TP FINAL VRIGO by vrigo

LIDERANDO EL 20/200 La innovación como ventaja competitiva

Liderazgo 2013 Trabajo Final Verónica Rigo

TABLA DE CONTENIDO

Resumen Ejecutivo

¿Por qué es Importante la innovación?

Design Thinking (Pensamiento de Diseño)

Caso de Estudio: Innovación en Savant Pharm

Liderazgo en Innovación

Identificación de las Mejores Prácticas de Innovación en Savant Pharm

Conclusion

Resumen Ejecutivo

No hace mucho tiempo, la estrategia era el rey. Previsión, planificación y apuestas inteligentes creaban las fuentes de poder dentro de las organizaciones. El futuro de una empresa podría encajar en un marco o sistema establecido. Si se gestiona bien, el éxito se conseguirá.

Hoy en día, la incertidumbre es palpable. La planificación para el próximo trimestre es un reto. Aún más difícil es comprometerse con decisiones que van a jugar en uno a cinco años. ¿Cuál es el nuevo proceso, el producto innovador, el servicio de cambio de juego o de la visión convincente? En palabras de un alto ejecutivo:

“We’ve lost our crystal ball.”

Lo que los líderes necesitan es Liderazgo en Innovación.

Se habla mucho de innovación. ¡Y cómo no! Si vivimos en un entorno cada vez más dinámico e incierto, las empresas deben innovar para ser competitivas o simplemente para sobrevivir. La innovación no es una opción, sino una obligación.

Pero el desafío está en pasar del discurso a la realidad, es decir, no sólo hablar de innovación, sino que generarla. Y no sólo como un acto creativo aislado, que se traduce en un producto o en el uso de una nueva tecnología, sino como una cultura y un modo de organizarse que asegure la innovación constante. Esto exige ejercer liderazgo para cuestionar paradigmas, valores, formas de hacer las cosas, prácticas. Liderazgo para no quedarse en él "Es que aquí siempre ha sido así". Liderazgo para avanzar hacia culturas organizacionales más adaptativas.

La necesitan para sí mismos, a medida que aprenden a operar en circunstancias difíciles, impredecibles. También es necesario crear un clima propicio para la innovación en las organizaciones. Sistemas innovadores, herramientas y el pensamiento son esenciales para la salud de la organización y la viabilidad futura.

“No podemos comprar una nueva bola de cristal” La innovación es el objetivo primordial para muchas organizaciones hoy en día, los líderes deben entender cuán

importante es la innovación para lograr una ventaja estratégica sostenible en el siglo XXI. Sin

embargo, la implementación de ideas innovadoras elude muchos de ellos, a menudo a través ineficaces prácticas de difusión. La investigación indica que la mayoría de las empresas son capaces de utilizar menos de una de cada cinco ideas prometedoras.

Este trabajo analiza los obstáculos y las mejores prácticas de difusión de la innovación en cuatro categorías: estructura, medio ambiente, comunicación y proceso. Esta investigación también analiza el valor creado a partir de los procesos de diseño, y explora cómo transferir los componentes del proceso de diseño para facilitar la difusión de la innovación en organizaciones. Por último, este trabajo propone la incorporación de un enfoque de diseño para facilitar la difusión de la innovación dentro de una organización y para crear un ciclo regenerativo para apoyar la innovación como estrategia central.

El objetivo final de este trabajo es demostrar cómo el liderazgo de innovación puede ayudar a

ejecutar el plan 20/200 y sortear los momentos de incertidumbre por venir.

Alcance del Estudio

Antecedentes de Investigación

El pensamiento de negocios se basa en la investigación profunda, fórmulas y datos lógicos. El razonamiento deductivo e inductivo son herramientas favorecidas, mientras buscamos la prueba o precedente para fundamentar las decisiones. Los líderes de negocios son a menudo rápidos para tomar decisiones, en busca de la respuesta correcta entre las respuestas erróneas. El pensamiento empresarial es sobre la eliminación de la ambigüedad y la conducción de los resultados. Pero la ambigüedad no se puede administrar a la distancia. Resultados de conducción son imposibles cuando la situación es inestable o el reto es complejo o la dirección no está clara. Muchos de los problemas de liderazgo de hoy en día son fundamentales y urgentes, y exigen una acción rápida y decisiva. Pero al mismo tiempo, son tan complejos, no podemos simplemente zambullirse, debido a que la organización, equipo o individuo no sabe cómo actuar, hay una necesidad de reducir la velocidad, reflexionar y abordar la situación de una manera no convencional - el uso de un pensamiento

innovador. El pensamiento innovador no depende de la experiencia pasada o hechos conocidos. Imagina un estado futuro deseado y se da cuenta de cómo llegar allí. Es intuitivo y abierto a la posibilidad. En lugar de identificar respuestas correctas o respuestas incorrectas, el objetivo es encontrar una manera mejor y explorar múltiples posibilidades. La ambigüedad es una ventaja, no un problema. Nos permite preguntar: "¿y si?" El pensamiento innovador es una adición crucial para el pensamiento empresarial tradicional. Te permite aportar nuevas ideas y energía a su papel como líder y para resolver sus problemas. También abre el camino para acarrear más innovación en su organización.

Importancia

Savant Pharm está inmerso en el plan más ambioso a lo largo de su existencia, llegar a facturar USD 200,000 en el año 2020 (Plan 20/200). Esta situación exige la reinvención de estrategias y procesos, superando numerosos obstáculos organizacionales complejos, así también como la creación de nuevos modelos de negocio. Estos obstáculos requieren de grandes soluciones y nuevos enfoques de integración con el fin de aumentar las posibilidades de éxito, lo que facilita en última instancia, la creación de valor y sustentabilidad dentro de Savant Pharm. Puesto que la innovación es anunciada como el piloto de creación de valor y la diferenciación de las organizaciones, muchas empresas desarrollan procesos de innovación que se centran principalmente en la generación de ideas, con muy poca consideración a las medidas necesarias para instituir esta ventaja competitiva entre los suyos. Para entender mejor por qué algunas organizaciones se destacan, mientras que otros no, este estudio ha identificado categorías que pueden inhibir o facilitar la difusión e implementación de la innovación dentro de Savant Pharm. Estas categorías, son generales a todas las posiciones y funciones dentro de la empresa.

Preguntas de investigación

Este trabajo gira en torno a la pregunta central: ¿Cómo el liderazgo visionario con enfoque innovador se relacionan con el cambio que Savant Pharm debe impulsar para logra ser exitosa en el tiempo?

Propósito

Para cumplir con el entorno altamente competitivo y siempre cambiante de los negocios y las tendencias, hay una continua necesidad de las organizaciones a cambiar su modelo de negocio de acuerdo a las tendencias, tecnologías y futuras preocupaciones. Esto exige un liderazgo más competente para las organizaciones que no sólo es perfectamente capaz de comprender y analizar las necesidades actuales, sino también ser eficaces y útiles para sugerir la forma más adecuada de un cambio mediante el uso de su visión y luego implementar este cambio mediante el uso de su enfoque innovador para conseguir esa visión con éxito. El potencial del líder innovador se debe basar en los tres engranajes de liderazgo y emprendimiento corporativo: cultura, estrategia, estructura y procesos.

5 Esta

Metodología investigación es principalmente cualitativa y basada en entrevistas y datos de Savant Pharm. El

propósito principal de las entrevistas era vincular los casos con los conceptos identificados en la literatura buscados a través de análisis de contenido para llegar a un modelo. La otra razón para el uso de las entrevistas era complementar el análisis de documentos y estimular más preguntas para el análisis. La metodológica utilizada es el Design Thinking, el cual emplea las técnicas y metodologías de proyectos de diseño en diversos ámbitos, principalmente en el empresarial, con identificar el problema/necesidad, desarrollar y concretar una idea que posteriormente se implementará.

Lo más notorio es que el Design Thinking plantea el proceso de diseño centrado en las personas (clientes, usuarios, públicos o consumidores, colaboradores, etc).

¿Por qué es importante la innovación?

Solía ser un gran planificador estratégico. Ahora, yo no estoy seguro de la manera correcta de hacerlo. Tiene que haber algo más, otra forma de ver nuestra industria y nuestro futuro. Si salimos de la recesión con exactamente las mismas cosas que teníamos antes, estamos muertos en el agua. Sabemos que la innovación es parte de la respuesta. Pero, ¿cómo lo hacemos? Obviamente, no podemos seguir haciendo las mismas cosas una y otra vez. Nuestros sistemas internos no son eficientes y nuestros productos son noticias viejas. Jeffrey R. Immelt. CEO de GE

Para muchos, la innovación es sinónimo de cambio. Sin embargo, este punto de vista expresa sólo una parte de la historia. El cambio está sucediendo todo el tiempo, seamos conscientes de ello o no. Un hecho aleatorio, una visión o un accidente pueden ser nuevos, pero no considero que sea una innovación. Lo que se puede observar y hacer en el contexto de una nueva ocurrencia o conocimiento podría conducir a la innovación. Por ejemplo, todos hemos tenido "grandes ideas" de vez en cuando y no hemos hecho nada con ellas, para luego descubrir que alguien ha tenido éxito en el logro de exactamente lo que habíamos imaginado. Esto es lo que distingue a un líder innovador de un soñador. Una forma más eficaz de pensar en la innovación es: intencionalmente “darle vida " a algo nuevo que puede ser sostenido y repetido y que tiene valor o utilidad. Se trata de hacer nuevas herramientas, productos o procesos, trayendo algo "nuevo", que permite a los seres humanos llevar a cabo algo que ellos no fueron capaces de lograr anteriormente. CEOs y líderes saben que tienen que cambiar su forma de trabajar en sus organizaciones. A medida que tratan de impulsar los resultados a nivel táctico, los dirigentes están buscando nuevas reglas para darles una ventaja competitiva y de combustible para propiciar nuevas industrias, mercados, productos y servicios. Subyacente a la presión para adaptarse - como individuos y organizaciones - es la necesidad de innovar. Pero, ¿cómo? Cuando nos enfrentamos a una confusión o a un problema, nuestro instinto es repararlo con orden. Examinamos y analizamos la situación, en busca de la lógica, hasta que podemos decir: "Ah, lo sé. Ahora sé qué hacer”. Desafortunadamente, el análisis rápido y racional de toma de decisiones, que la mayoría de los administradores utilizan para dirigir sus organizaciones, tiene serias limitaciones. A medida que los problemas y circunstancias se hacen más complejos, no se ajustan a los patrones anteriores. No reconocemos la situación. No podemos rápidamente o de forma automática saber qué hacer. Lo que funcionó antes no funciona hoy. Para dar sentido efectivo en situaciones desconocidas y desafíos complejos, debemos tener una comprensión de la totalidad de la situación, incluyendo sus variables, incógnitas y las fuerzas ocultas. Esto requiere habilidades más allá del análisis de todos los días. Requiere de liderazgo en innovación.

Design Thinking

El diseño está de moda, e invade con ímpetu el mundo de la gestión. El efecto-Apple ha contribuido decididamente a que se popularice la idea, tanto entre empresarios como usuarios, de que el diseño puede hacer maravillas, sobre todo como tabla de salvación para productos comoditizados, que solo compiten en precio. Ahora resulta evidente que Marketing y Diseño forman una pareja muy rentable, pero el éxito de Apple obedece no solo a que ha sabido concebir productos bonitos y que funcionan, sino y sobre todo, a su capacidad para entender las expectativas de los usuarios, y trasladar una mentalidad de diseño estratégico a todas las fases de su cadena de valor, combinando tecnología, satisfacción del usuario y viabilidad empresarial en un equilibrio perfecto. Por eso, la contribución más novedosa y destacable del diseño a la gestión no está en el marketing, sino en la innovación y, más concretamente, en el desarrollo de una metodología para la innovación. Ahora volvemos a reinterpretar el diseño, en su naturaleza más intangible, la del diseño como método para innovar, con un amplio espectro de aplicaciones que abarca no solo los productos, sino también los servicios y los proyectos sociales. Ha sido un proceso largo. De hecho todavía hoy mucha gente sigue reduciendo el diseño a la parte

estética ignorando la funcional, como si la ergonomía y la sistemática de funcionamiento de un producto fuera solo cuestión de los ingenieros. Así que uno debe suponer que esta nueva interpretación del papel del diseño, esta vez como un método (que es aún más sofisticada), tarde en calar en la consciencia de los empresarios, como así está ocurriendo. El término “Pensamiento de Diseño” (en adelante, PD) proviene de la expresión anglosajona “Design Thinking”, que como sugiere su nombre, pretende resaltar la función del Diseño como una “forma de pensar”. Hoy en día es utilizada por grandes empresas como Procter & Gamble o General Electric, además de ser una interesante herramienta estratégica para emprendedores y en proyectos de marca personal. Esta metodología está implantada en todos los programas de MBA de universidades como Standford, Berckley, Toronto o Georgetown, entre otras. Yendo al grano, el PD es una metodología de resolución de problemas y de descubrimiento de oportunidades de innovación, aplicable a cualquier ámbito que requiera un enfoque creativo, y que se basa en los siguientes principios:

Entender: En esta etapa el equipo de innovación se reúne para entender el problema o reto que está tratando de resolver con el proyecto. Muchas veces se empieza a buscar soluciones sin tener un verdadero entendimiento del reto de negocios que se debe solucionar. Aquí se define quién o quiénes serán los usuarios o clientes de la solución innovadora que se va a diseñar. Observas/Empatizar: En la etapa de empatizar se pone al usuario o cliente en el centro del proceso de innovación. Se utilizan técnicas como la observación de campo, entrevistas a profundidad, pasar un día en la vida del cliente, entre otras, para encontrar “insights” u oportunidades de innovación. Definir: En esta etapa, una vez que se tiene un conocimiento profundo del cliente, el equipo de

innovación define el problema o reto en el que va a innovar. Generalmente, lo que uno pensaba que era el problema original no necesariamente será el nuevo problema que se va a solucionar. La clave de esta etapa en hacer que el equipo cuestione sus paradigmas sobre el problema y lo vea desde un punto de vista fresco y diferente, lo que permitirá encontrar soluciones nuevas e innovadoras. Idear: En la etapa de idear se generan ideas creativas para solucionar el problema. Nótese que en la mayoría de los proyectos de innovación se empieza con un “brainstorming” sin haber pasado por las etapas de Entender-Empatizar-Definir, lo que generalmente lleva a que el equipo no piense diferente y genere las mismas ideas de siempre o ideas que no son prácticas de implementar. Son precisamente las tres etapas anteriores, las que hacen que la “ideación” utilizando Design Thinking sea realmente efectiva. Prototipar-Testear: Una de las diferencias del Design Thinking es que reduce el riesgo del proceso de innovación al generar prototipos rápidos y baratos que pueden irse a probar inmediatamente con el cliente. Esto es lo que hace que esta metodología sea muy orientada a la acción. La idea de esta etapa es “pensar haciendo” para recibir retroalimentación del cliente para volver a iterar nuevos diseños hasta llegar a una solución satisfactoria para el reto de negocios. Implementar: Una vez que se tiene una idea que es aceptada por el cliente, se procede a desarrollar un caso de negocios y plan de acción para ejecutar la solución. Cuando la alta gerencia de la empresa apruebe el proyecto, se procede a su implementación. Gracias al Pensamiento de Diseño desarrollamos proyectos desde una triple perspectiva: Viable, Factible y Deseable, de modo que genera un triple impacto positivo tanto en la empresa u organización como en el cliente o usuario. Pero siempre iniciando los proyectos desde un enfoque en el que las personas son el centro de la reflexión.

Mi objetivo, al finalizar este trabajo es lograr que vean al diseño como un proceso cognitivo que conlleva a una solución proyectiva para un problema que satisface las necesidades de ciertos usuarios en cierto contexto.

Caso de Estudio: Innovación en Savant Pharm

Let´s get started! Siguiendo la metodología del PD, la clave del éxito de cualquier emprendimiento es construir un producto u ofrecer un servicio que se ajuste perfectamente a las necesidades del cliente y por el que esté dispuesto a pagar lo que queremos… pero para ello, es imprescindible comprender realmente al cliente (no sólo sus necesidades explícitas sino también las latentes). El mapa de empatía nos ayuda a ir más allá de lo que “parece” que quiere nuestro cliente o de lo que dice que quiere para ayudarnos a entender lo que realmente quiere. Mi primer premisa fue identificar al stakeholder. Prontamente decidí que mi “cliente” sería una muestra representativa de la empresa. Pues así realice entrevistas a Gerentes de primera y segunda línea, Team Leaders y colaboradores en puestos de Gestión.

El objetivo último es no sólo ganar una mejor comprensión del cliente, sino poder ajustar nuestra Propuesta de Valor a las aspiraciones, frustraciones y necesidades reales del cliente

Con las respuestas de las encuestas puede definir el mapa de empatía, es decir entender la situación, necesidad de los stakeholder y plantear el problema a resolver:

Planteamiento del Problema

Necesita

Stakeholder

Savant Pharm Requiere una forma de

Ideas

Innovar/Difer enciarse de la Competencia Por que

Permanecer en el negocio, mejorar la competividad y crecer generar valor y ser sustentable en el tiempo.

Mapa de EmpatĂa El mapa fue generado utilizando datos recogidos de las entrevistas a los stakeholders.

Diagnóstico Marco de referencia actual de Savant Pharm

Las oportunidades más grandes que tiene la empresa son:

1. Desarrollar el Liderazgo Innovador para alcanzar los puntos 2,6, 8-15.

2. Cimentar una cultura que fomente la Innovación para fortalecer los puntos 1,7,10,11,13,14.

3. Fortalecer la cultura de calidad, el liderazgo, la profesionalización de nuestro personal, las habilidades Lean Six Sigma y la más importante de todas: la visión que requiere Savant Pharm de su gente. Estar alineados es el camino al éxito.

Liderazgo en Innovación

Hay una clara diferencia entre el líder innovador y el ejecutivo eficiente. Todos podemos reconocer claramente dos perfiles directivos, cuando pensamos en personas que conocemos: el visionario, entusiasta, creativo y motivador; o el ejecutivo detallista, metódico y disciplinado. El primero, normalmente, está orientado a la estrategia. El segundo, al micro-management. Y ambos deben convivir en las organizaciones. Probablemente, dichos perfiles respondieran a prototipos como Steve Jobs (en el primer caso) o su sucesor en su primera etapa de Apple, o John Sculley (en el segundo caso, contratado para “introducir disciplina empresarial en Apple”) Liderar es el máximo exponente de acto creativo en las organizaciones. No hay mayor creatividad que la concepción de una nueva visión de empresa, y la capacidad de inspirar y arrastrar hacia ella a un equipo. Pero, ¿qué caracteriza un líder innovador? En mi opinión, un líder innovador se caracteriza por: 1. Definir visiones claras e inspiradoras. Sin escenarios de futuro motivadores, sin sueños, una organización (o un equipo) entra en decadente mecanicismo, en inercia inmovilista y complaciente autogestión. 2. Comunicar de forma apasionada. Un líder innovador debe creerse sus propias visiones, transmitirlas apasionadamente, hacer que su equipo vibre con nuevas e ilusionantes iniciativas. El líder innovador es un líder resonante.

3. Establecer retos, no objetivos. ¿Qué mueve a un hombre a escalar el Himalaya, poniendo en altísimo riesgo su propia vida? El reto personal, no el objetivo. Una ascensión como esa es un camino al encuentro del propio yo, una lucha contra los propios miedos y automatismos. Los retos se miden contra uno mismo, los objetivos contra la organización, que los suele asignar de forma arbitraria. Un líder innovador es capaz de retarse y de retar a sus colaboradores, haciéndolos mejores, buscando sus límites, invitándoles a transgredir sus propias fronteras. 4. Determinar el qué y el cuándo, nunca el cómo. No hay nada más desmotivador que te expliquen cómo hacer las cosas. El líder innovador pide respuestas claras (el qué) y marca hitos temporales (el cuándo), pero deja plena autonomía para decidir el cómo. Sólo con autonomía y responsabilidad se pueden desarrollar auténticos profesionales independientes y capaces. 5. Gestionar por confianza, no por control. Gestionar por confianza significa no estar nunca. El mejor director es el que no está (en todo caso, está pensando en el horizonte estratégico, no entrometiéndose en la gestión de los proyectos cotidianos). Gestionar por confianza significa ser un recurso, acudir cuando se es llamado. Gestionar por control, por el contrario, significa planificar reuniones sistemáticas, repasar listas de tareas, pedir continuas explicaciones, buscar culpables a los problemas del día a día, estar presente en las operaciones rutinarias. El directivo controlador, por otro lado, suele quedar rodeado de necios incapaces de retarle o cuestionarle, imbuidos de cobarde respeto e incapaces de generar ideas propias. Es una vieja falacia pensar que quien todo lo controla nunca se equivoca. Al contrario, el directivo que todo lo controla se olvida de su misión fundamental: dirigir. 6. Dirigir mediante autoridad, no mediante poder. La autoridad es propia, el poder es conferido. La autoridad se gana con credibilidad personal, experiencia y empatía. El poder se da y se quita por un poder superior. La autoridad es permanente, el poder es temporal. 7. No preocuparse de tener el mejor equipo, sino de que su equipo tenga el mejor líder. Triunfar con equipos de élite es razonablemente sencillo. El verdadero reto, la verdadera experiencia transformadora es desarrollar equipos de élite, ayudar al equipo a crecer personal y profesionalmente.

El liderazgo es un acto creativo. No hay liderazgo sin innovación, pues es imposible liderar la rutina. Y no hay innovación sin liderazgo, pues la conducta humana suele ser reactiva al cambio y debe ser estimulada para avanzar hacia nuevos escenarios. Liderazgo e innovación son dos caras de la misma moneda.

El Liderazgo En Innovación Tiene Dos Componentes:

Un enfoque innovador para el liderazgo. nuevas

Esto significa traer

ideas

diferentes

Liderazgo para la innovación.

Los

líderes deben aprender a crear un clima organizacional donde otros

se puede

apliquen

ideas

dirigir, administrar y seguir con

resolver

problemas

su trabajo. ¿Cómo pensar de

nuevos productos y servicios. Se

manera diferente acerca de su

trata de crear una cultura de

rol y los desafíos que usted y su

innovación,

acciones de cómo

organización puede

ser

ausencia

enfrenta? ágil

previsibilidad?

¿Cómo

rápido

información

contratación

innovadoras y

no de

para

desarrollar

sólo

algunos

valores

atípicos creativos. ¿Cómo puedes ayudar

diferente

los y

demás

trabajar

pensar

nuevas

formas de enfrentar los desafíos? ¿Qué se puede hacer para innovar cuando

todos

los

recursos

estresan y son limitados? ¿Cómo puede

mantenerse

vivo

por

delante de la competencia?

Este enfoque de dos niveles genera el tipo de innovación que puede producir el próximo nuevo producto o servicio.

Identificaciรณn de las Mejores Prรกcticas de Innovaciรณn en Savant Pharm

Mejores Prรกcticas 1. Estructura Management La investigaciรณn identificรณ dos categorรญas importantes en la estructura de Savant Pharm: la estructura de gestiรณn y la estructura organizativa. El anรกlisis de la estructura de las organizaciones, revelรณ que sin El apoyo de la gestiรณn de la innovaciรณn, hay muy pocas esperanzas de ideas innovadoras y prรกcticas que prosperen o se difunden en toda la

organización. La alta dirección debe ser responsable de la generación de la innovación en todos los niveles de la organización. Si no, Bill Buxton advierte serán doble las consecuencias: Desde el perspectiva de la gestión, la lección es que se debe fomentar un conjunto cultura de la creatividad dentro de su organización-que no sólo tiene buenas ideas, sino también las entiende, es receptivo a ellas, y sabe qué hacer con ellas. De lo contrario, perderá el beneficio tanto de las ideas que usted pagó, así como sus personas más creativas. La investigación ha identificado la necesidad de un campeón de la innovación (o campeones) dentro de la organización. Debido a que este campeón es responsable

hacer de la innovación una

prioridad para la organización, él ó ella tienen que tener la capacidad de toma de decisiones y influenciar transversalmente en la compañia.

Organizacional Cinco componentes clave fueron identificados:

Varios entrevistados perciben que la estructura organizacional plana

mejora el proceso de

difusión de la innovación. La transparencia en una organización es importante en muchos niveles. En efectivo para fomentar la innovación, la transparencia garantiza las prioridades de desarrollo y los esfuerzos pueden ser alineados con las prioridades estratégicas. Se prevé el intercambio de información entre las funciones que es tan importante para los procesos de funciones cruzadas como la innovación. Uno de los entrevistados para este estudio reiteró y señaló que cuando la estructura de la organización es transparente, todo el mundo se beneficia. La comunicación debe ser compartida de manera tal que mantenga un sentido de la transparencia entre la organización. Esto, a su vez, crea lealtad. La propia naturaleza del diseño, la creatividad y la innovación, requiere que los colaboradores tengan la oportunidad de interactuar con los demás. Como uno de los entrevistados declaró: “El trabajo en equipo induce a la innovación, reuniendo los diferentes puntos de vista . Cuando diversas personas trabajar juntos para abordar un problema y generar ideas, encontrarán soluciones que serán únicas y creativas, y a su vez viables”. El trabajo en equipo y una organización que engendra y respira innovación mantiene a la gente con talento motivada y comprometida. Retener el talento es esencial para la generación y difusión de las ideas y soluciones necesarias en la organización innovadora de hoy.

2. Medio Ambiente El espacio físico juega un papel crucial en el éxito de la difusión de la innovación. “La creación de un buen ambiente de trabajo puede ser casi tan importante como contratar a las personas adecuadas” ( Kelley , 2001)

El diseño del espacio físico no sólo afecta a la forma en que las personas interactúan, pero también puede inspirar a la gente de una manera que genere pasión y facilita la innovación. Este componente del entorno se hace referencia en este estudio espacio -emocional.

Espacio Emocional Cuatro aspectos clave del espacio emocional se identificaron en la investigación:

Siete de las trece entrevistas se llevaron a cabo en el lugar en el trabajo de los entrevistados. Las observaciones de cada uno de los espacios fueron comunes: Prefieren los espacios abiertos, no cubículos de altos muros tradicionales, y con áreas definidas para el brainstorming y la colaboración. Decorado con visuales que estimulan la imaginación, muchos de los espacios también tenían grandes ventanales con vistas abiertas al traer a la luz natural. Esta luz natural fue, para muchos de los entrevistados, valorada no sólo por sus beneficios físicos, sino también para fomentar la exploración creativa. La luz natural crea la apertura, tanto en el espacio en sí mismo y la gente dentro de él.. Mientras que la luz es una forma de crear una experiencia, el edificio en sí puede crear un espacio propicio para la difusión de la innovación a través del diseño de diseño, techos altos, colores y materiales. Dichos espacios fomentan la creatividad, involucran a las personas, y logran inspirarlos con nuevas ideas.

Espacio Físico El espacio físico es una parte integral de la creación de difusión de la innovación. Cuándo se le preguntó sobre la importancia del espacio físico, uno de los entrevistados comentó con entusiasmo, “Por supuesto! ¡Por supuesto! ¡Por supuesto!”. Otro participante dijo: - El ambiente es muy, muy importante para nosotros (Tarjeta Naranja). Cada espacio visitado muestra su individualidad a través de los colores, la organización y el uso creativo de las barreras y la estructura .

Las mejores prácticas de las organizaciones para facilitar la difusión de la innovación son: la pared

Espacios físicos pueden unir a la gente con el fin de facilitar la difusión de innovación. Según Buxton, sin importar lo bien que se hace el diseño, no importa cuán brillante y creativa es una persona o un sector de la organización, sin la debida integración entre los distintos componentes.

4. Comunicación En la gestión de la comunicación se analizan las vías de comunicación a lo largo de la organización. El desarrollo de valores claros, estrategias, objetivos y canales ayudará a la creación de una comunicación abierta. Las mejores prácticas para la gestión de las comunicaciones para facilitar la difusión de la innovación son los siguientes:

Creación de líneas claras y abiertas de comunicación dentro de una organización permite que las ideas de todos sean escuchadas. Uno de los entrevistados dijo que una de las claves para la eliminación de las barreras es la identificación de objetivos claros “- Sabiendo lo que ... [ se ] va a hacer , [y] cómo ... que [ se ] va a llegar”.

En nuestro trabajo, con gente de todos los sectores, funciones, experiencia y antecedentes, hemos aprendido que todo el mundo tiene la capacidad de desarrollar y utilizar habilidades de pensamiento innovador. Los primeros pasos, sin embargo, pueden ser intimidantes. Para comenzar a experimentar con la innovación, hay tres herramientas que invito a utilizar: replantear el reto/problema, centrarse en el cliente (colaborador interno, otra empresa, paciente, etc) y crear una solución prototipo.

Replantear el desafío.

El pensamiento innovador se puede utilizar

para volver a definir o explicar el problema. Esto no es un cosmético o cambio semántico, es un proceso de re-examinar la situación. A menudo el problema en que se centran no es importante. O bien, el reto es demasiado grande o demasiado pequeño. Al observar el problema de una manera diferente, pueden ganar claridad y perspicacia. Al re-estructurar los problemas, pueden descubrir nuevos lugares para innovar o nuevos ángulos para tomar decisiones.

Para replantear su desafío, hay que basarse en las habilidades del pensamiento innovador. Haga preguntas poderosas. Rete a los supuestos. Traiga múltiples perspectivas.

Centrarse en la experiencia del cliente.

Existen

e s c a s o s esfuerzos orientados al cliente en las organizaciones, que se han olvidado de la la comprensión empática del cliente. Incluso la más sofisticada operación de investigación de mercado no sustituye

a la comprensión de

primera mano de lo que está pasando en la vida del cliente y la forma en que se ve afectada por su producto, proceso o servicio. Salir y ver al cliente, vivir y experimentar junto a él es la clave. Esto también es una perspectiva importante a tomar cuando sus "clientes" son los empleados, compañeros de trabajo, departamentos internos y otras partes interesadas.

Una comprensión más profunda de sus clientes proviene de la interacción con él en su entorno real. Por ejemplo, la forma cualitativa en que los diseñadores entienden a las personas en el contexto de su vida ayuda a la creación de la unidad y la toma de decisiones. Cuando la compañía de Tim Brown

estaba trabajando en el

desarrollo de productos con Procter & Gamble, por ejemplo, pasaron tiempo en las casas de la gente para entender cómo limpiaban, lo que funcionó y lo que no. Si hubieran confiado en las encuestas, podrían haber perdido la marca Swiffer que se convirtió en la muy popular línea de barredoras y plumeros.

La práctica de prototipado.

Por último, un enfoque práctico,

para la innovación: el prototipado rápido, construcción y prueba de algo nuevo. Algunos prototipos

logran en

horas; otros, meses.

En situaciones

complejas, puede probar una idea o intentar una solución parcial. El prototipado rápido es común en el desarrollo y diseño de productos, pero puede funcionar para probar nuevos servicios u operaciones, incluso internos.

Conclusiones

La aplicación de ideas innovadoras a los desafíos como líder es un paso en la creación de una respuesta organizativa innovadora para cambiar y desafiar. Pero el desarrollo de una cultura de la innovación, donde los colaboradores aplican ideas innovadoras para resolver problemas y desarrollar nuevos productos y servicios, requiere un trabajo adicional.

Los estudios han demostrado que el 20 a 67 por ciento de la variación en las medidas del clima para la creatividad en las organizaciones es directamente atribuible al comportamiento de liderazgo. Lo que esto significa es que los líderes deben actuar de manera que promuevan y apoyen la innovación organizacional.

Describo las tres tareas de liderazgo como la

definición de la dirección, la creación

de la alineación, y la construcción de compromiso. Cuando la dirección, la alineación y el compromiso se crean en torno a la innovación, las organizaciones emergen como más productivas y más innovadoras.

El liderazgo para la innovación organizacional requiere: Fomento Organizacional.

Una cultura organizacional innovadora tiene una visión

compartida para la innovación, demuestra justo juicio constructivo de ideas, premios y reconoce el trabajo innovador, y dispone de mecanismos para fomentar y desarrollar un flujo activo de ideas.

La Falta de Impedimentos Organizacionales.

Una cultura que fomenta la innovación

es aquella en la que sus líderes eliminan activamente los obstáculos para la innovación. Problemas políticos internos, duras críticas de las nuevas ideas y la competencia interna destructiva se minimizan o se eliminan. Otros obstáculos a la innovación son: la substracción del riesgo, el miedo al fracaso, un énfasis excesivo en la situación actual y los procesos existentes que aplastar nuevas ideas.

Promoción del Liderazgo.

Los líderes innovadores muestran apoyo y confianza en el

trabajo y las contribuciones individuales de valor. Cuidan - y promueven - la gente creativa. Los líderes fomentan la innovación cuando protegen y participan en el proceso de innovación.

Recursos Suficientes.

La innovación se convierte en una prioridad sólo cuando las

personas tienen acceso a los recursos apropiados, incluyendo fondos, materiales, facilidades e información.

Carga de Trabajo Realista.

Las expectativas para la productividad deben ser realistas y

libres de presiones de tiempo extremas o distracciones.

Libertad.

La innovación se expande cuando la gente se siente una sensación de libertad para

decidir qué tipo de trabajo hacer o cómo hacerlo. Está bien (incluso necesario) imponer algunas restricciones, como marco de tiempo o costo, pero no se limitan al enfoque.

Desafiando el trabajo.

La sensación de ser cuestionado por trabajar en proyectos

importantes es propicia para la innovación y la productividad. Establezca metas grandes escandalosas y asigne el trabajo difícil - pero asegúrese de que los sistemas y estructuras que apoyan la innovación rodean el trabajo, también.

Trabajo en Equipo y Colaboración.

Las personas en las organizaciones innovadoras

tiene una excelente comunicación, están abiertos a las ideas de otros y se apoyan mutuamente en el trabajo compartido. Configurar el espacio y procesos que fomenten la interacción, fácil intercambio de ideas, la diversión y el juego serio.

Referencias 1. Zachary Jean Paradis and David McGaw: “Naked innovation: uncovering a shared approach for creating value”. IIT Institute of Design. 2007. 2. BusinessWeek: “Tomorrow’s B-School? It might be a D-School”. August 1, 2005. 3. Altman, E., Anthony, S., Johnson, M., & Sinfield, J. (2008). Developing distruptive ideas, excerpted from Innovator's Guide to Growth: Putting Disruptive Innovation to Work.) Harvard Business. Retrieved January 20, 2010 4. Brown, T. (June 2008). Design thinking. Harvard Business Review 5. DeSai, J. (2008) Mastering innovation: Roadmap to sustainable value creation. 6. Esslinger, H. (2009). A fine line: How design strategies are shaping the future of business. San Francisco, CA: John Wiley & Sons. 7. Peter F. Drucker. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles.