Page 1

1


Harm Cammel Versie 19v1 NL Januari 2019

2


Inhoud

Inleiding / Framework / Onderzoek / Samenvatting

p 4 - 13

1.

Missie: ‒ Behoeften van de organisatie ‒ Scope & doelstellingen van het Legal Department

p 14 - 21

Strategy & Operations: Operatie + Organisatie ‒ Structuur & Coördinatie ‒ Tools & Tech ‒ Kantoren & Alternative Service Providers ‒ Team & Professionals ‒ Management Informatie

p 22 - 32 p 33 p 34 - 41 p 42 - 49 p 50 - 60 p 61 - 64

3.

Plan & Realisatie

p 65 - 70

4. Team & Professionals

4.

Consequenties voor Legal Professionals & Legal Managers

p 71 - 74

5.Management Info

Appendices

p 75 - 77

2.

Organisatie behoeften

1. Missie

Scope & Objectives 1. Structuur & Coördinatie 2. Tools & Technologie

2. Strategy & Operations

3. Kantoren & ASPs

3. Plan & Realisatie

4. Consequenties voor individu

3


Het doel: een goede strategie, organisatie en operatie laat Legal Departments, teams en professionals excelleren Legal Departments spelen een belangrijke rol bij het realiseren van een gezonde business en organisatie maar hoĂŠ ze dat doen verandert. Daarmee verandert ook de rol en werkwijze voor bedrijfsjuristen, advocaten en andere dienstverleners. Een goede ontwikkeling die veel kansen en keuzes oplevert. We hebben het voorrecht al meer dan 20 jaar intensief met Legal Departments en kantoren samen te werken. Met search, interim en advies. Ons doel is mensen en teams te helpen het beste uit zichzelf te halen. In de turbulentie van ‘08 begonnen onze klanten steeds meer vragen te stellen hoe de legal functie beter te organiseren. Al doende ontstond het Legal Management Framework: een model dat General Counsel (GC) helpt om de rol, strategie, organisatie en operatie optimaal in te richten en te ontwikkelen. Dat gaf al snel de roep om vergelijkingsmateriaal, wat de start was van dit Trends- en Benchmarks onderzoek: een doorlopende analyse van alle Legal Management aspecten, in samenhang en in context. Een bron van marktinformatie die GC een realistisch beeld geeft hoe het speelveld zich ontwikkelt, waar de eigen organisatie staat en wat logische stappen zijn voor verdere ontwikkeling. Veel dank dus aan de vele deelnemende GC. Hun inbreng geeft goed zicht op waar Legal Departments werkelijk staan, wat de prioriteiten zijn, waar voortgang geboekt wordt en waar nog drempels liggen. Waar teams verschillende keuzes maken, wat de achtergronden daarvan zijn en hoe die uitpakken. Hoe goed het model en de informatie ook zijn, management is geen exacte wetenschap en er zijn geen universele oplossingen. De best passende aanpak ontwikkel je in de praktijk. Door te analyseren, keuzes te maken, te handelen en bij te sturen. Inzichten en ervaringen van anderen helpen daarbij. We hopen dat dit rapport met management informatie u daarbij weer goed verder helpt. Namens Voxius, Harm Cammel

4


Het Legal Management Framework: vanuit organisatiebehoeften de rol en werkwijze van legal ontwikkelen Het Trends & Benchmarks onderzoek volgt de structuur van het Legal Management Framework waarmee we sinds 2008 GC en hun teams helpen bij organisatieontwikkeling. Resultaat hiervan is een op de business afgestemd en samenhangend Legal plan dat het team grotendeels zelf kan realiseren (waar gewenst met enige hulp) en waarmee de GC en de medewerkers hun individuele organisatorische kennis & kunde verder kunnen ontwikkelen. Het Framework is de afgelopen 10 jaar op basis van projecten en marktontwikkelingen steeds verfijnd en vereenvoudigd maar de basis is nog altijd de reguliere management cyclus van 1) analyseren wat nodig is, 2) bepalen hoe dat te doen met aanpak en middelen, 3) dit realiseren en 4) evalueren hoe het weer beter kan. Het Trends & Benchmarks onderzoek brengt langs deze zelfde lijn de opzet, status en ontwikkelingen van Legal Departments in kaart: • Wat zijn de status en plannen van de organisatie en hoe vertalen die zich naar haar juridische behoeften, inclusief externe eisen die de omgeving aan de organisatie stelt • Hoe vertalen deze behoeften en eisen zich naar de rol (missie) van het Legal Department: welke behoeften vallen binnen de scope van Legal en wat zijn daarbij de concrete doelenstellingen • Welke aanpak en inzet van middelen (strategie) zijn het best passend om die doelstellingen te realiseren • Welk plan met concrete actiepunten, projecten, budgetten etc. helpt het Legal Department de juiste stappen op het juiste moment op de juiste wijze te maken • Hoe zorg je dat realisatie succesvol en efficiënt verloopt • Wat betekent dit alles voor GC en medewerkers zélf: wat zijn de opties voor eigen ontwikkeling, welke keuzes maak je en hoe realiseer je die

Organisatie behoeften

1. Missie

Scope & Objectives 1. Structuur & Coördinatie 2. Tools & Technologie

2. Strategy & Operations

3. Kantoren & ASPs 4. Team & Professionals 5.Management Info

3. Plan & Realisatie

4. Consequenties voor individu

5


Legal Management Trends & Benchmarks onderzoek: een nuchtere samenhangende analyse van de ontwikkeling van Legal Departments Doel van het Trends & Benchmarks onderzoek is GC te voorzien van praktische samenhangende Management Informatie in context en met de juiste achtergrondinformatie. Want wanneer samenhang en context ontbreken geeft dat meer ruis dan richting. Kosten moeten bijvoorbeeld gerelateerd worden aan omvang, sector, fase en strategie. Alleen dan geeft analyse bruikbaar inzicht. De opzet is daarom breed én diep met aandacht voor zowel ontwikkelingen in de markt als voor de specifieke data en context van elke onderneming uit het onderzoek. • Startpunt is de survey met 99 vragen. Deze dekt alle Legal Management onderdelen zodat deze in samenhang te analyseren zijn. De opzet is sinds ‘08 vrijwel gelijk gebleven zodat het ook een goed beeld van de ontwikkelingen in tijd geeft • Vervolgens is er een individueel gesprek om de survey data te verrijken en deze in bedrijfsspecifieke context te plaatsen en interpreteren • De informatie en modellen verrijken we verder met inzichten uit projecten die we voor Legal Departments en kantoren uitvoeren • Ook spiegelen we continue aan informatie, inzichten en modellen uit allerlei Nederlandse en internationale onderzoeken en publicaties (mits doel, opzet en achtergronden voldoende helder en objectief zijn: zie appendix voor bronnen) • Met al deze informatie maken we frequent een nieuwe versie van het Trendrapport met daarin de belangrijkste cijfers, trends, observaties,

quotes etc. • Elke deelnemer krijgt een individuele vertrouwelijke Benchmark van het eigen Legal Department t.o.v de markt • De ontwikkelingen bespreken we frequent in o.a. kleine besloten ronde tafel diners onder Chatham House rule, wat de informatiedeling onder de tafelgenoten versterkt en weer extra inzicht en verdieping geeft Het onderzoek loopt al sinds ‘08 met onder andere deelonderzoeken in samenwerking met De Brauw Blackstone Westbroek, Ebbinge & Company, Boer & Croon, Eversheds Sutherland en Nyenrode Business University – ook aan hen natuurlijk veel dank. Alle bedrijfsspecifieke data blijft volledig vertrouwelijk en de rapportage kent geen bias. Ons doel is Legal Departments, teams en mensen te helpen het beste uit zichzelf te halen, we zijn onafhankelijk van de middelen waarmee en het tempo waarop dat gebeurt. Marktkennis is belangrijk maar het gaat om concrete toepassing: de eigen context analyseren, keuzes maken, handelen en bijsturen. We hopen dat deze Trends & Benchmarks u weer goed inzicht biedt en zijn graag bereid e.e.a. nader toe te lichten en te bespreken.

6


Organisatie behoeften

Samenvatting

1. Missie

Scope & Objectives 1. Structuur & Coรถrdinatie 2. Tools & Technologie

2. Strategy & Operations

3. Kantoren & ASPs 4. Team & Professionals 5.Management Info

3. Plan & Realisatie

4. Consequenties voor individu


De hypefase en hoogconjunctuur geven een indruk van plotse disruptie met nieuwe aanbieders, modellen, proposities etc. De juridische sector is verschoven van relatief statisch met beperkte aandacht voor ontwikkeling naar een hypefase met overvloedige communicatie over “disrupties” die kantoren en Legal Departments op hun grondvesten zouden doen schudden. Onder al die publiciteit ligt een al langer levende behoefte aan ontwikkeling van de Legal functie. Bovendien is er anno ‘18 een hoogconjunctuur die zorgt voor focus op groei en geld voor ontwikkeling. Al deze ontwikkelingen vertalen zich in een snelgroeiend aanbod van onder andere • Diensten en producten gericht op (delen van) juridische werkzaamheden (zie hoofdstuk Tools & Technologie) • Organisatiemodellen die management methoden vertalen naar juridische dienstverleners (zoals ons Legal Management Framework en recent gelanceerde modellen van bijvoorbeeld Deloitte) • Publishing en content modellen rond lidmaatschappen zoals de ACC (Association of Corporate Counsel), CLOC (Corporate Legal Operations Consortium) en GCN (General Counsel Nederland) • Onderwijs zoals de Masters in Legal Management van de Hogeschool van Amsterdam, die 5 jaar na start dit jaar een volwaardig gefinancierde opleiding geworden is (waar Harm Cammel het vak Strategie & Innovatie doceert) Dit zijn goede ontwikkelingen, maar duidelijk is wel dat veel initiatieven nog vroeg in ontwikkeling zijn en de soms erg rooskleurige communicatie deels gedreven wordt door commerciële belangen. Enige nuchterheid met goede analyse van behoefte en aanbod is daarom belangrijk, zeker in de huidige hype fase.

8


In werkelijkheid is er al ruim 10 jaar een evolutie van stand-alone professie naar geïntegreerde bedrijfsfunctie De werkelijk ontwikkeling is niet zozeer disruptive maar geleidelijk waarbij de acceptatie breder wordt en het tempo versnelt. Kort samengevat is de focus van GC verschoven van • in ‘08 voor 80% “Legal is een professie, georganiseerd rond expertises” • naar ‘13 voor 80%: “Legal is een bedrijfsfunctie en moet op de bedrijfsvoering aansluiten” • naar ‘18 voor ruim 95%: “Legal is een volwaardig geïntegreerde bedrijfsfunctie” Deze ontwikkeling gaat planmatig. Het onderzoek vraagt wat de prioriteiten voor de komende drie jaar zijn. Vanaf ‘08 blijkt telkens dat de genoemde prioriteiten daadwerkelijk gerealiseerd worden en dat daar niet veel van afgeweken wordt. Ook de prognoses voor de komende 3 jaar duiden op een geleidelijk versnellende en verbredende voortzetting van de ontwikkeling. De belangrijkste korte termijn prioriteiten zijn daarbij het optimaliseren van de werkprocessen rond 1. Contracting lifecycle 2. Compliance lifecycle 3. IP / Licensing lifecycle (bij de subgroep van organisaties waar IP een belangrijke rol speelt)

Bedrijfsfunctie Professie

Wat betreft de aanpak zijn de belangrijkste prioriteiten 1. “triage” (een term gebruikt voor snelle analyse en juiste allocatie van werk. In 2013 was zichtbaarheid voor veel GC nog een doel, inmiddels is dit gerealiseerd wat ook resulteert in een grotere stoom van werk. Dit verklaart de huidige focus op goede werkallocatie), 2. outside counsel management en 3. ontwikkeling van team & medewerkers In de geleidelijkheid schuilt ook gevaar omdat het een lager gevoel van urgentie geeft. Het is echter belangrijk constant stapjes te maken in ontwikkeling: “Een kikker in langzaam opwarmend water blijft stilzitten en wordt gekookt.”.

9


Samenvatting in kernpunten Behoeften & Missie •

Brede scope in verantwoordelijkheden is de standaard

p15

Hoogwaardige legal dienstverlening levert 1) business impact, 2) consistente dekking en 3) goede efficiëntie

p16

(Ad 1) Sturen op business impact leidt tot andere must have service-elementen die niet vakinhoudelijk zijn

p17

(Ad 1) Sturen op business impact maakt niet-juridische afwegingen zoals Risk / Reward en CSR belangrijker

p18

(Ad 2) Consistente dekking vereist niet alleen het managen van zaken maar ook van de onderliggende processen

p19

(Ad 3) Efficiëntie betekent optimaal (her)gebruik van geld, tijd en kennis. Dit brengt een groeiend deel van werk in-house

p20

De korte termijn prioriteiten van GC: voortzetting van de meer bedrijfsmatige focus op kosten / baten

p21

Strategy & Operations •

Sturen op impact, consistentie en efficiëntie vergt integratie in de bedrijfsvoering

p23

De GC moet als senior manager “in de boardroom, niet per se in de board”

p24

De bredere doelstellingen zijn niet optimaal te realiseren op basis van het klassieke organisatie & operatie model

p25

De Operatie & Organisatie wordt hierdoor steeds meer bedrijfsspecifiek en bedrijfsmatig

p26

De Operatie & Organisatie wordt opgebouwd uit een groeiend arsenaal aan middelen en modellen

p27

Keuzes in strategie en middelen worden door diverse bedrijfsspecifieke factoren bepaald

p28

Legal levert meer impact bij dalende kosten. Prognoses van GC duiden op voortzetting van die trend

p29

De kosten per onderdeel duiden op verschuiving van meer werk naar in-house

p30

Het aandeel in het werk van kantoren neemt af terwijl het aandeel in de kosten toeneemt

p31

Groeiende volwassenheid leidt tot meer samenhang bij inzet van middelen. Diverse basismodellen beginnen te ontstaan

p32 10


Samenvatting in kernpunten Structuur & Coördinatie •

Organisatiestructuur & governance bepalen de Legal structuur en coördinatie. Ook hier ontstaan basismodellen

p34

Tools & Techologie •

Er is veel aandacht voor nieuwe middelen & diensten, toepassing staat nog grotendeels aan begin van de curve

p36

Goede keuze, timing en aanpak zijn gebaseerd op behoefte, volwassenheid en absorptievermogen

p37

Werkelijk gebruik van Tools & Tech is nog bescheiden en met alleen LowTech middelen

p38

Optimaliseren van contracting en compliance heeft prioriteit

p39

Maar weinig tools hebben substantieel marktaandeel

p40

Er zijn organisatorische belemmering voor adoptie van tools. Gebruik van HighTech volgt later en als onderdeel van diensten

p41

Kantoren & Alternative Service Providers

Bewuste allocatie maakt het aandeel van kantoren in twee categorieën werk kleiner

p43

Outside counsel management heeft hoge prioriteit, evaluatiecriteria worden specifieker

p44

PR waarde van “Innovatie”, “Tech” en “Operations” is uitgewerkt, het gaat GC om concrete verbetering van dienstverlening

p45

Evaluatie van kantoren wordt belangrijker en is primair gericht op verbeteren van bestaande relaties en dienstverlening

p46

Instructie en evaluatie van kantoren neemt toe maar wordt nog beperkt gestructureerd en consequent toegepast

p47

Alternative Service Providers hebben naast kantoren bescheiden vaste voet aan de grond gekregen

p48

Inzet van kantoren varieert sterk. Bepalende factoren zijn o.a. bedrijfsomvang, maturity en mate van (de)centralisatie

p49

11


Samenvatting in kernpunten Team & Professionals •

Meer werk naar in-house leidt tot groei van het team

p51

Interim is stabiel en professionaliseert verder, ontwikkeling van bedrijfseigen flexpools neemt iets toe

p52

Er is groeiende behoefte aan niet-juridische competenties binnen legal departments

p53

Verbreding van competenties beslaat vier hoofdcategorieën die voor elk team en voor elke functie een ander gewicht hebben

p54

Actief sturen op diversiteit in profielen en instroom / doorstroom / uitstroom van medewerkers neemt toe

p55

Persoonlijke ontwikkeling wordt steeds vaker gekoppeld aan business doelstellingen

p56

“Non-legal” rollen groeien in aantal, diversiteit en waardering. Werven, on-boarden én begeleiden vergt aandacht

p57

Twee voorbeelden van recente nieuwe non-legal functies (PVH Tommy Hilfiger / De Brauw Blackstone Westbroek)

p58

Diversiteit vergt meer flexibiliteit in beloningsbeleid en maakt team management belangrijker

p59

Ook in teamopbouw groeien verschillen tussen modellen: ook hier moeten benchmark cijfers in context begrepen worden

p60

Management Informatie •

Management Informatie is noodzakelijk, gebruik is echter nog beperkt door gebrek aan goede data

p62

Informatie moet eenvoudig te genereren en te interpreteren zijn

p63

In lijn met bredere doelstellingen en meer bedrijfsmatige aansturing willen GC idealiter een breed palet aan metrics

p64

12


Samenvatting in kernpunten Planning & Realisatie •

Ontwikkeling gaat stapsgewijs o.b.v. realistische planning

p66

Planmatig werken is standaard onderdeel geworden van aansturing en ontwikkeling

p67

Inhoudelijk zijn de plannen weer verder verfijnd. Projectmatige ontwikkeling heeft grote sprong gemaakt

p68

Budgettaire allocatie van kosten is niet veel verschoven

p69

Hoe goed ook het plan, realiseren is weerbarstig en volgt ook bij Legal de wetten van change management

p70

Enkele consequenties voor individuele professionals •

Meer diversiteit in functies vergt ook individueel meer diversiteit in competenties

p72

Mobiliteit en dynamiek rond GC en andere legal functies nemen toe

p73

Slagen bij hogere dynamiek: wees alert, stuur constant bij en blijf actief competenties ontwikkelen

p74

Appendices •

Profiel van de organisaties en deelnemers

p77

Eigen onderzoek en desk research: open samenwerking brengt de juridische sector verder

p78

13


Organisatie behoeften

Deel 1

Behoeften & Missie

1. Missie

Scope & Objectives 1. Structuur & Coรถrdinatie 2. Tools & Technologie

2. Strategy & Operations

3. Kantoren & ASPs 4. Team & Professionals 5.Management Info

3. Plan & Realisatie

4. Consequenties voor individu


Brede scope in verantwoordelijkheden is de standaard De verantwoordelijkheid van Legal is weer breder geworden. Ten opzichte van ‘13 rekenen GC een steeds groter deel van de domeinen met een groot juridisch gehalte tot hun scope van verantwoordelijkheid – vrijwel overal is de dekking gegroeid (zie grafiek). Een vuistregel dient zich aan dat alle juridische geënte domeinen onder de GC vallen tenzij er een expliciete reden is dat niet te doen. Enkele voorbeelden van dergelijke keuzes: • De Corporate Secretary functie combineren met Legal biedt het voordeel van goede uitwisseling van informatie tussen strategisch en operationeel niveau. Soms wordt echter bewust gekozen voor juist afscherming van informatie en zijn beide functies separaat opgezet • Compliance en legal combineren heeft voordelen als het advies aspect het zwaarst weegt. Als de bedrijfsvoering echter zwaar gereguleerd is (o.a. finance) of als de sector grote incidenten heeft gehad (bijvoorbeeld projecten in publiek domein) en er meer nadruk op controle ligt worden de functies vaak separaat opgezet. • IP & Licensing wordt frequent apart gezet of ondergebracht bij bijvoorbeeld R&D als dergelijke assets onderdeel van de core business zijn (bijvoorbeeld bij Life Sciences) • Arbeidsrecht gerelateerd werk is vaak specialistisch operationeel werk dat sterk verweven is met de HR functie. Daarom is het vaak bij HR ondergebracht, hoewel ook hier de combinatie met Legal toeneemt

15


Hoogwaardige legal dienstverlening levert 1) business impact, 2) consistente dekking en 3) hoge efficiëntie Niet alleen is de scope van Legal groter geworden, ook de definitie van goede dienstverlening is ruimer geworden. In het verleden was het primaire doel ad-hoc goed vakinhoudelijk advies leveren met een hoog serviceniveau. Inmiddels is de behoefte van organisaties verbreed naar • concreet bijdragen aan het korte termijn bedrijfsresultaat en • goed borgen van de lange termijn continuïteit. De opdracht voor Legal is daardoor verschoven naar het juridisch optimaal functioneren van de bedrijfsactiviteiten. Dit is een veel bredere doelstelling dan de vroegere vakinhoudelijke focus en is te verdelen in drie hoofdcategorieën: 1. Business Impact: dragen we bij aan een optimaal bedrijfsresultaat binnen de beoogde risk / reward kaders? 2. Consistente dekking: realiseren we die impact in álle bedrijfsactiviteiten en in álle organisatieonderdelen? 3. Efficiëntie: maken we daarbij optimaal gebruik van de beschikbare middelen en hanteren we de juiste kosten / baten afweging? Vakinhoudelijke kwaliteit en een hoog serviceniveau blijven belangrijk maar zijn onderdeel geworden van een bredere verwachting en dienstverlening. Inmiddels is algemeen uitgangspunt dat “extra” vakinhoudelijke kwaliteit boven het streefniveau wel kosten maar geen relevante waarde meer toevoegt en dus vermeden moet worden.

16


(Ad 1) Sturen op business impact leidt tot andere must have service-elementen die niet vakinhoudelijk zijn Sturen op “business impact” betekent alles doen wat nodig is om het beoogde bedrijfsresultaat te bereiken. Dat betekent niet alleen de juridisch vakinhoudelijke aspecten leveren maar alle gerelateerde elementen afdekken die nodig zijn om het beoogde resultaat te realiseren. In juli 2016 veranderde bijvoorbeeld de wetgeving rond koersgevoelige informatie. Een GC beschreef de organisatiebehoefte als volgt: • “De verandering van wetgeving rond koersgevoelige informatie betekent dat we .. ‒ .. moeten weten wat de nieuw regels voor onze organisatie betekenen, ‒ alle betrokkenen binnen de organisatie informeren en trainen, ‒ audit-trails vastleggen, ‒ monitoren als management informatie ‒ en als nodig kunnen rapporteren aan de toezichthouder. ‒ Het moet het legal team minimaal tijd en aandacht vergen om dit te realiseren ‒ en het moet de betrokken medewerkers minimaal tijd en aandacht vergen om aan de eisen te voldoen. ‒ We gebruiken (software) als intern distributieplatform voor bedrijfsinformatie, dus daar moet het in passen.” De grafiek visualiseert het verschil in dekking van klassieke (donkerblauwe) en bredere nieuwe (lichtblauwe) dienstverlening op deze vraag. Een dergelijke verbreding speelt bij een groot deel van de juridische behoeften. Overigens hoeft Legal niet al deze behoeften zelf af te dekken. In het voorbeeld kan bijvoorbeeld ook HR de verantwoordelijkheid nemen voor de didactiek. Legal heeft echter wel de verantwoordelijkheid te verifiëren dat al deze elementen afgedekt zijn.

17


(Ad 1) Sturen op business impact maakt niet-juridische afwegingen zoals Risk / Reward en CSR belangrijker Focus op impact betekent dat naast juridisch-technische afwegingen ook commerciële, strategische en maatschappelijke afwegingen steeds zwaarder meewegen. Enkele voorbeelden: • Verschillende GC geven aan dat, om aan te sluiten op de commerciële en strategische behoeften van de organisatie, goede aansluiting op het Risk Appetite essentieel is: ‒ “Idealiter vertalen we al onze keuzes naar Risk / Reward consequenties en spiegelen we dit aan het risicomanagement van de organisatie. Dat vraagt van ons een bredere financiële analyse en onderbouwing.” • Verschillende GC maken andere afwegingen bij verschillende bedrijfsonderdelen ‒ “Onze A-merken zijn onze core assets, daar willen we 100% dekking en die geven we zo veel aandacht en bescherming als nodig. Bij andere merken accepteren we meer risico en zijn we minder gedetailleerd en vergaand in onze aanpak.”

Goed Risk Management wordt steeds vaker genoemd als belangrijke basis voor aansturing van Legal. Als verantwoordelijkheid binnen de scope blijft het bescheiden (<30%, zie p13) maar als maatstaf in afwegingen wint het duidelijk terrein. Bij Corporate Social Responsibility (CSR) speelt iets soortgelijks: als eindverantwoordelijkheid is het bescheiden (< 20%, zie p13) maar als maatstaf bij afwegingen wordt het steeds belangrijker. Over de exacte rol die Legal hierbij moet spelen lopen de meningen uiteen: • GC 1: “Big data heeft veel potentieel maar kan het vertrouwen van consumenten in ons bedrijf schaden. Dat weegt zwaarder dan de juridische kaders. Legal is goed gekwalificeerd om die afweging te maken.” • GC 2: “Volgens mij moeten juristen hun vingers niet branden aan CSR afwegingen, dat is te ver van ons bed.”

18


(Ad 2) Consistente dekking vereist niet alleen het managen van zaken maar ook van de onderliggende processen De tweede hoofddoelstelling voor Legal is het realiseren van consistentie: volledige dekking van de organisatie en al haar activiteiten zodat de juridische doelstellingen overal gerealiseerd worden. Hiermee verschuift de aandacht van specifieke zaken naar ook beheersing van de onderliggende bedrijfsprocessen.

‒ goede training en ondersteuning van alle geautoriseerde managers ‒ en frequente steekproeven om te zien hoe het beter of eenvoudiger kan.

Een GC illustreert dat met een contract lifecycle voorbeeld: • “Onze bedrijfsvoering is wereldwijd verspreid over vele kleine vestigingen met veel lokale klanten. Commerciële afspraken lopen lang en vergen goede IP bescherming. We hebben echter niet de schaal om centraal of lokaal juristen bij elk contract mee te laten kijken. We hebben daarom behoefte aan een eenvoudig maar waterdicht contracting proces dat het landenmanagement helpt overeenkomsten commercieel én juridisch te borgen. Dat betekent dat we moeten zorgen voor ‒ guidelines vanaf het eerste pre-negotating contact, ‒ goede templates voor alle overeenkomsten vanaf testleveranties, ‒ duidelijke contracting kaders, autorisaties en escalatiepaden, ‒ eenvoudige lokale registratie in de centrale contracting applicatie, ‒ notificaties op alle relevante contractelementen waaronder renewal ‒ het monitoren van alle post-termination rechten en plichten

19


(Ad 3) Efficiëntie betekent optimaal (her)gebruik van geld, tijd en kennis. Dit brengt een groeiend deel van werk in-house De oude “More for Less” gedachte van Susskind is inmiddels gemeengoed: de hoeveelheid en complexiteit van Legal werk neemt toe en de definitie van kwaliteit is breder geworden. Tegelijkertijd is de druk om dat met minder middelen te leveren toegenomen. Dat maakt efficiëntie de derde belangrijke doelstelling van Legal. Voor GC draait efficiëntie vooral om drie variabelen waar constant op moet worden gelet: 1. Geld: alloceren we het werk daar waar de gewenste kwaliteit tegen de laagste kosten gerealiseerd wordt? 2. Tijd: zorgen we dat het werk zo min mogelijk (totale) tijd vergt? 3. Kennis: zorgen we dat ontwikkelde kennis maximaal benut en hergebruikt wordt?

“We zijn terug naar weer enkele advocaten in dienst. We hebben veel reguliere disputen, dit geeft beter grip en lagere kosten.”

Deze afwegingen komen steeds terug in allerlei keuzes: • bij delegeren: “Goede (contracting) tools maken interne klanten zelfredzaam. Dat is het meest efficiënt.” • bij staffing: “Door goede allocatie wordt steeds meer werk door het juiste niveau medewerkers gedaan”. • bij outsourcing: “Nichekantoren bieden de beste value for money, daar kiezen we dus steeds vaker voor.”

“In-house tenzij” is steeds vaker leidend: in-house invulling kan beter aansluiten op de bedrijfsvoering wat in de ogen van interne klanten betere dienstverlening levert. Bovendien is interne tijd ruwweg twee keer zo goedkoop als (externe) kantoortijd. Uitzonderingen op deze vuistregel zijn: • zeer specialistisch werk met lage frequentie. Specialistisch werk blijft bij kantoren belegd worden omdat dit intern niet kostefficiënt op het juiste niveau te realiseren is (bijvoorbeeld complexe litigation of veranderende wet- en regelgeving) • generiek volume werk met lage waarde / risico. Hier is procesmatige optimalisatie bepalend waardoor Alternative Service Providers (zie p46) kostenvoordeel kunnen bieden (o.a. bij verwerking van grote aantallen NDAs)

20


De korte termijn prioriteiten van GC: voortzetting van de meer bedrijfsmatige focus op kosten / baten De door GC genoemde prioriteiten voor de komende drie jaar duiden op voortzetting van focus op deze onderwerpen: Verder aansluiten op de specifieke bedrijfsvoering: • “.. tevreden interne klanten, (..) in control o.b.v. risk appetite”

Stappen maken in procesoptimalisatie: • “.. verdere stappen in legal en compliance processen, (..) optimalisatie van templates, (..) stap gemaakt in digitalisering" • “ .. doelstellingen op het gebied van standaardisering ..” Beter outside counsel management: • “.. kosten verlagen door betere keuze en aansturing van externe juridische adviesgevers .. ” Veel aandacht voor ontwikkeling van team & professionals: • “.. meer juristen in business leadership teams.” • “.. tevredenheid van juristen over ontwikkelingskansen.. ” Meer planmatig ontwikkelen en sturen op goede managementinformatie: • “.. als team (..) substantieel tijd heeft kunnen besteden aan verbeteringen” • “.. naast faciliteren meer navigeren conform het Legal meerjarenplan.” • “ .. nieuwe contractmanagement tool geeft veel data en inzicht waar ik scherper mee wil sturen.” • “.. als monthly business review sturing biedt. ”

21


Deel 2

Strategy & Operations: Overall

Organisatie behoeften

1. Missie

Scope & Objectives 1. Structuur & Coรถrdinatie 2. Tools & Technologie

2. Strategy & Operations

3. Kantoren & ASPs 4. Team & Professionals 5.Management Info

3. Plan & Realisatie

4. Consequenties voor individu


Sturen op impact, consistentie en efficiëntie vergt integratie in de bedrijfsvoering De doelstelling van impact, consistentie en efficiëntie vergt dat Legal volledige en actuele informatie heeft met begrip van de gehele context. Dit vereist integratie in de bedrijfsvoering en organisatie. Ook hier zijn weer grote stappen gemaakt zoals blijkt uit diverse indicatoren. • De positie van GC is verder versterkt: ‒ 100% rapporteert aan “c-level” (was 80% in ‘13), waarvan 85% aan CEO/CFO (was 75% in ‘13). Deze groei komt m.n. door toename aan rapportage aan CEO naar 62% (was 52% in ‘13) ‒ 100% heeft toegang tot business planning (was 96% in ’13) ‒ 70% is lid van een Senior Management orgaan zoals bijvoorbeeld ExCo

(GC) “Voorheen werden we op ‘need to know’ basis geïnformeerd. Nu zijn we veel beter aangesloten. Ik deel zelf ook veel meer met het team. Voor de juiste impact moet je weten wat er speelt en de context overzien.”

• Ook aansluiting op de operatie is verder versterkt: ‒ Legal Departments hebben gemiddeld met 86% van de interne klanten een doorlopende werkrelatie (was 75% in ‘13 en 56% in ‘10)

23


De GC moet als senior manager “in de boardroom, niet per se in de board” Of de groeiende positie van de GC als senior manager moet uitmonden in een formele (RvB) boardpositie blijft een punt van discussie. Wel is er consensus dat de GC op senior managementniveau een eigen stoel aan tafel moet hebben: • “Je moet in de boardroom zitten, maar niet per se formeel in de board.” Doel met die stoel is goede toegang tot de informatie, context en afwegingen van het Senior Management zodat de GC zowel de korte termijn resultaten als de lange termijn sustainability goed kan borgen. Welk managementorgaan en welke formele status van de GC zich daarvoor het beste leent, is sterk afhankelijk van de omstandigheden. Verschillende GC benoemen ook nog altijd het nadeel van een senior managementpositie bovenop de rol van meest senior jurist, zeker als die rol formeel is: • “Als senior manager draag je medeverantwoordelijkheid voor besluiten. Dat conflicteert met de neutrale adviserende rol.” Een andere observatie is dat door buiten de functionele kaders te stappen de GC ook onderdeel wordt van het politieke spel. Nog niet iedereen voelt zich daarin thuis: • “ExCo politiek is complex en gevaarlijk.” Enkele GC merken op dat een goede plek van juristen niet alleen op groepsniveau maar zeker ook binnen Business Units of landenmanagement aandacht vergt. Dat geldt vooral naar mate organisaties decentraal zijn ingericht met veel lokale zelfstandigheid. Dit wordt verder versterkt als eventuele lokale juristen hiërarchisch aan decentraal management rapporteren.

24


De bredere doelstellingen zijn niet optimaal te realiseren op basis van het klassieke organisatie & operatie model De bredere doelstelling vertaalt zich in Legal Departments missies die veel bredere uitgangspunten hebben. Deze punten zijn overigens al enige jaren redelijk uniform en stabiel, zoals onderstaand (geanonimiseerd en enigszins geredigeerd) voorbeeld uit 2013 illustreert: Legal is een .. • proactieve • continu betrokken • business begeleider

(ipv reactieve) (ipv ad-hoc) (ipv juridisch adviseur)

• • • •

(ipv expertise) (ipv vakmatig advies) (ipv specifieke dossiers) (ipv signaleren & controleren)

die op basis van bedrijfsdoelen / strategie / risk management etc. optimale 1) business impact, 2) consistentie en 3) efficiëntie rond alle bedrijfsactiviteiten en processen voorziet, organiseert, levert & blijft perfectioneren

• waarbij haar werkwijze ‒ optimaal aansluit op alle andere bedrijfsonderdelen en - processen ‒ zo eenvoudig en transparant mogelijk is ‒ en medewerkers stimuleert het beste uit zichzelf en elkaar te halen

Het klassieke organisatie & operatie model is gebaseerd op persoonlijke dienstverlening door vakspecialisten. Dit model is zeer geschikt voor vakinhoudelijk maatwerk maar is niet geschikt voor een missie die zich richt op business impact, consistente dekking en efficiëntie. Dit komt met name door beperkingen in o.a. schaalbaarheid, aansluiting op bedrijfsprocessen en transparantie. 25

25


De Operatie & Organisatie wordt hierdoor steeds meer bedrijfsspecifiek en bedrijfsmatig De doelstelling van brede, consistente en efficiënte Legal dienstverlening die in werkwijze aansluit op de bedrijfsvoering leidt tot aanpassing van het onderliggende organisatie en operatie model van het Legal Department. Dit model wordt hierdoor meer: • Bedrijfsspecifiek: de werkwijze komt steeds meer in lijn met de reguliere bedrijfsvoering ‒ Commercial contracting verbeteren kan bijvoorbeeld door aan te sluiten op het bestaande commerciële proces. Vaak loopt dit door de sales, operatie en financiële functies. Door op deze bestaande workflow aan te sluiten en de juridisch relevante onderdelen goed in te richten kan legal impact, consistente dekking én efficiëntie realiseren. • Bedrijfsmatig: andere processen en hulpmiddelen worden vast onderdeel van de legal operatie ‒ In bovenstaand contracting proces kan legal bijvoorbeeld gebruik maken: (i) van workflow software om de doorloop in goede banen te leiden, (ii) van templates en document drafting tools om uniforme contracten te produceren, (iii) van digital signature software om autorisatie te borgen en (iv) van wederom workflow software om filing en notificaties te faciliteren. Deze aansluiting op bedrijfsspecifieke werkprocessen zorgt voor groeiende verschillen tussen bedrijven en bedrijfsonderdelen in legal inrichting en werkwijze. Deze meer unieke, bedrijfsspecifieke keuzes maken wel gebruik van basismodellen die ontstaan rond processen zoals contracting. Het specifieke zit daarmee meer in de bedrijfsprocessen dan in de (samenhang in) tooling.

26


De Operatie & Organisatie wordt opgebouwd uit een groeiend arsenaal aan middelen en modellen Legal Departments hebben een groeiend arsenaal aan middelen tot hun beschikking. Het gebruik is nog bescheiden maar de interesse in wat inmiddels “Legal Operations” heet is groot. De laatste jaren zijn diverse organisaties ontstaan die deze ontwikkeling willen stimuleren en kaderen in collectieve taal en modellen zoals CLOC (Corporate Legal Operations Consortium) en de Legal Operations tak van het ACC (Association of Corporate Counsel). Centraal staan de hulpmiddelen en toepassingen die tot het domein van operations (kunnen) behoren zoals: • Strategic Planning: het planmatig ontwikkelen van het Legal Departments (zie het hoofdstuk Plan & Realisatie) • Vendor Management: het gebruik en de aansturing van advocatenkantoren (zie het hoofdstuk Kantoren ) • Technology Support betreft het gebruik van Tools & Technologie (zie het hoofdstuk Tools & Technologie) • Growth & Development: de aansturing en ontwikkeling van het team en individuele professionals (zie het hoofdstuk Team) • Data analytics: het gebruik van Management informatie (zie hoofdstuk Management Informatie) Voor elk van deze onderdelen bieden CLOC en ACC een beschrijving van ontwikkeling van “basic” tot “mature” als richtlijn voor mogelijke ontwikkelstappen (zie p65).

27


Keuzes in strategie en middelen worden door diverse bedrijfsspecifieke factoren bepaald Welke strategie en inzet van middelen een Legal Department het beste past, wordt door diverse factoren beïnvloed. Hierdoor komen organisaties die op het eerste gezicht vergelijkbaar zijn steeds vaker tot andere operationele keuzes. Dit onderstreept het belang van kennis van de context. Relevante factoren zijn bijvoorbeeld: • Omvang ‒ Een wereldwijd opererend bedrijf met lokale commercie en productie stimuleert autonomie, legal versterkt haar lokale grip door het lokale organisatiemodel op te leggen. Autonomie blijft lokaal op basis van een duidelijk en uniform kader. • Bedrijfsfase ‒ Bij een projectorganisatie was Legal zeer decentraal om begeleiding van projecten goed te faciliteren. Toenemend risico leidt recent tot strakker risicomanagement met als gevolg dat meer gecentraliseerd wordt. • Cultuur ‒ Een traditioneel bedrijf verandert zichzelf in een “agile” innovator. Het Legal Department sluit hierop aan door juristen uit hun klassieke expertises te halen en projectmatig in te gaan zetten waarbij de primaire drijfveer niet langer vakinhoudelijke verdieping is maar juist verbreding van kennis & kunde. • Autonomie van bedrijfsonderdelen ‒ Twee ondernemingen hebben een zelfde omvang. Een heeft een centrale organisatie met veel werk in-house en grote spreiding in senioriteit binnen het team. De ander heeft een zeer decentrale organisatie waarbij de dochters wegens kleine schaal relatief veel outsourcen naar kantoren en LPO’s (Legal Proces Outsourcing leveranciers) en het in-house team juist relatief senior is.

28


Legal levert meer impact bij dalende kosten. Prognoses van GC duiden op voortzetting van die trend Het algehele beeld bij zowel Legal als interne klanten is dat impact en consistentie groeien terwijl het bijbehorende kostenniveau daalt. Om kostenniveau vergelijkbaar te maken, relateren we de totale legal kosten (in-house + outside) aan de totale omzet waarbij we ook kijken naar o.a. vergelijkbaarheid in scope.

juridisch duurder dan in Aziatische landen • Centralisatie: decentralisatie met meer autonomie bij BU’s / landen geeft hogere kosten ‒ “In het licht van de kostenevaluatie die momenteel met een externe consultant plaatsvindt verwachten wij dat er centralisatie van legal activiteiten zal plaatsvinden.”

In zowel ‘08 als ‘13 waren de gemiddelde totale kosten van Legal 0,40% van de omzet. In ‘18 zijn deze kosten gedaald naar 0,36% van de omzet. Analyse wijst uit dat deze daling correleert met keuzes als: • beter delegeren van verantwoordelijkheid aan de business • beter alloceren van werk naar senioriteit binnen het legal team • meer werk in-house laten uitvoeren en selectievere inzet van kantoren In ‘18 varieert de kostenrange van 0,1 % tot 1% van de omzet, identiek aan ‘08 en ‘13. Diverse factoren beïnvloeden waar binnen die range het kostenniveau van een Legal Department zit, zoals • omvang: een hoger volume van werkzaamheden faciliteert schaalvoordeel en hogere efficiency • volwassenheid: een volwassen business heeft meer voorspelbaarheid en is daardoor efficiënter in te richten • mate van regulering: meer regulering brengt hogere kosten • geografische spreiding: bedrijfsvoering in Angelsaksische landen is

29


De kosten per onderdeel duiden op verschuiving van meer werk naar in-house Het belang van individuele kostenposten (middelen) binnen de totale kosten van Legal is een goede indicatie van gebruik en belang. De bijbehorende groeiprognose per kostenpost geeft een goede indicatie hoe gebruik zich zal ontwikkelen. • 38% van de totale kosten gaat op aan het in-house team. Voor de komende 3 jaar prognosticeren GC een groei van 18% (oftewel een jaarlijkse groei van 3,5%). Dat is ruim boven het gemiddelde van 11% groei op het totale budget • 4% van de kosten gaat op aan flexkrachten. Dat is evenveel als in ‘08 en ‘13. Het groeipercentage van 12% is vrijwel gelijk aan het gemiddelde hetgeen duidt op een stabiele rol van flexkrachten binnen het geheel • 3% van de kosten gaat op aan Alternatieve Service Providers zoals LPO (Legal Proces Outsourcing) aanbieders en Big 4. Het groeipercentage

van 13% is iets boven het gemiddelde, hetgeen duidt op een kleine toename in belang • 2% van de kosten gaat naar Tools & Tech. Dit is een klein aandeel, waarbij opgemerkt moet worden dat de nu gebruikte tools relatief goedkoop zijn. Het groeipercentage van 17% is, na 18% bij team, het hoogste Deze cijfers illustreren dat GC inzetten op het vergroten van het in-house aandeel in de werkzaamheden: 1. door een bovengemiddelde groei van het in-house team (waarover in het hoofdstuk “Team” meer.”) 2. door meer inzet van Tools & Tech, wat het in-house team helpt meer dekking en consistentie te realiseren en wat zelfredzaamheid van de business (en daarmee delegeren van werk aan de business) faciliteert

30


Het aandeel in het werk van kantoren neemt af terwijl het aandeel in de kosten toeneemt Het aandeel van kantoren in het werk neemt af, maar er zijn grote verschillen tussen soort van werk: • 16% van het budget gaat op aan “regular” werk van kantoren. Dat is de ondersteuning bij frequent terugkerende en relatief standaard werkzaamheden zoals contracting. Dit is een omvangrijk aandeel maar het groeipercentage van 5% is aanzienlijk onder het gemiddelde van 11%, hetgeen duidt op relatieve afname van dit werk. • Nog eens 16% gaat op aan regulier en relatief standaard “disputes” werk door kantoren. Ook dit is een omvangrijk aandeel maar hier is het groeipercentage met 2% het laagst, hetgeen duidt op relatieve afname van ook dit werk. • 3,6% van het budget gaat op aan regulatory / compliance werk van kantoren, het bijbehorende groeipercentage van 12% duidt op behoud van aandeel. • 7,6% van het budget gaat op aan “one-off projects” zoals M&A, grote complexe litigation of fraude onderzoeken. Het groeipercentage van 10% duidt ook hier op behoud van aandeel.

Internationaal onderzoek toont een vergelijkbare ontwikkeling, bijvoorbeeld: - “in-house departments are the biggest competitors to law firms” - “.. median inside legal spending increased by 4 percent (..) while median outside counsel spending decreased 2 percent.” (HBR 2017)

Opvallend is dat de “kantoor” elementen gecombineerd 52% van het totale Legal budget bedraagt. In ‘13 was dit nog 50%. Dit illustreert de gedachte van veel GC dat een groter deel van het werk naar in-house gaat maar de kosten desondanks relatief hoog blijven. Een gevolg is dat outside counsel management een hoge prioriteit heeft (waarover meer in het hoofdstuk “Kantoren”).

31


Groeiende operationele volwassenheid leidt tot meer samenhang bij inzet van middelen. Diverse basismodellen beginnen te ontstaan Een volwassen operationele strategie heeft een logische samenhang bij de inzet van middelen. Bijvoorbeeld: • efficiënte housekeeping / entity management leidt tot gecombineerde inzet van gestroomlijnde werkprocessen, specifieke tools en relatief junior personeel In ‘13 waren dergelijke correlaties nog beperkt hetgeen duidde op de nog jonge ontwikkelfase. In ‘18 zijn er inmiddels meer correlaties zichtbaar, een indicatie van toenemende volwassenheid. Hierdoor ontstaan er diverse basismodellen rond processen. Een voorbeeld: • Verschillende organisaties met relatief autonome landenorganisaties (of BU’s) formuleren voor lokaal legal management een blauwdruk met beoogde resultaten en werkwijze. Daarbij wordt onderscheid gemaakt in werkwijze voor kleine en grote landenorganisaties. “ ‒ “Groot” heeft eigen in-house juristen die - binnen de kaders van HQ - vrijheid hebben van invulling ‒ “Klein” heeft geen in-house juristen en draait primair op de standaard processen en bijbehorende tooling zoals workflow en templates voor contracting. Voor support wordt een vast lokaal kantoor ingeschakeld dat door het landenmanagement gekozen en aangestuurd wordt en door corporate legal periodiek geïnstrueerd en geëvalueerd wordt wat betreft beoogde resultaten en werkwijze. Bij grote zaken is er directe betrokkenheid van corporate legal.

Ook deze trend wordt in internationaal onderzoek gesignaleerd, bijvoorbeeld : The use of a contracting Center of Excellence is gaining traction as a method to drive efficiency. 32% have a dedicated CoE for standardizing and centralizing contracts. (HBR 2017)

Dergelijke basismodellen ontstaan rond verantwoordelijkheden als Contracting, IP & Licensing, Claims & Disputes, Regularory & Compliance en Corporate Housekeeping.

32


Deel 2: Strategy & Operations

Structuur & Coรถrdinatie

Organisatie behoeften

1. Missie

Scope & Objectives 1. Structuur & Coรถrdinatie 2. Tools & Technologie

2. Strategy & Operations

3. Kantoren & ASPs 4. Team & Professionals 5.Management Info

3. Plan & Realisatie

4. Consequenties voor individu


Organisatiestructuur & governance bepalen de Legal structuur en coördinatie. Ook hier ontstaan basismodellen Structuur en coördinatie (governance) van organisaties is divers en dit heeft grote invloed op de structuur en coördinatie van Legal Departments. Soms wordt de structuur en coördinatie gespiegeld aan de organisatie om verantwoordelijkheid te delegeren en zo de business te faciliteren. In andere gevallen wordt juist gekozen voor een afwijkende structuur en coördinatie met als doel meer controle en beheersing van de bedrijfsvoering. Ook in structuur en coördinatie groeit de bedrijfsspecifieke opzet met tegelijkertijd ontwikkeling van basismodellen. Bijvoorbeeld: • Een wereldwijde vanuit Nederland aangestuurde business ondersteunt de (beperkte) lokale, commerciële en operationele activiteiten met een volledig in Nederland gevestigd Legal team. Zowel lokale contracting als compliance worden ondersteund met (web based) tools. Persoonlijke interactie met lokaal management wordt d.m.v. twee jaarlijks lokale of regionale bijeenkomsten georganiseerd. Het HQ team is relatief groot en divers in vakmatige senioriteit. • Een wereldwijde organisatie met veel commerciële autonomie in de landen heeft lokaal juridische medewerkers die hiërarchisch rapporteert aan lokaal management maar met een strak functioneel rapportagekader aan HQ in Nederland. HQ team is relatief klein en senior. • Een wereldwijde, decentraal aangestuurde projectorganisatie heeft lokaal juridische medewerkers, rapporterend aan lokaal management. Deze rapportage mag aan iedere bestuursfunctie zijn behalve commercie om controle te borgen. HQ legal geeft functionele coördinatie en doet actief mee in zaken boven een bepaalde (potentiële) impact. Het HQ team is klein maar relatief senior om guidance te kunnen bieden. • Een holding met primair financiële aansturing van de dochtervennootschappen heeft een klein en zeer senior team op HQ. De dochtervennootschappen hebben onafhankelijke legal functies met beperkte richtlijnen en onderlinge afstemming en zijn volledig ingericht o.b.v. eigen bedrijfsvoering, omzet etc. 34


Deel 2: Strategy & Operations

Tools & Technologie

Organisatie behoeften

1. Missie

Scope & Objectives 1. Structuur & Coรถrdinatie 2. Tools & Technologie

2. Strategy & Operations

3. Kantoren & ASPs 4. Team & Professionals 5.Management Info

3. Plan & Realisatie

4. Consequenties voor individu


Er is veel aandacht voor nieuwe middelen & diensten, toepassing staat nog grotendeels aan begin van de curve Er is de laatste jaren een hausse aan (communicatie over) legaltech tools en legal operations diensten ontstaan. Dit wordt gevoed door o.a. een breed sentiment dat er behoefte is aan ontwikkeling, aan de relatief hoge marges in de juridische markt en aan hoge risicobereidheid bij investeerders op zoek naar rendement. Deze beweging is goed, maar desalniettemin is het belangrijk de vuistregel rond innovatie in gedachten te houden dat “meer dan 75% van start-ups verdwijnt”. Het grootste deel stopt of wordt overgenomen door andere spelers. Veel initiatieven zijn dus waardevol maar zullen pas in een latere fase en in andere vorm en context verandering gaan brengen. “Veranderingen worden op korte termijn overschat en op langere termijn onderschat”.

36


Goede keuze, timing en aanpak zijn gebaseerd op organisatiebehoefte, volwassenheid van het middel en absorptievermogen van de mensen De hypefase creëert onduidelijkheid bij veel General Counsel over het wat, wanneer en hoe van Tools & Tech. Een aantal simpele afwegingen kan helpen deze hypefase te navigeren. • Startpunt van elke afweging moet de behoefte van het eigen bedrijf en eigen Legal Department zijn, niet wat op de markt aangeboden wordt. Pas met een duidelijke behoefte kan je evalueren of een middel toegevoegde waarde heeft. • Vervolgens is het belangrijk een realistisch beeld te hebben van de volwassenheid. Nieuwe initiatieven volgen vaak de Gartner hype curve (grafiek 1): eerst grote beloftes (voor publiciteit), vervolgens teleurstelling over werkelijke resultaten en pas na verloop van tijd goede balans tussen verhaal en realiteit. • Werkelijke toepassing van innovaties in producten en werkprocessen volgt de adoptiecurve (Rogers, grafiek 2): starten met pilots en pas geleidelijk opschalen als de ervaring en praktische waarde toeneemt. Voor de meeste organisaties heeft het geen waarde om in de vroege fasen veel leergeld te betalen en is het verstandiger te wachten tot elders de kinderziekten opgelost zijn. • Integratie van innovaties is bovendien een verandering voor mensen en dat levert altijd een periode van weerstand volgens de rouwcurve (Kubler Ross, grafiek 3), zeker als het een grote verandering is. Mensen kunnen ook maar een beperkte hoeveelheid verandering tegelijkertijd verwerken: absorptievermogen is begrensd en incubatietijd lang. Beschikbaarheid van nieuwe middelen is dus maar een klein onderdeel van succesvolle innovatie. Ken de behoeften, stel de juiste prioriteiten, doseer, ben realistisch en zorg voor goede nuchtere begeleiding.

37


Werkelijk gebruik van Tools & Tech is nog bescheiden en met alleen LowTech middelen De uitgaven aan Tools & Tech zijn 2% van de totale Legal kosten (was 1% in ‘13). Dit percentage is laag maar enigszins misleidend doordat de gebruikte tools relatief goedkoop zijn; uitgaven en gebruik zijn verdubbeld ten opzichte van ‘13 en de 3 jaar groeiprognose is met 17% het hoogst samen met de groei van uitgaven aan team. De top 5 van gebruikte tools bestaat uit relatief LowTech tools die ook al langere tijd bestaan: 1. Awareness Tools & Training (vaak eLearning) 2. Entity Management (vaak Effacts) 3. Corporate Data Management (vaak gebaseerd op Sharepoint) 4. Legal Research (diensten als Legal Intelligence en PLC) 5. Interne portals De selectiecriteria die vaak genoemd worden (o.a. gemak, beperking tot relevante features, lage investering in geld en tijd) onderstrepen de bewuste voorkeur voor eenvoudige tools: • “ .. (applicatie xyz) doet zijn werk, is toegankelijk, heeft geen overdaad aan features en vergt geen grote investering. Daar gaat het om.” Opvallend is ook dat pas vijf tools boven de 50% adoptie uitkomen. Nadere analyse wijst bovendien uit dat adoptie afneemt naar mate de omvang van de organisatie afneemt. Kleinere organisaties hebben dus een nog lager gebruik van Tools.

38


Optimaliseren van contracting en compliance heeft prioriteit Ook de prioriteit in nieuwe toepassing van tools is vooral gericht op al langer bestaande en relatief lowtech tools: contract lifecycle, document drafting, document review en digital signature (zie rode pijlen op voorgaande pagina). Alle vier spelen bovendien een rol in het contracting proces dat voor vrijwel alle GC een hoge prioriteit heeft. Dit zelfde beeld komt ook voort uit de antwoorden op de vraag welke werkprocessen (breder dan tools) de komende drie jaar verder geoptimaliseerd moeten worden: 1. Contract Management (90%) â&#x20AC;&#x2019; Het commercial contracting proces staat consequent hoog in de prioriteiten van GC onafhankelijk van het profiel van de organisatie. De toepassing van contracting tools neemt ook toe maar is minder hoog: een deel van de optimalisatie komt niet uit Tools & Tech 2. Regulatory / Compliance (54%) â&#x20AC;&#x2019; Bij compliance worden vooral privacy, data security en export control als belangrijkste genoemd 3. Ook Disputes / Litigation (16%) en Claims management (8%) worden frequent genoemd maar zijn duidelijk minder urgent Verder valt op dat bij organisaties waar IP een core asset / activiteit is en onder Legal valt dit ook vaak als hoge prioriteit genoemd wordt voor verdere procesontwikkeling.

39


Maar weinig tools hebben substantieel marktaandeel Er zijn relatief veel Tools met een klein marktaandeel van enkele gebruikers. De markt is dus nog gefragmenteerd. Slechts een klein aantal tools heeft een groter marktaandeel. De applicaties die veel genoemd worden zijn: • Effacts (Kluwer) ‒ voor oa entity management en contracting • Docusign ‒ digital signature voor contacting en governance • Sharepoint (Microsoft) ‒ data management platform voor oa corporate, claims, escalations en contracting ‒ “Document Management is Sharepoint - zoals overal. Maar het werkt niet geweldig. Specialisten zijn echter nog te klein, de is markt gefragmenteerd, dat maakt investeren in iets anders nog te risicovol.”

hebben “RegTech” tools, hulpmiddelen ter ondersteuning van regulatory / compliance, inmiddels wel een breed en groeiend gebruik. Diverse applicaties van kantoren en van een niche aanbieders als Charco & Dique worden hier genoemd. Ook tools die gerelateerd zijn aan andere specifieke regulatory functies zoals 3rd party compliance hebben veel aandacht, zoals Navex. Voor al deze domeinen geldt dat snelle flexibele toegang tot actuele (land)specifieke content beter en efficiënter geboden kan worden met dergelijke tools. Regulatory lijkt dan ook het domein waar praktische tools een essentieel onderdeel worden van dienstverlening.

Bij enkele van de grotere ondernemingen wordt Tymetrics (Kluwer) genoemd als tool voor management van kosten. Opvallend is dat dit veelal al langer bestaande relaties zijn en Tymetrics niet als innovatief wordt ervaren. Bij de subgroep van sterk gereguleerde ondernemingen zoals Financials

40


Er zijn organisatorische belemmering voor adoptie van tools. Gebruik van HighTech volgt later en als onderdeel van diensten. GC noemen een aantal organisatorische issues rond de implementatie van Tools & Tech voor Legal: 1. Beperkte vaardigheid met breed procesmatig denken ‒ “Succes vergt een goed proces, goede selectie, goede implementatie en goed gebruik. Dat is allemaal nieuw voor ons.” 2. ICT beslist, Legal staat laag op de prioriteitenlijst en heeft moeite met formuleren van de business case ‒ “IT heeft een opdracht kosten en platforms te minimaliseren en wij staan onder aan de lijst” ‒ “Cloud oplossingen omzeilen IT problemen maar leveren allerlei data security bezwaren” 3. Legacy systemen (bijvoorbeeld SAP en Oracle) zijn moeilijk om op aan te sluiten ‒ “Idealiter sluiten we aan op onze Finance en ERP systemen maar die zijn niet gericht op juridische functies.“ ‒ “We moeten aansluiten op business tools i.p.v. legal tools naar business brengen. Dat gaat traag.”

4. De juridische cultuur is nog niet vertrouwd met verandering ‒ “Het is een cliché, maar juristen zijn nog altijd ambachtsmensen en houden niet van verandering”

GC hebben veel interesse in de mogelijkheden van HighTech tools maar verwachten niet dit zelf aan te schaffen. De verwachting is dat complexe tools onderdeel worden van proposities van dienstverleners. ‒ “Artificial Intelligence heeft veel waarde voor o.a. M&A. Ik verwacht dat dit onderdeel wordt van de dienstverlening van kantoren.” Bovendien is het beeld dat veel ontwikkelingen eerst nog volwassen moeten worden: ‒ “Ik was bij ACC in de US: aanbod is groot maar nog erg conceptueel en beperkt toegepast.”

41


Deel 2: Strategy & Operations

Kantoren & Alternative Service Providers (ASPs)

Organisatie behoeften

1. Missie

Scope & Objectives 1. Structuur & Coรถrdinatie 2. Tools & Technologie

2. Strategy & Operations

3. Kantoren & ASPs 4. Team & Professionals 5.Management Info

3. Plan & Realisatie

4. Consequenties voor individu


Bewuste allocatie maakt het aandeel van kantoren in twee categorieën werk kleiner De drie-jaars prognose is dat groei van het in-house aandeel doorzet en het aandeel van kantoren verder afneemt. De afname speelt bij twee van de vier categorieën en is nog bescheiden, maar zorgt in die segmenten voor groeiende prijsdruk. • Regulier “Bread & Butter” werk zoals ondersteuning op reguliere contracting is momenteel 16% van de totale Legal kosten. De groeiprognose zit met 5% ruim onder het gemiddelde van 11%: dit werk zal meer in-house gedaan worden. Vanuit kantoorperspectief is dit nog steeds een kleine groei maar er zijn veel aanbieders voor dit werk waardoor prijsdruk verder toeneemt. ‒ “Onderhandeling gaat over meer service voor minder geld. Ik verwacht bredere services zoals gratis vraagbaak voor 30 min per week en opslag van alle adviezen in de cloud.”

groeiprognose zal dit werk en aandeel iets groeien. Dit is specialistisch werk wat de meeste GC bij kantoren zullen blijven inkopen. ‒ “Ik ben er van overtuigd dat de kosten zullen stijgen gezien de ontwikkelingen wereldwijd. Dit betekent meer programma’s (..) en dus ook meer lokale expertise.” • One-off projecten zoals M&A en interne onderzoek vergen gemiddeld 8% van de totale kosten en hebben vrijwel een gemiddelde 10% groeiprognose. Ook dit is specialistisch werk wat GC zullen blijven uitbesteden. ‒ “Moeilijk voorspelbaar en blijft een zaak van kantoren“.

• Reguliere “Disputes” vergen 16% van de totale Legal kosten en met slechts 2% groeiprognose zal ook dit werk meer in-house gedaan worden. Ook hier is het aanbod groot en zal de prijsdruk verder toenemen. ‒ “We zijn terug naar weer enkele advocaten in dienst. We hebben veel reguliere disputen, dit geeft beter grip en lagere kosten.”

• Regulatory / Compliance is 4% van de totale Legal kosten en met 12%

43


Outside counsel management heeft hoge prioriteit, evaluatiecriteria worden specifieker Ondanks dat een kleiner deel van het werk naar kantoren gaat, is het aandeel van kantoren in de totale kosten van Legal juist iets toegenomen, van 50% in ‘13 naar 52% in ‘18. Dit grotere aandeel in de kosten gecombineerd met - in de ogen van GC - een trage omslag naar beter kostenmanagement resulteert in hoge prioriteit voor outside counsel management.

Bij de evaluatiecriteria is opvallend dat markt / organisatiekennis (8,4) van de advocaat voor het eerst iets hoger staat dan expertise (8,2). In ‘13 was dat nog omgekeerd. De toelichting is dat expertise weliswaar de basis blijft maar toepassing in specifieke context steeds meer bepalend is voor de waarde perceptie van de klant: • “Ik zoek EQ: snap de mensen en de context. Technische kennis is gemakkelijk in te kopen. Het gaat om lezen van de context, onorthodox durven zijn en flexibel zijn in inhoud en wijze van adviseren.” Transparantie in de vorm van duidelijke planning (7,8) en goede tijdige rapportage (8,0) blijft belangrijk, net als kostenbeheersing met o.a. goede fee arrangements (7,6) en facturatie (7,9) • “Transparantie kan veel beter. Dat vergt een goede relatie en consistentie vanuit het kantoor.” • “Alternative Fee Arrangements (AFA’s) gaan nog niet ver genoeg in risk sharing. Ik wil bijvoorbeeld 50% bonus / malus”. “In US gebruiken we veel AFA’s. Hier kost het nog te veel tijd.” • “Ik heb volledig overzicht nodig van voortgang en billing. Dat is beide nog verrassend moeizaam.”

44


PR waarde van “Innovatie”, “Tech” en “Operations” is uitgewerkt, het gaat GC om concrete verbetering van dienstverlening In de groeiende hype van afgelopen jaren waren “innovatie”, “legaltech” en “legal operations” dankbare onderwerpen voor kantoren om zich mee te profileren. Inmiddels is voor GC de nieuwigheid daar van af, is de PR waarde daarvan verdwenen en wordt er vooral praktisch gekeken naar deze onderwerpen: • “leuke PR maar het gaat er om dat de dienstverlening beter en efficiënter wordt.” • “de kwaliteit en kosten moeten goed zijn. Hoe dat gerealiseerd wordt, is een interne afweging voor het kantoor.”

“Clifford Chance launches two new innovation units: the next stage of the firm's Best Delivery and Innovation strategy”

Het algemene beeld is dat kantoren veel initiatieven laten zien maar dat die zich nog maar zeer beperkt vertalen in betere value for money voor Legal Departments. Een door verschillende GC geopperde verklaring is dat zeker in een hoogconjunctuur kantoren weinig belang hebben om de dienstverlening en het verdienmodel werkelijk aan te passen. De verandering moet dus van buiten komen, van nieuwe aanbieders of kantoren met een groeiambitie. Ondanks de intussen wat kritische opstelling hebben GC hoge verwachtingen van innovatie en productontwikkeling in de advocatuur. Ze wachten gretig op betere proposities tegen betere prijs. De verwachting is wel dat dat nog even kan duren: • “Werkelijke verandering van diensten en operatie kosten nu eenmaal veel tijd en aandacht.” • “De incentive voor huidige kantoren is nog niet groot genoeg.”

45


Evaluatie van kantoren wordt belangrijker en is primair gericht op verbeteren van bestaande relaties en dienstverlening Uit de criteria waarmee GC kantoren evalueren blijkt dat de eerste prioriteit van GC het verbeteren van de dienstverlening van bestaande relaties is. Pas als een kantoor niet voldoende mee ontwikkelt met de wensen wordt selectie van nieuwe kantoren een optie.

Anderen hebben juist bewust geen formeel proces maar hanteren wel een informeel panel • “We hebben een informeel panel op basis van eerdere ervaring. Ook selectie per zaak is informeel.“

Het gebruik van Panels varieert. Sommige Legal Departments hebben een formeel panelselectieproces dat zeer uitgebreid kan zijn met verschillende ronden van specificeren van dienstverlening en onderhandelen van prijzen. Impliciet doel is prijs optimaliseren bij het juiste kwaliteit- en serviceniveau: • “Ik wil wereldwijd meer lijn brengen, volume per kantoor verhogen en zo discount verbeteren” • “We starten het proces met een voorselectie op bepaalde expertises. Geselecteerde kantoren bieden via een “reversed auction” met uurtarieven. De kantoren met de laagste tarieven komen op het panel. Interne klanten geven per kantoor feedback op de dienstverlening. Bij nieuwe zaken worden tenminste 2 kantoren geselecteerd uit het panel o.b.v. expertise, feedback en tarieven om te pitchen. In de pitches verwachten we brede service voorstellen en alternatieve fees gebaseerd op de panel tarieven.“

De toepassing van panels is in de praktijk vaak niet heel strikt: er zijn vele voorbeelden van panelkantoren die na een uitgebreid selectieproces weinig werk krijgen. Andersom zijn er voorbeelden van kantoren die zonder panelpositie juist wel werk krijgen. Ook Pitching varieert zonder duidelijke trend. Het wordt het meest toegepast door grotere bedrijven bij grotere projecten: • “We laten niet echt pitchen. Ik ken de kantoren wel. Selectie is ook deels op persoonlijk klik.” • “Allocatie van meeste werk doen we op basis van persoonlijk contact en een eenvoudig voorstel.”

46


Instructie en evaluatie van kantoren neemt toe maar wordt nog beperkt gestructureerd en consequent toegepast Ondanks de vaak uitgesproken indruk bij GC dat er meer waarde en efficiency te halen valt uit de dienstverlening door kantoren is evaluatie nog vaak niet consequent en ongestructureerd: • 80% evalueert na specifieke (grote) projecten (was 45% in ‘13) • 50% evalueert (half) jaarlijks (was 20% in ‘13) • 35% evalueert incidenteel (was 20% in ‘13) De opzet en inhoud van de evaluaties zijn vaak nog niet heel gedetailleerd noch op basis van vooraf afgesproken criteria: • “We evalueren nog op de traditionele aspecten rond service delivery: bereikbaarheid, responsiveness, ondersteuning d.m.v. trainingen er dergelijke. Dat willen we veel specifieker gaan koppelen aan het onderliggende doel van het werk dat we bij het kantoor beleggen.“ • “De outside counsel analyse en evaluaties van projecten gaat nu op lump sum kosten, dat moet naar workstream zodat we beter kunnen sturen.” Dit loopt redelijk synchroon met ontwikkeling in bijvoorbeeld de US en UK. Ook daar wordt nog niet structureel geïnstrueerd en geëvalueerd: 79% geeft kantoren instructies (billing, staffing etc), 60% dwingt deze ook echt af met evaluaties (Altman Weil ‘17). 30% heeft geen enkele vorm van evaluatie (CLOC ‘17). Goed outside counsel management wordt vooralsnog het best en meest efficiënt gerealiseerd met een bewust eenvoudige cyclus die instructie, pitching, reporting, evaluatie en concrete aanscherping koppelt.

47


Alternative Service Providers hebben naast kantoren bescheiden vaste voet aan de grond gekregen Alternative Service Providers (ASP’s) worden inmiddels gezien als gangbare keuze. Het aandeel in de totale kosten is met 3% weliswaar bescheiden maar de kosten zijn laag en het aantal gebruikers is in bepaalde categorieën flink toegenomen. De prognose geeft een vrijwel gemiddelde 3Y groei (13%.) • Niche aanbieders zijn met 66% gebruik het grootst, zijn het snelst gegroeid en hebben een groei prognose tot ruim 85%. ‒ “Niche betekent focus, niet per definitie klein. Focus is een grote pré.” ‒ “We gebruiken steeds vaker niche kantoren voor expertises. Dat geeft de beste value for money“ • Legal Proces Outsourcing (28%) en Entity Management leveranciers (18%) hebben, in lijn met de GC prognoses in ‘13, een bescheiden plekje veroverd met het overnemen van volumewerk (was 10% in ’13) • Ook het gebruik van BIG4 is verdubbeld maar blijft bescheiden met 13% (7% in ‘13) en een lage groeiprognose (3%) ‒ “Ik begrijp de gedachte maar het blijven toch kleine groepjes in een grote vreemde omgeving. Ik zie het nog niet gebeuren.” ‒ “.. op termijn misschien, maar alleen met procesmatig of volumewerk.” Deze ontwikkeling komt ook terug in internationale onderzoeken met bijvoorbeeld 20% gebruik van LPO en snelle groei van niche aanbieders met oog op betere service (63%), meer innovatief (43%) en betere expertise 40% (HBR consulting ‘17).

48


Inzet van kantoren varieert sterk. Bepalende factoren zijn o.a. bedrijfsomvang, voorspelbaarheid en mate van (de)centralisatie De inzet van kantoren en de wijze van aansturen varieert sterk. Factoren die inzet van kantoren beïnvloeden zijn bijvoorbeeld omvang, volwassenheid van de business en mate van centralisatie. • In lijn met de observatie dat grotere Legal Departments meer mogelijkheden hebben om de operatie en organisatie efficiënt in te richten is ook het gebruik van kantoren gerelateerd aan de bedrijfsomvang. Kleinere afdelingen kunnen door lagere volumes op workstreams minder kennis en kunde in-house halen. Kleine Legal Departments zijn daardoor eerder aangewezen op de duurdere optie om werk bij kantoren onder te brengen. Dit nadeel neemt geleidelijk af bij groeiend volume. Groter volume geeft Legal Departments ook meer leverage in prijsonderhandelingen met kantoren, wat grotere organisaties ook in dat opzicht meer ruimte voor kostenvoordeel levert. Beide elementen zijn zichtbaar in de data. Voor beide elementen geldt dat het potentiële voordeel in de ogen van GC nog niet volledig wordt benut. • Een tweede factor is voorspelbaarheid van de bedrijfsvoering: hoe hoger de voorspelbaarheid des te meer ruimte voor efficiëntie. Relatief nieuwe business is vaak nog in ontwikkeling en daarmee minder voorspelbaar. Dit verhoogt het gebruik van meer flexibele resources zoals kantoren. Efficiëntie wordt dan bewust geofferd voor flexibiliteit, zodat de kosten relatief hoger worden. • Een derde factor is de mate van (de)centralisatie. Hoge mate van decentralisatie / hoge mate van autonomie breekt een groot gecombineerd volume op in kleinere volumes en minder ruimte voor efficiëntie, zowel in in-house nemen van werk als onderhandelen met kantoren o.b.v. groot volume.

49


Deel 2: Strategy & Operations

Team & Professionals

Organisatie behoeften

1. Missie

Scope & Objectives 1. Structuur & Coรถrdinatie 2. Tools & Technologie

2. Strategy & Operations

3. Kantoren & ASPs 4. Team & Professionals 5.Management Info

3. Plan & Realisatie

4. Consequenties voor individu


Meer werk naar in-house leidt tot groei van het team Het aandeel van in-house medewerkers in de totale kosten is gedaald naar 38% van 40% in ‘13. Dit komt deels door een incidentele correctie in teamsamenstelling: door de lange nasleep van de financiële crisis was onzekerheid groot en viel doorstroom terug zodat gemiddelde senioriteit toenam. Veel GC hadden daarom in ‘13 als doel herstel van balans in expertise-senioriteit. Dat is gelukt. Het aandeel van: • senior counsel is gedaald naar 32% (was 38% in ‘13) • counsel is gestegen naar 27% (was 21% in ‘13) • paralegals is gestegen naar 10% (was 6% in ‘13) Wat de optimale balans in senioriteit is varieert per team, maar in algemene zin hebben kleinere teams een hogere gemiddelde senioriteit in expertisejaren. Met 18% is de 3 jaar groeiprognose voor in-house medewerkers het hoogst van alle middelen. Dit is een weerslag van de doelstelling meer werk in-house te doen: • “We zijn na de crisis een beetje doorgeslagen met in-house bezuinigen.” Opvallend is dat nu ook operationele rollen (bescheiden) headcount krijgen met 1%, waar dat in ‘13 nog niet voorkwam (zie verder bij “Non-Legal Rollen”) Het aantal juristen buiten Legal neemt af naar 13% (van 15% in ‘13), wat past bij de ontwikkeling dat de scope van GC breder wordt met steeds meer van de “juridische” verantwoordelijkheden. • “Mijn team is uitgebreid met 3 IP medewerkers en 2 compliance officers“

51


Interim is stabiel en professionaliseert verder, ontwikkeling van bedrijfseigen flexpools neemt iets toe Het gebruik van interim krachten is 4% van de totale Legal kosten, identiek aan ‘08 en ‘13. De groeiprognose is met 12% vrijwel gemiddeld, dus de verwachting is dat de inzet van interim relatief gelijk zal blijven. Het gebruik is weer iets verder geprofessionaliseerd door bewustere inzet: • De meeste inzet (+/- 75%) is gericht op extra capaciteit, rond bijvoorbeeld piekdruktes in werkzaamheden of vervanging bij vacatures, ziekte of zwangerschap. ‒ “Interim werkt alleen voor capaciteit, niet voor expertise.” • Een kleiner deel (+/- 20%) van de interim inzet is gericht op specifieke projecten, zoals bijvoorbeeld recent implementaties van privacy / data security. • Een enkele organisatie gebruikt interim capaciteit als alternatief voor ad-hoc kantoor inzet (<5%). Dit model bestaat inmiddels enkele jaren maar wordt (nog) niet breed opgepakt: ‒ “We gebruiken af en toe interim expertise, met name voor second options. Dat is dan een ‘eminance grise’. Meer regulier ad-hoc expertise vergt toch de backing van een kantoor.” Een vaste flexpool is ingericht bij +/- 6% (was 2%), maar daadwerkelijk gebruik is nog bescheiden. Gedachte is dat interim krachten op die wijze meer kennis van organisatie krijgen zodat inzetten efficiënter verloopt. Bij kantoren heeft dat inmiddels een behoorlijk gebruik, bij Legal Departments is het nog bescheiden.

52


Er is groeiende behoefte aan niet-juridische competenties binnen legal departments Door de verbreding van de rol en werkwijze van Legal Departments groeit de behoefte aan verbreding aan kennis & kunde. Dit leidt tot meer aandacht voor diversiteit van profielen binnen het team: • “Diversiteit van denken bevordert het beslissingsproces en de resultaten. Maar dat vergt aandacht, we hebben van nature onbewust voorkeur om mensen te zoeken die op onszelf lijken.“ • “Diversiteit op alle variabelen is belangrijk. We kijken bijvoorbeeld ook naar nationaliteit en cultuur.” Het belang van specialistische vakkennis is met 8,0 gelijk gebleven ten opzichte van ‘13. Het belang van meer generalistische vakkennis is iets toegenomen van 8,1 naar 8,2: • “Minder maatwerk vergt minder specialisten. Meer meespelen in bedrijfsprocessen vergt bredere vakkennis.” • “Het team is nog vaktechnisch en uitvoerend. Bij een verzoek een stichting op te richten gingen we rennen. Terwijl we moeten vragen wat het doel is. En dan kijken welk middel beste past. Stichtingen zijn enorm bewerkelijk dus niet het juiste middel. Niet alleen technisch uitvoeren maar vragen en verder denken.” Ook het belang van de bedrijfsmatige vaardigheden is over de hele linie toegenomen: • “Communicatie met de interne klant, time management, juiste prioriteiten stellen, weten wanneer wat te escaleren.” • “Juristen moéten goed projectmanager zijn.”

Het managen van processen kreeg in ‘13 slechts 5,5 met als toelichting dat van juristen grotendeels zaak specifieke aandacht gevraagd werd. Inmiddels is het verschil met de andere onderdelen afgenomen, in lijn met de toegenomen focus op procesontwikkeling. De gedachte is wel dat procesoptimalisatie maar voor enkele juristen een taak is.

53


Verbreding van competenties beslaat vier hoofdcategorieën die voor elk team en voor elke functie een ander gewicht hebben Het competentieprofiel voor teams en functies bestaat uit een groeiend aantal onderdelen verdeeld over vier hoofdcategorieën:

alloceren van werk. Populaire thema’s als “legal operations”, “lean” en “LegalTech” vallen in deze categorie.

1. Vakinhoud: welke expertises zijn op welk kennis en ervaringsniveau vereist binnen het team en specifieke functies / medewerkers?

Voor goede teamontwikkeling en individuele ontwikkeling is het belangrijk duidelijk te hebben hoe de Legal strategie zich vertaalt in benodigde competenties en vervolgens welke competenties aanwezig zijn en welke intern ontwikkeld of extern gehaald moeten worden.

2. People management: wat zijn de functionele en hiërarchische lijnen die de onderlinge samenwerking tussen juristen bepalen? Dit is deels de positie in de “harde” structuur maar vooral ook de “softe” vaardigheden van managing up, down & lateral. Elke richting vergt een andere opstelling, waarbij bijvoorbeeld lateraal managen vaak complex is door het ontbreken van een formele verhouding. De literatuur van bijvoorbeeld David Maister en rond “leadership” raken deze onderwerpen. 3. Business Impact: wie zijn de interne en externe klanten/stakeholders en wat vergt het van het Legal Department en de medewerkers om voor hen de “trusted advisor” te zijn die de juiste afwegingen in de juiste vorm en context brengt naar bijvoorbeeld RvB / RvC (managing “up”), andere bedrijfsonderdelen (“lateraal”) of toezichthouders (“extern”). 4. Strategie, Organisatie & Operatie: dit beslaat alle activiteiten rond analyse van behoefte, definitie van doelstellingen, bepalen van metrics, inrichten van processen, inzetten van tools en leveranciers zoals kantoren, jaarplanning en project management, teamontwikkeling,

54


Actief sturen op diversiteit in profielen en instroom / doorstroom / uitstroom van medewerkers neemt toe De verbreding van competenties die in het team nodig zijn versterkt het belang van actief managen op diversiteit. Niet alleen vakmatige expertise maar ook de andere categorieën moeten voldoende breed en diep aanwezig zijn: • “We moeten proactief evalueren of we de juiste mensen in de juiste rollen hebben, of we functies en talent goed combineren en zorgen dat we gaten tijdig zien en dichten.“ Het aantal organisaties dat daartoe een vlootschouw doet (een gestructureerde teambrede evaluatie van competenties) doet, is toegenomen van 4% in ‘13 naar 15% in ‘18. Zo een vlootschouw bestaat uit: • het definiëren van alle taken & verantwoordelijkheden • het bepalen van de bijbehorende palet aan kennis & kunde op team en op functieniveau • het evalueren van het team en de individuele medewerkers

met: • individuele ontwikkelplannen voor medewerkers • gerichte werving om lacunes aan te vullen • gerichte doorstroom / uitstroom van medewerkers wiens profiel of ontwikkeling niet (meer) aansluit bij de behoeften Door/uitstoom managen wordt belangrijker voor team én voor medewerkers. Enkele organisaties maximeren daarom de tijd op een functie: • “Zonder doorstroom krijgt je ‘blokkers’ op de senior posities. Dat jaagt talentvolle medewerkers de deur uit.”

De meeste aandacht gaat momenteel uit naar wat meer senior posities waar niet alleen expertise een grote rol speelt: • “Wij doen jaarlijks een vlootschouw waarbij we medewerkers plotten op basis van expertise en organisatie vaardigheden.” De vlootschouw dient vervolgens als basis voor verdere teamontwikkeling

55


Persoonlijke ontwikkeling wordt steeds vaker gekoppeld aan business doelstellingen Ontwikkeling van competenties bij medewerkers heeft een grote sprong gemaakt. Bij grote organisaties zijn programma’s als Personal Development Planning (PDP) vaak gebaseerd op geformaliseerde bedrijfsbrede HR programma’s. Bij kleinere organisaties is de aanpak vaker informeel en meer ad-hoc. Een belangrijk doel is medewerkers de eigen persoonlijke ontwikkeling te laten koppelen aan de business en Legal doelstellingen: • Iedereen maakt een PDP op basis van één van drie scenario’s: 1) Verdiepen in eigen functie, 2) verbreden in organisatie of 3) op termijn naar buiten Bij ontwikkelprogramma’s gaat de meeste aandacht nog uit naar vakinhoudelijke ontwikkeling (82%), lange termijn ambitie (75%) en organisatie vaardigheden (70%). People management heeft nog beduidend minder aandacht (53%) hoewel dit grote invloed heeft op het resultaat. Het individuele budget voor ontwikkeling varieert van EUR 1.500 tot EUR 10.000 met enkele hoge en lage uitschieters. De belangrijkste middelen voor het stimuleren van ontwikkeling zijn • Externe opleidingen (> 80%) waarbij voor bedrijfsmatige vaardigheden o.a. de Baak, Nijenrode en IMD genoemd worden • Job rotation (45%) naar andere locaties, expertises, regio’s (buitenlandervaring) en functies ‒ “Medewerkers zitten in een flexpool en rouleren op projecten en assignments. Dat geeft bredere employability” • Coaching / begeleiding op ontwikkeling (80%) • Opvallend is ook dat aandacht voor gezond leven en een gezonde werkcultuur frequent genoemd wordt “Maar persoonlijke ontwikkeling wordt niet door iedereen omarmd: veel jongeren vinden het inspirerend, veel ouderen vinden het bedreigend.”

56


“Non-legal” rollen groeien in aantal, diversiteit en waardering. Werven, on-boarden én begeleiden vergt aandacht. De verbreding van dienstverlening en aanpassing van de onderliggende operatie en organisatie verandert het organisatiemodel zoals bijvoorbeeld de BCG Rocket Structure illustreert voor advocatuur (zie grafiek). Hierdoor groei het belang van “non-legal” rollen, wat steeds meer in vacatures zichtbaar wordt, zowel in advocatuur als in-house (zie de volgende pagina). Bij Legal Departments vraagt de meer bedrijfsmatige opzet om andere kennis en kunde. In 2013 waren deze managementaspecten nog niet duidelijk gedefinieerd wat o.a. te zien was aan het nog ontbreken van headcount. Inmiddels is er bescheiden headcount beschikbaar (gemiddeld 1%) en groeit het (nog bescheiden) aantal specifieke operations functies bij grote bedrijven • "In de US hebben we al een tijd een operations specialist. In Nederland zijn we net gestart. In de US maken we al grote slagen in dekking en kosten - ik schat een paar miljoen besparing.“ Juridische teams zijn historisch erg homogeen in samenstelling met een organisatie gericht op juristen. Het vinden, succesvol integreren en behouden van mensen met een andere achtergrond vergt daardoor extra aandacht. Deze noodzaak van extra aandacht wordt verder versterkt doordat begrip van dergelijke rol nog beperkt is en een deel van de juristen bovendien niet zit te wachten op operationele en organisatorische verandering. Het succesvol ontwikkelen van non-legal rollen vergt dus diverse stappen zoals: • het definiëren van nieuwe taken & verantwoordelijkheden en bepalen van de bijbehorende kennis & kunde • het selecteren van iemand met het juiste profiel en bovendien voldoende (h)erkenning bij de juristen • goede “on-boarding” met heldere introducties en realistische doelstellingen voor de starter én de organisatie • goede doorlopende organisatorische begeleiding en support om de onvermijdelijke initiële weerstand te beheersen • goede doorlopende inhoudelijke ontwikkeling: operationele functies gaan nog veel ontwikkeling doormaken, werknemers moeten alle ruimte krijgen daar goed op aan te sluiten. 57


Twee voorbeelden van recente nieuwe non-legal functies Legal Operations Specialist - PVH (mei â&#x20AC;&#x2DC;18)

Pricing Manager â&#x20AC;&#x201C; De Brauw (mei â&#x20AC;&#x2DC;18)

.. identify, analyze, implement and coordinate opportunities to optimize the operational and organizational aspects of running a top notch in-house legal function.

Responsibilities .. financial and commercial analyses, scoping and budget modelling .. making legal spend more predictable and controllable .. work with the partners, lawyers and other colleagues .. pricing for our value added services as well as for the entire life cycle of matters .. continuous improvement in efficiency and effectiveness of our legal services .. working on practical pricing solutions for clients (..) optimize our pricing strategy .. pricing models (fixed fees & risk sharing for example) .. build matter databases and budget models .. generate management information on pricing for the board and partner group .. optimise the work processes and tooling for reports .. train lawyers on pricing and how to provide the best service to our clients

Responsibilities .. project management relating to topics such as Contract Lifecycle Management, Knowledge Management and Cross functional projects .. workflow / process analyses, unbundling and improvement .. (legal) tech / tool selection, implementation, evaluation and support .. outside counsel and supplier management .. team communication .. training / education / support / self-help tools for colleagues .. management information, analytics and reporting .. department strategy & planning process Profile .. legal education at bachelor level or higher (or comparable knowledge) .. > 3 years of relevant experience in a legal services environment .. experience with legal working processes and process optimization .. affinity with (legal) software / technology .. affinity with outside counsel management .. affinity with financial- and quantitative analyses and reporting .. project management knowledge and experience .. potential and ambition to develop toward a functional managerial

Profile .. Business Administration, Economics, Finance, Econometrics or Marketing .. experience in the field of pricing, LPM or Finance .. analytical skills and can collect and analyse complex historical data in order to make pricing decisions. .. Experience with business intelligence tools 58


Diversiteit vergt meer flexibiliteit in beloningsbeleid en maakt team management belangrijker Veel GC van met name grotere teams geven aan dat het bouwen en onderhouden van het team belangrijker wordt en groeiende aandacht vergt. Genoemde oorzaken zijn de toenemende veranderingen in rol en werkwijze, groeiende diversiteit in teamrollen en profielen, spreiding van het team over diverse locaties en verschillen in culturele achtergronden. Goed team management vereist duidelijkheid op een aantal “harde” elementen (missie, plan, rollen, resources etc.) en een aantal “softe” elementen (leiderschap, communicatie, vertrouwen, autonomie, feedback, ontwikkeling etc.). • “Zichtbaar zijn en veel contact stimuleren is belangrijk. We hebben een wekelijkse call met het global team en twee keer per jaar een bijeenkomst. Dat is duur maar essentieel.”

specifieke contracten adviseert. Mensen met een dergelijke operationele ervaring zijn bovendien schaarser, wat andere voorwaarden vergt. Deze niet-vakinhoudelijke aspecten creëren in toenemende mate frictie doordat functies niet goed in het HR salarishuis passen. De oplossing is op basis van functiespecificaties de afwijkingen t.o.v. de standaard profielen inzichtelijk maken, wat onderbouwing geeft voor afwijkende voorwaarden. Een andere oplossing is beloning in de vorm van ontwikkeling zoals aansprekende opleidingen, rotatie naar een aansprekende locatie of betrokkenheid bij interessante projecten: • “Innovatie is nog een USP. Met inzet op dergelijke projecten kunnen we schaars talent gericht langer vasthouden”

Ook het beloningsbeleid wordt steeds meer maatwerk door groei in diversiteit in functies. Twee functies met een zelfde senioriteit in expertisejaren kunnen bijvoorbeeld zeer verschillend zijn wat betreft impact op de business of rol in bedrijfsprocessen. Ook verschillen in vraag en aanbod tussen profielen krijgen meer invloed: • Een jurist die met 8 jaar contracting ervaring de gehele contracting workflow inclusief templates voor een internationaal bedrijf aanstuurt heeft veel meer impact dan iemand met dezelfde ervaring die alleen op

59


Ook in teamopbouw groeien verschillen tussen modellen: ook hier moeten benchmark cijfers in context begrepen worden Naarmate de Legal Operatie & Organisatie beter toegespitst worden op de bedrijfsvoering ontstaan ook hier basismodellen in teamopbouw met grote onderlinge verschillen: • Over de gehele populatie is de trend naar meer balans in teamopbouw, waarbij met name grotere organisaties iets lager zitten in gemiddelde senioriteit. Enkele meer decentrale organisaties sturen echter juist bewust op meer senior medewerkers en proberen meer standaard werk te outsourcen. Dat geeft van de algemene trend afwijkende maar goed onderbouwde keuzes: ‒ “We zetten in op meer seniors en nemen geen juniors meer aan. Die moet je opleiden en ze overzien de nuances niet voldoende. Scherp gesteld: juniors maken meer kapot dan je lief is.” ‒ “We hebben bestuurlijk gevoelig werk en zeer standaard werk. Daartussen zit relatief weinig. Het standaardwerk gaan we uitbesteden aan een service provider. Het team wordt daardoor meer senior.” Zowel de algemene strategie met meer balans in senioriteit als de strategie uit de beide voorbeelden met stijgende senioriteit en outsourcing hebben een positieve impact op de bedrijfsdoelstellingen. Resultaat is een groeiend verschil in succesvolle modellen van teamopbouw. Als uiteenlopende cijfers zoals deze zonder kennis van context in een analyse samengevoegd worden geven de gemiddelden een foutieve indruk van continuïteit in ontwikkeling. Terwijl er juist bewust verschillende modellen ontstaan. Deze ontwikkeling onderstreept het belang van analyse op basis van contextkennis en -op termijn- verder onderzoek waarin verschillende basismodellen / segmenten naast elkaar geanalyseerd worden.

60


Deel 2: Strategy & Operations

Management Informatie

Organisatie behoeften

1. Missie

Scope & Objectives 1. Structuur & Coรถrdinatie 2. Tools & Technologie

2. Strategy & Operations

3. Kantoren & ASPs 4. Team & Professionals 5.Management Info

3. Plan & Realisatie

4. Consequenties voor individu


Management Informatie is noodzakelijk, gebruik is echter nog beperkt door gebrek aan goede data Bedrijfsmatig ontwikkelen en aansturen van de Legal functie vergt goede Management Informatie wat ook vaak door GC wordt genoemd als prioriteit. Doel is niet zozeer interne rapportage maar vooral: • Operationeel aansturen van de Legal activiteiten ‒ “Ik heb het niet nodig voor rapportage maar voor aansturing” ‒ Bijvoorbeeld vergelijken tussen landen van hoeveelheid, doorlooptijd en percentage (non)conformiteit op de standaard geeft richting in verdere ontwikkeling van contracting. • Onderbouwen van investeringen in structurele verbetering naar RvB ‒ “We hebben web based conversaties met interne klanten ingevoerd. Dit is duurder dan FAQ’s maar geeft veel betere analyse en behandeling en bespaart zo veel kosten. Dat is de investering meer dan waard.” • Vergroten van draagvlak binnen organisatie ‒ “Door anders inrichten van o.a. signing op procurement is doorlooptijd voor klanten verkort van 2 weken naar 2 dagen. Dat geeft heel veel waardering” Gebruik is echter nog bescheiden: alleen monitoren van kosten op specifieke zaken komt boven 60% gebruik en de prognose is dat dat voorlopig zo blijft. Vier van de top vijf metrics zijn kosten gerelateerd, vooral omdat daar data van beschikbaar is. Impact metrics zijn eenvoudigweg nog niet voldoende beschikbaar en bruikbaar als besturingsinfo: • “We komen helaas nog niet verder dan kosten o.b.v. facturatie en basic verhoudingen als Lawyers / medewerkers, HQ / Local en claims / contracten.” Dit nog bescheiden gebruik komt ook terug in internationale data: “46% reported having legal spend analytics, up from 39 percent in 2016” (HBR ’17)".

62


Informatie moet eenvoudig te genereren en te interpreteren zijn Management informatie moet eenvoudig te genereren en te interpreteren zijn en op beide punten lukt dat nog niet voldoende. • “Het is nog erg bewerkelijk management informatie te verzamelen en te interpreteren.” Veel data vergt nu nog veel extra werk door handmatige verzameling en bewerking. Dat vervuilt de data en maakt het kostbaar. Tools die werkprocessen ondersteunen hebben als bijproduct dat metadata vastgelegd wordt. De hoop van diverse GC is dat dit een goede en eenvoudige bron van data voor management informatie zal worden. En inmiddels zijn er initiatieven om dat bijvoorbeeld op basis van Effacts te realiseren. Een andere nu al beschikbare methode van dataverkrijging is aansluiten op het reguliere audit proces met vragen naar juridische processen. Echter, nog geen 10% van de GC gebruikt dit. Naast het verkrijgen van informatie is interpretatie ook een punt van aandacht. Een praktische manier van analyse o.b.v. huidige imperfecte data is nog altijd het combineren van beschikbare data en dan vergelijken over tijd of tussen verschillende bedrijfsonderdelen. Hierdoor kunnen toch trends afgeleid worden uit eenvoudig beschikbare data en kan toch onderbouwing

gegeven worden aan keuzes van het Legal Department. Ter illustratie een (bewust oud) voorbeeld uit 2008: • Een legal team in een projecten business kon niet onderbouwen naar de RvB waarom bij een gelijkblijvende omzet de werkdruk voor Legal toenam en meer resources nodig waren. Analyse van de verzekeringsdata toonde aan dat het aantal projecten waar afgeweken werd van de standaard Terms & Conditions gegroeid was van 2% naar 20%. Commercieel doel was meer maatwerk met hogere marge. Dit betekende echter ook een veel groter aantal projecten waar Legal met speciale aandacht naar moest kijken om contracting binnen het risico profiel van de onderneming te houden. Deze analyse overtuigde de directie van de toegenomen werkdruk en de business case van uitbereiding.

“Metrics zijn belangrijk, maar ik worstel wel met een dilemma: de praktische waarde van een metric moet hoger zijn dan de moeite die het kost om hem te administreren. Een metric die je bijhoudt maar waar je niets mee doet is killing. Probleem is dat je op voorhand vaak niet goed weet welke metric echt zinvol is en welke nice to have.”

63


In lijn met bredere doelstellingen en meer bedrijfsmatige aansturing willen GC idealiter een breed palet aan metrics Op de vraag over welke metrics een GC idealiter kan beschikken komt een breed pallet aan suggesties voorbij. Enkele voorbeelden: Impact: status en ontwikkeling van … • Risk Profile: kwantificering van risk / reward • % van activiteiten binnen risk profile • % claims / disputes t.o.v. aantal contracten • aantal issues rond compliance Consistentie / Dekking: status en ontwikkeling van … • voor elk bedrijfsonderdeel het “% in lijn met policy” op alle key processen zoals contracting Efficiency / Kosten: status en ontwikkeling van … • Totale kosten vs omzet (in tijd & tov benchmarks) • Budget / Actuals op doorlopende activiteiten • Budget / Actuals op projecten • Spreiding van kosten over middelen • Kosten voor outside werk • Salariskosten tov functieprofiel & gewicht

• Verhouding interne / externe kosten • Verhouding vaste / variabele kosten • Delegatie van werk: % door de business zelf o.b.v. juiste autorisatie levels, tooling, proces etc. • Allocatie van werk: % naar juiste proces (triage), % naar vakmatige senioriteit • In-house tijd gebruikt, doorlooptijd, % on-time etc. Sustainability: status en ontwikkeling van … • Client tevredenheid van alle interne klanten: bijvoorbeeld wat is net promotor score? ‒ “alleen output en werkwijze, niet vaktechnisch.” • Medewerker tevredenheid • Medewerker ontwikkeling • Instroom / doorstroom / uitstroom mét analyse

64


Deel 3:

Plan & Realisatie

Organisatie behoeften

1. Missie

Scope & Objectives 1. Structuur & Coรถrdinatie 2. Tools & Technologie

2. Strategy & Operations

3. Kantoren & ASPs 4. Team & Professionals 5.Management Info

3. Plan & Realisatie

4. Consequenties voor individu


Ontwikkeling gaat stapsgewijs o.b.v. realistische planning Ontwikkeling gaat in vele kleine stapjes waarbij het tempo voor een groot deel bepaald wordt door het absorptievermogen van de organisatie. Succesvolle ontwikkeling van zowel het gehele Legal Department als specifieke onderdelen vergt daarom goed gekozen stapjes op basis van een realistisch plan. Er zijn grofweg drie fasen in ontwikkeling: 1. In de fundering fase (momenteel naar schatting +/- 45% van de Legal Departments) is er een ruw Legal Plan met ruwe lange termijn doelstellingen, projecten voor het komende jaar, een budget en eenvoudige KPIs. Enkele belangrijke processen en eenvoudige tools zijn geĂŻdentificeerd voor ontwikkeling en er zijn basale afspraken met de outside counsel over dienstverlening, reporting en billing.

2. In de uitbouw fase (momenteel +/- 40%) worden analyse en uitwerking verfijnd. Er worden gedetailleerde operationele keuzes gemaakt voor de belangrijkste processen in lijn met (risico) profiel en volumes. Er zijn KPIs gericht op performance en er is aandacht voor structuur en cultuur. Vaak wordt de operations rol belegd bij iemand op counsel niveau. 3. In de volwassen fase (momenteel < 5%) is er sprake van doorlopende analyse en planning op basis van goede KPIs. Er zijn goede processen rond alle verantwoordelijkheden (contracting, compliance, IP, claims/disputes etc.) en resources (team, outside counsel, knowledge management etc.). De operations rol is belegd bij een senior medewerker rapporterend aan de GC. Inmiddels zijn er diverse modellen die dit goed beschrijven, o.a. het ACC Maturity model (zie onderstaand contracting voorbeeld).

66


Planmatig werken is standaard onderdeel geworden van aansturing en ontwikkeling De vorige pagina beschreef dat +/- 90% van de Legal Departments in één van de drie beschreven fasen van ontwikkeling zit. Planmatig werken is daar een belangrijk onderdeel van. De cijfers illustreren die ontwikkeling: • 91% werkt op basis van een plan (85% in ‘13, 61% in ‘10). Genoemde doelen daarbij zijn o.a. ‒ resource planning voor “going concern” activiteiten (82%) ‒ de behoeften aan structurele verbeteringen identificeren (70%) ‒ de ontwikkeling van het team en wedewerkers bepalen (75%) Voor veel GC is het proces van plannen een doel op zich omdat: • het dwingt tot denken buiten de dagelijkse activiteiten • het levert gezamenlijke analyse en bepalen van prioriteiten • het geeft commitment • het helpt medewerkers individuele prioriteiten te bepalen ‒ “Ieder moet xx% van de tijd alloceren aan specifieke structurele ontwikkeling van de legal functie. Voortgang op deze punten is onderdeel van evaluatie.” Toch is er behoefte aan verdere ontwikkeling: • “We worden nog te veel door dagelijkse zaken geleid en hebben nog te weinig echte regie over onze bijdrage en aanpak.” • “Onze doelstellingen en projecten moeten beter gekoppeld worden aan de business doelstellingen. Het zijn nu nog te veel onze eigen prioriteiten. Dat geeft geen goede business case om resources te krijgen.”

67


Inhoudelijk zijn de plannen weer verder verfijnd. Projectmatige ontwikkeling heeft grote sprong gemaakt Ook inhoudelijk zijn de plannen verder verbeterd: waar de nadruk voorheen nog lag op het managen van going concern is er nu ook nadruk op structurele ontwikkeling: • 100% van de respondenten heeft toegang tot de businessplannen en stemt daar op af (82% in ‘13, 52% in ‘10). • 85% benoemt de business prioriteiten, 38% de externe vereisten • 80% benoemt de (procesmatige) ontwikkeling van kerntaken (was 62%) • 22% noemt KPI’s, (was 15%) • 68% benoemt specifieke ontwikkelprojecten om de Legal Department structureel mee te verbeteren (was 45% in ‘13) De toegenomen focus op structurele ontwikkeling vergt ook extra aandacht in uitvoering. Tijd is altijd schaars en tijd vrijmaken voor structurele ontwikkeling vergt discipline: • “Er zijn altijd belangrijke juridische zaken die aandacht vragen. Juristen zijn in vakinhoudelijke zaken het meest vertrouwd, dus zonder push op structurele ontwikkeling blijven de meer organisatorische projecten als eerste liggen.” Een GC heeft dit ondervangen door van alle medewerkers een individueel plan te vragen met daarin aandacht voor 1) going concern, 2) legal one-off projecten en 3) structurele verbetering van de werkwijze. Alle drie zijn onderdeel van de evaluatie dus op alle drie moet voortgang geboekt worden.

68


Budgettaire allocatie van kosten is niet veel verschoven De budgetcyclus is een natuurlijk moment om periodiek de bijdrage, plannen en ontwikkeling van Legal te belichten bij het bestuur. Een goed plan en budget helpen draagvlak te bouwen en resources te krijgen. Dat maakt de budgetcyclus voor veel GC meer dan een financiële exercitie. Het budget is ook van belang omdat het de speelruimte voor ontwikkeling bepaalt: welke kosten vallen onder het “eigen” budget, welke kosten vallen elders of kunnen worden toegerekend. Die allocatie van kosten is relatief weinig veranderd sinds ‘13: • Reguliere in-house kosten (zoals salarissen) vallen bij 94% onder het Legal budget (was 94% in ‘13) • Kosten voor de organisatorische ontwikkeling van Legal (zoals optimalisatie van processen) vallen bij 91% in het Legal budget. Exceptie is hier uitgaven aan software, die ook frequent bij IT vallen. (Dit komt uit de gesprekken maar is niet cijfermatig gespecificeerd in de survey.) • De reguliere kosten aan kantoren (de categorieën “bread & butter” en “standaard litigation” op p41) vallen voor 50% onder het Legal budget, een daling van 15% (was 65% in ‘13). Een verklaring is dat er meer toegerekend wordt aan de bedrijfsonderdelen waar het werk voor gedaan wordt. • Eenmalige escalaties vallen voor 28% binnen het Legal budget (was 19% in ‘13) ‒ “Litigation is volledige verantwoordelijkheid van Legal maar de kosten worden aan de BU toegerekend. De vervuiler betaalt, dat geeft de goede incentive voor preventie.” • One-off projecten zoals M&A of interne onderzoeken vallen voor 20% in het budget van Legal en worden voor 80% gedragen door de business ‒ “Impact van grote projecten op totale spend is groot. Natuurlijk managen we ook die projectkosten maar ze horen niet op ons afdelingsbudget.”

69


Hoe goed ook het plan, realiseren is weerbarstig en volgt ook bij Legal de wetten van change management Een goed plan is belangrijk, al was het maar omdat het dwingt tot nadenken. het belang van de medewerkers. Echter de uitvoering is waar de echte complexiteit zit. Uitvoering is vaak • Schets het lange termijn doel maar maak het ook behapbaar: maak veel veranderen en veranderen van mensen en gewoonten vergt veel aandacht, kleine stapjes, beschrijf ze in herkenbare taal, verkoop geen lange termijn wellicht bij juristen nog meer dan gemiddeld. hype, blijf realistisch (inclusief benoemen van tegenslagen) • Zorg voor draagvlak op alle niveaus: heb sponsors op senior management Veel startende managers zien een plan / planning als een draaiboek terwijl in niveau, werk in eerste instantie met mensen die enthousiast zijn en wees realiteit de meeste uitvoering direct afwijkt. Het plan dient om de samenhang niet bang voor tegenslagen, houd negatievelingen op afstand te doordenken maar goede uitvoering speelt flexibel in op de ontwikkelingen. • Vier succesjes en neem verantwoordelijkheid voor problemen • Veranker veranderingen door herhaling en doorlopende support en het Dat geldt op strategisch niveau: actief beëindigen oude methoden etc. • Een bedrijf is in enkele jaren verschoven van klassiek naar innovatief. Het Legal Department is mee ontwikkeld en loopt nu voorop in allerlei ontwikkelingen. Dat was in de oude bedrijfscultuur nooit gelukt. Het kunnen meeliften op een grotere ontwikkeling was hierin essentieel. En het geldt ook op operationeel niveau: • “We moeten reëel zijn. We zijn met Legal maar een klein radertje in een grote organisatie. We kunnen beïnvloeden maar we kunnen niet de hele machine veranderen.” Realiseren van plannen is weerbarstig en volgt de reguliere lijnen van “Change Management” (zie Lawgeeks lijstje) zoals: • Zorg voor urgentie: leg uit waarom een verandering nodig is in termen van

70


Deel 4:

Enkele consequenties voor individuele legal professionals en legal managers

Organisatie behoeften

1. Missie

Scope & Objectives 1. Structuur & Coรถrdinatie 2. Tools & Technologie

2. Strategy & Operations

3. Kantoren & ASPs 4. Team & Professionals 5.Management Info

3. Plan & Realisatie

4. Consequenties voor individu


Meer diversiteit in functies vergt ook individueel meer diversiteit in competenties “Lawyers will need to focus on human skills. There will soon be no more business in just applying the law.” De verschuiving van stand-alone expertise naar geïntegreerde bedrijfsfunctie heeft invloed op de functies en ontwikkelmogelijkheden van individuele juristen. Door de meer bedrijfsmatige opzet van Legal Departments neemt de diversiteit toe in juridische functies, in bijbehorende verantwoordelijkheden en in onderliggende werkwijzen. Ook op individueel niveau zijn de eerder besproken vier competentie categorieën (zie p52) van toepassing: 1. Vakinhoud 2. People Management 3. Business impact 4. Strategie / Organisatie / Operatie

competenties zijn belangrijk, terwijl vaktechnische competenties relatief minder zwaar wegen. • Functies rond regulatory werken al vaker met RegTech zodat enige interesse in tools van belang is. Het interpreteren van wet & regelgeving (vaktechniek) en dit op de juiste wijze bij de business onder de aandacht brengen (business impact) blijven de belangrijkste competenties Dit soort verschillen in competentieprofiel zullen alleen maar verder toenemen.

Het gewicht van de verschillende categorieën en de invulling varieert in toenemende mate per functie: • Functies rond contracting werken met workflows en tools waarmee veel werkzaamheden gedelegeerd zijn aan de business. Voor dergelijke functies zijn organisatie & operatie competenties, zoals werken met software gedreven processen belangrijk. Ook business impact

72


Mobiliteit en dynamiek rond GC en andere legal functies nemen toe Verandering in benodigde competenties versterkt de mobiliteit en dynamiek in functies. In ‘13 zaten bijvoorbeeld de deelnemende GC al ruim 5 jaar deze functie. In ‘18 is dat gemiddeld een kleine 4 jaar geworden met een mediaan van 3,5 jaar. Ook andere factoren duiden op een snellere doorstroom van mensen op de GC positie. Achtergrond is dat veel GC bredere betrokkenheid bij de bedrijfsvoering ervaren (zie p 21) en die bredere betrokkenheid brengt ook hogere verwachtingen, hogere zichtbaarheid en zwaardere vereisten in drie van de vier competentie categorieën: • People Management in de vorm van het bouwen en onderhouden van een goed gebalanceerd team vergt steeds meer aandacht door o.a. veranderingen in rol en werkwijze, diversiteit in teamrollen en profielen, spreiding over diverse locaties en verschillen in culturele achtergronden. • Business impact vergt van de GC zeer goed begrip van o.a. de onderneming, het beoogde risk / reward profiel, de sleutelfiguren en de vaardigheid hier in werkwijze en communicatie op aan te sluiten • Strategie / Organisatie / Operatie vergt kennis van de bedrijfsprocessen en de beste wijze waarop Legal daarop aan kan sluiten, zodat impact, dekking en efficiency gerealiseerd wordt.

geeft de vraag of een GC of Legal manager iemand zonder juridische achtergrond kan zijn. Zowel onderzoek als praktijk duiden er echter op dat een basis in vakkennis voorlopig vereist is: • (..) the best leaders know a lot about the domain in which they are leading, and part of what makes them successful in a management role is technical competence.” (Bron: Harvard Business Review, Nov 2017) • In recente selecties voor legal management of legal operations functies hebben kandidaten met een juridische achtergrond nog vaak een pré. Vooral omdat een voor collega’s herkenbare achtergrond meer draagvlak geeft, wat een belangrijk tegenargument bij introduceren van verandering (“je begrijpt het niet want hebt geen inhoudelijke ervaring”) weghaalt.

De observatie dat vooral de bedrijfsmatige competenties groeien in belang

73


Slagen bij hogere dynamiek: wees alert, stuur constant bij en blijf actief competenties ontwikkelen General Counsel maken op basis van de strategie een overzicht van de benodigde competenties in het team. Ze specificeren de functies en verantwoordelijkheden en onderbouwen de voorwaarden o.b.v. de competenties en eventuele schaarste daarin. Ze doen een vlootschouw om de status en benodigde ontwikkeling van het team en medewerkers te bepalen. Ze maken met medewerkers personal development plannen en sturen daarmee op gezonde instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers. Het management van team, functies en medewerkers wordt kortom in alle opzichten verfijnder. De groeiende diversiteit in functies, toenemende professionalisering in management en versnelde dynamiek en doorstroom vergen ook in individuele rollen - van jonge advocaat tot gelouterde General Counsel - een groeiende hoeveelheid keuzes en verfijning in het denken over en sturen van de eigen ontwikkeling. Een lineaire carrière komt steeds minder voor, een goed passende persoonlijke invulling van werk en leven is steeds beter te realiseren.

eenvoudige praktische suggesties daarbij: • Doe frequent een goede analyse van eigen interesses en aanleg • Maak aanscherpingen in lange termijn plannen en bepaal realistische korte termijn stappen • Doe een eigen vlootschouw: wat zijn de competenties die je voor de korte en lange termijn plannen nodig hebt en wat is daarvan de huidige status • Maak een personal development plan: volg courses, doe projecten, gebruik andere banen om in diverse omgevingen ervaring op te doen. Mobiliteit helpt het verbreden van competenties én om aanpassingsvermogen te ontwikkelen • Vraag informatie, feedback, begeleiding, coaching. Formeel of informeel • Blijf alert kijken naar je eigen voortgang en motivatie, naar respons uit de omgeving, naar ontwikkelingen in het speelveld etc. Denk twee stappen vooruit maar blijf ook flexibel • En b el ons. We helpen graag succesvol te zijn met al het voorgaande!

Veel GC en juristen merken op dat veel van die “nieuwe” competenties tijdens studie en in de vaktechnische jaren onderbelicht gebleven zijn en dus extra aandacht vragen wanneer je je verder wilt ontwikkelen. Een paar

74


Appendices

75


Profiel van de organisaties en deelnemers In de 10 jaar sinds de start van het onderzoek in 2008 hebben ruim 350 Legal Departments deelgenomen waarvan een aantal twee of drie keer. Enkele keren vond een groot deelonderzoek plaats waarin 70 a 80 Legal Departments in enkele maanden gebenchmarkt werden. Tussen eind 2017 en juni 2018 hebben we wederom een groep van rond 80 Legal Departments geanalyseerd. Profieldetails van deze groep staan op deze pagina weergegeven: dit profiel is in lijn met eerdere deelnemers zodat vergelijkingen goed te maken zijn en ontwikkeling in tijd een realistisch beeld geeft. Enkele kengetallen van organisaties en deelnemers: • De omzet varieert van EUR 100 mln. tot EUR 50 mld. met een mediaan van EUR 2,2 mld en een gemiddelde van EUR 6 mld. • Ruim 90% is multinational. De mediaan is actief in 20 landen • 94% van de organisaties heeft haar hoofdkantoor in Nederland • 100% van de deelnemers rapporteert zelf aan C-level (m.n. CEO en CFO) • Meer dan 95% van de deelnemers is de eindverantwoordelijke / hoogst gerankte jurist binnen de organisatie en heeft beeld van de volledige legal organisatie • 70% van de deelnemers is lid van een senior management orgaan (RvB, ExCo etc.) en heeft volledig zicht op bedrijfsmatige context en afwegingen

Omzet Range Gemiddeld Mediaan

100 Mln - 50 Mld 7 Mld 2,2 Mld

Eigendom Beurs Holding Publiek aandeelhouders Private Equity Familie BU / regio vestiging Anders

42% 18% 13% 8% 5% 0% 13%

Sectoren oa Finance gerelateerd FMCG & Food High Tech & Life Science Energie Transport Maakindustrie Bouw / Infra

23% 14% 11% 11% 9% 6% 6%

In aantal landen actief > 1 landen 90% range 1 - 120 gemiddeld 29 mediaan 20

Rapporteert aan CEO CFO other C-level non C-level

64% 21% 15% 0%

Lid Sr Mgt orgaan ja 70% nee 30%

76


Eigen onderzoek en desk research: open samenwerking brengt de juridische sector verder Openheid en het delen van inzichten brengt de sector verder. Met die gedachte organiseren we sinds 2006 frequente Ronde Tafel diners voor GC en startten we in 2008 met het Trends & Benchmarks onderzoek en delen we onze observaties met de sector. De laatste jaren zijn er allerlei organisaties, initiatieven en onderzoeken bijgekomen die zich richten op legal management - een mooie en gezonde ontwikkeling. Wij organiseren nog altijd onze eigen ronde tafels, onderzoeken en projecten maar maken daarnaast ook dankbaar gebruik van beschikbaar gekomen onderzoeken en inzichten van anderen vanzelfsprekend met bronvermelding. En we nodigen iedereen van harte uit hetzelfde te doen met ons werk. Het delen van informatie en inzichten helpt bij de ontwikkeling van de sector. Daar dragen we graag een steentje aan bij.

• ACC / Association of Corporate Counsel (een internationaal GC netwerk met ook een Legal Operations chapter) • CLOC / Corporate Legal Operations Consortium (een netwerk van operations specialisten, sinds 2008 actief met vele grote en kleinere onderzoeken, publicaties, events etc.) • NGB (sinds 2008 actief met de Bedrijfsjuristen monitor, een jaarlijks onderzoek met telkens een specifieke focus) • GCN (sinds 2014 actief met een tweejaarlijkse benchmark onder abonnees: juristen met een management rol) • LegalTech Nederland (netwerk rond LegalTech met events, nieuwsbrieven etc.) • TGO consulting (van oorsprong Nederlandse consulting organisatie gericht op kantoren en de juridische sector)

Veel dank dus aan al diegenen die ook in allerlei vormen en maten kennis en informatie delen waaronder: • Altman Weil • HBR consulting • Thompson Reuters • Acritas consulting

77


Voxius The Base, Toren A, 7e verdieping Evert van de Beekstraat 1-58 1118 CL Schiphol Airport Amsterdam T +31 85 488 0000 E: legal@voxius.nl E: harm.cammel@voxius.nl

Profile for Voxius International B.V.

Legal Management Trends en Benchmarks  

Legal Management Trends en Benchmarks  

Profile for voxius