R NUEVAS TECNOLOGÍAS
NUEVAS TECNOLOGÍAS
Pablo F. Iglesias Vocal de Digitalización de AERCO @PYDotCom Como a cualquier empresa, institución u organización que le ocurra, los colegios de médicos también tenemos que enfrenarnos a este tipo de situaciones que dañan la reputación de nuestras corporaciones. Estamos ante el reto de afrontar todavía la escasa viralidad de la voz de los colegios, los déficits en habilidades en el manejo de redes sociales e incluso el desconocimiento de algunos en el manejo de estas herramientas. El ejemplo de las redes sociales por excelencia, Facebook y Twitter, es claro: de los 54 colegios de médicos, quince aún no están en Twitter y catorce no tienen Facebook. Los responsables de comunicación de los Colegios Profesionales llevamos años trabajando para fomentar el uso de las herramientas digitales. En los encuentros anuales que tenemos es un tema de debate permanente. Desde el de Zaragoza, en 2013, que ya introdujo un debate sobre la 'Estrategia en redes sociales', hasta el de este año en Valladolid en el que se analizó cómo gestionar la relación de los influencers en sanidad, a cargo de uno de ellos, el Dr. Julio Mayol, director médico del Hospital Clínico San Carlos. El presente es 2.0 Los colegios de médicos, anclados muchos de ellos en la tradicional nota de prensa y declaración oficial, o se suman a las nuevas tecnologías y se movilizan al unísono ante las amenazas que les acechan —la primera y más importante, la Ley de Servicios y de Colegios— o habrán perdido un tren al que es preciso subirse en marcha antes de perderlo para siempre. Eso, si, con una estrategia clara porque no vale subirse porque si, sin más. Como dice el Dr. Rafael Olalde, secretario del Colegio de Médicos de Bizkaia y activo usuario de redes sociales, a la hora de plantearse el uso de estas herramientas, es preciso elaborar un procedimiento y crear una red colegial potente. Si conseguimos que se sumen los más de 240.000 médicos a alguna de las causas, habremos creado un «ejercito tuitero o facebookero» con influencia y capacidad de penetración. Para ello, tenemos un reto y es el ser capaces de analizar qué cosas hacemos bien, qué no hacemos y podríamos hacer, en definitiva, cómo afrontar esta oportunidad que nos dan las herramientas digitales para reforzar la reputación de los colegios y de la profesión médica. En la OMC, en eso estamos. nº 168 g julio-agosto 2017
Con la nota de prensa no se minimiza una crisis reputacional A finales de junio, con el calor de la llegada del verano en el cuerpo, estallaba otra nueva crisis mundial. La central nuclear de Chernobyl, la petrolera Rosneft y el Banco Nacional de Ucrania habían sido comprometidos, entre otros muchos organismos, por un ransomware conocido como Petya. Por España la empresa de alimentación Mondelez (dueña de las marcas Oreo y Chips Ahoy) y el bufete DLA Piper, entre los nombres más sonados. Un ataque semejante al que apenas un mes antes ponía en jaque a medio mundo (WannaCry), con Telefónica a la cabeza. Dejando de lado el apartado técnico y centrándonos en la parte que nos interesa, lo cierto es que en ambos casos se hizo patente la falta de una planificación comunicativa, tanto en empresas privadas como en administraciones públicas, ante crisis reputacionales. Algo necesario para el buen devenir de todas y cada una de las industrias afectadas, y que para colmo está alineado con los intereses de negocio. La mayoría de estas organizaciones únicamente publicaron una nota de prensa, a lo sumo acompañada de un tuit para difundirla, dejando que sus trabajadores acapararan los canales digitales con verdades a medias y hechos sacados de contexto. Cuánto nos falta por aprender... ¿Tanto cuesta preparar un plan de contingencia que englobe tanto el trabajo de los técnicos como el del departamento de comunicación? ¿Es pedir mucho que en ese plan se contemple la formación de toda la plantilla en unas nociones mínimas de comunicación ante eventuales crisis reputacionales? Porque anteayer le tocó a Telefónica. Ayer a Mondelez y DLA Piper. Mañana te tocará a ti, o a nuestro vecino. Y con ello vienen también las pérdidas económicas, directas (el propio ataque), e indirectas (asociadas a la reputación de marca), que son las más dañinas y las más complicadas de solventar.
Profesiones g 35