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EL LIDERAZGO EN LA SUPERVISIÓN POLICIAL SUPERVISIÓN POLICIAL I

| ASPECTOS GENERALES: Título del recurso: El Liderazgo en la Supervisión Policial. Propósito: Este recurso promueve en las y los discentes de UNES el desarrollo de habilidades y destrezas en la aplicación de conceptos del liderazgo, el perfil de un líder, habilidades claves de un líder, el trabajo en equipo, el fracaso en el liderazgo. Dirigido: Discentes de la UNES Palabras Claves: liderazgo, perfil, habilidades Tabla de Contenido:

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Tema I: Liderazgo Tema II: El perfil de un líder Tema III: Habilidades claves de un líder Tema IV: El trabajo en equipo Tema V: El fracaso en el liderazgo

Duración de la Navegación: 1 hora

Autor: Universidad Nacional Experimental de la Seguridad (UNES) Diseñador(a) Instruccional: Yaneidys Díaz Díaz Especialista en contenido o Diseñador Curricular: Edwin Bonillo/Astrid Piñango Especialista en Contenido: Alejandro Prieto, Héctor Castillo, José Cardoso Diseño y Montaje: DISEÑO GRÁFICO CFV.

Fecha de creación: Mayo 2012


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Tema I: Liderazgo

El Liderazgo es un concepto estratégico. Vemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio y de teorización, sino como un concepto estratégico, como el proceso competitivo más importante de una organización. Siendo este el proceso más importante de una organización, por ser una fuente de alimentación de todos los demás, entonces, la verdadera búsqueda de diferenciación y de ventaja competitiva pasa por la diferencia y éxito en los procesos de liderazgo de la organización. Las mejores organizaciones a largo plazo son aquellas que tienen un mejor liderazgo a lo largo del tiempo. Son aquellas que desarrollan líderes de forma sistematizada. Liderazgo estratégico El uso común del término estratégico se relaciona con el concepto de la estrategia, simplemente un plan de acción para lograr una meta. Si la estrategia es el plan; el liderazgo estratégico es el pensamiento y la toma de decisión requeridos para desarrollar y ejecutar el plan. En fin, es posible definir el liderazgo estratégico en los siguientes términos:

Es la capacidad de un líder experimentado que tiene la sabiduría y la visión para crear y ejecutar planes y para tomar decisiones significativas en un contexto estratégico volátil, incierto, complejo, y ambiguo. Es la capacidad de movilizar y enfocar los recursos y la energía en las cosas que hacen una diferencia y posicionan para el éxito en el futuro. El liderazgo estratégico aplicado incluye el valor para usar la creatividad y el planeamiento a fin de alcanzar la visión.


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El concepto de Liderazgo se asienta en tres características importantes y que desarrollaremos a continuación:

I)

Alineación entre Estrategia, Organización y Liderazgo En primer lugar, el Liderazgo estratégico parte de la alineación organización,

entre cultura

objetivos y

estratégicos

lagunas

percibidas

de

la

de

la

organización y competencias y sistemas de liderazgo.

Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar la máxima eficacia. II) Los Líderes son importantes, pero el Liderazgo lo es todavía más. En segundo lugar, el Liderazgo estratégico presta atención previamente al desarrollo del liderazgo cada organización y sólo después al desarrollo de líderes en concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organización que atraen, desarrollan y seducen a líderes de todos los niveles de la organización. Este sistema perdura tras la salida del líder y compensa los errores de la cima de la cadena de decisión. El desarrollo de líderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fácil concentrar nuestra atención en la celebridad, en el carisma, en el encanto de un líder. Pero eso es insuficiente y a veces, perjudicial. III) Estilo o Marca de Liderazgo En tercer lugar, el liderazgo estratégico se concentra en la definición de un estilo o de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organización. Cada empresa u organización es única y, por eso, deberá tener su propio estilo de liderazgo, tal y como hemos comentado recientemente. El estilo de liderazgo deberá resultar de la alineación entre la estrategia de la organización, las


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características organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de liderazgo. El “liderazgo estratégico” existe y ocurre cuando el conocimiento, las capacidades y los valores de los líderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y los

procesos de

la organización

y también

de

las decisiones y los

comportamientos de sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la organización para sus clientes y para las expectativas de dichos clientes. La “marca” de liderazgo es así la extensión de la marca de la organización junto con sus beneficiarios. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de liderazgo de dentro de la organización hacia fuera, donde es más relevante y más afecta a los resultados de la organización.

Tema II: El Perfil del Líder El líder es la persona que tiene la capacidad para lograr que las ideas, los pensamientos y los sentimientos de su equipo de trabajo se conviertan en acción. Es aquel que levanta el espíritu de su gente y los motiva a tomar acción para conseguir los resultados deseados. Un líder sabe acariciar su visión, alimenta sus sueños se enfoca en sus metas y trabaja sin descansar, para convertir sus objetivos en realidad. Reconoce que vivimos en tiempos de cambios por lo tanto es flexible y se adapta rápidamente a los nuevos retos. Tiene un compromiso con la experiencia, sabe tomar riesgos, proyecta energía y es una persona espontánea y entusiasta.


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El líder sabe persuadir, motivar, escucha con detenimiento y aprende de su gente. Tiene la habilidad de poner sus ideas en acción. Conoce como planificar y delegar. Diagnóstica las situaciones difíciles antes que lleguen, y se enfoca en las soluciones. Estas son algunas de las cualidades que definen al buen líder y sin ellas es seguro que no se pueda ejercer un buen liderazgo. Como cualidades básicas señalamos: Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de acción: el líder no solo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados. Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por

la

claridad

de

sus

planteamientos,

etc.,

o

probablemente por una combinación de todo lo anterior. Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan


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convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus convicciones. Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización. Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la organización, como con los ciudadanos, etc. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de dirigir: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El líder es una


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persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderán el respeto). El líder no puede abusar del "ordene y entendido" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Exigente: con sus subordinados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan solo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder fuera exigente con sus subordinados pero no consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que pondrá a toda la organización en su contra. Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona carismática, nos encontráramos ante un líder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder. No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio. Honestidad:

unos

elevados

valores

éticos

son

fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente

convencido

que

el

líder

va

a

actuar

honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan


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solo le preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar. Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él. Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, el por delante. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple.

Además, el mensaje del líder debe ser

coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera

y mañana

de

otra

radicalmente

distinta:

confundirá a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos. Tema III: Habilidades claves en el líder

Habilidades en Relaciones Humanas: una práctica constante por parte del líder son las relaciones humanas, ya que estas permiten aumentar el nivel de entendimiento entre los integrantes del equipo de trabajo, a través de una comunicación eficaz y considerando las diferencias individuales, además de disminuir los conflictos usando en entendimiento y respeto de las diferencias y puntos de vistas de los otros reduciendo las divergencias y conflictos. Un buen líder propiciará un ambiente armonioso con la comunicación, generando relaciones satisfactorias que permiten a cada individuo lograr la satisfacción de sus necesidades y alcanzar la realización y la felicidad. La importancia de ponerlas


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en práctica radica, en las numerosas necesidades del hombre solo pueden ser satisfechas con otros, por otros y ante otros. Debido también, a que el hombre no es autosuficiente, preciso de los demás para obtener abrigo, alimento, protección. Para que una sociedad pueda funcionar, sus componentes deben interrelacionarse y concentrarse en las tareas para las que cada uno es más apto. Existen Barreras de las relaciones humanas, las cuales deben ser consideradas por un buen líder, las cuales señalamos a continuación:

1.-Barreras del receptor:

Subjetividad de la percepción.

En teoría captamos la realidad como es nuestra percepción, supuestamente es objetiva: Por ejemplo, si tengo enfrente 2 televisores, objetivamente se deben de percibir 2 televisores; sin embargo por todos lados se filtran elementos subjetivos al grado de percibir diferentes objetos o más de ellos.

La subjetividad muchas veces hace que se perciba algo desde varias perspectivas, por ejemplo: El hijo para la madre, lo considera hermoso, pero para la gente no tiene nada de parecido o el aumento de las tortillas para el ama de casa, sería una medida inaceptable, pero para los industriales de la tortilla se tomaría por una decisión acertada. Con esto queda dicho que los problemas de la comunicación empiezan antes de la misma. Los sentimientos aumentan la subjetividad a costa de la objetividad; y así distorsionan la realidad de las cosas. La madre de un asesino no percibirá a éste igual que el juez o que la madre del asesinado.


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Del mismo campo emotivo, también la perspectiva deforma la percepción; Si le han recomendado a un arquitecto como la octava maravilla del mundo, se tenderá a sobrevalorar sus puntos de vista y sus actuaciones; o en su defecto si se describe a una secretaria como torpe y mediocre, se tenderá a exagerar sus defectos y fallas. La actitud evaluativa, de quien se preocupa más por juzgar la integridad del otro, que por entenderlo, impide la comprensión de los mensajes.

La actitud superficial, de quien se queda en las palabras e ignora los sentimientos de la otra persona; actitud que se manifiesta en frases como “No te preocupes” No es nada” “Todo tiene remedio” se manifiesta en la capacidad de escuchar los silencios.

2.-Barreras del emisor:

La principal barrera es la intención de engañar y mentir. La hipocresía,

disimulo,

diplomacia.

Se

ficción,

puede

crear

manipulación la

paradoja

y de

una una

llamada buena

comunicación (en el sentido técnico de que se hace captar el mensaje que se quiere dar) dentro de una pésima relación humana.

La excesiva identificación con los papeles sociales. Es posible posesionarse de tal modo del papel del profesor, policía, gerente, vendedor, párroco, que el personaje niega a la persona y entonces la relación es mecánica, fría y robotizada. Los Mecanismos de defensa que distorsionan nuestra realidad y nos hacen comportarnos como en realidad no somos. Los que ofrecen la inseguridad disfrazada de seguridad, el miedo disfrazado de audacia, la hostilidad disfrazada de afecto y protección y la envidia disfrazada de celos por la moral, etc.


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Las representaciones e inhibiciones. También nos llevan a dar falsas imágenes de nosotros mismos y tal vez sin proponérnoslos, a presentar máscaras. Habilidades de percepción: la habilidad de percibir señales no verbalizadas; de situarse en la posición del otro, ya sea en sentido literal o figurado, y comprender sus sentimientos y reacciones. Habilidades para escuchar: prestar mucha atención a lo que los demás dicen y cómo. Emplear indicios no verbalizados para alentar la conversación abierta. Permitir que las personas terminen de emitir sus opiniones sin interrumpir. Manejo de los sentimientos: estar consciente de los propios sentimientos y las condiciones ambientales que los provocan. Utilizar las propias reacciones emocionales como medidor en las situaciones grupales. Expresar las emociones como método de aumentar la comunicación y de pedir reacciones emocionales de los demás. Intimidad/autenticidad: desarrollar simpatía personal con los demás. Compartir información personal sobre uno mismo y alentar a los demás a hacer lo mismo. Concentrarse en el individuo completo, no sólo en el empleado. Dar devoluciones: dar devoluciones claras y directas sobre el rendimiento. Solicitar devoluciones de colegas o empleados. Utilizar esa retroalimentación para modificar el comportamiento propio. Evaluar el impacto personal: comprender el impacto de la propia conducta en los demás. Reconocer cómo los demás nos perciben y las consecuencias de las propias acciones en la creación de las relaciones.


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El líder es el que promueve el arte de la colaboración. El entusiasmo que emana de un líder puede impulsar a todo un grupo, porque liderar es dar energía. Un líder persuade e influye gracias a

su

empatía y a su capacidad para desarrollar

estrategias de persuasión. Tema IV: Habilidades claves en el líder El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales. Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo. Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forma un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que la operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas. BASES DEL TRABAJO EN EQUIPO El trabajo en equipo se basa en las "5 c": Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.


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Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasaría, es decir, es una fuerza dinámica compuesta por personas dispuestas a trabajar y aportar sus ideas y conocimientos para lograr los resultados que se proponen. A continuación veamos las siguientes consideraciones:

Cómo es un equipo efectivo

La eficacia del equipo de trabajo


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Ventajas del trabajo en equipo

El liderazgo y la Visión Estratégica Muchos líderes son personas orientadas hacia los resultados. Por lo que a priori desarrollan una visión o crean una mira. Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. Algunos empresarios famosos han tenido una previa imagen de lo que la combinación de ciertos factores puede dar como resultado y el éxito les ha demostrado que los sueños, instintos y estrategias pueden convertirse en estables y rentables organizaciones. La visión generalmente va acompañada de poder transmitir: lo que se quiere, es decir, la exacta orientación hacia un resultado específico y la confianza que se infunde al resto de los colaboradores. La visión anima, inspira, transforma el propósito en acción. El liderazgo es una transacción entre los líderes y los seguidores. Los unos no podrían existir sin los otros. Los líderes prestan atención y también la reciben. El liderazgo es un sutil flujo reciproco de energía. Los buenos líderes obtienen lo mejor de cada persona. La transacción crea unidad y en ese ambiente se materializa la visión.


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Tema V: El Fracaso en el Liderazgo EL FRACASO EN EL LIDERAZGO El liderazgo puede desvanecerse en una organización cuando el líder es parte de las siguientes situaciones: 1. INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES

Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás „demasiado ocupado‟ para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de asistente, admite que está „demasiado ocupado‟ para cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los detalles a asistentes capaces. 2. MALA DISPOSICIÓN PARA PRESTAR SERVICIOS MODESTOS Los líderes realmente grandes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que „el mejor de entre vosotros será el sirviente de todos‟ es una verdad que todos los líderes capaces observan y respetan. 3. EXPECTATIVAS DE GRATIFICACIÓN POR LO QUE SABEN Y NO POR LO

QUE HACEN CON AQUELLO QUE SABEN El mundo no paga a los hombres por lo que „saben‟. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros. 4. TEMOR ANTE LA COMPETENCIA DE LOS SEGUIDORES

El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o


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temprano. El líder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombres reciben más paga POR SU HABILIDAD PARA HACER QUE LOS DEMÁS TRABAJEN, que lo que ganarían por su propio esfuerzo. Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda. 5. FALTA DE IMAGINACIÓN

Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores. 6. EGOÍSMO

El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero. 7. INTEMPERANCIA

Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes. Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.


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8. DESLEALTAD

Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sea leal con su organización y con su equipo, con quienes está por encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le señala a uno como alguien que está en el nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida. 9. ACENTUAR LA AUTORIDAD DEL LIDERAZGO

El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores.

El líder que trata de impresionar a sus seguidores

con su „autoridad‟ entra en la categoría del liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la justicia, y demostrando, además, que conoce su trabajo. 10.

INSISTIR EN EL TÍTULO

El líder competente no necesita „títulos‟ para obtener el respeto de sus seguidores.

El

hombre

que

insiste

demasiado

en

su

título,

generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar.


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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

INCE (2000). Básico de supervisión. Gerencia General de Formación Profesional. (1° Edición) Puerto Ordaz.

INCE (2004). Supervisión avanzada. Gerencia Regional. (1° Edición) Aragua.

JAAP, Tom. Desarrollo del Liderazgo. Legis. Colombia, 1991. Pp.50-52, 84, 87-89, 143-162.

SENAI. Liderazgo. En Gestión de Recursos. Habilidades Básicas. Sao Paulo, Brasil, 1996. Pp.34-37.

Ley del Estatuto de la Función Policial. Gaceta Oficial (5940E) 07/12/2009

REFERENCIAS FOTOGRÁFICAS Imágenes de archivo tomadas por Franklin León.


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