ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA RESTAURANTERA.

A N T O L O G Í A DE LA MATERIA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA RESTAURANTERA.

¿QUE ES LA ADMINISTRACIÓN? La administración ha sido conceptuada de diferentes maneras. Mientras que algunos teóricos la consideran un proceso, otros le dan un carácter de una ciencia, y el mismo término se utiliza con distintas connotaciones.

La administración como proceso constituye una serie de acciones coordinadas dirigidas a determinadas metas. En acciones que quienes son responsables de ejercer administración en una empresa deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la misma. En la administración, los directivos utilizan ciertos principios que le sirven de guía en este proceso.

La tarea fundamental de la administración es conducir a cualquier organización hubo empresa a conseguir los objetivos para los que fueron creadas. Ello implica emplea los recursos o organizacionales para obtener tales objetivos con eficacia y eficiencia.

Para que una empresa ordenación opere, se necesitan diversos recursos, tradicionalmente clasificados en tres categorías: humanos, financieros y físicos. Sin embargo en la actualidad debemos añadir los recursos tecnológicos, los cuales se insertan en las tres categorías anteriores. A través de estos 4 recursos, en una empresa se producen bienes y servicios.

Antes era fácil definir quiénes serán los administradores: dos miembros de la urbanización que supervisaban y dirigían el trabajo de los demás. Era sencillo distinguir entre administradores y operarios, este último término se aplicaba a los miembros de la organización que realizaban directamente el trabajo o tarea y no tenían subordinados.

Ahora no estás simple. Los cambios en el carácter de la organización y el trabajo han hecho que se vuelvan difusa la línea de demarcación entre administradores y operarios. Los empleos de muchos trabajadores adicionales incluyen ahora actividades administrativas, sobre todo en el caso de equipos de trabajadores.

Un administrador es un miembro de una organización que integra y coordina el trabajo de otros. Eso puede significar la responsabilidad directa sobre un grupo de personas en un departamento, o bien, tener que supervisar a una sola persona. También podría representar la coordinación de las actividades de trabajo de un equipo formado por personas de departamentos diferentes, o incluso a personas de otras organizaciones. Sin embargo, no hay que olvidar que los administradores suelen tener otra responsabilidad de trabajo no relacionadas con integración del trabajo de otros.

El término administrador comprende a muchos tipos de personas. Incluye a los operadores de pequeñas empresas, directores generales de compañías transnacionales, gerente de plante supervisores. También las organizaciones no lucrativas y las asociaciones profesionales emplean administradores.

Al poner en perspectiva a definición administración se puede afirmar que la responsabilidad implícita de los dirigentes empresariales de hoy consiste en gestionar la adquisición y evolución del capital intelectual necesario para satisfacer las necesidades de un mercado global, mismas que son rápidamente cambiantes y que constituyen un verdadero desafío para la supervivencia y crecimiento de las organizaciones.

La mente y mano de obra requeridas como insumo principal en las organizaciones, garantizan la eficiencia y eficacia con las que se actuará, permitiéndoles ser competitivas desde ahora y a largo plazo, adaptando su recursos y sus sistemas de trabajo en un modelo flexible de decisiones y acciones adecuadas a su sistema día su ambiente externó con el que interactúa.

La administración actual es un modelo holístico que enfatiza en forma sistemática la relaciones entre las principales variables involucradas en las organizaciones: recursos, sistemas de trabajo y el ambiente. Este modelo propuesto o es el resultado en evolución del horror esfuerzos, tanto de teóricos como de líderes empresariales en todo el mundo en sus intentos por optimizar sus recursos. Esos objetivos pueden entenderse tanto del punto de vista de las naciones que buscan un poderío económico, o desde el punto de vista de las empresas y corporaciones que generan ventajas competitivas Analizar el proceso administrativo es una tarea fascinante a la vez compleja. Su atracción estriba en que, para muchos, el proceso administrativo es la administración puesta en acción.

Esta perspectiva ayuda lograr que las cosas sean por medio de los recursos disponibles, para dirigir y coordinar a las personas de manera que las cosas funcionen bien; contribuye a la integración de las metas y objetivos de la empresa y de las personas que laboran en la misma para alcanzar la optimización en el uso de los recursos.

Además, el proceso administrativo permite movilizar con eficiencia los recursos humanos, materiales, financieros y técnicos; determina cómo crear las oportunidades de actuar y es factor importante para el establecimiento de un clima favorable al desarrollo del mismo.

El proceso administrativo concibe a la administración como una función amplíe comprensiva, que abarca todas las áreas de una empresa. Su foco de atención es la empresa como unidad de producción, cuya finalidad es obtener beneficios económicos. El administrador ejerce una función directa y coordinada de los procesos empresariales. Las áreas principales de acción son: producción, recursos humanos, mercadotecnia y finanzas, es decir, eso es lo que administra.

Por tanto, para todas las formas esfuerzo del grupo, la aplicación del proceso administrativo es universal, puesto que es identificable en todo tipo de organismos sociales, sin importar el sistema económico en que se desenvuelvan, y abarca todos los niveles jerárquicos de aquellas, sin ser sólo responsabilidad de los principales administradores.

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como tal para subrayar el hecho de que todos los administradores, sean cuales fueren sus aptitudes habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.

Estas funciones son constantes e interminables mientras la empresa permanezca en operación y conforman lo que se llama genéricamente proceso administrativo, sin embargo aunque se trata de un proceso, la administración no es estática, no se compone de secuencias estrictamente rígidas, sino que requiere que se efectúe de una manera dinámica En la realidad un, el proceso de administrar no entraña una serie de funciones independientes o ligeramente relacionadas, sin un grupo de elementos interrelacionados. Planear,

organizar, integrar, dirigir y controlar son los actos simultáneos e interrelacionados que mantiene ocupados a los administradores. Es decir que en un momento de su trabajo, se puede encontrar dirigiendo alavés que planeando y enseguida controlando, para luego volver a planear, y así sucesivamente, de acuerdo con lo que la organización o el trabajo requieren.

Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración sí se descomponen partes y se identifican la relaciones básicas entre cada una de ellas. Desde hace muchas décadas, estudiantes y profesionales de la administración han utilizado estas descripciones o modelos.

Un modelo es una descripción usada para representar relaciones complejas en términos fáciles de entender.

De hecho, se usó un modelo cuando se dijo que las actividades centrales de la administración, en nuestro caso, son: planeación, organización, integración, dirección y control, las cuales representan cinco maneras de abordar la relaciones formales que evolucionan con el tiempo, sin embargo, la relaciones descritas está mucho más entrelazadas de lo que denota el modelo.

Los procesos administrativos son estructurados por medio de procedimientos y estándares, los cuales imponen una secuencia estricta de las acciones. De esta manera la organización entera trabaja en función de una estructura de autoridad y división del trabajo, que idealmente se formaliza en organigramas, manuales y reglamentos. Desde luego no sería justo afirmar que el proceso administrativo se ha quedado parado en estos rígidos preceptos. Su eclecticismo implica tomar de otras tantas corrientes del pensamiento, técnicas, principios, prácticas y métodos, todo lo cual enriquecen su acervo.

La vigencia del proceso administrativo abarca la mayoría de las organizaciones, de ahí que esta escuela del pensamiento administrativo deba ser considerada la más importante.

Se puede decir que proceso administrativo es aquel que planea, organiza, íntegra, dirige y controla las actividades de la organización y el que emplean los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.

El dinamismo con que se generan los cambios creía para los tomadores de decisiones empresariales una turbulencia dentro de la cual tienen el reto de lograr un posicionamiento o y competitividad en la oferta de satisfactores para la sociedad, que garantice el crecimiento y rentabilidad adecuados para la empresa.

Dentro de la norma y gama de factores que determinan dicha competitividad, toma importancia vital analiza el fenómeno de la globalización y el renovado énfasis de actuar una conducta ética, aspectos que desencadena la necesidad de implementar estrategias que generen una ventaja competitiva duradera.

LA ADMINISTRACIÓN DEL RESTAURANTE La actividad turística a está integrada por un conjunto de elementos en donde el servicio de alimentos y bebidas forma parte fundamental, el cual brinda su servicio básicamente a través del restaurante.

El éxito del restaurante radica, fundamentalmente, en una adecuada administración, actividad esencial de todo administrador que asegura el logro de los objetivos del restaurante a través de los esfuerzos grupales.

El carácter de la administración es de aplicación General, y su puesta en práctica depende a su vez del estructura del restaurante de que se trate; así, la forma de administrar lo varía en función de sus especificaciones, por lo tanto requiere ser tratada desde un punto de vista de sistemas.

LA ACTIVIDAD TURÍSTICA La asociación internacional de expertos del turismo (AIST) define al turismo: conjunto un de relaciones y fenómenos producidos por el desplazamiento y permanencia de personas fuera de su lugar de domicilio, en tanto que dicho desplazamientos y permanencia no están motivados por una actividad lucrativa principal, permanente o temporal.

Otra definición es: fenómeno social que consiste en el desplazamiento voluntario temporal de individuos o grupos de personas (turistas) que, fundamentalmente, por motivo de recreación, descanso, cultura y salud, se trasladan de su lugar de residencia habitual a otro en el que no ejercen alguna actividad lucrativa ni remunerada, generando múltiples interrelaciones de suma importancia económica y cultural.

Los elementos que conforman el turismo son: Turistas, personas que viajan por diversión y recreo, Desplazamiento, traslado de un lugar a otro, Destino, sitio adonde se dirige algo o alguien, Servicios turísticos.

Los servicios turísticos, elementos fundamentales de la estructura turística, se definen como: son los servicios producidos a través de una adecuada organización y personal especializado, destinado a satisfacer las necesidades y deseos de los turistas.

Se denomina prestador de servicios turísticos, a: la persona física o moral que proporcionen o contrate la prestación de servicios turísticos.

La actividad turística se desarrolla a través de un conjunto de servicios turísticos, mismos que corresponden a un grupo de necesidades que a su vez tiene su origen en las diversas motivaciones que impulsan a los turistas a desplazarse.

La secretaria de turismo considera como servicios turísticos los siguientes:

1.- Hoteles, moteles, albergues, habitaciones con sistemas de tiempo compartido o de operación hotelera y demás establecimiento de hospedaje, así como campamentos y paradores de casas rodantes.

2.- Agencias, subagencias, operadoras de viajes y operadoras de turismo.

3.- Arrendadoras de automóviles, embarcaciones y otros bienes muebles y equipo destinado al turismo.

4.- Transporte terrestre, marítimo, fluvial, lacustre y aéreo para el servicio exclusivo de turistas.

5.- Servicios prestados por días de turistas, días de choferes y guías especializados.

6.- Restaurantes, cafeterías, bares, centros nocturnos y similares, cuya actividad estén directamente vinculada con el turismo.

7.- Demás servicios que la secretaría considere preponderantemente turísticos.

EL RESTAURANTE, UN ENFOQUE TURISTICO Los establecimientos que expenden alimentos y bebidas denominados preparadores de servicios turísticos, es decir con calidad turística, son los encargados de satisfacer las necesidades de alimentos y bebidas del turista en General.

La inscripción al registro nacional de turismo, se obtiene mediante la aplicación de un cuestionario que para tal efecto o a diseñar la secretaria de turismo. La obtención del registro requiere que el restaurante compra satisfactoriamente con los requisitos establecidos en dicho cuestionario.

Existen, en General, diversos tipo de restaurantes que atienden diferentes criterios de clasificación, entre los que destacan el tipo de cocina, servicio, clientela, calidad de los servicios, dimensión o tamaño y el tipo de administración bajo el cual operan.

LA ADMINISTRACION DEL RESTAURANTE La administración es una actividad esencial para todo administrador, la cual asegura el logro de los objetivos del restaurante a través de los esfuerzos grupales.

La administración se desarrolla mediante áreas funcionales básicas, dichas áreas serán en un sitio llamado el proceso administrativo, entendido como un sistema en el que interactúan varios elementos simultáneos: Planeación, ver hacia el futuro ¿qué se va a hacer?

Organización, distribuir funciones y jerarquías ¿cómo se va a hacer?

Integración, incorporación de recursos ¿quién lo va a hacer?

Dirección, encabezar, quitar, marcar la ruta ¿qué se está haciendo?

Control, evaluar ¿qué se hizo?

La planeación precede a la ejecución de las demás fases administrativas, ya que las operaciones administrativas de organización, integración, dirección y control están concebidos para apoyar el logro efectivo del restaurante; sin embargo, en la práctica se entremezclan todas las funciones como sistema de acción.

El carácter de la administración es de aplicación General, su complejidad práctica depende, a su vez, de la estructura del restaurante de que se trate; así, la forma de administrar lo varía en función de sus especificaciones, por lo tanto requiere ser tratada desde el punto de vista de sistemas.

Un sistema, en términos generales, es un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, competentes o subsistemas interdependiente y delineado por límites identificables de su suprasistema ambiental.

Los sistemas pueden ser considerados de dos maneras: Sistemas abiertos, en el cual intercambian información, energía o material con su medio ambiente; Sistemas cerrados, en el cual no existe intercambio con el medio ambiente.

Los sistemas sociales y biológicos son sistemas inherentemente abiertos; los mecánicos pueden ser cerrados o abiertos.

El restaurante es un sistema abierto o debido a la constante interacción con su medio ambiente.

El sistema de toda organización se integra por subsistemas internos rodeados de un sistema ambiental.

El subsistema de objetivos y valores lo integran aspectos como: cultura, filosofía, objetivos generales de grupo e individuales.

El subsistema técnico se compone de conocimientos, técnicas, instalaciones y equipo.

El psicosocial comprende los recursos humanos, actitudes, percepciones, motivación, dinámica de grupo, liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, etc.

El estructural se conforma de tareas, flujo de trabajo, grupos de trabajo, autoridad, flujo de información, procedimientos, reglas.

El subsistema administrativo contiene los aspectos referentes a la fijación de objetivos, planeación, integración, organización instrumentación y control.

Todos los administradores deben, en diferentes grados, toman en consideración los elementos y las fuerzas de su medio ambiente externo, independientemente del tipo de organización en el que se desarrollen.

El administrador del restaurante debe identificar las fuerzas externas del empresa que pueden afectar sus operaciones.

En un sentido amplio, en el caso del restaurante, el medio ambiente es todo lo externó a lo límite de la organización, el cual puede ser analizado dos maneras: El medio ambiente social (general), que afecta a todas las organizaciones en una sociedad.

El medio ambiente de tareas (específico), que afecta a la organización de una forma más directa.

EL MEDIO AMBIENTE SOCIAL (GENERAL) Las características ambientales generales que afectan al restaurante son: Educativas, es el nivel General de alfabetización de la población.

Tecnología, es el nivel de adelanto científico y tecnológico de la población.

Cultura, son los antecedentes históricos, ideologías, valores y normas de la sociedad.

Política, es el clima político General de la sociedad, la naturaleza de la organización política.

Legales, son las consideraciones constitucionales, naturaleza del sistema legal, jurisdicciones, tasas impositivas.

Recursos naturales, es la naturaleza, cantidad y disponibilidad de recursos naturales.

Demográficos, es la naturaleza de los recursos humanos disponibles para la sociedad.

Sociológicos, es la estructura de clases sociales.

Económicas, es el marco económico general, incluyendo el tipo de las organizaciones económicas, el sistema bancario y las políticas fiscales, los niveles de inversión en recursos físicos y las características de consumo.

EL MEDIO AMBIENTE DE TAREAS (ESPECIFICO) El restaurante como organización individual con características propias, además de operar en el medio ambiente externó, se ve afectado por factores más específicos.

El medio ambiente de tareas son las fuerzas más específicas que son importantes en el proceso de transformación y toma de decisiones del restaurante.

El medio ambiente de tareas del restaurante se integra por un grupo de componentes, entre los que se destacan: Componentes de consumidores. Clientes actuales y potenciales.

Componentes de proveedores. Proveedores de insumo.

Suministro de fuerza laboral.

Componente sociopolítico. Control regulador sobre el área de restaurantes, relaciones con los sindicatos que afectan al restaurante.

Componente tecnológico. Mejoramiento o y desarrollo de servicios de alimentos y bebidas, mediante el desarrollo de los avances tecnológicos.

Como el restaurante es un sistema abierto en donde la interacción entre sus subsistemas es la forma constante, su futuro puede ser afectado por situaciones no previstas, por lo que es imprescindible tratar a este desde un punto de vista de contingencias.

El objetivo del enfoque de contingencias en la pr谩ctica administrativa es el de responder a las diversas situaciones ofreciendo lineamientos apropiados para actuar. Es decir, que este enfoque se basa en la naturaleza cambiante de la organizaci贸n, ofreciendo la probabilidad de que se tomen acciones administrativas apropiadas a dichas situaciones.

Una herramienta b谩sica para el desarrollo del enfoque de contingencias es el planteamiento de premisas, las cuales son suposiciones de naturaleza real basadas en los cambios de los subsistemas internos y el sistema ambiental extern贸 del restaurante.

EL RESTAURANTERO COMO EMPRESARIO Durante la segunda mitad del siglo XX, el pensamiento mercantil de la época se basaba en la idea de incrementar ventas, al mismo tiempo que controlar los costos y, por tanto, la maximización de las utilidades, olvidando con frecuencia las necesidades del consumidor. La premisa era: si un cliente no compra, otro lo hará. Por fortuna, las innovaciones tecnológicas y los avances científicos han originado modificaciones en la conducta del comprador y el empresario, que ha vuelto la mirada así el cliente, enfatizando la calidad de los servicios prestados en función de la expectativa del propio consumidor.

Esta tendencia en los negocios se observa con mayor frecuencia en el gremio restaurantero, ya que la calidad determina, en gran medida, porque un cliente vuelve o un mismo establecimiento o, de forma contraria, porque nunca regresa.

Es natural que existan quejas en un restaurante, no obstante es necesario estar atento o a ellas, ya que sí se recibe alguna es porque el cliente está insatisfecho, y si no se atienden a tiempo el malestar perdurará en el ánimo del comensal.

La diferencia entre un restaurantero profesional yo no que no es profesional es la sensibilidad, sinceridad, actitud y habilidades. El gremio posee cualidades innatas, pero también existen muchas cosas que necesita aprender; entre otras, el conocimiento de la relaciones con su clientela, para lo cual debe establecer un sistema de retroalimentación que le permita elaborar un inventario de habilidades de servicio y, así anticiparse a los deseos del comensal, es decir, estar siempre un paso delante de él.

Pregúntese sea como propietario o responsable de un restaurante ha planeado sus objetivos en relación con tales necesidades y en qué porcentaje lobo ha logrado. Es importante que al fijar los objetivos de la empresa mentalmente que el servicio de calidad es una parte integral de la actividad gastronómica, no una extensión de la misma.

Es esencial, para el éxito de su negocio, que los clientes estén satisfechos, este tipo de clientela no sólo regresa, sino que trae a sus amistades.

Como empresario, el restaurantero debe busca la riqueza, y los medios para lograrlo están a su alcance, existen, están presentes; sin embargo, muchos aún no se han dado cuenta de que ellos poseen como característica innata la creatividad, la intuición; de que existe un marcado noble y, en la mayoría de los casos, los recursos para alcanzar el éxito deseado. Algunos establecimientos de venta de alimentos han aplicado con certeza las técnicas administrativas y se han colocado en el liderazgo del ramo, alcanzando y manteniendo una posición envidiable en el mercado. Pero para infortunio de la industria, son los menos, pues se carece de una infraestructura profesional que considere, entre otras cosas, una doctrina, un credo y un código de ética profesional, con principios y normas que rijan su conducta, si limitar su campo de acción.

Desde luego, no existan dos empresarios iguales, pues cada uno tiene su propio estilo de administrar, y cada uno solucionará de manera distinta sus problemas.

Los empresarios con éxito o afrontarán los problemas vislumbrados con anterioridad y harán uso a las herramientas idóneas, los demás los afrontarán conforme surjan, según sus capacidades.

En nuestro medio, la industria gastronómica necesita, sobre todo, de la organización, es decir, de la coordinación de los recursos disponibles para lograr objetivos, analizar la trayectoria del negocio, estudiar su presente y considerar su potencial, así como detectar zonas neurálgicas (aquellas que requieran mayor atención) y tener en mente que la delegación de autoridad es importante para crecer.

La adecuada administración de bienes y recursos redundará sin duda en beneficios para el negocio, ayudando a controlar el endeudamiento o a un nivel razonable en relación con su capacidad de pago y sus ingresos.

Es conveniente que el restaurantero maneja de manera eficaz las áreas de finanzas, recursos humanos y mercadotecnia, además de la producción en pocas palabras: para hacer dinero se necesita dinero, hasta donde el negocio lo permita. El empresario no puede hacerlo todo y el consumidor no tiene la obligación de buscar un restaurante que no le ofrezca atractivos.

Todo lo que refuerce la acción del restaurantero es bueno, y lo que la desestabilice es malo. Es fundamental elaborar un diagnóstico de la posición en que se encuentra el restaurantero como empresario, y administrar con base en la toma de decisiones razonablemente adecuadas.

Para ello se requiere un sistema de información financiera, la memoria de una empresa son sus archivos, y mientras mejor organizados se encuentren, la información será de mayor calidad. Así como un hombre que no tiene memoria es un hombre muerto, una empresa sin archivos difícilmente logrará sobrevivir, ya que sin una información sistematizada el control de la misma a estará fuera de las manos del empresario. Desde el punto de vista financiero, el control no debe costar más de lo que se perdería sin él, pues en muchos casos se implantan sistemas complejos y costosos con el afán de controlar operaciones que no lo justifican, o bien dichos sistemas no son los adecuados o el factor humano que lo supera no está capacitado y compenetrado en la problemática del restaurante. La participación del personal en un sistema influye de manera considerable en el costo del mismo.

Por otro lado, nuestra calidad de país en vías de desarrollo nos presenta un cuadro empresarial que también muestra características especiales, en donde un sinnúmero de empresas pequeñas, en su mayoría de tipo familiar, compiten entre sí tratando de crecer y, en ocasiones, aún de sobrevivir. De estas empresas surgen otras medianas y de cierta importancia que, al crecer se van organizando administrativamente de forma desordenada y casi intuitiva, hasta llegar a un límite en el cual se ven detenidas e incluso lanzadas a la quiebra cuando tratan de mantener su ritmo ascendente. Ante esta desconcertante situación, los empresarios crean una serie de arias administrativas con las cuales pretenden dividir el trabajo; sin embargo aun cuando señalan tareas específicas e intentan delegar su dirección, acaban por tomar directamente el mando con las lógicas consecuencias del caso: logran sólo incrementar el número de empleados administrativos y seudoejecutivos que, al no ejercer una verdadera autoridad, se dedican a mantenerse vivos en su puesto.

En la creación de empresas y su desarrollo, una las tareas más difíciles es convertir a una empresa chica en mediana, y la labor más fácil es convertir la de mediana en nada.

Es indudable que la industria gastronómica adolece de mucho de lo antes mencionado; ha edificado su propia casa sobre cimientos débiles, bajo el mecanismo de prueba y error.

Filosofía de servicio tratar de transferir el pensamiento administrativo como concepto filosófico de una entidad económica expresado en términos de servicio no resulta tarea fácil, con el agravante de que en un medio como el restaurantero, los recursos humanos, casi siempre carecen de preparación adecuada en los niveles básicos; éstos, con tal capacidad, solos que entablan contacto o entre el establecimiento y el comensal, y en la mayoría los casos el único punto de relación con la clientela.

Cumplir con los derechos del consumidor se vuelve aún más complejo toda vez que la idea de atención y servicio pertenece al mundo de los sentimientos, arrojando como resultado una mezcla de hechos concretos de una placentera satisfacción del todo subjetiva.

Toda empresa gastronómica que desea mantenerse en un mercado competitivo no sólo debe contar con los recursos necesarios que la lleven Al logro de los objetivos o mantener un nivel de conocimientos de producción, financieros, mercado lógicos, de personal y operativos, sino además debe expresarse un credo que manifiesta el propósito social del negocio, valores de la empresa, examen del ambiente y perfil de la competencia. Al planear la estrategia financiera que se va seguir es necesario establecer la forma particular de hacer las cosas, es decir, el modo de actuar que distingue un establecimiento de otro, los distintivo estará en el pensamiento o que da origen a la acción, es decir a la filosofía de servicio.

La restaurantería, como prestadora de servicios, ha logrado algunos avances al respecto, en especial las negociaciones líderes del gremio; ellas han plasmado su filosofía de servicio, tratando de involucrar al personal en los valores corporativos.

En estos tiempos que la competencia lucha por ganar terreno, la filosofía servicio ocupa un lugar preponderante dentro las estrategias financieras; un cliente satisfecho representa para el restaurante un activo que alavés generan nuevas utilidades en forma aritmética, mientras que un excliente insatisfecho constituye una mala imagen que se refleja en pérdidas en forma geométrica.

CULTURA ORGANIZACIONAL Cada empresa restaurantera, como toda entidad, presenta una forma peculiar de comportamiento, a esta manera de ser y actuar se le conoce como cultura organizacional. La nueva cultura organizacional se define como la forma como se hacen las cosas por aquí. El lenguaje formal en la colección de las normas de comportamiento más importante, las reglas no escritas que condicionan la forma como la gente logra que se hagan las cosas y que se relaciona con los demás en la organización y con quienes forman parte de ella.

Ningún cambio estructural de estrategia corporativas revisadas o nuevas, políticas o sistemas, tendrán éxito o en transformar a la organización si la reglas no escritas que gobiernan el comportamiento de la gente no fuesen también puestas a prueba, al cuestionamiento para que en su lugar, se coloquen otras.

LA IMPORTANCIA DEL SERVICIO Antes de empezar con el tema que nos ocupa, el toque mexicano en el servicio, se hará una breve semblanza de lo que el grupo Anderson’s representa en la actualidad en la industria gastronómica, cómo se inició y cómo a través del tiempo ha influido en esta industria.

A principio de los años 60 Carlos Anderson, fundador de este grupo y un mexicano con enorme visión empresarial, establecen en Mazatlán un pequeño restaurante, el "Shrimp Bucket", con la especialidad de cubetas de camarón como platillo principal. En ese tiempo únicamente contaba con la ayuda de su familia en la operación, y éste primer intento es el que le abre camino y canaliza sus inquietudes para que en 1968, después del éxito probado en Mazatlán, inaugure en la ciudad de México el restaurante Anderson’s que ha hecho famoso al grupo y le permitió crecer hasta lograr el desarrollo actual. La inauguración del Anderson’s del Paseo de la Reforma vino a revolucionar, dentro de la industria gastronómica, todo lo que hasta esa fecha era tradicional: de lo formal pasó a lo informal, dándole preferencia a un estado de ánimo que la gente requería, ya que en esa época los restaurantes eran bastante aburridos. Cambió lo ortodoxo del servicio, el uniforme del personal, usó nombres originales para los platillos, modificó la decoración de las paredes, sustituyó a los capitanes por jóvenes de mandiles blancos, incorporó un trato más familiar y ameno para con la clientela; en fin, fue probando cambios radicales, todos encaminados a servir una comida, como él decía, honesta y a proporcionar el mejor servicio dentro de un estado de ánimo agradable.

Una vez experimentados todos estos cambios, probando que a su clientela le agradaba la innovación, empezó a crecer abriendo más restaurantes bajo este nuevo sistema, para lo cual requería personal capacitado y entrenado que tuviera algo muy importante: una vocación de servicio. Y sobre todo gente que entendiera que la agradable profesión de restaurantero requiere siempre de una entrega total en tiempo, mente y actitud para lograr el éxito. La innovación en el servicio empezó a obtener respuesta entre los jóvenes quienes, inquietos, pretendieron colaborar con Carlos en esa aventura que los podría convertir en empresarios o en socios de un importante negocio de servicio que, por lo moderno de la idea, tenía un futuro promisorio. Rápidamente el éxito comenzó a ser notorio en el medio restaurantero; se fueron conjugando jóvenes aspirantes con vocación de servicio y jóvenes con pequeño capital que, invirtiéndolo, formaron parte de una sociedad que prometía convertirse en un próspero negocio.

A través del tiempo se fueron abriendo más establecimientos. Se contaba con poco tiempo para capacitar al personal; se tuvieron que dividir funciones y actividades. La infraestructura era deficiente, y se tuvo la necesidad de crear las bases para los contratos. El capital se fue adquiriendo de recursos propios y de los socios trabajadores que se incorporaban a los nuevos establecimientos. En fin, se inició la etapa de crecimiento y consolidación, con la necesidad de realizar todas las actividades con más profesionalismo, incorporando nuevas técnicas de administración, adquiriendo equipos modernos, consultando los adelantos de la industria a fin de no quedar rezagados y que la inercia de desarrollo estuviera sustentada en bases firmes, que mantuvieran a éste joven grupo de restaurantes a la vanguardia. Al poco tiempo la competencia comenzó a imitarnos: surgieron copias de restaurantes con logotipos similares, nombres parecidos, lonas verdes, nos fusilaron platillos de los menús. Las mismas fotografías comenzaron a decorar paredes de otros restaurantes, los mandiles se hicieron más populares; todos querían participar del éxito y, sobre todo, incorporar a sus negocios los cambios radicales que nuestra clientela ya había aceptado y prefería a los sistemas tradicionales. Por éstas razones se toma la

decisión de agregar al logotipo de Grupo Anderson’s un lema o slogan que lo hiciera distintivo, que lo singularizara de las copias y, sobre todo, que motivara y fuera la filosofía de todo el personal que trabaja bajo el sistema Anderson; así es como nace "Grupo Anderson’s: al ojo del amo...", y se le agrega en la parte de arriba un meserito portando una charola servida. Éste cambio le vino a dar a la marca un posicionamiento dentro de la industria como un restaurante que sirve comida con una identidad muy clara de servicio, transmitiendo la idea de que el dueño es el que sirve y atiende en éste establecimiento.

Lo anterior vino a dar al grupo tres elementos que lo fortalecieron, y que fueron: • Seguridad, • Cuidado, • Servicio.

Seguridad es la del cliente, que está seguro de que en nuestros establecimientos se sirve comida y de que se atiende al cliente con esmero. Cuidado es que es nuestra obligación cuidar de todos y cada uno de los mínimos detalles que implica el servicio al cliente, y que va desde la selección cuidadosa de la materia prima hasta la forma profesional de servir un platillo, pasando por los aspectos de higiene y seguridad. Por último, Servicio es la obligación de servir al cliente de acuerdo a sus expectativas, haciendo congruente la proposición gráfica del logotipo con la atención y servicio que se le da al cliente cuando visita cualquiera de nuestros establecimientos.

No solamente estos tres aspectos han sido importantes para lograr una característica singular en la prestación del servicio, sino que es necesario analizar lo que el servicio en sí representa en cualquier establecimiento dedicado a servir alimentos y bebidas, y encontramos que el servicio es el eslabón intangible que une a la empresa con sus clientes. Servicio es el fenómeno que diferencia a una empresa con éxito de otra que carece de él. Servicio es la atención personal al cliente con la intención de proporcionarle comodidad, satisfacer sus necesidades y cumplir con sus expectativas cuando toma la decisión de visitar nuestros establecimientos.

Para los que estamos dedicados a la restaurantería éste es el aspecto más importante de nuestra actividad, es donde más atención ponemos ya que consideramos que un cliente insatisfecho por un mal servicio es un cliente que no regresa. Obviamente el trabajo en los restaurantes cuenta con un elemento fundamental que no se da en otros, y éste es la atención personal al cliente cuando éste llega a un establecimiento a satisfacer una necesidad natural, como es la de comer. Para lograr la optimización de esta atención debemos poner especial cuidado en que se cumpla en nuestros establecimientos, tanto en instalaciones como de parte de todo el personal que colabora con nosotros, con los siguientes elementos: Material de Trabajo, Habilidad, Condición Física, Organización, Profesionalismo.

Esto es para nosotros el aspecto intrínseco que debe cubrir cada uno de los elementos que trabajan con nosotros, y vamos a analizarlos uno por uno.

Material de trabajo: Un profesional de ésta actividad deberá desarrollarla contando con los elementos materiales indispensables, es decir, con el equipo adecuado, como vajillas, cristalería, etc., que le ayude a servir y satisfacer la restauración del cliente correctamente. Igualmente ha de

tenerse especial cuidado en la selección de las materias primas, que sean de la mejor calidad, productos frescos y de buen aspecto, ya que no debemos olvidar que el primer impacto en un cliente es la presentación de los platillos que se le ofrecen.

Habilidad: Todo el personal debe manejar con habilidad todos los elementos que le ayudan a la restauración del cliente, desde poner la mesa y servir los alimentos hasta la forma de despedirlo y agradecerle su visita. La habilidad para el servicio se va adquiriendo con el tiempo; es la rapidez y la eficiencia con que se atiende al cliente con los elementos de que se dispone.

Condición Física: Por las condiciones del trabajo en un restaurante el personal está obligado a permanecer caminando varias horas y trasladando varios kilos de vajilla de manera constante, por esta razón debe tener una buena dosis de resistencia y voluntad. Igualmente debe tener ligereza de gestos, evitar los movimientos bruscos haciéndolos, por el contrario, suaves y delicados sin caer en el amaneramiento. Es recomendable que el prestador del servicio no tenga defectos físicos ni malas posturas en el trabajo, que tenga buena presencia y, sobre todo, una buena salud.

Organización: La organización en el trabajo es fundamental, ya que la atención al cliente debe ser ágil, y no hay agilidad en el servicio si no hay organización. Ésta va desde la cocina hasta el comedor. No deben tropezarse unos con otros ni mucho menos tener "cuellos de botella" entre la preparación de los alimentos y el tiempo de servirlos. Se debe tomar en cuenta que de la agilidad y profesionalidad del personal depende la calidad del servicio. Dentro de la organización debe haber disciplina y subordinación, tener la capacidad de entender y cumplir las órdenes así como para darlas. Debe haber un principio de orden, en el que se asigne a cada cosa un lugar y a cada lugar una cosa; no deberá dejarse elementos sucios a la vista del cliente, ni nada que le estorbe.

Profesionalismo: Es imprescindible para un buen servicio un personal que conozca perfectamente las tareas a desarrollar, que tenga vocación de servicio, que sepa la importancia del trato al cliente y que tenga bien aprendidos los sistemas de trabajo del establecimiento. Por otra parte el convencimiento de la profesión que se desarrolla es primordial para el prestador del servicio; este convencimiento va desde saber que el servicio es un trabajo agotador que requiere una gran dosis de voluntad y que las actitudes de los clientes no deben influir de manera negativa en el resultado del trabajo. Un profesional de esta actividad deberá intentar una superación personal diaria a fin de lograr mayor capacidad y rapidez en su trabajo, observando con cortesía y educación todas las normas y políticas de la empresa sin que esto le haga llegar a desempeñarse con servilismo.

Considero que estos elementos son básicos y que caracterizan la prestación de un buen servicio; son la preocupación de la mayoría de las empresas de servicio y marcan el por qué de la predilección de un establecimiento, producto o establecimiento sobre otro por parte del cliente.

En la actualidad la mayoría de las empresas de servicio ponen especial atención a seis aspectos del personal, sin los cuales difícilmente se los puede llegar a considerar buenos prestadores: Capacitación: Es ser capaz y competente en el desempeño de su trabajo. En la capacitación el empresario deberá tener especial cuidado; capacitar a su personal mediante

cursos y seminarios que le permitan seguir las políticas de servicio de la empresa, conocerlas, empaparse de ellas y aplicarlas correctamente. El servicio propiamente dicho empieza con la llegada del cliente al establecimiento, momento para el cual ya se habrán realizado todas las operaciones indispensables para atenderlo: el material de trabajo estará en buenas condiciones de limpieza, las mesas montadas y todo el personal en sus puestos. No debemos olvidar que la primera impresión del cliente es la más importante, y si las tareas señaladas no han sido previamente enseñadas al personal, éste no estará capacitado para atender a los clientes de acuerdo a las políticas de la compañía.

Conocimiento: Es haber aprendido a conciencia el trabajo, tener el empeño y la disposición para aprender en todos los de capacitación, y durante la operación misma, todos y cada uno de los pasos en qué consiste el servicio al cliente. Debemos recordar que todas las actividades que realice el personal del restaurante guardan relación entre sí, formando una cadena que paulatinamente va perfeccionando el servicio. Esta serie de tareas de cada uno de los empleados empieza antes de abrir las puertas, con la preparación de los alimentos, el montaje del salón y la organización del material de trabajo. El servicio de comidas y bebidas en restaurantes ha evolucionado en los últimos años incorporando nuevas técnicas y equipos que lo han hecho más sofisticado; los conceptos de "comida rápida" le han dado más importancia al conocimiento del sistema que a la prestación del servicio en sí, ya que la rapidez viene a sustituir la atención personal.

Actitud: La actitud, para mí, es demostrar con orgullo estar satisfecho del trabajo. En otros términos, significa "ponerse la camiseta". Tener una buena actitud en el servicio trae como consecuencia una actitud positiva en beneficio del cliente. En todo momento la actitud del prestador del servicio deberá ser congruente con la expectativa del cliente durante su permanencia en el establecimiento, y además deberá ser congruente con la elección del sitio, con lo que se espera de la comida, con lo agradable del establecimiento, con la limpieza y, sobre todo, con la atención personal que se espera. La actitud es la parte intangible que une al prestador del servicio con el cliente; es hacerlo sentir como un invitado en nuestra casa y ofrecerle nuestro mejor estado de ánimo durante su permanencia en el establecimiento. Por ser una parte intangible, enseñar al personal a tener esta actitud es un reto que todo empresario tiene que superar, para que en forma constante se presente en su lugar y esto motive al cliente a regresar para cumplir esa misma experiencia.

Satisfacción: Es sentirse satisfecho de la actitud de servicio, es desempeñar el trabajo sin pena, con soltura, con la seguridad de que se está atendiendo al cliente como lo espera y de que se están siguiendo los conocimientos y la capacitación que se dio al empleado para obtener la completa satisfacción del cliente. El servir en un establecimiento de alimentos y bebidas nos da la satisfacción de atender al cliente cumpliendo con una necesidad, ya sea de alimento o de entretenimiento, y ésta siempre estará encaminada a su satisfacción. Si lo logramos tendremos como consecuencia la satisfacción propia. Nuestra materia prima no son los alimentos o las bebidas, sino la gente, nuestros clientes, y como principal ingrediente debemos cuidarlos. La diferencia entre un establecimiento y otro está en la forma del servicio y no en la presentación de los platillos o sus ingredientes que, si son importantes al escogerlos, más lo son al servirlos, ya que estamos obligados a hacerlo con profesionalismo y esmero a fin de encontrar siempre clientes satisfechos.

Cortesía: Mantener una actitud cortés para que esta se haga hábito es un reto. La cortesía no debe confundirse con servilismo; el ser cortés es algo que el cliente espera de cualquier prestador de servicio. La cortesía es una forma de educación, que nos pone a la altura del cliente y nos obliga al respeto que los seres humanos nos debemos unos a otros. A una actitud negativa de un cliente debe responder una actitud cortes del prestador de servicios, para que esa actitud negativa desaparezca.

Segundo Esfuerzo: Es un esfuerzo adicional, que siempre es elogiado. Se ha dicho que el cliente siempre tiene la razón, y nosotros debemos estar convencidos de ello. Debemos encontrar la satisfacción del cliente a través de un segundo esfuerzo, que es la capacidad que debe tener el prestador de servicio para resolver cualquier insatisfacción del cliente durante su permanencia en el establecimiento como, por ejemplo, la sustitución de un platillo o bebida. Todos los prestadores de servicio estamos convencidos de que el buen servicio paga dividendos, y que, para obtenerlo, necesitamos capacitar a nuestro personal para atender reclamaciones, escuchar a fondo sin interrumpir, aceptar las quejas no oponiéndose, a no prometer algo que no se pueda cumplir, a ser aptos y amables y a encontrar en el quejoso la parte vulnerable para su satisfacción.

"El Servicio es mi Oficio". Éste es el lema que debe tener presente toda persona que trabaje para una organización de servicios, y más específicamente para un restaurante. Ahora bien, hemos escuchado que uno de los aspectos más importantes dentro de la actividad restaurantera es el servicio; efectivamente pensamos que este aspecto intangible, si se cumple, nos llevará al camino de la satisfacción en el trabajo desempeñado. Cualquier falla en la materia prima podrá ser sustituida por una sugerencia amable que el cliente aceptará. La deficiencia en la presentación de un platillo la podrá suplir su condimento o sabor, pero un mal trato, la falta de una sonrisa, la demora en la recepción, el cliente no las olvidará. La calidad no es sólo la selección esmerada y cuidadosa de las materias primas, el mobiliario caro y elegante, las instalaciones de primera, los sanitarios amplios y relucientes y el equipo moderno y caro: la calidad es todo, es una perfecta armonía entre cada uno de estos aspectos y, sobre todo, es el trato y el servicio al cliente. Es la satisfacción de verlos partir contentos y volver a encontrarlos en nuestras mesas.

Es sentir que nuestra actividad de restauranteros, o restauradores, la hemos cumplido y practicado como si todos los días recibiéramos en nuestras casas a los personajes más famosos e importantes el mundo: ustedes.

LAS ZONAS NEURALGICAS (Aquellas que requieran mayor atención) EFECTIVIDAD Cuando se hojea la sección de anuncios clasificados de los diarios locales, es común encontrar avisos como el siguiente: AAA. Por no poder atender, vendo pequeño restaurante, magnífica ubicación, precio a tratar. Informes Sr… El fondo de tal oferta plantear varias interrogantes cuyas respuestas indicarán si en realidad se trata de un mal negocio o de un mal administrador.

Por ejemplo, si informan que se vende la negociación por no poder atender: esto sugiere que: ¿el actual propietario inicio tal empresa con la idea de abandonar la?, ¿qué es atención la ocupa otro negocio quizá más importante?, ¿tal vez contrato organizador hubo encargado para que lo atendieran y renunció?, En tal caso, ¿cuánto tiempo permaneció en su empleo y porque renunció?

Si se trata de un pequeño restaurante: ¿el propietario no pudo consolidar lo?, ¿no tuvo la paciencia necesaria para expresar los objetivos y con ello crecer?, ¿sabe acaso que los negocios también llegan a una etapa de madurez después de lograr sobrevivir, ganar estabilidad y desarrollo orgulloso empresa?

Respecto a la idea de magnífico ubicación: ¿conocerá el significado de tal concepto?, ¿comprenderá que todos los restaurantes, excluyendo los más caros, deben quedar a sólo unos minutos del foco de su clientela?, ¿habrá investigado que la mayoría de la clientela que comer fuera de casa sólo cuenta con 30 minutos o una hora antes de volver a sus trabajos?, ¿sabrá que los restaurantes de comida rápida tienen mayor éxito se están ubicados en la calle principal, en un importante centro comercial buen un área de departamentos?, ¿se encuentra quizás en una zona restaurantera?, ¿habrá fijado sus precios en función del ubicación?

Como atractivo adicional ofreció un precio a tratar: ¿habrá recuperado ya su inversión?, ¿las ventas no son lo que esperaba?, ¿los costos y gastos será mayor a sus ingresos?, ¿obtiene utilidades?; Si es así, ¿no considera razonable el porcentaje de utilidad?, ¿tendrá problemas de abasto, laborales o con el fisco?, Y por último, ¿tendrá conciencia de que realizar una inversión en un restaurante eso medición arriesgada que requiere de una importante planeación?

De una siempre oferta expresada en unas cuantas palabras se infiere que el ser propietario de una empresa restaurantera requerirá mucho más que un espíritu aventurero empresarial.

Los pequeños y medianos restauranteros requieren saber cómo organizarse para desempeñar mejor sus tareas, necesitan de asesoría para diferencial importante de lo que sólo hace perder tiempo; distinguir lo que es potencialmente efectivo de lo que es sólo frustración; resolver el crema de la escasez de personal y la elevada rotación del mismo; contratar el recurso humano con capacidad para dirigir administrar; asimilar el impacto de la automatización y la computación, y estar abiertos a los nuevos enfoques de la administración y organización.

Las cadenas del servicio de alimentos, los grandes grupo restauranteros y los estudiosos de la materia han logrado avances respecto de la efectividad en el arte del negocio gastronómico, sus experiencias e investigaciones han mostrado que sus estrategias deben servir como lineamientos de acción a la microempresa que engloba bisoños restauranteros que se aventuran en este tipo de negocios; es obvio que no son recetas de cocina que deban seguirse al pie de la letra si no se trata de guías de acción a las que cada pequeño propietario debe agregar su estilo personal de administración.

Uno los aspectos que mayores problemas provoca la administración de los pequeños y medianos restaurantes esas referente a la distribución del peso restaurantero es decir, cómo aplicar hogaza el importe que genera cada venta.

Es necesario que, así como se analiza la distribución del peso el endoso restaurantera, se tome en cuenta con detalle lo ubicación del restaurante, inversión inicial y tiempo de recuperación, tipo de operación del negocio (franquicia, sociedad anónima, etc.). Equilibrio, análisis del menú, costeó adecuado de los alimentos y bebidas, personal, análisis de las ventas e impuestos.

LIQUIDEZ Y SOLVENCIA En la industria restaurantera, como la mayoría de los negocios, se preparan periódicamente estados financieros que proporciona la información requerida para organización efectiva; sin embargo, sólo muestran cifras de carácter objetivo y deben complementarse con ese estudio, análisis e interpretación de lo expresado en ellos, el ademar experiencia habilidad e instrucción, necesita de técnicas, como el uso de ciertas fórmulas aritméticas. Estas son en general sencillas, pero exigen que los resultados obtenidos en su aplicación sean interpretados y manejados adecuadamente, para ser utilizados de tal manera que se constituyan en herramientas idóneas para la planeación y control de la actividad empresarial. Sin importar el resultado numérico, el propietario y el analista de los estados financieros réquiem del conocimiento de la actividad económica en general, del aspecto legal y las características de giro sujeto análisis en este caso.

ESTADOS FINANCIEROS Presentan el resumen de las transacciones económicas de un negocio para determinar su situación financiera, resultados periódicos y cambios en su posición financiera. Las cifras contenidas en los estados financieros se expresan en términos monetarios.

La restaurantería considera la temporalidad: gustos del consumismo, su poder de compra y la cantidad ingresos disponibles para comer fuera de casa; la competencia: incremento en insumos, en gastos indirectos incluso evaluar la situación política y social de mercado al que se atiende. Al margen de las técnicas de análisis y de su correcta aplicación, la capacidad de análisis subjetivo es de vital importancia, por representa un activo más que no sólo se expresa con números, pero que en todos los negocios significa la diferencia ante el éxito y el fracaso.

Al efectuar un análisis más profundo de sus operaciones financieras, mucho a los negocios que en un principio parecen sanos, resultan con graves deficiencias de fondo que a futuro

representa posibilidades de quiebra. Un restaurante con una inversión superior a sus necesidades en equipo de cocina, servicio, losa o cristalería, o con un inventario mayor a su producción y venta, se encuentran dificultades financieras, ya que el dinero invertido demás en estos bienes sexta distrayendo de otras partidas en las cuales podría ser más productivo. La prioridad en un negocio debe ser la liquidez con que cuenta, o sea, su capacidad para hacer frente a las obligaciones a corto plazo mediante la conversión de sus activos circulantes en dinero; esto significa que para el negocio restaurantero, como para la mayoría los negocios, mantener una cierta cantidad dinero disponible para el pago de sus deudas más que un objetivo representa un reto.

La liquidez se define como la posibilidad de efectivo en caja y en bancos, y se refiere al hecho de poder cubrir con prontitud y sin apremio las deudas contraídas; desde luego, en momentos críticos como los actuales, movilizarse dentro del mercado dinero requiere una mayor habilidad financiera de administrativa del empresario moderno. Para ello es necesario conocer ciertas técnicas de carácter financiero que auxilian en el manejo del efectivo.

En época de bonanza, los indicadores establecían una relación de dos pesos dinero en efectivo por cada peso de deuda; dada la situación económica actual, los financieros experimentados han aceptado la relación de uno contra uno; esto es, un peso en efectivo por cada peso de deuda. El razonamiento planteaba que, porque a dos pesos disponibles en efectivo, separaba uno y aún quedaba un sobrante por la misma cantidad; ahora las exigencias han disminuido y en general se acepta que basta con tener un peso en efectivo disponible para cubrir deudas por igual cantidad.

A la par de la problemática de la prioridad por mantener la liquidez surge el problema la solvencia, es decir, la capacidad para pagar las deudas. A diferencia de la liquidez, definida como la disponibilidad de dinero para el pago inmediato de las obligaciones, la solvencia representa el respaldo financiero para contraer deudas.

La solvencia se determina financieramente mediante el cálculo del capital de trabajo; es decir, el excedente que quiera después de haber hecho frente al pago de las obligaciones contraídas.

Al capital de trabajo se le conoce también como fondo operativo o capital en circulación.

RECOMENDACIONES PARA EL CONTROL INTERNO DEL EFECTIVO Las cobranzas diarias deben ser depositadas en el banco, intactas y sin demora. Quien realiza los depósitos en el banco debe ser alguien distinto del cajero o del encargado de cuentas por cobrar, y alguien distinto del empleado que efectúa los depósitos debe cotejar y archivarlo duplicados de las fichas de depósito.

Los avisos de cargo del banco como cheque sin fondos, deben ser entregados diariamente un empleo responsable, distinto al cajero, para su investigación.

Es necesario que las funciones del cajero estén del todo separadas de las de registro de documentos y cuentas por cobrar. Por su parte, el mayor general será llevado por un empleado ajeno al departamento de caja.

Las rutinas de oficina deben arreglarse de tal manera que el cajero no tenga acceso a las cuentas por cobrar y los estados de cuenta mensuales.

Todos los otros fondos y valores estarán bajo la responsabilidad de una persona distinta del cajero. Si está también tiene dichos fondos, es preciso enumerar los por separado.

La rentas, intereses y otros ingresos similares deberán controlarse de tal modo que eso no reservación ser advertida e investigada.

El cajero el responsable de las cobranzas desde el momento que se reciben en su departamento hasta su envío el banco.

Deben emplearse resguardos físicos y equipos adecuados para proteger el efectivo las operaciones de caja y también utilizar el sistema de fondo fijo.

La responsabilidad por cada fondo debe recaer en una sola persona. Desde luego, el custodio es indispensable del cajero y otros empleados que manejan pagos efectuados por clientes y otros ingresos.

El monto del fondo debe ser reducido, de manera que requiere reembolsos periódicos en pesos relativamente breves.

Es necesario que haya un monto máximo para cada pago efectuado con el fondo; si lo hay, debe indicarse por separado.

Tiene reciba los pagos firmarán los comprobantes en todos los casos de reembolsos. Se requiere una adecuada aprobación para efectuar adelantos o préstamos al personal.

Debe evitarse el cambio de cheques personales; si no es así debe señalarse cita leche que serán depositados en el banco o incluidos como comprobantes en el reembolso del fondo.

Los comprobantes el documentación correspondientes serán cotejados por un empleado responsable en el momento rembolso el fondo, quien verificará el saldo no utilizado del mismo.

Los importes de los comprobantes se anotan tanto letra como número. No debe realizarse el refrendo de cheques en blanco, y tampoco refrendado cheques con anticipación.

Las firmas autorizadas se restringen a funcionarios o empleados que no tengan acceso a los registros de contabilidad cual efectivo, y debe prohibirse la práctica despedir cheques a nombre de la compañía al portador. Si no es así es noche que se limitarán a pagos de sueldos el reembolso de cajas chicas.

Los estados de cuenta mensual es de los bancos, así como los avisos de cargo y crédito debe recibir los directamente al departamento de contabilidad.

Por otro lado, las cuentas bancarias deben conciliarse de forma independiente por alguien distinto a los empleados que llevar registros de ingresos y egresos y controlar la secuencia numérica de los cheques.

Para impedir que vuelan a usarse, los comprobantes de enmarcarse o inutilizar se. Alguna parte del fondo está representada por efectivo depositado en bancos y lo cheques expedidos contra esta cuenta deben ser firmado sólo por el custodio del fondo.

Los cheques para rembolso se expiden a la orden del custodio del fondo.

En esa área ser arqueos sorpresivos, a intervalos razonables, por un auditor interno hubo otro empleado en dependiente del custodio.

Describir la operación del fondo si el mismo está representado en parte por una cuenta bancaria.

Todos los desembolsos se harán con cheque, excepto los de caja chica. Desde luego, todos deben estar foliados.

Los cheques anulados Se cancelan o mutilan de modo apropiado y se archivan para su posterior inspección. Es necesario que los cheques sean refrendados con firmas mancomunadas.

Los comprobantes y otros documentos con los cheques sometidos afirma deben presentarse conjuntamente.

Antes de proceder al refrendo, los encargados de hacerlo deben verificar todos los datos que contenga.

INVENTARIOS Los inventarios constituyen en renglón de mayor jerarquía la restaurantería y cualquier tipo de negocio, sea éste de carácter comercial o industrial, ya que la mercancía es el motor que moviliza la maquinaria, y su adecuado manejo repercute hace más recóndito lugar de la empresa.

Los inventarios la mercancía representan el mayor porcentaje de los activos disponibles propiedad de la negociación y sólo recursos necesarios para atender la demanda de los comensales; como se advierte, están muy ligados con la función de compras, almacenamiento, control de calidad y fabricación.

Gran parte del éxito el restaurante depende del control de los almacenes, ya que la función de compras y de control de inventarios debe ser desempeñada por personas especialmente capacitadas para ello. En este renglón la preocupación fundamental es alcanzar un nivel en que la mercancía no afecte la administración del efectivo y efectúen una rotación sana, constante y elevada; es decir, evitar mantener estáticos los inventarios, ya que a mayor rotación, mayor será el nivel de ventas.

El problema en cuanto a la cuantificación de los inventarios puede ser tan grande tan pequeño como la gama de productos que se elaboren en el restaurante. No siempre una gama de productos extensa implica problemas grandes, lo que sea complica la operación de nuestro negocio es una gran gama de productos dentro de la materia prima.

Mediante el control de inventarios se eliminan los tiempos muertos y para el conteo físico siempre puede utilizarse al personal operativo, de modo que sea más rápido. El objetivo es que el empresario siempre cuente con información valiosa para un mejor control de sus costos y su flujo de efectivo.

EXCESO DE INVENTARIO Como el empresario por lo general se concentran tener altos niveles de inventario para asegurar su venta, muchas veces incurre en exceso de materia prima para la venta, lo que trae como consecuencia principal el aumento de la merma y la disminución de la calidad en perecederos, lo que redunda en una menor calidad de los productos que se ofrecen.

El tener exceso de inventarios provoca mayor descontrol de los mismos y una disminución paulatina de la liquidez; es decir, para mantener un alto nivel de mercancía la empresa restaurantera debe contratar créditos con proveedores, y la recuperación del efectivo va sirviendo para paliar dichos créditos y gastos fijos de la empresa con dificultad, provocando que se viva al día. Esta situación se acentúa más cuando la empresa maneja créditos para sus clientes, ya que entra en juego también la recuperación de cartera, quien general siempre es problemática.

INSUFICIENCIA DE INVENTARIO Sin el inventario suficiente para vender, no sólo se perderá la venta, sino también se puede perder el cliente. El negar platillos demerita sobremanera la concepción que el comensal tiene del restaurante. El no contar con ciertos platillos provoca que el consumidor asista a otro establecimiento, ya que la competencia es cada vez más agresiva.

RECOMENDACIONES PARA EL CONTROL INTERNO DE INVENTARIOS Debe existir un departamento de compras, el cual operará de manera independiente al departamento de contabilidad y los departamentos de recepción y embarque.

Las compras sólo se harán con base en requisiciones firmadas por los jefes de los departamentos solicitantes. Todas las compras (excepto las de pequeño monto, pagadas con fondos fijos de caja) se tramitan a través del departamento de compras, y serán realizadas por medio de órdenes de compra del cliente, enviadas a los proveedores.

TODAS LAS FORMAS DE ÓRDENES DE COMPRA ESTARÁN FOLIADAS. Para adquirir ciertos bienes, se requerirá de la realización de un concurso de precios y/o solicitudes de cotización. Los procedimientos correspondientes indicarán el resultado de la revisión de las ofertas recibidas.

Los precios de compra serán aprobados por un funcionario del departamento de compras o por algún otro funcionado responsable.

La cantidad y calidad de las mercancías recibidas serán determinadas al momento de su recepción por alguna persona o sección independiente del departamento de compras.

El departamento la recepción no tendrá acceso a las copia de órdenes de compra para autorizar la aceptación de materiales.

BAJA CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA DADA SU CADUCIDAD A pesar de que una receta y la sazón del cocinero sean excelentes, el comensal siempre se dará cuenta sea un producto excede sus expectativas por ser un producto del día y por tanto fresco.

Existen opiniones encontradas al respecto de comprar por volumen o compra la materia prima conforme se vaya necesitando. La experiencia ha demostrado que dadas las circunstancias de cercanía y conveniencia es mejor no comprar alimentos perecederos por volumen, sino hacer que el proveedor entregue sus productos en pequeña remesas o comprarlo y escogerlo de manera personal, esto permitirá contar siempre con alimentos de óptima calidad y la preferencia del cliente. La calidad de los alimentos, así como el servicio ofrecido, justificar a los precios.

Por un lado, la compra por volumen abre la posibilidad de obtener mejores precios en nuestros productos. En sí, lo recomendable es compra por volumen los productos con caducidad mayor a cinco días. Los más frescos, como carne, pollo, cerdo, pescados, mariscos y verduras de poca duración en refrigerador deben comprarse diariamente, dependiendo la necesidad de la empresa y de la motivación del empresario para llevar a cabo todas las acciones tendentes a ofrecer productos de la máxima calidad.

ROBO Por desgracia, es usual que sean los mismos empleados quienes lleven a cabo el robo hormiga, otro factor que lleva el aumento de costos por falta de control de inventarios.

MERMAS La mermada en materia prima de alimentos constituye otro factor que aumenta bastante los costos de ventas. Existen autores que consideran que una merma 30% del Valor del inventario. La realidad es que la única merma aceptable es de 0%, aunque se trate de una utopía conseguirlo, el objetivo siempre debe estar orientado hacia el estándar más alto y no ser indulgentes con la obtención de nuestras utilidades.

CONTROL DE MERMAS Debe establecerse un control de todas las mermas que haya por departamento o en el formato correspondiente, anotando el motivo de la misma. Cada semana se llevará a cabo la

revisión de las mermas con el jefe departamento, firmando la revisión y siendo verificada por la gerencia.

Las mermas generadas por el mal manejo de mercancía o mal uso de productos deberán ser registradas en un reporte de incidencias para tomar las decisiones pertinentes en cada caso.

Las mermas producidas por circunstancias propias del producto ajenas la operación se registrará en un reporte de incidencias y se notificará al proveedor, tratando de llegar a un acuerdo para el cambio físico de dicha mercancía.

Se elabora un listado de mermas con el costo de cada producto, el cual será revisado cada semana con la gerencia para tomar las decisiones pertinentes.

Cualquier tipo de merma producida por errores del personal debe resolverse en el momento.

DESORDEN Es un hecho que el desorden en bodega, almacenes de alimentos o el área de trabajo provoca graves pérdidas al restaurante. Se puede desconocer que se tiene existencias en el almacén y comprar demás, o sólo no encontrar materia prima que se necesita o perder su vida útil.

CONTROL Un siempre candado puede ser la diferencia entre utilidades o pérdidas. Debe destinarse un área específica para guardar las mercancías y materia prima que vamos a utilizar.

El acceso bodega debe ser restringido a una o dos personas como máximo, y sólo debe entrar más personal cuando sea necesario llevar a cabo inventarios físicos.

Mariscos, carnes, aves, refrescos, cervezas y cualquier materia de alto costo deben guardarse bajo llave si no se van a utilizar en el día, así como también sí se encuentran en congelación.

Existen negocios en los que se implementado el uso de cámaras, vigilantes, costosos sistemas de cómputo, etc. El mejor control sin lugar a dudas es aquel que llamaremos democrático: el costo del material faltante de se reparte entre las personas que tengan acceso al área de bodega y/o preparaciones, resultando ser casi todo el personal. Pero esto no puede llevarse a cabo si no se tiene conocimiento de sí en realidad falta o no materia prima, es decir sin registros de control.

Es casi obligado que exista una persona encargada de supervisar que la materia prima en el almacén se encuentre en las condiciones óptimas para poder ofrecerle al público. Esa persona debe verificar la nota o factura de ventas contra el pedido hecho y revisar la calidad de los perecederos de acuerdo con la tabla de control de la calidad de materia prima.

El responsable pues el jefe de cocina o bien el empresario mismo. No es recomendable dejar que esta labor sea desempeñada por personal administrativo, ya que no tendría el mismo nivel de compromiso.

Como un factor de control el platillo una vez terminado, es necesario que tanto el jefe de cocina como sus auxiliares prueben la preparación en porciones mínimas, para asegurar que cumpla con el estándar de calidad que se busca ofrecer al cliente. Esta práctica, si bien aumenta marginalmente el costo de producción, es un gran apoyo en la capacitación de los ayudantes de cocina y elimina las devoluciones de platillos casi en su totalidad.

Sin duda el acomode las mercancías dará la pauta para un mejor control de las mercancías, facilitando su conteo y localización inmediata.

El método PEPS (primeras entradas primeras salidas) facilita el control, no sólo visto desde el punto de vista de método de evaluación de inventarios, sino como acomodo de los alimentos como materia prima disminuye los costos al minimizar mermas y cual yo va a mantener la calidad.

ACOMODÓ SUGERIDO POR TIPO DE PRODUCTO En primer lugar se colocan frutas, verduras y huevo, que de ser posible deben ser refrigerados para alargar su vida útil.

Enseguida se encuentra el congelador, cuyo contenido ha sido fraccionado y empaquetado previamente en el área de preparación al recibir la mercancía, en unidades fáciles de contar.

Los artículos de uso más común se ubican cerca de la entrada, así como aquellos de menor duración en almacenamiento.

Los productos químicos (artículos de limpieza) se almacenan en un extremo, sólo junto a productos que no se contaminen con facilidad (productos enlatados, en frasco o empaque sellado).

No deben incluirse bebidas refrigeradas, ya que en teoría está se colocan junto al área de servicio.

El acomodo PEPS es bastante simple: aquellos productos que entran en bodega en primer lugar, serán también los primeros en salir de la misma, recorriendo se los productos más viejos hacia el frente del anaquel y los más nuevos se ubicarán en la parte superior. Con esto se asegura aún más frescura en los productos que se expenderán.

CONTROL DE CADUCIDADES Las caducidades deben revisarse desde el momento que se reciba la mercancía. Debe consultarse con el proveedor el modo de leer su peche fabricación y caducidad, esto es en casos específicos, como la cerveza, refresco y algunos otros productos.

Debe establecerse un control de caducidades mediante un formato, el cual se ha revisado cada semana o el encargado de almacén y verificado por la gerencia.

La mercancía con caducidad más próxima es la primera a la que se le dará salida y será dada de baja en el control de caducidades una vez que se haya transferido a algún departamento.

No debe recibirse por ningún motivo mercancía de baja fecha de caducidad y se realizará un reporte incidentes al proveedor y se avisara la gerencia, chef o jefe de piso.

Deben plantarse un control de caducidades de las demás áreas, cuidando que se lleve por semana y de forma selectiva para verificar que todo esté en orden.

El acomodo de la mercancía perecedera debe ser conforme a su fecha de caducidad, los productos más a la mano serán los que tengan la caducidad más próxima, para el momento de hacer transferencias dar la mercancía con la menor fecha de caducidad.

RECOMENDACIONES PARA EL CONTROL DEL DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN Ese departamento debe preparar los informes foliados de recepción.

Debe notificar se de inmediato al departamento de contabilidad sobre las mercancías devueltas a los proveedores.

Los informes de recepción no conciliados con órdenes de compra y otro documento equivalente serán periódicamente revisados investigados para su registro correspondiente.

Las compras de vueltas a los proveedores se manejan a través del departamento de embarque.

Las facturas de los proveedores se registran inmediatamente después de recibir las, y se enviarán en primer término al departamento de compras para su verificación acompañando las de las órdenes de compra y los informa de recepción.

En caso de no ser así, los puntos señalados deberán controlarse por el departamento de contabilidad.

Es necesario seguir un sistema adecuado de registro y verificación de las entregas parciales aplicables a una sola orden de compra.

Debe haber un empleo determinado encargado de la distribución de las facturas a las cuentas del mayor general. Las aplicaciones así determinadas se verificarán periódicamente, asimismo, establecer un control adecuado para asegurar que las mercancías compradas para entregar directamente a clientes sean facturadas.

Las compras realizadas por empleados siguen el trámite ordinario los departamentos de recepción, compras y contabilidad.

Todas las compras se contabilizan en un registro de compras o registro de comprobantes y no directamente como egresos de caja.

Se alguna compra o gasto se registra originalmente en los registros de egresos de caja, deberá existir los comprobantes archivados del mismo.

RECOMENDACIONES PARA EL CONTROL FÍSICO DE LA RECEPCIÓN Los encargados de los almacenes somos responsables del control de materias primas, partes comparadas y materiales diversos.

Los encargados de almacenes tienen la obligación de informar al departamento de contabilidad de todas las entradas por medio de informes de recepción.

Las salidas serán sólo por medio de requisiciones hubo órdenes de embarques autorizadas.

Se deben practicar inventarios físicos al final del ejercicio y de forma regular durante el ejercicio.

Estos inventarios serán practicados o supervisados por empleados distinto de los almacenistas hubo otros empleados responsables de la custodia de los artículos sujetos a recuento.

Las mercancías que no sean de su propiedad estarán físicamente separadas y bajo un efectivo control de registro.

Un funcionario o un empleado designado al efecto revisarán el exceso de existencias, los artículos de movimiento lento u obsoleto, etc.

Se mantendrá un control razonable de la papelería y otros artículos que sean cargados directamente a gastos.

Los desperdicios, materiales recuperados y otros inventarios sin Valor estarán bajo un control de registro que asegure una apropiada contabilización de la venta o reutilización de tales artículos.

CUENTAS POR COBRAR El renglón de las cuentas por cobrar, o sea los créditos concedidos por la negociación restaurantera, por siempre será objeto de grandes controversias; por una parte, hay quienes están en contra de otorgar créditos debido a la complejidad de las operaciones crediticias y, en consecuencia, a la incertidumbre riesgo de no realizar el cobro correspondiente. Sin embargo, algunos manifiestan que el crédito representa un beneficio adicional para el cliente, ya que además de ser un gran atractivo, incrementa el poder de compra del consumidor. A pesar de todo existe, y la restaurantería no permanece al margen de esa situación. Los créditos empresas por contrato de servicio de alimentación a sus empleados, la aceptación de tarjetas bancarias y decretos comerciales, los cupones de pago de empresa especializadas en créditos por comida y tantas otras modalidades requieren una adecuada administración y un control razonable del nivel de los créditos para evitar la posibilidad de que las cuentas por cobrar se han excesivas, al grado de afectar la liquidez del restaurante. Es importante destacar que los créditos de carácter eventual

no representan un motivo de consideración al efectuar el análisis; sin embargo, en una revisión independiente, podría mantenerse un control de dichas cuentas por cobrar.

La recuperabilidad de los créditos sin duda implica su convertibilidad a efectivo, y mientras más rápido se conviertan, mayor liquidez mantendrá el negocio. La rotación de las cuentas por cobrar se determina mediante la relación existente entre las ventas y el importe de las cuentas por cobrar.

RECOMENDACIONES PARA EL CONTROL INTERNO DE LAS CUENTAS POR COBRAR Debe existir un límite de crédito para cada cliente, cuyo cumplimiento será verificado por un funcionario distinto del gerente de crédito.

Cuando el sistema de cobros lo permita, se practicarán arqueos rotativos de las cuentas y documentos por cobrar.

Debe haber una delimitación de responsabilidades entre custodios, cobradores, departamento de crédito y cajero, respecto a los movimientos físicos de entrega y recepción de cuentas y documentos por cobrar.

ACTIVO FIJO El activo fijo representa una inversión de gran magnitud económica para el restaurante, ya que el equipo de servicio, cocina, loza, cristalería, mantelería, equipo de refrigeración, mobiliario y transporte, entre otros, requiere de una erogación considerable para su adquisición. Por ello, una adecuada administración debe permitir el uso razonable de dichos bienes a su máximo rendimiento. Por tanto, antes de adquirir un bien debe realizarse un estudio relativo a la recuperación de inversión y la productividad que se espera de él. Es común la práctica de adquirir un activo fijo sólo por capricho o gusto personal del responsable del restaurante sin considerar que, financieramente, tal erogación puede resultar inútil o gravosa, pues su productividad no justifica la inversión. El mantenimiento preventivo, y en algunos casos el correctivo, permite que los bienes de activo fijo un plan de manera adecuada con su cometido; del mismo modo, la capacitación del personal influirá en su correcta utilización.

Los métodos de depreciación serán de gran importancia, Jacques influyen de forma directa en los resultados de los ejercicios contables y fiscales; una correcta aplicación de la depreciación se reflejará en el estado de resultados manifestando utilidades reales.

Se entiende por depreciación la pérdida de Valor que sufro un bien a causa del uso o el transcurso del tiempo; así para efectos contables, a mayor uso de un bien, mayor será su depreciación.

La importancia a la administración de las partidas que integran el activo fijo radica en determinar su productividad, esto es, la relación existente entre el importe de las ventas en la influencia del activo fijo para producirlas.

OBLIGACIONES Y CUENTAS POR PAGAR

Cuando se habla de pasivos (deudas y obligaciones), con frecuencia se piense en el aspecto negativo de las finanzas y el temor se apodera los empresarios, pues creen que el endeudamiento representa la ruina y el fin del establecimiento; sin embargo, a pesar del fantasma de las deudas, es de suma importancia entenderlo como una situación positiva y sana, ya sea con los proveedores, acreedores o el fisco. En primer lugar, las deudas contraídas constituyen fuentes de financiamiento, o sea, trabajar con dinero prestado, manejarlo y lograr utilidades con él. El problema se presenta cuando no se tiene un coto razonable de los créditos y, por tanto, los acreedores van ganando terreno sobre la empresa hasta que ésta se convierte en su propiedad.

RECOMENDACIONES PARA EL CONTROL INTERNO DE LAS CUENTAS POR PAGAR Los anticipos recibidos de clientes estarán basados en los contratos celebrados y los pedidos autorizados.

La aplicación de anticipos recibidos para las cuentas por cobrar a clientes está sujeta a las estipulaciones de los contratos celebrados.

Debe haber una persona para vigila el cumplimiento los contratos o pedidos en cuanto a la recepción de anticipo y supo ser aplicación.

De mantenerse un archivo de contratos en vigor si en estos se estipulan anticipos.

Para efectos de presentación de estados financieros, se debe trasladar al pasivo los saldos acreedores de clientes y otras cuentas por cobrar.

Debe establecerse fecha de recepción de los estados de cuenta de los proveedores más importantes, si no se reciben, será necesario solicitarlos. Los estados de cuenta serán recibidos por una persona distinta del cajero encargado de cuentas por cobrar.

Serán conciliados o la persona que lo recibe contra los saldos mostrados por la contabilidad, como resultado, se solicitarán los documentos necesarios para elaborar las partidas de conciliación, hicieran los ajustes correspondientes.

Se aprovecharán todos los descuentos por pronto pago concedidos por los proveedores.

Cuando se aceptan multas por incumplimiento por fechas de entrega prometida los clientes, también se exigirán a los proveedores.

Es necesario que los ajustes a las cuentas por pagar sean aprobados por un funcionario competente.

Los préstamos documentados serán autorizados por el consejo de administración.

Se requerirá de dos o más firmas en los documentos por pagar.

El registro documentos por pagar los debe llevar un empleado que no esté autorizado para firmar cheques o documentos.

Los documentos pagados serán inutilizados archivados.

El registro de comprobantes o el mayor de las cuentas por pagar serán conciliados de manera regular con la cuenta de control del mayor general.

Para la colocación de las obligaciones y el pago de intereses se requerirán los servicios de un agente independiente.

Los títulos y cupones de intereses pagados serán debidamente cancelados.

VENTAS Y COSTOS En cualquier negocio las ventas constituyen el ley que moviliza la maquinaria empresarial; por ello, los vendedores deberían ser los preferidos del empresario y contar con prestaciones y sueldos considerables como parte de un incentivo formal. En la restaurantería, con frecuencia se pagan sueldos bajos al personal de servicio, pues se considera que corresponde al cliente recompensar la labor y el trabajo del mesero y sus ayudantes; la propina se ha convertido en un vicio de tal magnitud que el trabajador cumpla con su obligación en función de la gratificación esperada.

No obstante, la fijación de los precios de venta, incremento en las propinas, ventas, promociones, descuentos, competencia como oferta y demanda, porcentaje de utilidades y deseada, propósito de ventas y todos los aspectos relacionados con estas, deben manejarse con esmero en el restaurante, ya que de ellos depende el incremento en las utilidades. La comparación que se efectúen entre los ingresos y costos manifestar al porcentaje de utilidades alcanzado y mientras mayor sea éste, mayor será la solidez financiera del negocio.

Así como que es necesario implantar una política de ventas, también se requiere de una política de control de costos, pues una de las múltiples deficiencias del restaurantero consiste en no saber costillar y, en general, olvidar los costos de los gastos indirectos, cuyo volumen representa un renglón que al final de cuentas afecta las utilidades esperadas.

RECOMENDACIONES PARA EL CONTROL INTERNO DE VENTAS El departamento de crédito debe ser completamente independiente del de ventas, y los precios y condiciones de crédito basarse en lo listado de precios aprobados.

De ser así, todas las desviaciones de los listados deberán ser aprobadas por un funcionario encargado de las finanzas. En caso contrario, los precios de venta y condiciones de crédito deben ser aprobados por el gerente de ventas.

Es muy importante que las facturas de ventas estén debidamente foliadas.

Debe verificarse la esa actitud aritmética de las ventas totales, por medio de análisis estadísticos.

Los totales de ventas para los respectivos periodos contables serán informados al encargado del mayor general, sin importar el trabajo del encargado de cuentas por cobrar.

Debe haber una adecuada seguridad contra la omisión del registro de ventas, debido a la desaparición de facturas, remisiones o avisos de embarque.

Las devoluciones de ventas se manejan a través del departamento de recepción, esto es, el mismo departamento o que recibe las entradas de materiales o materias primas adquiridas.

Las notas de crédito por devolución de ventas deben basarse en información idónea del departamento de recepción en cuanta descripción, cantidad y condición.

Es necesario analizar los presupuestos o programas de ventas, así como comparar el porcentaje de utilidad bruta real con el porcentaje predeterminado por la compañía, así como investigar las variaciones importantes y, en su caso, comprobar de manera documental las causas que las organizaron.

Funcionarios responsables deberán verificar las autorizaciones de rebajas o descuentos concedidos a los clientes.

Revisar las sumas de las columnas en los libros o registros de ventas, al igual que los traslados de los libros o registro de ventas al por mayor.

Asimismo, es preciso comprobar la continuidad en la numeración de los documentos que amparan los ingresos obtenidos, cómo facturas, notas de venta, notas de remisión, etc.

Cotejar los documentos mencionados con los informes de salida de almacén, en un periodo anterior a la fecha de cierre del ejercicio.

Comparar las facturas con las anotaciones el libro de ventas, en cuanto a fecha, número, cliente y cantidad.

Las facturas anotadas en los libros de ventas deben compararse con los asientos en las tarjetas auxiliares de clientes, y verificar la continuidad en la numeración de las notas de crédito, por concepto de devoluciones, descuentos o rebajas.

Comparar las notas de crédito o por devoluciones con los informes de entrada al almacén, por un periodo anterior a la fecha de cierre del ejercicio.

Las notas de crédito por devoluciones, descuentos y rebajas, deben concordar con las anotaciones en los libros de ventas en cuanto a fecha, número, cliente y cantidad.

Las notas de crédito y demás anotaciones en los libros de ventas deben compararse con los asientos en las tarjetas auxilia de clientes.

Efectuar pruebas de la uniformidad en los precios de venta que marcan las facturas, en comparación con listados oficiales, y también aquellas referidas a la corrección aritmética de las facturas y notas de crédito.

Los auxiliares en donde se registra ese análisis serán verificados cada mes contra los saldos de las cuentas de mayor.

Contar con un plan de supervisión de las cuentas de gastos de operación para excluir los gastos de preoperación y los gastos relativos a ejercicios anteriores.

Los asientos de diario correspondientes al punto anterior serán autorizados por un funcionario competente.

Los gastos de una misma naturaleza tendrán siempre la misma aplicación contable.

Los costos unitarios serán determinados con base en el sistema de costos utilizados por la empresa.

Las tabulaciones que determinan el costo de ventas del periodo serán verificadas en esa actitud y razonabilidad.

El departamento de costos preparar a estados mensuales detallados de costos de producción y de ventas, en unidades y valores.

Practicar una revisión general para que tú a determinarse si los otros gastos se han clasificado de manera apropiada y en forma consistente.

El departamento de costos debe recibir una copia de todo a las facturas en las cuales y dar reservando un espacio adecuado para sentar los costos unitarios y los totales.

TOMA DE DECISIONES Después de diagnosticar la situación en que se desenvuelve restaurante, detectar zonas neurálgicas, establecer objetivos empresariales con base en una adecuada planeación; estructurar un eficiente sistema de información financiera y, a partir de este, un análisis de la situación y resultado del restaurante, comienza la labor medular del empresario: la toma de decisiones.

Por desgracia, el actividad gastronómica cualquier persona toma decisiones sin contar con la capacidad profesional para ello; con frecuencia se confunde la aplicación del criterio personal fundado en procedimiento de operación estándar, con decisiones tácticas y estratégicas. La tomas de decisiones es la máxima actividad intelectual que establece la diferencia entre un empresario y otro, y esa diferencia se manifiesta la aptitud para decidir y afrontar los riesgos.

RENTABILIDAD El objetivo general e inmediato de un restaurante como empresa es que cada unidad que lo integra cumpla con los objetivos de rentabilidad presupuestados y planeados, sin descuidar la propiedad y el mantenimiento o de las normas de calidad y servicio predeterminados.

Los factores adecuados para realizar el trabajo en el restaurante son fundamentales para el incremento en la productividad y por tanto el incremento en la rentabilidad del negocio, es decir,

no sólo se requiere del conocimiento técnico, la cortesía o una atención esmerada, sino que aspectos del establecimiento provocarán un rendimiento superior a los empleados, sean éstos de cocina o servicio.

Dentro de estos aspectos es tal mejoramiento el alumbrado, pues el nivel de iluminación que se requiere dependerá de la clase de trabajo que se realice.

La aplicación de los colores en la decoración del restaurante es de vital importancia y constituye un aspecto subliminal muy importante para el incremento en las ventas. Este factor puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso de un restaurante.

Otro elemento que debe cuidarse en los restaurantes es el control de ruido. Para contrarrestar hubo el efecto del ruido, el sistema nervioso del organismo se fatiga, llegando a producir estados de neurastenia.

La ventilación también desempeña un importante papel en el control de accidentes y de fatiga en los empleados; se ha comprobado que gases, vapores, humos, polvos y toda clase de olores provocan fatiga que reduce la eficiencia física de un trabajador y suele originar tensiones mentales. Los resultados de laboratorio indican que el efecto deprimente de una mala ventilación está asociado al movimiento del aire, a su temperatura y humedad; cuando se eleva el grado de humedad, el enfriamiento por medio de la evaporación decrece rápidamente, reduciendo la capacidad del organismo para disipar el calor; estas condiciones aceleran el ritmo cardiaco, elevan la temperatura del cuerpo y producen una lenta recuperación después de las labores, dando por resultado una fatiga considerable.

BIBLIOGRAFIA *¿QUE ES LA ADMINISTRACION?, ADMINISTRACION, BENAVIDES PAÑEDA Javier, Editorial: Mc Graw Hill. *LA ADMINISTRACION DEL RESTAURANTE, LA ADMINISTRACION PARA RESTAURANTES, Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles, A. C., Colaboración de: Secretaria de Turismo, Secretaria del Trabajo y Previsión Social, Editorial: LIMUSA, Noriega Editores. *EL RESTAURANTERO COMO EMPRESARIO, EL RESTAURANTE COMO EMPRESA, DURON GARCIA Carlos, Editorial: Trillas. *LA IMPORTANCIA DEL SERVICIO, http://www.centrogdl.com/articulo.php?no=9 *LAS ZONAS NEURALGICAS EL RESTAURANTE COMO EMPRESA, DURON GARCIA Carlos, Editorial: Trillas.