Och ett aktivt ledarskap . 93
tament än ekonomiska kan spela roll för ambitionen att göra ett gott arbete. Enbart det faktum att data om verksamhetens utveckling uppmärksammas kan ge tillräckliga professionella incitament för utveckling, inte minst om data redovisas öppet. Om vi har små möjligheter att ge ekonomiska belöningar så kanske det är kring denna professionella stolthet som vi väsentligen måste bygga vårt incitamentsystem. Det återkommande verksamhetssamtalet bör inte enbart handla om prestationer och resurser utan även om hur man i sitt kvalitetsarbete försöker utveckla verksamhetens innehåll och förutsättningar. Universitetsledning respektive fakultetsledning måste naturligtvis känna större förtroende för en fakultet eller en institution där man arbetar aktivt för att utveckla verksamhetens kvalitet. Ett aktivt och effektivt kvalitetsarbete bör kunna utgöra en bra indikator på en framtida positiv verksamhetsutveckling, medan motsatsen gäller för ett svagt och passivt kvalitetsarbete.
En jämförelse Två skillnader mellan modellerna förtjänar särskilt att nämnas. Den mekaniska fördelningsmodellen styr genom resursfördelning och denna fördelning sker mekaniskt med hjälp av på förhand fastställda kvalitetsindikatorer. Den aktiva modellen styr genom ett samspel mellan dialog, kvalitetsarbete och resursfördelning – och resursfördelningen bestäms av såväl kvalitetsindikatorer som strategiska hänsyn. Problemet med den aktiva ledningsmodellen är således att den förutsätter att ledningen gör egna bedömningar av olika slag. Modellen är ju inte mekanisk. Därmed finns naturligtvis en risk att man fattar felaktiga och orättvisa beslut. Och misstanken om att så kan vara fallet kan leda till bristande legitimitet för fördelningsmodell