Johtaminen yliopistoissa
Korkeakoulujohtamisen
uusi aikakausi Kun nykyinen yliopistolaki vuonna 2010 astui voimaan, sen tavoitteena oli antaa yliopistoille taloudellisesti ja hallinnollisesti itsenäinen asema, jotta yliopisto voisi joustavasti rakentaa osaamisverkostoa ympärilleen, solmia sopimuksia ja vahvistaa taloudellisia toimintaedellytyksiään. Lakimuutos oli vain hallinnollinen puite sille, mikä oli kaiken ytimessä: mittava johtamismaiseman muutos. Siirryttiin vanhasta hallintomaailman johtamisesta strategisen johtamisen maailmaan. Korkeakoulusektori oli avautumassa yhä enemmän kansainväliselle kilpailulle toiminnan koko laajuudessa ja joutuu yhä enenevässä määrin kohtaamaan globaalin toimintaympäristön kaikessa monimutkaisuudessaan, epävarmuudessaan, moniselitteisyydessään ja ennustamattomuudessaan.
Strategisen johtamisen tarve nousee itsenäisestä asemasta Johtaminen on aina tilannesidonnaista. Kun konteksti muuttuu, muuttuvat myös johtamisen tiedolliset ja taidolliset osaamisvaatimukset. Johtamismaiseman muutos on tuonut yliopistoihin yleisjohdollisen osaamisen tarpeen aiempaa paljon laajempana: nyt täytyy osata hyödyntää johdon laskentatointa päätöksenteon tukena, nähdä henkilöstöjohtamisen rooli korkeatasoisen osaamisen varmistamisessa, valjastaa strategia ja viestintä brändin rakentamiseen ja aikaansaada valmius tarvittaessa nopeaankin toimintaan rinnan pitkäjänteisen osaamisen kasvattamisen kanssa. Nämä ovat liiketaloudellisen johtamisen tiedollisia osaamisalueita, joiden soveltaminen yliopistoissa on tullut tarpeelliseksi kahdesta syystä. Ensimmäinen on, että vaikka yliopiston ei ole tarkoitus tavoitella toiminnallaan voittoa, taloudellisesti itsenäisenä toimijana sen täytyy kuitenkin pystyä analysoimaan ja ennakoimaan talouttaan toimintansa tavoitteiden mahdollistajana. Toiminnan kannattavuus ja tehokkuus ovat perusasioita, joiden on oltava kunnossa, jotta taloudellisesti itsenäinen organisaatio säilyttää elinkelpoisuutensa. Näkökulma on kääntynyt 180 astetta verrattuna
16
U N I V E R S I TA S 3 / 2 0 1 6
entiseen: jos ennen kirjattiin menot ja valvottiin, ettei myönnetty määräraha ylity, nyt päätetään, mihin panostetaan tänään ja kuinka paljon, jotta tulevaisuudessa menestytään ja saadaan tuloja. Toinen peruste aiempaa laajemmalle johtamisosaamiselle nousee siitä, että menestys edellyttää kilpailussa pärjäämistä: miten erottautua positiivisella tavalla kilpailijoista niin, että opiskelijat haluavat tulla juuri meidän yliopistoomme opiskelemaan, asiantuntijat meille töihin ja yhteistyökumppanit meidät verkostoonsa. Erottautumisen kysymykseen strategiateoriat tarjoavat erilaisia lähestymistapoja.
Profiloitumisella erottaudutaan kilpailussa Yliopistojen profiloitumisella haetaan juuri kilpailussa erottautumista. Pyritään tunnistamaan tutkimusaloja, joilla on jo saavutettu kansainvälistä menestystä. Pitkäjänteisen tutkimustyön kautta kertyneen osaamisen lisäksi niihin saattaa liittyä jo tehtyjä investointeja tutkimusinfrastruktuuriin tai luottamukseen perustuvia, pitkäaikaisia kumppanuuksia ja verkostoja. Tämä kullekin yliopistolle ominaisten vahvuuksien tunnistaminen on ensimmäinen askel kohti kansainvälisestikin kiinnostavaa erottautumista. Seuraava askel on miettiä, miten toimintaa voidaan kehittää niin, että tuo tunnistettu, arvokas osaaminen on joustavasti hyödynnettävissä, tai miten siihen voidaan ketterästi kytkeä uusia näkökulmia verkostojen kautta. Toistaiseksi ministeriö on rahoitusohjauksellaan eli yliopiston tuloksellisuuteen (opintopisteet, tutkinnot, julkaisut, ulkopuolinen tutkimusrahoitus, jne.) perustuvalla rahoitusmallillaan painottanut toiminnan tehokkuuden parantamista. Sen sijaan rahoitusmallin profiloitumista ohjaava vaikutus on ollut heikko. Vaikka profiloituminen on ollut esillä ministeriön asiakirjoissa ja puheissa jo kymmenen vuotta, eteneminen työnjakokysymyksissä on joitain poikkeuksia lukuun ottamatta ollut yliopistojen itsensäkin mielestä vaatimatonta. Korkeakoulujen johdon näkökulmasta rahoitusmalli
ei kannusta profiloitumiseen vaan pikemmin vaikeuttaa sitä. Rahoitusmalli kun palkitsee suoritetuista opintopisteistä ja tutkinnoista, joiden määrä putoaa, jos karsii koulutustarjontaa. Ministeriössä taas nähdään, että rahoitusmallin niin kutsuttu strateginen rahoitus paikkaa tällaista pudotusta. Ajatus on, että strategisen rahoituksen myöntämisen perusteena olisi nimenomaan korkeakoulun oma strategia ja sen mukaisesti saavutetut tavoitteet. Strategisen rahoituksen osuutta kokonaisuudessa onkin lisätty korkeakoulujen omien valintojen tukemiseksi.
Strateginen johtaminen hakee vielä muotoaan Strategisen johtamisen ytimessä ovat ihmiset - heidän osaamisensa, heidän innostuksensa ja motivaationsa venyttää oman osaamisensa rajoja, valmiutensa jakaa ajatuksiaan, näköalansa ympärillä olevaan maailmaan ja kosketuspintansa opiskelijoihin ja yhteistyökumppaneihin. Kun olen haastatellut yliopistojen rehtoreita kysymyksellä mitä on strateginen johtaminen yliopistoissa, kuulen vilpitöntä halua ja pyrkimystä käydä strategista keskustelua yliopistoyhteisön kanssa, ihmisiä laajasti osallistaen. Kuitenkin henkilöstön kokemus tuntuu olevan toinen. Esimerkiksi tuoreen, Owal Groupin valmistaman yliopistolakiuudistuksen vaikutusten arvioinnin (Opetus- ja kulttuuriministeriön julkaisuja 2016:30) keskeinen tulos on, että yliopistoyhteisö kokee etääntyneensä päätöksenteosta. Miksi johdon aikomus ja henkilöstön kokemus eivät kohtaa? On muistettava, että strategisen johtamisen ajattelutavat ja käytännöt ovat yliopistoissa vasta muotoutumassa. Yksi selitys voisi olla, että johtamisen huomio on näin kehityksen alkuvaiheessa kiinnittynyt itsenäisyyden edellyttämien järjestelmien rakentamiseen. Taloudellisesti ja hallinnollisesti itsenäinen yliopisto tarvitsee erilaiset talousjohtamisen tai henkilöstöjohtamisen prosessit ja järjestelmät kuin ennen. Kilpailussa erottautuminen edellyttää kirkasta strategiaa, jonka synnyttäminen koko yhteisön yhteisen työn tuloksena vaatii oman