplicadas.
tros vacacionales. Esta estrategia busca articu-
Girardot posee una dotación importante de
29. Competitividad y desarrollo de productos turísticos exitosos. Secretaría de Turismo de México. PÁGINA 95
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
centros educativos y programas de formación
ductividad y Competitividad, y otros simi-
técnica y universitaria, no focalizados hacia la
lares).
formación empresarial e investigativa que se
Desde el municipio de Girardot también
requiere. La estrategia busca articular centros
se han elaborado varios planes, relaciona-
educativos con las empresas, para propiciar la
dos con el desarrollo económico y la com-
modernización empresarial y la estructuración
petitividad (plan estratégico de turismo,
de productos turísticos competitivos.
diagnóstico situacional, diagnóstico estratégico económico, planes de desarrollo y
LE3. Dotar de las políticas, la infraestructuray el equipamiento necesarios para contar con entornos innovadores y facilitadores de la creación de ventajas competitivas,
ordenamiento territorial). Sin embargo, dichos planes han producido un efecto mínimo en el mejoramiento de sus condiciones para la productividad y competitividad. Son planes que no han incluido el
Los entornos innovadores que propicien la
territorio como factor de desarrollo explíci-
articulación empresa-territorio y faciliten, en
to, expresado en estrategias que compro-
general, los encadenamientos productivos y
metan a los actores locales. Se considera
la competitividad por cooperación, son com-
que la debilidad de dichos planes está en
ponentes fundamentales de las ventajas com-
su gestión, asumiendo que muchas de sus
petitivas, que dependen en gran medida de
propuestas siguen vigentes y que lo que
la iniciativa y gestión gubernamental. En las
falta es dotarlos de una estrategia de ges-
políticas y planes para la competitividad eco-
tión e implementación, alrededor de una
nómica, y en particular para la competitividad
visión compartida, que reúna esfuerzos y
turística, dirigidos a Girardot y la subregión
supere la acción sectorial y descoordinada
del Alto Magdalena, ha tenido destacada par-
de las instituciones.
ticipación el sector público, en el marco de políticas y planes de la región BogotáCundinamarca (planes y proyectos de la Mesa
PÁGINA 96
LE4. Reafirmar valores, cultura ciudadana y capital social.
de Planificación Bogotá-Cundinamarca, pla-
Las ventajas cualitativas de los territo-
nes de desarrollo y ordenamiento territorial y
rios se construyen desde las capacidades y
de turismo de Cundinamarca, Plan regional
características propias de sus habitantes e
de Competitividad, Agenda Interna de Pro-
instituciones; ellas son un valor agregado
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
inimitable. El respeto del medio ambiente,
posee Girardot31 y la subregión hacia una
de la cultura local y los valores intrínsecos
etapa más madura. La estrategia busca
de la sociedad (afabilidad, buen trato, cali-
estructurar un producto ecoturístico y arti-
dez humana, hospitalidad) imprimen marca
cular los componentes dispersos para la
de territorio a un destino turístico. Tales
formación del conglomerado, en aras de la
condiciones cualitativas se adquieren con
especialización que posicione y vuelva
un buen nivel de capital social . Empresas
competitivo a Girardot, construyendo su
donde sus integrantes confíen más entre
marca de territorio, basada en la naturaleza
ellos, con otras organizaciones y con el
y la cultura local.
30
gobierno, desarrollarán más ágilmente sus actividades, articularán esfuerzos, crearán sinergias, compartirán información, innova-
4.2. Clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento
rán y reducirán los costos de transacción, y serán en conjunto más competitivas. La
Para el caso de Girardot como centro
estrategia busca realzar la cultura, los valo-
educativo y de desarrollo tecnológico, el
res, la identidad, las prácticas cívicas y crear
clúster propuesto se conformará alrededor
capital social.
del servicio educativo denominado “formación para el trabajo y el emprendimiento”. La
LE5. Estructurar un clúster en la zona turística definida.
justificación de esta elección se hace en función de los estudios y trabajos específicos
El clúster como estructura sistémica que
sobre el perfil económico de Girardot32, para
articula los atractivos turísticos con la
quienes la oferta de educación media y
infraestructura de apoyo especializada, los
superior de esta ciudad se ha convertido en
servicios y el equipamiento apropiado para
un servicio diferencial en la subregión del
la prestación del servicio, las industrias y
Alto Magdalena. Además, desde una posi-
sectores abastecedores, es considerado el
ción prospectiva de la educación, se encon-
instrumento, o forma de organización de la
tró que una de las doce metas estratégicas
producción, más potente para avanzar del
para el logro de una agenda educativa para
estado incipiente de clusterización que
el siglo XXI era la denominada “formación
30. El Banco Mundial define el capital social como aquellas características, tanto del gobierno como de la sociedad civil, que facilitan la acción colectiva para el beneficio común de una organización. Colombia compite, 2001. 31. Ver cuadro de valoración del nivel de clusterización turística de Girardot. Cuarto informe de la consultoría. Clúster de turismo. 32. Herrán, G. J. (2001): Girardot desde una perspectiva positiva frente a un futuro y comprometida al liderazgo regional. Mimeografía, Universidad de Cundinamarca; Universidad de Cundinamarca-CCG (2006): Perfil económico de la ciudad de Girardot. Informe final de consultoría –Benavides, D. y Acuña, O.–, Universidad de Cundinamarca. PÁGINA 97
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
para el trabajo, una empresa duradera”, y
diploma: es una tarea vitalicia, un reciclaje
que se expresaba de la siguiente manera :
permanente, donde las empresas y las
33
“Los oficios del siglo XXI son cada vez
escuelas comparten y se reparten el ayu-
más complejos y cada vez más exigentes:
darnos a aprender –y, cuando sea necesa-
son oficios más humanos. Pero el horizonte
rio, también a desaprender”.
que la revolución laboral está abriendo a la educación es también su gran desafío: pasar de lo repetitivo a lo creativo, de lo
4.2.1. Análisis de competitividad y nivel de clusterización
particular a lo generalizable, y de lo rutina-
El clúster de formación para el trabajo y el
rio a lo incierto. Esto significa entender la
emprendimiento en Girardot, se puede
formación laboral como una secuencia que
representar para su descripción como una
parte de ciertos aprendizajes básicos, pasa
estructura funcional equivalente a la ilustrada
por ciertas destrezas generales y luego por
en la figura 6. Allí se pueden ver los compo-
habilidades más especificas, para rematar
nentes antes descritos para un clúster: una
–ya fuera de la escuela– en la formación
cadena producto-consumo, los sectores
exacta para la formación exacta. Con tres
conexos y de apoyo, y las organizaciones
implicaciones directas sobre el sistema
para el desarrollo institucional, productivo,
educativo: en primer lugar, la educación
tecnológico y de fomento a la innovación34.
para el trabajo ya no es un comportamien-
En general, las cadenas producto-consu-
to aislado: ahora recorre todos los tramos
mo de los servicios son cortas si las com-
del sistema, y por eso en el preescolar, en
paramos con las tradicionales cadenas
la escuela básica y en la secundaria deben
productivas (aguas arriba y aguas abajo) de
desarrollarse los aprendizajes laborales
los productos industriales. En este sentido,
básicos mencionados. En segundo lugar, la
es fácil ver que el eje sobre el cual gira el
universidad debe autorreconocerse como
clúster de los servicios educativos de forma-
una institución que educa para el trabajo,
ción para el trabajo y el emprendimiento, lo
no apenas para el prestigio. En tercer lugar,
constituye el eslabón de la transformación o
la educación no concluye al recibir el último
de la prestación del servicio propiamente
33. Gómez, H (1998): Educación - La agenda del siglo XXI, PNUD-TM Editores, Bogotá. 34. Es muy importante que el lector diferencie entre un análisis de sector y un análisis de clúster. El análisis sectorial implica una caracterización de las condiciones de producción, en particular, y siguiendo el modelo de la organización industrial, una descripción de las condiciones de entorno macroeconómico e institucional, de la estructura de los mercados, y de las estrategias o niveles de inversión. Mientras, un análisis de clúster busca explicar la generación de eficiencias dinámicas o ventajas competitivas en relación con un bien o servicio en particular (Bueno y Morcillo (1996): Fundamentos de economía y organización industrial. McGraw-Hill, Madrid, España; Porter, M. (1999): Ser competitivo. Deusto, Bilbao, España). Es en este sentido que este documento evita un acercamiento sectorial de la educación. Es decir, aunque reconoce el entorno sectorial en el cual se desenvuelve el clúster de la formación para el trabajo, no parte de un diagnóstico de la problemática del sector educación en Girardot. PÁGINA 98
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
dicho, el cual debe concordar con las nece-
mente dos inputs : recurso humano e
sidades de recurso humano calificado. El
infraestructura para la prestación del servi-
núcleo del clúster se complementa con el
cio. Para el caso específico del clúster de
eslabón de la provisión y de la empleabili-
formación para el trabajo, unos nichos de
dad. Desde un enfoque insumo-producto,
empleabilidad importantes son el empren-
los servicios de formación para el trabajo y
derismo empresarial, impulsado por incuba-
el emprendimiento necesitan fundamental-
doras o parques de la producción.
Figura 6. Estructura funcional del clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento
INSTITUCIONALIDAD PÚBLICA Y PRIVADA PARA LA PROMOCIÓN
Mesa de Competitividad de Girardot, Ministerio de Educación, Secretaría de Educación de Girardot, ASCUN
SECTORES CONEXOS:
• Información y telecomunicaciones • Financiero y seguros
TRANSFORMACIÓN PROVISIÓN
• Recurso humano • Instalaciones
• Formación para el trabajo en actividades productivas estrátegicas a nivel subregional
EMPLEABILIDAD
• Incubadoras y parques • Unidades productivas
SECTORES DE APOYO:
• Gremios e institucionalidad de las actividades productivas estratégicas • Sector público
SENA, COLCIENCIAS, UNIVERSIDADES, CDT, CDP, CRP, CDE,
grupos de investigación
INSTITUCIONALIDAD PARA EL DESARROLLO PRODUCTIVO, TECNOLÓGICO Y LA INNOVACIÓN
PÁGINA 99
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
con la conformación de sistemas productivos tipo clúster, para fortalecer la creación de ventajas competitivas. Las razones que sugieren y soportan la relación positiva clúster- ventaja competitiva son variadas y tienen raíces teóricas que se remontan a la economía clásica de las ventajas comparativas y los distritos marshallianos. En este sentido, el concepto de las economías de aglomeración es el que mejor recoge estos argumentos, ya que es claro que la ubicación de agentes en territorios o espacios delimitados, para el logro de ventajas, se da en función de la cerArtesanías
canía a las fuentes de factores de producción o a la cercanía a mercados ampliados.
PÁGINA 100
Respecto a los sectores conexos y de
Estos argumentos teóricos soportan la
apoyo de que habla Porter, como caracterís-
identificación de un conjunto de criterios
ticos de un clúster, están: a) la financiación,
para valorar el nivel de clusterización de una
obtenida a través de la misma institución
actividad productiva. Para el caso del clúster
educativa o recurriendo al mercado del cré-
de formación para el trabajo y el emprendi-
dito; b) las Tecnologías de Información y
miento, se valoraron un conjunto de criterios
Telecomunicaciones (TICs) generadas por la
con un juicio experto, tal y como se ilustra en
reciente revolución de la información y las
el cuadro 11.
telecomunicaciones, donde los servicios
El nivel de clusterización del clúster de for-
educativos son intensos en datos e informa-
mación para el trabajo y el emprendimiento
ción; c) las relaciones institucionales con gre-
en Girardot es medio, tal como lo recoge la
mios, asociaciones productivas y el sector
valoración de juicio experto sobre un conjun-
público, como agente de demanda de recur-
to de criterios clave. Esto significa que la
so humano calificado.
construcción de ventajas competitivas basa-
En la presentación del marco conceptual
das en economías de aglomeración estáticas
se ligaba el desarrollo económico territorial
y dinámicas es débil, y, por lo tanto, se debe
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
identificar un conjunto de acciones que pro-
clúster que puede ir desde la conformación
muevan la aglomeración en el clúster. En par-
de una red de actores, hasta la implementa-
ticular, se requiere el diseño de un modelo de
ción de un clúster del conocimiento35.
Cuadro 11: Valoración del nivel de clusterización del clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento CRITERIOS PARA VALORAR EL NIVEL DE CLUSTERIZACIÓN
1 Especialización geográfica Cadena producto-consumo completa Economías de escala y externalidades positivas por aglomeración Economías de especialización y diferenciación Grado de cooperación Regulación y política pública Desarrollo institucional y construcción de redes Orientación competitiva e innovadora Cultura empresarial Competencias laborales Nivel de clusterización sobre un total de 50 puntos
2
3
4
5
x x x x x x x x x x 26
El nivel medio de clusterización de la for-
las actividades productivas estratégicas de la
mación para el trabajo y el emprendimiento
subregión. En términos más amplios de la
se explica, en general, por el modelo actual
política y del modelo educativo, el tipo de
de oferta de servicios educativos. Como ya
clúster de formación para el trabajo y el
se argumentó, la oferta de formación para el
emprendimiento en Girardot no responde a
trabajo y el emprendimiento responde fun-
los lineamientos de la formación por ciclos,
damentalmente a las fortalezas de los pro-
que en la actualidad se define como el
gramas académicos en las sedes centrales
marco de acción para la formación profesio-
de las universidades presentes en Girardot, y
nal (ver entre otros, la Declaración de
no a una respuesta a los requerimientos de
Bologna para la construcción del Espacio
35. www.gestiondelconocimiento.com PÁGINA 101
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Europeo de Educación Superior, y los linea-
El diagnóstico estratégico del clúster se
mientos de política pública impulsados
consolidó con entrevistas y un taller participa-
desde el Sena o el documento marco en
tivo. De allí salió un ejercicio tipo DOFA, y la
Bogotá para la creación de politécnicos
construcción de un acuerdo compartido de la
comunitarios).
imagen deseada a futuro del clúster de forma-
En resumen, el nivel medio de clusteriza-
ción para el trabajo y el emprendimiento en
ción de la formación para el trabajo y el
Girardot. Con estos insumos, a continuación
emprendimiento se debe a la ausencia de un
se presentan los resultados del diagnóstico
modelo apropiado de diseño, gestión e imple-
estratégico del tipo DOFA (cuadro 12) y la pro-
mentación de los servicios de educación para
puesta de visión, que en conjunto con lo
el trabajo y el emprendimiento en Girardot.
expuesto en el marco de análisis, permiten la
Desde la valoración de los criterios, significa
formulación de los objetivos y las líneas estra-
que a pesar de tenerse una oferta, concentra-
tégicas que guiarán el plan de acción.
da espacial y geográficamente, de servicios de educación, y una cadena producto-consumo completa (provisión-transformación-emplea-
PÁGINA 102
4.2.2. Diagnóstico estratégico DOFA y visión
bilidad), existen fuertes restricciones para la
Desde la perspectiva de contexto exter-
conformación del clúster, por la ausencia de
no, el clúster de la educación en Girardot
minimización de costos medios de la oferta en
tiene relevantes oportunidades de oferta de
forma conjunta, por no internalización de éxi-
servicios de formación para el trabajo y el
tos externos, por la atomización de una oferta
emprendimiento, debido a la posición geo-
no especializada y diferenciada por inercia, y
estratégica del municipio, en su papel de
principalmente por débiles canales y mecanis-
cruce de caminos y articulador de rutas de
mos de cooperación. Además, y como se ha
comercio y servicios, así como el hecho de
ilustrado, no existe un concepto de red como
considerarse nodo del modelo de ocupación
insumo institucional del clúster, la rivalidad y
de territorio bajo el esquema de red de ciu-
estrategia competitiva se rige fundamental-
dades, con lo que se espera una creciente
mente por elementos precio, lo que, en con-
demanda educativa. También se identifica
junto, evidencia una débil cultura empresarial
como oportunidad para la oferta de servicios
identificada con las vocaciones productivas
de educación en Girardot la reciente promul-
territoriales.
gación de la ley 749 de 2002, por la cual se
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
organiza el servicio público de educación
institucional construida para responderle; la
superior en las modalidades de formación
demanda potencial es de 340.262 personas
técnica profesional y tecnológica, y donde se
en la subregion del Alto Magdalena y de
apuesta por un sistema de formación por
133.637 en Girardot; b) la concentración de
ciclos propedéuticos.
instituciones educativas en Girardot estimula
Alternativamente, el contexto externo
la articulación y fortalecimiento de relaciones
genera amenazas. Entre ellas: a) la competen-
en función de ideas y proyectos educativos
cia de centros urbanos de la subregión o pró-
en los diferentes niveles de la cadena
ximos, en los cuales hay oferta de servicios
(media-técnica-tecnológica-profesional),
educativos superiores, en Espinal e Ibagué; b)
hacia un sistema de formación por ciclos pro-
la pertinencia de los programas y la calidad de
pedéuticos.
los servicios educativos de los otros núcleos
Entre las debilidades identificadas se
urbanos, respecto a generar mejores oportu-
encuentran: a) la falta de una cultura ciudada-
nidades de empleo y emprendimiento de
na proclive al aprendizaje y la formación, lo
negocios; c) la baja incorporación, a los proce-
que se expresa como brecha entre las deman-
sos de aprendizaje, enseñanza e investiga-
das sociales y económicas, respecto a la ofer-
ción, del cambio técnico generado por las
ta de conocimiento; b) baja cobertura de la
nuevas tecnologías de información y teleco-
formación técnica y progresiva desaparición
municaciones (TIC); d) el atraso en la oferta de
de los colegios de educación media técnica y
servicios complementarios, como bibliotecas,
con formación para el trabajo; c) desarticula-
librerías, zonas residenciales y comerciales
ción de la cadena educativa, en particular
universitarias, las cuales deben hacer parte
entre colegios, instituciones técnicas y univer-
integral del llamado ordenamiento urbano y
sidades, con la emergencia de sectores estra-
rural de la subregión, y e) la actitud ciudadana
tégicos para la subregión, como el turismo, el
no proclive a la educación como medio de
comercio, la construcción y la agroindustria; d)
movilidad social.
problemas de calidad y baja orientación de las
En el contexto interno están las fortalezas
instituciones educativas a la investigación; e)
o debilidades que son del resorte de la ges-
limitada incorporación de nuevas tecnologías
tión institucional de los entes educativos
de la información y las telecomunicaciones a
radicados en Girardot. Entre las fortalezas se
los procesos educativos, y f) ausencia de una
tiene: a) un mercado apreciable y una oferta
segunda lengua.
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
CONTEXTO INTERNO
CONTEXTO EXTERNO
Cuadro 12: Análisis DOFA del clúster de la formación para el trabajo y el emprendimiento
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OPORTUNIDADES
AMENAZAS
• Posición geográfica • Integración de la provincia con la ciudad- región • El potencial de demanda por educación superior • Desarrollo turístico rural-urbano • La ley 749-ciclos propedéuticos
• Competencia de otras regiones con oferta de educación superior. • El desarrollo de las TICs y su aplicación al aprendizaje, la enseñanza y la investigación. • No hay una infraestructura apropiada en librerías, bibliotecas, residencias, etc. • Flexibilidad (permisividad) en las políticas educativas actuales. • Desmotivación y pereza de la población por el estudio de la población.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
• Oferta institucional académica: las universidades con presencia en la región son reconocidas a nivel nacional. • Alta demanda académica a nivel media y técnica (turismo y otros sectores). • Facilidad para dinamizar convenios interinstitucionales. • Tendencia a estructurar la educación por ciclos propedéuticos. • Ciudad eminentemente urbana pequeña y segura.
• Desarticulación en la construcción del conocimiento entre la sociedad, la ciencia y la tecnología. • Falta de cultura ciudadana. • No hay una articulación entre los colegios y las universidades. • Falta de especialización en educación media. • Alta deserción escolar. • Baja calidad de la educación ICFES y ECAES. • Bajo nivel de investigación. • Carencia de escenarios virtuales rezago en las TIC • Bajos niveles del servicio al cliente y bajos niveles de eficiencia. • Total ausencia de segunda lengua.
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
Del ejercicio participativo se llegó a la siguiente propuesta de visión del clúster:
Para el 2019 Girardot será una región atractiva del Alto Magdalena, con un modelo de servicios educativos de calidad, con espíritu investigativo, critico e innovador, que apunta a la mejora de la competitividad de sus organizaciones y al desarrollo integral de sus habitantes, fomentando sus competencias de relaciones humanas, básicas y laborales. En la propuesta de visión del clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento, se destacan los siguientes énfasis:
Universidad de Cundinamarca
• Un horizonte temporal: Los actores consideran importante acotar la imagen
de formación para el trabajo y el empren-
deseada y posible del clúster de forma-
dimiento, se fortalece con la delimitación
ción para el trabajo y el emprendimien-
de un espacio de actuación e influencia, y
to al año 2019, buscando alinear todos
en este sentido Girardot reconoce y
los esfuerzos con el ejercicio propuesto,
asume su liderazgo dentro de una región
a nivel nacional, de una Visión Colombia
específica, la del Alto Magdalena.
II Centenario al 2019, el cual también ha
• Servicios educativos con diferentes
sido asumido por la región Bogotá-
atributos: La oferta de servicios de edu-
Cundinamarca. En el mismo sentido, la
cación en Girardot no puede atender
visión general para la competitividad de
solo el criterio de cobertura, sino que se
Girardot también acota el horizonte
hace imperativo y deseable el logro de
temporal al 2019.
una oferta de servicios de calidad, que
• Reconocimiento de una región de in-
impacte positivamente la formación de
fluencia: El grado de importancia de un
un espíritu investigador, crítico e innova-
horizonte temporal, para pensar el clúster
dor en las personas.
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
• Relación educación y actividad productiva: Es relevante que la imagen deseada de un clúster de la educación
LE1: Identificar la oferta institucional, actual y potencial, de servicios educativos y de emprendimiento.
apunte a una estrecha interrelación con
La identificación de los servicios de edu-
las actividades productivas de la región.
cación del conjunto de instituciones de edu-
Desde esta perspectiva, la educación
cación media y superior de Girardot, no solo
como creadora de capacidades científi-
permite una caracterización de la oferta edu-
cas y tecnológicas aporta a la mejora de
cativa sino, y tal vez lo más importante, un
la competitividad de las empresas y, en
rediseño de programas, una especialización
general, de las organizaciones radicadas
por tipo de institución, una adecuación de la
en la región de influencia de Girardot.
oferta a las condiciones de la subregión del
• Empleabilidad y emprenderismo: La crea-
Alto Magdalena, y una excusa de diálogo
ción y mejora de las competencias para las
entre los diferentes actores.
relaciones humanas, básicas y laborales, no
En Girardot, la oferta de los servicios de
solo permiten un mejor desarrollo integral
educación, y en particular de aquellos servicios
de las personas de Girardot y su región de
enfocados a la formación para el trabajo y el
influencia, sino que facilitan la inserción de
emprendimiento, solo muestra relaciones débi-
las personas a los mercados de trabajo, y a
les e incipientes a partir de algunos proyectos,
través de una mejora de la empleabilidad se
como el de Puerto Sofá (Parque de emprendi-
accede a una mejor calidad de vida y bie-
miento en TIC), o el de la conformación de un
nestar social. La formación en competen-
Centro Regional de Investigación del Alto
cias, igualmente, apunta al fortalecimiento
Magdalena. Estos gérmenes de confianza entre
de la empleabilidad, a través de la creación
las instituciones participantes deben fomentar
de empresas y el espíritu empresarial.
un intenso proceso de clusterización, a partir de la oferta de servicios educativos.
4.2.3. Objetivos y líneas estratégicas de educación
PÁGINA 106
Por lo anterior, se deben crear las condiciones para la aglomeración de instituciones
En el cuadro 13 se presentan en detalle los
de educación media y superior, desde dos
objetivos y líneas estratégicas del clúster de
perspectivas. La definición de un servicio
formación para el trabajo y el emprendimiento.
educativo estratégico para Girardot y la
A continuación se explican las diferentes líneas.
subregión del Alto Magdalena, siendo la
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
Cuadro 13: Visión, objetivos, y líneas estratégicas del clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento en Girardot.
VISIÓN: Para el 2019 Girardot será una región atractiva del Alto Magdalena, con un modelo de servicios educativos de calidad, con espíritu investigativo, critico, e innovador, que apunta a la mejora de la competitividad de sus organizaciones, y al desarrollo integral de sus habitantes, fomentando sus competencias de relaciones humanas, básicas y laborales.
OBJETIVOS
O1: Se ha consolidado una red de instituciones educativas, para la oferta de servicios de formación para el trabajo y el emprendimiento. O2: Los servicios de formación para el trabajo y el emprendimiento se destacan por su calidad, espíritu crítico e innovador. O3: Se ha consolidado una articulación mutuamente beneficiosa entre la educación y la actividad productiva. O4: Se ha consolidado una asesoría estratégica de las instituciones de educación superior y el sector público, para consolidar su capacidad de gestión. O5: Se ha consolidado un modelo de movilidad estudiantil dentro de la cadena de educación (media-técnicatecnológica-profesional). O6: Se ha mejorado la calidad de los servicios de educación, demostrada a través de los resultados en las pruebas SABER, ICFES, y ECAES.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
LE1: Identificar la oferta institucional, actual y potencial, de servicios educativos y de emprendimiento. LE2: Identificar las necesidades de formación para el trabajo y el emprendimiento de las actividades productivas estratégicas de la subregión y del sector público. LE3: Diseñar un sistema de ciclos propedéuticos, de créditos, bajo el enfoque de competencias laborales. LE4: Incorporar nuevas tecnologías de información y telecomunicaciones (TICs) a toda la oferta de servicios educativos y de emprendimiento de Girardot.
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
propuesta el énfasis en la formación para el
Recientemente, y por la presión de un entor-
trabajo y el emprendimiento. Por otro lado,
no más competitivo, Girardot ha decidido
con el uso intenso de nuevas tecnologías de
apostar en forma tímida al turismo, como
comunicación y telecomunicaciones (TIC), se
sector clave para el desarrollo económico y
debe fomentar la presencia de las institucio-
social. Por lo tanto, algunas instituciones ya
nes educativas en internet, primero segura-
han empezado a rediseñar los servicios de
mente con el diseño de un portal, para ir
educación y a alinearlos, es decir, hacerlos
progresivamente migrando a una red de
pertinentes a ciertas actividades productivas,
conocimiento, y más tarde a un nodo del sis-
como el turismo. Este giro hacia la mejor arti-
tema local de ciencia y tecnología de
culación
Girardot y la subregión del Alto Magdalena.
debe ser resultado de una política explícita y
educación-producción-gobierno
conjunta de las instituciones de educación
LE2: Identificar las necesidades de formación para el trabajo y el emprendimiento de las actividades productivas estratégicas de la subregión y del sector público.
media y superior, y no solo de la visión competitiva de unas pocas instituciones. Los servicios de formación para el trabajo y el emprendimiento deben diseñarse en función de los requerimientos y necesidades
Todo servicio de educación debe ser perti-
de las actividades productivas y de gobierno
nente a las actividades productivas y de ges-
de la subregión del Alto Magdalena, y aun-
tión pública radicadas en el territorio. Bajo el
que priorizando hacia las actividades estraté-
nuevo paradigma de una sociedad abierta al
gicas, también se deben considerar aquellas
comercio internacional, una de las condiciones
actividades potenciales o de soporte, como
de éxito es el fortalecimiento de las relaciones
el comercio, la logística, las finanzas privadas
entre educación-producción-gobierno. En
o la agroindustria.
otras palabras, la construcción de redes de difusión del saber-hacer basado en la ciencia y la tecnología. En Girardot existía hasta hace poco una
PÁGINA 108
LE3: Diseñar un sistema de ciclos propedéuticos, de créditos, bajo el enfoque de competencias laborales.
oferta de servicios de educación divorciada
La ley 749 del 19 de julio de 2002, por la
de las actividades productivas estratégicas y
cual se organiza el servicio público de la edu-
de las necesidades del gobierno local.
cación superior en las modalidades de for-
CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT
mación técnica profesional y tecnológica,
ción por ciclos propedéuticos, pero sí exis-
crea un marco propicio para el diseño de un
ten experiencias como las del Sena, que
nuevo modelo pedagógico en Girardot y la
apuestan por varios elementos para fomen-
subregión del Alto Magdalena, siguiendo las
tar la movilidad por la cadena educativa.
tendencias mundiales respecto a la necesi-
Entre estos, la formación en competencias
dad de ofrecer servicios de formación para el
laborales, el emprendimiento como forma
trabajo y el emprendimiento.
de salida a los mercados de trabajo y la
Dentro de las características del nuevo
orientación a la innovación tecnológica,
modelo pedagógico, se debe apostar por
como base de las propuestas de negocio.
una articulación entre la educación media y
Sin embargo, la tarea, en términos de polí-
la superior técnica, tecnológica y profesional;
tica pública, es la generación de incentivos,
se debe desarrollar una estructura curricular
para que el conjunto de instituciones de
propedéutica, es decir, crear un diseño curri-
educación media y superior tomen la deci-
cular que se estructure secuencialmente por
sión de construir un nuevo modelo peda-
ciclos, en función del grado de complejidad
gógico, orientado a la formación para el
de conocimientos y destrezas; se debe des-
trabajo y el emprendimiento.
arrollar el sistema de créditos, para facilitar la
a las necesidades sociales y productivas del
LE4: Incorporar nuevas tecnologías de información y telecomunicaciones (TIC) a toda la oferta de servicios educativos y de emprendimiento de Girardot.
territorio; se debe formar en competencias
La oferta y demanda de servicios de
laborales y en función de las actividades pro-
educación, y en particular los relacionados
ductivas estratégicas de la subregión; se
con la formación para el trabajo y el
deben crear énfasis en emprendimiento, y se
emprendimiento, tienen un fuerte impacto
debe formar para el trabajo y el emprendi-
del cambio tecnológico en el manejo de
miento, con espíritu empresarial y orienta-
información y telecomunicaciones. En otras
ción a la calidad y la innovación.
palabras, las nuevas tecnologías de infor-
movilidad de los estudiantes entre diferentes programas o instituciones; se debe apostar por la llamada formación dual (aulas-empresas); se deben diseñar currículos pertinentes
En Girardot y la subregión del Alto
mación y telecomunicaciones (TIC) mo-
Magdalena no se ha avanzado en la forma-
difican el tipo de ofertas y demandas de
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
conocimiento, y se genera una necesidad
educación, es importante que las TIC apoyen
de adaptación de los programas pedagógi-
la identificación de necesidades del sector
cos, de enseñanza y aprendizaje.
productivo y el gobierno, además de facilitar
Desde la perspectiva de la oferta de ser-
PÁGINA 110
el acceso a servicios empresariales.
vicios de educación, la creación de portales,
Girardot y la subregión del Alto Magdalena
redes de conocimiento o nodos de sistemas
presentan déficits en la incorporación de TIC a
locales de innovación depende cada vez más
los servicios de educación; sin embargo, es
del soporte de las TIC. Este es el caso del
importante rescatar la apuesta por el empren-
diseño de ofertas institucionales interactivas
dimiento basado en TIC, y que se refleja en la
con los usuarios, donde estos tienen acceso
creación de un parque tecnológico soportado
a toda la información pertinente, para su
en dichas tecnologías (puerto soft) y en la
toma de decisiones sobre los servicios edu-
constitución de redes de emprendimiento,
cativos ofertados. En este mismo sentido, la
siguiendo el modelo del Sena de formación
articulación de actores en redes o nodos de
virtual. En suma, un reto importante para el
sistemas de innovación se potencia, al
clúster de la educación de Girardot es la adap-
aumentar la capacidad de transmisión de
tación, adopción e incorporación de TIC a los
información y conocimiento. Desde una
servicios de formación para el trabajo y el
perspectiva de la demanda de servicios de
emprendimiento.
Capítulo 5
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007-2019
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019
Lo expuesto hasta aquí, tanto en términos
de desarrollar servicios turísticos (produc-
generales como en la perspectiva de los
tos) diferenciados en el territorio de
clusters seleccionados, constituye la base de
Girardot, a partir de propuestas innovado-
un plan de competitividad regional bastante
ras, tal que se generen ventajas competiti-
amplio, al cual se le identificaron 128 proyec-
vas sostenibles en los mercados. En
tos en diferente grado de formulación,
general, se considera que la demanda de
desde ideas para desarrollar, como acciones
productos-servicios turísticos es exigente, y
en marcha. Teniendo en cuenta que no todo
en este sentido no bastan los recursos y
se puede realizar a mediano plazo, y que las
atractivos de un territorio. Se deben crear
acciones no son todas del mismo orden de
capacidades endógenas para la creación
importancia y urgencia, en este capítulo se
de una región turística de prestigio.
presenta una propuesta del plan y acciones
• Girardot Verde: consolidar un programa de
prioritarias, para implementar desde ya, en la
sostenibilidad ambiental y de la cultura
perspectiva de transformar la región y mejo-
del reciclaje en Girardot y su zona de
rar su competitividad. Para priorizar, se toma-
influencia. La apuesta productiva por un
ron como referentes las tres formulaciones
clúster turístico cuyo foco es el servicio-
de visión: la general y la de cada uno de los
producto del ecoturismo, debe estar ali-
clusters estratégicos, así como sus respecti-
neada con un entorno adecuado y
vos objetivos y líneas estratégicas; y se iden-
pertinente, para dar credibilidad a la
tificaron cinco programas estratégicos con
estrategia de posicionar un Girardot con
sus objetivos que se enuncian a continuación
turismo ecológico en los mercados.
(figura 7):
• Girardot Institucional: fomentar el desarrollo institucional de Girardot, con el objetivo
5.1. Programas estratégicos
de dar apoyo a los clusters estratégicos, construir ciudadanía y estimular la seguri-
El sentido estratégico de cada uno de
dad jurídica y ciudadana. La claridad de
estos cinco programas es el siguiente:
las reglas de juego para la interacción
• Girardot Ecoturístico: el programa ecoturístico
social y económica promueve un estado
está diseñado de manera transversal y
de confianza en la sociedad y en los mer-
estructurante, interrelacionado con los
cados, que hacen mínimos los costos de
otros cuatro programas (Figura 7). Se trata
transacción.
PÁGINA 113
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
• Girardot educadora: fortalecer la relación
des tecnológicas. En tejidos productivos
entre el sector productivo y las institu-
donde predominan las MIPYMES, di-
ciones de educación de Girardot, con
chos recursos y capacidades son mejor
base en la transferencia de conocimien-
proveídos si existe una red articulada
tos, el desarrollo tecnológico y la inno-
entre el aparato productivo y las institu-
vación. Las ventajas competitivas de las
ciones de educación.
empresas y negocios se consolidan si
• Girardot articulada al comercio: fomentar las
están basadas en recursos y capacida-
obras viales, las tecnologías de la informa-
Figura 7. Programas estratégicos y objetivos por programa Programas estratégicos
P3.Girardot Institucional (LE 3)
P2.Girardot Verde (LE 2)
P1.Girardot Ecoturístico (LE 1, 2, 3, 4, 5)
P5.Girardot articulada al comercio (LE 5)
P4.Girardot educadora (LE 4)
Objetivos por programa
Posicionar el turismo de Girardot y la subregión en los mercados nacional e internacional. (P1)
PÁGINA 114
Alcanzar un aprovechamiento sustentable de los potenciales naturales. (P2)
Crear una cultura asociativa, de trabajo en equipo, emprendedora, innovadora. (P3)
Capacitar el recurso humano y promover el desarollo empresarial. (P4)
Ajustar los planes de desarrollo y de ordenamiento territorial e integrar a la región al centro del país. (P5)
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019
ción y las comunicaciones (TIC), la infraes-
Planes
tructura y el equipamiento logístico, para
Departamental, Plan de Ordenamiento
facilitar la integración de mercados regio-
Territorial, Planes de Desarrollo Turístico,
nales, nacionales e internacionales. El
Convenio
de
Desarrollo
de
Municipal
Competitividad
y
Destino
acceso y creación de mercados es una condición necesaria para el desarrollo regional, y en este sentido, la infraestructura y la logística son los instrumentos por excelencia para fortalecer las condiciones de oferta y demanda en los mercados.
5.1.1 Objetivo por programa estratégico A cada uno de los programas propuestas se asocia un objetivo: • Posicionar el turismo de Girardot y la subregión en los mercados nacional e internacional. (P1) • Alcanzar un aprovechamiento sustentable de los potenciales naturales.(P2)
Parque Jorge Eliécer Gaitán
• Crear una cultura asociativa, de trabajo en equipo, emprendedora, innovadora. (P3) • Capacitar el recurso humano y promover el desarrollo empresarial. (P4) • Ajustar los planes de desarrollo y de
Girardot, Agenda Interna para la productividad y competitividad de la región Bogotá-Cundinamarca, y
Mesa Talleres
Regional de
Visión
de
ordenamiento territorial e integrar a la
Planificación
y
región al centro del país. (P5)
Planeación Estratégica. De los 128 proyec-
Finalmente, para la implementación de
tos36, se priorizaron 52 y se clasificaron en
las líneas estratégicas y el logro de las
función de los cinco (5) programas, toman-
metas planteadas, se identificaron 128 pro-
do a Girardot Ecoturístico como programa
yectos, recurriendo a diferentes fuentes:
estructurante y transversal.
36. El listado completo de proyectos se puede consultar en el informe final de la consultoría realizada por la Universidad Nacional. PÁGINA 115
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
5.2. El ecoturismo como eje central de la fase de inicio del Plan de Competitividad de Girardot
focalizar los elementos del sistema educativo de Girardot, orientando la formación en los diversos niveles y la investigación en función de la vocación productiva y de servicios de
La estructuración de un producto ecotu-
PÁGINA 116
Girardot y la subregión.
rístico, es el propósito de la fase inicial, que
Se propone diseñar y desarrollar el plan de
se propone en el plan de competitividad de
acción de la fase de despegue de la competi-
Girardot. Esta meta, a la vez, es parte integral
tividad de Girardot, estructurando un produc-
de las estrategias para la construcción de la
to ecoturístico, procurando que los planes y
visión de competitividad de Girardot, tenien-
políticas actuales y de las próximas administra-
do presente que se trata de un proceso a
ciones gubernamentales se comprometan a
largo plazo, que inicialmente se ha ligado al
implementar los programas, proyectos y medi-
horizonte de los próximos 13 años, como la
das que están dirigidas hacia dicho producto,
propuesta de Visión Colombia 2019.
vinculando simultáneamente el sistema edu-
Para definir los objetivos y estrategias de la
cativo hacia la formación e investigación apli-
fase de inicio, se consideraron simultáneamen-
cada al ecoturismo e integrando o articulando
te la visión, los objetivos y líneas estratégicas
los municipios de la zona turística, para formar
generales para la competitividad de Girardot y
encadenamientos, rutas y circuitos ecoturísti-
los diseños particulares elaborados para los
cos que posibiliten aprovechar óptimamente
clusters de turismo y formación para el trabajo
el acervo natural existente.
y el emprendimiento. La visión de competitivi-
Para el efecto, será necesario adelantar
dad económica se ha propuesto el reto de
acciones de socialización y de gestión técnica
alcanzar una alta calidad en los servicios turís-
y política, que comprometan, a través de pac-
ticos, y la visión específica de turismo refuerza
tos y convenios de competitividad, a los
y especifica el gran objetivo de consolidarse
directivos y líderes de los sectores e institu-
como el mejor destino turístico del centro del
ciones
país, al identificar el ecoturismo como uno de
ponsabilidades e intereses en el tema;
los productos líderes. Para alcanzar estos obje-
gestionar, igualmente, la implementación y
tivos se vincula directamente la estrategia
ajuste de planes y políticas relacionadas, y
planteada para el clúster de formación para el
consolidar complementariamente una red de
trabajo y el emprendimiento, en el sentido de
instituciones educativas con especialidad en
públicas
y
privadas
con
res-
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019
el ecoturismo, modernizando las empresas y estructurando un producto ecoturístico.
Los anteriores insumos podrán ser capitalizados a través de la estrategia de construcción del producto ecoturístico, dirigida a
5.2.1. Elementos básicos para la estructuración del producto ecoturístico
crear las condiciones para la formación de encadenamientos y clusters. Para lograr la integración de este producto será necesario
Para la formación del producto turístico es
considerar cuatro elementos en el diseño: a)
necesario contar con un inventario cuantitativo
una organización institucional apropiada; b) la
y cualitativo de los atractivos naturales y cultu-
capacitación del recurso humano; c) la comer-
rales, la infraestructura y facilidades que actual-
cialización del producto, y d) la normatividad.
mente posee Girardot y la zona turística
En el cuadro 14 se exponen los elementos
definida. Igualmente, desde el punto de vista
generales que estructurarán el producto o
de la demanda, se necesita identificar las pre-
productos ecoturísticos.
ferencias de los segmentos de mercado pre-
En el núcleo central, se presentan los
tendidos. Con tal balance se dispondrá de
elementos que se deben combinar para
criterios para establecer el tipo de instalacio-
transformar los atractivos en productos,
nes, equipamiento, infraestructura y facilida-
dotándolos de facilidades de alojamiento y
des, que podrán convertir los atractivos en
alimentación apropiadas, de instalaciones
productos y servicios competitivos. Para el
físicas que posibiliten la contemplación,
efecto, existen insumos avanzados y actualiza-
interacción y movilidad, así como la infraes-
dos que es recomendable utilizar, provenientes
tructura en transportes, servicios y para acti-
del Perfil Económico de la ciudad de Girardot ,
vidades sociales requeridas.
37
que hace un inventario riguroso de la dotación
Se trata de elaborar productos turísticos
de recursos naturales, infraestructura, servicios
tipo rutas, circuitos, estadías en zonas con
sociales, características económicas y proyec-
atractivos múltiples, etc., de manera que terri-
tos existentes. Complementariamente, el
torialmente se articulen y complementen las
Diagnóstico Situacional del Sector Turístico de
ofertas de cada municipio y de la subregión en
Girardot
presenta un amplio diagnóstico,
general. Para comenzar a diseñar alternativas,
incluyendo fotos, que suministran un panora-
se recomienda retomar algunas ya propuestas
ma claro de los activos turísticos, infraestructu-
en estudios y planes que se referencian en
ra y servicios relacionados.
este documento.
38
37. Perfil Económico de la ciudad de Girardot. Centro de Desarrollo Empresarial. Programa de Administración de Empresas. Universidad de Cundinamarca, Seccional Girardot. Febrero de 2006. 38. Diagnóstico situacional del sector turístico de Girardot. Municipio de Girardot. Oficina Asesora de Planeación. Instituto Municipal de Cultura, Turismo y Fomento. José María Obando Vega. Girardot, mayo de 2005. PÁGINA 117
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Cuadro 14: Integración del producto ecoturismo
ORGANIZACIÓN: Comité de Desarrollo Turístico de la Mesa de Competitividad de Girardot: Articulado con: oficinas departamentales (Cundinamarca, Tolima), instancias municipales de turismo, corporaciones ambientales, fondos de promoción, etc.
COMERCIALIZACIÓN
ATRACTIVOS NATURALES
• Creación de imagen y marca del producto ecoturístico específico de Girardot y la subregión • Marketing • Canales de distribución • Estrategia de comunicación y promoción
• Sitios naturales: río Magdalena • Atractivos naturales: sol, clima y paisajes • Atractivos arquitectónicos: Plaza de mercado galería central, estación del ferrocarril, puente, iglesia de San Miguel, catedral Corazón de María • Etnografía: artesanías, comidas típicas • Realizaciones contemporáneas, eventos: Reinado Nacional del Turismo
NORMATIVIDAD
INSTALACIONES
• Leyes y disposiciones existentes • Planes de ordenamiento territorial, esquemas de ordenamiento, planes de desarrollo • Normatividad aplicada al ecoturismo específico
CAPACITACIÓN:
• • • • • • • • •
Miradores Malecón Espacio público Parques Senderos peatonales Piscinas Muelles Campos deportivos Terminales
EQUIPAMIENTO
• Tipos de alojamientos: Hoteles, Cabañas, Centros de recreación, Resorts, Condominios, Sitios de camping • Restaurantes, Cafeterías • Servicios bancarios • Comercio • Centros de entretenimiento, Discotecas, Clubes
INFRAESTRUCTURA
• Vías • Servicios públicos: acueducto, alcantarillado, energía, comunicaciones, aseo • Infraestructura de salud • Infraestructura de educación • Infraestructura portuaria
Tecnificación y profesionalización de mano de obra vinculada al cluster ecoturístico, en todos sus componentes. Ajuste de contenidos curriculares para la especialización turística.
PÁGINA 118
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019
Figura 8. Metas del plan ecoturístico de Girardot
META GENERAL: Diseñar e implementar dos (2) productos turísticos dirigidos a segmentos de mercado de Bogotá y la región centro del país, que revaloricen la imagen de destino turístico de Girardot y la subregión del alto magdalena, introduciendo la cultura empresarial de encadenamientos productivos y territoriales, que a la vez impulsen el desarrollo económico local, articulando educación y cultura para el ecoturismo.
METAS ASOCIADAS A LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS Artícular atractivos y equipamientos, instalaciones e infraestructura para
estructurar dos productos: Girardot, propuesta de Recreación, y Girardot para gente con adrenalina
Construcción y adecuación del Parque Recreacional Las Aguas Terminación del malecón turístico. Terminación del Plan de espacio público “vuelve al río”
5.2.2. El proceso de formación del cluster ecoturístico
Atraer visitantes de condominios, clubes, hoteles y resorts hacia productos ecoturísticos (Atraer el 50% en 4 años)
Constituir la Asociación de Municipios de la Zona Ecoturística
Constituír el Cómite de Ecoturismo Nombrar una gerencia por producto Ecoturístico Constituír un operador turístico
vos; predomina la perspectiva sectorial y comienza a estructurarse un producto dife-
La evolución del ecoturismo, por lo gene-
renciado, con mejoras en calidad. En la fase
ral, empieza reconociendo la existencia de
avanzada se consolida el cluster y se interre-
unos atractivos, potencialmente aprovecha-
lacionan en red los atractivos turísticos,
bles, sin facilidades para disfrutarlos; sigue
infraestructura, servicios básicos correspon-
con una fase en la que se hacen visibles esos
dientes, instituciones públicas, privadas y
atractivos y se comercializan informalmente,
sociales, todo ello articulado con el contex-
sin organización definida, de manera que el
to externo de instituciones y políticas. En
visitante accede a ellos a bajo costo y con
esta fase el turista está dispuesto a pagar
poca diferenciación del producto, aunque
precios elevados, por el privilegio de vivir
este comienza a ser valorizado.
experiencias únicas e inolvidables.
En la fase siguiente se interesan, de
En el cuadro 15 se resaltan en sombreado las
manera decidida, empresarios, inversionis-
condiciones actuales de los factores del proceso
tas y administraciones públicas, para dotar
de formación del cluster. Esto permite catalogar
de facilidades e infraestructura esos atracti-
el punto de partida como la fase de despegue.
PÁGINA 119
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Cuadro 15: Fases para el proceso de formación de un clúster ecoturístico
Factores/Fases
Inicio
Despegue
Consolidación
Innovación
Naturaleza
Desconocida, cuando menos como atractivo turístico
Explorada
Visitada y preservada
Ampliada o recuperada
Vías de acceso
Inexistentes para fines específicos de turismo
Difícil
Fácil
Virtual
Hospedaje
Inexistente
Rudimentario
Comodidad integrada a la naturaleza
Atractivos conexos
Aleatorios
Ejemplo: actividades al aire libre
Ejemplo: cultural, local, gastronomía
Visitantes
Descubridores
Aventureros
Turistas conscientes
Personas comprometidas
Lo nuevo, lo diferente. Dificultades, como retos que serán superados
La capacidad de permitir que un público selecto viva una experiencia única y aprenda de temas ambientales
La capacidad de permitir que el público aprenda y contribuya a preservar, mejorar y ampliar el capital natural
Ventajas competitivas
Fuente: Rudolf M. Buitelaar. Clusters ecoturísticos en América Latina. Ponencia presentada en la Conferencia sobre desarrollo sustentable y gestión del ecoturismo. Cuiabá, Brasil, agosto 2002.
PÁGINA 120
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019
5.2.3. El ecoturismo de Girardot y el Alto Magdalena: etapa de despegue
familias y grupos que suelen llegar a condominios, centros vacacionales y hoteles, sin movili-
Estrategia inicial: tomar los productos
zarse por la subregión. Sería el producto de
turísticos propuestos en el documento de
apertura al ecoturismo para grupos poblacio-
Diagnóstico Situacional del Sector Turístico
nales familiares, con niños y de más de 30 años.
de Girardot, combinarlos con los resultados
Para los jóvenes se proyectará el segundo pro-
del Perfil Económico de Girardot, ajustándo-
ducto: Girardot para gente con adrenalina.
los a la concepción de ecoturismo planteada en este documento. Para producir efectos demostrativos a corto plazo, es recomenda-
Producto 2. Girardot para gente con adrenalina
ble construir sobre las propuestas e iniciati-
Población objetivo: Personas jóvenes
vas existentes.
Paseo en ultralivianos39, conducción de
karts, paseo por el río, motonáutica, miradores,
Producto 1. Girardot, una propuesta de recreación Esta alternativa posibilita revalorizar el pro-
ecoturismo contemplativo, paseo en tren, etc.
5.2.4. Agenda para desarrollo del ecoturismo
ducto sol y naturaleza, que tradicionalmente
• Organización inicial de empresarios y
caracteriza a Girardot, mejorándolo. El pro-
entidades gubernamentales, para liderar
ducto se dirige a aprovechar los atractivos más
y diseñar proceso.
factibles de transformar en productos, a corto
• Autodiagnóstico participativo.
plazo, dado que ya existe infraestructura, ser-
• Organización institucional para elaborar
vicios y facilidades. Es un producto para descubrir y aprender a valorar el ecoturismo.
el plan. • Estudio geográfico y socioeconómico.
Componentes del producto: alojamiento,
Ámbito geográfico y socioeconómico
alimentación, piscina, paseo por el río, cami-
donde se desarrollará el proyecto.
nata ecológica, paseo en tren turístico, chiva
Ubicación, entorno físico, ambiente
tour, miradores, centros comerciales.
sociocultural, condicionantes económi-
Es un producto familiar, que requiere, de
cos de la zona.
todas formas, soportarse en un estudio de
• Diagnóstico ecoturístico: inventario de
mercado para seleccionar segmentos específi-
recursos naturales y culturales con poten-
cos, perfilándose con capacidad de atraer a
cial turístico.
39. Aprovechando además iniciativas, como las del avión anfibio para la región del Alto Magdalena. PÁGINA 121
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
• Diseño de instalaciones y necesidades de equipamiento. • Determinación de servicios clave. • Estructura organizacional para el diseño y promoción. • Determinación de necesidades de educación y capacitación. • Arreglos legales: cambio de uso, etc. • Comercialización. • Presupuesto inicial y fuentes. • Constitución de tour operadores.
5.3. Girardot Verde Discoteca Siaquarium
El programa Girardot Verde correspon• Análisis y jerarquización de recursos, ordenamiento territorial.
de al objetivo de “alcanzar un aprovechamiento sustentable de los potenciales
• Estudio de mercado: análisis de demanda
naturales” (el qué), sustentado en la línea
(segmentos de mercado), análisis de ofer-
estratégica de “recuperar el río y demás
ta, mercado meta.
atractivos naturales”(el cómo), y unos proyectos (el con qué) dirigidos a trabajar en
5.2.5. Aspectos específicos que se recomienda contemplar en el estudio técnico para el diseño del producto ecoturístico seleccionado
tres líneas específicas: a) diseñar y poner en
• Selección de los atractivos vinculados a
dad del agua. Este programa es el que
los productos previstos.
PÁGINA 122
marcha el Plan “vuelve al río”, el cual es el proyecto prioritario; b) el manejo integral de residuos sólidos y rellenos sanitarios, y c) el balance hídrico y la mejora de la calitiene el mayor grado de complementarie-
• Productos y servicios.
dad con el ecoturístico, lo cual contribuye a
• Estudio de capacidad de carga.
aportarle al turismo recursos naturales y
• Infraestructura estratégica.
paisaje en un entorno sostenible.
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019
Cuadro 16: Agenda de proyectos para el desarrollo del Plan de Ecoturismo de Girardot
Objetivos
Líneas LE1. Estructurar LE2. Artícular LE3. Dotar de LE4. Reafirmar estratégicas productos para organizaciones políticas, valores, turístas de e instituciones infraestructura cultura, Bogota alrededor del y equipamiento ciudadanía y y el centro del producto capital social país turístico
01. Se ha posicionado un producto con marca
Productos: Propuesta recreación y Girardot para gente con adrenalina.
Plan ecoturístico. Catálogo y guía de alternativas ecoturistícas.
02. Se han implementado políticas y planes
Programa de formación de guías. Inclusión de colegios en escuelas amigas del turismo.
Programa reactivación del río magdalena. Malecón turistíco. Plan parcial “vuelve al río”.
03. Se han revalorizado la cultura, la identidad y el civismo
Calendario de eventos regionales y nacionales. Programa cultura ecoturistíca.
04. Se han modernizado Programa de formación de empresarios. las empresas
Apoyo a la comercialización y mejoramiento de acceso al crédito. Red de comunicaciones e internet empresarial.
Proyecto globalización de mipymes. Agenda regional de ciencia y tecnología.
05. Girardot posicionado como principal destino turistíco del centro del país 06. Se ha constituído institucionalidad público - privada
LE5. Estructurar un clúster en la zona turistíca definida
Mejoramiento de infraestructura fisíca para la recreación y el turísmo.
Fortalecimiento de la Secretaría de Desarrollo Económico. Creación de la entidad ecoturistíca.
Creación de la Asociación de municipios de la zona turistíca del Alto Magdalena.
Programa de reactivación del Río Magdalena
PÁGINA 123
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
5.4. Girardot Institucional
grama se busca crear conciencia de la importancia del capital humano y promover más y
El fortalecimiento de las instituciones que
mejor educación a tres niveles: a) garantizar la
permitan consolidar los tejidos empresarial y
universalización de la educación media diversi-
social es el tercer programa. Responde al
ficada, que permita cumplir requisitos básicos
objetivo de “crear una cultura asociativa y de
mínimos para la educación superior, para
trabajo en equipo, emprendedora e innovado-
quien tome esta opción, y/o una capacitación
ra”, reflejada en la línea estratégica de “conso-
básica para quien entre al mercado laboral; b)
lidar la institucionalidad para promover la
promoción de las competencias laborales y la
innovación y el emprendimiento”. La ejecu-
capacidad de emprendimiento, especialmen-
ción de este programa se establece en tres
te en el sector turístico, que se convierte en la
líneas de trabajo: a) introducir la práctica del e-
meta específica, y c) desarrollar los ciclos pro-
governance y de cero papel en todos los actos
pedéuticos y la articulación hacia las cadenas
de la administración, para convertir al munici-
productivas en la educación técnica, tecnoló-
pio en un ejemplo de transparencia y elimina-
gica y superior.
ción de trámites innecesarios, siendo este el proyecto prioritario y sobre el cual se estable-
5.6. Girardot articulada al comercio
ce la meta básica; b) promover la asociación de municipios y los acuerdos competitivos con
El último programa se basa en el objetivo
la región central del país, y c) construir y man-
de “ajustar los planes de desarrollo y de
tener sistemas de información pertinentes y
ordenamiento territorial e integrar la región
actualizados sobre la actividad regional.
al centro del país”, desarrollado en la línea estratégica de “articular a Girardot y la
5.5. Girardot Educadora
región a los mercados y corredores estratégicos sobre los ejes viales de Bogotá, Ibagué y
PÁGINA 124
Corresponde al objetivo de “capacitar el
Neiva”. Con este objetivo se busca promo-
recurso humano y promover el desarrollo
ver los programas y proyectos complementa-
empresarial”, que se implementa con la línea
rios a la doble calzada Bogotá – Ibagué, y las
estratégica de “consolidar la ciudad educado-
acciones están dirigidas a complementar las
ra, con formación para el trabajo y una oferta
obras de renovación urbana y mejorar la
pertinente de conocimiento”. Con este pro-
movilidad regional.
PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019
Cuadro 17: Proyectos asociados a los demás programas estratégicos
PROGRAMAS
Girardot Verde
Girardot institucional
Girardot educadora
Girardot articulada al comercio
Estudio de demanda y oferta de competencias laborales y emprendimiento turístico
Desarrollo de los programas y proyectos complementarios a la doble calzada Bogotá - Ibagué
METAS
Diseño del Plan “vuelve al río”
Girardot, municipio líder del e-governance y cero papel
PROYECTOS
• Plan de gestión integral de residuos sólidos. • Plan parcial “vuelve al río”. • Descontaminación, ordenamiento y manejo integral de la cuenca de río Bogotá. • Ordenamiento territorial regional. • Gestión ambiental empresarial - Mipymes con más producción limpia.
• Promoción de asociación de municipios. • Programa para revisión de la estratificación. • Agenda regional de ciencia y tecnología. • Sistema de información de la competitividad de Bogotá y Cundinamarca. • Corporación Mixta para el Desarrollo Regional. • Sistema Regional del Oportunidades de Inversión.
• Transición de la economía de subsistencia a la economía empresarial con sistemas asociativos. • Apoyo a la comercialización y mejoramiento de las condiciones de acceso al crédito. • Fortalecimiento del desarrollo científico, tecnológico y la innovación. • Agenda regional de ciencia y tecnología.
• Nueva central de abastos subregional. • Programa para el fortalecimiento de la terminal de Girardot. • Plan para consolidación de la ruta aérea BogotáGirardot. • Documento de propuesta para el tren de cercanía regional. • Formulación de plan maestro de transporte regional multimodal.
PÁGINA 125
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Continuación cuadro 17: Proyectos asociados a los demás programas prioritarios
• Manejo integral del río Bogotá (Conpes). • Mesa de Planificación Regional: Balance hídrico.
• Sistema de Información Regional de Cadenas Productivas. • Institucionalidad regional (LOOT, REPE). • Apoyo a la estrategia pública de e-governance.
Nota: Algunos proyectos son transversales a diferentes programas.
PÁGINA 126
• Diagnóstico y transformación de la educación básica y media hacia una perspectiva productiva. • Sistema de información de la competitividad de Bogotá y Cundinamarca. • Corporación Mixta para el Desarrollo Regional. • Sistema Regional del Oportunidades de Inversión. • Red para la promoción de la asociatividad. • Programa de competencias laborales. • Centro Regional de Investigación Interinstitucional del Alto Magdalena (CRIIAM). • Modelo de formación para el trabajo y el emprendimiento, apoyado en TIC. • Puerto Soft. • Diseño de una estrategia de articulación de la cadena educativa por ciclos propedéuticos. • Estudios sobre el potencial productivo de la subregión.
• Troncales viales departamentales. • Sistema regional de ciudades. • Plan Maestro de Movilidad Regional (plan de transporte multimodal y centros logísticos). • Túnel de La Línea. • Región conectada (TIC).
Capítulo 6
MONITOREO SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN
MONITOREO, SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN
Instrumentos y metas
lidación (siguiendo las fases de formación del clúster turístico descritas en el cuadro
La evaluación continua de la implementa-
15), es necesario hacerla con base en la
ción de las estrategias que harán posibles los
puesta en marcha de los principales progra-
objetivos de la fase de despegue del ecotu-
mas priorizados en el cuadro 16 de la agen-
rismo de Girardot, avanzando hacia la conso-
da de proyectos.
Cuadro 18. Instrumentos y metas
PROYECTO
META
Plan ecoturismo Catálogo y guía de alternativas ecoturísticas
Plan ecoturístico, elaborado en seis meses Catálogo elaborado y publicado
Programa formación de empresarios Proyecto globalización de mipymes Agenda regional de ciencia y tecnología
Capacitación del 30% de los microempresarios turísticos Diseño de Sistema Subregional de Innovación
Programa de formación de guías Inclusión de colegios en escuelas amigas del turismo
Capacitación de 20 guías ecoturísticos Diseño y desarrollo de cátedra ecoturística
Malecón turístico Plan parcial “vuelve al río”
Ejecución de recursos y acciones establecidas en planes de desarrollo para el malecón Implementación de Plan parcial “vuelve al río” y planes de espacio público
Apoyo a la comercialización y mejoramiento de acceso al crédito Red comunicaciones, internet empresarial
Sistema de información para la comercialización, promoción y establecimiento de líneas de crédito para mipymes ecoturísticas
Mejoramiento de infraestructura física para recreación y turismo
Construcción y adecuación del Parque Recreacional “Las Aguas”
PÁGINA 129
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
PÁGINA 130
Calendario de eventos regionales y nacionales Programa cultura ecoturística Creación de Foro regional
Promoción de productos ecoturísticos en los eventos Diseño e implementación del programa de cultura ecoturística Realización de una reunión bimensual del Foro regional turístico
Productos: Propuesta recreación, Girardot para gente con adrenalina
Diseño e implementación de los dos productos turísticos
Programa de reactivación del río Magdalena (formación del clúster)
Gestión gubernamental y política para implementación de políticas y programas nacionales relacionados con el río Magdalena
Asociación de los municipios de la zona turistíca del Alto Magdalena
Creación de la Asociación de municipios de la zona turística de Girardot y la subregión del Alto Magdalena
Capítulo 7
DISEÑO INSTITUCIONAL PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREO DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT
DISEÑO INSTITUCIONAL PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREO DEL PLAN ECONÓMICO
7.1 Marco institucional La organización institucional para la gestión y desarrollo del Plan de Competitividad de Girardot se estructurará en el marco de la Mesa de Competitividad, aprovechando la dinámica y compromiso de las entidades que hacen parte de ella y previendo la vinculación oportuna de otros actores e instituciones importantes, de acuerdo con el diseño del plan de acción. Para ello, se propone la siguiente organización de la Mesa de Competitividad (figura 9): • Un grupo directivo, responsable de la toma de decisiones estratégicas sobre el plan de competitividad y sus proyectos. Está compuesto por las autoridades municipales o sus delegados, comenzando por el Alcalde de Girardot, los representantes de las organizaciones privadas y empresariales y miembros de la academia local y regional. • Una Secretaría técnica, que coordinará y apoyará técnica y logísticamente el funcionamiento de la Mesa de Competitividad y
Parque de la Revolución
• Y cinco comités temáticos, encargados de gestionar y ejecutar los cinco programas priorizados en el plan de competitividad y sus respectivos proyectos. Cada comité contará con un coordinador, quien a su vez hará parte de la Secretaría Técnica de la Mesa de Competitividad. En cada grupo participarán personas representativas y con capacidad de liderazgo en el tema respectivo.
de los comités temáticos. Esta compuesta por los responsables de cada uno de los
7.2. Misión
grupos de gestión y representantes de las entidades más representativas: Alcaldía,
De acuerdo con los compromisos enuncia-
Cámara de Comercio, Banco de la
dos por los participantes en los diferentes talle-
República y gremios.
res, la Mesa de Competitividad es la encargada
PÁGINA 133
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
Figura 9: Marco Institucional
MESAS DE CONSEJO REGIONAL DE COMPETITIVIDAD
Grupo asesor
Grupo de gestión región exportadora Grupo de gestión cadenas productivas
Grupo Directivo Grupo de gestión ciencia, tecnología e innovación
MESAS DE MESAS DE COMPETITIVIDAD
Grupo de gestión relación con otras regiones
Secretaría técnica Grupo de gestión región atractiva
Grupo de gestión Girardot Verde Sabana centro
Girardot y Alto Magdalena
Grupo de gestión Girardot Eco Turística Secretaría Técnica de Girardot Grupo de gestión Girardot Educadora
Soacha
Grupo Directivo Grupo de gestión Girardot Institucional Grupo de gestión Girardot articulada al comercio
PÁGINA 134
DISEÑO INSTITUCIONAL PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREO DEL PLAN ECONÓMICO
de gestionar y ejecutar este plan; por lo tanto, se retomó el enunciado que rige su misión:
Ahora, corresponde complementar y consolidar el compromiso local con las pro-
“Integrar al municipio de Girardot y la
puestas del plan. Para ello, es necesario
subregión del Alto Magdalena a la cons-
adoptar la organización institucional pro-
trucción regional de la competitividad,
puesta y formular un programa de socializa-
para aumentar el crecimiento económico,
ción y comunicación, que tenga como meta
la productividad de sus empresas y la cali-
que, a un plazo corto, las principales enti-
dad de vida de sus habitantes”.
dades y actores de las entidades públicas y privadas, relacionadas con el desarrollo
7.3. Socialización y apropiación
turístico de Girardot y la subregión del Alto Magdalena, conozcan, debatan las pro-
Los principales actores e instituciones
puestas y se movilicen alrededor de los
relacionados con el desarrollo económico y
productos ecoturísticos propuestos. La dis-
turístico fueron convocados, y participaron; a
persión debe terminar, las acciones hacia
ellos los acompañaron representantes de
delante deben ser coordinadas, teniendo
algunos municipios del área de influencia de
en mente las visiones compartidas de desa-
Girardot y delegados de la gobernación de
rrollo económico y competitividad, con el
Cundinamarca; esa fase ya se cumplió y este
propósito de formar redes y sistemas pro-
grupo ya está comprometido.
ductivos, tipo cadenas y clusters.
PÁGINA 135
AGRADECIMIENTOS
AGRADECIMIENTOS
BLADIMIR VARGAS ARAGÓN
Secretaría de Desarrollo Social de Girardot JAIRO BELTRAN GALVIS
EFRAÍN PASTOR NIEVES
Alcalde Municipio de Girardot
Secretaría de Educación de Girardot
CESAR HERRERA DÍAZ
RICARDO LOZANO
Alcalde Municipio de Flandés, Tolima
Secretaría de Educación de Girardot
LUIS ALFONSO RAMIREZ
RODOLFO RODRÍGUEZ
Alcalde Municipio de Ricaurte
Secretaría de Educación de Girardot
JUAN CARLOS ABADÍA
JOSÉ FERNELLY CHARRY
Secretaría de Desarrollo Económico de
Secretaría de Planeación de Girardot
Girardot
MARÍA ISABEL CÁRDENAS
CAROLINA ANDREA CABRERA
Secretaría de Planeación de Girardot
Secretaría de Desarrollo Económico de
GERMAN MEDINA
Girardot
Secretaría de Gobierno de Ricaurte
JOSE ROLANDO LOMBO
RICARDO PULIDO
Secretaría de Desarrollo Económico de
Secretaría de Turismo y Cultura de Tocaima
Girardot
PABLO DÍAZ
FABIAN LEONARDO SANTOS
Concejal de Girardot
Instituto municipal de Cultura, Fomento y
CRESCENCIO MARTÍNEZ
Turismo de Girardot
Gobernación de Cundinamarca
JOSE MARÍA OBANDO
PEDRO RODRÍGUEZ
Instituto municipal de Cultura, Fomento y
Gobernación de Cundinamarca
Turismo de Girardot
ISABEL DEL CASTILLO PIEDRAHITA
JUAN CARLOS GARAVITO
Banco de la República
Instituto municipal de Cultura, Fomento y
JUAN CARLOS BERMEO
Turismo de Girardot
Banco de la República
RICARDO ECHEVERRI
JESÚS HUMBERTO PATIÑO
Instituto municipal de Cultura, Fomento y
Corporación Autónoma Regional de
Turismo de Girardot
Cundinamarca
GERARDO RAMÍREZ
GERMÁN GARCÍA
Secretaría de Desarrollo Social de Girardot
Cámara de Comercio de Girardot
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
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JOSÉ WILLIAM ABRIL
GILBERTO ORLANDO ARIAS MOLINA
Junta Directiva Cámara de Comercio de
Universidad Nacional Abierta y a Distancia -
Girardot
UNAD
JOSÉ ALEJANDRO ARBELAEZ
JOSÉ ERNESTO BERMÚDEZ
Junta Directiva Cámara de Comercio de
Universidad Piloto
Girardot
JOSÉ A. CONTRERAS
OLGA BALLESTEROS
Universidad Piloto
Cámara de Comercio de Girardot
OSCAR CARRILLO
MIRTA CUBILLOS
Universidad Piloto
FENALCO Girardot
MARÍA LUZ AMPARO ECHEVERRY BEDOYA
LUÍS GUSTAVO HERNÁNDEZ
Corporación Universitaria Minuto de Dios
FENALCO – Girardot
Girardot
CESAR HERNÁNDEZ RODRÍGUEZ
ARTURO TORRES HERNÁNDEZ
SENA
Institución Educativa Francisco
EDUARDO AMAYA
Matanare
SENA
ADALBERTO AMAYA
MARÍA HELENA CASTRO
Colegio Escuela Normal
SENA
CECILIA URQUILO PEREIRA
ORLANDO PÉREZ
Jardin Infantil “Gordiflón
SENA
CLAUDIA PATRICIA MOLINA
DARÍO BENAVIDES
Colegio de la Presentación
Universidad de Cundinamarca
GERARDO HERNÁNDEZ
MARÍA TERESA RESTREPO
Colegio Santander
Universidad de Cundinamarca
JORGE ANDRÉS FERNÁNDEZ
ORLANDO ACUÑA ANGULO
Escuela de Ciencias Avanzadas – ECA
Universidad de Cundinamarca
JAIME ALBERTO MARTÍNEZ
DIANA CATALINA RAMÍREZ
Escuela Criminalistica Integral Forense
Universidad de los Libertadores
MARGARITA ROJAS
ADELINA GUZMÁN SALGUERO
Colegio Policarpa Salavarrieta
Universidad Nacional Abierta y a Distancia
NUBIA STELLA AYA
–UNAD
Escuela Normal María Auxiliadora
AGRADECIMIENTOS
OMAR ALBERTO DURÁN
GUSTAVO ADOLFO HERRERA
Escuela Pericial Criminalistica y de Ciencias
Acuagyr S.A. E.S.P.
Forenses
GUILLERMO URBINA
RUTH JIMÉNEZ FORERO
Empresario – “Ases” Turismo
Colegio Técnico Industrial Club de Leones
HERNANDO CHAUX
ALVARO GUZMÁN
Comp- Basic
Condominio El Peñon
IVÁN FERNANDO DANIEL
ALDO ARBINI
Finca el Cairo
Empresario - Blue Doors Sadhana Spa Hotel
JOHN ARCHIBOLD
ANGELA M. RODRÍGUEZ
Olimpica S.A.
Empresario – Restaurante la Barra
JUAN RAMÓN ACOSTA
CRISTINA OLAYA
Hotel Tocarema
Fundación para el Avance Social
JULIO CASTILLO G.
CARLOS VALENCIA
Empresario- Restaurante el Castillo
Hotel Agua Clara
JORGE GUATIBONZA
CAMILO LAGUNA
Piscilago
Empresario- Tren Turistico
JULIO MARTINEZ
CARLOS VALDERRAMA
RCN – Radio Sucesos Girardot
Empresario
JOSÉ ERNESTO PARAMO
ELSA BEATRIZ PIZANO
Hospital San Rafael de Girardot
EMPRESARIA
E.S.P
FERNANDO ROMERO
LUÍS ENRIQUE MEDINA
Comfacundi-Cotelco
Empresario - Supermercados K
FERNANDO MANZANARE
MILTON TAVERA
Radio Colima
Asomagdalena
FELIPE CÁRDENAS
MIRIAM LUCIA CONDE
Coraima
Corporación Amigo
FERNANDO HERRERA CASTILLO
MILTON ALEXANDER TAVERA
Girardot 2020
Asomagdalena
FERNANDO PLATA GÓMEZ
MANUEL ALJURE
Empresario
Fundación Cundinamarca Siempre
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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019
MAGDA CONSUELO CERVERA
ORLANDO MEDINA
Rialto Centro de Estudios Técnicos en
Supermercados K
Belleza
RICARDO TORRES
MARTÍN NARANJO
Banco de Occidente
Almacenes LEY
VIVIANA GUARNIDO SERRANO
Hotel Peñalisa
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BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA Abalos, J. A. El fomento del Desarrollo productivo local. La situación de Chile en los noventa. CEPAL. Febrero de 2000. Alburquerque, Francisco. Teoría y práctica del enfoque del desarrollo local. Instituto de Economía y Geografía Consejo Superior de Investigaciones Científicas c/. Pinar 25 (28006). Madrid, 2003. Alcaldía Municipal de Girardot. Plan de Ordenamiento Territorial de Girardot, Acuerdo 29 de 2000. Alcaldía Municipal de Girardot. Plan de Desarrollo Municipal 2001 – 2003: Planeación con sentido social. Girardot, 2000. Banco Mundial. Infraestructura y desarrollo. Informe sobre el desarrollo mundial. Washington, 1994. Beltrán Vargas, Luz Cecilia, López Bandera, Héctor y Gómez Tobón, José Alejandro. Módulo iv: diseño y comercialización de produc-
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