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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007 - 2019


Dirección general María Fernanda Campo Saavedra Presidenta Cámara de Comercio de Bogotá Ricardo Alberto Gil Monsalve Presidenta Cámara de Comercio de Girardot Dirección técnica Saúl Pineda Hoyos Vicepresidente de Gestión Cívica y Social Equipo técnico Ricardo Ayala Ramírez Liliana Patricia Paez Duque Víctor Alejandro Venegas Mendoza Cámara de Comercio de Bogotá Ricardo Alberto Gil Monsalve Patricia Ronderos Delgado Cámara de Comercio de Girardot Ricardo Bonilla Gonzalez Jesús Hernan Perdomo Ortíz Hernando Gonzalez Murillo Centro de Investigaciones para el Desarrollo, CID Universidad Nacional de Colombia Adriana Carolina Díaz S. Alexandra Scheller Yeimi Rocío Méndez Monroy Asistentes Fotos Germán Montes

ISBN 978-958-688-183-8 Girardot, abril de 2007


CONTENIDO PRESENTACIÓN INTRODUCCIÓN CAPITULO

1: COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT

1.1. ¿Por qué un plan de competitividad para Girardot? 1.2. ¿Qué se ha hecho con respecto a la planificación del desarrollo económico de Girardot? 1.3. ¿Cómo se construyó el Plan de Competitividad de Girardot? CAPITULO

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

2: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El territorio de influencia de Girardot Los factores de competitividad Análisis DOFA para la productividad y la competitividad Los grandes retos de Girardot

CAPITULO

3: VISIÓN, OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

3.1. Visión 3.2. Objetivos y líneas estratégicas CAPITULO

4: CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

4.1. El clúster de turismo 4.2. Clúster de educación

7 9 11 13 14 17

21 23 29 39 45

67 69 70

79 82 97


CAPITULO

5: PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

111

5.1. Programas estratégicos 5.2. El ecoturismo como eje central de la fase de inicio de la agenda de competitividad de Girardot 5.3. Girardot Verde 5.4. Girardot Institucional 5.5. Girardot educadora 5.6. Girardot articulada al comercio

113 116

CAPITULO

6: MONITOREO, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Instrumentos y metas CAPITULO

7: DISEÑO INSTITUCIONAL PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREO

122 124 124 124

127 129

131

DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT

7.1. Marco institucional 7.2. Misión 7.3. Socialización y apropiación

133 133 135

AGRADECIMIENTOS

137 141

BIBLIOGRAFÍA


PRESENTACIÓN

PRESENTACIÓN

participación que nos enseñen a construir acuerdos, en medio de las diferencias, en torno

Para la Cámara de Comercio de Bogotá

a una visión compartida, y para profundizar en

y la Cámara de Comercio de Girardot, es

la cohesión social como base de la cultura de

satisfactorio entregar a la comunidad de Gi-

cooperación público privada y de la coordina-

rardot el PLAN DE COMPETITIVIDAD DE

ción entre los diferentes niveles de gobierno.

GIRARDOT, que tiene el propósito de con-

Desde hace varios años los sectores públi-

tribuir a orientar las acciones y los proyectos

co y privado venimos trabajando para unir las

que permitan mejorar el crecimiento econó-

voluntades y acciones con la meta de conver-

mico y la calidad de vida de los habitantes

tir a Bogotá y Cundinamarca en una de las

de Girardot y de la provincia del Alto

cinco mejores regiones en calidad de vida en

Magdalena.

América Latina. Este es un propósito que com-

La cooperación entre los sectores públi-

promete la participación de cada uno de los

co y privado es indispensable para impulsar

municipios y provincias de Cundinamarca.

el desarrollo económico, la competitividad

Estamos seguros que con el Plan de

de la actividad productiva y mejorar la cali-

Competitividad de Girardot, las autoridades,

dad de vida de los habitantes de una

el sector empresarial y la comunidad cuentan

región. Nos corresponde crear consenso y

con un valioso instrumento para alinear las

desarrollar acciones sobre los proyectos

decisiones públicas y privadas que permitirán

para construir un entorno que facilite los

integrar a Girardot y a los municipios de la

negocios, y promover nuevos sectores y

región del Alto Magdalena, al proceso de

actividades productivas. Este es el desafío

construcción de la competitividad regional.

más importante en nuestras ciudades y

El Plan incluye las estrategias, los proyec-

regiones para tener nuevas fuentes de cre-

tos y acciones que han identificado los distin-

cimiento, empleo y generación de riqueza.

tos sectores para convertir a Girardot y su

Estos propósitos son los que han convoca-

entorno en un destino atractivo para vivir,

do a nuestras dos entidades, con el sector

realizar nuevas inversiones y posicionarlo en

público y privado de la región y nos han lleva-

Cundinamarca y en el centro del país como

do a unir esfuerzos en un proceso de largo

uno de los destinos más atractivos para el

plazo, que exige la persistencia y el compromi-

desarrollo del turismo, la educación y los

so de todos para seguir creando espacios de

negocios.

PÁGINA 7


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

El Plan que entregamos ha contado con

aporte a la Mesa de Competitividad de

la participación de representantes de los sec-

Girardot para liderar y hacer seguimiento a

tores público y privado de Girardot y el com-

los proyectos y estrategias que lo integran.

promiso y liderazgo de los miembros de la

En Girardot y en la región Bogotá - Cundi-

Mesa de Competitividad de Girardot que

namarca necesitamos fortalecer la coopera-

han aportado su conocimiento sobre la pro-

ción

blemática y oportunidades del municipio y

proyectos, resolver divergencias, construir

han contribuido generosamente al desafío

acuerdos, hacer efectiva la cooperación

de pensar en un futuro mejor para la región.

social y la participación ciudadana. Así

Para orientar la elaboración del plan, en

mismo, es fundamental, integrar las políti-

su metodología y en el análisis de la compe-

cas públicas con los proyectos empresaria-

titividad regional, contamos con la asesoría

les para generar riqueza colectiva y

del Centro de Investigaciones para el

prosperidad en la sociedad regional.

Desarrollo, CID, de la Universidad Nacional

Estamos seguros que con el compromiso de

de Colombia y la participación de la

las autoridades, del sector empresarial, de

Dirección de Estudios e Investigaciones de la

la academia, de las organizaciones cívicas y

Cámara de Comercio de Bogotá.

sociales y de la comunidad lograremos la

El PLAN DE COMPETITIVIDAD DE

PÁGINA 8

público

privada

para

compartir

meta de convertir a Girardot en polo de

GIRARDOT es un marco para la acción y un

desarrollo y progreso regional y nacional.

MARIA FERNANDA CAMPO SAAVEDRA

RICARDO ALBERTO GIL MONSALVE

Presidenta Ejecutiva Cámara de Comercio de Bogotá

Presidente Ejecutivo Cámara de Comercio de Girardot


INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

competitividad regional con la meta de lograr que la región se posicione entre las cinco más

En las ciudades y regiones cada día se

competitivas y con mejor calidad de vida en

fortalece el rol de los gobiernos y del sector

América Latina. Para vincular a los municipios y

privado en la gestión del desarrollo econó-

provincias de Cundinamarca al proceso de

mico y en la construcción de alternativas

construcción de la competitividad regional, se

para promover el crecimiento, generar

han conformado Mesas de Competitividad en

empleo y elevar la calidad de vida. En las ciu-

los municipios de Fusagasugá, Soacha, Sabana

dades, se concentra la población y las activi-

Centro, Facatativa, Girardot y en la región del

dades económicas y es en donde se

Guavio y se han elaborado planes de competi-

registran los mayores impactos de las trans-

tividad para los municipios de Chía, Zipaquirá,

formaciones productivas.

Soacha y Fusagasugá.

Para asumir estas responsabilidades los

En este contexto, el Plan de Compe-

gobiernos, el sector empresarial y las organi-

titividad de Girardot, tiene el objetivo de

zaciones sociales han desarrollado nuevas

aportar un marco de acción que permita ali-

formas de cooperación y han construido

near las decisiones públicas y privadas e

acuerdos sobre la visión de futuro que quie-

identificar las alternativas y acciones que se

ren para sus territorios y su población. Estos

requieren para consolidar a Girardot como

esfuerzos se han concretado en la definición

uno de los centros de desarrollo más impor-

de objetivos, estrategias, proyectos y metas

tantes, dinámicos e integrado a la región.

que buscan crear entornos atractivos para la

El plan identifica los factores determinan-

actividad productiva, impulsar la creación de

tes en la localización y funcionamiento de las

empresas en nuevas actividades en las que

actividades productivas, con base en la meto-

encuentran oportunidades para innovar y

dología del Foro Económico Mundial (Word

producir bienes y servicios con valor agrega-

Economic Forum) y el enfoque de competitivi-

do, generar empleo y diversificar la oferta

dad sistémica. Igualmente, las actividades en

exportable, entre otros aspectos.

las que Girardot tiene potencialidades para

En Bogotá y Cundinamarca se conformó el

liderar una nueva fase de crecimiento econó-

Consejo Regional de Competitividad que es el

mico y de prosperidad, que le permita posicio-

escenario de concertación público privada más

narse en un centro de servicios con alcance en

importante, desde el cual se formuló el plan de

la región y el centro del país.

PÁGINA 9


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

La visión es consolidar a Girardot en el año 2019 como el polo de servicios turísticos y comerciales más importante del Alto Magdalena

PÁGINA 10

de

la

En esta perspectiva el PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, es un instrumento

–Cundinamarca, potenciando la posición

de planeación estratégica, para pensar el

geoestratégica respecto a los corredores

desarrollo del territorio y se constituye en un

comerciales nacionales e internacionales y

marco para la acción de largo plazo, que per-

distinguiéndose por la alta calidad de los

mitirá construir las ventajas competitivas que

servicios turísticos y comerciales, las facilida-

necesita Girardot para alcanzar la meta de

des logísticas y un elevado desarrollo tecno-

convertirse en el centro turístico del interior

lógico

un

del país, crecer al 5% promedio anual, uni-

saludable clima de productividad, seguridad,

versalizar la educación media con calidad y

calidez humana y bienestar. Esta es la visión

reducir su tasa de desempleo a la mitad.

educativo,

región

tos que integran el plan.

Bogotá

y

y

que orienta las líneas de acción y los proyec-

garantizando


Capítulo 1

COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT


COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT

1.1. ¿Por qué un plan de competitividad para Girardot? Toda organización territorial necesita una estrategia de desarrollo socioeconómico consensuada entre sus actores, con el fin de alcanzar mejores condiciones de vida. Articular acciones alrededor de propósitos que actúan en la base de los factores que explican el comportamiento productivo,permite crear sinergias y lograr efectos más potentes que los que se logran a través de acciones o iniciativas individuales1. Girardot tiene la oportunidad de consoli-

Casa de la cultura

dar su liderazgo regional y aprovechar su proximidad a Bogotá y al Eje de Integración

calzada hacia Tunja y Sogamoso, el mejora-

Regional Internacional Caracas-Bogotá-Bue-

miento vial hacia Puerto Salgar-Honda y la vía

naventura. Así mismo, el modelo de descon-

hacia Villavicencio. Es decir, en el acceso al

centración del crecimiento de Bogotá, que

mercado bogotano, existen oportunidades y

han acordado impulsar los gobiernos de Bo-

nuevos retos, para lo cual hay que prepararse.

gotá y Cundinamarca, reconoce a Girardot y la

La planificación estratégica agrega a la pla-

subregión del Alto Magdalena como uno de

nificación tradicional las expectativas de los

los centros alternos del desarrollo policéntrico.

actores locales. El Plan de Competitividad de

La doble calzada estará terminada en los pró-

Girardot busca entender la complejidad del

ximos cuatro años, y con ella se mejorará el

reto de cambio, aprovechar las diversas inicia-

acceso al mercado bogotano y del centro del

tivas existentes y estructurar la estrategia alre-

país, y se colocará a la región al alcance de los

dedor de la transformación de los factores

flujos internacionales. Otras regiones del cen-

internos, de tipo organizacional y socio-

tro del país también estarán mejor conecta-

cultural, relacionados con el desempeño

das, con el desarrollo de obras como la doble

empresarial y las interrelaciones sectoriales y

1. La planificación convencional suele basarse en una definición innumerable de objetivos generales, sin priorización, y un conjunto inconexo de propuestas sectorizadas y puntuales, que no indican un camino claro para hacerlas realidad, sustentadas exclusivamente en la identificación de proyectos de inversión, que en muchos casos no son implementados o se realizan parcialmente. PÁGINA 13


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

territoriales, que no han permitido desplegar

desempeño económico. Desde diversos sec-

los potenciales de crecimiento endógeno . Se

tores e instituciones públicas y privadas, exis-

requiere generar capacidades de competitivi-

te preocupación sobre el desarrollo futuro, y

dad intrínsecas al territorio; es decir, de los

se observa un elevado crecimiento de la

actores económicos, de los ámbitos guberna-

población y una expansión urbana, que no se

mentales y privados, de las instituciones y de

corresponden con mejoras en la calidad de

los líderes regionales, para que se empoderen

vida ni la consolidación del liderazgo munici-

de su desarrollo y sean los principales respon-

pal en la subregión.

2

sables de implementar las estrategias.

En los planes de desarrollo y ordenamien-

El plan es un gran esfuerzo del conjunto de

to territorial, la dimensión económica del

actores e instituciones de la subregión (públi-

desarrollo de Girardot figura de manera des-

cos, privados, organizaciones sociales). El énfa-

tacada. En forma más precisa, se elaboraron

sis en las estrategias proactivas busca poner de

el “Plan estratégico de desarrollo turístico” y

presente que las transformaciones serán via-

el “Perfil económico de Girardot”. Con el fin

bles en la medida que se den los arreglos insti-

de impulsar un mejor desempeño producti-

tucionales y se practique una actitud de

vo, y establecer condiciones de organización

anticipación frente al futuro, por parte de los

del territorio favorables para las actividades

actores y lideres empresariales y gubernamen-

económicas, a través de planes se han defini-

tales responsables del desarrollo económico,

do programas y proyectos, dirigidos a dotar

teniendo en cuenta la importancia de que el

de infraestructura, servicios y normatividad

crecimiento se transforme simultáneamente en

sobre el uso del suelo y localización de las

desarrollo económico local sustentable.

actividades, que faciliten e impulsen el desarrollo económico local.

1.2. ¿Qué se ha hecho con respecto a la planificación del desarrollo económico en Girardot?

En el “Plan estratégico de desarrollo turístico”, que se realizó en el segundo semestre del 2005, por iniciativa del Instituto Municipal de Turismo, Cultura y Fomento3, se propone

En los últimos años se han realizado varios

potenciar la actividad turística de la región,

estudios y planes, dirigidos a dotar al munici-

identificar y aprovechar sus oportunidades y

pio de análisis y propuestas para elevar el

posibilidades, se define hacia dónde se debe

2. Una iniciativa de competitividad territorial no es únicamente un proyecto físico impactante, sino además una concertación institucionalizada de los actores públicos y privados locales más relevantes, y un pacto socioterritorial de competitividad, alrededor de una estrategia de desarrollo común. Abalos, J. A. El fomento del desarrollo productivo local. La situaci��n de Chile en los noventa. CEPAL. Febrero de 2000. 3. Presentado por Ricardo Alfredo Echeverri Olarte. Girardot, noviembre 2005 PÁGINA 14


COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT

dirigir el desarrollo turístico de la ciudad y se

políticas de crecimiento para ejecutar en un

proponen acciones para maximizar la eficien-

horizonte de tiempo al 2010. En el estudio se

cia administrativa de las entidades que rigen la

propone crear una zona especial turística del

organización turística de la ciudad.

Alto Magdalena, una zona industrial y un distri-

Entre los componentes del plan estratégi-

to de riego regional. Igualmente, se plantea

co de turismo se destaca el diagnóstico situa-

que Girardot debe liderar el corredor turístico,

cional . En este, además de un inventario y

identificar y evaluar el clúster de turismo, y pro-

análisis de los componentes de la actividad

mover un centro de productividad y desarrollo

turística, se plantean dos temas, considerados

tecnológico. De manera similar, se proponen

prioritarios: una propuesta de productos turís-

una veintena de proyectos, retomados del

ticos y unas iniciativas para su comercializa-

plan de desarrollo de Girardot.

4

5

ción, complementadas con un programa de

En el mismo documento se recomienda

apoyo a los servicios y un plan de capacitación

que la Secretaría de Desarrollo Económico

o de educación ciudadana para el turismo.

coordine, con las instancias y entidades nacio-

En el plan estratégico de turismo, se pro-

nales, departamentales y de otros municipios,

ponen las siguientes acciones:

la implementación de los programas y proyec-

• Fortalecimiento receptivo-mercado asociado.

tos propuestos, definiendo un plan de acción

• Estrategia A de producto: recuperar la

y promoviendo el Fondo Local de Desarrollo

calidad urbana en Girardot.

Económico. Además, atendiendo al líderazgo

• Estrategia B de producto: conquistar la

subregional de Girardot, se propone pro-

demanda, ya localizada en los comple-

mover la institucionalización de la ciudad-

jos vacacionales y en los condominios

subregión, a través de alianzas estratégicas

campestres.

económicas. Finalmente, las conclusiones

• Mejoramiento de la calidad.

resaltan la necesidad de contar con liderazgo

Otro estudio destacado, sobre el desa-

político y administrativo, para poder hacer

rrollo económico del municipio, es “Girardot

realidad las propuestas, vinculando activa-

desde una perspectiva positiva frente a un

mente al sector privado y a las universidades,

futuro y comprometida al liderazgo regional” .

y creando además una política integral de

Esta investigación, descriptiva y exploratoria

estímulos e incentivos tributarios a la inversión

de temas del entorno local y regional, formula

y la creación de empresas.

6

4. Jose María Obando Vega. Municipio de Girardot. Alcaldía de Girardot, Oficina Asesora de Planeación. Instituto Municipal de Cultura, Turismo y Fomento. Diagnostico situacional del sector turístico de Girardot. Girardot, mayo de 2005. 5. Rutas turísticas. 6. Herrán Martínez Germán. “Girardot desde una perspectiva positiva frente a un futuro y comprometida al liderazgo regional”. Girardot, 2004. Mimeografía. PÁGINA 15


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

El “Perfil económico de Girardot”7 surgió

Entre las principales conclusiones obteni-

como instrumento de planeación para la Mesa

das a través del perfil económico figuran:

de Competitividad del municipio, con el obje-

• Girardot posee una serie de ventajas

to de servir de base para la elaboración del

comparativas, que no han sido aprove-

Plan de Competitividad de Girardot. El pro-

chadas por los dirigentes regionales para

yecto fue posible por un esfuerzo mancomu-

generar desarrollo.

nado entre la Cámara de Comercio de

• La ciudad cuenta con una buena infraes-

Girardot y el Centro de Desarrollo Empresarial

tructura en servicios de salud, agua,

adscrito al programa de Administración de

energía eléctrica, gas, telefonía, alcantarillado, manejo de residuos sólidos y transporte urbano, que unidos a la capacidad hotelera y de servicios turísticos adicionales, la oferta de educación superior y una población en edad de trabajar, cercana al 60%, generan un ambiente ideal para el impulso de proyectos de mayor envergadura. • El municipio posee la central de acopio más grande de la región y tiene la posibilidad de articular su comercio a procesos asociativos, para desarrollar las cadenas productivas. • En el municipio se identificaron activida-

Embarcadero turístico

des asociadas a turismo; sin embargo, no existe un plan para aprovechar las oportu-

Empresas de la Universidad de Cundinamarca,

nidades y ventajas comparativas y com-

Seccional Girardot, y tuvo como finalidad

petitivas de la región. Por esta razón, es

identificar las potencialidades económicas del

urgente convocar a la dirigencia pública y

municipio, para elevar el nivel de competitivi-

privada de la provincia y del municipio,

dad y garantizar un mejoramiento en las con-

para unificar criterios y definir un plan

diciones de vida de la población.

turístico tipo clúster para la región.

7. Informe final del contrato celebrado entre la Cámara de Comercio de Girardot y la Universidad de Cundinamarca. Perfil económico de Girardot. Centro de Desarrollo Empresarial de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Cundinamarca-Seccional Girardot. Febrero 2006. PÁGINA 16


COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT

• Se identifica la posibilidad de desarrollar

borados para Girardot, su área de influen-

el clúster educativo pero se requiere que

cia y el entorno de la región Bogotá-

las entidades de educación superior pres-

Cundinamarca.

ten servicios de calidad y coordinen acti-

ii. Consideración de la planeación estratégica

vidades para responder con pertinencia a

como el acercamiento conceptual y meto-

estos requerimientos.

dológico más idóneo para pensar en

En el presente plan de competitividad se

Girardot, reconociendo el importante valor

retoman los resultados de estos trabajos, y se

de esta metodología para incorporar a un

articulan y priorizan alrededor de las visiones

conjunto de actores sociales en el proceso.

de desarrollo definidas participativamente.

iii. Reconocimiento de que Girardot no es

Con base en dichos acuerdos, se elaboraron

un territorio aislado para el análisis de

las líneas estratégicas que buscan actuar

competitividad y, por el contrario, gene-

sobre los factores clave, para que efectiva-

ra fuertes niveles de relación en toda la

mente se emprendan los cambios que garan-

subregión del Alto Magdalena, intensifi-

ticen que Girardot y su subregión aprovechen

cando su importancia como polo de

óptimamente las nuevas circunstancias de su

desarrollo económico y social. La Mesa

posición geoestratégica en el cruce de cami-

de Planificación Regional considera a

nos del centro del país, respecto a los corre-

Girardot como un importante nodo de la

dores de desarrollo internacional y nacional,

red de ciudades propuesta en el modelo

agregen valor a sus ventajas comparativas

de desconcentración del territorio para

naturales y se consolide en el principal desti-

Bogotá-Cundinamarca.

no turístico de Bogotá y del centro del país.

iv. Consideración del desarrollo regional como una construcción de capacidades

1.3. ¿Cómo se construyó el plan de competitividad de Girardot?

endógenas (propias) al territorio con nivel de gobernabilidad de Girardot, y desde esta perspectiva, entendiendo que la

El proceso de elaboración del “Plan de

competitividad de un territorio busca

Competitividad de Girardot” se realizó con

atraer y retener la inversión productiva, y

base en los siguientes criterios:

articular en tejidos empresariales del tipo

i. Reconocimiento de los ejercicios de pla-

encadenamiento productivo, clúster o sis-

nificación y diagnóstico estratégico ela-

temas territoriales de producción.

PÁGINA 17


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

v. El “Plan de Competitividad de Girardot”

sueño futuro deseado, para empezar a

no es el punto final de un proceso de

actuar desde el presente. Considerando los

desarrollo económico y social, sino es el

factores críticos surgidos del diagnóstico

punto de partida para consolidar una

estratégico, y los énfasis de futuro explícitos

visión estratégica del territorio.

en la visión, se pasó a identificar los objetivos

La figura 1 resume el proceso de desa-

(¿qué hacer?) y las líneas estratégicas (¿cómo

rrollo del plan. El primer paso fue elaborar

lograr los objetivos?), con el fin de diseñar el

un diagnóstico estratégico, considerando

marco estratégico para identificar los instru-

como estratégico la búsqueda de los prin-

mentos (programas, proyectos y acciones).

cipales retos para Girardot y la subregión

Dentro del proceso de formulación del plan

del Alto Magdalena. El diagnóstico se rea-

se consideró una innovación metodológica, la

lizó a dos niveles: a) el analítico, a partir de

selección de cadenas productivas estratégicas

información y estudios anteriores pertinen-

como ejes guía del plan de acción general. En

tes, de ellos, el “Perfil económico de

efecto, antes de precisar el plan de acción

Girardot” fue base importante, y b) la ela-

general, se realizó un ejercicio particular de

boración de una matriz de Debilidades

planeación estratégica sobre dos cadenas pro-

Oportunidades Fortalezas y Amenazas,

ductivas, seleccionadas como integradoras y

DOFA, para la reflexión colectiva sobre el

jalonadoras del desarrollo subregional de

ambiente interno y externo que afecta la

Girardot. Dichas cadenas productivas, trabaja-

competitividad de Girardot, con la partici-

das como clusters, fueron turismo y educación.

pación de un importante grupo de actores

En estas cadenas se elaboró un diagnóstico

sociales de Girardot y la subregión del Alto

estratégico, un ejercicio de prospectiva, que

Magdalena. De este ejercicio se identifica-

identificó la visión, y un plan de acción especí-

ron unos factores críticos, que alimentaron

fico, articulado al plan general para la competi-

la formulación de las principales líneas

tividad de Girardot.

estratégicas del plan.

PÁGINA 18

La formulación del plan finalizó con el

De la etapa de diagnóstico estratégico se

diseño del plan de acción, el cual se consti-

pasó a una etapa prospectiva, con el propo-

tuye en la guía para la implementación de

sito de crear o imaginar escenarios de futuro,

programas, proyectos y acciones, tal que las

que respaldaran la propuesta de visión de

líneas estratégicas afecten positivamente el

desarrollo económico de Girardot, o el

logro de los objetivos planteados. Allí se


COMPETITIVIDAD Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GIRARDOT

Figura 1. Esquema del proceso metodológico de construcción del Plan de Competitividad de Girardot

Perfil económico

• Estudios investigaciones existentes • Visión, estrategias, Consejo Regional competitividad • Plan estratégico exportador • Mesa planificación Bogotá Cundinamarca • Planes municipales de Competitividad • Plan de desarrollo • Plan de ordenamiento territorial • Cluster turístico • Caracterización de cadenas Productivas • Agenda de Competitividad Bogotá - Cundinamarca

Diagnóstico estratégico DOFA

Cadenas productivas seleccionadas

Prospectiva Escenarios competitividad

Plan de acción Cadena A

Visión Desarrollo económico Misión Objetivos

Plan de acción Cadena B

Plan de acción para la competitividad, productividad y calidad de vida de Girardot

Actores y acciones

Estrategias

Participación y consulta con actores públicos y privados

identificaron 128 proyectos con diferente

alcanzar el objetivo de desarrollo esperado.

grado de desarrollo, desde ideas por concre-

Esa priorización se hizo, y dio como resulta-

tar hasta acciones muy avanzadas, para for-

do la selección de 52 proyectos, organizados

mar parte de un ejercicio ambicioso y sin

en cinco programas estratégicos, que deben

orden de continuidad. La esencia del plan es

ser gestionados y ejecutados por la Mesa de

identificar lo estratégico y priorizar los pro-

Competitividad de Girardot y de la región

gramas y acciones indispensables para

del Alto Magdalena.

PÁGINA 19


Capítulo 2

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

2.1. El territorio de influencia de Girardot

va, es importante ubicar a Girardot y su subregión en el sistema urbano regional,

Analizar y comprender las condiciones

buscando establecer el posicionamiento o

de desarrollo económico existentes en un

papel del municipio a nivel regional y nacio-

determinado territorio, se ha constituido en

nal, la forma como se relaciona con el exte-

una perspectiva indispensable para diseñar

rior y las influencias a que puede estar

políticas, planes y estrategias de productividad y competitividad. El territorio, además de constituirse en soporte natural y físico de las actividades de localización de infraestructuras, cumple el papel de factor fundamental para el desarrollo económico, como espacio activo que posibilita la interrelación entre los agentes de desarrollo, propiciando la construcción de redes sociales, económicas e institucionales, que trascienden las delimitaciones políticoadministrativas y requieren examinarse en función de la territorialidad de los encadenamientos productivos, que generalmente se extienden más allá de un municipio o

Centro comercial El Parque

departamento. Desde el punto de vista del territorio,

sujeto en esos contextos. Cuatro escenarios

como estructura organizada compuesta por

se tuvieron en cuenta: a) la conurbación

redes y centralidades, y un entorno social e

Girardot-Ricaurte-Flandes; b) la subregión

institucional, que facilitan el crecimiento

del Alto Magdalena; c) la desconcentración

económico y el desarrollo social, es necesa-

de Bogotá, propuesta por la Mesa de Plani-

rio contar con un sistema urbano regional

ficación Bogotá-Cundinamarca, y d) la par-

de soporte, con buena accesibilidad, alta

ticipación de Girardot en los ejes exportadores

calidad de los vínculos y una adecuada

previstos en el Plan Visión Colombia II

capacidad funcional. Desde esta perspecti-

Centenario, 2019.

PÁGINA 23


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

de

el Plan de Desarrollo Nacional para el perío-

Girardot ha sido un “cruce de caminos” pri-

do 2006-2010; sin embargo, ya existen pro-

vilegiado entre Bogotá y el occidente del

yectos en marcha, tales como la doble

país, con salida hacia el Pacífico. Ello lo

calzada Bogotá-Girardot y el túnel de La

ubica, en la escala suramericana, como parte

Línea, como parte del Eje de Integración

integral del Eje de Integración Caracas-

Andina, y la construcción de la transversal

Bogotá-Buenaventura, que posibilita arti-

del Pacífico. Con esta obra, que se debe ter-

cular el comercio venezolano con el

minar antes de cinco años, Bogotá estará a

colombiano, lo cual da acceso a la cuenca

solo dos horas, por una autopista con carriles

del Pacífico y a los mercados suramericanos.

de ida y regreso independientes, lo que

Con la firma de tratados internacionales y la

aumentará el flujo de visitantes de manera

expansión del comercio exterior, es necesa-

significativa, así como la demanda de la

rio explorar las oportunidades que se abren

“segunda residencia” para estratos de

para centros intermedios como Girardot.

mediana y alta capacidad de gasto.

Tradicionalmente,

el

municipio

8

Ante la tendencia al incremento de la pri-

2.1.1. El contexto nacional y regional para la competitividad

macía urbana de la capital del país, y la saturación del área posible de urbanizar en el

La relación del municipio de Girardot con

Distrito Capital, se ha dado un fenómeno

el país y la región central se examinó a partir

cada vez más acelerado de expansión metro-

de tres programas en marcha: a) la Agenda

politana, sin ninguna planificación. Las admi-

Interna de Productividad y Competitividad

nistraciones de Bogotá y Cundinamarca

Regional ; b) la propuesta del Plan Visión

acordaron unir esfuerzos, reconociendo sus

Colombia II Centenario, 2019, y c) el modelo

complementariedades y la necesidad de

de organización territorial desconcentrado

racionalizar la expansión metropolitana de

que promueve la Mesa de Planificación

Bogota, bajo el concepto de ciudad región;

Regional Bogotá-Cundinamarca . Sobre los

esto condujo a diseñar y concertar el impul-

dos primeros programas se está organizando

so de un modelo de organización territorial

9

10

8. Un eje de desarrollo no es solo un corredor de transportes, es un espacio geoeconómico, donde existen demandas y oportunidades, que deben ser satisfechas con acciones integradas. Acciones en los campos de infraestructura económica (transportes, telecomunicaciones, energía, recursos hídricos), servicios, desarrollo social (educación, salud, saneamiento, vivienda), información y conocimiento (servicios profesionales, desarrollo tecnológico, difusión y acceso a información), además de la gestión ambiental. 9. Documento CONPES, Agenda Interna para la Productividad y Competitividad. DNP. Bogotá, 2005 y Consejo Regional de Competitividad BogotáCundinamarca (2005). 10. La Mesa de Planificación Regional Bogotá-Cundinamarca es un espacio de concertación constituido por entidades de orden nacional, distrital, departamental y municipal. Su propósito es integrar física, social y económicamente un territorio de 25.797 kilómetros cuadrados y 8,7 millones de habitantes, constituido por el Distrito Capital y los 116 municipios del departamento de Cundinamarca. PÁGINA 24


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

desconcentrado, que posibilite difundir los

regional basada en concepciones de nueva

beneficios del desarrollo en todo el territorio

ruralidad y de ciudades en red, el fomento

cundinamarqués. Para el efecto, se definie-

del capital humano y el capital social, el

ron los centros alternos de Puerto Salgar, al

mejoramiento de la educación, el impulso

noroccidente; Ubaté, al norte, y Girardot, al

de las cadenas productivas y el desarrollo

suroccidente.

de proyectos de inversión de interés

El escenario desconcentrado se caracte-

común. Entre estos últimos proyectos se

riza como una red de centros subregionales

destaca la formulación de un plan maestro

interdependientes entre sí y con su área de

de transporte regional, la adecuación de la

influencia inmediata. Este escenario busca generar condiciones más equilibradas de intercambio con el nodo principal (Bogotá y su área metropolitana). De este escenario hace parte un sistema de transporte y comunicaciones, a través del cual se articulan las actividades económicas principales, combinando la descentralización hacia los polos y nodos y aprovechando también las economías de aglomeración que genera el principal centro urbano, y las economías de aglomeración que progresivamente se irán desarrollando en los nuevos polos y nodos subregionales11. Los proyectos estratégicos previstos

Hotel Sadhana

para implantar el modelo desconcentrado12, que buscan consolidar a Girardot y su zona

infraestructura ferroviaria y fluvial, y la recu-

de influencia como polo alterno de desa-

peración de la navegabilidad en el río

rrollo de Bogotá-Cundinamarca, abordan

Magdalena, el Megaproyecto agroindustrial

de manera integral el desarrollo territorial,

de Bogotá-Cundinamarca, el fortalecimien-

comprendiendo acciones en los campos de

to de instrumentos de concertación públi-

la política de hábitat, la estructuración

co-privada para el desarrollo de cadenas

11. Modelo de ordenamiento territorial desconcentrado. Mesa de Planificación Bogotá--Cundinamarca. 12. De las ciudades a las regiones. Desarrollo regional integrado en Bogotá--Cundinamarca. UNCRD, Mesa de Planificación Bogotá-Cundinamarca. Bogotá, agosto de 2005. PÁGINA 25


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

productivas regionales, y la descontaminación integral de la cuenca del río Bogotá.

2.1.2. La conurbación Girardot-RicaurteFlandes y el Alto Magdalena

Otro aspecto importante de este proyecto

Los municipios de Girardot, Ricaurte y

se refiere a los centros concurrentes como

Flandes conforman una conurbación, con aproximadamente 165.981 habitantes, de los cuales el 92% residen en la zona urbana. Esta conurbación se ha constituido en el centro principal de actividades de la subregión13 del Alto Magdalena14 y el área circunvecina de municipios de las regiones del Yuma y Sumapaz, en el Tolima, integrada por ocho municipios del departamento de Cundinamarca y seis del Tolima. En ella residen 340.262 habitantes, 78% viven en las cabeceras municipales. Esta continuidad física urbana tiende a extenderse de forma más dispersa, avanzando hacia otros municipios aledaños bajo la modalidad de clubes vaca-

Condominio El Peñon

cionales y condominios campestres, a la manera de segunda vivienda. Estos últimos

destinos turísticos de los bogotanos. Además

están dando lugar a amplias y exclusivas

de nuestra región de referencia, se plantean

zonas suburbanas, de estratos medios altos

atractivos turísticos en La Mesa-Anapoima, La

y altos, que en forma progresiva están trans-

Vega-Villeta, Villavicencio y el Llano, Puerto

formando terrenos tradicionalmente dedica-

Salgar-Honda y Tunja-Villa de Leiva-Paipa.

dos a la agricultura y la ganadería.

Cada una de estas zonas está planificando y

El municipio de Girardot, además, está

buscando consolidar una posición competitiva

constituido como el centro administrativo, de

propia, por lo cual el análisis de las posibilida-

servicios y comercio de la subregión del Alto

des turísticas de Girardot y la subregión debe

Magdalena. El Plan de Ordenamiento

tener presente estas otras alternativas.

Territorial de Girardot identifica los elementos

13. Subregión no reconocida formalmente, pero que, de hecho, mantiene un elevado nivel de interacción y de complementariedades, que la conforman como un espacio de actividades económicas y sociales con características e intereses comunes, que requieren organización para optimizar su desempeño. 14. Los municipios de la provincia del Alto Magdalena son: Girardot, Ricaurte, Agua de Dios, Tocaima, Nilo, Nariño, Guataquí y Jerusalén. PÁGINA 26


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

constitutivos del papel funcional del munici-

Magdalena,

pio . Allí funcionan las entidades de orden

Procuraduría Provincial, y la Cámara de

departamental, el Centro Administrativo

Comercio de Girardot, con una cobertura de

Provincial (CAP), la oficina regional de la

17 municipios en el departamento. Como

Corporación Autónoma Regional (CAR), la

centro regional de salud, posee el Hospital

Asociación

Regional San Rafael y una amplia oferta de

15

de

Municipios

del

Alto

la

sede

de

la

DIAN,

la

Cuadro 1: Población de los municipios de la subregión del Alto Magdalena (Cundinamarca) y el Yuma y Sumapaz (Tolima), 2005

MUNICIPIO

Superficie km2

Girardot Ricaurte Flandes (Tolima) Total conurbación Agua de Dios Tocaima Nilo Nariño Guataquí Jerusalén Melgar (Tolima) Carmen de Apicalá (Tolima) Suárez (Tolima) Coello (Tolima) Espinal (Tolima) Total subregión

129 130 95 354 86 235 218 53 90 233 201 194 187 336 222 2.409

Población Total

Urbana

% Urbano

Rural

133.637 8.232 24.112 165.981 13.837 17.640 5.697 1.797 2.104 2.746 31.920 8.179 4.100 4.365 81.896 340.262

129.659 2.671 20.954 153.284 10.797 10.162 1.108 1.201 1.124 686 26.008 5.650 1.500 748 56.347 268.615

97,0 32,4 86,9 92,4 78,3 57,4 19,5 66,6 53,3 25,0 81,2 68,3 36,5 17,1 68,3 78,0

3.978 5.562 3.158 12.698 3.040 7.478 4.589 596 980 2.060 5.912 2.529 2.600 3.617 25.549 71.648

Fuente: DANE. Proyecciones.

servicios médicos privados. Asimismo, es la

Electrificadora de Cundinamarca, Carrefour,

sede de empresas como ERAS, ACUAGYR,

Surtimax y Colsubsidio, y el principal centro

Empresa de Teléfonos de Girardot (ETG),

de acopio regional.

15. Acuerdo No. 029, de diciembre de 2000, “por el cual se adopta el Plan de Ordenamiento Territorial del municipio de Girardot”. PÁGINA 27


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Girardot es el centro educativo de la subregión del Alto Magdalena y posee una oferta educativa y docente para todos los niveles: educación formal pública y privada, desde el preescolar hasta el postgrado; educación no

Mapa 1. Subregión del Alto Magdalena (Cundinamarca) y el Yuma y Sumapaz (Tolima) GOBERNACIÓN DE CUNDINAMARCA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN PROVINCIA ALTO MAGDALENA

formal en diversas disciplinas, educación técnica, liderada por el Sena y apoyada por la

Subregión Alto Magdalena

acción municipal de educación para el trabajo; es el centro cultural de la subregión, con bibliotecas, salas de lectura infantil y juvenil, espacios para investigadores, sala múltiple, sala de exposiciones; sede del Fondo Mixto Cultural del departamento. En turismo, es la sede del Reinado Nacional, donde se reúnen representantes de todos los departamentos del país. En la región de influencia, Girardot comparte con el municipio de Espinal el liderazgo, tanto en población como en actividad económica. La subregión se extiende en un área de 2.409 km2 (cuadro 1), de los cuales Girardot y la

Fuente: Gobernación de Cundinamarca

conurbación comprenden el 14%, con una densidad de 469 hab./km2, por encima de los

El acceso a la subregión es diverso.

promedios de la subregión (162 hab./km ) y del

Desde Bogotá hay tres vías directas: a) la

departamento de Cundinamarca (80 hab./km ).

de Fusagasugá-Melgar; b) la de La Mesa-

En los 354 km cuadrados de la conurbación

Anapoima-Tocaima, y c) la de El Colegio-

Girardot-Ricaurte-Flandes reside cerca de la

Viota-Tocaima.

mitad de la población de la subregión, y en

indirecta, la de Albán-Vianí-Cambao-Gi-

Espinal habita otro 25%; en conjunto, estos

rardot. Desde y hacia el occidente sola-

municipios concentran las tres cuartas partes

mente hay una vía, la misma sobre la que se

de la población. El grupo de la subregión de

construye la doble calzada Bogotá-Ibagué,

influencia se vislumbra en el mapa 1.

con conexión hacia el alto de La Línea. De

2

2

2

PÁGINA 28

Además,

hay

una

vía


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

sur a norte, la subregión se conecta con las

2.2. Los factores de competitividad

ciudades de Neiva y Florencia, mientras existe la posibilidad de comunicarse con el

Se entiende por competitividad territorial

Magdalena Medio y salir a la costa atlánti-

la capacidad de un territorio para crear las

ca, mediante la paralela al río Magdalena,

condiciones favorables a la inversión produc-

en la vía Girardot-Cambao-Puerto Bogotá-

tiva, es decir, para potenciar, retener y atraer

Puerto Salgar. Este último eje vial figura

empresas (unidades productivas) capaces de

entre los proyectos prioritarios de la región

insertarse adecuadamente en los flujos de

Bogotá-Cundinamarca, como parte de la

comercio y mantenerse en ellos produciendo

estrategia de desconcentración del creci-

en forma rentable. Entre los criterios claves

miento de Bogotá y como alternativa para

para la construcción de la competitividad de

la comunicación y salida de productos a la

un territorio y su expresión en mayores nive-

costa caribe, teniendo como nodo principal

les de productividad se destacan: (un esque-

el proyecto de puerto multimodal en

ma conceptual de dichos factores de

Puerto Salgar.

competitividad se presenta en la figura 2).

Figura 2. Factores de la competitividad territorial

Gobierno e instituciones

Capital Humano

Finanzas y crédito

Infraestructura Ciencia y Tecnología

N

Gerencia y administración Medio Ambiente

Fortaleza Económica

Territorio

Internacionalización

PÁGINA 29


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Primero, la competitividad de un territo-

La competitividad territorial ha ganado

rio depende de la dotación y atracción de

un relativo consenso desde la práctica de su

factores intangibles, como la empresariali-

medición por entidades multilaterales, que

dad y la capacidad de innovación tecnológi-

la consideran como una capacidad para

ca. Ellos están por encima de un factor

atraer recursos y actividades productivas ren-

tangible como el capital financiero, necesa-

tables a espacios geográficos, regiones o

rio, por supuesto, más no suficiente.

países (CEPAL, 2002; IMD, 1999; WEF, 2001).

Segundo, la competitividad territorial

En otras palabras, la competitividad territo-

implica la construcción o creación de una

rial engloba un conjunto de factores que

ventaja competitiva, es decir, la valoración e

contribuyen a la retención, atracción o

identificación de un saber-hacer único e idio-

potenciación de actividades productivas cre-

sincrásico, asociado a las unidades producti-

adoras de valor y, en este sentido, crean con-

vas asentadas en el territorio, que genera

diciones favorables a la inversión y al

márgenes diferenciales en los flujos de

desarrollo empresarial.

comercio.

PÁGINA 30

El mensaje es simple: lo central para la

Tercero, los mercados (consumidores)

construcción de una capacidad territorial

deben reconocer y percibir esa ventaja com-

para competir es apostar por el fomento de

petitiva territorial como diferente, útil y de

los elementos “micro”, o aquellos que se

valor, tal que se asocie a una denominación

expresan dentro de las unidades producti-

de origen.

vas, como la innovación tecnológica y la cali-

Cuarto, no basta tener, retener o atraer

dad de la gerencia. Sin embargo, para

buenas ideas de negocio por una única vez

mejorar los niveles de productividad y renta-

al territorio, sino que estas deben ser objeto

bilidad de los negocios se deben crear, adi-

de réplica y de procesos de aprendizaje que

cionalmente, ambientes o entornos en

les den sostenibilidad o permanencia en el

donde exista una adecuada oferta de recur-

territorio.

sos de soporte económico (infraestructura,

Y quinto, si la idea de negocio que se

capital humano, fortaleza económica, medio

quiere atraer, retener o potenciar en el terri-

ambiente, internacionalización) y las institu-

torio no es rentable, o probablemente renta-

ciones (gobierno). Más aún, crear competiti-

ble, no tiene sentido destinar recursos

vidad territorial implica que la actividad

escasos para su promoción.

productiva y la creación de ambientes com-


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

petitivos sean específicas para un territorio o

en el comercio y los servicios. Este es el caso

una geografía determinada.

de los municipios de Nilo, Ricaurte,

El principal antecedente para la subregión se obtiene del estudio sobre el desarrollo

regional

de

Colombia,

de

la

Tocaima, Flandes y Melgar. Finalmente, y dentro de una amplia variedad, consideró características de un munici-

Fundación Social (1998), donde se caracterizó como un territorio con un nivel de desarrollo entre tipos 2 y 4, es decir, entre “frágil” y “potencial” (cuadro 2). Estos niveles de desarrollo dentro de una tipología que iba desde municipios con niveles de desarrollo “precario”, hasta los de desarrollo “consolidado” y “máximo”16. Dicho estudio consideró como municipio con nivel de desarrollo “potencial” aquel que ha tenido un rápido crecimiento, debido a su riqueza natural y reciente incorporación a procesos de desarrollo; o aquel que fue antiguo centro de desarrollo regional, pero que se ha estancado frente a los procesos de modernización económica y social; o

Club Unión

aquel que hace parte de los corredores industriales o recibe influencia directa de las ciudades-región, como es el caso de Gi-

pio con un nivel de desarrollo “precario” o

rardot o Espinal. Alternativamente, consi-

“frágil”, una ruralidad asentada en terrenos

deró

tipología

de bajo potencial natural para actividades

“incipiente” los que presentan relativamen-

agropecuarias tradicionales, lo cual se tradu-

te bajos niveles de conflicto ambiental,

ce en pérdida de biodiversidad, agotamien-

debido a su poca dependencia de las activi-

to de manantiales y acuíferos, erosión y

dades agrarias tradicionales y a la existencia

desertización, contaminación de aguas y un

de actividades no tradicionales, en especial

deterioro generalizado del entorno. Esta

como

municipios

de

16. El índice utilizado se construye sobre la evaluación de cuatro grandes factores de desarrollo: medio ambiente (ambiente), riqueza social (participación), institucionalidad (Estado) y riqueza económica (económico). Además, el índice está normalizado respecto al municipio o ciudadregión más desarrollado de Colombia, por lo que la tipología de desarrollo municipal es relativa al nivel de desarrollo del país. PÁGINA 31


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

tipología se refleja en los municipios de

medio, la subregión con influencia de

Agua de Dios, Guataquí, Jerusalén, Nariño,

Girardot tiene un nivel de desarrollo tipo 3 o

Suárez, Carmen de Apicalá y Coello. En pro-

“incipiente”.

Cuadro 2: Evaluación del nivel de desarrollo socioeconómico de la subregión

Índice de desarrollo y sostenibilidad social ambiental Ambiente

Económico

Participación

Estado

Total

Tipología

Alto Magdalena (C) Agua de Dios Girardot Guataqui Jerusalén Nariño Nilo Ricaurte Tocaima

91,0 70,0 90,0 73,0 73,0 82,0 82,0 82,0

13,0 39,3 11,9 19,0 14,6 15,0 25,1 26,0

16,0 18,4 18,6 17,7 21,1 22,1 17,8 17,3

11,0 15,0 13,6 13,6 13,6 13,7 13,7 13,9

21,2 26,5 22,7 22,1 22,3 23,7 24,2 24,3

Frágil Potencial Frágil Frágil Frágil Incipiente Incipiente Incipiente

Municipios de Tolima Coello Flandes Espinal Suárez Carmen de Apicalá Melgar Promedios

64,0 82,0 82,0 70,0 60,0 64,0 76,1

16,9 24,9 35,0 18,3 23,8 34,0 22,6

18,3 17,1 20,1 19,6 19,7 18,4 18,7

13,7 14,0 14,7 13,7 13,6 14,1 13,7

21,0 24,1 27,4 22,3 22,4 24,6 23,5

Precario Incipiente Potencial Frágil Frágil Incipiente Incipiente

Referentes Cundinamarca Tolima Bogotá Colombia

60,0 64,0 46,0 67,8

28,9 29,9 100,0 19,6

21,9 23,3 84,7 21,1

14,2 15,7 99,8 14,1

24,5 26,2 89,2 23,2

Incipiente Potencial Consolidado Incipiente

Fuente: Fundación Social, 1998 Topología índice sintético:

PÁGINA 32

1 2 3 4 5 6

0-21 >21-23 >23-25 >25-28 >28-40 >40-100

Precario Frágil Incipiente Potencial Consolidado Máximo - Ciudad-región


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Tomando como base la anterior referen-

comparativas que sustentan su economía, así

cia e información puntual, proveniente del

como las ventajas construidas con innova-

Censo Económico Departamental de 1999 y

ción y conocimiento, lo que las convierte en

otras fuentes secundarias, se presenta una

ventajas competitivas a largo plazo. Desde la

síntesis de los nueve factores considerados

perspectiva de la fortaleza económica, un

por el Foro Económico Mundial, así:

territorio es más competitivo si su economía ha logrado diversificarse, o es una economía

Fortaleza económica:

especializada, con altos niveles de encade-

La fortaleza económica de una región es

namiento a sectores conexos y de apoyo.

un factor de competitividad que se constru-

Esa fortaleza se frena cuando la región tiene

ye identificando las ventajas “naturales” o

altos niveles de pobreza y desigualdad.

Cuadro 3: Estructura productiva por sector económico

Municipio

Agua de Dios Girardot Guataquí Jerusalén Nariño Nilo Ricaurte Tocaima Subtotal Carmen de Apicalá Coello Espinal Flandes Melgar Suárez Subtotal Total

T. Establ. Personal ocupado

338 3.894 27 30 52 37 103 640 5.121 186 40 1.800 570 606 38 3.199 8.320

Industria (%)

Comercio (%)

Servicios (%)

5,3% 5,3% 0,0% 6,7% 3,8% 2,7% 6,8% 4,5% 5,2% 4,1% 12,1% 5,9% 9,4% 3,0% 5,4% 6,0% 5,5%

60,1% 58,2% 55,6% 40,0% 55,8% 43,2% 38,8% 55,6% 57,4% 66,2% 56,4% 68,9% 49,0% 57,9% 53,7% 62,8% 59,5%

34,6% 36,5% 44,4% 53,3% 40,4% 54,1% 54,4% 39,8% 37,4% 29,7% 31,4% 25,2% 41,7% 39,1% 40,9% 31,2% 35,0%

1.042 15.743 64 83 124 115 843 1.651 19.665 371 99 7.033 1.614 1.996 89 11.203 30.868

Fuente: DANE, Censo Económico de Cundinamarca, 1999 Los valores para los municipios del Tolima se estimaron a partir de datos del censo económico de 1990.

PÁGINA 33


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

taquí, Jerusalén, Nariño, Nilo, Coello y Suárez (todos con menos del 1% de los establecimientos registrados en la subregión). Este diagnóstico de la actividad económica está en concordancia con el nivel de desarrollo identificado como precario o frágil. Los aspectos más relevantes de la actividad económica urbana se pueden sintetizar así: • La estructura económica es relativamente homogénea en toda la subregión. Del total de 8.320 establecimientos, 5,5% se dedican a una actividad industrial, 59,5% Parque de las Olas

al comercio y 35% a servicios. • El patrón de desarrollo industrial es tradi-

La subregión del Alto Magdalena repre-

PÁGINA 34

cional;

predominan

las

panaderías

senta el 13,7% (8.320) del total de estable-

(31,7%), la fabricación de prendas de ves-

cimientos de comercio, industria y servicios

tir (14,3%) y la fabricación de productos

registrados en Cundinamarca (60.891)

metálicos para uso estructural (12,1%).

–Censo Económico 1999–, y emplea a un

• El comercio es minorista y para satisfacer

total de 30.868 personas. Extendiendo su

necesidades domésticas; predominan las

área de influencia a algunos municipios de

ventas de productos alimenticios no

las regiones del Yuma y Sumapaz, en el

especializados (38,8%), las misceláneas

Tolima, los municipios de Girardot y Espinal

(6,9%), el mantenimiento y reparación de

son los más importantes, y representan el

vehículos (5,9%), carnes (4.6%) y prendas

46,8% y el 21,2%, respectivamente, del total

de vestir (4.4%).

de establecimientos de la subregión, así

• En los servicios predominan los sitios de

como el 51 y el 22,8% del personal ocupa-

atención al público en bares y tabernas

do (cuadro 3). Alternativamente, los munici-

(34,6%), restaurantes (24,7%), cafeterías

pios con menor actividad económica en

(17,8%) y hoteles, hostales y apartahote-

comercio, industria y servicios son Gua-

les (9,8%).


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Cuadro 4: Estructura productiva agrícola

Municipio

Área cultivada (ha) y participación en los dpto de Cundinamarca y Tolima Permanentes (%)

Transitorios (%)

Anuales (%)

Café(%)

0,1 0,0 0,1 0,1 0,0 0,2 0,1 0,3 0,9 0,2 0,4 1,0 0,3 0,8 0,2 2,9 1,7 183.911 Ha 134.390 Ha

0,5 0,9 0,6 1,4 1,6 0,0 3,4 2,5 11,0 0,0 3,7 13,6 3,5 0,0 0,6 21,4 15,3 128.693 Ha 91.235 Ha

0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,2 1,4 5,5 3,4 0,0 0,0 0,0 10,3 1,5 9.926 Ha 1.463 Ha

0,2 0,0 0,0 0,9 0,0 3,5 0,0 1,7 6,3 0,1 0,0 0,0 0,0 0,6 0,0 0,7 2,7 58.695 Ha 107.830 Ha

Agua de Dios Girardot Guataquí Jerusalén Nariño Nilo Ricaurte Tocaima Subtotal Cundinamarca Carmen de Apicalá Coello Espinal Flandes Melgar Suárez Subtotal Tolima Total Subregión Total Cundinamarca Total Tolima Fuente: Evaluaciones Agropecuarias, 2004. IICA.

El área rural tampoco muestra mayor for-

gión se supera el 1% del área cultivada en pro-

taleza; los municipios del Tolima son más

ductos permanentes de cada departamento, y

agrícolas que los de Cundinamarca, especial-

sus productos más representativos son

mente en cultivos transitorios. La subregión

mango, plátano y cítricos. Espinal, con el

representa el 1,7% de cultivos permanentes,

13,6%, se destaca en la producción de cultivos

el 15,3% de cultivos transitorios, el 1,5% de

transitorios en el Tolima, con sorgo, arroz y

cultivos anuales y el 2,7% del café, respecto al

maíz. Coello, con el 5,5%, posee la mayor pro-

total del área cultivada de los departamentos

ducción en cultivos anuales de yuca. Nilo, con

de Cundinamarca y Tolima sumados (cuadro

el 3,5%, se destaca como el mayor productor

4). En ninguno de los municipios de la subre-

de café en la zona de Cundinamarca.

PÁGINA 35


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Cuadro 5: Estructura productiva agrícola

Municipio

Agua de Dios Girardot Guataquí Jerusalén Nariño Nilo Ricaurte Tocaima Subtotal Cundinamarca Carmen de Apicalá Coello Espinal Flandes Melgar Suárez Subtotal Tolima Total Subregión Total Cundinamarca Total Tolima

Población ganadera, avícola, piscícola Bovina (%)

Porcina (%)

0,4 0,5 0,1 0,2 0,1 0,5 0,5 1,1 3,6 1,4 1,9 1,1 0,8 1,0 1,3 7,6 4,9 1.301.646 634.655

0,1 0,5 0,1 0,1 0,1 0,2 1,4 0,4 2,9 1,2 2,3 1,2 0,3 1,0 0,4 6,4 3,9 327.842 132.247

Aves (%)Peces,cosecha (%) 0,0 0,2 0,0 0,0 0,0 0,7 0,1 0,4 1,5 0,1 0,5 0,6 0,1 0,3 0,1 1,8 1,6 28.222.190 4.016.622

2,1 0,3 0,0 0,4 0,0 3,3 0,0 1,6 7,7 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 3.671.938 n.d.

Fuente: Evaluaciones Agropecuarias, 2004. IICA.

PÁGINA 36

En la actividad pecuaria, a la cual se dedi-

presencia es bovina, no hay evidencias de

ca la mayor proporción del territorio y es la

mejoramiento de especies y la feria de

más propensa al cambio de uso, tampoco

Girardot perdió importancia. En avicultura

hay fortalezas específicas. La subregión

hay una planta de incubación importante; sin

representa el 4,9% de la población bovina, el

embargo, la subregión no es técnicamente

3,9% de la porcina y el 1,6% de la avícola

apta para la labor de cría y levante de pollos

(cuadro 5), del total de dichas poblaciones

y huevos, por las condiciones climáticas.

pecuarias en el agregado de los departa-

Finalmente, y como se anotó antes, las

mentos de Cundinamarca y Tolima. La mayor

condiciones sociales son un importante


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

determinante del entorno productivo, en tér-

• Ciencia y tecnología:

minos de atracción a la inversión. El índice de

La capacidad de innovación está ligada al

desarrollo socioeconómico, ilustrado ante-

tamaño y actividad económica de las empre-

riormente, indica que solo Girardot y Espinal

sas. De acuerdo con el Censo Económico de

muestran niveles aceptables en sus condicio-

Cundinamarca (1999), la percepción sobre

nes sociales. Los de Girardot, en particular,

incorporación de cambio técnico es optimista,

son: el Índice de Calidad de Vida (ICV) 79%,

y el 40% de las empresas industriales introdu-

el más alto de la subregión, y el índice de

jeron alguna mejora; sin embargo, como la

Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI) 25%,

gran mayoría de estas empresas pertenecen a

además el 56,3% de su población se conside-

sectores de baja intensidad de cambio técnico

ra de estratos 1 y 2.

(productos de panadería, prendas de vestir y estructuras metálicas), es factible inferir que

• Gestión empresarial:

los cambios introducidos son de tipo incre-

Las posibilidades de construir competitivi-

mental o de mejora continua, de tal manera

dad territorial dependen de que la clase

que no son empresas innovadoras, en sentido

empresarial radicada en la región sea capaz de

estricto. Un buen ejemplo, es la apuesta estra-

implementar en sus unidades de producción

tégica del departamento del Tolima para la

una administración con estándares de calidad

creación de un clúster de la innovación en el

y una orientación hacia la gestión de la innova-

sector agropecuario de Ibagué-Saldaña-

ción tecnológica. Ello significa tener una clase

Espinal (Agenda Interna de Productividad y

empresarial con alto nivel educativo y capaci-

Competitividad del Tolima, 2006).

dad para la innovación y la creatividad. No hay mucha información al respecto, y la más cerca-

• Internacionalización:

na viene del perfil económico realizado por la

La información genérica disponible indica

Universidad de Cundinamarca; allí se estable-

que en la subregión no existe un producto

ció que solamente el 16% de los empresarios

exportable con denominación de origen. Los

o gerentes de Girardot tienen formación pro-

productos agropecuarios no poseen una dife-

fesional, y el 70% secundaria o primaria. Este

renciación en los mercados, nacionales ni inter-

indicador grueso de la calidad de la gerencia

nacionales, que los haga cambiar de su

muestra una debilidad estructural para la

posición como productos commodities. Es pro-

construcción de competitividad territorial.

bable que con el desarrollo de la estrategia

PÁGINA 37


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

regional de exportación del sector agrícola y

según los resultados de las pruebas Saber,

agroindustrial para Bogotá y Cundinamarca, se

Icfes y Ecaes. La mayor fortaleza se encuentra

estimule la producción para la exportación de

en algunos programas del Sena.

bienes como el mango, la guanábana, el bananito, el maracuyá, el lulo, la acuicultura y los

• Infraestructura:

cafés especiales, productos que marginalmente

El acceso vial y la provisión de servicios

también se producen en la subregión.

públicos convierten a Girardot en el municipio

Respecto a los productos industriales, se

mejor dotado de la subregión, con una cober-

encontró que solo dos empresas de la provincia

tura (agua, energía, telecomunicaciones) supe-

del Alto Magdalena exportaban (Censo Eco-

rior al 90%, y “cruce de caminos” con el sur y

nómico de Cundinamarca, 1999). Este resultado

el occidente del país. En materia de calidad de

contrasta con la realidad de que el 87,5% de las

los servicios públicos, algunos estudios reve-

empresas de la provincia venden en el mismo

lan debilidades en el manejo de residuos sóli-

municipio donde están localizadas.

dos y reposición de redes (Herrán, 2001; POT, 2000; Plan de Desarrollo de Girardot, 2004;

• Recurso humano:

Universidad de Cundinamarca-CCG, 2006), los

Diversos estudios revelan que en Girardot

cuales son cruciales para un municipio turísti-

se ha construido una infraestructura educativa

co. En materia de acceso a mercados, la inver-

importante, con la que se atrae a estudiantes

sión en la doble calzada va a reducir distancias

de toda la subregión, y se crean posibilidades

y favorecer la movilidad.

y potencialidades para convertir la educación superior en un clúster estratégico de creación

PÁGINA 38

• Finanzas privadas:

de ventajas competitivas (Herrán, 2001; POT,

Los estudios de referencia no han profun-

2000; Universidad de Cundinamarca-CCG,

dizado en el factor de las finanzas privadas.

2006). Dos temas, sin embargo, son importan-

La principal aproximación es la de señalar a

tes: a) la pertinencia de los programas, dado

Girardot como centro administrativo y finan-

que este municipio turístico carece de una

ciero de la subregión, “Girardot, ciudad de

estrategia educativa para formar su recurso

servicios” (Herrán, 2001). Habrá que pregun-

humano alrededor de ese tema, y no hay pro-

tarse por las fuentes de financiación (monto,

gramas de administración hotelera, por ejem-

costo, tipos e incentivos), por la extensión de

plo; y b) la calidad de la enseñanza, es baja

la oferta de servicios en términos de infraes-


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

tructuras (puntos de atención, cajeros auto-

de agua a nivel municipal, en el cual se revela

máticos, e-banking) y por la calidad de la

que la subregión tiene tres tipos de problemas:

demanda de crédito (tipo de usuarios, nive-

baja capacidad de regulación para la genera-

les de riesgo, sectores estratégicos).

ción de agua, vulnerabilidad media en su disponibilidad y deterioro ambiental en los

• Gobierno e instituciones:

principales

ríos:

Bogotá,

Magdalena

y

La mejor aproximación a este factor la da

Sumapaz. Para mejorar la competitividad es

el Índice de Desempeño Fiscal (IDF), construi-

necesario contribuir a la recuperación de los

do por el DNP. El IDF para el conjunto de la

ríos y reducir la vulnerabilidad del sistema.

subregión tiene un valor medio del 60,1, para el año 2004, ubicándose en una posición intermedia entre Cundinamarca y Tolima, el

2.3. Análisis DOFA para la productividad y la competitividad

primero con IDF de 63,3 y el décimo puesto, y el segundo con IDF de 57,7 y puesto 23. Es

El diagnóstico estratégico se reflejó en

decir, un diagnóstico de resultado medio-bajo

una matriz DOFA, que fue resultado de un

del desempeño fiscal. Desagregando por

proceso participativo con una serie de acto-

municipios, el peor desempeño fiscal lo tiene

res representativos del municipio de Girardot

el municipio de Jerusalén (51,4) y el mejor el

y la subregión. A cada uno de ellos se le pidió

municipio de Melgar (70,4), que ocupa el

tener en cuenta su percepción de presente,

puesto 34 dentro de 1.098 municipios a nivel

pasado y futuro de la subregión e identificar

nacional, mientras Girardot se ubicó en el

los contextos externo e interno en los que se

puesto 568, con un IDF de 56,5.

mueve su economía. Los aspectos externos, como aquellos generados fuera de la región

• Medio ambiente:

y que constituyen unas oportunidades que

El último factor considerado en el ranking

deben aprovecharse o unas amenazas que

de competitividad internacional es el de la cali-

hay que afrontar. Los internos, entendidos

dad del medio ambiente. El manejo de cuen-

como las fortalezas que se necesita potenciar

cas, la provisión y el tratamiento del agua es el

o las debilidades que se deben superar. Con

tema central, el mismo que es importante para

esos elementos se obtuvo la siguiente matriz

la subregión y su potencialidad turística. El

DOFA (cuadro 6), con el respectivo significa-

IDEAM elaboró un estudio de la disponibilidad

do de cada factor incorporado:

PÁGINA 39


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Cuadro 6: Matriz DOFA de Girardot

CONTEXTO EXTERNO

OPORTUNIDADES

• • • • • •

• •

Desarrollo turístico rural y urbano Planes alimentarios regionales Programa de paz Integración de la provincia con la ciudad región Tratado de Libre Comercio (TLC) Presencia de universidades en el desarrollo de los planes locales y regionales Centro de oferta de servicios Formación de profesionales altamente competitivos

AMENAZAS

• Alta competencia de otros destinos turísticos • Turismo sexual y enfermedades crónicas transmisibles • Inviabilidad agrícola por acuerdos de libre comercio • Impactos nocivos de nuevas tecnologías • Contaminación y mal uso de los recursos • Crisis social, pérdida de valores • Bajos niveles de inversión • Grandes proyectos nacionales no se materializan en lo local

FORTALEZAS

CONTEXTO INTERNO

• • • • • • • •

Cruce de caminos Infraestructura de servicios Atractivos ecoturísticos Imagen turística y calidez de la población Alta percepción de seguridad regional Alta oferta institucional académica Alta oferta de mano de obra Beneficios tributarios para inversiones

DEBILIDADES

• • • • • • • • • • •

PÁGINA 40

Crecimiento de inseguridad local Deficiente cultura empresarial Altos costos servicios públicos Carencia de sistemas de información socioeconómica Debilidad institucional para la planeación Inadecuada calidad educativa Falta de una cultura ciudadana Ausencia de liderazgo (individual y colectivo) Carencia de un producto turístico definido Bajo desarrollo industrial Predominio de la economía informal


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

FORTALEZAS

Alta percepción de seguridad regional Las condiciones de movilidad en la subre-

Cruce de caminos

gión son buenas, con una alta percepción de

La ubicación geográfica de Girardot y su

confianza y tranquilidad, apoyadas con la

posición sobre el río Magdalena, que lo con-

presencia de uno de los principales centros

virtió en la intersección más importante del

del ejército nacional.

comercio desde el centro del país hacia el sur y el occidente, con salida al puerto de Buenaventura.

Infraestructura de servicios Girardot posee buena cobertura de servicios públicos, facilidades comerciales y entidades financieras con capacidad para atender la demanda regional y los flujos turísticos. Hay que mejorar para ofrecer servicios de alta calidad.

Atractivos ecoturísticos La subregión tiene ventajas naturales de clima cálido, cuencas hidrográficas y paisaje, favorables al turismo contemplativo y de

Puente Ospina Peréz

aventura de alta calidad.

Imagen turística y calidez de la población

Alta oferta institucional académica

El municipio tiene eventos como el

En Girardot se ha consolidado una impor-

Reinado Nacional del Turismo y una tradi-

tante oferta de instituciones educativas, que

ción de acoger a una población flotante,

permiten atender la demanda de educación

proveniente del altiplano cundiboyacense,

media, tecnológica y superior de la subre-

en fines de semana y festivos durante todo

gión, lo cual contribuye a la desconcentra-

el año.

ción de Bogotá.

PÁGINA 41


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Alta oferta de mano de obra

inversionistas. La información más confiable

Existe una elevada oferta de mano de

y cercana es la de los registros de la Cámara

obra, no calificada, que facilita la realización

de Comercio de Girardot (2005) y las evalua-

de actividades con bajo valor agregado, tipo

ciones agropecuarias (2004).

construcción y mantenimiento de la segunda residencia.

Altos costos de servicios públicos Las tarifas de los servicios públicos domi-

Beneficios tributarios para inversiones

ciliarios se encuentran por encima del pro-

Algunos municipios de la subregión han

medio nacional; esto genera condiciones

establecido exenciones y reducciones en

adversas al turismo y la rentabilidad de los

impuestos locales, para atraer inversiones y

negocios. Las diferencias son apreciables en

generar empleo, en el desarrollo de pro-

energía y agua potable.

yectos turísticos, condominios y centros recreativos.

Debilidad institucional para la planeación Los planes son de gobierno, sin perspec-

DEBILIDADES

tivas ni proyecciones a largo plazo y con debilidad en su aplicación y ejecución. El

Crecimiento de la inseguridad local

nivel de participación es reducido. La socie-

La subregión necesita mayor pie de fuer-

dad y las organizaciones se encuentran muy

za policial para las necesidades de vigilancia,

atomizadas, y no hay esfuerzos de asociación

especialmente en los períodos de mayor

internos, ni con otros municipios.

afluencia turística, con el objeto de controlar riñas y delitos menores.

Inadecuada calidad educativa Hay baja cobertura educativa en la

Carencia de sistemas de información socioeconómica

PÁGINA 42

población en edad escolar, entre 5 y 17 años, así como evidencias de baja calidad,

La información socioeconómica es débil,

según las pruebas Saber e ICFES. Al 2003,

no existen bases de datos periódicos, ni

la cobertura bruta era del 77,4%, y Girardot

observatorios ciudadanos; por lo tanto, no

obtuvo el puesto 35 entre los 46 municipios

hay bases seguras para la proyección de la

que tienen población superior a los 100.000

ciudad, ni datos confiables que ofrecer a los

habitantes.


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Falta de una cultura ciudadana

ta el potencial de la región, ni en el uso del

No hay elementos de identificación y

agua, ni en el campo de los deportes extre-

reconocimiento regional, no existe marca de

mos, ni en lo ecológico, ni en lo histórico, ni

territorio, ni identidad artística, cultural, turís-

en lo paleontológico. No hay una defini-

tica o empresarial. El turismo ha seguido una

ción del tipo de turismo que se espera de-

senda inercial, originada en la tradición, el

sarrollar.

clima y el río; sin embargo, no hay una cultura de servicio al turista, ni actitud de atracción a mayores flujos.

Bajo desarrollo industrial El municipio se desindustrializó y las grandes empresas dejaron de producir, de modo

Ausencia de liderazgo individual y colectivo No

hay

líderes

sociales

que se convirtieron en bodegas y comerciali-

definidos.

zadoras para la región. Tampoco existe una

Desapareció la generación de los grandes

actividad de transformación agroindustrial,

dirigentes, falta reconocimiento social y se

papel que desempeña Espinal.

perdió en autoestima. Existe la sensación de tener una clase dirigente limitada al control del gobierno local y sin capacidad de idear y gestionar grandes proyectos.

Predominio de la economía informal De acuerdo con información recogida por la Universidad de Cundinamarca, el 96% de los establecimientos locales califica

Deficiente cultura empresarial

como microempresas, muchas de ellas no

Predominan las microempresas y las uni-

registradas. Solamente el 0,3% poseen más

dades económicas familiares. No hay una

de 50 trabajadores y se consideran mediana

cultura de emprendimiento empresarial y

empresa.

de desarrollo de grandes empresas y proyectos. La participación gremial es limitada

OPORTUNIDADES

y existen pocas evidencias de articulación en redes.

Desarrollo turístico rural y urbano Por su clima y corta distancia de

Carencia de un producto turístico definido

Bogotá, la subregión tiene una intensa

No hay atracciones especiales para el

presión hacia el cambio de uso del suelo,

turista, más allá de la piscina. No se explo-

para actividades urbanas, de vivienda

PÁGINA 43


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

turística y ampliación de la oferta de cen-

ción y reconversión adecuadas para la activi-

tros vacacionales.

dad agrícola, casos del arroz y maíz, con el diseño de instrumentos compensatorios y

Planes alimentarios regionales

alternativas productivas.

La actividad agropecuaria de Girardot y estrategia de seguridad alimentaría de la ciu-

Presencia de universidades en el desarrollo de los planes locales y regionales

dad-región de Bogotá, con la posibilidad de

La Universidad se ha convertido en un

convertirse en centro de distribución logísti-

actor fundamental para pensar los proble-

co y de valor agregado de los productos

mas de desarrollo económico y social de la

agropecuarios.

subregión. Las relaciones con universidades

su zona de influencia debe articularse con la

nacionales o internacionales son una oportu-

Programa de paz

nidad para proyectar el futuro económico.

La política de seguridad democrática del Gobierno nacional ha generado una percep-

Centro de oferta de servicios

ción de tener un entorno más seguro, que

La creciente demanda de la ciudad-región

debe complementarse con planes de seguri-

de Bogotá por servicios turísticos ha genera-

dad pensados y formulados desde el nivel

do la ampliación de la oferta de servicios

municipal.

urbanos de Girardot, en comercio, finanzas, educación, salud y equipamientos logísticos,

Integración de la provincia con la ciudad-región

con una perspectiva de integración diferencial a la red de servicios de Bogotá.

Girardot es nodo clave de la desconcentración para la integración regional, impulsada desde la Mesa de Planificación Regional, en la denominada “Red de Ciudades” y bajo el concepto de mercados ampliados.

Formación de profesionales altamente competitivos La dotación de una importante oferta universitaria y tecnológica en el municipio de Girardot lo ha convertido en un centro de refe-

Tratado de Libre Comercio (TLC)

PÁGINA 44

rencia educativa de la subregión. La oportuni-

Con la firma del TLC, el Gobierno nacio-

dad de desarrollo es la de incorporar novedad

nal ofreció desarrollar políticas de promo-

y calidad en los productos y servicios ofrecidos.


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

AMENAZAS

ambiente y acarreando problemas en la calidad de los suelos y la salud.

Alta competencia de otros destinos turísticos Las ventajas de la subregión también la

Contaminación y mal uso de los recursos

tienen otros centros concurrentes próximos a

La contaminación de los ríos que cruzan

Bogotá y bien comunicados: Villavicencio,

por la subregión (Bogotá, Magdalena y

Honda, Villa de Leiva y poblaciones interme-

Sumapaz) ha deteriorado las cuencas y oca-

dias. Es necesario desarrollar ventajas com-

sionado problemas en la disponibilidad de

petitivas, que logren mantener y atraer un

agua de calidad para el consumo humano y

flujo creciente de turistas.

la agricultura.

Turismo sexual y enfermedades crónicas transmisibles

Crisis social, pérdida de valores El desempleo y la migración han agudiza-

Hay evidencias de turismo en busca de

do los problemas de pobreza e integración

“servicios sexuales” y actividades relaciona-

social; esto ha dejado secuelas de inseguridad

das. Con ellas se corre el riesgo de introducir

y deteriorado la imagen de ciudad amable y

enfermedades transmisibles, que deterioran

respetuosa de los valores cívicos y sociales.

la imagen regional.

Inviabilidad agrícola por acuerdos de libre comercio

Grandes proyectos nacionales no materializan en lo local La demora en la implementación de polí-

La especialización productiva de la subre-

ticas y proyectos nacionales y departamenta-

gión en cereales (arroz, soya, maíz) se

les, de gran interés para la subregión, ha

encuentra amenazada por la firma del TLC.

creado un ambiente de desconfianza, frente

Se necesitan programas de reconversión

a la concreción de las políticas públicas.

productiva.

2.4. Los grandes retos de Girardot Impactos nocivos de nuevas tecnologías La utilización de pesticidas y abonos quí-

Para efectos de la formulación del plan se

micos, para lograr mayor productividad y

retomó el diagnóstico estratégico del muni-

control de las plagas, está contaminando el

cipio, bajo dos perspectivas complementa-

PÁGINA 45


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

rias: i) los grandes retos en cada uno de los

empresarial, ampliar la oferta de servicios

ámbitos de la competitividad sistémica; ii) la

logísticos y comerciales y mejorar la calidad

problemática específica del municipio y la

de vida de su población. Posicionar el turis-

subregión del Alto Magdalena, planteada en

mo y especializarlo, respecto al de municipios

cinco aspectos.

vecinos, es el eje del plan de competitividad que se propone.

2.4.1. Retos desde la perspectiva de la competitividad sistémica

En la perspectiva de la competitividad meso

Para su desarrollo, el municipio de

Los diferentes elementos de la infraes-

Girardot y la subregión del Alto Magdalena

tructura física, humana y tecnológica están

afrontan varios retos, que examinados desde

en proceso de construcción y moderniza-

la opción conceptual de la competitividad

ción. La gran fortaleza del municipio de

sistémica se sintetizan así:

Girardot fue la de haberse convertido en el “cruce de caminos” entre Bogotá, La Línea,

En la perspectiva de la competitividad micro

el eje cafetero y el puerto de Buenaventura,

Dada la limitada extensión de su territorio

gozando del monopolio durante mucho

(129 km ) y el creciente cambio de uso del

tiempo, del cruce del río Magdalena para

suelo rural, desde la opción agropecuaria

los flujos de carga y pasajeros. Esa posición

hacia la construcción de condominios cam-

privilegiada se transforma en la medida que

pestres, centros vacacionales e instalaciones

el Gobierno nacional construye más puen-

turísticas y hoteleras, el principal reto del

tes y amplía sus ejes viales, obligando al

municipio de Girardot es el de consolidar el

municipio de Girardot a reordenar sus prio-

turismo como su polo estratégico de desa-

ridades y ajustar sus necesidades de

rrollo y convertir a la subregión en el principal

infraestructura, con el objeto de no quedar

centro de servicios turísticos y conexos inte-

excluido de los flujos comerciales y de per-

grados del centro del país. Para ello, es nece-

sonas del país. Posicionar el turismo signifi-

sario especializar y modernizar su estructura

ca canalizar el flujo de personas, no de

productiva, identificar sus principales nichos

carga, ofreciéndoles una infraestructura

de mercado, afirmar su identidad territorial,

adecuada, tanto en la conexión con los ejes

organizar los flujos turísticos del centro del

viales nacionales y regionales, como en el

país, construir y asociar un dinámico tejido

ordenamiento urbano y el manejo del espa-

2

PÁGINA 46


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

cio público. La infraestructura vial y local

gión. Así mismo, hay que construir y mante-

debe ser complementada con una red de

ner una infraestructura mínima para la inves-

servicios públicos eficiente y suficiente para

tigación y la promoción tecnológica.

abastecer las necesidades de la población flotante que genera los flujos turísticos: acueductos, residuos sólidos, energía eléctrica, gas natural, telecomunicaciones, etc. Los resultados en las pruebas educativas nacionales, Saber e Icfes, no son los mejores, y revelan las limitaciones del aparato educativo local. El municipio de Girardot es el principal centro urbano de la región y aglutina la mayor población en edad escolar; recibe estudiantes de otros municipios, para lo cual se ha dotado de una buena infraestructura educativa y para la formación hacia el trabajo: escuelas, colegios, educación media académica y técnica, Sena, instituciones técnicas y tecnológicas y universidades, algunas de

Hotel Tocarema

ellas sucursales y/o en convenios con centros educativos bogotanos. La infraestructura

En la perspectiva de la competitividad meta

existe y la población objetivo también; los

Los tejidos social y empresarial se

retos son los de aumentar la cobertura y

encuentran en formación, con el predominio

mejorar la calidad, sobre la base de una edu-

de una organización microempresarial dedi-

cación pertinente. Es necesario fortalecer el

cada al comercio y otros servicios. El munici-

proceso educativo e introducir cambios en la

pio se desindustrializó, las grandes empresas

educación media, ampliar la oferta de los

se fueron, dejando un segmento de peque-

colegios técnicos y generar nuevos enlaces

ños establecimientos dedicados a activida-

con la educación superior, sobre todo en las

des tradicionales: panaderías, talleres de

áreas turística y agropecuaria, para respon-

confección y metalmecánica. La administra-

der a necesidades municipales y de la subre-

ción pública tiene un peso muy grande en las

PÁGINA 47


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

decisiones y la actividad económica, es el

gación de equilibrar la estructura de su gasto,

primer empleador, directo e indirecto y el

en función del cumplimiento de las obligacio-

financiador de proyectos y gestor de la inver-

nes constitucionales con los habitantes de la

sión, etc. Las reglas de juego no son consis-

región. Los ingresos municipales provienen

tentes, y el desarrollo turístico se ha dado de

del Sistema General de Particiones (SGP) y de

manera espontánea y en medio de des-

los impuestos locales. En estos últimos, la

acuerdos respecto a la reglamentación del

actividad turística es el gran aportante, con

uso de la tierra y la aplicación del POT. La

los ingresos derivados del ICA hotelero y de

cultura ciudadana es ambivalente respecto al

comercio, así como el impuesto predial

turismo, lo mira con agrado cuando genera

generado por la segunda vivienda. Aquí el

ingresos, y con desagrado cuando aparecen

municipio tiene dos retos: a) favorecer el

síntomas molestos, como la prostitución y la

desarrollo turístico con una estructura tributa-

inseguridad; entretanto, no hay productos

ria transparente y un sistema de incentivos a

turísticos arraigados, ni señal de identidad

la nueva inversión, y b) priorizar la inversión

que marque el territorio. Los retos son,

pública, en la perspectiva de construir las

entonces, múltiples: crear redes empresaria-

obras que contribuyan a desarrollar esa estra-

les y tejido social, estructurar la marca de

tegia y consolidar la imagen del territorio:

territorio e identificar los productos turísticos

espacio público, malecón, etc.

que deben especializarse, fortalecer la acción pública y mantener unas reglas de juego estables, que contribuyan a ordenar el uso del territorio y su seguridad.

2.4.2. Problemática específica de la subregión Los retos corresponden a los grandes problemas por resolver; sin embargo, ellos

PÁGINA 48

En la perspectiva de la competitividad macro

también corresponden a una mirada agre-

El municipio de Girardot es el primer cen-

gada de problemas específicos, que sirven

tro urbano de la subregión y genera la mayor

de base para elaborar un plan de acción. La

organización de la acción pública. En el

problemática específica está ligada a los

marco de las finanzas públicas locales, tiene

cuatro ejes de la competitividad sistémica,

una relación de subordinación con el GCN,

en la que confluyen las transformaciones

por medio del Ministerio de Hacienda, en

generadas por el desarrollo vial nacional y

materia de ingresos, y una permanente obli-

el reordenamiento de las actividades que


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

constituyen la fuente económica del muni-

Letras,

cipio. Los principales aspectos que se

Magdalena por Girardot y el segundo por

deben resolver son:

Honda.

el

primero

cruzando

el

río

Con la construcción de la variante entre El

El municipio de Girardot dejó de ser el “cruce de caminos” y quedó a un lado de los flujos de transporte

Paso y el Espinal, un nuevo puente cruza el río Magdalena, y los flujos de carga salieron del perímetro urbano de Girardot. Así

El municipio de Girardot es de reciente

mismo, la regularización de la vía Bogotá-

nacimiento y rápido desarrollo. Se fundó a

Vianí-Cambao ofrece una nueva alternativa

mediados del siglo XVIII, más de 250 años

para cruzar el río y seguir hacia Ibagué y La

después de la fundación de Honda, princi-

Línea. De esta manera, el cruce de esta mon-

pal puerto de cercanía a la ciudad de

taña sigue siendo el paso obligado de la cor-

Bogotá en la ruta del comercio hacia el océ-

dillera Central, mientras que el municipio de

ano Atlántico. La importancia estratégica de

Girardot perdió el monopolio del cruce del

Girardot residió en haberse convertido en el

río y su percepción de “cruce de caminos”.

cruce del río Magdalena en el tránsito hacia

Con la construcción de la doble calzada

el eje cafetero y el puerto de Buenaventura,

Bogotá-Ibagué y el túnel de La Línea, el país

en el océano Pacífico, el principal del país

va a dar un salto adelante en la comunica-

para el comercio del café y el ingreso del

ción vial: se reducirán sustancialmente los

mayor volumen de las importaciones.

tiempos de recorrido y el municipio de

Durante varias décadas, los puentes vial y

Girardot deberá desarrollar nuevas estrate-

férreo contribuyeron a consolidar a Girardot

gias, para no quedar excluido de los flujos

como el cruce de caminos hacia el occiden-

comerciales y de personas.

te del país, con la mirada al puerto maríti-

Dada la cercanía con Bogotá, el munici-

mo; en realidad, tenía el monopolio del

pio de Girardot no será un parador de

cruce del río. En este sentido, el “cruce de

carga, y los centros logísticos de atención

caminos” era la evidencia del atraso en el

en carretera se localizarán a mayor distan-

programa vial del país, el mismo que persis-

cia en la vía hacia el Pacífico, seguramente

te en las comunicaciones entre el oriente y

en los municipios del eje cafetero. La carga

el occidente, cuando solamente hay dos

con destino a los puertos del Atlántico

pasos de la cordillera Central: La Línea y

seguirá saliendo por rutas hacia el norte del

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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Caquetá hacia los puertos del Atlántico, de tal manera que el municipio de Girardot se convertiría en un centro de intercambio de rutas hacia los principales puertos del país, al mismo tiempo que promovería el desarrollo regional y desembotellaría vastas áreas de producción agropecuaria y explotación pesquera. Dado el limitado grado de navegabilidad del río Magdalena entre Girardot y Honda, esta carretera se convierte en una alternativa de recuperación del río y sus poblaciones ribereñas, para propósitos diferentes al Puente Ferreo

manejo de carga, mientras ella se moviliza hacia el primer puerto fluvial multimodal en

país, vía Honda y Puerto Salgar, mientras se

desarrollo: Puerto Salgar. Similar situación se

construye la nueva carretera por Tobía

presenta con el posible aeropuerto alterno

Grande, o por Tunja y Bucaramanga. Al

de carga, propuesto en el PEER para Bogotá-

municipio de Girardot le corresponde,

Cundinamarca: el de Palanquero, localizado

entonces, atraer el flujo de personas, para

en inmediaciones del mismo puerto. La dis-

lo cual debe desarrollar estrategias turísti-

yuntiva para el municipio de Girardot es defi-

cas y comerciales.

nir si lo que le interesa es ser un centro

Girardot le queda, entonces, una oportu-

logístico de carga, marginal por el efecto dis-

nidad para consolidar su imagen de cruce

tancia, o un centro de atracción turística para

de caminos, la de promover el desarrollo vial

el centro del país.

entre Girardot-Cambao-Puerto BogotáHonda-Puerto

Salgar.

Dicha

carretera,

extendida como una variante desde la doble

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El municipio de Girardot es un polo turístico sin productos definidos

calzada, deberá atravesar el país de sur a

El municipio de Girardot es el principal

norte y garantizar los flujos comerciales

centro urbano de la subregión del Alto

desde los departamentos del Putumayo y

Magdalena en Cundinamarca y la región


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

adyacente en el Tolima, comprendida por

ción flotante, de carácter permanente, que

municipios del Yuma y el Sumapaz. La

se dispersa en los distintos municipios y

región de referencia suma 14 municipios y

áreas rurales, bajo tres modalidades de aco-

tiene una superficie de 2.409 km , de los

gida: hoteles, centros vacacionales y residen-

cuales el área de Girardot (129 km ) repre-

cias campestres o segunda vivienda. Ese

senta el 5,6%, con el 40% de la población. El

permanente flujo convirtió a la región en un

desarrollo urbano superó los límites munici-

destino turístico con diferentes grados de

pales, se extendió hacia los lados y cruzan-

dotación y especialización, entre los diferen-

do el río, y dio origen a la conurbación entre

tes municipios.

2

2

Girardot-Ricaurte y Flandes, la cual tiene un

¿Cuánto es el flujo de personas y cuál es

área de 354 km , el 15,5% de la región y una

la posibilidad de expansión? Las dos pre-

población equivalente al 49%. Dentro de la

guntas están relacionadas con una medición

misma región y con una proximidad inferior

imprecisa y las oportunidades y amenazas

a los 30 km, se desarrollaron otros dos cen-

que se ciernen sobre la región. En primer

tros urbanos importantes y con especializa-

lugar, la medición, ¿cuánto es el flujo turísti-

ciones definidas: Melgar turístico y Espinal

co y con qué frecuencia? La región es uno

agroindustrial.

de los destinos turísticos de los habitantes

2

La principal ventaja de Girardot fue ser el

del centro del país, para fines de semana,

paso obligado del río y reunir allí toda la

puentes y períodos vacacionales; no es el

variedad de bienes y servicios, para proveer

único, y debe competir con otras alternati-

a ese flujo comercial y de personas; por lo

vas próximas y con atractivos similares.

tanto, fue el primer centro industrial de bie-

Tiene la ventaja de tradición, localización y

nes básicos de consumo: gaseosas, cervezas

clima, lo que permite que sea visitado de

y comida; así mismo, se consolidó como el

manera frecuente y no se convierta en zona

centro comercial de la región. Con el desa-

de turismo de ocasión. El número de visitan-

rrollo vial del país, la concentración sobre el

tes, sin embargo, es vago e impreciso: osci-

río se redujo, los bienes básicos llegaron de

la entre 65.000 y 300.000 personas, cifras

otros lados, la gran industria se fue y la plata-

que surgen de sondeos en peajes, ocupa-

forma comercial y de servicios se consolidó,

ción hotelera y cálculos de comerciantes,

con un doble objetivo: abastecer las necesi-

generados por la diferencia en la demanda

dades de la población local y de una pobla-

de bienes y servicios.

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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Por la diferencia de medios de acogida y

Bajo Magdalena, con Guaduas y Honda; b)

de transporte, cada cálculo tiene restriccio-

Villavicencio, en el Meta, y c) Villa de Leiva y

nes, y no es posible tener un dato absoluto y

Paipa, en Boyacá. Para el turismo de altos

relevante; sin embargo, sirven como paráme-

ingresos del centro del país, quedan las

tro; al parecer, el flujo puede ser de 65.000

opciones de trasladarse a cualquiera de las

personas en fines de semana corrientes,

zonas próximas o preferir desplazamientos

140.000 en puentes festivos y hasta 300.000 en

de mayor distancia: Cartagena-Barú o Santa

temporada vacacional. No todos llegan a

Marta-El Rodadero, donde se encuentran las

Girardot, que para el efecto es la cabecera

dos zonas francas turísticas del país. Por lo

principal y centro de servicios, sino que se dis-

pronto, hay una población objetivo de 2

persan en una zona más amplia, que cubre los

millones de personas, que habitan en

municipios de Nilo, Tocaima y Agua de Dios,

Bogotá y disponen del 65% del ingreso de la

en Cundinamarca, así como en Melgar y

capital; esa población es la que tiene capaci-

Carmen de Apicalá, en el Tolima. En cualquie-

dad de compra, para desarrollar proyectos

ra de los casos, en un fin de semana corriente

urbanísticos de vivienda campestre, como

llegaría una población flotante equivalente a

segunda vivienda, y demanda servicios

la mitad de la población permanente de

recreativos en parques de diversiones y cen-

Girardot, mientras en temporada vacacional

tros vacacionales u hoteleros.

se duplicaría la población de la región.

PÁGINA 52

¿De qué está dotada la región? La pobla-

El incremento de ese flujo está en función

ción flotante llega a la región en busca de

de las oportunidades y las amenazas para la

sitios de acogida, lo que se ha ido resolvien-

región. Dos oportunidades son propicias: el

do de cuatro maneras: a) con infraestructura

menor tiempo y distancia generados por la

hotelera; b) con centros vacacionales y caba-

construcción de la doble calzada y la política

ñas familiares; c) con la construcción de

de desconcentración urbana, promovida

segunda vivienda en condominios, y d) con la

desde la Mesa de Planificación Regional de

búsqueda de habitaciones informales en

Bogotá y Cundinamarca. La principal amena-

casas de familia y posadas. Los flujos y la fre-

za es el desarrollo de zonas alternas, que

cuencia de llegada de una familia dependen

también se benefician de la proximidad, el

de la opción escogida; para hoteles y centros

clima, las nuevas obras viales y la política de

vacacionales, la preferencia es la de tempora-

desconcentración urbana, entre ellas: a) El

da de vacaciones y puentes, una o dos veces


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

al año; algo similar sucede entre quienes bus-

dad de mantener una rotación entre sus

can habitaciones informales. Diferente es la

afiliados: a) Cafam, en Melgar, el más

situación de quien toma la decisión de com-

grande y mejor dotado, que incluye caba-

prar y construir la segunda vivienda; ese

ñas familiares, hotel y centro de conven-

grupo de personas aspiran a llegar a la región

ciones; b) Colsubsidio, en Ricaurte, con

una o dos veces al mes, además de deman-

sus hoteles de Peñalisa y que asume el

dar otro tipo de servicios. La tendencia, en

control de las cabañas del Valle de Athan,

años recientes, es la del cambio de uso de la

antiguo Comfenalco, quienes aspiran a

tierra, que pasa de actividades agropecuarias

ampliarse y construir su propio centro de

hacia la construcción de condominios, se

convenciones, y c) Compensar, en

desarrollan alrededor de los ejes viales y

Lagomar El Peñón, como parte de este

reflejan el incremento en la densidad de

condominio localizado en Girardot. Entre

construcciones, mientras las alcaldías repor-

uno y otro hay 35 km de distancia, y son

tan la aparición de nuevos proyectos.

los encargados de promover los mayores

Algunos datos de dotación en infraestruc-

flujos de visitantes.

tura turística y hotelera contribuyen a preci-

• El mayor parque de diversiones acuáticas

sar las bases de la apuesta para desarrollar la

y variadas del país se localiza en predios

estrategia turística regional:

del municipio de Nilo, a 20 km de

• En materia de capacidad hotelera,

Girardot:

Piscilago,

propiedad

de

Melgar tiene una dotación de 9.600

Colsubsidio, con una capacidad límite de

camas, de las cuales 4.200 se encuentran

18.000 personas/día. Hay proyectos de

en Cafam y el resto en hoteles registra-

ampliación y los administradores aspiran

dos, sin contabilizar posadas, residencias

a convertirlo en el principal parque de

y otras habitaciones informales. En

atracciones diversas del país, para que

Girardot, entretanto, esa capacidad es

sea visitado y recorrido en más de un día.

solamente de unas 5.000 camas, distribui-

• Los condominios más importantes de la

das entre los 42 hoteles de diferente

región se localizan en el eje Melgar-

tamaño, posadas y residencias.

Girardot: a) el Valle de los Lanceros, en

• En la región se encuentran tres cajas de

Melgar, con proyección a 500 casas y

Compensación, con centros vacacionales

que aporta aproximadamente $500

y hoteleros representativos y con capaci-

millones en impuesto predial al munici-

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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

pio; b) Peñalisa, en Ricaurte, con 460

mica. En la conurbación hay notable

casas proyectadas y $500 millones en

desarrollo de esta alternativa, localizada

impuesto predial, y c) El Peñón, con 900

en áreas rurales, mientras opciones más

casas proyectadas y $700 millones de

populares se encuentran en Flandes. En

recaudo efectivo en predial, lo que

suma, al parecer, en la región hay más

representa,

de

capacidad de acogida en condominios

Girardot, el 12% del total recaudado por

que en la infraestructura hotelera; en

este concepto.

ambos casos hay dos limitantes: a) las res-

para

el

municipio

• En los diferentes ejes viales hay otros con-

tricciones al cambio de uso de la tierra, y

dominios de diferente tamaño e impor-

b) la insuficiencia y costo de los servicios

tancia, de los cuales se destacan: a) el eje

públicos.

vial Melgar-Girardot, donde, además de

• Finalmente, recuperar el río Magdalena

Peñalisa, existen más de 20 condominios

para el turismo es una gran expectativa;

y varios proyectos para ejecutar; b) en el

sin embargo, los proyectos sobre el male-

eje vial Melgar-Carmen de Apicalá-El

cón de Girardot no han prosperado,

Paso se encuentran condominios como

mientras en los otros municipios con sali-

La Estancia, Heliópolis, Verde Sol,

da al río no tienen proyectos específicos

Imperio y otros, con capacidad de más de

al respecto. El mayor avance se encuentra

5.000 casas; c) en el eje vial Tocaima-Agua

en la posesión y uso del barco Florentino

de Dios-Ricaurte se encuentra San

Ariza, del cual no existen las mejores

Marcos Poblado y otros en desarrollo, y d)

menciones por parte de los grandes pro-

en el eje vial Anapoima-Tocaima-Girardot

veedores de turistas, las Cajas de

los condominios son más antiguos y su

Compensación Familiar (CCF).

desarrollo fue limitado por el abasteci-

En sintesís, los flujos turísticos existen, y

miento de agua; ahora renacen varias

aun cuando estén mal contados, pueden

propuestas.

crecer. Los condominios generan flujos más

• En el área urbana de Girardot hay repor-

PÁGINA 54

frecuentes y compiten con la capacidad

tados 55 condominios y conjuntos resi-

hotelera.

Ambas

opciones

demandan

denciales, la mayor parte de ellos

importantes recursos de la región y mano

destinados a segunda vivienda de pobla-

de obra de diferente grado de calificación.

ción de diferente extracción socioeconó-

Para todas las alternativas, existen varios


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

interrogantes, que deben tener una res-

de diagonal; c) la de Girardot y la conurba-

puesta estratégica: a) ¿cómo hacer para que

ción con Ricaurte y Flandes, como centro

los visitantes de condominios no se encie-

logístico comercial y de servicios, con mayor

rren en ellos?; b) ¿cómo hacer para que el

apego a los programas familiares ligados a la

turismo no se asimile a chancletas, piscina y

segunda vivienda, asado y piscina, mientras

ruido?; c) ¿cómo recuperar el río para efectos lúdicos, deportivos y paisajísticos?; d) ¿cómo conciliar turismo y espacio público?; e) ¿cómo dosificar el cambio de uso de la tierra y garantizar las reservas de cesión pública?, y f) ¿cómo integrar las opciones de los diferentes municipios, aun cuando correspondan a departamentos distintos? Varios de estos interrogantes revelan la falta de identidad respecto a los atractivos que se van a ofrecer y la imagen que se ha de construir. En la práctica, la subregión del Alto Magdalena y los municipios adyacentes del Tolima, correspondientes a las regiones del

Hotel Peñalisa Colsubsidio

Yuma y el Sumapaz, fueron creando especializaciones que constituyen la base de conso-

tiene una perspectiva hotelera menos ruido-

lidación de su futuro. Al menos cuatro áreas

sa y congestionada, también con vacíos en

son perceptibles: a) la del Melgar hotelero y

espacio público y gran potencialidad respec-

vacacional, con rumba y deporte extremo,

to al río y el malecón, y d) la diversidad agro-

altamente congestionado, ruidoso y con

pecuaria del Alto Magdalena, a mayor

poco espacio público; b) la del Espinal

distancia de la conurbación, con municipios

agroindustrial, centro agrícola de alto desa-

donde hay menos presión por el cambio de

rrollo y base industrial del arroz, algodón y

uso y terrenos aptos para la modernización

sorgo, que es un eslabón de la cadena textil-

agropecuaria, algunos de ellos para desem-

confecciones del Tolima y centro de acopio

botellarse con la carretera paralela al río.

PÁGINA 55


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

¿Turismo o actividad agropecuaria?, los límites del cambio de uso

Flandes, Melgar y Carmen de Apicalá. En el Yuma, Tolima, en cambio, se privilegia la

La subregión ha construido ventajas en

actividad agropecuaria, proveedora del

dos grandes campos: el turismo y lo agro-

centro agroindustrial del Espinal, que deja

pecuario; sin embargo, el grado de desa-

el turismo en lugar secundario; así mismo

rrollo cambia, según sea la cercanía a los

sucede en los municipios relegados de los

ejes viales y a las riberas de los ríos. En los

circuitos turísticos.

planes de ordenamiento territorial munici-

Dados los ejes viales y tomando a

pal se expresa esta dualidad: el turismo es

Girardot como epicentro de la región, se encuentran tres niveles de prioridad: a) los que colocan el turismo en el primer orden, los cuatro municipios del principal eje vial y la conurbación, Melgar-Ricaurte-GirardotFlandes; b) los que promueven una ocupación

ordenada

del

territorio

y

su

combinación con las expectativas agropecuarias, los municipios geográficamente intermedios y por fuera del eje principal, Tocaima, Nilo, Agua de Dios y Carmen de Apicalá, y c) los municipios de vocación agropecuaria, sea porque han construido ventajas permanentes y encadenadas a procesos de transformación, Espinal, Suárez y Coello, Hotel Sadahna

o sea porque están más alejados de los ejes viales y turísticos, Jerusalén, Nariño y

prioritario en los municipios que se encuen-

PÁGINA 56

Guataquí.

tran sobre los ejes viales que comunican a

La limitada extensión geográfica del muni-

Bogotá con Ibagué y sobre las riberas de

cipio de Girardot (129 km2) y la creciente pre-

los ríos Sumapaz, Bogotá y Magdalena. Así

sión por el cambio de uso del territorio rural,

se expresa en el POT de Girardot y los EOT

constituyen las grandes restricciones al desa-

de Ricaurte, Tocaima, Agua de Dios, Nilo,

rrollo agropecuario local. Se cultivan 1.152


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

hectáreas en cultivos transitorios, los cuales

mediano plazo, así como tampoco hay men-

constituyen apenas el 0,3% del área cultivada

ciones sobre un mejor desarrollo en razas y

en el departamento de Cundinamarca y el

pastos; por lo tanto, la tendencia visible es la

0,16% de la sumatoria agrícola de los departa-

de su desplazamiento hacia municipios veci-

mentos de Cundinamarca y Tolima; por lo

nos y la reducción de su aporte al inventario

tanto, su aporte al PIB agropecuario local y

ganadero departamental y nacional. La

regional es marginal y no existe evidencia de

subregión del Alto Magdalena tiene inventa-

haber desarrollado o poder desarrollar un pro-

riadas 46.684 reses, con predominio del

ducto que lo destaque en el país. Esa limita-

ganado de doble propósito, que represen-

ción cambia cuando la mirada se extiende

tan el 3,6% del hato departamental y no

hacia los 14 municipios de la región, la cual

tiene ventajas específicas frente al de otras

revela la mayor potencia agrícola de los muni-

regiones del país.

cipios del Yuma, proveederos del centro

Las otras alternativas pecuarias están esca-

agroindustrial del Espinal. El área cultivada en

samente desarrolladas o tienen limitaciones

el Alto Magdalena es de 19.454 hectáreas y su

tecnológicas, de localización o de clima para

mayor potencialidad se encuentra en el área

su afianzamiento. La actividad porcina es de

de frutales.

cría extensiva y rudimentaria y se desarrolla en

Similar situación sucede con la actividad

similares condiciones en todos los municipios

pecuaria. En la superficie rural del municipio,

del Alto Magdalena, con un inventario de

el inventario ganadero es de 6.800 reses,

1.652 cerdos en Girardot y 9.459 en los ocho

levantadas extensivamente y en proceso de

municipios de la región, lo que representa el

desplazamiento, por la demanda de terrenos

2,9% del inventario departamental. La localiza-

para la construcción de condominios e

ción y el clima constituyen severas restriccio-

infraestructura turística. En el mejor de los

nes para su desarrollo local, dado que las

casos y logrando la mayor capacidad de

condiciones más propicias para una cría salu-

carga por hectárea, ese tamaño de ganade-

dable, higiénica y adecuada al entorno se dan

ría necesitaría de 2.269 hectáreas, el doble

a mayor altura, clima medio o frío, y no combi-

de las que se utilizan en agricultura, dejando

nada con el turismo. Algo similar sucede con la

libre para otras actividades, aproximada-

actividad pecuaria, donde el levante de pollos

mente, 9.000 hectáreas. No existe evidencia

y el mantenimiento de las aves ponederas

de que se pueda lograr esa densificación a

deben hacerse en climas medios y relativa-

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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

mente alejados del bullicio; ello no obsta para

perdió espacio de mercadeo con una Feria

que en la región se localice y se pueda conser-

de Girardot disminuida; así mismo, es la

var una de las principales incubadoras del país.

actividad más propensa al cambio de uso y

La actividad piscícola está muy poco desarro-

requiere de una adecuada regulación para

llada y su cultivo puede expandirse por toda la

estimular un uso ordenado del territorio.

región, e incluso puede convertirse en un pro-

3. La actividad piscícola está por desarrollar

ducto turístico.

PÁGINA 58

y podría convertirse en uno de los pro-

En síntesis, la posibilidad agropecuaria

ductos turísticos de la región, a la manera

del municipio de Girardot se limita por su

de pesca deportiva, actividad recreativa y

reducido tamaño y la creciente demanda de

de restaurantes, etc.; igualmente, podría

territorios para cambio de uso hacia la cons-

incluir zoocriaderos, basados en la histo-

trucción de condominios, centros vacaciona-

ria regional.

les e infraestructura turística. El desarrollo de

La región del Alto Magdalena está involu-

Girardot, sin embargo, está ligado al de la

crada en las apuestas productivas y la cons-

región adyacente, la del Alto Magdalena y

trucción de eslabones entre Bogotá y el

los municipios vecinos de las provincias del

resto del departamento, promovidos por el

Yuma y Sumapaz; allí la actividad agropecua-

Consejo Regional de Competitividad de

ria tiene posibilidades y guarda equilibrio

Bogotá y Cundinamarca. La región está invo-

con la turística. Tres grandes áreas de desa-

lucrada en dos tipos de apuestas, las agroin-

rrollo están identificadas:

dustriales (6) y las de servicios (4); en las

1. La región es importante en cultivos tran-

primeras, podría ser miembro del eslabón

sitorios, arroz y algodón, los cuales se

abastecedor de los frutales de exportación,

canalizan hacia el centro agroindustrial

sin embargo, el territorio dedicado a cultivos

del Espinal y forman parte de acuerdos

permanentes es apenas el 0,9% del que se

de encadenamiento en el Tolima, que

utiliza en todo el departamento; por lo tanto,

no se oponen al desarrollo turístico

sería un proveedor marginal. Desde el punto

complementario.

de vista de las apuestas productivas, el muni-

2. La actividad pecuaria no está muy desarro-

cipio de Girardot se convierte en un centro

llada, no se construyó ni cuenca lechera ni

de oferta de servicios para el eslabón turísti-

de carne, no hay procesos de moderniza-

co. Para combinar las dos apuestas, es nece-

ción en curso ni plantas procesadoras, y

sario actuar en tres direcciones:


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

a) Regularizar el cambio de uso del territo-

ción turística, debe mejorar el sistema de

rio, promoviendo el uso ordenado del

abastecimiento alimentario y la eficiencia de

mismo, con un turismo distribuido en tres

los servicios públicos. Como centro logístico

grandes vertientes: la de la segunda

tiene importantes movimientos de carga en

vivienda en condominios y conjuntos

alimentos, otros bienes de consumo y mate-

cerrados; la de la infraestructura hotelera

riales de construcción, dirigidos a resolver

y de centros vacacionales, y la de parques

necesidades de la población local y, parcial-

de diversiones, acuáticos, temáticos, eco-

mente, de la población flotante. En la comer-

turísticos, históricos, arqueológicos, etc.

cialización minorista predominan la plaza de

b) La promoción de cultivos de tardío rendi-

mercado, pequeños supermercados y auto-

miento y en frutales de exportación, en

servicios, y una diversidad de tiendas, misce-

áreas adyacentes con el turismo y en la

láneas y pequeño comercio especializado,

que se puede utilizar una doble estrate-

los que generalmente se abastecen de pro-

gia, la de fomentar cultivos organizados

ductores agropecuarios de la región, comer-

técnicamente, en sustitución de cultivos

ciantes mayoristas e intermediarios de otras

transitorios o de actividad pecuaria, y la

regiones del país, y la cadena logística nacio-

de estimular en cultivos de frutales en

nal de las grandes empresas de alimentos

áreas turísticas, como cercas vivas y a la

procesados y demás bienes de consumo.

manera de pulmones que oxigenen el

Solamente hasta la llegada de una importan-

turismo.

te cadena comercial se hicieron evidentes los

c) La promoción de la actividad piscícola y

vacíos en la satisfacción de necesidades de

de zoocriaderos, como parte de la políti-

la población flotante y la importancia de la

ca de autoabastecimiento alimentario

misma en la demanda local.

regional, para la población local y los flujos turísticos.

En materia de servicios, no hay duda sobre los esfuerzos por incrementar coberturas y mejorar la calidad de los mismos; no

Girardot como centro logístico y comercial

obstante, ello es insuficiente y falta mucho

El municipio de Girardot, como principal

por hacer. La calidad del agua en los munici-

centro urbano de la región, se ha convertido

pios de la conurbación es buena y constituye

en su mayor proveedor logístico y de servi-

su mayor ventaja para el flujo turístico; sin

cios; sin embargo, no ha afirmado su voca-

embargo, no se puede decir lo mismo de los

PÁGINA 59


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

14 municipios de la región, donde quedan

en productos y equipos alimentados con la

tres vacíos: a) calidad no homogénea y

red eléctrica. En el segundo servicio, el

muchas veces no apta para el consumo

mayor problema es la limitada capacidad de

humano, por lo que hay mayor demanda de

la red telefónica y el sistema de banda

aguas tratadas y embotelladas; b) costosa,

ancha, especialmente por fuera de la conur-

reflejo de unos costos administrativos, de

bación y en las áreas rurales, lo que se cons-

transporte y de tratamiento superiores al

tituye en el gran limitante para el acceso a la

promedio nacional, los que se agudizan en

superautopista de la información, tema que

períodos secos, y c) abastecimiento no conti-

no se resuelve con la mayor cobertura de la

nuo y propenso a racionamientos, debido al

telefonía celular.

tamaño de las reservas. En servicios conexos,

Convertirse en un centro logístico y

como alcantarillado y manejo de basuras, los

comercial, con influencia sobre sectores

problemas son más evidentes, sobre todo en

estratégicos para el desarrollo regional, va

las urbanizaciones nuevas y la construcción

mucho más allá que el comercio y los servi-

rural, dadas la falta de una red pública inte-

cios públicos; ello implica una cadena de

gral de alcantarillado y las dificultades de la

abastecimiento, infraestructura local y cone-

recolección y su traslado, así como el mane-

xión con la red nacional, ordenamiento urba-

jo de los rellenos sanitarios.

no, espacio público, etc. Un balance

En energía eléctrica y telecomunicacio-

municipal, basado en el diagnóstico estraté-

nes, los vacíos son protuberantes. En el pri-

gico, deja las siguientes características en

mer servicio hay dos temas por resolver: a) el

términos de debilidades, oportunidades y

elevado costo por kw al consumidor, recla-

necesidades:

mo generalizado entre comerciantes e inver-

PÁGINA 60

sionistas hoteleros, por el efecto que tiene

1. Debilidades en logística e infraestructura:

en la conservación de la red de frío, situación

• La especialización industrial del municipio

que es común en los municipios de los dos

de Girardot, que lo diferenciaba de la

departamentos, tanto los que dependen de

construida en el Espinal, fue la de produ-

la Electrificadora de Cundinamarca, como

cir bienes de consumo básicos, alimen-

los de Enertolima, y b) la vulnerabilidad del

tos, bebidas y confecciones, destinados a

sistema y la persistencia de las interrupcio-

satisfacer los mercados local y de la

nes no anunciadas, que conducen a pérdidas

población flotante. Las grandes empresas


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

de esas industrias se fueron con el proceso de consolidación nacional en pocas plantas, dejando solamente la base comercial y de bodegas. La estructura industrial actual está compuesta por una serie de panaderías, fabricantes de hielo, talleres de confección y de carpintería metálica, etc., destinados a satisfacer parcialmente el mercado local. De hecho, la industria bogotana es la gran abastecedora del comercio diverso. • Los supermercados nuevos y antiguos recurren a la organización logística de su red comercial o la de las grandes empre-

Plaza de mercado

sas, para abastecerse y surtir sus almacenes. En el municipio de Girardot existen

• El tránsito de camiones y carga, que era

cadenas nacionales, Carrefour, Surtimax y

muy importante en el pasado, ahora sigue

Olímpica,

de

de largo por la variante y no se detiene en

Compensación Colsubsidio y una peque-

sus inmediaciones. En la medida que las

ña cadena local, Supermercados K. Todos

carreteras se amplíen y aumente la veloci-

ellos manifiestan la imposibilidad de

dad del tráfico, esa tendencia se acentuará

tener proveedores locales de carácter

y será cada vez menor la demanda de ser-

permanente, y depender de las redes de

vicios conexos. Con la menor distancia y

abastecimiento de su propia organización

tiempo desde Bogotá, al municipio de

o de la red de las grandes marcas nacio-

Girardot se le modifica su ventaja: la carga

nales. El actual líder comercial revela que

seguirá de largo, pero el turismo llegará

solamente ha podido conseguir tres pro-

con mayor volumen y frecuencia, y para él

veedores en la región periférica: mango y

se tiene que preparar.

así

como

la

Caja

lechona en Espinal, y pescado en Neiva;

• La expectativa de consolidar al municipio

lo demás es abastecido desde su casa

de Girardot como un puerto multimodal

matriz en Bogotá.

no pasa de ser una quimera, contra la que

PÁGINA 61


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

atentan su propia historia y decisiones

• Finalmente, el municipio de Girardot no

gubernamentales nacionales y departa-

clasifica, a corto y probablemente a

mentales. El municipio nunca fue un puer-

mediano plazo, para una estrategia de

to propiamente dicho, que movilizara

zona franca turística. Los flujos de turismo

cargas importantes por el río hacia la

internacional todavía son exóticos, y no

Costa; ese papel lo cumplió, durante más

existe la suficiente infraestructura ni los

de tres siglos, el municipio tolimense de

productos que contribuyan a identificar la

Honda, más de 120 km al norte. Diferentes

región como destino potencial. Para lle-

decisiones gubernamentales han descar-

gar a esa situación, es necesario superar

tado a estos municipios en el proceso de

etapas y trabajar por la consolidación,

recuperación del río y le han otorgado a

como destino, para los habitantes del

Puerto Salgar, 180 km al norte, el papel de

centro del país, y abriendo las puertas a

primer puerto multimodal del interior del

los de otras regiones.

país, para lo cual está diseñada la construcción de la variante por Tobia Grande, en proceso de resolverse su litigio.

PÁGINA 62

2. Oportunidades en infraestructura y logística. Las políticas nacionales en materia de

• Convertir al aeropuerto de Flandes en el

obras públicas, así como algunas decisiones

alterno de carga para la ciudad de Bogotá

promovidas desde la Consejo Regional de

también es, al parecer, otra quimera, des-

Competitividad

cartada por las mismas decisiones nacio-

constituyen la base de un ambicioso proyec-

nales. El proyecto del puerto multimodal

to integrador regional, que amplía las pers-

en Puerto Salgar no implica solamente

pectivas de Girardot y el Alto Magdalena;

una salida rápida, por medio carretero,

entre otras, las principales acciones son:

desde Bogotá hacia el norte, sino el enla-

• La construcción de la doble calzada

ce con otras alternativas de transporte,

Bogotá-Ibagué. Con ella se reducen la

entre ellas el aéreo, que de esa manera

distancia y el tiempo, mientras que,

aseguraría frecuencias. Para ello, la alter-

simultáneamente, se aumentan los flujos

nativa gubernamental, prevista en el Plan

de personas, que son las que le intere-

Estratégico Exportador Regional PEER de

san al desarrollo turístico municipal y de

Bogotá-Cundinamarca, es la de utilizar el

la subregión. La decisión debe ser clara

aeropuerto de Palanquero.

y contundente: lo que hay que promo-

Bogotá-Cundinamarca,


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

ver es la atención a las personas, la

alrededor de dos millones de personas,

carga es secundaria.

que concentran el 65% del ingreso

• La recuperación, ampliación y culmina-

bogotano.

ción de la vía ribereña Girardot-

• La mejora en el suministro de agua pota-

Cambao-Puerto Bogotá. Esta obra está

ble. La experiencia de Acuagir es impor-

proyectada, y hay que comprometerse

tante y constituye una ventaja para el

para garantizar su desarrollo. Con ella se

turismo, respecto a municipios como

logra comunicar el sur del país con la

Anapoima, Tocaima o Agua de Dios, que

costa atlántica, de manera directa, y

vieron limitado su desarrollo por la insufi-

Girardot sería nuevamente un cruce de

ciencia en su abastecimiento. Con los pla-

caminos hacia los dos océanos. Esta

nes de integración de acueductos y la

obra sirve también para incorporar al

regularización de las fuentes de agua

desarrollo a los municipios con mayor

desde la cordillera, este se puede conver-

proyección

tir en un servicio cierto para los turistas.

agropecuaria

del

Alto

Magdalena. • La desconcentración de Bogotá, promo-

3. Necesidades en logística e infraestructura.

vida desde el interior y como una forma

Los programas nacionales y departamen-

de equilibrar el crecimiento urbano con

tales son un importante aporte al desarrollo

las regiones adyacentes. En ese proyec-

local, el cual debe acompañarse del esfuerzo

to, el municipio de Girardot es un

propio en las decisiones que le competen.

importante centro destino, que puede

Entre las necesidades locales identificadas se

aglutinar una porción importante de

encuentran:

población, que tomó, o puede tomar,

• La delimitación y organización del espa-

decisiones de construcción de su segun-

cio público urbano, como parte de los

da vivienda, la cual, acompañada de una

circuitos de atracción turística local. Ello

sólida infraestructura informática y de

implica regularización de vías y zonas

telecomunicaciones, es la base de nue-

de parqueo, peatonalización de los ejes

vas formas de organización del trabajo,

turísticos, construcción de parques,

desde la casa. Algo similar sucede con

delimitación entre comercio y espacio

la tercera edad pensionada. En ambos

público, así como reducción de la con-

casos hay una demanda potencial de

taminación visual y auditiva.

PÁGINA 63


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

• Recuperación del centro histórico y el

tratamiento debe hacerse al manejo de

malecón. Estos proyectos deben pasar

basuras, donde hay que olvidar los límites

del papel a la realidad; se encuentran en

departamentales y ofrecer una respuesta

diversos planes y su ejecución ha sido

regional.

lenta. La recuperación del río Magdalena

• Dotar de guías turísticos, diseñar los cir-

para uso turístico pasa por tener un male-

cuitos urbanos y complementarios con los

cón atractivo, restaurantes y barcos de

demás municipios, así como promover la

recreo.

recuperación del río en esta vocación.

• Construcción de la Central de Abastos y Distribución. La actual plaza de mercado

PÁGINA 64

Girardot, ciudad educadora

es el equivalente a un monumento nacio-

La inversión en capital humano es uno

nal, y hay que devolverle esa dignidad,

de los principales compromisos en un pro-

transformándola en museo o centro de

ceso de desarrollo territorial. Esa situación

reunión de artistas u otra alternativa dife-

no es ajena al municipio de Girardot y su

rente a la comercialización. El comercio

región de influencia. En las metas naciona-

de víveres debe trasladarse, y garantizar-

les hay que mencionar: a) la cobertura uni-

se una eficiente red de distribución hacia

versal en la educación básica primaria y

plazas minoristas modernas, tiendas y

secundaria, hasta el noveno grado; b) la

supermercados.

expansión y diversificación de la educación

• El municipio de Girardot debe apoyar e

media, y c) la ampliación de la educación

integrarse a los esfuerzos de saneamiento

superior técnica, tecnológica y profesional.

de los ríos Bogotá, Sumapaz y Magdalena,

Municipios y departamentos deben garanti-

de los cuales es directamente beneficiario,

zar los dos primeros programas y crear con-

aun cuando se encuentre en el eslabón

diciones para la ampliación del tercero, de

final del recorrido de los dos primeros.

tal manera que ningún niño en edad escolar

• El municipio de Girardot debe liderar,

se encuentre por fuera del sistema educati-

ante los gobiernos locales de los demás

vo, al mismo tiempo que deben crearse

municipios de la región, los proyectos de

condiciones para su acceso a la educación

construcción de las redes públicas de

superior y a la formación técnica de manera

alcantarillado, y evitar la contaminación

que puedan vincularse al mercado laboral o

de los ríos y las fuentes de agua. Similar

desarrollar proyectos productivos.


DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

La ciudad de Bogotá es el primer centro

De acuerdo con las pruebas Saber, Icfes y

educativo del país, y como tal tiene la mayor

Ecaes, hay deficiencias en el proceso de

matricula universitaria y la mayor diversidad

formación y grandes brechas en matemá-

en programas. Aun cuando el municipio de

ticas e idiomas, respecto al promedio del

Girardot no está destinado a ser una ciudad

país.

universitaria, su papel como principal centro urbano de la región es propiciar la desconcentración educativa y formar a la juventud regional, sin que necesite desplazarse a la capital. En este proceso, el municipio de Girardot dispone de una infraestructura básica, con un número representativo de establecimientos educativos para los niveles de primaria y secundaria básica, la posibilidad de diversificar la educación media hacia la técnica, unas instituciones universitarias que constituyen la base de desconcentración y un Sena afirmado en la región, para desarrollar procesos de formación para el trabajo. En este tema se identificaron debilidades y necesidades, así:

Sede de la Universidad Piloto

1. Debilidades en el sistema educativo local. En términos reales, en materia educativa

• No hay segundo idioma; por lo tanto, exis-

existe la capacidad institucional y la decisión

te una falencia grave en las expectativas de

política por avanzar en el proceso, pero falta

avanzar hacia el turismo internacional.

calidad y pertinencia. Se identificaron los

• No hay identificación acerca de las nece-

siguientes vacíos:

sidades de pertinencia educativa, ni

• La cobertura en educación media y supe-

sobre la potencialidad de formar el recur-

rior se encuentra por debajo del prome-

so humano regional: turismo, agropecua-

dio nacional.

rio, comercio, etc.

PÁGINA 65


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Para ser una región con vocación turísti-

promoviendo la creación de empresas

ca, los agentes involucrados, comer-

sostenibles y bien administradas.

ciantes, inversionistas hoteleros, etc.,

• Consolidar al Sena como la primera insti-

señalan la ausencia del sentido de cul-

tución de formación para el trabajo,

tura turística y la falta de calidad en la

mediante convenios con colegios técni-

atención al usuario y en la prestación

cos e instituciones de educación superior

del servicio.

técnica y tecnológica, mejor utilización de sus talleres y laboratorios, etc.

2. Necesidades educativas para el desarrollo

PÁGINA 66

• Mejorar los estándares de calidad a todos

regional.

los niveles educativos, especialmente en

El diagnóstico estratégico identificó los

la educación media y superior. Estos nive-

vacíos. La respuesta que busque resolverlos

les son los que constituyen la diferencia

debe ser una estrategia efectiva, que impli-

en la formación del capital humano nacio-

que trabajar en cuatro grandes áreas e invo-

nal; por lo tanto, la base de la diversidad,

lucre los siguientes aspectos:

la inclusión social y la calidad.

• Expandir y diversificar la educación media

• Promover una formación temprana con

hacia áreas técnicas en tres segmentos: a)

segundo idioma e informática, disciplinas

el turismo, para el desarrollo local; b) lo

que aproximan la región al mundo y cons-

agropecuario, para fortalecer el desarrollo

truyen nuevas ventajas ante la globaliza-

de la región adyacente, y c) lo comercial,

ción y las expectativas turísticas.


Capítulo 3

VISIÓN, OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS


VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

La planificación estratégica que subyace en

mejorar la cohesión social y busca movilizar las

el diseño del Plan de Competitividad de

diversas voluntades hacia un rumbo común.

Girardot agrega a la administración reactiva:

En el taller se obtuvo la siguiente declaración

problema-proyecto, el proceso participativo y

de visión de desarrollo económico:

la estrategia, alrededor de una visión compartida de desarrollo, de manera que además de

3.1. VISIÓN

hacer conciencia colectiva sobre los asuntos fundamentales que interesan a la mayoría de

Lema principal: “Girardot, ciudad-región

los actores locales, y de identificar las oportu-

acogedora por la calidad y calidez de su tie-

nidades, amenazas, fortalezas y debilidades ,

rra y su gente”.

17

se define consensuadamente una visión de

Girardot, en el 2019, se consolida como

desarrollo económico, buscando la anticipa-

el polo de servicios turísticos y comerciales

ción, la proactividad y las líneas estratégicas

más importante del Alto Magdalena y de la

que posibilitarán ordenar, articular y priorizar

región Bogotá-Cundinamarca, potenciando

los innumerables proyectos que las diferentes

la posición geoestratégica respecto a los

instituciones locales y departamentales han

corredores comerciales nacionales e inter-

planteado para el desarrollo de Girardot y la

nacionales, y distinguiéndose por la alta

subregión.

calidad de los servicios turísticos y comer-

Los asuntos críticos para el desarrollo

ciales, las facilidades logísticas y un elevado

socioeconómico pueden ser resueltos, si los

desarrollo tecnológico y educativo, garanti-

actores locales y la sociedad en conjunto se

zando un saludable clima de productividad,

atreven a soñar un Girardot transformado, en

seguridad, calidez humana y bienestar.

donde se potencien las fortalezas y aprove-

Con esta visión, los actores locales se pro-

chen las oportunidades, mientras la sinergia

pusieron reafirmar y consolidar el liderazgo de

entre estas consiga, a la vez, superar las debi-

Girardot en el Alto Magdalena, especializando

lidades y salir adelante ante las amenazas,

y modernizando su base económica, agregan-

rompiendo modelos mentales que no tienen

do valor a sus ventajas comparativas naturales,

vigencia, practicando una actitud proactiva

adoptando tecnología e integrando activa-

ante el futuro. La convergencia de imágenes

mente el sistema educativo medio y superior

individuales de futuro en una imagen estructu-

con sus vocaciones productivas, para mejorar

rada como declaración de visión , posibilita

el desempeño empresarial y formar recurso hu-

18

17. Ver resultados del análisis DOFA. 18. La visión compartida la imaginaron y construyeron los principales actores locales, en un taller realizado en junio de 2006. PÁGINA 69


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

mano más calificado. Esas condiciones favora-

de futuro, es importante comprenderlas como

bles para la competitividad estarán igualmente

parte de la cadena de relaciones que estructu-

acompañadas de un entorno territorial innova-

ra el componente estratégico del plan. En el

dor, cálido y seguro, para lograr en conjunto un

cuadro 7 se muestran los objetivos, que permi-

desarrollo socioeconómico subregional sus-

ten prefigurar imaginariamente un escenario

tentable. Para construirla desde ahora, se esta-

de desarrollo alcanzado, y frente a estos obje-

blecen los objetivos fundamentales (el qué),

tivos figuran las líneas estratégicas, que se

unas líneas estratégicas (el cómo) y unos instru-

considera que harán posible lograr tales ob-

mentos que concretarán la interrelación entre

jetivos, con el fin de imaginarse un proceso de

objetivos y estrategias (el con qué).

gestión, un camino por construir, buscando que se entienda que las estrategias no están dadas, no son un hecho, sino que es necesario prever la forma de ponerlas en práctica para hacer viables los objetivos, teniendo siempre en mente la visión de competitividad. Con el fin de consolidarse como principal centro subregional del Alto Magdalena, con una base económica especializada y un entorno territorial innovador y facilitador de los emprendimentos productivos, agradable para los visitantes, se estructurará una economía especializada en segmentos de ingresos medios y altos del mercado bogotano y del centro del país, modernizando los sistemas productivos e Tren Turístico

impulsando la consolidación de una cultura ciudadana y de asociatividad, que será la base

3.2. Objetivos y líneas estratégicas

para la formación de clusters. A continuación se especifican el alcance de cada línea estra-

PÁGINA 70

Las líneas estratégicas, entendidas como

tégica, con el fin de comprender sobre qué

los caminos o rutas clave para alcanzar los

aspectos impacta y qué se debe tener presen-

objetivos que posibilitarán construir la visión

te para su implementación.


VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Cuadro 7: Objetivos y líneas estratégicas

“ GIRARDOT, CIUDAD REGIÓN ACOGEDORA POR LA CALIDAD Y CALIDEZ DE SU TIERRA Y SU GENTE”

Girardot, en el 2019, se consolida como el polo de servicios turísticos y comerciales más importante del Alto Magdalena y de la región Bogotá – Cundinamarca, potenciando la posición geoestratégica respecto a los corredores comerciales nacionales e internacionales, y distinguiéndose por la alta calidad de los servicios turísticos, y comerciales, las facilidades logísticas y un elevado desarrollo tecnológico y educativo, garantizando un saludable clima de productividad, seguridad, calidez humana y bienestar.

VISIÓN:

OBJETIVOS

• Girardot y la subregión posicionaron competitivamente el turismo en los mercados nacional e internacional. • Se alcanzó un aprovechamiento sustentable de los potenciales naturales. • Se creó una cultura asociativa, de trabajo en equipo, emprendedora, innovadora. • El recurso humano se capacitó y se fortaleció el desarrollo empresarial. • Se ajustaron los planes de desarrollo y de ordenamiento territorial, haciendo factible el desarrollo económico y social

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

• Estructurar servicios y productos turísticos, para la población de BogotáCundinamarca y el centro del país. • Recuperar el río y demás atractivos naturales que promuevan un desarrollo sustentable. • Consolidar la institucionalidad para promover la innovación y el emprendimiento. • Consolidar la ciudad educadora, con formación para el trabajo y una oferta pertinente de conocimiento. • Articular a Girardot y a la región del Alto Magdalena a los mercados y corredores estratégicos sobre los ejes de Bogotá, Ibague y Neiva.

PÁGINA 71


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

unos segmentos turísticos nuevos (turismo de segunda residencia en condominios, resorts, clubes exclusivos),

mantiene una

oferta abierta para todo tipo de turismo, que no proyecta un producto diferenciado y de calidad. Para que Girardot conserve y acentúe su posicionamiento competitivo, es necesario que especialice su base económica. La creación de ventajas competitivas implica agregar valor a los acervos naturales y construidos, que constituyen las ventajas comparativas de Girardot (patrimonio arquitectónico, el ferroHotel Tocarema

carril como punto histórico, el malecón, puentes, mirador, camellón del comercio, río

LE1. Estructurar servicios y productos turísticos, dirigidos a la población de Bogotá-Cundinamarca y el centro del país.

Magdalena, gastronomía, etc.), a través de la renovación urbana, la incorporación de tecnologías y la innovación. Además, es necesario articular dichos acervos, constituyéndolos en

La base económica de Girardot y la

productos, servicios y organización comercial,

subregión está especializada en el comercio

atractivos para el turista bogotano, posibilitan-

subregional y los servicios relacionados con

do mantener y consolidar el posicionamiento

el turismo, y ha alcanzado una posición de

competitivo, basado en la diferenciación de

principal centro subregional. Sin embargo,

productos, la segmentación de mercados, la

esa posición tiende a estancarse. Aunque

calidad y la comodidad.

recientemente se ubicó un hipermercado

La especialización debe acompañarse de

comercial, que fortalece la función comer-

formas de organización social y económica

cial, se necesita transformar y modernizar

basada en redes densas de empresas

este sector para mantener el liderazgo

pequeñas y medianas, que reúnan varias

regional. Igualmente, aunque conserva el

características19: especialización en pocos

atractivo y la tradición turística; y emergen

productos; proximidad geográfica entre fir-

19. Sengenberger, W. y Pyke, F., Distritos industriales regeneración local: análisis y claves de la política. Compilación de ILO. Génova 1990 PÁGINA 72


VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

mas y entre estas y las instituciones locales

El desarrollo sustentable de la región

de apoyo a la producción; cooperación entre

debe partir de la búsqueda del equilibrio

empresas; empresariado dinámico, innova-

con la naturaleza, sobre todo si ella es la

dor, calificado y trabajando en red; compe-

base de las ventajas comparativas para el

tencia basada en calidad del producto o

turismo. La recuperación de los ríos y el pai-

servicio, y entorno territorial favorable. Todo

saje, la protección de las cuencas, la delimi-

lo anterior está en la base de formación de

tación de las áreas de reserva y la regulación

clusters económicos, soportada en encade-

de la urbanización rural con la construcción

namientos productivos y territoriales, que

de sus redes, son proyectos que hay que

posibiliten la difusión del crecimiento, el

desarrollar. Los programas regionales deben

desarrollo local y la calidad de vida de la

estar por encima de las limitaciones munici-

población.

pales, especialmente en temas tan sensibles como el manejo de basuras y los rellenos

LE2. Recuperar el río y demás atractivos naturales que promuevan un desarrollo sustentable. El municipio de Girardot y la región conurbada son surcadas por tres ríos:

sanitarios. Ecología, turismo, actividad agropecuaria, comercio y servicios deben ir de la mano en la recuperación de los atractivos naturales, su uso productivo y la agregación de valor.

Magdalena, Bogotá y Sumapaz, todos con diferente grado de deterioro ambiental y pérdida de caudal. El creciente cambio de uso de la tierra y la urbanización descontro-

LE3. Consolidar la institucionalidad para promover la innovación y el emprendimiento.

lada han contribuido a la deforestación y el

Para todo proceso de desarrollo econó-

descuido de las cuencas. La actividad pro-

mico basado en la productividad y la com-

ductiva agropecuaria se encuentra en serio

petitividad, es crucial contar con un alto

riesgo de desaparecer por la urbanización

grado de confianza en los demás. Es decir,

rural, sin que haya clara delimitación de las

se necesita contar con un sólido capital

áreas de reserva que equilibre el uso de la

social o conjunto de nexos interpersonales

tierra. Así mismo, se encuentra el proceso de

y organizacionales. Esto implica minimizar

construcción de redes de alcantarillado y el

los costos de transacción, es decir, reducir

tratamiento de basuras.

la incertidumbre en el intercambio. Ahora

PÁGINA 73


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

bien, para minimizar los costos de tran-

tos de transacción, permitirá que el impulso

sacción se necesitan las instituciones, sean

al desarrollo económico de Girardot y su

estas de carácter económico o político, en

zona de influencia se soporte en unas ade-

tanto se construyen para reducir la incerti-

cuadas reglas de juego (instituciones públi-

dumbre en el intercambio. Instituciones

cas para el desarrollo), en unos valores para

que se expresan bajo tres formas: como

la competitividad y la construcción de con-

derecho (reglas de juego, propiedad e

fianza, y en la generación de una cultura ciu-

incentivos), como cultura (confianza, prácti-

dadana y empresarial orientada por el

cas, ritos, normas, valores e identidad de

acceso a la información, la apropiación del

grupo) y como acervo de información y

conocimiento y el emprendimiento.

conocimiento . 20

Girardot

y

la

subregión

del

Alto

Magdalena presentan deficiencias de capital social, altos costos de transacción, baja confianza en los demás y ausencia de institucio-

LE4. Consolidar la ciudad educadora, con formación para el trabajo y una oferta pertinente de conocimiento.

nes creíbles. Este bajo capital social también

La competitividad de un territorio depen-

se expresa como una debilidad en la cultura

de del nivel de desarrollo empresarial que se

ciudadana, en la falta de identidad con los

logre en su tejido productivo. En particular,

valores, ritos y activos culturales de Girardot.

el nivel de desarrollo empresarial se mejora

También por la ausencia de una verdadera

con la capacidad para formular estrategias

cultura de la información y el conocimiento,

competitivas, el desarrollo de sus recursos y

donde la institucionalidad que promueve

capacidades empresariales. Además, todo

este conocimiento, como una forma de acce-

direccionamiento estratégico en las unida-

der a la modernidad y el desarrollo, está

des productivas debe estar guiado por obje-

rezagada y limitada a algunas instituciones

tivos de diferenciación en los mercados,

educativas, pero no existe un propósito, o

como lo son las apuestas por una cultura de

mejor, una agenda para la ciencia y la tecno-

la calidad, por una clara intención de incor-

logía, que incluya su apropiación.

porar cambios o novedades en productos

Por todo lo anterior, una línea estratégica

(servicios) y procesos, y por una orientación

que impulse la construcción de capital so-

hacia el trabajo en grupos, redes o fortaleci-

cial, y en este sentido que minimice los cos-

miento de relaciones.

20. Scott, J. C. (1999): “Patron-client politics and political change in Southeast Asia”. En American Political Science Review, No. 66 (1): 91-113; Gómez, H. (1999): “La hipótesis del Almendrón”, en ¿Para dónde va Colombia?, TM Editores, Bogotá. PÁGINA 74


VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

En este sentido, el recurso humano es esencial, y los programas para su formación y capacitación son prioritarios. El municipio de Girardot tiene una oferta académica importante en educación media, técnica y superior, con capacidad de convertirse en centro alterno a Bogotá; sin embargo, presenta problemas de pertinencia y calidad, que deben ser resueltos en el inmediato futuro. Las ventajas de la región no están acompañadas de programas académicos pertinentes, que ayuden a resolver los retos para la construcción de los tejidos empresarial y social necesarios para la consolidación de clusters estratégicos. La formación de los

Artesanías

empresarios revela carencias administrativas y de gestión, así como bajos niveles educativos y

Espinal, Melgar), experimenta un crecimiento

poca capacidad de innovación. Desarrollar un

de ciudad-región de escala intermedia, que

clúster regional educativo pertinente y de cali-

requiere ser planificado y administrado como

dad contribuye a fomentar el espíritu empresa-

tal, para que se constituya en un proceso de

rial y de emprendimiento, capacitar mejor

expansión y de articulación urbano-rural armó-

mano de obra y ampliar la oferta de productos

nico, que en conjunto podrá ser más competi-

y servicios en el mercado global .

tivo y sustentable. Para ello, es necesario

21

desarrollar proyectos asociativos y contar con

LE5. Artícular a Girardot y la región a los mercados y corredores estratégicos sobre los ejes de Bogotá, Ibague y Neiva.

una institucionalidad que logre superar las perspectivas exclusivamente municipales. Las economías de escala y la complementariedad que se puede alcanzar, para resolver

Girardot, con los municipios conurbados

problemas ambientales, de manejo de resi-

(Ricaurte y Flandes) y con la mayoría de muni-

duos sólidos, de recuperación de la ribera del

cipios del Alto Magdalena, incluyendo algu-

río Magdalena, de desarrollo de rutas y circui-

nos del Tolima (Carmen de Apicalá, Coello,

tos turísticos, de formación de encadenamien-

21. Valorización del potencial endógeno, competitividad territorial y lucha contra la pobreza. Giancarlo Canzanelli (2004). Center for international and regional cooperation for local economies. paper n° 1 – august 2004 PÁGINA 75


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

tos productivos, tienen muchas más posibilida-

competitividad de Girardot que se propone,

des de realizarse si son parte de acuerdos de

y sobre estos se desarrollarán los elementos

asociatividad, apoyados por el departamento y

del plan de acción más detallados.

por la nación, si se requiere. Las estrategias de

Prefigurar una ruta crítica para el desa-

promoción de oferta exportable, de atracción

rrollo de las líneas estratégicas implica el

de inversiones de marketing territorial, de

reconocimiento y compromiso con metas

atracción de la cooperación internacional, pue-

específicas y probables. Desde esta pers-

den emprenderse con más fuerza y capacida-

pectiva, se plantean una meta general y

des si se hace mancomunadamente entre los

cinco grandes metas, asociadas al logro y

municipios de la cuenca económica.

desarrollo de las cinco líneas estratégicas

En el capítulo final se definen las líneas

PÁGINA 76

(figura 3).

estratégicas y las acciones que guiarán el

META GENERAL: Convertir a Girardot en

plan general de competitividad económica,

el centro turístico del interior del país,

articulado con los planes de los clusters; se

para que pueda crecer al 5% promedio

seleccionarán y priorizarán los proyectos

anual, universalizar la educación media

que se consideren estratégicos, para

con calidad y reducir su tasa de desem-

comenzar el proceso de construcción de la

pleo a la mitad.


VISIÓN, OBJETIVOS, Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Figura 3. Metas por línea estratégica

Líneas

LE 1

LE 2

LE 3

LE 4

LE 5

Estructurar servicios y productos turísticos para la población de Bogotá y del centro del país.

Recuperar el río y demás atractivos naturales que promuevan un desarrollo sustentable.

Consolidar la institucionalidad para promuever la innovación y el emprendimiento.

Consolidar la ciudad educadora, con formación para el trabajo y una oferta pertinente de conocimiento.

Articular a Girardot y la región a los mercados y corredores estratégicos sobre los ejes de Bogotá, Ibagué y Neiva.

META GENERAL: Convertir a Girardot en el centro turístico del interior del país, para que pueda crecer al 5% promedio anual, universalizar la educación media con calidad y reducir su tasa de desempleo a la mitad.

LE 1

LE 2

LE 3

LE 4

LE 5

Diseño de dos productos turísticos diferenciados.

Diseño del Plan “vuelve al río”.

Girardot, municipio líder de e-governance y cero papel.

Estudio de demanda y oferta de competencias laborales y emprendimiento turístico.

Desarrollo de programas y proyectos complementarios a la doble calzada.

PÁGINA 77


Capítulo 4

CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

En el proceso de selección de las cadenas productivas estratégicas de Girardot, se consideró pertinente el concepto de clúster para acercarse a la noción de sistema productivo territorial. Se entiende por clúster (cúmulo, conglomerado) “un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarios entre sí”22. El concepto de clúster implica una cadena productiva; sin embargo, su especificidad no solo la da el encadenamiento productivo, sino la pertenencia a un territorio. Además, una cadena

La barca del Capitán Rozo

productiva puede incluir eslabones en otros espacios geográficos, y cuando se habla de

cumplir los clusters identificados como

clústers se limita el sistema productivo a un

potencialmente estratégicos; ellos fueron:

espacio geográfico delimitado. Para nuestro caso, Girardot y su zona de influencia en el Alto Magdalena. cos de Girardot se plantearon tres etapas: 1. Analizar el diagnóstico económica de y

regional y subregional. • Consistencia con la vocación productiva

Para la selección de los clusters estratégi-

Girardot

• Coherencia con la visión económica

la

subregión

del

Alto

Magdalena.

de la subregión. • Aporte al desarrollo sostenible de la subregión. • Mejora del uso y ocupación del territorio y recursos.

2. Reconocer los esfuerzos anteriores de

• Desarrollo de encadenamientos productivos.

diferentes estudios o planes sobre la

• Fomento de la asociación e integración

identificación de clústers (sectores, cadenas) estratégicos. 3. Aplicar una valoración cualitativa sobre diez condiciones o criterios que deben

productiva y territorial. • Aporte a la mejor organización y estrategia empresarial. • Mejora del potencial exportador.

22. Porter, M. (1999): Ser competitivo. Deusto, Bilbao, España. PÁGINA 81


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

• Mejora del grado de innovación y diferenciación en los mercados.

Mapa 2. Girardot y la zona turistíca de influencia inmediata

• Mejora de la atracción de inversión productiva para la creación de empresas, modernización productiva y tecnológica. El ejercicio de identificación y selección de clusters estratégicos en Girardot y su área de influencia, derivó en los clusters de turismo y educación.

4.1. El clúster de turismo El proceso de planificación del diseño del plan de turismo sigue una estructura similar a la orientación metodológica del plan

general

de

competitividad

de

Girardot, definiendo participativamente

Fuente: Gobernación de Cundinamarca

una visión de competitividad del turismo,

En el área de influencia, Girardot ejerce el

agregando aspectos particulares de análisis

papel central en el proceso de formación de

de competitividad sistémica, del diamante

la ciudad-región, siendo el principal nodo de

de competitividad de Porter y la formación

comercio y servicios y la sede de los principa-

de un clúster turístico . Con base en el

les atractivos turísticos urbanos naturales y

diagnóstico estratégico y habiendo defini-

construidos (patrimonio arquitectónico, esta-

do una zona turística como el ámbito geo-

ción del tren, puente férreo, malecón, eventos

gráfico específico del clúster, se pudo

de proyección nacional, etc.). Los demás

establecer que los elementos existentes

municipios de la zona poseen atractivos natu-

del mismo se despliegan de manera aislada

rales, parques recreativos, gastronómicos,

y desarticulada en Girardot y su conurba-

eventos de interés cultural y religioso, así

ción (Ricaurte + Flandes) y los municipios

como importantes centros vacacionales. Estos

de Tocaima, Agua de Dios, Nilo y Carmen

componentes de un posible clúster, con las

de Apicalá (mapa 2).

complementaciones requeridas, serán el

23

23. Para una ampliación del enfoque metodológico y conceptual utilizado para la elaboración del plan de turismo, consultar el informe de Diagnóstico de las cadenas estratégicas de Girardot y su área de influencia, así como el informe de Plan de acción del clúster de turismo de esta consultoría. PÁGINA 82


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

objeto de las estrategias y plan de acción,

El estudio, conocimiento y seguimiento

asumiendo que el conglomerado económico

de estos destinos turísticos concurrentes es

se encuentra en una fase incipiente.

esencial para establecer las características

Esa zona turística se confronta, en el con-

específicas de los productos y segmentos de

texto regional, con otros destinos concurren-

mercado, en los cuales es posible que

tes (mapa 3) para la demanda de Bogotá y su

Girardot y la subregión consoliden y profun-

área metropolitana. En un ámbito geográfico

dicen sus ventajas competitivas singulares.

equidistante, entre dos y tres horas por vía

Desde la perspectiva de la competitividad

terrestre, se ubican en los extremos y en los

sistémica, las dimensiones meta, meso y

corredores que los comunican opciones de

micro24 restringen las posibilidades de cons-

turismo de sol, naturaleza, salud, aventura,

truir ventajas competitivas sustentables.

parques temáticos, gastronomía, eventos y

Desde la perspectiva meta se carece de una

convenciones, así:

visión compartida de competitividad turística

1. Hacia el norte de Bogotá, un corredor

que consiga aglutinar y movilizar a los diver-

con el parque temático Panaca y la

sos actores e instituciones relacionados con

Catedral de Sal (Zipaquirá), Villa de Leiva,

el turismo en direcciones comunes; hay gran

Paipa y circuitos turísticos de Boyacá;

dispersión de intereses e iniciativas que no

2. Hacia el noroccidente, el corredor de la

producen las transformaciones colectivas

vía a Medellín, con ofertas en La Vega,

que se requieren.

Villeta, Guaduas y Puerto Bogotá-Honda;

En la dimensión meso se presentan

3. Hacia el oriente, Villavicencio y el Llano, con

importantes deficiencias en el entorno insti-

clima, naturaleza, cultura, folclor, desarrollos

tucional, de políticas y planes de apoyo al

de parques temáticos y condominios;

desarrollo económico. Estas son sectoriales,

4. En el eje Bogotá-La Mesa-Anapoima se

y no hay estructuras ni organizaciones para

consolida un turismo de clima templado,

practicar la coordinación de acciones alrede-

salud y condominios campestres;

dor de propósitos comunes. La articulación

5. Sobre el principal corredor de acceso a la

entre prestadores de los servicios turísticos y

región, por Fusagasugá, Tibacuy, Chinauta,

sus proveedores es mínima, y no permiten

Melgar, El Paso, Espinal, y siguiendo hacia

alcanzar la eficiencia colectiva que debería

el occidente, Ibagué, o hacia el sur,

caracterizar un clúster maduro. Desde el

Hidroprado, Neiva y Betania.

punto de vista micro, es precaria la cultura

24. La competitividad económica es sistémica en el sentido de que la mayor productividad y competitividad no se alcanza solo con disponer de unas buenas condiciones macroeconómicas, sino que también se requieren estructuras e instrumentos que faciliten la articulación e interrelaciones (políticas, redes, sistemas institucionales), y unas empresas modernas, con talento humano calificado y desarrollando encadenamientos productivos. Jög Meyer-Stamer. Estrategias de desarrollo local y regional. ILDES, septiembre 2001. PÁGINA 83


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

empresarial para asociarse, formar alianzas y

ñas y medianas empresas; por lo tanto, hay

cadenas productivas, y se observan deficien-

limitadas economías de escala, poco acceso

cias de capital social para crear un clima de

a tecnologías e innovaciones y reducidas

confianza y de cooperación entre las peque-

cadenas de valor.

Mapa 3. Destinos turísticos concurrentes alrededor de Bogotá y su área metropolitana

Fuente: Gobernación de Cundinamarca

El análisis sistémico se complementó con

específica. Con metodología participativa, se

la valoración de los factores del diamante de

definió la visión del turismo, a través de los

competitividad de Porter y un ejercicio parti-

actores locales25, con el fin de darle al plan un

cipativo de fortalezas, debilidades, oportuni-

enfoque dinámico y de perspectiva a largo

dades, amenazas, para construir una DOFA

plazo, avanzando hacia un acuerdo compar-

25. Taller realizado el 24 de agosto del 2006, en la Cámara de Comercio de Girardot. PÁGINA 84


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

tido sobre el escenario deseable y posible de competitividad turística al 2019, que posibilite que se aúnen esfuerzos en una dirección común.

4.1.1. Turismo y el diamante de competitividad de Porter Siguiendo las teorías de Michael E. Porter, las ventajas competitivas están determinadas por seis dimensiones del diamante de la competitividad: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, los sectores relacionados y de apoyo, la estrategia, estructura y competencia de las empresas, el

Parque de Bolívar

papel del gobierno y el azar. En la figura 4 se identifican las condiciones de Girardot con

exigente y con alta capacidad de pago

respecto a dichos factores.

(condominios campestres, segunda resi-

• En cuanto a los factores productivos, la

dencia, clubes, resorts, etc.); sin embargo,

zona turística está dotada de los recursos

su impacto no trasciende hacia la zona

básicos naturales, alguna infraestructura y

turística y tiende a ser exclusivo y exclu-

equipamiento. La provisión y capacidad

yente. Por fuera de él, predomina la ima-

de los factores productivos especializa-

gen de un turismo masivo, con reducida

dos es restringida, dada la limitada dispo-

capacidad de pago y poco exigente res-

nibilidad de recurso humano capacitado,

pecto a los servicios ofrecidos.

innovador y emprendedor, una organiza-

• Desde el punto de vista de la estructura y

ción empresarial rezagada y precaria

rivalidad de las empresas, predominan las

infraestructura y equipamiento especiali-

pequeñas y medianas empresas, que

zado, lo cual crea barreras para el acceso

adelantan sus negocios aisladamente e

y disfrute de los atractivos turísticos.

incorporan pocas herramientas de planifi-

• En relación con la demanda, hay un inci-

cación y organización gerencial. La com-

piente segmento de mercado turístico

petencia es indiscriminada, con base en

PÁGINA 85


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

reducción de precios y desmejora de la

cio para el desarrollo de empresas locales

calidad. Además, no existen productos

de apoyo al sector turístico.

turísticos definidos y la comercialización y

• Por su parte, el gobierno local dispone de

promoción se realizan individualmente y

importantes iniciativas para facilitar y pro-

de forma esporádica.

mover el desarrollo económico; sin embargo, carece de una estrategia integral y de una adecuada capacidad de gestión, por lo cual los programas y proyectos dirigidos a tal fin han tenido una parcial y lenta implementación. Igualmente, el gobierno departamental ha incluido en su plan de desarrollo varias políticas y proyectos, orientados a promover el desarrollo económico de la subregión, que presentan poco avance. El impacto de cada uno de los factores del diamante depende, en gran medida, de las condiciones de los demás determinantes, que son interdependientes: para responder adeSede del Banco de la República

cuadamente a una demanda exigente se requieren empresas competitivas e innovado-

PÁGINA 86

• En los sectores relacionados y de apoyo

ras, basadas en adelantos tecnológicos, con

para productos y servicios turísticos, hay

sectores abastecedores eficientes y políticas y

amplia oferta cuantitativa, poco especiali-

planes de gobierno que faciliten el desempe-

zada y reducida capacidad para responder

ño empresarial. La clusterización ocurre en la

adecuadamente por volúmenes aprecia-

práctica cuando los determinantes del dia-

bles de abastecimientos o prestación de

mante funcionan eficiente y eficazmente, den-

servicios y mantenimiento, con la calidad y

tro y entre ellos, propiciando su articulación y

oportunidad requeridas. La cercanía de

complementación en red, buscando la forma-

Bogotá, que cuenta con alta capacidad

ción de cadenas de valor y promoviendo la efi-

productiva y de servicios, deja poco espa-

ciencia colectiva.


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Figura 4. Diamante de competitividad turística Girardot 2006

Condiciones de los factores: Factores básicos Clima óptimo para el descanso Excelente localización Diversidad atractivos turísticos: naturales, en menor escala históricos y culturales Eventos, ferias, efemérides Productos turísticos Vías y transporte mejorando Información turística Capacitación Alojamiento Restaurantes, cafeterías

Gobierno Gobierno Nacional: Políticas generales de turismo. Asistencia técnica Apoyo Mipymes Vive Colombia Viaja por ella Agenda interna

+++++ ++

Gobierno departamental / municipal Plan estratégico competitividad turística Plan de desarrollo Municipios: Plan estratégico Plan Ordenamiento Territorial Plan de desarrollo Sede del reinado nacional turismo

+++++++

Condiciones de los Factores

Industrias relacionadas y de apoyo: Grado de compromiso de los agentes económicos con la actividad turística Transportes, Terminal terrestre Construcción Centros de recreación Educación investigación Servicios médicos y seguros para el turista

--+ ++ -+ ---

+++ -+--+--

Factores avanzados: Asociatividad Innovación Modernización, tecnología Cultura del servicio, control de calidad Oferta de nuevos productos, circuitos

CF Industrias relacionadas y de Apoyo

++ ++

---+--

Condiciones de la Demanda

IRA

CD Estratégia, estructura, rivalidad, empresas

ERE

Condiciones de la demanda: Demanda nacional: Bogotanos: Interés por descanso y clima calido Creciente demanda de contemplación y disfrute de naturaleza Complejos turísticos, parques temáticos Seguridad residencia

++ ++ ++ ++

Demanda internacional Estrategia, estructura rivalidad empresas: Organización Mipymes Estrategia de desarrollo del producto turístico Capacitación y promoción turísticos Promoción de paquetes turísticos Revaloración de atractivos turísticos

---+ ---

-+ -+ -+

Factores aleatorios Desastres naturales Atentados

Rivalidad del sector Visión empresarial individual y cortoplacista Identidad cultural, regional Confianza en el potencial turístico Operadores de calidad

Ecoturismo Turismo de aventura Turismo de salud

++-

-+ --+ --

PÁGINA 87


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

4.1.2. Valoración del clúster de la zona turística

uso de los recursos o patrimonios, en torno a los cuales surge algún proceso

Para poder catalogar una actividad produc-

productivo, comercial y/o de servicios.

tiva en la categoría de clúster, se recomienda

• Paulatina especialización productiva.

considerar las siguientes características :

• Presencia de factores productivos “sua-

26

• Desarrollo en un espacio geográfico determinado, con una concentración empresarial elevada. • Presencia de empresas de diferentes tamaños alrededor de la explotación o

ves”, como acción conjunta entre agentes, capital social y aprendizaje. • Competencia entre los agentes, para ganar una mayor participación en el mercado.

Cuadro 8: Criterios para establecer el grado de maduración del clúster

CRITERIOS

CALIFICACIÓN

No existe Alta concentración geográfica de atractivos Todo tipo de mipymes e instituciones de apoyo relacionadas con el producto Mipymes altamente especializadas Gran cooperación entre mipymes Intensa competencia (rivalidad) Nivelación tecnológica avanzada Productos definidos y especializados Cultura social adaptada a las actividades y productos del clúster

Medio

Alto X

X X X X X X X

Retomando la definición de clúster, según

posibilitando crear ventajas competitivas, en la

Porter, como la concentración geográfica y sec-

figura 5 se esquematizan los componentes de

torial de empresas e instituciones especializa-

un clúster de turismo, haciendo una primera

das, que en su interacción generan capacidad

aplicación al caso de Girardot y su zona turísti-

de innovación y conocimiento especializado,

ca. Con base en esta figura se procederá a exa-

26. Estudio clúster asociatividad Prompyme / Preexpansión Perú, 2004. PÁGINA 88

Bajo


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

minar las condiciones de los componentes,

articulación apropiada entre atractivos turísti-

para poder hacer una calificación del nivel de

cos e infraestructura y servicios básicos corres-

“clusterización” existente.

pondientes permite estructurar los productos

En el centro del sistema se encuentran los

turísticos. El siguiente círculo se refiere a la

atractivos turísticos (naturales y construidos),

“infraestructura blanda”, consistente en las

que deberán ser calificados en términos de

instituciones y actores gubernamentales, priva-

productos, alrededor de los cuales se estructu-

dos y sociales relacionados directamente con

ra el sistema productivo territorial. El segundo

el ejercicio de la función turística. En el círculo

círculo concéntrico comprende la infraestruc-

externo figuran las entidades y organizaciones

tura básica para el turismo o Trade (hoteles,

de otros niveles, que a través de políticas, pla-

agencias de turismo, guías, bares y restauran-

nes, proyectos, normatividad e inversiones

tes, medios de transporte y el comercio). La

influyen en la actividad turística local.

Figura 5. Cluster de turismo como sistema de círculos concéntricos

AMBITO REGIONAL MEDIO URBANO

INSTITUCIONES DE APOYO DEPARTAMENTALES NACIONALES INSTITUCIONES LOCALES

Gobernación de Cundinamarca

TRADE

Gobiernos Agencias municipales de turismo

MEDIO RURAL

Mesa de Planificación Bogotá - Cundinamarca Gremios

Hoteles

Cámara de Comercio de Bogotá

Investigación ATRACTIVOS Ministerio Desarrollo TURÍSTICOS de Industria, formación Comercio (Productos) comercio y ONG’s Guías turismo Transportes Asociaciones Consejo Bares Regional de restaurantes Proveedores Competitividad Servicios Universidades profesionales Institutos Técnicos

Zona turística

Corporación Autónoma Ambiental CAR

Ministerio de vivienda, Ambiente y desarrollo urbano

Fuente: La formación de un cluster en torno al turismo de naturaleza sustentable en Bonito, Brasil* Maria Alice Cunha Barbosa, Roberto Aric ó Zamboni (Ajustado)

PÁGINA 89


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Estos componentes del clúster se interrelacionan, se expresan en el territorio y deben

debilidades, expresadas en el cuadro 9, a manera de DOFA turística.

estructurarse como un sistema competitivo

En el contexto interno prevalecen las for-

eficiente. Una manera de valorarlos y estable-

talezas relacionadas con las ventajas compa-

cer su grado de maduración se incorpora en

rativas, naturales y de localización, las cuales,

el cuadro 8; allí se establecen ocho factores

por sí solas, no garantizan posicionamientos

determinantes de su existencia, los cuales

competitivos destacables y sustentables.

indican que existe un acervo entre medio y

Entre las debilidades, los factores reiterativos

alto de atractivos turísticos y de empresas e

coinciden con las propiedades que deberían

instituciones, mientras que los factores clave

tener los territorios (organización territorial,

para crear ventajas competitivas (especializa-

instituciones, organizaciones públicas y pri-

ción productiva, incorporación de tecnología

vadas, recurso humano), para poder cons-

e innovaciones, cultura emprendedora, aso-

truir ventajas competitivas con base en la

ciativa y ciudadana) presentan un bajo desa-

agregación de valor, innovación y cultura de

rrollo o no existen. Las calificaciones se

desarrollo. El mapa de factores críticos que

concentran en un 80% en las notas de bajo o

se deben superar, para la formación del clús-

nulo desarrollo, lo cual indica que el clúster

ter, es variado: limitado liderazgo, escaso

del turismo de Girardot aún es incipiente. Se

capital social, falta de organización empresa-

cuenta con unas ventajas comparativas natu-

rial, poco trabajo asociado y bajo nivel de

rales relativamente altas, y con una variada

encadenamientos productivos.

cantidad de empresas, organizaciones y

Desde la perspectiva externa, se recono-

agentes que, aislada y dispersamente, buscan

ce la oportunidad del gran mercado o

aprovechar al máximo los atractivos turísticos.

demanda de la población concentrada en la capital de la república y su área metropolita-

4.1.3. DOFA y visión de competitividad turística de Girardot

PÁGINA 90

na, el mayor acceso generado por la doble calzada vial Bogotá-Ibagué, la existencia de

El diagnóstico estratégico se comple-

políticas de apoyo y los mercados turísticos

mentó con un análisis de factores externos e

promisorios en salud y descanso. En las ame-

internos, construido con la metodología de

nazas, se percibe la competencia creciente

taller participativo, que permitió identificar

de otros destinos, con oferta similar o susti-

las oportunidades, amenazas, fortalezas y

tuta en los Llanos orientales, el corredor del


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

noroccidente de Bogotá (La Vega y sus alre-

Del diagnóstico estratégico se pasó a la

dedores) y áreas de vecindad, como la pro-

visión. Los principales actores y representantes

vincia del Tequendama y

de entidades públicas y privadas relacionadas

Sumapaz, y los

municipios de Melgar, Neiva e Ibagué.

con el turismo llegaron a un acuerdo sobre el

Cuadro 9: Factores DOFA del Turismo en Girardot

CONTEXTO EXTERNO

OPORTUNIDADES

• Mercado potencial de Bogotá y Cundinamarca, cercano a 10 millones de habitantes • Proximidad de la doble calzada Bogotá - Ibagué • Integración regional - Ciudad región Aeropuerto • Reconocimiento de patrimonio histórico cultural • Apoyo del gobierno departamental y nacional • Alianzas nacionales e internacionales • Alianzas público - privadas y entre empresas • Tratado de Libre Comercio • Tendencia de incremento del turismo de salud • Tendencia de crecimiento de turismo para disfrutar el medio natural • Convertirse en referente de turismo temático

AMENAZAS

• Oferta concurrente de otros destinos: (ejemplo), Eje cafetero, Llanos orientales • Ser marginado por el desarrollo turístico de otras regiones • Poco interés de dirigentes políticos por el desarrollo turístico • Legislación nacional de turismo poco clara • Masificación turística • Irrupción de actividades que afectan la organización social y la salud (prostitución) • Afectación ambiental de nuevas inversiones

PÁGINA 91


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Continuación cuadro 9: Factores DOFA del Turismo en Girardot FORTALEZAS

CONTEXTO INTERNO

• • • • • • • • • •

Clima cálido y saludable Río Magdalena Tradición de ciudad de turismo Variedad de atractivos turísticos Localización próxima a Bogotá Zonas disponibles para desarrollo Infraestructura hotelera Infraestructura recreacional Buenos servicios públicos Tranquilidad

DEBILIDADES

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Pasividad de líderes políticos Poca identidad cultural Indisciplina social Bajo sentido de pertenencia Cultura de trabajo individualista Mirada municipal individual Esfuerzo individualista de prestadores de servicios turísticos Poca capacitación para prestar el servicio No se valora importancia de encadenamientos productivos No hay segmentación de mercados Poca publicidad de destino turístico Falta de estímulos para invertir Altas tarifas de servicios públicos Falta de señalización Desorden vial Congestión de transporte vehicular en temporadas de alto flujo turístico Faltan políticas públicas de apoyo al turismo No hay continuidad de procesos Falta de planificación Imagen negativa generada por turismo sexual

posicionamiento competitivo deseado y posi-

Girardot y su zona turística subregio-

ble, que están dispuestos a alcanzar en los

nal consolidadas en el 2019 como el

próximos años , especificando los productos

mejor destino turístico del centro del

turísticos peculiares de Girardot y la subre-

país, reconocidas por su amplia oferta

gión . La declaración de visión es:

de servicios turísticos de excelente cali-

27

28

27. Alineándose con la propuesta de Visión Colombia 2019. 28. Taller de declaración de la visión de competitividad turística, realizado el 24 de agosto de 2006, en la Cámara de Comercio de Girardot. PÁGINA 92


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

dad, la amabilidad de su gente y la especialización en el disfrute de un clima cálido, soleado, saludable y tranquilo, en el ecoturismo, y en un atractivo patrimonio histórico, cultural y arquitectónico. Los representantes de las principales actividades relacionadas con el turismo de Girardot han propuesto para la zona turística (Girardot, Ricaurte, Flandes, Tocaima, Agua de Dios, Nilo, Carmen de Apicalá) formar, durante los próximos trece años, un clúster turístico con un grado de maduración alto, que la posicionará como el más atractivo destino turístico de Bogotá,

Monumento puerta del sol

Cundinamarca, regiones de Boyacá y el Tolima, captando además parte del turismo

segmentos poblacionales que demandan

internacional que tiene como destino inicial

segunda residencia, para el descanso, dis-

a Bogotá. El reto es constituir sus atractivos

frute y tratamiento para la salud, junto con

turísticos en productos competitivos, orga-

segmentos complementarios de activida-

nizándose en forma de clúster, integrándose

des contemplativas de la naturaleza, como

y complementándose con los municipios de

circuitos turísticos, senderismo y aventura.

la zona turística, agregándoles valor propio,

También contempla realzar el legado histó-

cultura e identidad, e incorporando tecnolo-

rico, cultural y arquitectónico del centro his-

gía e innovación, realzando la imagen turís-

tórico y las zonas comerciales, la interacción

tica que aún posee Girardot y recuperando

con el río Magdalena, redescubrir el ferro-

el patrimonio histórico y arquitectónico

carril y fortalecer eventos de alcance nacio-

como uno de los principales motivos del

nal, como el Reinado del Turismo. Los

destino turístico.

segmentos poblacionales serán los grupos

La especialización en los productos de

de ingreso medio y alto, la tercera edad y la

sol, salud, ecoturismo, patrimonio arquitec-

juventud (turismo de aventura, esparcimien-

tónico, se dirige principalmente hacia los

to y recreación nocturna).

PÁGINA 93


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

4.1.4. Objetivos y líneas estratégicas de turismo Cuadro 10: Visión, objetivos y líneas estrategicas para la Competitividad Turística de Girardot

VISIÓN: Girardot y su zona turística subregional consolidadas en el 2019 como el mejor destino turístico del centro del país, reconocidas por su amplia oferta de servicios turísticos de excelente calidad, la amabilidad de su gente y la especialización en el disfrute de un clima cálido, soleado, saludable y tranquilo, en el ecoturismo, y en un atractivo patrimonio histórico, cultural y arquitectónico.

OBJETIVOS

O1: Se ha agregado valor innovando, adoptando tecnología, vinculando cultura e identidad. O2: Se ha calificado la mano de obra y el desarrollo empresarial en función de productos turísticos. O3: Se han ajustado e implementado políticas y planes. O4: Se ha alcanzado cultura social y cívica. O5: Se ha posicionado un producto turístico con marca de territorio. O6: Se ha constituido una institucionalidad público - privada con capacidad de gestionar el proceso continuamente.

PÁGINA 94

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

LE1: Estructurar y desarrollar productos dirigidos a mercados de Bogotá y el centro del país, y el extranjero. LE2: Articular organizaciones e instituciones públicas y privadas de educación media, técnica y universitaria, para disponer de talento humano y formación e investigación aplicadas a productos turísticos. LE3: Dotar de las políticas, la infraestructura y equipamiento necesarios para contar con entornos innovadores y facilitadores de la creación de ventajas competitivas. LE4: Reafirmar valores, cultura ciudadana y capital social. LE5: Estructurar un clúster en la zona turística definida.


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Como resultado del análisis estratégico del

lar la dotación de atractivos naturales, toman-

clúster de turismo, se obtuvieron seis (6) obje-

do como base el clima, el río Magdalena, mira-

tivos y cinco (5) líneas estratégicas (cuadro 10).

dores, senderos y flora; facilitando el acceso y

A continuación se explican cada una de las

disfrute con infraestructura y equipamiento

líneas.

adecuados, organización empresarial, paquetes y rutas turísticas comerciales, y recurso

LE1. Estructurar y desarrollar productos dirigidos a mercados de Bogotá, el centro del país, y extranjeros. La conformación de agrupamientos turísticos, tipo clúster, debe articularse alrededor

humano capacitado, para brindar calidad y comodidad. Esta estrategia permitirá alcanzar la especialización del turismo y lograr un posicionamiento competitivo sustentable como principal destino.

de un producto principal. El producto turístico se entiende como un sistema de componentes ensamblados, capaces de hacer viajar a la gente para realizar actividades que satisfacen sus necesidades, otorgándoles beneficios y satisfacción de manera integral29. El análisis sobre las condiciones de Girardot para desarrollar productos turísticos, recono-

LE2. Articular organizaciones e instituciones públicas y privadas, e instituciones de educación media, técnica y universitaria para disponer del talento humano, y formación e investigación aplicadas a productos turistícos.

ce la fase de la oferta de atractivos turísticos

En las nuevas estrategias de competitivi-

con poco valor agregado, que los califique

dad se resalta la importancia del conocimien-

aceptablemente como productos turísticos.

to como factor clave para la creación de

Los productos que conviene desarrollar

ventajas competitivas. Sociedades innovado-

son los ecoturísticos y recreacionales, dirigidos

ras, territorios que aprenden y ciudades y/o

principalmente hacia turistas provenientes de

regiones que poseen un sistema de ciencia y

Bogotá y el centro del país, así como jóvenes

tecnología aplicado a sus sectores líderes, son

y personas de la tercera edad. Esta perspecti-

las que logran avances más significativos en

va revalida la tendencia de la última década

sus posiciones competitivas. Uno de los com-

hacia el turismo de segunda residencia, en

ponentes clave de esas redes de conocimien-

condominios diseñados para el efecto y cen-

to es la educación e investigación aplicadas.

tros vacacionales. Esta estrategia busca articu-

Girardot posee una dotación importante de

29. Competitividad y desarrollo de productos turísticos exitosos. Secretaría de Turismo de México. PÁGINA 95


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

centros educativos y programas de formación

ductividad y Competitividad, y otros simi-

técnica y universitaria, no focalizados hacia la

lares).

formación empresarial e investigativa que se

Desde el municipio de Girardot también

requiere. La estrategia busca articular centros

se han elaborado varios planes, relaciona-

educativos con las empresas, para propiciar la

dos con el desarrollo económico y la com-

modernización empresarial y la estructuración

petitividad (plan estratégico de turismo,

de productos turísticos competitivos.

diagnóstico situacional, diagnóstico estratégico económico, planes de desarrollo y

LE3. Dotar de las políticas, la infraestructuray el equipamiento necesarios para contar con entornos innovadores y facilitadores de la creación de ventajas competitivas,

ordenamiento territorial). Sin embargo, dichos planes han producido un efecto mínimo en el mejoramiento de sus condiciones para la productividad y competitividad. Son planes que no han incluido el

Los entornos innovadores que propicien la

territorio como factor de desarrollo explíci-

articulación empresa-territorio y faciliten, en

to, expresado en estrategias que compro-

general, los encadenamientos productivos y

metan a los actores locales. Se considera

la competitividad por cooperación, son com-

que la debilidad de dichos planes está en

ponentes fundamentales de las ventajas com-

su gestión, asumiendo que muchas de sus

petitivas, que dependen en gran medida de

propuestas siguen vigentes y que lo que

la iniciativa y gestión gubernamental. En las

falta es dotarlos de una estrategia de ges-

políticas y planes para la competitividad eco-

tión e implementación, alrededor de una

nómica, y en particular para la competitividad

visión compartida, que reúna esfuerzos y

turística, dirigidos a Girardot y la subregión

supere la acción sectorial y descoordinada

del Alto Magdalena, ha tenido destacada par-

de las instituciones.

ticipación el sector público, en el marco de políticas y planes de la región BogotáCundinamarca (planes y proyectos de la Mesa

PÁGINA 96

LE4. Reafirmar valores, cultura ciudadana y capital social.

de Planificación Bogotá-Cundinamarca, pla-

Las ventajas cualitativas de los territo-

nes de desarrollo y ordenamiento territorial y

rios se construyen desde las capacidades y

de turismo de Cundinamarca, Plan regional

características propias de sus habitantes e

de Competitividad, Agenda Interna de Pro-

instituciones; ellas son un valor agregado


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

inimitable. El respeto del medio ambiente,

posee Girardot31 y la subregión hacia una

de la cultura local y los valores intrínsecos

etapa más madura. La estrategia busca

de la sociedad (afabilidad, buen trato, cali-

estructurar un producto ecoturístico y arti-

dez humana, hospitalidad) imprimen marca

cular los componentes dispersos para la

de territorio a un destino turístico. Tales

formación del conglomerado, en aras de la

condiciones cualitativas se adquieren con

especialización que posicione y vuelva

un buen nivel de capital social . Empresas

competitivo a Girardot, construyendo su

donde sus integrantes confíen más entre

marca de territorio, basada en la naturaleza

ellos, con otras organizaciones y con el

y la cultura local.

30

gobierno, desarrollarán más ágilmente sus actividades, articularán esfuerzos, crearán sinergias, compartirán información, innova-

4.2. Clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento

rán y reducirán los costos de transacción, y serán en conjunto más competitivas. La

Para el caso de Girardot como centro

estrategia busca realzar la cultura, los valo-

educativo y de desarrollo tecnológico, el

res, la identidad, las prácticas cívicas y crear

clúster propuesto se conformará alrededor

capital social.

del servicio educativo denominado “formación para el trabajo y el emprendimiento”. La

LE5. Estructurar un clúster en la zona turística definida.

justificación de esta elección se hace en función de los estudios y trabajos específicos

El clúster como estructura sistémica que

sobre el perfil económico de Girardot32, para

articula los atractivos turísticos con la

quienes la oferta de educación media y

infraestructura de apoyo especializada, los

superior de esta ciudad se ha convertido en

servicios y el equipamiento apropiado para

un servicio diferencial en la subregión del

la prestación del servicio, las industrias y

Alto Magdalena. Además, desde una posi-

sectores abastecedores, es considerado el

ción prospectiva de la educación, se encon-

instrumento, o forma de organización de la

tró que una de las doce metas estratégicas

producción, más potente para avanzar del

para el logro de una agenda educativa para

estado incipiente de clusterización que

el siglo XXI era la denominada “formación

30. El Banco Mundial define el capital social como aquellas características, tanto del gobierno como de la sociedad civil, que facilitan la acción colectiva para el beneficio común de una organización. Colombia compite, 2001. 31. Ver cuadro de valoración del nivel de clusterización turística de Girardot. Cuarto informe de la consultoría. Clúster de turismo. 32. Herrán, G. J. (2001): Girardot desde una perspectiva positiva frente a un futuro y comprometida al liderazgo regional. Mimeografía, Universidad de Cundinamarca; Universidad de Cundinamarca-CCG (2006): Perfil económico de la ciudad de Girardot. Informe final de consultoría –Benavides, D. y Acuña, O.–, Universidad de Cundinamarca. PÁGINA 97


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

para el trabajo, una empresa duradera”, y

diploma: es una tarea vitalicia, un reciclaje

que se expresaba de la siguiente manera :

permanente, donde las empresas y las

33

“Los oficios del siglo XXI son cada vez

escuelas comparten y se reparten el ayu-

más complejos y cada vez más exigentes:

darnos a aprender –y, cuando sea necesa-

son oficios más humanos. Pero el horizonte

rio, también a desaprender”.

que la revolución laboral está abriendo a la educación es también su gran desafío: pasar de lo repetitivo a lo creativo, de lo

4.2.1. Análisis de competitividad y nivel de clusterización

particular a lo generalizable, y de lo rutina-

El clúster de formación para el trabajo y el

rio a lo incierto. Esto significa entender la

emprendimiento en Girardot, se puede

formación laboral como una secuencia que

representar para su descripción como una

parte de ciertos aprendizajes básicos, pasa

estructura funcional equivalente a la ilustrada

por ciertas destrezas generales y luego por

en la figura 6. Allí se pueden ver los compo-

habilidades más especificas, para rematar

nentes antes descritos para un clúster: una

–ya fuera de la escuela– en la formación

cadena producto-consumo, los sectores

exacta para la formación exacta. Con tres

conexos y de apoyo, y las organizaciones

implicaciones directas sobre el sistema

para el desarrollo institucional, productivo,

educativo: en primer lugar, la educación

tecnológico y de fomento a la innovación34.

para el trabajo ya no es un comportamien-

En general, las cadenas producto-consu-

to aislado: ahora recorre todos los tramos

mo de los servicios son cortas si las com-

del sistema, y por eso en el preescolar, en

paramos con las tradicionales cadenas

la escuela básica y en la secundaria deben

productivas (aguas arriba y aguas abajo) de

desarrollarse los aprendizajes laborales

los productos industriales. En este sentido,

básicos mencionados. En segundo lugar, la

es fácil ver que el eje sobre el cual gira el

universidad debe autorreconocerse como

clúster de los servicios educativos de forma-

una institución que educa para el trabajo,

ción para el trabajo y el emprendimiento, lo

no apenas para el prestigio. En tercer lugar,

constituye el eslabón de la transformación o

la educación no concluye al recibir el último

de la prestación del servicio propiamente

33. Gómez, H (1998): Educación - La agenda del siglo XXI, PNUD-TM Editores, Bogotá. 34. Es muy importante que el lector diferencie entre un análisis de sector y un análisis de clúster. El análisis sectorial implica una caracterización de las condiciones de producción, en particular, y siguiendo el modelo de la organización industrial, una descripción de las condiciones de entorno macroeconómico e institucional, de la estructura de los mercados, y de las estrategias o niveles de inversión. Mientras, un análisis de clúster busca explicar la generación de eficiencias dinámicas o ventajas competitivas en relación con un bien o servicio en particular (Bueno y Morcillo (1996): Fundamentos de economía y organización industrial. McGraw-Hill, Madrid, España; Porter, M. (1999): Ser competitivo. Deusto, Bilbao, España). Es en este sentido que este documento evita un acercamiento sectorial de la educación. Es decir, aunque reconoce el entorno sectorial en el cual se desenvuelve el clúster de la formación para el trabajo, no parte de un diagnóstico de la problemática del sector educación en Girardot. PÁGINA 98


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

dicho, el cual debe concordar con las nece-

mente dos inputs : recurso humano e

sidades de recurso humano calificado. El

infraestructura para la prestación del servi-

núcleo del clúster se complementa con el

cio. Para el caso específico del clúster de

eslabón de la provisión y de la empleabili-

formación para el trabajo, unos nichos de

dad. Desde un enfoque insumo-producto,

empleabilidad importantes son el empren-

los servicios de formación para el trabajo y

derismo empresarial, impulsado por incuba-

el emprendimiento necesitan fundamental-

doras o parques de la producción.

Figura 6. Estructura funcional del clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento

INSTITUCIONALIDAD PÚBLICA Y PRIVADA PARA LA PROMOCIÓN

Mesa de Competitividad de Girardot, Ministerio de Educación, Secretaría de Educación de Girardot, ASCUN

SECTORES CONEXOS:

• Información y telecomunicaciones • Financiero y seguros

TRANSFORMACIÓN PROVISIÓN

• Recurso humano • Instalaciones

• Formación para el trabajo en actividades productivas estrátegicas a nivel subregional

EMPLEABILIDAD

• Incubadoras y parques • Unidades productivas

SECTORES DE APOYO:

• Gremios e institucionalidad de las actividades productivas estratégicas • Sector público

SENA, COLCIENCIAS, UNIVERSIDADES, CDT, CDP, CRP, CDE,

grupos de investigación

INSTITUCIONALIDAD PARA EL DESARROLLO PRODUCTIVO, TECNOLÓGICO Y LA INNOVACIÓN

PÁGINA 99


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

con la conformación de sistemas productivos tipo clúster, para fortalecer la creación de ventajas competitivas. Las razones que sugieren y soportan la relación positiva clúster- ventaja competitiva son variadas y tienen raíces teóricas que se remontan a la economía clásica de las ventajas comparativas y los distritos marshallianos. En este sentido, el concepto de las economías de aglomeración es el que mejor recoge estos argumentos, ya que es claro que la ubicación de agentes en territorios o espacios delimitados, para el logro de ventajas, se da en función de la cerArtesanías

canía a las fuentes de factores de producción o a la cercanía a mercados ampliados.

PÁGINA 100

Respecto a los sectores conexos y de

Estos argumentos teóricos soportan la

apoyo de que habla Porter, como caracterís-

identificación de un conjunto de criterios

ticos de un clúster, están: a) la financiación,

para valorar el nivel de clusterización de una

obtenida a través de la misma institución

actividad productiva. Para el caso del clúster

educativa o recurriendo al mercado del cré-

de formación para el trabajo y el emprendi-

dito; b) las Tecnologías de Información y

miento, se valoraron un conjunto de criterios

Telecomunicaciones (TICs) generadas por la

con un juicio experto, tal y como se ilustra en

reciente revolución de la información y las

el cuadro 11.

telecomunicaciones, donde los servicios

El nivel de clusterización del clúster de for-

educativos son intensos en datos e informa-

mación para el trabajo y el emprendimiento

ción; c) las relaciones institucionales con gre-

en Girardot es medio, tal como lo recoge la

mios, asociaciones productivas y el sector

valoración de juicio experto sobre un conjun-

público, como agente de demanda de recur-

to de criterios clave. Esto significa que la

so humano calificado.

construcción de ventajas competitivas basa-

En la presentación del marco conceptual

das en economías de aglomeración estáticas

se ligaba el desarrollo económico territorial

y dinámicas es débil, y, por lo tanto, se debe


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

identificar un conjunto de acciones que pro-

clúster que puede ir desde la conformación

muevan la aglomeración en el clúster. En par-

de una red de actores, hasta la implementa-

ticular, se requiere el diseño de un modelo de

ción de un clúster del conocimiento35.

Cuadro 11: Valoración del nivel de clusterización del clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento CRITERIOS PARA VALORAR EL NIVEL DE CLUSTERIZACIÓN

1 Especialización geográfica Cadena producto-consumo completa Economías de escala y externalidades positivas por aglomeración Economías de especialización y diferenciación Grado de cooperación Regulación y política pública Desarrollo institucional y construcción de redes Orientación competitiva e innovadora Cultura empresarial Competencias laborales Nivel de clusterización sobre un total de 50 puntos

2

3

4

5

x x x x x x x x x x 26

El nivel medio de clusterización de la for-

las actividades productivas estratégicas de la

mación para el trabajo y el emprendimiento

subregión. En términos más amplios de la

se explica, en general, por el modelo actual

política y del modelo educativo, el tipo de

de oferta de servicios educativos. Como ya

clúster de formación para el trabajo y el

se argumentó, la oferta de formación para el

emprendimiento en Girardot no responde a

trabajo y el emprendimiento responde fun-

los lineamientos de la formación por ciclos,

damentalmente a las fortalezas de los pro-

que en la actualidad se define como el

gramas académicos en las sedes centrales

marco de acción para la formación profesio-

de las universidades presentes en Girardot, y

nal (ver entre otros, la Declaración de

no a una respuesta a los requerimientos de

Bologna para la construcción del Espacio

35. www.gestiondelconocimiento.com PÁGINA 101


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Europeo de Educación Superior, y los linea-

El diagnóstico estratégico del clúster se

mientos de política pública impulsados

consolidó con entrevistas y un taller participa-

desde el Sena o el documento marco en

tivo. De allí salió un ejercicio tipo DOFA, y la

Bogotá para la creación de politécnicos

construcción de un acuerdo compartido de la

comunitarios).

imagen deseada a futuro del clúster de forma-

En resumen, el nivel medio de clusteriza-

ción para el trabajo y el emprendimiento en

ción de la formación para el trabajo y el

Girardot. Con estos insumos, a continuación

emprendimiento se debe a la ausencia de un

se presentan los resultados del diagnóstico

modelo apropiado de diseño, gestión e imple-

estratégico del tipo DOFA (cuadro 12) y la pro-

mentación de los servicios de educación para

puesta de visión, que en conjunto con lo

el trabajo y el emprendimiento en Girardot.

expuesto en el marco de análisis, permiten la

Desde la valoración de los criterios, significa

formulación de los objetivos y las líneas estra-

que a pesar de tenerse una oferta, concentra-

tégicas que guiarán el plan de acción.

da espacial y geográficamente, de servicios de educación, y una cadena producto-consumo completa (provisión-transformación-emplea-

PÁGINA 102

4.2.2. Diagnóstico estratégico DOFA y visión

bilidad), existen fuertes restricciones para la

Desde la perspectiva de contexto exter-

conformación del clúster, por la ausencia de

no, el clúster de la educación en Girardot

minimización de costos medios de la oferta en

tiene relevantes oportunidades de oferta de

forma conjunta, por no internalización de éxi-

servicios de formación para el trabajo y el

tos externos, por la atomización de una oferta

emprendimiento, debido a la posición geo-

no especializada y diferenciada por inercia, y

estratégica del municipio, en su papel de

principalmente por débiles canales y mecanis-

cruce de caminos y articulador de rutas de

mos de cooperación. Además, y como se ha

comercio y servicios, así como el hecho de

ilustrado, no existe un concepto de red como

considerarse nodo del modelo de ocupación

insumo institucional del clúster, la rivalidad y

de territorio bajo el esquema de red de ciu-

estrategia competitiva se rige fundamental-

dades, con lo que se espera una creciente

mente por elementos precio, lo que, en con-

demanda educativa. También se identifica

junto, evidencia una débil cultura empresarial

como oportunidad para la oferta de servicios

identificada con las vocaciones productivas

de educación en Girardot la reciente promul-

territoriales.

gación de la ley 749 de 2002, por la cual se


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

organiza el servicio público de educación

institucional construida para responderle; la

superior en las modalidades de formación

demanda potencial es de 340.262 personas

técnica profesional y tecnológica, y donde se

en la subregion del Alto Magdalena y de

apuesta por un sistema de formación por

133.637 en Girardot; b) la concentración de

ciclos propedéuticos.

instituciones educativas en Girardot estimula

Alternativamente, el contexto externo

la articulación y fortalecimiento de relaciones

genera amenazas. Entre ellas: a) la competen-

en función de ideas y proyectos educativos

cia de centros urbanos de la subregión o pró-

en los diferentes niveles de la cadena

ximos, en los cuales hay oferta de servicios

(media-técnica-tecnológica-profesional),

educativos superiores, en Espinal e Ibagué; b)

hacia un sistema de formación por ciclos pro-

la pertinencia de los programas y la calidad de

pedéuticos.

los servicios educativos de los otros núcleos

Entre las debilidades identificadas se

urbanos, respecto a generar mejores oportu-

encuentran: a) la falta de una cultura ciudada-

nidades de empleo y emprendimiento de

na proclive al aprendizaje y la formación, lo

negocios; c) la baja incorporación, a los proce-

que se expresa como brecha entre las deman-

sos de aprendizaje, enseñanza e investiga-

das sociales y económicas, respecto a la ofer-

ción, del cambio técnico generado por las

ta de conocimiento; b) baja cobertura de la

nuevas tecnologías de información y teleco-

formación técnica y progresiva desaparición

municaciones (TIC); d) el atraso en la oferta de

de los colegios de educación media técnica y

servicios complementarios, como bibliotecas,

con formación para el trabajo; c) desarticula-

librerías, zonas residenciales y comerciales

ción de la cadena educativa, en particular

universitarias, las cuales deben hacer parte

entre colegios, instituciones técnicas y univer-

integral del llamado ordenamiento urbano y

sidades, con la emergencia de sectores estra-

rural de la subregión, y e) la actitud ciudadana

tégicos para la subregión, como el turismo, el

no proclive a la educación como medio de

comercio, la construcción y la agroindustria; d)

movilidad social.

problemas de calidad y baja orientación de las

En el contexto interno están las fortalezas

instituciones educativas a la investigación; e)

o debilidades que son del resorte de la ges-

limitada incorporación de nuevas tecnologías

tión institucional de los entes educativos

de la información y las telecomunicaciones a

radicados en Girardot. Entre las fortalezas se

los procesos educativos, y f) ausencia de una

tiene: a) un mercado apreciable y una oferta

segunda lengua.

PÁGINA 103


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

CONTEXTO INTERNO

CONTEXTO EXTERNO

Cuadro 12: Análisis DOFA del clúster de la formación para el trabajo y el emprendimiento

PÁGINA 104

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

• Posición geográfica • Integración de la provincia con la ciudad- región • El potencial de demanda por educación superior • Desarrollo turístico rural-urbano • La ley 749-ciclos propedéuticos

• Competencia de otras regiones con oferta de educación superior. • El desarrollo de las TICs y su aplicación al aprendizaje, la enseñanza y la investigación. • No hay una infraestructura apropiada en librerías, bibliotecas, residencias, etc. • Flexibilidad (permisividad) en las políticas educativas actuales. • Desmotivación y pereza de la población por el estudio de la población.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

• Oferta institucional académica: las universidades con presencia en la región son reconocidas a nivel nacional. • Alta demanda académica a nivel media y técnica (turismo y otros sectores). • Facilidad para dinamizar convenios interinstitucionales. • Tendencia a estructurar la educación por ciclos propedéuticos. • Ciudad eminentemente urbana pequeña y segura.

• Desarticulación en la construcción del conocimiento entre la sociedad, la ciencia y la tecnología. • Falta de cultura ciudadana. • No hay una articulación entre los colegios y las universidades. • Falta de especialización en educación media. • Alta deserción escolar. • Baja calidad de la educación ICFES y ECAES. • Bajo nivel de investigación. • Carencia de escenarios virtuales rezago en las TIC • Bajos niveles del servicio al cliente y bajos niveles de eficiencia. • Total ausencia de segunda lengua.


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Del ejercicio participativo se llegó a la siguiente propuesta de visión del clúster:

Para el 2019 Girardot será una región atractiva del Alto Magdalena, con un modelo de servicios educativos de calidad, con espíritu investigativo, critico e innovador, que apunta a la mejora de la competitividad de sus organizaciones y al desarrollo integral de sus habitantes, fomentando sus competencias de relaciones humanas, básicas y laborales. En la propuesta de visión del clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento, se destacan los siguientes énfasis:

Universidad de Cundinamarca

• Un horizonte temporal: Los actores consideran importante acotar la imagen

de formación para el trabajo y el empren-

deseada y posible del clúster de forma-

dimiento, se fortalece con la delimitación

ción para el trabajo y el emprendimien-

de un espacio de actuación e influencia, y

to al año 2019, buscando alinear todos

en este sentido Girardot reconoce y

los esfuerzos con el ejercicio propuesto,

asume su liderazgo dentro de una región

a nivel nacional, de una Visión Colombia

específica, la del Alto Magdalena.

II Centenario al 2019, el cual también ha

• Servicios educativos con diferentes

sido asumido por la región Bogotá-

atributos: La oferta de servicios de edu-

Cundinamarca. En el mismo sentido, la

cación en Girardot no puede atender

visión general para la competitividad de

solo el criterio de cobertura, sino que se

Girardot también acota el horizonte

hace imperativo y deseable el logro de

temporal al 2019.

una oferta de servicios de calidad, que

• Reconocimiento de una región de in-

impacte positivamente la formación de

fluencia: El grado de importancia de un

un espíritu investigador, crítico e innova-

horizonte temporal, para pensar el clúster

dor en las personas.

PÁGINA 105


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

• Relación educación y actividad productiva: Es relevante que la imagen deseada de un clúster de la educación

LE1: Identificar la oferta institucional, actual y potencial, de servicios educativos y de emprendimiento.

apunte a una estrecha interrelación con

La identificación de los servicios de edu-

las actividades productivas de la región.

cación del conjunto de instituciones de edu-

Desde esta perspectiva, la educación

cación media y superior de Girardot, no solo

como creadora de capacidades científi-

permite una caracterización de la oferta edu-

cas y tecnológicas aporta a la mejora de

cativa sino, y tal vez lo más importante, un

la competitividad de las empresas y, en

rediseño de programas, una especialización

general, de las organizaciones radicadas

por tipo de institución, una adecuación de la

en la región de influencia de Girardot.

oferta a las condiciones de la subregión del

• Empleabilidad y emprenderismo: La crea-

Alto Magdalena, y una excusa de diálogo

ción y mejora de las competencias para las

entre los diferentes actores.

relaciones humanas, básicas y laborales, no

En Girardot, la oferta de los servicios de

solo permiten un mejor desarrollo integral

educación, y en particular de aquellos servicios

de las personas de Girardot y su región de

enfocados a la formación para el trabajo y el

influencia, sino que facilitan la inserción de

emprendimiento, solo muestra relaciones débi-

las personas a los mercados de trabajo, y a

les e incipientes a partir de algunos proyectos,

través de una mejora de la empleabilidad se

como el de Puerto Sofá (Parque de emprendi-

accede a una mejor calidad de vida y bie-

miento en TIC), o el de la conformación de un

nestar social. La formación en competen-

Centro Regional de Investigación del Alto

cias, igualmente, apunta al fortalecimiento

Magdalena. Estos gérmenes de confianza entre

de la empleabilidad, a través de la creación

las instituciones participantes deben fomentar

de empresas y el espíritu empresarial.

un intenso proceso de clusterización, a partir de la oferta de servicios educativos.

4.2.3. Objetivos y líneas estratégicas de educación

PÁGINA 106

Por lo anterior, se deben crear las condiciones para la aglomeración de instituciones

En el cuadro 13 se presentan en detalle los

de educación media y superior, desde dos

objetivos y líneas estratégicas del clúster de

perspectivas. La definición de un servicio

formación para el trabajo y el emprendimiento.

educativo estratégico para Girardot y la

A continuación se explican las diferentes líneas.

subregión del Alto Magdalena, siendo la


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

Cuadro 13: Visión, objetivos, y líneas estratégicas del clúster de formación para el trabajo y el emprendimiento en Girardot.

VISIÓN: Para el 2019 Girardot será una región atractiva del Alto Magdalena, con un modelo de servicios educativos de calidad, con espíritu investigativo, critico, e innovador, que apunta a la mejora de la competitividad de sus organizaciones, y al desarrollo integral de sus habitantes, fomentando sus competencias de relaciones humanas, básicas y laborales.

OBJETIVOS

O1: Se ha consolidado una red de instituciones educativas, para la oferta de servicios de formación para el trabajo y el emprendimiento. O2: Los servicios de formación para el trabajo y el emprendimiento se destacan por su calidad, espíritu crítico e innovador. O3: Se ha consolidado una articulación mutuamente beneficiosa entre la educación y la actividad productiva. O4: Se ha consolidado una asesoría estratégica de las instituciones de educación superior y el sector público, para consolidar su capacidad de gestión. O5: Se ha consolidado un modelo de movilidad estudiantil dentro de la cadena de educación (media-técnicatecnológica-profesional). O6: Se ha mejorado la calidad de los servicios de educación, demostrada a través de los resultados en las pruebas SABER, ICFES, y ECAES.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

LE1: Identificar la oferta institucional, actual y potencial, de servicios educativos y de emprendimiento. LE2: Identificar las necesidades de formación para el trabajo y el emprendimiento de las actividades productivas estratégicas de la subregión y del sector público. LE3: Diseñar un sistema de ciclos propedéuticos, de créditos, bajo el enfoque de competencias laborales. LE4: Incorporar nuevas tecnologías de información y telecomunicaciones (TICs) a toda la oferta de servicios educativos y de emprendimiento de Girardot.

PÁGINA 107


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

propuesta el énfasis en la formación para el

Recientemente, y por la presión de un entor-

trabajo y el emprendimiento. Por otro lado,

no más competitivo, Girardot ha decidido

con el uso intenso de nuevas tecnologías de

apostar en forma tímida al turismo, como

comunicación y telecomunicaciones (TIC), se

sector clave para el desarrollo económico y

debe fomentar la presencia de las institucio-

social. Por lo tanto, algunas instituciones ya

nes educativas en internet, primero segura-

han empezado a rediseñar los servicios de

mente con el diseño de un portal, para ir

educación y a alinearlos, es decir, hacerlos

progresivamente migrando a una red de

pertinentes a ciertas actividades productivas,

conocimiento, y más tarde a un nodo del sis-

como el turismo. Este giro hacia la mejor arti-

tema local de ciencia y tecnología de

culación

Girardot y la subregión del Alto Magdalena.

debe ser resultado de una política explícita y

educación-producción-gobierno

conjunta de las instituciones de educación

LE2: Identificar las necesidades de formación para el trabajo y el emprendimiento de las actividades productivas estratégicas de la subregión y del sector público.

media y superior, y no solo de la visión competitiva de unas pocas instituciones. Los servicios de formación para el trabajo y el emprendimiento deben diseñarse en función de los requerimientos y necesidades

Todo servicio de educación debe ser perti-

de las actividades productivas y de gobierno

nente a las actividades productivas y de ges-

de la subregión del Alto Magdalena, y aun-

tión pública radicadas en el territorio. Bajo el

que priorizando hacia las actividades estraté-

nuevo paradigma de una sociedad abierta al

gicas, también se deben considerar aquellas

comercio internacional, una de las condiciones

actividades potenciales o de soporte, como

de éxito es el fortalecimiento de las relaciones

el comercio, la logística, las finanzas privadas

entre educación-producción-gobierno. En

o la agroindustria.

otras palabras, la construcción de redes de difusión del saber-hacer basado en la ciencia y la tecnología. En Girardot existía hasta hace poco una

PÁGINA 108

LE3: Diseñar un sistema de ciclos propedéuticos, de créditos, bajo el enfoque de competencias laborales.

oferta de servicios de educación divorciada

La ley 749 del 19 de julio de 2002, por la

de las actividades productivas estratégicas y

cual se organiza el servicio público de la edu-

de las necesidades del gobierno local.

cación superior en las modalidades de for-


CLUSTERS ESTRATÉGICOS DE GIRARDOT

mación técnica profesional y tecnológica,

ción por ciclos propedéuticos, pero sí exis-

crea un marco propicio para el diseño de un

ten experiencias como las del Sena, que

nuevo modelo pedagógico en Girardot y la

apuestan por varios elementos para fomen-

subregión del Alto Magdalena, siguiendo las

tar la movilidad por la cadena educativa.

tendencias mundiales respecto a la necesi-

Entre estos, la formación en competencias

dad de ofrecer servicios de formación para el

laborales, el emprendimiento como forma

trabajo y el emprendimiento.

de salida a los mercados de trabajo y la

Dentro de las características del nuevo

orientación a la innovación tecnológica,

modelo pedagógico, se debe apostar por

como base de las propuestas de negocio.

una articulación entre la educación media y

Sin embargo, la tarea, en términos de polí-

la superior técnica, tecnológica y profesional;

tica pública, es la generación de incentivos,

se debe desarrollar una estructura curricular

para que el conjunto de instituciones de

propedéutica, es decir, crear un diseño curri-

educación media y superior tomen la deci-

cular que se estructure secuencialmente por

sión de construir un nuevo modelo peda-

ciclos, en función del grado de complejidad

gógico, orientado a la formación para el

de conocimientos y destrezas; se debe des-

trabajo y el emprendimiento.

arrollar el sistema de créditos, para facilitar la

a las necesidades sociales y productivas del

LE4: Incorporar nuevas tecnologías de información y telecomunicaciones (TIC) a toda la oferta de servicios educativos y de emprendimiento de Girardot.

territorio; se debe formar en competencias

La oferta y demanda de servicios de

laborales y en función de las actividades pro-

educación, y en particular los relacionados

ductivas estratégicas de la subregión; se

con la formación para el trabajo y el

deben crear énfasis en emprendimiento, y se

emprendimiento, tienen un fuerte impacto

debe formar para el trabajo y el emprendi-

del cambio tecnológico en el manejo de

miento, con espíritu empresarial y orienta-

información y telecomunicaciones. En otras

ción a la calidad y la innovación.

palabras, las nuevas tecnologías de infor-

movilidad de los estudiantes entre diferentes programas o instituciones; se debe apostar por la llamada formación dual (aulas-empresas); se deben diseñar currículos pertinentes

En Girardot y la subregión del Alto

mación y telecomunicaciones (TIC) mo-

Magdalena no se ha avanzado en la forma-

difican el tipo de ofertas y demandas de

PÁGINA 109


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

conocimiento, y se genera una necesidad

educación, es importante que las TIC apoyen

de adaptación de los programas pedagógi-

la identificación de necesidades del sector

cos, de enseñanza y aprendizaje.

productivo y el gobierno, además de facilitar

Desde la perspectiva de la oferta de ser-

PÁGINA 110

el acceso a servicios empresariales.

vicios de educación, la creación de portales,

Girardot y la subregión del Alto Magdalena

redes de conocimiento o nodos de sistemas

presentan déficits en la incorporación de TIC a

locales de innovación depende cada vez más

los servicios de educación; sin embargo, es

del soporte de las TIC. Este es el caso del

importante rescatar la apuesta por el empren-

diseño de ofertas institucionales interactivas

dimiento basado en TIC, y que se refleja en la

con los usuarios, donde estos tienen acceso

creación de un parque tecnológico soportado

a toda la información pertinente, para su

en dichas tecnologías (puerto soft) y en la

toma de decisiones sobre los servicios edu-

constitución de redes de emprendimiento,

cativos ofertados. En este mismo sentido, la

siguiendo el modelo del Sena de formación

articulación de actores en redes o nodos de

virtual. En suma, un reto importante para el

sistemas de innovación se potencia, al

clúster de la educación de Girardot es la adap-

aumentar la capacidad de transmisión de

tación, adopción e incorporación de TIC a los

información y conocimiento. Desde una

servicios de formación para el trabajo y el

perspectiva de la demanda de servicios de

emprendimiento.


Capítulo 5

PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007-2019


PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019

Lo expuesto hasta aquí, tanto en términos

de desarrollar servicios turísticos (produc-

generales como en la perspectiva de los

tos) diferenciados en el territorio de

clusters seleccionados, constituye la base de

Girardot, a partir de propuestas innovado-

un plan de competitividad regional bastante

ras, tal que se generen ventajas competiti-

amplio, al cual se le identificaron 128 proyec-

vas sostenibles en los mercados. En

tos en diferente grado de formulación,

general, se considera que la demanda de

desde ideas para desarrollar, como acciones

productos-servicios turísticos es exigente, y

en marcha. Teniendo en cuenta que no todo

en este sentido no bastan los recursos y

se puede realizar a mediano plazo, y que las

atractivos de un territorio. Se deben crear

acciones no son todas del mismo orden de

capacidades endógenas para la creación

importancia y urgencia, en este capítulo se

de una región turística de prestigio.

presenta una propuesta del plan y acciones

• Girardot Verde: consolidar un programa de

prioritarias, para implementar desde ya, en la

sostenibilidad ambiental y de la cultura

perspectiva de transformar la región y mejo-

del reciclaje en Girardot y su zona de

rar su competitividad. Para priorizar, se toma-

influencia. La apuesta productiva por un

ron como referentes las tres formulaciones

clúster turístico cuyo foco es el servicio-

de visión: la general y la de cada uno de los

producto del ecoturismo, debe estar ali-

clusters estratégicos, así como sus respecti-

neada con un entorno adecuado y

vos objetivos y líneas estratégicas; y se iden-

pertinente, para dar credibilidad a la

tificaron cinco programas estratégicos con

estrategia de posicionar un Girardot con

sus objetivos que se enuncian a continuación

turismo ecológico en los mercados.

(figura 7):

• Girardot Institucional: fomentar el desarrollo institucional de Girardot, con el objetivo

5.1. Programas estratégicos

de dar apoyo a los clusters estratégicos, construir ciudadanía y estimular la seguri-

El sentido estratégico de cada uno de

dad jurídica y ciudadana. La claridad de

estos cinco programas es el siguiente:

las reglas de juego para la interacción

• Girardot Ecoturístico: el programa ecoturístico

social y económica promueve un estado

está diseñado de manera transversal y

de confianza en la sociedad y en los mer-

estructurante, interrelacionado con los

cados, que hacen mínimos los costos de

otros cuatro programas (Figura 7). Se trata

transacción.

PÁGINA 113


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

• Girardot educadora: fortalecer la relación

des tecnológicas. En tejidos productivos

entre el sector productivo y las institu-

donde predominan las MIPYMES, di-

ciones de educación de Girardot, con

chos recursos y capacidades son mejor

base en la transferencia de conocimien-

proveídos si existe una red articulada

tos, el desarrollo tecnológico y la inno-

entre el aparato productivo y las institu-

vación. Las ventajas competitivas de las

ciones de educación.

empresas y negocios se consolidan si

• Girardot articulada al comercio: fomentar las

están basadas en recursos y capacida-

obras viales, las tecnologías de la informa-

Figura 7. Programas estratégicos y objetivos por programa Programas estratégicos

P3.Girardot Institucional (LE 3)

P2.Girardot Verde (LE 2)

P1.Girardot Ecoturístico (LE 1, 2, 3, 4, 5)

P5.Girardot articulada al comercio (LE 5)

P4.Girardot educadora (LE 4)

Objetivos por programa

Posicionar el turismo de Girardot y la subregión en los mercados nacional e internacional. (P1)

PÁGINA 114

Alcanzar un aprovechamiento sustentable de los potenciales naturales. (P2)

Crear una cultura asociativa, de trabajo en equipo, emprendedora, innovadora. (P3)

Capacitar el recurso humano y promover el desarollo empresarial. (P4)

Ajustar los planes de desarrollo y de ordenamiento territorial e integrar a la región al centro del país. (P5)


PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019

ción y las comunicaciones (TIC), la infraes-

Planes

tructura y el equipamiento logístico, para

Departamental, Plan de Ordenamiento

facilitar la integración de mercados regio-

Territorial, Planes de Desarrollo Turístico,

nales, nacionales e internacionales. El

Convenio

de

Desarrollo

de

Municipal

Competitividad

y

Destino

acceso y creación de mercados es una condición necesaria para el desarrollo regional, y en este sentido, la infraestructura y la logística son los instrumentos por excelencia para fortalecer las condiciones de oferta y demanda en los mercados.

5.1.1 Objetivo por programa estratégico A cada uno de los programas propuestas se asocia un objetivo: • Posicionar el turismo de Girardot y la subregión en los mercados nacional e internacional. (P1) • Alcanzar un aprovechamiento sustentable de los potenciales naturales.(P2)

Parque Jorge Eliécer Gaitán

• Crear una cultura asociativa, de trabajo en equipo, emprendedora, innovadora. (P3) • Capacitar el recurso humano y promover el desarrollo empresarial. (P4) • Ajustar los planes de desarrollo y de

Girardot, Agenda Interna para la productividad y competitividad de la región Bogotá-Cundinamarca, y

Mesa Talleres

Regional de

Visión

de

ordenamiento territorial e integrar a la

Planificación

y

región al centro del país. (P5)

Planeación Estratégica. De los 128 proyec-

Finalmente, para la implementación de

tos36, se priorizaron 52 y se clasificaron en

las líneas estratégicas y el logro de las

función de los cinco (5) programas, toman-

metas planteadas, se identificaron 128 pro-

do a Girardot Ecoturístico como programa

yectos, recurriendo a diferentes fuentes:

estructurante y transversal.

36. El listado completo de proyectos se puede consultar en el informe final de la consultoría realizada por la Universidad Nacional. PÁGINA 115


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

5.2. El ecoturismo como eje central de la fase de inicio del Plan de Competitividad de Girardot

focalizar los elementos del sistema educativo de Girardot, orientando la formación en los diversos niveles y la investigación en función de la vocación productiva y de servicios de

La estructuración de un producto ecotu-

PÁGINA 116

Girardot y la subregión.

rístico, es el propósito de la fase inicial, que

Se propone diseñar y desarrollar el plan de

se propone en el plan de competitividad de

acción de la fase de despegue de la competi-

Girardot. Esta meta, a la vez, es parte integral

tividad de Girardot, estructurando un produc-

de las estrategias para la construcción de la

to ecoturístico, procurando que los planes y

visión de competitividad de Girardot, tenien-

políticas actuales y de las próximas administra-

do presente que se trata de un proceso a

ciones gubernamentales se comprometan a

largo plazo, que inicialmente se ha ligado al

implementar los programas, proyectos y medi-

horizonte de los próximos 13 años, como la

das que están dirigidas hacia dicho producto,

propuesta de Visión Colombia 2019.

vinculando simultáneamente el sistema edu-

Para definir los objetivos y estrategias de la

cativo hacia la formación e investigación apli-

fase de inicio, se consideraron simultáneamen-

cada al ecoturismo e integrando o articulando

te la visión, los objetivos y líneas estratégicas

los municipios de la zona turística, para formar

generales para la competitividad de Girardot y

encadenamientos, rutas y circuitos ecoturísti-

los diseños particulares elaborados para los

cos que posibiliten aprovechar óptimamente

clusters de turismo y formación para el trabajo

el acervo natural existente.

y el emprendimiento. La visión de competitivi-

Para el efecto, será necesario adelantar

dad económica se ha propuesto el reto de

acciones de socialización y de gestión técnica

alcanzar una alta calidad en los servicios turís-

y política, que comprometan, a través de pac-

ticos, y la visión específica de turismo refuerza

tos y convenios de competitividad, a los

y especifica el gran objetivo de consolidarse

directivos y líderes de los sectores e institu-

como el mejor destino turístico del centro del

ciones

país, al identificar el ecoturismo como uno de

ponsabilidades e intereses en el tema;

los productos líderes. Para alcanzar estos obje-

gestionar, igualmente, la implementación y

tivos se vincula directamente la estrategia

ajuste de planes y políticas relacionadas, y

planteada para el clúster de formación para el

consolidar complementariamente una red de

trabajo y el emprendimiento, en el sentido de

instituciones educativas con especialidad en

públicas

y

privadas

con

res-


PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019

el ecoturismo, modernizando las empresas y estructurando un producto ecoturístico.

Los anteriores insumos podrán ser capitalizados a través de la estrategia de construcción del producto ecoturístico, dirigida a

5.2.1. Elementos básicos para la estructuración del producto ecoturístico

crear las condiciones para la formación de encadenamientos y clusters. Para lograr la integración de este producto será necesario

Para la formación del producto turístico es

considerar cuatro elementos en el diseño: a)

necesario contar con un inventario cuantitativo

una organización institucional apropiada; b) la

y cualitativo de los atractivos naturales y cultu-

capacitación del recurso humano; c) la comer-

rales, la infraestructura y facilidades que actual-

cialización del producto, y d) la normatividad.

mente posee Girardot y la zona turística

En el cuadro 14 se exponen los elementos

definida. Igualmente, desde el punto de vista

generales que estructurarán el producto o

de la demanda, se necesita identificar las pre-

productos ecoturísticos.

ferencias de los segmentos de mercado pre-

En el núcleo central, se presentan los

tendidos. Con tal balance se dispondrá de

elementos que se deben combinar para

criterios para establecer el tipo de instalacio-

transformar los atractivos en productos,

nes, equipamiento, infraestructura y facilida-

dotándolos de facilidades de alojamiento y

des, que podrán convertir los atractivos en

alimentación apropiadas, de instalaciones

productos y servicios competitivos. Para el

físicas que posibiliten la contemplación,

efecto, existen insumos avanzados y actualiza-

interacción y movilidad, así como la infraes-

dos que es recomendable utilizar, provenientes

tructura en transportes, servicios y para acti-

del Perfil Económico de la ciudad de Girardot ,

vidades sociales requeridas.

37

que hace un inventario riguroso de la dotación

Se trata de elaborar productos turísticos

de recursos naturales, infraestructura, servicios

tipo rutas, circuitos, estadías en zonas con

sociales, características económicas y proyec-

atractivos múltiples, etc., de manera que terri-

tos existentes. Complementariamente, el

torialmente se articulen y complementen las

Diagnóstico Situacional del Sector Turístico de

ofertas de cada municipio y de la subregión en

Girardot

presenta un amplio diagnóstico,

general. Para comenzar a diseñar alternativas,

incluyendo fotos, que suministran un panora-

se recomienda retomar algunas ya propuestas

ma claro de los activos turísticos, infraestructu-

en estudios y planes que se referencian en

ra y servicios relacionados.

este documento.

38

37. Perfil Económico de la ciudad de Girardot. Centro de Desarrollo Empresarial. Programa de Administración de Empresas. Universidad de Cundinamarca, Seccional Girardot. Febrero de 2006. 38. Diagnóstico situacional del sector turístico de Girardot. Municipio de Girardot. Oficina Asesora de Planeación. Instituto Municipal de Cultura, Turismo y Fomento. José María Obando Vega. Girardot, mayo de 2005. PÁGINA 117


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Cuadro 14: Integración del producto ecoturismo

ORGANIZACIÓN: Comité de Desarrollo Turístico de la Mesa de Competitividad de Girardot: Articulado con: oficinas departamentales (Cundinamarca, Tolima), instancias municipales de turismo, corporaciones ambientales, fondos de promoción, etc.

COMERCIALIZACIÓN

ATRACTIVOS NATURALES

• Creación de imagen y marca del producto ecoturístico específico de Girardot y la subregión • Marketing • Canales de distribución • Estrategia de comunicación y promoción

• Sitios naturales: río Magdalena • Atractivos naturales: sol, clima y paisajes • Atractivos arquitectónicos: Plaza de mercado galería central, estación del ferrocarril, puente, iglesia de San Miguel, catedral Corazón de María • Etnografía: artesanías, comidas típicas • Realizaciones contemporáneas, eventos: Reinado Nacional del Turismo

NORMATIVIDAD

INSTALACIONES

• Leyes y disposiciones existentes • Planes de ordenamiento territorial, esquemas de ordenamiento, planes de desarrollo • Normatividad aplicada al ecoturismo específico

CAPACITACIÓN:

• • • • • • • • •

Miradores Malecón Espacio público Parques Senderos peatonales Piscinas Muelles Campos deportivos Terminales

EQUIPAMIENTO

• Tipos de alojamientos: Hoteles, Cabañas, Centros de recreación, Resorts, Condominios, Sitios de camping • Restaurantes, Cafeterías • Servicios bancarios • Comercio • Centros de entretenimiento, Discotecas, Clubes

INFRAESTRUCTURA

• Vías • Servicios públicos: acueducto, alcantarillado, energía, comunicaciones, aseo • Infraestructura de salud • Infraestructura de educación • Infraestructura portuaria

Tecnificación y profesionalización de mano de obra vinculada al cluster ecoturístico, en todos sus componentes. Ajuste de contenidos curriculares para la especialización turística.

PÁGINA 118


PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019

Figura 8. Metas del plan ecoturístico de Girardot

META GENERAL: Diseñar e implementar dos (2) productos turísticos dirigidos a segmentos de mercado de Bogotá y la región centro del país, que revaloricen la imagen de destino turístico de Girardot y la subregión del alto magdalena, introduciendo la cultura empresarial de encadenamientos productivos y territoriales, que a la vez impulsen el desarrollo económico local, articulando educación y cultura para el ecoturismo.

METAS ASOCIADAS A LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS Artícular atractivos y equipamientos, instalaciones e infraestructura para

estructurar dos productos: Girardot, propuesta de Recreación, y Girardot para gente con adrenalina

Construcción y adecuación del Parque Recreacional Las Aguas Terminación del malecón turístico. Terminación del Plan de espacio público “vuelve al río”

5.2.2. El proceso de formación del cluster ecoturístico

Atraer visitantes de condominios, clubes, hoteles y resorts hacia productos ecoturísticos (Atraer el 50% en 4 años)

Constituir la Asociación de Municipios de la Zona Ecoturística

Constituír el Cómite de Ecoturismo Nombrar una gerencia por producto Ecoturístico Constituír un operador turístico

vos; predomina la perspectiva sectorial y comienza a estructurarse un producto dife-

La evolución del ecoturismo, por lo gene-

renciado, con mejoras en calidad. En la fase

ral, empieza reconociendo la existencia de

avanzada se consolida el cluster y se interre-

unos atractivos, potencialmente aprovecha-

lacionan en red los atractivos turísticos,

bles, sin facilidades para disfrutarlos; sigue

infraestructura, servicios básicos correspon-

con una fase en la que se hacen visibles esos

dientes, instituciones públicas, privadas y

atractivos y se comercializan informalmente,

sociales, todo ello articulado con el contex-

sin organización definida, de manera que el

to externo de instituciones y políticas. En

visitante accede a ellos a bajo costo y con

esta fase el turista está dispuesto a pagar

poca diferenciación del producto, aunque

precios elevados, por el privilegio de vivir

este comienza a ser valorizado.

experiencias únicas e inolvidables.

En la fase siguiente se interesan, de

En el cuadro 15 se resaltan en sombreado las

manera decidida, empresarios, inversionis-

condiciones actuales de los factores del proceso

tas y administraciones públicas, para dotar

de formación del cluster. Esto permite catalogar

de facilidades e infraestructura esos atracti-

el punto de partida como la fase de despegue.

PÁGINA 119


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Cuadro 15: Fases para el proceso de formación de un clúster ecoturístico

Factores/Fases

Inicio

Despegue

Consolidación

Innovación

Naturaleza

Desconocida, cuando menos como atractivo turístico

Explorada

Visitada y preservada

Ampliada o recuperada

Vías de acceso

Inexistentes para fines específicos de turismo

Difícil

Fácil

Virtual

Hospedaje

Inexistente

Rudimentario

Comodidad integrada a la naturaleza

Atractivos conexos

Aleatorios

Ejemplo: actividades al aire libre

Ejemplo: cultural, local, gastronomía

Visitantes

Descubridores

Aventureros

Turistas conscientes

Personas comprometidas

Lo nuevo, lo diferente. Dificultades, como retos que serán superados

La capacidad de permitir que un público selecto viva una experiencia única y aprenda de temas ambientales

La capacidad de permitir que el público aprenda y contribuya a preservar, mejorar y ampliar el capital natural

Ventajas competitivas

Fuente: Rudolf M. Buitelaar. Clusters ecoturísticos en América Latina. Ponencia presentada en la Conferencia sobre desarrollo sustentable y gestión del ecoturismo. Cuiabá, Brasil, agosto 2002.

PÁGINA 120


PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019

5.2.3. El ecoturismo de Girardot y el Alto Magdalena: etapa de despegue

familias y grupos que suelen llegar a condominios, centros vacacionales y hoteles, sin movili-

Estrategia inicial: tomar los productos

zarse por la subregión. Sería el producto de

turísticos propuestos en el documento de

apertura al ecoturismo para grupos poblacio-

Diagnóstico Situacional del Sector Turístico

nales familiares, con niños y de más de 30 años.

de Girardot, combinarlos con los resultados

Para los jóvenes se proyectará el segundo pro-

del Perfil Económico de Girardot, ajustándo-

ducto: Girardot para gente con adrenalina.

los a la concepción de ecoturismo planteada en este documento. Para producir efectos demostrativos a corto plazo, es recomenda-

Producto 2. Girardot para gente con adrenalina

ble construir sobre las propuestas e iniciati-

Población objetivo: Personas jóvenes

vas existentes.

Paseo en ultralivianos39, conducción de

karts, paseo por el río, motonáutica, miradores,

Producto 1. Girardot, una propuesta de recreación Esta alternativa posibilita revalorizar el pro-

ecoturismo contemplativo, paseo en tren, etc.

5.2.4. Agenda para desarrollo del ecoturismo

ducto sol y naturaleza, que tradicionalmente

• Organización inicial de empresarios y

caracteriza a Girardot, mejorándolo. El pro-

entidades gubernamentales, para liderar

ducto se dirige a aprovechar los atractivos más

y diseñar proceso.

factibles de transformar en productos, a corto

• Autodiagnóstico participativo.

plazo, dado que ya existe infraestructura, ser-

• Organización institucional para elaborar

vicios y facilidades. Es un producto para descubrir y aprender a valorar el ecoturismo.

el plan. • Estudio geográfico y socioeconómico.

Componentes del producto: alojamiento,

Ámbito geográfico y socioeconómico

alimentación, piscina, paseo por el río, cami-

donde se desarrollará el proyecto.

nata ecológica, paseo en tren turístico, chiva

Ubicación, entorno físico, ambiente

tour, miradores, centros comerciales.

sociocultural, condicionantes económi-

Es un producto familiar, que requiere, de

cos de la zona.

todas formas, soportarse en un estudio de

• Diagnóstico ecoturístico: inventario de

mercado para seleccionar segmentos específi-

recursos naturales y culturales con poten-

cos, perfilándose con capacidad de atraer a

cial turístico.

39. Aprovechando además iniciativas, como las del avión anfibio para la región del Alto Magdalena. PÁGINA 121


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

• Diseño de instalaciones y necesidades de equipamiento. • Determinación de servicios clave. • Estructura organizacional para el diseño y promoción. • Determinación de necesidades de educación y capacitación. • Arreglos legales: cambio de uso, etc. • Comercialización. • Presupuesto inicial y fuentes. • Constitución de tour operadores.

5.3. Girardot Verde Discoteca Siaquarium

El programa Girardot Verde correspon• Análisis y jerarquización de recursos, ordenamiento territorial.

de al objetivo de “alcanzar un aprovechamiento sustentable de los potenciales

• Estudio de mercado: análisis de demanda

naturales” (el qué), sustentado en la línea

(segmentos de mercado), análisis de ofer-

estratégica de “recuperar el río y demás

ta, mercado meta.

atractivos naturales”(el cómo), y unos proyectos (el con qué) dirigidos a trabajar en

5.2.5. Aspectos específicos que se recomienda contemplar en el estudio técnico para el diseño del producto ecoturístico seleccionado

tres líneas específicas: a) diseñar y poner en

• Selección de los atractivos vinculados a

dad del agua. Este programa es el que

los productos previstos.

PÁGINA 122

marcha el Plan “vuelve al río”, el cual es el proyecto prioritario; b) el manejo integral de residuos sólidos y rellenos sanitarios, y c) el balance hídrico y la mejora de la calitiene el mayor grado de complementarie-

• Productos y servicios.

dad con el ecoturístico, lo cual contribuye a

• Estudio de capacidad de carga.

aportarle al turismo recursos naturales y

• Infraestructura estratégica.

paisaje en un entorno sostenible.


PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019

Cuadro 16: Agenda de proyectos para el desarrollo del Plan de Ecoturismo de Girardot

Objetivos

Líneas LE1. Estructurar LE2. Artícular LE3. Dotar de LE4. Reafirmar estratégicas productos para organizaciones políticas, valores, turístas de e instituciones infraestructura cultura, Bogota alrededor del y equipamiento ciudadanía y y el centro del producto capital social país turístico

01. Se ha posicionado un producto con marca

Productos: Propuesta recreación y Girardot para gente con adrenalina.

Plan ecoturístico. Catálogo y guía de alternativas ecoturistícas.

02. Se han implementado políticas y planes

Programa de formación de guías. Inclusión de colegios en escuelas amigas del turismo.

Programa reactivación del río magdalena. Malecón turistíco. Plan parcial “vuelve al río”.

03. Se han revalorizado la cultura, la identidad y el civismo

Calendario de eventos regionales y nacionales. Programa cultura ecoturistíca.

04. Se han modernizado Programa de formación de empresarios. las empresas

Apoyo a la comercialización y mejoramiento de acceso al crédito. Red de comunicaciones e internet empresarial.

Proyecto globalización de mipymes. Agenda regional de ciencia y tecnología.

05. Girardot posicionado como principal destino turistíco del centro del país 06. Se ha constituído institucionalidad público - privada

LE5. Estructurar un clúster en la zona turistíca definida

Mejoramiento de infraestructura fisíca para la recreación y el turísmo.

Fortalecimiento de la Secretaría de Desarrollo Económico. Creación de la entidad ecoturistíca.

Creación de la Asociación de municipios de la zona turistíca del Alto Magdalena.

Programa de reactivación del Río Magdalena

PÁGINA 123


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

5.4. Girardot Institucional

grama se busca crear conciencia de la importancia del capital humano y promover más y

El fortalecimiento de las instituciones que

mejor educación a tres niveles: a) garantizar la

permitan consolidar los tejidos empresarial y

universalización de la educación media diversi-

social es el tercer programa. Responde al

ficada, que permita cumplir requisitos básicos

objetivo de “crear una cultura asociativa y de

mínimos para la educación superior, para

trabajo en equipo, emprendedora e innovado-

quien tome esta opción, y/o una capacitación

ra”, reflejada en la línea estratégica de “conso-

básica para quien entre al mercado laboral; b)

lidar la institucionalidad para promover la

promoción de las competencias laborales y la

innovación y el emprendimiento”. La ejecu-

capacidad de emprendimiento, especialmen-

ción de este programa se establece en tres

te en el sector turístico, que se convierte en la

líneas de trabajo: a) introducir la práctica del e-

meta específica, y c) desarrollar los ciclos pro-

governance y de cero papel en todos los actos

pedéuticos y la articulación hacia las cadenas

de la administración, para convertir al munici-

productivas en la educación técnica, tecnoló-

pio en un ejemplo de transparencia y elimina-

gica y superior.

ción de trámites innecesarios, siendo este el proyecto prioritario y sobre el cual se estable-

5.6. Girardot articulada al comercio

ce la meta básica; b) promover la asociación de municipios y los acuerdos competitivos con

El último programa se basa en el objetivo

la región central del país, y c) construir y man-

de “ajustar los planes de desarrollo y de

tener sistemas de información pertinentes y

ordenamiento territorial e integrar la región

actualizados sobre la actividad regional.

al centro del país”, desarrollado en la línea estratégica de “articular a Girardot y la

5.5. Girardot Educadora

región a los mercados y corredores estratégicos sobre los ejes viales de Bogotá, Ibagué y

PÁGINA 124

Corresponde al objetivo de “capacitar el

Neiva”. Con este objetivo se busca promo-

recurso humano y promover el desarrollo

ver los programas y proyectos complementa-

empresarial”, que se implementa con la línea

rios a la doble calzada Bogotá – Ibagué, y las

estratégica de “consolidar la ciudad educado-

acciones están dirigidas a complementar las

ra, con formación para el trabajo y una oferta

obras de renovación urbana y mejorar la

pertinente de conocimiento”. Con este pro-

movilidad regional.


PRIORIZACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT, 2007 - 2019

Cuadro 17: Proyectos asociados a los demás programas estratégicos

PROGRAMAS

Girardot Verde

Girardot institucional

Girardot educadora

Girardot articulada al comercio

Estudio de demanda y oferta de competencias laborales y emprendimiento turístico

Desarrollo de los programas y proyectos complementarios a la doble calzada Bogotá - Ibagué

METAS

Diseño del Plan “vuelve al río”

Girardot, municipio líder del e-governance y cero papel

PROYECTOS

• Plan de gestión integral de residuos sólidos. • Plan parcial “vuelve al río”. • Descontaminación, ordenamiento y manejo integral de la cuenca de río Bogotá. • Ordenamiento territorial regional. • Gestión ambiental empresarial - Mipymes con más producción limpia.

• Promoción de asociación de municipios. • Programa para revisión de la estratificación. • Agenda regional de ciencia y tecnología. • Sistema de información de la competitividad de Bogotá y Cundinamarca. • Corporación Mixta para el Desarrollo Regional. • Sistema Regional del Oportunidades de Inversión.

• Transición de la economía de subsistencia a la economía empresarial con sistemas asociativos. • Apoyo a la comercialización y mejoramiento de las condiciones de acceso al crédito. • Fortalecimiento del desarrollo científico, tecnológico y la innovación. • Agenda regional de ciencia y tecnología.

• Nueva central de abastos subregional. • Programa para el fortalecimiento de la terminal de Girardot. • Plan para consolidación de la ruta aérea BogotáGirardot. • Documento de propuesta para el tren de cercanía regional. • Formulación de plan maestro de transporte regional multimodal.

PÁGINA 125


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Continuación cuadro 17: Proyectos asociados a los demás programas prioritarios

• Manejo integral del río Bogotá (Conpes). • Mesa de Planificación Regional: Balance hídrico.

• Sistema de Información Regional de Cadenas Productivas. • Institucionalidad regional (LOOT, REPE). • Apoyo a la estrategia pública de e-governance.

Nota: Algunos proyectos son transversales a diferentes programas.

PÁGINA 126

• Diagnóstico y transformación de la educación básica y media hacia una perspectiva productiva. • Sistema de información de la competitividad de Bogotá y Cundinamarca. • Corporación Mixta para el Desarrollo Regional. • Sistema Regional del Oportunidades de Inversión. • Red para la promoción de la asociatividad. • Programa de competencias laborales. • Centro Regional de Investigación Interinstitucional del Alto Magdalena (CRIIAM). • Modelo de formación para el trabajo y el emprendimiento, apoyado en TIC. • Puerto Soft. • Diseño de una estrategia de articulación de la cadena educativa por ciclos propedéuticos. • Estudios sobre el potencial productivo de la subregión.

• Troncales viales departamentales. • Sistema regional de ciudades. • Plan Maestro de Movilidad Regional (plan de transporte multimodal y centros logísticos). • Túnel de La Línea. • Región conectada (TIC).


Capítulo 6

MONITOREO SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN


MONITOREO, SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN

Instrumentos y metas

lidación (siguiendo las fases de formación del clúster turístico descritas en el cuadro

La evaluación continua de la implementa-

15), es necesario hacerla con base en la

ción de las estrategias que harán posibles los

puesta en marcha de los principales progra-

objetivos de la fase de despegue del ecotu-

mas priorizados en el cuadro 16 de la agen-

rismo de Girardot, avanzando hacia la conso-

da de proyectos.

Cuadro 18. Instrumentos y metas

PROYECTO

META

Plan ecoturismo Catálogo y guía de alternativas ecoturísticas

Plan ecoturístico, elaborado en seis meses Catálogo elaborado y publicado

Programa formación de empresarios Proyecto globalización de mipymes Agenda regional de ciencia y tecnología

Capacitación del 30% de los microempresarios turísticos Diseño de Sistema Subregional de Innovación

Programa de formación de guías Inclusión de colegios en escuelas amigas del turismo

Capacitación de 20 guías ecoturísticos Diseño y desarrollo de cátedra ecoturística

Malecón turístico Plan parcial “vuelve al río”

Ejecución de recursos y acciones establecidas en planes de desarrollo para el malecón Implementación de Plan parcial “vuelve al río” y planes de espacio público

Apoyo a la comercialización y mejoramiento de acceso al crédito Red comunicaciones, internet empresarial

Sistema de información para la comercialización, promoción y establecimiento de líneas de crédito para mipymes ecoturísticas

Mejoramiento de infraestructura física para recreación y turismo

Construcción y adecuación del Parque Recreacional “Las Aguas”

PÁGINA 129


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

PÁGINA 130

Calendario de eventos regionales y nacionales Programa cultura ecoturística Creación de Foro regional

Promoción de productos ecoturísticos en los eventos Diseño e implementación del programa de cultura ecoturística Realización de una reunión bimensual del Foro regional turístico

Productos: Propuesta recreación, Girardot para gente con adrenalina

Diseño e implementación de los dos productos turísticos

Programa de reactivación del río Magdalena (formación del clúster)

Gestión gubernamental y política para implementación de políticas y programas nacionales relacionados con el río Magdalena

Asociación de los municipios de la zona turistíca del Alto Magdalena

Creación de la Asociación de municipios de la zona turística de Girardot y la subregión del Alto Magdalena


Capítulo 7

DISEÑO INSTITUCIONAL PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREO DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT


DISEÑO INSTITUCIONAL PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREO DEL PLAN ECONÓMICO

7.1 Marco institucional La organización institucional para la gestión y desarrollo del Plan de Competitividad de Girardot se estructurará en el marco de la Mesa de Competitividad, aprovechando la dinámica y compromiso de las entidades que hacen parte de ella y previendo la vinculación oportuna de otros actores e instituciones importantes, de acuerdo con el diseño del plan de acción. Para ello, se propone la siguiente organización de la Mesa de Competitividad (figura 9): • Un grupo directivo, responsable de la toma de decisiones estratégicas sobre el plan de competitividad y sus proyectos. Está compuesto por las autoridades municipales o sus delegados, comenzando por el Alcalde de Girardot, los representantes de las organizaciones privadas y empresariales y miembros de la academia local y regional. • Una Secretaría técnica, que coordinará y apoyará técnica y logísticamente el funcionamiento de la Mesa de Competitividad y

Parque de la Revolución

• Y cinco comités temáticos, encargados de gestionar y ejecutar los cinco programas priorizados en el plan de competitividad y sus respectivos proyectos. Cada comité contará con un coordinador, quien a su vez hará parte de la Secretaría Técnica de la Mesa de Competitividad. En cada grupo participarán personas representativas y con capacidad de liderazgo en el tema respectivo.

de los comités temáticos. Esta compuesta por los responsables de cada uno de los

7.2. Misión

grupos de gestión y representantes de las entidades más representativas: Alcaldía,

De acuerdo con los compromisos enuncia-

Cámara de Comercio, Banco de la

dos por los participantes en los diferentes talle-

República y gremios.

res, la Mesa de Competitividad es la encargada

PÁGINA 133


PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Figura 9: Marco Institucional

MESAS DE CONSEJO REGIONAL DE COMPETITIVIDAD

Grupo asesor

Grupo de gestión región exportadora Grupo de gestión cadenas productivas

Grupo Directivo Grupo de gestión ciencia, tecnología e innovación

MESAS DE MESAS DE COMPETITIVIDAD

Grupo de gestión relación con otras regiones

Secretaría técnica Grupo de gestión región atractiva

Grupo de gestión Girardot Verde Sabana centro

Girardot y Alto Magdalena

Grupo de gestión Girardot Eco Turística Secretaría Técnica de Girardot Grupo de gestión Girardot Educadora

Soacha

Grupo Directivo Grupo de gestión Girardot Institucional Grupo de gestión Girardot articulada al comercio

PÁGINA 134


DISEÑO INSTITUCIONAL PARA LA DIRECCIÓN, GESTIÓN Y MONITOREO DEL PLAN ECONÓMICO

de gestionar y ejecutar este plan; por lo tanto, se retomó el enunciado que rige su misión:

Ahora, corresponde complementar y consolidar el compromiso local con las pro-

“Integrar al municipio de Girardot y la

puestas del plan. Para ello, es necesario

subregión del Alto Magdalena a la cons-

adoptar la organización institucional pro-

trucción regional de la competitividad,

puesta y formular un programa de socializa-

para aumentar el crecimiento económico,

ción y comunicación, que tenga como meta

la productividad de sus empresas y la cali-

que, a un plazo corto, las principales enti-

dad de vida de sus habitantes”.

dades y actores de las entidades públicas y privadas, relacionadas con el desarrollo

7.3. Socialización y apropiación

turístico de Girardot y la subregión del Alto Magdalena, conozcan, debatan las pro-

Los principales actores e instituciones

puestas y se movilicen alrededor de los

relacionados con el desarrollo económico y

productos ecoturísticos propuestos. La dis-

turístico fueron convocados, y participaron; a

persión debe terminar, las acciones hacia

ellos los acompañaron representantes de

delante deben ser coordinadas, teniendo

algunos municipios del área de influencia de

en mente las visiones compartidas de desa-

Girardot y delegados de la gobernación de

rrollo económico y competitividad, con el

Cundinamarca; esa fase ya se cumplió y este

propósito de formar redes y sistemas pro-

grupo ya está comprometido.

ductivos, tipo cadenas y clusters.

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AGRADECIMIENTOS

AGRADECIMIENTOS

BLADIMIR VARGAS ARAGÓN

Secretaría de Desarrollo Social de Girardot JAIRO BELTRAN GALVIS

EFRAÍN PASTOR NIEVES

Alcalde Municipio de Girardot

Secretaría de Educación de Girardot

CESAR HERRERA DÍAZ

RICARDO LOZANO

Alcalde Municipio de Flandés, Tolima

Secretaría de Educación de Girardot

LUIS ALFONSO RAMIREZ

RODOLFO RODRÍGUEZ

Alcalde Municipio de Ricaurte

Secretaría de Educación de Girardot

JUAN CARLOS ABADÍA

JOSÉ FERNELLY CHARRY

Secretaría de Desarrollo Económico de

Secretaría de Planeación de Girardot

Girardot

MARÍA ISABEL CÁRDENAS

CAROLINA ANDREA CABRERA

Secretaría de Planeación de Girardot

Secretaría de Desarrollo Económico de

GERMAN MEDINA

Girardot

Secretaría de Gobierno de Ricaurte

JOSE ROLANDO LOMBO

RICARDO PULIDO

Secretaría de Desarrollo Económico de

Secretaría de Turismo y Cultura de Tocaima

Girardot

PABLO DÍAZ

FABIAN LEONARDO SANTOS

Concejal de Girardot

Instituto municipal de Cultura, Fomento y

CRESCENCIO MARTÍNEZ

Turismo de Girardot

Gobernación de Cundinamarca

JOSE MARÍA OBANDO

PEDRO RODRÍGUEZ

Instituto municipal de Cultura, Fomento y

Gobernación de Cundinamarca

Turismo de Girardot

ISABEL DEL CASTILLO PIEDRAHITA

JUAN CARLOS GARAVITO

Banco de la República

Instituto municipal de Cultura, Fomento y

JUAN CARLOS BERMEO

Turismo de Girardot

Banco de la República

RICARDO ECHEVERRI

JESÚS HUMBERTO PATIÑO

Instituto municipal de Cultura, Fomento y

Corporación Autónoma Regional de

Turismo de Girardot

Cundinamarca

GERARDO RAMÍREZ

GERMÁN GARCÍA

Secretaría de Desarrollo Social de Girardot

Cámara de Comercio de Girardot

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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

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JOSÉ WILLIAM ABRIL

GILBERTO ORLANDO ARIAS MOLINA

Junta Directiva Cámara de Comercio de

Universidad Nacional Abierta y a Distancia -

Girardot

UNAD

JOSÉ ALEJANDRO ARBELAEZ

JOSÉ ERNESTO BERMÚDEZ

Junta Directiva Cámara de Comercio de

Universidad Piloto

Girardot

JOSÉ A. CONTRERAS

OLGA BALLESTEROS

Universidad Piloto

Cámara de Comercio de Girardot

OSCAR CARRILLO

MIRTA CUBILLOS

Universidad Piloto

FENALCO Girardot

MARÍA LUZ AMPARO ECHEVERRY BEDOYA

LUÍS GUSTAVO HERNÁNDEZ

Corporación Universitaria Minuto de Dios

FENALCO – Girardot

Girardot

CESAR HERNÁNDEZ RODRÍGUEZ

ARTURO TORRES HERNÁNDEZ

SENA

Institución Educativa Francisco

EDUARDO AMAYA

Matanare

SENA

ADALBERTO AMAYA

MARÍA HELENA CASTRO

Colegio Escuela Normal

SENA

CECILIA URQUILO PEREIRA

ORLANDO PÉREZ

Jardin Infantil “Gordiflón

SENA

CLAUDIA PATRICIA MOLINA

DARÍO BENAVIDES

Colegio de la Presentación

Universidad de Cundinamarca

GERARDO HERNÁNDEZ

MARÍA TERESA RESTREPO

Colegio Santander

Universidad de Cundinamarca

JORGE ANDRÉS FERNÁNDEZ

ORLANDO ACUÑA ANGULO

Escuela de Ciencias Avanzadas – ECA

Universidad de Cundinamarca

JAIME ALBERTO MARTÍNEZ

DIANA CATALINA RAMÍREZ

Escuela Criminalistica Integral Forense

Universidad de los Libertadores

MARGARITA ROJAS

ADELINA GUZMÁN SALGUERO

Colegio Policarpa Salavarrieta

Universidad Nacional Abierta y a Distancia

NUBIA STELLA AYA

–UNAD

Escuela Normal María Auxiliadora


AGRADECIMIENTOS

OMAR ALBERTO DURÁN

GUSTAVO ADOLFO HERRERA

Escuela Pericial Criminalistica y de Ciencias

Acuagyr S.A. E.S.P.

Forenses

GUILLERMO URBINA

RUTH JIMÉNEZ FORERO

Empresario – “Ases” Turismo

Colegio Técnico Industrial Club de Leones

HERNANDO CHAUX

ALVARO GUZMÁN

Comp- Basic

Condominio El Peñon

IVÁN FERNANDO DANIEL

ALDO ARBINI

Finca el Cairo

Empresario - Blue Doors Sadhana Spa Hotel

JOHN ARCHIBOLD

ANGELA M. RODRÍGUEZ

Olimpica S.A.

Empresario – Restaurante la Barra

JUAN RAMÓN ACOSTA

CRISTINA OLAYA

Hotel Tocarema

Fundación para el Avance Social

JULIO CASTILLO G.

CARLOS VALENCIA

Empresario- Restaurante el Castillo

Hotel Agua Clara

JORGE GUATIBONZA

CAMILO LAGUNA

Piscilago

Empresario- Tren Turistico

JULIO MARTINEZ

CARLOS VALDERRAMA

RCN – Radio Sucesos Girardot

Empresario

JOSÉ ERNESTO PARAMO

ELSA BEATRIZ PIZANO

Hospital San Rafael de Girardot

EMPRESARIA

E.S.P

FERNANDO ROMERO

LUÍS ENRIQUE MEDINA

Comfacundi-Cotelco

Empresario - Supermercados K

FERNANDO MANZANARE

MILTON TAVERA

Radio Colima

Asomagdalena

FELIPE CÁRDENAS

MIRIAM LUCIA CONDE

Coraima

Corporación Amigo

FERNANDO HERRERA CASTILLO

MILTON ALEXANDER TAVERA

Girardot 2020

Asomagdalena

FERNANDO PLATA GÓMEZ

MANUEL ALJURE

Empresario

Fundación Cundinamarca Siempre

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PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

MAGDA CONSUELO CERVERA

ORLANDO MEDINA

Rialto Centro de Estudios Técnicos en

Supermercados K

Belleza

RICARDO TORRES

MARTÍN NARANJO

Banco de Occidente

Almacenes LEY

VIVIANA GUARNIDO SERRANO

Hotel Peñalisa

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BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA Abalos, J. A. El fomento del Desarrollo productivo local. La situación de Chile en los noventa. CEPAL. Febrero de 2000. Alburquerque, Francisco. Teoría y práctica del enfoque del desarrollo local. Instituto de Economía y Geografía Consejo Superior de Investigaciones Científicas c/. Pinar 25 (28006). Madrid, 2003. Alcaldía Municipal de Girardot. Plan de Ordenamiento Territorial de Girardot, Acuerdo 29 de 2000. Alcaldía Municipal de Girardot. Plan de Desarrollo Municipal 2001 – 2003: Planeación con sentido social. Girardot, 2000. Banco Mundial. Infraestructura y desarrollo. Informe sobre el desarrollo mundial. Washington, 1994. Beltrán Vargas, Luz Cecilia, López Bandera, Héctor y Gómez Tobón, José Alejandro. Módulo iv: diseño y comercialización de produc-

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TRAPICHE SAN JUAN