10 minute read
POTTEAU LABO
In de club van kranige honderdjarigen of centenairs, mag POTTEAU Labo uit Heule een prominente plaats opeisen. Als het gaat over meubilair voor de meest uiteenlopende sectoren, mag ook het etiket ‘Belgisch marktleider’ bovengehaald worden. Van alle markten thuis zeg maar, ongeacht of het nu gaat om laboratoriummeubilair voor ziekenhuizen, onderwijsinstellingen, chemische, farmaceutische of de voedingsindustrie. Ook openbare gebouwen, hotels en musea krijgen het meubilair van POTTEAU Labo graag in huis omwille van de uitgesproken kwaliteit, het vakwerk en de onestopshop-aanpak. Bram Clinckemaillie zal over goed een jaar zijn vader Luc opvolgen, maar maakt al 12 jaar de dienst uit, de laatste jaren in tandem.
Bram Clinckemaillie — POTTEAU Labo
Wat moeten we weten van de voorgeschiedenis?
“Alfons Potteau richtte het eerste schrijnwerkbedrijf op in 1890 en dat was het begin van een bloeiende familieonderneming. Merkwaardig weetje: dat was ook toen al in de Zuidstraat in Heule, waar we nog altijd kantoor houden. Het begon allemaal met een houtverwerkend bedrijf, dat in de beginjaren en begin twintigste eeuw veel hout toeleverde voor het maken van doodkisten. De tweede generatie, vertegenwoordigd door Gérard en Georges Potteau, zorgde voor een oriëntering richting interieurproducten. De derde generatie (Joseph, Carlos en Paul Potteau) zorgde voor een verbreding van de actieradius en richtte zich nu ook naar meubilair voor laboratoria, de onderwijssector of de hospitalen, de zogenaamde projectmarkt. De vierde generatie, vertegenwoordigd door mijn vader (Luc Clinckemaillie) die nog steeds CEO is, schakelde een versnelling hoger en verbreedde nogmaals de klantenkring. Onder meer Pizza Hut, het Europees Parlement en tal van musea werden nu beleverd met alles wat op maat gemaakt moet worden. Zelf ben ik aangeduid als de opvolger bij POTTEAU Labo. Vandaag is POTTEAU Labo een van de grootste schrijnwerkbedrijven van België, met ruim 200 mensen, actief in laboratoria, musea, publieke ruimtes, hotels en de gezondheidszorg. Ook technische deuren behoren tot onze specialiteit.”
Drijft die rijke voorgeschiedenis dit bedrijf nog altijd naar de weg hogerop, als een soort eerbetoon aan de voorouders?
“Zo mag je het wel stellen, ja. Het zit in de cultuur van het bedrijf. We hebben al veel bewezen en zijn daar met zijn allen best fier op. We kunnen heel veel aan en dat mede dankzij de expertise van onze mensen. We leunen graag aan bij de perceptie dat je als medewerker heel veel kan leren binnen onze bedrijfsmuren. Dit jaar, en naar aanleiding van corona, zijn we daar zelfs nog een stap in verder gegaan, met de oprichting van onze inhouse POTTEAU Academy. We hechten veel belang aan een goede introductie van nieuwe collega’s en daarnaast geven onze ervaren mensen opleiding aan de nieuwkomers. Laten we eerlijk zijn: de uitdaging om competente mensen te vinden op de arbeidsmarkt, wordt steeds groter. We konden dit dus niet zomaar op zijn beloop laten. We hebben altijd al veel contacten gehouden met de technische scholen in de buurt. Maar dat alleen volstaat niet. De eigen zoektocht is niet eenvoudig: iedereen wil immers goede medewerkers.”
Een recente studie heeft aangetoond dat familiebedrijven beter door de coronacrisis komen dan grote niet-familiebedrijven. Hebben jullie de voorbije maanden snel geschakeld?
“In alle bescheidenheid: ja. De werven lagen wel enkele weken stil, maar we hebben de relatie met de eindklant als het ware intenser gemaakt. Tijdens de coronacrisis hebben we onze klanten gevraagd om vroeger te betalen, nog vóór de levering, en daarin konden we hen motiveren aan de hand van gedetailleerde info en fotomateriaal. We hebben veel solidariteit en flexibiliteit mogen ondervinden bij de medewerkers in die periode met alle coronamaatregelen. Zonder hen zou dat snel schakelen allicht ook niet gelukt zijn. Met het management hebben we ook zeer consequent en snel gehandeld. Het is in deze tijden ook belangrijker dan ooit om transparant te communiceren met ons personeel. We zijn daarin geslaagd door de verantwoordelijkheden te verdelen onder de verschillende management teamleden, die de familie ondersteunen in de strategische beslissingen en de operationele uitvoering. De oprichting van dat managementteam was een proces dat
vorig jaar al was ingezet. Toen hebben we de aflossing van de wacht – voorzien voor 2021 – officieel aangekondigd. Dan zal ik mijn vader Luc formeel opvolgen als CEO.”
Hebben jullie telewerken aangemoedigd?
“Telewerken heeft zeker ingang gevonden. Ik geloof erin en we hebben het zelfs structureel geïmplementeerd. Ik vind het wel belangrijk dat er ook voldoende aanwezigheid blijft in het bedrijf. Dit omdat de groepsdynamiek en de interactie op het werk, toch cruciale factoren zijn.”
Er lijkt, als gevolg van corona, ook een stille trend aan de gang: conculega’s of concurrenten van vroeger lijken plots meer tot samenwerkingen bereid. Ziet u dat ook zo?
“Kan zijn, maar wij waren al eerder dan corona tot dergelijke samenwerkingen bereid. Bepaalde dossiers zijn zo complex dat je maar beter open staat voor goede ententes. Ik denk dat de jonge generaties daarin meer tolerant zijn dan de vorige. Zelf heb ik enkele jaren geleden de hand gereikt naar een Nederlandse conculega. Beiden beseften we dat we niet alles aankunnen en dat onze complementariteit een grote troef is om een project tot een goed einde te brengen. Voorwaarde is wel dat je dezelfde normen hanteert qua kwaliteit van het werk en ook open communiceert met elkaar. Waar vroeger een soort van Koude Oorlog leefde, voelen we ons nu allebei goed bij een samenwerking met duidelijke afspraken. Van één dossier kwam er zelfs al een tweede bij. Maar we blijven ook allebei onafhankelijk.”
Elk bedrijf zegt graag dat dat het ten allen tijde het verschil weet te maken. Hoe doen jullie dat?
“Alles begint met een goede inschatting van wat de klant echt wil, en daar vervolgens professioneel en via een open en constructieve communicatie op in te spelen. Customer intimacy heet dat tegenwoordig met een mooi woord. Ik denk in alle bescheidenheid dat we heel wat troeven op tafel kunnen leggen. Het feit dat we multidisciplinair zijn, zorgt voor een grote meerwaarde. Maar onze grootste sterkte is allicht dat we voor geen enkele opdracht schrik hebben. We zoeken altijd naar oplossingen waar anderen misschien afhaken. “Het gaat niet”, dat kennen wij niet. Ik wil het niet te veel hebben over andere bedrijven, maar er zijn er die prachtige catalogussen kunnen voorleggen, maar terugschrikken als er een à la carte-vraag op hen afkomt. Dat bestaat bij ons niet. Om u een voorbeeld te geven: enkele weken
voor de oplevering van de Gentse bib De Krook, stelde de architect vast dat de beoogde en gekozen verlichting niet tijdig voorhanden was. Geen probleem, dan hebben wij die dan maar inderhaast zelf gemaakt. Als het over maatwerk en vakmanschap gaat, geven we altijd thuis.”
Jullie komen vaak in aanraking met de wereld van de openbare aanbestedingen. Lijkt die wereld niet verdacht veel op een jungle, waarin de laagste prijs doorslaggevend is?
“Hierin merken we al enkele jaren een evolutie: bij veel overheidsopdrachten worden de inschrijvers gekozen op basis van kwalitatieve selectiecriteria, en niet langer enkel op prijs. Met POTTEAU kunnen we ons bij die opdrachten onderscheiden, omdat we sterke referenties kunnen voorleggen, en ons plan van aanpak goed verdedigen. Al moeten we toegeven dat de overheidsopdrachten waarbij de prijs wel een hoofdrol speelt altijd moeilijk zullen blijven.”
Het heet dat digitalisering alles verandert in de bedrijfswereld. Kan u moeiteloos in die bewering komen? Of is ze eerder overtrokken?
“Natuurlijk is digitalisering een game shifter. Maar sta me toe te twijfelen of dat nu al volledig zo is. Het proces van steeds meer digitalisering is nog aan de gang en zal pas over enkele jaren zijn hoogtepunt bereiken, denk ik. AI of augmented reality, neen, het is nog niet tot bij ons doorgedrongen. Robotica wél. Maar in de hr zien we digitale toepassingen meer en meer impact hebben, met positief gevolg voor een efficiëntere bedrijfsvoering. Ook in de engineering plukken we meer en meer de vruchten van digitale tools. Concreet betekent het dat meer processen integraal worden geautomatiseerd, en dat niet eens ten koste van de tewerkstelling. Jobs worden nu anders ingevuld en ook het orderboek vaart wel bij de digitale opmars, want we kunnen simpelweg meer opdrachten aan. De grootste revolutie in onze sector betreft ongetwijfeld de inbreng van het proces van zogenaamde Building Innovation Modeling (BIM). Om een cryptische term eenvoudig uit te leggen: dankzij BIM worden alle engineeringsprocessen veel meer in elkaar geïntegreerd en ook in sterke mate meer gevisualiseerd tot één globaal eindbeeld.”
POTTEAU Labo is actief over het hele land, terwijl de in het buitenland verdiende omzet geen grote pieken bereikt. Een bewuste strategie?
“We hebben weliswaar al enkele grote projecten in het buitenland uitgevoerd, zoals in het wijnmuseum van Bordeaux en in het Prinses Maxima centrum in Utrecht. Maar ons hoofdaandeel blijft inderdaad in het binnenland. Zeker met ons labmeubilair denken we verder en verder. Met de hulp van samenwerkingen zoeken we momenteel ingang in andere Europese landen én in India. Dat moet ons lukken, mits een intensief commercieel en strategisch traject,
Museummeubilair voor De Levende Planeet in Brussel.
aangezien we ons toch in een nichemarkt begeven.”
Bedrijven zijn het ook aan zichzelf verplicht een langetermijnvisie in het achterhoofd te houden. Heeft POTTEAU Labo nu al een uitgeschreven roadbook op het pad dat naar 2030 loopt?
“Jaren geleden werd mij gevraagd om zo’n denkoefening te maken. Toen heb ik samen met mijn vader een en ander op papier gezet. Een werkdocument van pakweg 30 bladzijden waarvan we nog altijd de grote lijnen uit het hoofd kennen. We toetsen die principes ook af aan de realiteit. Eerlijk: we zitten goed op koers om ons bedrijf nog een niveau hoger te tillen. Maar de allergrootste uitdaging blijft: mensen vinden, goede mensen. We hebben een uitstekend team in huis, daar bestaat geen twijfel over, maar door veel pensioneringen, dreigt ook heel wat kennis ons bedrijf te verlaten. Dat moeten we kost wat kost zien te vermijden.”
Hoe doe je dat?
“We doen er alles aan om aan dat euvel te verhelpen, en dit dankzij een ingevoerd systeem van trainers die trainees
onder hun hoede nemen of van buddy’s (een soort ambassadeurs) die nieuwe medewerkers onder hun hoede nemen. Dat werkt goed. Overigens willen we nieuwe kandidaten al van bij het eerste contact warm maken voor de cultuur die we wensen uit te dragen: een cultuur van verbondenheid, van veel leren en van veel kansen krijgen.”
Dit bedrijf staat ook bekend voor zijn grote ambachtelijke inbreng. Durft u met de hand op het hart te zeggen dat hier nog ambachtelijke expertise aan boord is?
“Natuurlijk werden in de loop der jaren veel processen geautomatiseerd. Niemand kan dat ontkennen. En toch durf ik te beweren dat de notie ‘ambachtelijke kennis’ hier nog leeft en sterk aanwezig is. Dat zien we telkens als er een bijzondere opdracht op ons afkomt die afwijkt van wat standaard is. Onze mensen maken ons steeds trots met hun vindingrijkheid en hun schrander handwerk.”
Tot slot: wat is het leukste aan ondernemen en wat is er eventueel minder gezellig?
“Het leukste is het dagdagelijkse begeesteren van mensen om als team projecten te realiseren waar ze trots op kunnen zijn, en waar de klant een positieve feedback voor teruggeeft. Iets moeilijker zijn de uitdagingen die natuurlijk in ieder bedrijf bestaan: blijven werken aan een vlotte interne communicatie, het operationeel proces continu verbeteren, en de motivatie hoog houden bij alle medewerkers. Een andere uitdaging is het omgaan met de onvoorspelbaarheid én pieken van de workload, aangezien we ons in de projectmarkt begeven. Maar het besef dat we hier permanent moeten aan werken en de nooit aflatende zoektocht naar verbetering, is dan ook de peper en het zout van het ondernemen.” (Karel Cambien - Foto’s Kurt)
