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Reconsiderar la organización y el funcionamiento de la administración. Para cumplir con sus responsabilidades, ser “atractivas” y corregir las brechas entre las necesidades identificadas, los recursos disponibles y los márgenes de maniobra institucionales, ciertas metrópolis han desarrollado estrategias para reforzar su rol de “autoridad organizadora” de los servicios básicos introduciendo cambios en: los procedimientos contables e informáticos, en la revisión de las normas de atención a los usuarios y de relación con los clientes, en el fortalecimiento de las capacidades internas de los recursos humanos de la administración así como de las autoridades electas (por ejemplo en Shanghái, Sao Paulo y Ciudad del Cabo). Estos cambios culturales en la gestión permiten el “empoderamiento” de las metrópolis y crean condiciones favorables para explorar nuevas colaboraciones: partenariados público-privados (PPP), público-público, público- pequeños operadores privados (POP), público-organizaciones comunitarias u organizaciones no gubernamentales (ONG). Los marcos jurídicos para las diversas formas de partenariado generalmente ya existen, promovidas por los gobiernos nacionales con la intención de liberarse de la gestión directa y el suministro de los servicios. Sin embargo, a menudo se acompañan de una transferencia de recursos humanos y financieros inadecuados respecto a las necesidades locales identificadas. Es importante tener en cuenta que, ni a nivel mundial ni regional, existe evidencia de la superioridad de ningún modelo específico de gestión de servicios básicos. Pero los factores y externalidades del entorno político-institucional y socio-económico de la metrópolis permiten definir criterios comunes para un mayor éxito. Para ser eficaz, la metrópolis debe tener todas las competencias claves para el desarrollo,
monitoreo y seguimiento a largo plazo de los partenariados que establezca. A la luz de la gran complejidad de los procedimientos y la variedad de modelos de partenariado (sobre todo de PPP), de los problemas de desequilibrio de información o de experiencia entre la autoridad delegante y el proveedor a quién se le delega, se recogen muchos interrogantes sobre los roles y responsabilidades de las partes. El cambio de un modelo público hacia el partenariado con entes privados afecta, desde el punto de vista de la gobernanza y de la distribución de tareas, la eficacia del servicio y la viabilidad del modelo de negocios. Estos cambios provocan tensiones sociales y a veces conflictos jurídicos, que pueden llegar a consumir mucho tiempo de la administración. Sólo las ciudades con un fuerte poder de negociación, de planificación y de organización internos son capaces de crear las condiciones adecuadas para garantizar que el partenariado con socios privados respete el marco inicialmente negociado. Es evidente que la lógica de mercado del sector privado, junto a la financiarización creciente de la economía y el sesgo derivado del establecimiento de un contrato entre las partes suponen un reto para el cumplimiento de los principios de defensa del interés público de la autoridad delegante. Por ello es necesaria la implementación de mecanismos de diálogo y definir claras garantías que preserven los intereses de las partes interesadas. En el ámbito metropolitano, estos mecanismos de gobernanza y transparencia no han sido bien asimilados y aplicados, por lo que es necesaria la definición de enfoques más adaptados a este contexto. Existen ejemplos de metrópolis que han creado empresas públicas autónomas, regidas por el derecho privado y que funcionan como organismos adscritos al ayuntamiento (por ejemplo, Medellín o Shanghái). Estas autoridades operadoras y reguladoras comprenden varios niveles de gobier-