La FODA sistémica

c) Revise y afine las 4 listas desarrolladas

Es importante asegurarse de que cada una de las listas contenga elementos reales y que estén claros y bien definidos. Evita ser subjetivo y asegúrate de que cualquier persona puede entender cada elemento con tan solo leerlo.

Es importante que una vez que las 4 listas estén terminadas, de ser posible puedan ser validadas por todo el equipo que participó en su elaboración para compartir ideas y realizar los ajustes finales.

Paso 3) Evalúe las estrategias a seguir

Es indispensable definir las estrategias que seguirá para aprovechar todos los elementos que identificó en su análisis FODA. Para esto se puede construir una matriz en que se relacionen los 4 grupos de factores generados:

a) F–O: Estas son las mejores estrategias para sacar el máximo provecho de las oportunidades que se presentan. No podemos aprovecharlas si no tenemos desarrolladas las fortalezas que necesitamos. Si hay oportunidades muy importantes y no tenemos fortalezas para sacar provecho de éstas, considera su desarrollo o la incorporación de aliados o entidades externas que si las tengan. b) D–O: Estas estrategias se generan para reducir o eliminar las debilidades de tal manera que no inhiban el aprovechamiento de las oportunidades que 99

tenemos. Es conjunto con las estrategias MAX-MAX, nos llevan a sacar el máximo provecho posible de las oportunidades que se presentan en el entorno. c) F–A: Estas estrategias se desarrollan para identificar las vías que necesitamos para reducir los efectos negativos de las amenazas que se presentan en el entorno. Las fortalezas bien canalizadas, nos protegen y nos hace menos vulnerables a estos factores para mejorar nuestras posibilidades de éxito en el entorno. d) D–A: Estas estrategias son muy importantes para prevenir que las amenazas nos debiliten a través de la vulnerabilidad que las debilidades nos generan.

Estas estrategias son hechas como un plan defensivo contra el entorno.

Es fundamental que priorice las estrategias de cada cuadrante de la más a la menos importante, para que al momento de llevarlas a cabo, utilice sus recursos (tiempo, dinero, capacidades) en el mismo orden de importancia.

Paso 4) Diseñe un plan de trabajo para el desarrollo de sus estrategias

Ninguna estrategia funciona si no generamos una serie de acciones para llevarla a cabo. El desarrollo sistemático de un plan de trabajo para definir actividades, responsables y tiempos de desarrollo es fundamental para implementar los 4 grupos de estrategias identificadas.

Paso 5) Ejecute y de seguimiento periódico a su plan de trabajo

La estrategia de despliegue del plan de trabajo y su ejecución sistemática en que se incluyan actividades de revisión a las actividades implementadas es fundamental para asegurar los resultados.

La FODA sistémica

Objetivos:

 Diagnóstico dinámico e integral de la situación empresarial considerando factores internos y externos  Tener puntos de referencia para una estrategia de consultoría y su evaluación

1r. Paso: Definición del objetivo de la empresa

Definir el objetivo, la misión, la visión o el cambio previsto de la empresa, por ejemplo “aumento de las ventas" o "más estabilidad de los puestos de trabajo".

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2o. Paso: FODA

Este esquema es bastante conocido. Consiste en 4 áreas que representan Fortalezas (internos), Oportunidades (externas), Debilidades (internas), Amenazas (externas).

En un proceso de reflexión y discusión se identifican los factores importantes en estas áreas con respecto al objetivo. de la empresa. Las 4 áreas representan también recomendaciones generales para la estrategia de consultoría: Usar las fortalezas, aprovechar las oportunidades, reducir las debilidades y luchar contra las amenazas.

Ejemplo:

Objetivo: Más participación en el mercado

Fortalezas

 Personal motivado  Máquinas nuevas  Ubicación favorable  Bajos costos de alquiler

Oportunidades

 Precios para productos importados han subido  Mala calidad de los productos de la competencia  Buen contacto con comerciantes

Debilidades

 Diseño antiguado  Mala capacitación profesional del personal  Mala contabilidad

Amenazas

 Competencia agresiva  Consumidores pocos conscientes de calidad

3r. Paso: Reducción y Selección

Reducir el número de los factores hasta 8-10 seleccionando los factores más importantes.

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4o. Paso: Neutralizar

Como precondición para un diagnóstico sistémico de la empresa hay que "neutralizar" primero los factores seleccionados eliminando todas valorizaciones positivas o negativas. Ejemplos:

 "Ubicación favorable" à "Ubicación"  "Competencia agresiva" à "Comportamiento de la competencia"  "Personal motivado" à "Motivación del Personal"

5o. Paso: Matriz de Influencias

Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los demás. El primer panorama estático del sistema obtuvimos de la FODA ahora con la Matriz se hace dinámico, la foto se convierte en una película. Los factores de influencia ya "neutralizados" se registrarán en la Matriz. Cada factor corresponde a una letra (pueden utilizarse también números). La secuencia no es importante.

El moderador y los demás integrantes del grupo de trabajo se plantean siempre las mismas preguntas: ¿Existe una influencia directa del factor A en el factor B?

 Si la respuesta es "No", registre un "0" en el campo correspondiente.  Si es "Sí", pase a la pregunta siguiente:

¿Es esta influencia más bien intensa, media o débil?

Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente. En este caso la influencia de un factor en sí mismo no se investigará.

Para el análisis de la influencia partimos siempre del estado actual, no de una situación futura, deseada o imaginaria.

La pregunta de la influencia 'directa" es una cuestión que queda a criterio de cada uno, lo que en muchas situaciones no genera diferencias de opinión y en otras situaciones sí. Esto conduce a un proceso de debate en búsqueda de una valoración más acertada al modelo de sistema.

La moderación debe procurar que todos concuerden a través del debate a una valoración clara e inequívoca.

Después de completar los campos correspondientes de la Matriz de Influencia, añadiremos los números en la línea vertical y horizontal y obtendremos para cada factor lo siguiente:

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 La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relación a los otros.  La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del sistema sobre el factor.

La última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva. Para el paso siguiente nos ayudará el dibujar la estructura de efectos.

MATRIZ DE INFLUENCIA

Influencia en: de:

A B C D E F ∑SA A Motivación/personal X 2 1 1 0 1 5 B Condición maquinaria 3 X 2 0 0 0 5 C Diseño/producto 2 0 X 0 0 1 3 D Contabilidad 1 2 1 X 0 0 4 E Precios productos Importados 1 0 2 0 X 2 5 F Comportamiento competencia 1 0 2 0 1 X 4 ∑SP 8 4 8 1 1 4 X SA X SP 40 20 24 4 5 16

6o. Paso: Estructura de efectos

La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora si colocamos en forma visualizada esos datos nos resultará aún más visible la dinámica y la estructura del sistema. Generalmente, cuanto más compleja sea una relación, más necesario será visualizara para que la comprendamos y podamos intercambiar ideas al respecto.

La Estructura de Efectos es una forma de representación que nos muestra principalmente el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales.

Seleccione el factor que muestre el mayor valor de SA y SP. Él reúne realmente el mayor número de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por motivos técnicos debería hallarse en el centro del dibujo.

En primer lugar registre a continuación - partiendo de este factor - todas las corrientes de efectos con intensidad "3" (utilizando flechas gruesas o un color determinado) en el dibujo. Con ello se llena. En ocasiones el dibujo. De todos modos deben registrarse todavía los efectos medios y débiles con flechas de un

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grosor proporcionado (o en otros colores). Por esto es aconsejable utilizar todo el espacio disponible para mantener la legibilidad de la red a construir.

El objetivo del ejercicio es mantener la visión general con toda su complejidad.

Con la ayuda de la estructura de efectos y señalando podemos aclarar cómo funciona el sistema: partiendo de un factor determinado seguimos la difusión de su efecto en el sistema. Para ello son útiles las reflexiones ¿Qué pasaría si nos dedicamos a tal factor? Con las que vamos desarrollando un escenario y así podemos mantener una exposición de una estrategia compleja ante un público asombrado.

Atención: En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema, incluidos los que no muestran ni reciben ninguna flecha. Ello también constituye una información.

Condiciones de la maquinaria Contabilidad

Motivación del personal Comportamient o de la competencia

Diseño del producto

Precios de los productos importados

Estructura de efectos

Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresándolo verbalmente: "Las condiciones de nuestras maquinas influyen sobre el diseño de nuestros productos y motivan o desmotivan nuestro personal"

Si (re-) introducimos la "calidad" actual de estos factores según el análisis FODA podríamos describir y explicar el estado actual de la empresa:

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Condiciones de la maquinaria (+) Contabilidad (-)

Diseño del producto (+) Motivación del personal (+)

Precios de los productos importados (+)

Estructura de efectos

"Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar también un diseño más fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas máquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre la motivación del personal. Compraríamos más máquinas modernas pero por la mala contabilidad no sabemos si podemos cubrir los costos operativos."

¡Evite el pensamiento mecánico! Tenga en cuenta que las flechas de los efectos pueden suponer un refuerzo positivo (cuanto más A, más B), refuerzo negativo (cuanto más A, menos B) o relaciones más complejas (por ejemplo, un efecto exponencial, valores límites con un "vuelco" del efecto, etc.).

Comportamiento de la competencia (-)

7o. Paso: Esquema axial

Mientras que la estructura de efectos nos muestra cómo se desarrollan las influencias en el sistema y dónde se crean efectos directos e indirectos, el Esquema Axial nos proporciona otra información adicional: la intensidad relativa de la influencia de cada factor, en comparación con los otros factores y con el grado relativo de "sensibilidad" (Influenciabilidad) de ese factor incidido por parte del sistema.

La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia nos permiten crear un sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el eje X para la Suma Activa y el eje Y para la Suma Pasiva.

Ambos ejes tienen la misma medida determinando así sus cuadrantes respectivos. Según las Sumas Activa y Pasiva, posteriormente, se asignarán los números correspondientes a ambos ejes. En este esquema determinaremos la intensidad relativa de cada factor, por lo tanto, dispondremos la escala del modo siguiente:

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La Suma Activa máxima de la Matriz de Influencia se registra en el lugar más externo del eje X. A partir de aquí, todas las demás graduaciones de la escala reciben asignados los valores numéricos correspondientes.

De forma análoga se procede con el eje y con la Suma Pasiva.

Seguidamente, registramos cada factor en el sistema de coordenadas. Señalizamos los factores con A, B, C ó - mejor aún - con su Término Clave correspondiente.

La cruz formada por los ejes crea una división en 4 cuadrantes que nos ayudan a dividir el conjunto de factores de forma aproximada, y en la cual éstos tienen influencia hacia otros factores y están influenciados por los demás.

Los cuadrantes son:

 Activo (influencia intensa, baja Influenciabilidad)  Pasivo (baja influencia, alta Influenciabilidad)  Crítico (influencia intensa, alta Influenciabilidad)  Inerte (baja influencia, baja Influenciabilidad)

El resultado (según nuestro ejemplo) sería similar al siguiente:

SP 8

Pasivo

Diseño del producto (+) Motivación del personal (+)

6

4

Crítico

Comportamiento competencia (-) Condiciones máquinaria (-)

2

Inerte Activo

2.5 Contabilidad (+)

5 Precios productos importados (+)

SA

Podemos ver que no se trata de un dibujo técnico en papel milimetrado. Se trata de una valoración aproximada que se le asigna a los factores. Los cuadrantes nos

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ayudan a dividir los factores en grupos según su intensidad relativa y su Influenciabilidad.

8o. Paso: Interpretación de los Cuadrantes

Los cuadrantes del esquema axial nos dan una orientación valiosa sobre las áreas donde el consultor (y su cliente) deberían invertir sus energías y recursos para lograr un efecto óptimo.

El cuadrante activo (abajo a la derecha):

¿Serán estos factores los apropiados para intervenciones y modificaciones? Al modificar estos factores, por ejemplo, en un proceso de consultoría empresarial se pueden alcanzar fuertes cambios en el sistema. Estos factores no son muy "sensibles". Frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema solo tiene posibilidades limitados para integrar estos factores. Un consultor externo muchas veces tiene mucho más acceso a estos factores por su posición fuerte y su experiencia profesional.

El cuadrante crítico (arriba a al a derecha):

Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos. Pero por retro acoplamiento también pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial atención antes de iniciar acciones de intervención en el sistema. En todos casos hay que monitorear estos factores con mucha cuidad.

El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):

Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema en general.

El cuadrante inerte abajo a la izquierda:

Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son "simpáticos". Pero atención: es casi probable que ocurran efectos acumulados a largo plazo.

¿Es plausible el resultado hasta ahora interpretado? Si no lo es, verifique los pasos de trabajo precedentes y/o la Matriz de Influencia, la que nos permitirá volver a verificar cómo surgieron las Sumas Activas y Pasivas.

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9o. Paso: Estrategia de consultoría

En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro que la consultoría debería concentrarse en el área de la contabilidad que está en malas condiciones y que tiene mucha "influencia sobre el sistema (efectos directos: condiciones de la maquinaría, motivación del personal, diseño del producto).

Hay que monitorear regularmente la motivación del personal y el diseño de los productos

Hay que mantener las máquinas en buenas condiciones (sistema de mantenimiento y reparación)

Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer la empresa más independiente de los precios de importación y de la agresividad de la competencia (buscar nicho de mercado, convertirse también en una empresa agresiva, etc.)

10o. Paso: Evaluación

El diagnóstico no solamente entrega una ayuda de decisión sobre el enfoque de la consultoría sino también una estructura para la evaluación de sus efectos.

En nuestro caso (construido) esperamos que una contabilidad mejorada " tenga efectos positivos y medibles sobre las condiciones de la maquinaria (influencia mediana), la motivación del personal y el diseño de los productos (efectos débiles); En la práctica sería recomendable concentrarse en los efectos medianos.

Normalmente una empresa que quiere evaluar sus resultados se centra en la medición de beneficios, cuando en realidad eso abarca sólo un aspecto de la medición.

La forma correcta de valorar resultados es mediante un diagnóstico organizacional como un sistema que ayude a mejorar el rendimiento de la empresa, porque coordina la medición con la estrategia, y con la creación de valor. Los empleados participan de la medición, de esta manera toman conciencia de los objetivos y, finalmente, crean valor para la compañía. No obstante, las empresas todavía hoy se resisten a aplicar este programa porque les cuesta abandonar los sistemas tradicionales.

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