Issuu on Google+

Back to basics Bob van der Lee | Stijn van Diemen TOTAL IDENTITY digitale editie


Over de auteurs Bob van der Lee is als algemeen directeur sinds 2009 verbonden aan Total Identity. Na een eerste studie in landschapsarchitectuur vond hij zijn ware roeping in de studie Communicatie (Reklame, Media & Design) in Amsterdam. Direct na zijn afstuderen werd hij aangesteld als HBO docent Communicatieleer voor dezelfde opleiding, naast zijn activiteiten voor het opbouwen van de digitale expertise voor Wunderman Cato Johnson te Amsterdam. De interactieve discipline groeide hard en kreeg vaste vorm als Netfactory later Brand Dialogue. Hij heeft hierna o.l.v. Prof. Dr. Pieter Vijn de digitale expertise voor Young & Rubicam Europa verder ontwikkeld en geprofessionaliseerd. In de periode 1999–2009 heeft hij zich 10 jaar lang als algemeen directeur bij VBAT verder bekwaamd in strategische en creatieve vraagstukken op het gebied van merkontwikkeling en brand design. Hij heeft een breed en internationaal klantprofiel opgebouwd van FMCG & Leisure tot Financials en Industry en geeft in Europa diverse lezingen over Branding en Brand design. Stijn van Diemen (Laren (NH), 1963) studeerde Nederlands en Filosofie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij werkte als redacteur en vormgever bij diverse culturele en overheidsinstellingen en richtte in 1988 ontwerpbureau annex uitgeverij Plano op, dat hij bijna tien jaar leidde. Daarna vervulde hij diverse functies bij Tel Design in Den Haag en was een aantal jaren woon- en werkzaam in Valencia en Madrid. Aan Total Identity is hij sinds 2003 verbonden: als directeur van de Haagse vestiging, als mededirecteur in Amsterdam en, na een onderbeking van twee jaar waarin hij les gaf aan de Hogeschool van Amsterdam, tegenwoordig als senior advisor bij Total Public en Total Identity.


Back to basics Herwaardering van de maakindustrie in Nederland Bob van der Lee Stijn van Diemen

2012 TOTAL IDENTITY Amsterdam


Nederland dienstenland Door toenemende internationalisering, concurrentie van lage-lonen­ landen en de lang heersende maatschappelijke mening dat handel en diensten een grotere toegevoegde waarde zouden leveren dan industrie, is de Nederlandse economie in de afgelopen decennia langzaamaan veranderd in een diensteneconomie. Momenteel maakt dienstverlening bijna 70% van ons BNP uit. Maar de afgelopen jaren is het besef gegroeid dat op diensten alleen de economie niet kan draaien. De focus op het managen, die een diensteneconomie kenmerkt, staat onder druk, niet alleen in de bedrijfs­matige werkelijkheid door performance-eisen en door een groeiend tekort aan technisch geschoold personeel, maar ook door een maatschappelijke effectiviteitsdiscussie waarin de vraag naar ‘authentiek vakmanschap’ snel terrein wint op die naar managerial capaciteiten – ook op de arbeidsmarkt. Momenteel hebben bij voorbeeld financiële dienstverleners een imagoprobleem en groeit de vraag naar ‘gewone’ vakmensen (zowel in het bedrijfsleven als tussen de oren). De maatschappij grijpt daardoor meer en meer terug naar waarden die liggen verscholen in ambachtelijkheid. De uitdaging ligt er dan in, ambachtelijkheid opnieuw uit te vinden in een actuele context. Driver for growth De maakindustrie is in Nederland nooit weggeweest, maar er vindt op dit moment onder economische, sociale en maatschappelijke druk wel een herwaardering plaats. Of het nu komt door innovatieleiders als ASML (kwartaalwinst 335 mln) , DSM (kwartaalwinst 231 mln) of Ten Cate, of dat het de kracht van de niche is van bedrijven als VDL, IHC Merwede


of Boon Edam, de maakindustrie is nog steeds de trotse motor van de Nederlandse economie (met aanpalende toeleveranciers en dienstverlening maar liefst 33% van het BNP!). De meer dan 41.000 ‘maak’-bedrijven in Nederland b ­ ieden werkgelegenheid aan bijna 1 miljoen mensen en de omvang van de productiesector is nog steeds groter dan de handel en horeca bij elkaar. De overheid erkent het belang van de sector en draagt haar steentje bij met het samenbrengen van topsectoren waarin Nederland op wereldwijde schaal uitblinkt en met een beleid dat gericht is op de innovatiekracht van de maakindustrie als fundament voor economische (weder)opbouw. Maar er is nog een wereld te winnen als we weten dat de grootste bedreiging van de maakindustrie niet van buiten maar van binnen komt: er is gebrek aan goed geschoold technisch personeel. De verwachting is dat dit tekort bij gelijkblijvende economische omstandigheden (geen verdere groei) in 2016 al tot 170.000 banen zal zijn opgelopen. Made in Holland De groeicurve van offshoring en nearshoring van activiteiten naar lagelonenlanden is gestabiliseerd en geeft alweer de eerste tekenen van ­neergang. De resultaten zijn te vaak teleurstellend (geen flexibiliteit en lage kwaliteit in combinatie met boetes en rechtenissues) en bedrijven herbezinnen zich op de hoogwaardige kwaliteit waar ook onze oosterburen zo om bekend staan. Bovendien stijgen de minimumlonen ook in de lage-lonenlanden (zoals de regio Bejing en Guangdong), omdat ook de overheden daar zich meer en meer willen gaan richten op industriële activiteiten met een hogere toegevoegde waarde.

3


ABN AMRO stelt in een publicatie dat Nederlandse bedrijven in de maak­ industrie een asset hebben dat stelstelmatig wordt onderschat: de Nederlandse werknemer met zijn actieve, meedenkende mentaliteit. Het is deze mentaliteit die de relatief hoge loonkosten compenseert en zorgt voor de broodnodige innovatiekracht. Bovendien is het zo dat veel Nederlandse ‘maak’-bedrijven de schaalgrootte (>20 miljoen euro) missen om productie in het buitenland tot een succes te maken. Productie op eigen bodem is hierdoor veel interessanter. Imagoprobleem Door de schijn van afkalvende werkgelegenheid en de verplaatsing naar lage-lonenlanden kampt de Nederlandse maakindustrie al jaren met een imagoprobleem. De industrie wordt gezien als een van ‘stoffige’ bedrijven in een verouderde sector die langzaam ten onder gaat. Niets is minder waar: de werkelijke opbloei moet nog komen en de sector behoort nu al tot de meest dynamische onderdelen van de industrie, die bij voorbeeld verantwoordelijk is voor het merendeel van het Nederlandse R&D-budget (vooral in de elektrotechnische en machine-industrie). Het gaat hier vaak niet om beursgenoteerde bedrijven, maar om familiebedrijven waar leiding en eigendom in dezelfde hand liggen. Imago wordt gestuurd vanuit identiteit, en als er dus iets moet gebeuren aan het achterhaalde imago van de maakindustrie ligt de sleutel dan ook in het tonen van de werkelijkheid van een industrie die veel vooruitstrevender blijkt dan het lijkt. De reden dat dat nu niet gebeurt lijkt, zoals zo vaak, een gebrek aan beeld en bewustzijn: de industrie moet leren zichzelf te zien als de innovatieve, dynamische en fundamentele sector die ze is. Daarbij wordt van buiten naar binnen gedacht: de betekenis van de

4


organisatie en dus ook van de sector voor de omringende werkelijkheid moet centraal staan in het denken. Zo begrijpt de sector zichzelf als het ware opnieuw, ontstaat zelfbewustzijn en gaat de sector in zijn geheel 足communiceren. Eerst moet daarvoor worden ontdekt om welke assets het precies gaat, waarin de betekenis van de sector en de bedrijven daarin gelegen is; en vervolgens moeten de bedrijven en de sector als geheel deze betekenis kunnen toepassen in hun dagelijks handelen, zodat dat handelen zelf ook communicatief wordt. Leren van de buren Hermann Simon beschrijft in zijn boek Verborgen kampioenen hoe specifieke Duitse wereldmarktleiders de wereldtop hebben bereikt. Hij onderscheidt daarbij negen kenmerken: 1. Het doel is absoluut marktleiderschap 2. Het bedrijf is actief op een relatief smalle markt 3. De afzetmarkt is geografisch zeer breed 4. De klant is nadrukkelijk onderdeel van de bedrijfsstrategie 5. Er wordt dicht op de klant gewerkt, vanuit permanente innovatie 6. Het onderscheidend vermogen is groot, concurrentiestrategie is sterk 7. Er is een sterk netwerk en veel samenwerking (met toeleveranciers onderzoeksinstellingen, universiteiten) 8. Er is veel aandacht voor de bedrijfscultuur en voor creativiteit 9. Er is een inspirerend leiderschap met visie De overeenkomsten met de maakindustrie zoals we die hiervoor omschreven, zijn opvallend. (En kennelijk niet voor niets schuilt het Duitse succes dus in het persisteren op de producerende sector.) Maar zoals gezegd gaat het er om, deze kenmerken bewust te incorporeren in het handelen

5


van de bedrijven en de sector, zodat dat handelen het juiste verhaal vertelt. Daarvoor moeten we kijken naar de identificerende aspecten die in het lijstje van Simon verpakt zitten. Anders gezegd: daar waar hij negen strategische uitgangspunten beschrijft, moeten we zien te ontdekken hoe deze hun basis vinden in de identiteit van de bedrijven waaruit de sector bestaat, hoe ze geactiveerd worden vanuit de eigenheid van deze bedrijven: extern ƒ markt Streven naar absoluut marktleiderschap Actief op een relatief smalle markt Geografisch zeer brede afzetmarkt De klant als onderdeel van de bedrijfsstrategie Dicht op de klant; permanente innovatie Sterke concurrentiestrategie en onderscheidend vermogen Sterk netwerk en samen­ werking (toeleveranciers onderzoeksinstellingen, universiteiten) Veel aandacht voor de bedrijfscultuur & creativiteit Inspirerend leiderschap met visie

intern ƒ identiteit Streven naar thought leadership Scherpe keuzes en een heldere propositie Adaptief vermogen en internationale handelsgeest Goed ontwikkeld service design Gestructureerd kennismanagement Trouw aan eigen authenticiteit Verbindend vermogen op basis van eigen waarde

Gedeelde waarden Collectieve ambitie

6


Een paar voorbeelden Boon Edam is wereldmarktleider in draaideuren. Het is een familiebedrijf met een uitgesproken cultuur, dat een bewuste keuze heeft gemaakt om zich te beperken tot toegangsoplossingen die een toegevoegde waarde hebben voor de veiligheid en het milieu. De energiebesparing door het toepassen van een draaideur (en dus het effect op de uitstoot van CO2) is aanzienlijk. Het maken van een bewuste keuze biedt de klant helderheid en de mogelijkheid om met Boon Edam in gesprek te komen. Bovendien is de propositie, waar ook ter wereld, volstrekt helder: Boon Edam biedt geĂŻntegreerde toegangsoplossingen met een toegevoegde waarde, gebaseerd op eigen, doordachte en permanent innoverende engineering. Het is belangrijk om zich te realiseren dat de marktleider wordt gezien als de belangrijkste kennisdrager op een thema. Wat de marktleider doet, is bewezen het beste en zal dus ook het meest doordacht zijn. Het streven naar marktleiderschap wordt dus in de identiteit van het bedrijf weerspiegeld in streven naar thought leadership. Zo komt Boon Edam tot zijn propositie: een deur is meer dan een toegang en kan ook andere doelen van een organisatie dienen, zoals veiligheid, milieu en corporate identityaspecten. Zo komt Van Leeuwen Buizen tot de conclusie dat de logistiek van het leveren van pijpen en buizen van doorslaggevende betekenis is, naast de pijpen en buizen zĂŠlf. Het kernthema is wereldwijde beschikbaarheid op een acceptabele termijn, en Van Leeuwen is als geen ander in staat gebleken, deze beschikbaarheid steeds opnieuw in steeds innovatieve oplossingen te garanderen. Dat deze gedachte vervolgens tot een wereldwijde aanwezigheid van het bedrijf heeft geleid, bekrachtigt de denkkracht van het bedrijf.

7


Dat deze innovatieve kracht ergens in de cultuur en het leiderschap van deze bedrijven verankerd ligt, moge duidelijk zijn. Maar het gaat pas echt werken als de visie en de waarden worden gedeeld door het geheel van het bedrijf. Bedrijven als Ahrend en Océ zijn als het ware ‘betrokkenheidsmachines’, waarin de medewerkers op eigen gronden deel willen uitmaken van een cultuur en visie die zij niet alleen delen, maar ook wensen uit te dragen. Zij vormen meer dan een productiefactor, maar dragen door­lopend bij aan de creativiteit en het eigen gedachtegoed van hun werkgever. Deze betrokkenheid kan tot grote resultaten leiden. Nederlandse bouwers zijn vaak wereldwijd present, omdat ze kunnen garanderen dat het vakmanschap waarvoor ze worden ingehuurd, van blijvende en actuele kwaliteit is. Vaak is daarvoor een effectief kennismanagement ingericht, zoals bij Imtech is gebeurd door het opzetten van gethematiseerde competentiecentra voor de R&D van het bedrijf. Het succes daarvan staat of valt met de intentie van de medewerkers om kennis met elkaar te delen, en die intentie wordt door het bedrijf op deze manier wel heel voor de hand liggend gemaakt. Zo kunnen medewerkers zich richten op het in gezamenlijkheid ontwikkelen van oplossingen voor de marktvraag; en is de klant op zijn beurt in staat, zijn vraag gericht te stellen. En ten slotte: marktleider word je sneller in een markt die smal genoeg is. Royal van Zanten ontwikkelde zich van een kweker naar een veredelaar en trof daarmee doel: op basis van een zelf gedefinieerd domein werd het bedrijf marktleider in de veredeling van bepaalde gewassen, waarna de weg open stond om te verbreden op basis van de zelfde propositie. Het onderscheidend vermogen is gekoppeld aan de authenticiteit van een

8


familiebedrijf dat letterlijk van de juiste bodem afkomstig is: daar waar de gewassen die worden veredeld al sinds jaar en dag gekweekt worden. Royal van Zanten is daarmee een volstrekt geloofwaardige speler. Van identiteit naar positie Zo zien we in de voorbeelden van een aantal succesvolle Nederlandse productiebedrijven de kernmerken uit het lijstje van Simon inderdaad terug. Maar we zien ook, dat deze kenmerken hun basis vinden in de werkelijke identiteit van het bedrijf. Dat ze gedragen worden door eigenheid en authenticiteit, dat ze ‘waar’ zijn. Nederlandse bedrijven zijn vaak slimme bedrijven. Er kan sprake zijn van slimme oplossingen of intelligente techniek, van top-design of van zeer hoogwaardige ICT. De verbinding tussen die elementen maakt dat typisch Nederlandse efficiënte, vernieuwende en authentieke oplossingen ontstaan. We zijn gewend aan efficiëntie vanuit een eeuwenlange traditie om met beperkte bronnen en weinig ruimte om te gaan. Nederland wordt gekenmerkt door intensiviteit. Zo ontstaat ARN als een productiebedrijf dat vanuit doelmatigheid redenerend materialen zodanig hergebruikt dat we werkelijk kunnen stellen dat ze een bron zijn in plaats van een restproduct. Zo zien we IHC Merwede op de wereldmarkt overleven vanuit efficiëntie, toptechniek en authenticiteit. Zo zien we Imtech internationaal succesvol worden door aan te haken op een Nederlandse traditie van denken en doen, die zegt dat de meest economische oplossing ook altijd de beste is, en dat de ontwikkeling van toptechniek gezien moet worden als een investering die op langere termijn die economische oplossingen mogelijk maakt.

9


We zien geloofwaardigheid op de markt van robot- of chipstechnologie bij ­Kranendonk en ASML, doordat steeds opnieuw de Nederlandse doelmatigheid leidend is in hun propositie. Van identiteit naar imago En tóch werkt het niet. Tóch komt de maaksector maar niet los van het verouderde imago. Tóch zijn er te weinig jongeren die kiezen voor een carrière in de industrie. Tóch heeft het algemene Nederlandse publiek absoluut geen goed beeld van een sector die wereldwijd grote naam en faam heeft. De sleutel ligt hier in het zelfbewustzijn van de bedrijven. Op één of andere manier lijken de bedrijven in de maakindustrie zichzelf als vanzelfsprekend te beschouwen, het niet nodig te vinden te communiceren over hun kwaliteiten en successen. Het karakter van de industrie wordt in eerste instantie bij de bedrijven zélf al niet expliciet gemaakt; natuurlijk begrijpt de omgeving dat karakter dan ook niet. Het gaat er dus om, het geloof in de eigen waarde intern te delen, om internal branding tie te passen. Medewerkers en managers dienen een expliciet beeld te hebben van de rol en bijdrage van het bedrijf, willen ze dat kunnen uitdragen en wil het hun handelen als het ware doordringen. Het gaat om zelfverzekerdheid en eigenwaarde, die de omgeving moet voelen, om het wíllen vertellen van het verhaal van het bedrijf en de sector. Maar het gaat ook om marketing, om het identificeren en beantwoorden van issues en behoeften, om het vinden van de juiste doelgroepen en touch­points, om het aantrekkelijk en geloofwaardig maken van de

10


proposities van ieder bedrijf en de sector als geheel. En het gaat om het ­expliciet en doelbewust communiceren van het juiste beeld. Niet dat van de rokende schoorsteen of de achterhaalde opvatting, maar dat van de maatschappelijke bijdrage en de innovatieve kracht. Zodat niet alleen de markt, maar de bredere omgeving ervaart wat nu eigenlijk het karakter is van deze sector: een volstrekt eígen karakter, dat trots wordt ­uitgedragen.

De Nederlandse maakindustrie is vol van authentieke bedrijven. Om het imago en het succes van de maaksector te verbeteren is dus niet veel meer nodig dan deze authenticiteit te herontdekken en te instrumenteren. Anders gezegd: de eigenheid van de Nederlandse bedrijven in de productie-industrie zou wel eens hun grootste kracht kunnen blijken te zijn. Het enige wat de sector hoeft te doen is zichtbaar geloven in zichzelf: back to basics!

11


Enkele opdrachtgevers uit de maakindustrie van Total Identity uit de laatste jaren:

12


Nederland www.totalidentity.nl info@totalidentity.nl TOTAL IDENTITY Challenging ambition Pedro de Medinalaan 9 1086 XK Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 TOTAL PUBLIC Mauritskade 1 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 30 www.totalpublic.nl info@totalpublic.nl TOTAL ACTIVE MEDIA Pedro de Medinalaan 9 1086 XK Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nl info@totalactivemedia.nl

PARTNERS België www.totalgramma.be info@totalgramma.be TOTAL GRAMMA Gijzelaarsstraat 29 B-2000 Antwerpen Telefoon +32 3 230 42 70 Duitsland www.wirDesign.de WIRDESIGN BRAUNSCHWEIG Sophienstraße 40 38118 Braunschweig Contact: Norbert Gabrysch Telefoon +49 531 8881-0 welcome@wirDesign.de WIRDESIGN BERLIN Gotzkowskystraße 20/21 10555 Berlin Contact: Florian Breßler Telefoon +49 30 275728-0 Berlin@wirDesign.de Zuid Korea www.cdr.co.kr cdr@cdr.co.kr CDR Associates 60-12 Dongsung Bldg. Nonhyun-dong, Gangnam-gu Seoul 135-010, Korea +822 518 2470



Back to basics