RESUMEN EJECUTIVO
los recursos para asumir sus responsabilidades. Sudáfrica es una excepción: ha logrado importantes avances gracias a los poderes otorgados al gobierno local, reconocidos constitucionalmente, y a la creciente colaboración entre el gobierno central y los gobiernos locales, en particular en las grandes ciudades. La cuarta categoría incluye gran parte del norte de África, donde los gobiernos centrales siguen ejerciendo un fuerte control sobre los servicios básicos, a pesar de la presencia de autoridades locales electas. En Marruecos, los gobiernos locales son más activos. Los datos muestran mejoras en el acceso a los servicios básicos en el norte de África, pero la inversión se concentra principalmente en las zonas costeras, dejando a las ciudades intermedias del interior y a otras áreas insuficientemente equipadas (lo que es probablemente un factor que podría haber influido sobre los recientes levantamientos populares en la región). En Oriente Medio, los gobiernos locales electos (allí donde existen) también actúan bajo estricto control del gobierno central. Durante los últimos años se han hecho esfuerzos para promover la gestión local de los residuos sólidos y la regulación del transporte urbano. Una excepción es Turquía, donde la descentralización ha otorgado más responsabilidades y recursos para la prestación de servicios al gobierno local. Esta tipología es obviamente muy general por lo que no tiene en cuenta todos los casos; sin embargo, sugiere una correlación significativa entre las diferentes formas de gobernanza, la descentralización y las mejoras en la prestación de servicios básicos. Cf. Sobre las ventajas de las gestión pública ver http://www.psiru.org/. Véase también: http:// www.fnccr.asso.fr/documents/APE-GestionPubliqueDeLEau_2.pdf (en francés). 18
La elección estratégica de los modelos de gestión Las autoridades organizadoras disponen de una gama de posibles modelos para la
gestión de los servicios básicos: la gestión directa, la contratación de un operador público o la externalización a una empresa privada, así como el partenariado con asociaciones, ONG u organizaciones comunitarias. La privatización total (la venta de los activos) no es usual. La complejidad de la gestión de los servicios no facilita la elección de un modelo, y exige la consulta con los diferentes actores, el análisis del contexto local y la toma de decisiones estratégicas en cuanto a los modelos de producción, financiamiento y gobernanza de cada servicio. La gestión pública (ya sea interna, compartida o mediante empresas de servicios públicos) sigue siendo el modelo más utilizado. En principio, esto permite a la autoridad organizadora un mayor control sobre el servicio, sobre sus políticas y actividades, y minimiza los costes de transacción, el solapamiento de responsabilidades y la pérdida de información. En teoría, esto facilita una mayor coherencia y capacidad de respuesta. Un operador público también puede reducir los costes, ya que no busca obtener beneficios, sino equilibrar su presupuesto18. Sin embargo, la gestión pública también es criticada por ser poco competitiva e ineficiente. Muchos operadores públicos tienen estructuras de gestión poco transparentes, lo que dificulta la rendición de cuentas y facilita la concentración del poder de decisión en manos de unos pocos (véase, en particular, los capítulos regionales de Asia y América Latina). Sus procedimientos administrativos, a veces burocráticos, no siempre facilitan un servicio de calidad a un coste más bajo. La externalización de la prestación de servicios al sector privado es propuesta entonces como una forma para mejorar la eficiencia y responder a las necesidades de los clientes. En teoría, la competencia entre operadores de servicios impide la aparición de monopolios,