TOIMIVA JOHTORYHMÄ by Terttu Rönkkö

TOIMIVA JOHTORYHM채

A I K A A N SA A M I S E N A A L LOT

A N N E L I VA L P O L A

TOIMIVA JOHTORYHMÄ

A I K A A N SA A M I S E N A A L LOT

t y tt 채 r elleni katille

alkusanat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Ohjaa strategialla

1 Strategia osoittaa suunnan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2 Strateginen johtaminen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3 Strategian toteuttaminen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 ....

Organisoi johtaminen

4 Liiketoiminnan tilanne ja johtamiskeinot . . . . . . 50

5 Johtamisjärjestelmä luo edellytykset. . . . . . . . . 59

TOIMIVA JOHTORYHMÄ

6 Tehtävänkuva prosessin osana . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Toimi johtoryhmässä 72

7 Johtoryhmän rooli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

A I K A A N SA A M I S E N A A L LOT

8 Vastuut ja työnjako. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 9 Tiekartta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 10 Kokouskartta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 11 Yhteistyö . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 12 Luottamus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Johda itseäsi

112

13 Itsetuntemus auttaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 14 Omat kiinnostukset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

119

15 Oma johtamiskäsiala. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 16 Stressin käsittely. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Valmenna suorituksia

142

17 Suoritusinto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 18 Valmentava johtaminen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 19 Suoritusongelmat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Luo innovaatioita ©

Helsingin seudun kauppakamari / Helsingin Kamari Oy ja Anneli Valpola

ISBN

978-952-246-133-9

Graafinen suunnittelu ja toteutus Lumimarja Terttu Rönkkö PAino Kariston Kirjapaino Oy, Hämeenlinna 2012

172

166

20 Innovaatiotoiminta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

174

21 Innovatiivisuus ja innovatiivinen kulttuuri . . .

186

22 Luovuus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

192

Kasvata osaamista

200

23 Mitä osaamista?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2o2 24 Osaamisen johtaminen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 25 Viesti ja valmenna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 kirjallisuus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 asiahakemisto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

231

Alkusanat

Toimiva johtoryhmä – aikaansaamisen aallot kertoo strategisesta johtamisesta. Käsittelen aihetta aikaansaamisen kulttuurin, yhdessä onnistumisen ilon, innovatiivisuuden, stressin käsittelyn ja johtajuuteen kasvun kautta. Kirjassa on sekä teoriaa että käytännön esimerkkejä siihen, miten johtoryhmä voi niitä soveltaa. Tämä kirja on tehty erityisesti uusille johtoryhmille ja uudessa tilanteessa olevalle onnistumishaluiselle johdolle. Toimitusjohtaja päättää, millaisen johtoryhmän hän avukseen valitsee, ja vaikuttaa voimakkaasti siihen, miten se toimii: onko se ryhmä johtajia vai johtoryhmä? Parhaimmillaan johtoryhmä on jäsenilleen iloinen ja energinen, jokaisen vahvuuksia hyödyntävä yhteisö, joka saa liiketoiminnan kukoistamaan ja ihmiset voimaan hyvin. Uudelta johtoryhmältä odotetaan toimintaa ohjaavia mielipiteitä ja päätöksiä heti ensimmäisen kokouksen jälkeen. Tutustumiseen ja oman toiminnan kehittämiseen on käytettävissä olemattoman lyhyt aika. Monet kansainväliset yritykset luovat erityisesti yritysostojen jälkeen uuden organisaation ja lukuisia uusia johtoryhmiä, joissa haasteena on aloittaa nopeasti yhteistyö, päättää strategiasta ja luoda uusi johtamisen järjestelmä. Lisäksi sen on tavoitettava viesteillään henkilöstö ja onnistuttava itse johtajina, uuden vastuun ottajina. Johtoryhmä tarvitsee aikaansaamisen aaltoja. Johtoryhmä ei ole saari, jossa asioita suunnitellaan ja päätetään. Tarkoitan tällä sitä, että johto sekä lähettää että vastaanottaa aaltoja, niin että koko organisaatio on aikaansaamassa tuloksia sekä lyhyellä että pitkällä jänteellä. Minusta aikaansaaminen on sujuvaa yhdessä tekemistä, jota ihmisten erilaiset vahvuudet ja mielipiteet pitävät vauhdissa. 10

Aallot ovat sitkeitä, kun ne toistuvat tasaisesti, ne kuljettavat tietoa pitkiä matkoja, luovat energiaa ja hiovat luontoa. Tätä liikettä jokainen organisaatio tarvitsee menestyäkseen, ja tästä sykkeestä ihmiset saavat voimaa ja varmuutta omaan tekemiseensä. Jos ei ole aaltoja, ei synny liikettä luovaa energiaa. Liikkumattomasta lammesta tulee sameavetinen, pysähtynyt vesistön jäänne. Pahimmassa myrskyn aallokossa selviämiseen vuorostaan riittää, kun onnistuu pysymään hengissä. Johtoryhmän puhaltamien aaltojen täytyy antaa sopiva vauhti, ja organisaation aaltojen täytyy tavoittaa viesteillään johtoryhmä. Vuorovesi voisi olla johtamisjärjestelmän perusta, joka luo uutta energiaa joka päivä – toistuvasti. Kirjassa on 25 lukua, joista voi valita itseään kiinnostavat. Nämä 25 lukua on jaettu seitsemän teeman alle. Nämä teemat olen valinnut niin, että Ohjaa strategialla ja Organisoi johtaminen kertaavat johtoryhmän aikaansaamisen keskeiset kysymykset. Toimi johtoryhmässä antaa käytännön neuvoja ryhmän roolista ja yhteistyön käynnistämisestä. Johda itseäsi tukee oman itsetuntemuksen lisäämistä ja stressin käsittelyä, jotta johtajana innostuu, ehtii ja jaksaa olla aikaansaamisen katalysaattori. Valmenna suorituksia, Luo innovaatioita ja Kasvata osaamista tuovat esiin keinoja, joilla tavoitteet saavutetaan. Lukiessa voi kysyä itseltään 1) Mikä on jo tuttua? Hyödyllinen kertaus johtamisen näkemyksistä ja keinoista. 2) Mikä synnyttää oivalluksia, antaa ideoita ja voisi auttaa? 3) Miten haluan soveltaa, käyttää hyödyksi ja toteuttaa tätä oman johtoryhmäni kanssa? 4) Mistä teemoista johtoryhmä tarvitsee yhteisen näkemyksen? Mistä johtoryhmän kannattaa yhdessä keskustella? Miten tämä kaikki saadaan keskustelemalla aikaan?

Olen soveltanut kirjan kaikkia neuvoja sekä suomalaisten että kansainvälisesti toimivien yritysten johtoryhmien kanssa. Olemme

yhdessä valinneet kunkin johtoryhmän ja yrityksen tarpeisiin sopivimmat.

Olen valinnut kirjaan muutamia tarinoita, joissa eri alojen huippuosaajat kertovat omat neuvonsa. Heidän neuvonsa ovat syntyneet ja ne on testattu tilanteissa, joissa selviytyminen on ollut elämisen ehto. Moneen kertaan maailman ympäri kilpaa purjehtinut Roger Nilsson toteaa, että tiimin konflikti ei voi jäädä odottamaan seuraavaa satamaa. Vuorikiipeilijä ja tutkimusmatkailija Pata Degerman neuvoo, että koko päivän rohkeuden voi kerätä yhdeksi voimatunniksi ja tehdä sen aikana vaikeimmat työt. Jalkapallovalmentaja Axel Ferguson toteuttaa näkemystä Yksilöllisyys tiimin hyväksi on suvaittua, mutta tiimiä vastaan sitä ei voi hyväksyä. Ravintoloitsija Nixu Knichter viihtyy asiakkaiden ja henkilöstön seurassa seuraten neuvoa Erakoidu tavallisten ihmisten joukkoon.

Kysyin usealta toimitusjohtajalta ja sijoittajalta, mitä tunnuslukuja he seuraavat ja mistä he päättelevät organisaation innostusta ja aikaansaamista. Lisäksi kysyin heidän johtamisen kannustuslauseitaan. Kahden ensimmäisen kysymyksen tulokset ovat luvussa 2 sivuilla 29–32, ja 100 suomen- ja englanninkielistä kannustuslausetta on seuraavilla sivuilla tarinana johtamisesta. Kiitän niitä lukuisia asiakkaita, yksittäisiä johtajia ja johtoryhmiä, yhteistyökumppaneita, vanhoja työnantajiani ja työtovereitani, joiden kanssa olen voinut tehdä haasteellista johtamisen kehittämistä. Erityiset kiitokset avuliaille kollegoilleni, joilta sain apua tähän kirjaan: Lämpimät kiitokset Olle Bovin, Pata Degerman, Olli Kansanen, Nixu Knichter, Irmeli Lamberg, Reijo Markku, Strato-verkoston jäsenet Hasse Kvist, Kenny Niutanen, Jussi Heimonen, Leena Masalin, Riitta Kalin, Tuomo Sulkumäki sekä monet Strategisen Johtamisen Seuran jäsenet. Helsingissä helmikuussa 2012 Anneli Valpola

Alkusanat

Suomenkielisiä johtamisessa käytettyjä mietelauseita ❞❞ Ellei viime hetkiä olisi, mitään ei tulisi tehdyksi.

❞❞ Maailma muuttuu keskustelujen kautta.

❞❞ Esimiehet ovat strategian katuuskottavuuden rap-artisteja.

❞❞ Mahdoton vie vain vähän enemmän aikaa.

❞❞ Haluan nähdä vahvoja toimijoita ympärilläni.

❞❞ Melkein valmis ei riitä, valmiiseen tarvitaan 100 %.

❞❞ Idea on merkillinen. Se ei toimi ennen kuin toteutat sen.

❞❞ Menestys ei synny itsestään, se täytyy tehdä.

❞❞ Ilmassa on ryhtymisen kitkaa.

❞❞ Menestys on 10 % inspiraatiota ja 20 % transpiraatiota.

❞❞ Jos et voi voittaa, liity niihin!

❞❞ Tee: johda, seuraa tai pysy pois tieltä!

❞❞ Pakko on paras muusa. ❞❞ Paras on hyvän vihollinen.

❞❞ Teot puhuvat!

❞❞ Paras tapa käskeä on näyttää esimerkkiä.

❞❞ Toisten virheistä ei paljon opita. ❞❞ Tosiasiat eivät muutu, vaikka ne jätetään ottamatta huomioon.

❞❞ Paraskaan operatiivinen toteutus ei voi korjata virheellistä strategiaa.

❞❞ Tuhat kärpästä ei voi olla väärässä – paska on syötäväksi kelpaavaa.

❞❞ Pitkä matka alkaa ensimmäisellä askeleella.

❞❞ Tulos tänään kertoo strategiavalinnat, jotka on tehty viisi vuotta sitten.

❞❞ Mennään maaston mukaan.

❞❞ Puhdas omatunto on pehmein päänalunen.

❞❞ Miten herättää vastaanottohalu?

❞❞ Päättäminen on valitsemista.

❞❞ Jos olet epävarma, liiku – älä pysähdy.

❞❞ Mitä ahkerammin teet töitä, sitä parempi onni sinulla on.

❞❞ Rohkeasti aloitettu on jo puoliksi tehty.

❞❞ Jos yrityksellä on kaksi samalla tavalla ajattelevaa johtajaa, toinen heistä on tarpeeton.

❞❞ Muutos hirvittää vain aluksi.

❞❞ Saa olla hankalakin, jos saa tuloksia aikaan. Laiska ja hankala on huono yhdistelmä.

❞❞ Varman tiedon ja nopean toiminnan välillä on ilmeinen ristiriita.

❞❞ Sanomisen ja tekemisen välillä on moni kenkäpari kulunut.

❞❞ Varo mitä tahdot, se yleensä toteutuu.

❞❞ Sinun on helpompi menestyä kilpailussa, jos tiedät, missä suunnassa maali sijaitsee.

❞❞ Viisaalla on kyky tänään ajatella toisin kuin eilen, sitä ei ole jääräpäällä.

❞❞ Sitten ei paukutella henkseleitä.

❞❞ Virheistä pitää oppia. Jos tekee saman virheen kahteen kertaan, on tyhmä.

❞❞ Jos haluat pitkälle, sinun on tähdättävä korkealle.

❞❞ Neuvoilla ei ole jatkuvaa arvoa. ❞❞ Niin kauan kun hässäkkä ei näy asiakkaalle, ei hätää.

❞❞ Jättäkää aina vähän tahdikkuutta välillenne.

❞❞ Niin kauan kuin kirveellä on töitä, hiekkapaperia ei tarvita.

❞❞ Kansainvälisyys on toimintaa ulkomailla ulkomaalaisten kanssa.

❞❞ Odottavan aika on yleensä alle tunti.

❞❞ Keitä tähän tarvitaan mukaan?

❞❞ Onko kysymys tiedon vai rohkeuden puutteesta?

❞❞ Konfliktin ratkaisu löytyy useimmiten kysymällä. ❞❞ Kulttuuri syö strategian aamiaiseksi. ❞❞ Kääritäänhän hihat ja ruvetaan hommiin.

Alkusanat

❞❞ Vaatikaa hyvää käytöstä.

❞❞ Sitä saat, mitä tilaat.

❞❞ Onneksi suurin osa on vielä tekemättä, mikä ihana tulevaisuus.

❞❞ Sitä saat, mitä mittaat.

❞❞ Onni suosii ahkeraa.

❞❞ Suunnitelmilla on omituinen taipumus toteutua.

❞❞ Osta halvalla, myy halvemmalla kuin kilpailijat.

❞❞ Liikkuvissa parvissa tieto siirtyy.

❞❞ Unelmilla on taipumus toteutua.

❞❞ Yksi omena pilaa koko korillisen.

❞❞ Strategiakeskustelu käydään kysymys, ei vastaus edellä.

❞❞ Yrityselämässä kilpailijat purevat sinua, jos juokset. Jos pysähdyt paikoillesi, ne syövät sinut. ❞❞ Älä arvaile, kysy!

❞❞ Tahto vie läpi harmaan kiven, mutta muitakin reittejä olisi.

Alkusanat

Englanninkielisiä johtamisessa käytettyjä mietelauseita ❞❞ A good manager can, at best, make the team 10 % better. But a bad manager can make a team up to 50 % worse.

❞❞ Positive sentiments override irritability. ❞❞ SWP = Stolen with pride ❞❞ The best time to plant a tree is twenty years ago. The second best time is today.

❞❞ Any good orchestra can play a concert without a conductor, but name one conductor that can play a concert without the orchestra!

❞❞ The easy way out usually leads back in.

❞❞ Deliver customer delight.

❞❞ The mind is like a parachute. It works best when open.

❞❞ Do or do not; there is no try. ❞❞ Experience is a hard teacher. She gives the test first and the lesson afterwards.

❞❞ The only place where you find success before work is in the dictionary.

❞❞ CIAO = Change is always an opportunity

❞❞ Today’s problems come from yesterday’s solutions.

❞❞ I am here to do the job.

❞❞ Things turn out best for the people who make the best of the way things turn out.

❞❞ In the end, all you have, is your reputation. ❞❞ In theory, there is no difference between theory and practice. In practice, there is.

❞❞ Though time do not last. Though people do. ❞❞ What if you train everyone and they all leave? But what is worse, if we don’t train them and they all stay?

❞❞ Is my brand associated with results? ❞❞ It is always easier to ask forgiveness than it is to get permission.

❞❞ When nothing helps, try the truth.

❞❞ Keep the promises!

❞❞ When nothing helps, try the manual.

❞❞ Never create an enemy.

❞❞ Why should I be led by you?

❞❞ Never lose sight of the goal.

❞❞ Work smarter, not harder.

❞❞ Never take aggressive words personally.

Anneli Valpola on työelämän katalysaattori, joka on ollut monessa merkittävässä liiketoiminnan muutoksessa mukana ja hakenut aina niissä tarvittavat käytännön ratkaisut. Hän on ohjannut ja sparrannut johtoryhmiä ja niiden vetäjiä useiden vuosien ajan. Keinopakkiinsa hän on kerännyt erilaisia neuvoja ja menetelmiä, jotka ovat tämän kirjan taustalla. Hänen ehdottomia vahvuuksiaan ovat helppokäyttöisten ja ratkaisuun ohjaavien toimintatapojen valinta ja soveltaminen. Pitää vain aloittaa tilanteen ratkominen ja kehittäminen joko pienin askelin tai uusin ottein ja luotava tarvittava osaaminen. Anneli Valpola on julkaissut eri kielillä useita johtamisen kirjoja ja oppaita, jotka ovat aktiivisessa käytössä yrityksissä ja valmennuksessa. Hän on opiskellut muun muassa Ruotsissa muutosjohtamista ja suorittanut Englannissa Lancaster University Management Schoolissa MPhil-tutkinnon. Hän kuuluu sekä Strato.fi- että Mil Institute.se -verkostoihin partnerina. Hän on nimetty sekä Suomen Strategisen Johtamisen Seuran että Henryn kunniajäseneksi. Pitkäaikaisia yhteistyökumppaneita ovat olleet Wärtsilä ja muun muassa Borealis, Capio, Cargotec, Finnair, Fortum, Ilmarinen, Infor, Paulig, Samlink, StoraEnso, Svenska Mejeriernas Risksförening, Sveriges TV, Teknologiateollisuus/Teknova ja YLE.

❞❞ You can behave yourself out of a problem you have behaved yourself into.

❞❞ NIH = Not invented here ❞❞ Plan your work – work your plan.

❞❞ You cannot predict opportunities.

❞❞ Planning is everything, plans are bullshit.

Alkusanat

Kirjoittaja

❞❞ You should dig where you stand.

Alkusanat

Ohjaa strategialla

Mistä puhumme, kun puhumme johtoryhmässä strategiasta? Mikä on meidän strategiamme – ihan oikeasti? Teemmekö strategiasta totta, vai meneekö aika päivittäiseen

1 strategia osoittaa suUnnan 2 strateginen johtaminen 3 strategian toteuttaminen

työhön? Ovatko kaikki johtoryhmässä sitoutuneet strategiaan, vai tuntuuko että osa jäsenistä hoitaa vain omaa vastuualuettaan? Innostummeko liikaa uusista strategiaopeista, nopeammin kuin olemme saaneet organisaation tottumaan edellisiin käsitteisiin ja neliruutuihin? Meillä on uusi johtaja ja uusi johtoryhmä, mutta strategia ei ole yhteinen juttu. Vuosisuunnittelukello painottaa kokouksia, eikä ketterille toimijoille synny tilaa. Miten strategia viestitään koko henkilöstölle? Miten isot yritykset saavat ympäri maailmaa strategian tiedoksi ja elämään arjessa?

Kuvaan tässä luvussa strategista johtamista niin, että sen avulla johtoryhmässä voisi keskustella ja luoda yhteistä näkemystä strategisesta johtamisesta ja sen soveltamisesta organisaatiossa.

Ohjaa strategialla

1 Strategia osoittaa suunnan Millainen työväline strategia on? Kun panemme näkyviin yhtä aikaa mission, vision ja strategian, miten selkeänä ne kertovat tarkoituksesta, suunnasta ja askeleista, joita toiminnan ohjaamisessa tarvitaan? Johtoryhmän kannattaa kysyä itseltään, minkä lempinimen he itse antavat strategialleen, mikä on todennäköinen lempinimi hallituksen antamana ja millä sanoilla eri henkilöstöryhmät kertovat strategiasta. Helpoin mittari strategian käytettävyydestä on, kun ihmisten työhuoneessa kysyy heidän toimintasuunnitelmaansa – ja ottaa sekuntikellolla aikaa, miten kauan sen esiin saamiseen menee joko mapista tai koneelta. Aktiivisessa käytössä oleva löytyy heti! Oheiseen listaan olen kerännyt lempinimiä, jotka mielestäni kuvaavat suhtautumista strategiaan eri organisaatioissa: 1. Dokumentti. Huolella kirjoitettu suunnitelma toteuttaa itse itsensä. 2. Silmänlumetta. Strategia tehdään johtoryhmälle ja hallitukselle, koska sellainen on tapana. 3. Aikaikkuna. Strategiaa tehtäessä keskitytään katsomaan pitemmälle kuin arjen kiireissä ehditään. 4. Taikasauva. Loistavasta strategiasta innostuvat kaikki ja heti. 5. Strategiakasvihuone. Virallinen strategiaprosessi, johon sisään pääsee ainoastaan harva strategian laatija. 6. Osallistumisen polku. Tekemällä strategiaa yhdessä ihmiset tekevät valinnat ja myös sitoutuvat niihin. 7. Kartta. Strategian avulla ihmiset pystyvät arkipäätöksissään suunnistamaan visiota kohti. 8. Yhteispeli. Strategialla yhdistetään yrityksen eri osien kyvykkyydet kurinalaiseksi tehokkuudeksi. 9. Kasvun väline. Strategia antaa eväät kasvaa valituilla markkinoilla. 10. Menestymisen kaava. Strategia saa esiin synergian syvän osaamisen ja uusien haasteiden kesken.

Ohjaa strategialla

Belgiassa tehtiin vuosia sitten ajankäyttötutkimus hyvän ja heikon tuloksen tehneiden yritysten välillä. Tutkimuksessa selvitettiin eri organisaatiotasojen ajankäyttöä. Erittäin hyvän tuloksen tehneille yrityksille oli ominaista, että työnjako näkyi eri ryhmien ajankäytössä: johtoryhmä käytti noin 40 prosenttia ajasta ympäristön seurantaan ja strategiseen keskusteluun, ja operatiivisten asioiden ratkominen oli heillä vähäistä, keskijohto jakoi aikansa strategiaan ja operatiiviseen toimintaan, ja lähijohto käytti noin 80 prosenttia ajasta operatiivisten asioiden hoitoon. Huonon tuloksen yrityksissä ei ajankäytöllisiä eroja eri organisaatiotasojen välillä ollut, vaan kaikki tekivät samoilla painotuksilla töitä, eli operatiiviseen toimintaan käytettiin kaikkien aikaa. Tutkimuksessa oli toinenkin mielenkiintoinen havainto: kun johtoryhmän jäseniä pyydettiin listaamaan yrityksensä tärkeimmät tavoitteet, niin menestyvissä yrityksissä johtoryhmän listalla oli alle 10 tavoitetta, kun taas ei-menestyvien listalla oli 30–40 erilaista tavoitetta. Viimeksi mainitussa tilanteessa voi ajatella, että kaikki tekivät työtä omilla vastuualueillaan, eikä yhteinen suunta ohjannut toimintaa. Strategia kiteyttää päätökset, joiden avulla yritys aikoo menestyä sekä nykyisyydessä että tulevaisuudessa. Strategiset valinnat ohjaavat kehityspanoksia ja suuntaavat resursseja. Strategia on kommunikointiväline, ja siitä kertomalla ja keskustelemalla luodaan yhteinen ymmärrys ja innostus tarvittaviin muutoksiin. Kirkas strategia kiteyttää vanhan kokemuksen käytön, tuoreet analyysitiedot ja tehdyt valinnat ja antaa kiikarit keinojen löytämiseen. Strategia kuvaa liiketoiminnan maastoon lähtöpisteen ja maalin sekä alkupään rastit. Karttaan on merkitty maastosta saatavat tiedot yhteisillä karttamerkeillä. Kuvitettu strategia

Kuvat toimivat erinomaisena keskustelun ja mielessä pitämisen välineenä. Kuvat kertovat tarinan, jota haluamme toteuttaa. Kuvien avulla brändin voi havainnollistaa jokaiselle sovellettavaksi käytäntöön.

Ohjaa strategialla

Trendien tutkija Anne-Lis Kjaer kuvaa ympäristön muutostrendejä kuvina, jotka tarinoina jäävät mieleen: ”Think from the outside in and feel from inside out!” Trendikuvat kertovat käyttäjien odotuksista, ja ne ovat konkreettisuudessaan vakuuttavia. Trendikarttaa voi käyttää ympäristön trendien tunnistamiseen ja valita, minkä seuraaminen on omassa liiketoiminnassa tarpeellista. Samalla saa tarkistettua, mitä tiedämme eri alueista ja miten kerromme ne henkilöstölle ja sidosryhmille, niin että strategia saa vauhtinsa. Omalle toiminnalle tärkeimmät trendit voi täydentää yrityksen liiketoiminnan ja asiakasryhmien muuttumisesta kertovilla värikuvilla. Kokonaisuudesta saa tehokkaan strategiaa kuvaavan viestintäkokonaisuuden.

Kartassa on omat alueet: 1. Scientific (tieteellinen) 2. Social (sosiaalinen) 3. Emotional (tunteellinen) ja 4. Spiritual (henkinen). Nämä alueet ovat aivojen toiminnalle ominaisia: vasen aivopuoliskomme keskittyy toiminnassaan logiikkaan, tosiasi-

Kuva 2. Trend Atlas, esimerkki peruskartasta, jonka osa-alueita räätälöidään yrityksen ja toimialan mukaan. Lähde: www.kjaer-global.com/trend-atlas.

oihin ja käytännöllisiin ratkaisuihin, oikea aivopuoliskomme taas keskittyy intuitioon, visioon ja mahdollisuuksien löytämiseen. Ohessa on ensin kuva, miten alueet ilmentävät tapaamme havainnoida ja jäsentää ympäröivää maailmaa (kuva 1). Toinen kertoo kuvaesimerkein, mitä näillä eri alueilla tapahtuu yleisinä trendeinä ja minkälaisin kuvin näitä trendejä voi havainnollistaa monipuolisina värikuvina esitystilanteessa (kuva 2).

Kuva 1. Multidimensional Thinking. Lähde: www.kjaer-global.com/ multidimensional-platform. Ohjaa strategialla

2 Strateginen johtaminen Strategian määrittelyyn, strategiseen suunnitteluun ja strategiseen johtamiseen on lukuisia erilaisia teorioita ja apuvälineitä. Uuden johtoryhmän kannattaa käydä yleiskeskustelu, mitä kukin tarkoittaa puhuessaan strategiatyöstä. Strategisen johtamisen voi kuvata viitenä vaiheena, joissa jokaisessa keskitytään kysymään, mitä tehdään strategian eteen ja miten dialogi tukee sitä. Jokainen vaihe on tiukasti nidottu yhteistyöhön, ja prosessi vaatii ajattelutyötä ja vuoropuhelua. Prosessin pääpiirteet on esitetty kuvassa 3. Ajattelutyö on tiedon ja tutkimisen prosessi, vuoropuhelu on asioiden esiintuomisen ja selventämisen prosessi. Näiden avulla luodaan mahdollisuus ”sense makingille”, niin että ymmärretään, mistä lähdetään liikkeelle, mihin halutaan päästä ja millä keinoilla toimeen ryhdytään. Pyrin lyhyin esimerkein havainnollistamaan, miten vaiheet voidaan käytännössä toteuttaa. Esimerkit eivät kata kaikkea, ja parhaiten toimivat omaan toimintaan yhdessä valitut ratkaisut. 23

Ohjaa strategialla

Strategisen johtamisen vaiheet

Mitä tehdään strategian eteen eri vaiheissa?

Miten dialogi tukee eri vaiheita?

Vaihe A. Businesstilanteen ymmärtäminen

Oman liiketoiminnan ja kilpailijoiden tuntemus Toimialan kehitys Tulevaisuudet skenaariot Tarpeisiin uusia ratkaisuja

Ketkä osallistuvat? Missä foorumeissa keskustellaan? Perehtyvätkö työntekijät /avainhenkilöt sekä liiketoimintaan että omiin tehtäviinsä – tuntevatko he asiakkaat?

Vaihe B Strategisen johtamisen näkemys

Strategisen johtamistyylin sopivuus toimintaan Oman strategisen suunnittelun suunnittelu

Miten vuoropuhelua hyödynnetään? Miten aktiivisesti tieto ja osaaminen ovat yhteisessä käytössä?

Tarpeelliset analyysit Johtopäätösten laatu

Ketkä keräävät analyysitiedot? Millä kokemuksella johtopäätökset tehdään? Käytetäänkö analyysivaihetta oppimiseen ja oivaltamiseen?

markkinoilla, yhteistyökuvioissa tai talon omassa toiminnassa. Tämä idea konseptoidaan, ja sen toteutukseen valjastetaan riittävästi organisaation resursseja, niin että kokonaisuus onnistuu ja haaveesta tulee totta. Syvälliseen ymmärtämiseen kannustaminen

Toimitusjohtaja oli sopinut johtoryhmän kanssa, että jokainen kokous aloitetaan vajaan puolen tunnin pohdinnalla, jossa edellisen päivän maailman uutisesta mietitään vaikutukset omalle liiketoiminnalle. Alussa Ranskan pääministerin valinta, valuutan vaihtelut ja Kiinan kauppapolitiikan tavoitteet tuntui-

Vaihe C. Strategiset analyysit

vat etäisiltä keskisuurelle yritykselle. Mutta jatkossa johtoryhmästä tuli oikea tehokone havaitsemaan, miten maailman muutokset vaikuttavat lyhyellä tai pitemmällä aikajänteellä heidän toimintaansa – joko myönteisesti tai riskejä ja karikoita lisäten. Toimintamalli oli maanantaiaamuisin yksinkertainen: valittiin yksi uutinen ja siitä ideoitiin vaikutukset omalle toiminnalle –

Vaihe D. Strategiset valinnat ja viestiminen

Vaihe E. Strategian toteuttaminen

Kiteytetty strategia Valinnan taustalla olevien olettamusten hyödyntäminen Viestinnän suunnittelu

Johtoryhmän jäsenet viestijänä Aktiivinen sisäinen viestintä Mahdollisuus keskustella, kysyä, ehdottaa keinoja

Valmentava esimiestyö Tavoitteet ja seuranta Edellytykset kuntoon • organisaatiorakenne • prosessit • suunnittelu ja päätöksenteko • tietojärjestelmät • avainhenkilöiden valinta ja palkitseminen

Valmentava esimiestyö Ohjaus ja valmennus Vuorovaikutus organisaation ja sidosryhmien kanssa

Kuva 3. Strategisen johtamisen prosessi.

Vaihe A Businesstilanteen ymmärtäminen

Liiketoiminnan syvällinen ymmärtäminen tarkoittaa innostusta seurata omaa alaa, aktiivista yhteydenpitoa asiakkaisiin, herkkää kilpailijoiden seurantaa ja oman porukan tuntemista. Hyvät bisnesideat ovat monen oivallussarjan tuloksia: havaitaan mahdollisuus Ohjaa strategialla

yritys on ollut vuosia menestyvä!

Foorumit ovat luontevin vuoropuhelun paikka. Johtoryhmän kannattaa tehdä itselleen vuosisuunnittelukello, missä johtamisen eri teemat ovat luontevilla paikoillaan: analyysien ja diagnoosien teko, strategiakokoukset, toimintasuunnitelmien teko, budjetti ja seurantakokoukset. Vuosikelloon ajoitetaan myös kehityskeskustelut ja palkkauskokoukset. Lisäksi päätetään, milloin toteutetaan henkilöstötilaisuudet ja henkilöstötutkimukset ja missä on aika valmennustilaisuuksille. Vuosisuunnittelukello toimii muistilistana, ei byrokraattisena ohjeena! Vuoropuhelun aikaansaamiseksi kannattaa harkita, ketkä osallistuvat eri kokouksiin ja ketkä tekevät tarvittavat selvitykset. Kapeimmillaan liiketoiminnasta kiinnostuminen on vain muutaman aktiivin päällikön harteilla. Aikaansaavaan vuoropuheluun tarvitaan selkeä agenda, avoin osallistumisen henki ja mahdollisuus vaikuttaa tulokseen.

Ohjaa strategialla

Nuoret mentoroivat

Mielenkiintoinen toteutus on käänteinen mentorointi, jossa

Strategia on suunnittelua – organisaatio kuin sinfoniaorkesteri

otetaan yrityksen nuorempia henkilöitä mukaan keskusteluun.

Tavoitteena on tarkan vaiheittaisen suunnittelun avulla tuottaa

Silloin jokainen johtoryhmän jäsen saa keskustelukumppanik-

aineisto, jolla ohjata organisaatio kurinalaiseen toteuttami-

seen nuoren mentorin. Hänen kanssaan voi keskustella liiketoi-

seen. Suunnitelmallisuus ohjeistaa ja rytmittää eri vaiheet.

minnan kehittämisestä, asiakkaiden ja käyttäjien muuttuvista

Isoissa organisaatioissa suunnitelmallisuudella varmistetaan,

tarpeista sekä oman organisaation houkuttelevuudesta työ-

että strategisen johtamisen eri vaiheisiin keskitytään organi-

paikkana. Nuoren rohkeus ruveta mentoriksi kasvattaa lahjak-

saation eri osissa ja että asiakkaat saavat palvelukonseptien

kuutta kantaaottavissa keskusteluissa – viisautta lisäävä koke-

mukaisen kohtaamisen

mus molemmille osapuolille.

Vuoropuhelulla tuodaan asiat suunnittelupöytiin ja keskustellaan ne ymmärrettävään muotoon, niin että kirjattu suunni-

Vaihe B Strategisen johtamisen näkemys

Yhteinen näkemys siitä, millaista strategista johtamista tarvitaan, auttaa keskusteluissa ja painopisteiden valinnassa. Osa johtoryhmän jäsenistä ja asiantuntijoista on tottunut keskitetysti ohjattuun suunnitteluprosessiin, osa on taas elänyt jatkuvan päätöksenteon maailmassa. Toisille isojen konsernien investointiehdotusten pitkäjänteinen käsittely sujuu rutiinilla, osa on tottunut saamaan päätökset jo samalla viikolla, kun uuden laitteen tarve on havaittu. Strategisen johtamisen voi kuvata neljällä erilaisella painopisteellä: Strategia on suunnittelua, strategia on kilpailukykyä, strategia on tuotekehitystä ja strategia on oppimista. Näistä neljästä näkemyksestä useimmiten kaksi ohjaa eniten johdon strategista ajattelua, mutta tietenkin kaikkia tarvitaan. Johtoryhmässä kannattaa kysyä, mikä on meille tärkein menestyksen vauhdittaja, ja pitää huoli, että kaikilla se näkemys ohjaa toimintaa. Yrityskauppatilanteissa johtoryhmään tullaan usein hyvin erilaisilla näkemyksillä, ja siksi strategista suunnittelua halutaan tehdä eri keinoja painottaen: toisilla on ison yrityksen suunnittelutraditio, toisilla on mukanaan yrittäjän nopeat investointipäätökset. Vuoropuhelussa on samalla tavalla totuttu erilaisiin käytäntöihin, ja siksi tässä on kuvattu eri näkemysten yhteydessä niille ominainen vuoropuhelun mahdollisuus.

telma toimii karttana ja edistymisen mittarina. Vuoropuhelu auttaa ymmärtämään ja sitoutumaan. Tärkein kysymys: Pysymmekö suunnitelmassa?

Strategia on kilpailukykyä – strategialla metsästetään saalis

Kaikilla on yhteinen näkemys siitä, mitkä ovat tärkeitä seurattavia asioita, mistä kilpailukyky muodostuu ja missä suhteellinen paremmuus testataan. Tunnusluvut ovat globaalisti vertailukelpoisia, jotta niiden avulla trimmataan oma kilpailukyky asiakastilausten vaatimalle tasolle. Vuoropuhelulla jaetaan tietoa ripeästi asiakkaiden suunnitelmista, kilpailijoista ja eri hankkeiden tilanteesta maailmanlaajuisesti sekä jatkuvana yhteydenpitona että yhteisissä projektija suunnittelukokouksissa. Ihmisten yhteydenpidolla yhdistetään osaamista ja selvennetään työnjakoa. Tärkein kysymys: Olemmeko asiakkaalle haluttavin valinta?

Strategia on tuotekehitystä – matkimalla ei pärjää

Innovaatioita toteutetaan tehokkaasti, jotta ehditään ensimmäisenä markkinoille. Tuotekehitys ja muunnelmat saadaan

Ohjaa strategialla

sujuvasti markkinoille, omassa ydinosaamisessa ollaan vahvoja, ja tehdään yhteistyötä maailman huippujen kanssa. Vuoropuhelu rohkaisee, kyseenalaistaa, haastaa ja kirittää asiantuntijoita sekä talon sisä- että ulkopuolella. Vuoropuhelu on tapa tehdä yhdessä työtä haastaen vanha ja saaden uusi toimimaan. Vuoropuhelu pitää kaikki ajan tasalla, ja pienetkin tiedonjyvät saadaan heti johtopäätösten pohjaksi. Tärkein kysymys: Pystymmekö tarjoamaan uutta?

Tarvitsemme tiedon nykytilastamme ja mahdollisuuksistamme haluamaamme tavoitetilaan. Omat kyvykkyytemme joko edistävät strategian toteuttamista tai haastavat sen. Analyyseja on helppo tehdä, sillä tietoa on paljon saatavissa. Näen yrityksissä usein isot määrät aineistoa osana strategista suunnitelmaa, mutta melkein yhtä usein joudun ihmettelemään, onko tästä tietomäärästä ja näistä havainnoista tehty diagnoosi, joka auttaa hoidon valinnassa? Mistä haemme johtopäätökset?

Strategia on oppimista – taitavia lainaamaan

Minulle on jäänyt mieleen vanha Hankenin johtamislaitoksen

Tutkitaan uteliaasti sekä käyttäjien elämää että läheisten ja

tutkimustulos. Johtajille annettiin tehtäväksi analysoida toi-

kaukaisten kilpailijoiden ratkaisuja, ja pystytään yhdistämään

mintaympäristön muutoksen vaikutuksia. Käytetyt esimerkit

eri ratkaisuista parhaat jujut uudeksi tuotteeksi tai palveluksi.

olivat konkreettisia ja ajankohtaisia, esimerkiksi valuuttakurssi/

Monistetaan nopeasti se, mikä toimii, riippumatta siitä, kuka

dollari vahvistuu 10 prosenttia, tietyn maan kauppapolitiikka

sen on keksinyt tai missä osassa organisaatiota se on saatu

muuttuu, uusi teknologiasäädös astuu voimaan ja muita vas-

aikaan.

taavia. Tulos kertoi, että johtajat keskittyivät katsomaan taak-

Vuoropuhelu rakentaa luottamuksen lainata ja oppia toisilta. Vuoropuhelun avulla pystytään jakamaan kokemukset pilottihankkeista ja parhaista käytännöistä nopeasti ja halukkaasti ja toimimaan eri yksiköissä ympäri maailmaa. Tärkein kysymys: Miten kokemusta ja ideoita voidaan sovel-

sepäin: 80 prosenttia vastaajista keskittyi kertomaan ja analysoimaan syitä, jotka olivat johtaneet muutokseen. Vain 20 prosenttia osallistuneista keskittyi ensisijaisesti jäsentämään muutoksen. Eli pitäisikö meidän paremmin muistaa kysyä, mitä muutoksesta seuraa – erityisesti meille?

taa muualla? Missä mennään?

Vaihe C Strategiset analyysit

Tieto omasta strategisesta kyvykkyydestä kannattaa analysoida, havainnot diagnosoida ja hakea napakkaa tietoa oman toiminnan kehittämiseen: TAVOITETILA

Kysyin usealta kokeneelta toimitusjohtajalta ja sijoittajalta, mitä he ensimmäiseksi katsovat nähdessään uuden yrityksen vuosikertomuksen ja tulosraportin ja mitä tunnuslukuja he seuraavat yrityksissä – mistä he hakevat näppituntumansa yrityksen mahdollisuuksiin? Vastaukset voi ryhmitellä kuuden kysymyksen alle • Onko tuloja?

STRATEGIA STRATEGINEN KYVYKKYYS

NYKYTILA

• Onko rahaa? • Onko resursseja? • Onko kehitystä?

Kuva 4. Strategisen kyvykkyyden analysointi. Lähde: Valpola ym. 2010, Strategia toimeksi – muutosvoimana ihmiset. Ohjaa strategialla

Ohjaa strategialla

• Onko mahdollisuuksia?

Talouselämän yritysanalyysit kattavat nämä tunnusluvut:

• Missä kilpailussa?

liikevaihto, liikevaihdon muutos, liiketulos, nettotulos, kokonaistulos, sijoitetun pääoman tuotto, gearing, omavaraisuus-

Olen kirjannut kunkin vastaajan vastaukset erikseen, koska sil-

aste, bruttoinvestoinnit, henkilöstö, TE-arvosana (koostuu kol-

loin näkyy, miten lyhyt kunkin lista on:

men tunnusluvun yhdistelmästä: sijoitetun pääoman tuotosta,

• Liikevaihto, kasvu, kannattavuus, vakavaraisuus, kehittä-

omavaraisuusasteesta ja gearingista).

mispanokset, kate- ja tuloprosentit, pääoman tuotto,

Analyytikkojen listalla ovat perustunnusluvut kymmenen vuo-

EVA.

den ajalta, yrityksen tarkka analyysi tuote- ja markkina-alueit-

• Liikevaihto, myynti, tulos, erikoiserät. Goodwill, projek-

tain, toimialan kehityksen ja kilpailijoiden tilanteen arvio.

tien tuloutus, varastoarvot. NWC eli varat–vastattavat,

Lisäksi niistä löytyy yhteenvedot tulosodotuksista ja tuotto-

velat suhteessa muihin tunnuslukuihin, oma/vieras pää-

odotuksista. Analyytikko arvioi huolella luottamuksen tulevai-

oma.

suuteen, johon sisältyy johdon arviointi – pystyvätkö nämä joh-

• Liikevaihto, tulos, tase. Tunnetutka. Vuosittainen muutos,

tajat täyttämään lupaukset!

luvut ennen liikevaihtoa: markkinat, kilpailijat, SWOT.

Minusta nämä pörssiyritysten raportit ovat erittäin hyödyllistä

• Liikevoitto EBIT, käyttöpääoma (saatavat, varaston arvo,

luettavaa yrityksen sisällä laajemminkin kuin mitä olen nähnyt

vanhenevat), aikaansaannokset (BSC), volyymikehitys,

niitä käytettävän!

markkinaosuuskehitys, palveluaste (tilaus-toimitusketjun suorite), kate € per kg. • Liikevaihdon taso, kasvu, tulos, oma pääoma, rahat ja pankkisaamiset, liikevaihdon kasvu, sijoitetun pääoman tuotto, omavaraisuusaste. • Liikevaihto, markkinaosuuskehitys, markkinoiden hinnoitteluvoima – saako raaka-ainenousut hintoihin, velat suhteessa muihin tunnuslukuihin, henkilöstön käyttöaste (laskutettavat tunnit), organisaatiokerrosten määrä (hierarkkisuus). • Liikevaihto, tulos, markkina-asema, laskutusvauhti (lasku ulos, rahat sisään), henkilöstön käyttöaste, trendit (%-muutokset 3–5 vuoden ajalta), asiakasrajapinnan toimivuus, normaali kuukausittainen vaihtelu. • Liikevoitto, Ebit-% liikevaihdosta vrt. toimiala, liikevaihto, ROI, velkaantuneisuus, aineettoman omaisuuden ja liikearvon osuus taseesta, orgaaninen kasvu, asiakasvaihtuvuus, osinko. • Liikevoitto, kokonaistuotot, varallisuuden arvon kehitys – onko lisääntynyt vai vähentynyt, myyntikehitys, asiakassopimukset, tieto asiakastapaamisten kehityksestä.

Ohjaa strategialla

Arvioi aikaansaamisen henkeä

Kysyin samoilta henkilöiltä, mistä he tunnistavat aikaansaamisen hengen organisaatiossa: • Innostus paistaa läpi tavassa, jolla ihmiset haluavat kertoa tekemisistään • Innostus näkyy tarttumisessa tehtävään • Innostus näkyy siinä, miten ihmiset kertovat onnistumisista, sekä omistaan että toisten • Käyttäytyminen hankaluuksien tullessa vastaan • Vastuunkantajat ja liiba-laaba-henkilöt kyllä erottuvat • Venyvätkö ihmiset haasteissa • Johtoryhmällä on energiaa • Toiminta on proaktiivista • Työstä innostuneet keskustelevat tauoilla työteemasta, ei-innostuneet autoista ja jääkiekosta • Hiljaisemmilta kannattaa lypsää, löytää punnittua näkökulmaa asioihin • Kykeneekö tämä ihminen tekemään tästä hitin?

Ohjaa strategialla

• Johtoryhmän pöytäkirjoja on aina mielenkiintoista lukea • Minkä tasoiset yrityksen kotisivut ovat? • Onko pomo sitruunanpusertaja vai kasvattaako hän siemenestä puita? • Ongelmiin tarttumisen vauhti

Johtopäätökset kannattaa kirjata näkyviin pohjaksi ketterälle strategialle. Erittäin toimiva on SWOT-analyysi, niin että analyysin ruuduissa on kriittiset arviot vahvuuksista, heikkouksista, uhista ja mahdollisuuksista. Tätä SWOT-taulukkoa laajennetaan niin, että johtopäätökset kirjataan strategiavaihtoehdoiksi: mitä aloitamme, mitä kehitämme, mitä jatkamme ja minkä lopetamme?

• Markkinat kasvavat X prosenttia, ja kasvua on eniten XX asiakasryhmillä • Palvelukonsepti A saadaan vuonna 201X markkinoille. • Pankkirahoitus kallistuu, todennäköinen korko XX prosenttia. • Uuden linjaston tuottavuus nousee XX prosenttia vuosittain.

Pelibusiness ja strategian taustaolettamukset

Esimerkkinä voimakkaasti kasvavan pelibusineksen olettamuksia, jotka ohjaavat strategiaa. (Lähde: KooPee Hiltunen, Neogames, Suomen pelialan keskus) • Markkinat kasvavat globaalisti noin 6 prosenttia vuodes-

SWOT-analyysi YRITYKSEN VAHVUUDET

Olettamukset

YRITYKSEN HEIKKOUDET

sa. Kasvu on nopeampaa osalla markkina-alueista (Kiina) ja jollain alustoilla (mobiili). • Pelien kysyntä kasvaa, erityisesti online- ja mobiilipuolella. Huom. Digitaalisen jakelun vaikutus/mahdollisuus! Perinteiset konsolipelit (luultavasti) suurin kärsijä taloudellisen tilanteen pahetessa.

Businessympäristö ja tulevaisuudenkuvat

MAHDOLLISUUDET

Kasvata

Paranna ja kehitä

vuosivauhdilla, vrt. 2009–2011 30 uutta yritystä. • Tuottavuus pysyy korkealla tasolla. • Pula osaajista. Koulutusmäärät kasvussa, mutta työmarkkinoille he tulevat vasta muutaman vuoden kuluttua. UHAT

Edistä ja valmistaudu

Vältä ja ennakoi

• Palkkataso nousee työvoimapulan takia, sopimukset yrityskohtaisia. • Tuotekehityksen rooli iso. Tekes avainroolissa.

Kuva 5. SWOT-analyysistä saa johtopäätösten avulla hyvän pohjan strategiavalinnoille. Lähde: Aarne Nilsson 2008, Business Plan.

Toinen vaihtoehto on kirjata johtopäätökset, jotka ovat strategian taustalla, olettamuksina osaksi strategiakarttaa. Lista voi olla esimerkiksi tämän näköinen:

Ohjaa strategialla

• Yritykset kasvavat ja määrä lisääntyy 10–20 yrityksen

Olen yrityskauppojen integroinnin yhteydessä pyytänyt johtoryhmän eri jäseniä ja eri yritystaustan omaavia johtajia listaamaan, mihin olettamuksiin toteutettava strategia perustui. Seuraavaksi on yhdessä arvioitu, mitä olettamukset todellisuudessa olivat ja miten strategia on hyödyntänyt niitä. Monen strategian toteuttamiseen liittyvän hankaluuden ja monen inttävän keskustelun taustalta on löytynyt toisistaan poikkeavat olettamukset. On yhdessä luultu,

Ohjaa strategialla

että tulkinta ympäristön kehityksestä ja oman toiminnan piirteistä on kaikilla sama, jotta strategia on voinut perustua siihen. Todellisuudessa kompastutaan erilaisiin näkemyksiin kilpailun kehityksestä, veropäätösten vaikutuksista, omasta kyvystä saada investoinnit hyödynnettyä ja palkattua uutta osaamista ja niin edelleen. Siksi suosittelen, että olettamukset kirjataan osaksi strategian tiekarttaa (ks. luku 9), niin että niiden avulla seurataan maastoa ja lisätään herkkyyttä reagoida riskeihin ja hienosäätää suunnitelmia.

kyään hyvin strategian tiedottamisessa, mutta henkilöstön haastamisessa yhteistyöhön strategian toteuttamisessa on vielä tekemistä. Oheinen kuva havainnollistaa kertomaani tilannetta. + Strategia on selkeä ja kirkas STRATEGINEN JOHTAMINEN – Organisaatiossa kerrotaan tarinoita

+ Tavoitteet sovittu

Analyysit pikatyönä

Teimme yhdessä yrityksessä johdon kanssa työseminaarina vii-

– Tieto liikkuu eri yksiköiden kesken

SUORITUSJOHTAMINEN – Haastetaan kehittämään

dessä tunnissa kolme isoa analyysia osana strategista suunnittelua. Kun analyysien tulokset jaettiin ja keskusteltiin osaksi strategiaa, niin todettiin, että tavanomaisella toteutustavalla olisimme saaneet ensimmäisen yhteisen kokouksen sovittua kuuden viikon päähän ja siitä sitten analyysien teko olisi vienyt pari kuukautta. Kaikki olivat helpottuneita, kun työ oli saatu tehtyä – tehtäväksiannosta analyysiksi – saman päivän aikana.

Vaihe D Strategiset valinnat ja viestiminen

Päättäminen on valitsemista! Strategia kertoo, mitä halutaan saada aikaan, ja antaa suunnan ja päälinjat keinoista. Kirkas strategia on helppo kertoa ja toistaa tarinana. Kirkas strategia antaa selkeät ohjeet valinnoille eri puolilla organisaatiota. Sen osaa jokainen organisaatiossa kertoa omin sanoin tiimissään, asiakkaille ja muille kiinnostuneille. Tämä onkin kirkkaan ja selkeän strategian testi! Straton kyselyyn vastasi kesällä 2011 lähes 200 ihmistä useammasta yrityksestä. 75 prosenttia heistä kertoi, että heidän organisaatiossaan on kirkas ja selkeä strategia. Mutta samassa kyselyssä vain 30 prosenttia kertoi, että henkilöstö osaa kertoa strategian omin sanoin. Tulosta voi ihmetellä – miten organisaatiossa voidaan onnistua viestimään strategia selkeänä suurimmalle osalle vastaajista, mutta vain pieni osa luottaa, että osaa kertoa sen kirkkaana ja selkeänä omin sanoin? Esitin omassa analyysissäni, että yrityksissä onnistutaan nyOhjaa strategialla

+ Esimies valmentaa + Seurantaa tehdään

– Osaa kertoa strategian omin sanoin

+ Keskustellaan

Kuva 6. Strato-tutkimuksen päätulokset.

Suomalaisia yrityksiä kehutaan maailmalla strategisesta ajattelusta ja mielenkiintoisista strategioista. Vuoropuhelu on oleellinen osa sitä, että strategia, sen perustelut ja siitä seuraavat muutokset saadaan ripeästi toteutukseen. Täytyy onnistua sitoutumisen prosessissa, jonka vaiheet ovat seuraavat: Tiedän – miten ihmiset tietävät, mikä uusi strategia on ja mitä sen avulla halutaan saavuttaa? Mistä voi lukea ja missä voi kysyä lisää asiasta? Kiinnostun – miten ihmiset kiinnostuvat ja rupeavat ottamaan strategiasta selvää sekä mahdollisuutena että keinoina? Mistä saa tietoa ja mahdollisuuden keskustella asiasta? Missä asiaa voi nähdä toiminnassa: opintovierailut, omat kokeiluhankkeet, mallit? Kokeilen – missä ihmiset pääsevät kokeilemaan ja testaamaan asiaa? Missä voi tehdä ensimmäiset kokeiluversiot asian soveltamisesta omassa toiminnassa? Mistä saa tukea ja uusia taitoja alkuun pääsyyn? Teen – miten kannustetaan tekoja? Miten huolehditaan, että käyttöönoton esteet on minimoitu ja kannustus maksimoitu nopeisiin, näkyviin edistymisaskeliin? Missä tehokkaasti kerrotaan onnistumisista, niin että muutosaalto saa energiaa ja houkuttelee hitaatkin toimeen?

Ohjaa strategialla

Miten johtoryhmä seuraa näitä eri vaiheita ja ottaa tuntumaa organisaation eri osien tilanteeseen? Johtoryhmä ja asiantuntijat ovat jo suunnitellessaan eläneet nämä neljä vaihetta läpi. Tuntuu, että he unohtavat omassa innossaan saada asiat liikkeelle, ettei kukaan hyppää tietämisestä tekemiseen tunnin infopalaverilla. Strategian kiteyttämiseen voi käyttää seuraavia matkakysymyksiä: Mistä olemme tulossa? Menneisyys, vanhat tulokset ja kulttuuri, kokemukset strategian toteuttamisesta, koetut menestystekijät. Missä olemme nyt? Businessympäristö, oma tahtotilamme ja resurssimme, mikä nyt sujuu, mille on kysyntää? Mitä asiakkaat meistä sanovat? Mihin haluamme päästä? Mihin omistaja ja avainhenkilöt haluavat sitoutua, mikä nähdään välttämättömänä, mikä mahdollisena, mitä ovat oikein isot haaveet ja visiot? Ketkä ovat asiakkaamme? Miten hyvin tunnemme asiakkaamme ja heidän tarpeensa? Miten olisimme halutumpi vaihtoehto? Keihin pitäisimme enemmän yhteyttä? Miten pääsemme tavoitteisiin? Mitä keinoja on, mitä osaamme soveltaa, mistä saamme tukea, mistä meidän täytyy ottaa selvää? Miten saamme eri sidosryhmät innostumaan ja sitoutumaan? Mistä tiedämme, että olemme perillä? Miten arvioimme edistystä, mitä tunnuslukuja käytämme arviointiin? Miten ”juhlimme” edistymistä osatavoitteissa?

Vaihe E Strategioiden toteuttaminen

Toimintasuunnitelma jakaa tehtävät ja vastuun niiden toteuttamisesta ja luo samalla paineen tavoitteiden saavuttamisesta. Toteuttaminen on kurinalaista lupausten pitämistä. Tarina viestittää strategian. Esimerkiksi myyntiyhtiön strategia ”Joka päivä 123” antaa selkeän ohjeen, että joka päivä jokainen on yhteydessä kahteen uuteen ja kolmeen vanhaan asiakkaaseen. Tätä on helppo vuoropuheluna toistaa kysymällä, miten sinun 123?

5 000 pihviä visioon – Neljän tuulen tupa uudella yrittäjällä

Esimerkki kertoo, miten visio ja strategia tehdään askeleittain. Neljän Tuulen tupa sai kesällä 2011 uuden vuokraisännän, hankolaisen yrittäjän Kaj-Eric Knichterin, lempinimeltään Nixun, joka pääsi nyt toteuttamaan pitkäaikaista visiotaan tuoda kahvilaan takaisin mannerheimiläisyyttä ja rakkautta ruokaan ja liittää keittiö suomenruotsalaisen saariston kahvilaja ravintolakulttuuriin. Nixun yrityksiin kuuluvat lisäksi Ravintola Makasiini, joka on mukana Skandinavian Skärdgårdsmaktoiminnassa, sekä Ulla Dress -vaateliikkeet. Kaikilla on sama huippusesonki: kesä! Millaista strategian toteuttaminen on? Esimerkki kertoo samalla pienen yrityksen strategisen johtamisen kaikkine elementteineen: visio ja strategia ovat selkeät, haaveet pitkäaikaisia, suunnitelmat on tehty yhdessä ydinjoukon kanssa, sitten alkaa käytännön toteutus. Kesä 2011 oli toteuttamisen ensimmäinen pyrähdys, ja edessä on monta kesää, ennen kuin kaikki menestystekijät elävät arjessa. Toteutuksessa on kipupisteensä, jossa johdon ja ydinjoukon venyminen ja joustavuus testataan. Neljän Tuulen tuvalla on pitkä historia suosittuna kahvilana. Se sijaitsee Hangossa hiekkadyynien keskellä kallioisella niemellä, ja näkymä on avoimelle merelle. Kahvila on suosittu kävelykohde sekä hankolaisille että vierailijoille. Kahvila on 1930-luvulla ollut marsalkka Mannerheimin omistuksessa. Tarina kertoo, että kahvilan melu häiritsi Mannerheimia huvilalla, joka sijaitsi naapurisaaressa, ja että siksi hän hankki kahvilan hallintaansa. Nixun mielestä Neljän tuulen tuvan menestystekijöitä ovat 1 Sijainti

• Paikka osa suomalaista kulttuurihistoriaa • Vahvat siteet marsalkka Mannerheimiin • Upeat näkymät avoimelle merelle • Suosittu kävelykohde

Ohjaa strategialla

2 Palvelubrändi ”yrittäjä Nixu”

• Tunnettu yrittäjä Hangossa; hän on lupaus hyvästä pal-

myös myyntimenestys. Vieraiden määrä kahvilassa nousi kesän ajan päivittäin jopa 700:aan. Ensimmäiseen kesään oltiin tyytyväisiä.

velusta • Laaja ystävä- ja yhteistyöpiiri • Nixulta uskalletaan odottaa hyvää; odotukset korkealla, mitä Neljän tuulen tuvalle tapahtuu • Haluaa käyttää omaa kansainvälistä markkinointikokemustaan ja rakkauttaan matkailuun sekä hyvään ruokaan; kaikella näillä lisätään avarakatseisuutta ja suvaitsevuutta

Palveluina olivat • ravintola, missä nautittiin lounasta, välipalaa, kakkukahveja ja merkkiviinejä • minimyymälä, missä lammasmakkara ja sinappi kävivät kaupaksi • kioski, missä varsinkin jäätelö maistui aurinkoisina päivinä. Lisäksi kahvila toimi opaskeskuksena: kertoi Hangosta ja mar-

3 Joka päivä onnistutaan

• Iloinen asenne

salkka Mannerheimin roolista kahvilan historiassa.

• Oma henkilöstö, joka saa asiat sujumaan

Ennen avaamista oli suunnaton määrä työtä – sekä sitä, johon

• Toimitaan yhtenä tiiminä

oli varauduttu, että yllätystilanteita.

• Palvellaan jokaista asiakasta yksilönä

Monet asiat hoituivat ravintoloitsijan, kaupungin eli kiinteistön omistajan ja toimittajien välillä, mutta osa asioista oli lukuisia

4 Toimintamalli

• Tarjotaan itse tehtyä ruokaa ja leivonnaisia, raaka-aineet ovat läheltä hankittuja, ruoka maukasta ja korkeatasoista • Halutaan saada vieraat viihtymään, ei vain pistäytymään • Palvelut oman näköisiä, kopioimalla ei menesty • Brändääminen tärkeää; kannattaa luoda oma logo ja hankkia omat astiastot, lasisto, mukit • Tilanteen mukaan eletään ja tartutaan töihin, jotka vievät lopputulokseen • ”Erakoidu tavallisten ihmisten joukkoon!” Tulevan kahvilan suunnitelmat tehtiin talven aikana yhdessä henkilökunnan kanssa. Roolit jaettiin ja tärkeimmistä muutos-

kertoja putoamassa vastuiden välirotkoon. Keittiökoneiden asennuksessa havaittiin, että tarvitaan uudet sähkökaapelit parin kilometrin päästä, piti myös uusia vesijohdot ja lämminvesivaraaja, ja viineille tilattu kaappi ja salaattivaunu tulivat muutaman viikon myöhässä. Viime tipassa saatiin sähkösopimus voimaan. Avaaminen onnistui kesäkuussa vain pari viikkoa myöhässä. Sitten kaksi sovituista Lapista tulevista kesäkokeista perui tulonsa ja keittiön vahvuus oli riskirajoilla. Tehtiin porukalla sopimus pitkistä päivistä ja lupauksesta muutamaan vapaapäivään. Uusia henkilöitä ei voitu ”liikkuvaan junaan” enää palkata, sillä aika ei riittänyt opastamiseen. Nixu hyppäsi itse kokiksi ja paistoi kesän aikana ensimmäistä kertaa elämässään 5 000 pihviä.

töistä sovittiin. Osa vision toteuttamisesta siirrettiin tulevai-

Kaikilla oli mielessä, että iloinen asenne on menestystekijä

suuteen, osa suunnitelmista täsmentyi ensimmäiseen kesään.

numero yksi. Päälliköt saivat pitää mielessä, että osa venyy

Alkuun haluttiin näkyvä muutos ja rakennettiin uusi iso terassi.

kesän maratoniin ja löytää itsestään uusia voimia, osa poru-

Lisäksi uusittiin talon sydän eli keittiö. Kesäapulaiset rekrytoi-

kasta on vakionopeudella toimijoita, jotka kuormituttuaan lii-

tiin, ja keittiöön oli tulossa Lapista kaksi kokkia. Kahvilaan tee-

kaa eivät enää hymyile. Pelottavia testejä olivat päivät, jolloin

tettiin omat brändätyt lautaset ja lasit. Teemukeista eli van-

kahvilassa oli pitkät jonot, lämmintä ruokaa haluttiin usealle

hanhenkisestä nimikoidusta kahvilan omasta peltimukista tuli

bussilastilliselle vieraita, ja pöydät piti pitää puhtaana tiskeistä.

Ohjaa strategialla

Kaikkiin erilaisiin toivomuksiin haluttiin vastata, ja kaikkien halukkaiden vieraiden täytyi voida luottaa, että kahvila on auki parin kilometrin päässä ilmoitettujen aukioloaikojen mukaisesti. Siksi yksityistilaisuuksia ei kahvilassa järjestetä. Nixun muut yritykset tarvitsivat myös johtamista sesongin aikana. Ravintola Makasiini pyöri täysillä, siellä oli uudet menusuunnitelmat, etukäteen varatut isot vierasryhmät sekä alakerran yökerho viikoittain vaihtuvine esiintyjineen. Kesän haastavuutta lisäsi vaatemyymälöiden tilanne: molemmissa kokeneet vastuuhenkilöt jäivät eläkkeelle juuri kesän alussa palveltuaan yli 40 vuotta. Nixu tarvittiin käytännön työhön, ja strategiajohtaminen oli pakko tehdä muun ohessa. Monet houkuttelevat ideat piti siirtää tulevaisuuteen. Suuttumiseen ja hermostumiseen ei ollut varaa. Priorisointi ja tietoisuus, että talvella voidaan keskittyä suunnitteluun, auttoivat. Asiakkaat tunnustelivat uteliaana uutta kahvila-bistroa omilla kysymyksillään: • Miltä paikka vaikuttaa, tunnenko itseni tervetulleeksi? • Millaiset jonot, miten tilauksenteko onnistuu? • Onko kaikkea listalla luvattua tarjolla vai loppuuko joku juuri meidän kohdalla? • Onko tarjoilu tehokasta, tuleeko ruoka, viedäänkö tiskit nopeasti pois, vai syönkö lokkien kanssa kilpaa? • Pidänkö tunnelmasta, paikan hengestä, viihdynkö?

• Strategian isot muutokset toteutetaan projekteina, joilla on tavoitteet, suunnitelmapolku alkupisteestä lopputulokseen sekä ihmiset, jotka pystyvät keskittymään ja panostamaan projektiin. Näitä projekteja on yhtä aikaa organisaatiossa vain muutamia. • Strategia tarvitsee osaajat – uuden tekemisessä osaaminen kehittyy nopeimmin. Käytetäänkö strategiaa tulevaisuuden osaamisen luomiseen ja kuunnellaanko aidosti ”huonojen viestien tuojia”? Strategia tarvitsee sekä optimisteja että pessimistejä, mutta ei pärjää vain toisella näistä eikä niin, että samat ihmiset ovat aina optimisteja ja toiset aina pessimistejä.

Nykyään tehokas strategia toteutetaan ketterinä pyrähdyksinä. Näin korostetaan, että pienillä kokeiluilla päästään nopeasti eteenpäin ja opitaan omista käytännön tilanteista. Voimakas visio on tarpeen antamaan suunta päätöstilanteissa. Voidaan herkästi sekä kuunnella markkinoiden palautetta että trimmata omaa osaamista toteuttamisen tueksi. Resursseja on helppo siirtää organisaation sisällä ja löytää kumppanit yhteistyöhön. Ketteryydessä pystytään syvälliseen ja ripeään keskusteluun, niin että kaikki asiantuntemus saadaan hyödynnettyä päätöksenteossa. Keskustelut synnyttävät toteutustahdon ja sisun aikaansaamiseen. Uudelle alueelle lähdettäessä tarvitaan oman kokemuksen lisäksi paljon lisää tietoa, jonka avulla strategia täsmentyy ja voidaan kaivaa esiin tarvittavat taidot.

• Tulenko uudestaan? Suosittelenko muille?

Strategian toteutuksen elementit

3 Strategian toteuttaminen Strategian toteuttaminen on viime kädessä arjen toimintaa. Strategian toteutumisessa on kyse siitä, missä määrin se näkyy jokapäiväisessä tekemisessä: • Strategia on muutosta, ja sitä toteuttavat ihmiset. Miten ihmisissä olevat voimavarat hyödynnetään? • Strategia on tekoja. Miten jokapäiväistä tekemistä ohjataan strategian suuntaan?

Ohjaa strategialla

Oheisen mallin (ks. kuva 7) teimme konsulttiryhmässä, johon kuului seitsemän pitkään strategian toteuttamisen kanssa työtä tehnyttä ihmistä: Hasse Kvist, Jussi Heimonen, Riitta Kalin, Lea Lillkåll, Leena Masalin, Kenny Niutanen ja allekirjoittanut. Halusimme tarttua yhteiseen huoleemme siitä, miten strategiat organisaatioissa toteutettaisiin monipuolisesti ja vahvasti ihmisten kanssa. Avuksemme kehitimme oheisen mallin, ja mietimme mallin eri osiin tärkeimmät neuvomme. Yhteishankkeesta syntyi vuodessa kirja ”Strategia toimeksi – muutosvoimana ihmiset” (2010). Kirja on erin-

Ohjaa strategialla

omainen esimerkki liikkeellelähdöstä idealla, joka yhteishengellä kasvoi tahdoksi tehdä kirja. Yhteistyö jatkui ja hioutui monissa pitkissä keskusteluissa ystävyydeksi ja toisten erityisosaamisen arvostamiseksi. Kaikki tehtiin vapaaehtoisena panoksena, joka sekä kehitti omaa ammattitaitoa että oli hyödyksi haaveelle parantaa strategioiden tuloksellisuutta. IHMISET MUUTOSVOIMANA

YHDESSÄ TEKEMINEN

ESIMIESTEN TOIMINTA

INNOSTAVA STRATEGIA JA VUOROPUHELU

SUORITUSTEN JOHTAMINEN

TEKIJÄT JA OSAAMINEN

AIKAANSAAMISEN KULTTUURI

VALITUT PROJEKTIT

Kuva 7. Strategian toteuttamisen elementit. Lähde: Valpola ym. 2010, Strategia toimeksi – muutosvoimana ihmiset.

Teimme seuraavaksi kyselyn strategian toteuttamisen elementeistä, ja kartoitimme organisaatioissa niin johdon, esimiesten kuin henkilöstön näkemystä tilanteesta (kuva 8). Saimme aikaan mittarin, jossa on yhdeksän osa-aluetta ja neljäkymmentäyksi kysymystä. Mittarilla mitataan, miten henkilöstö kokee strategian toteuttamisen. Ensimmäisten tekemiemme mittausten tulokset kertovat lähes kymmenen yrityksen äänellä sekä hyviä asioita että usein toistuvia puutteita strategian toteuttamisessa.

Ohjaa strategialla

Hyvää strategian toteuttamisessa

Puutteita strategian toteuttamisessa

• Ei luovuteta helpolla (90 %) • Ihmiset ovat valmiita venymään tarvittaessa (90 %) • Suoritusten arvioinnissa keskustellaan sekä tekemisen tavoitteista että tuloksista (83 %) • On olemassa kirkas ja selkeä strategia (79 %) • Kaikilla on mahdollisuuksien mukaan sekä yksilötyölle että yhteistyölle perustuvia tavoitteita (75 %) • Esimiehet kantavat vastuunsa muutosten toteuttamisessa (74 %)

• Jokainen organisaation jäsen pystyy kertomaan strategian omin sanoin (32 %) • Strategisissa projekteissa työskentelevät henkilöt pystyvät panostamaan projektiin kunnolla (26 %) • Uskalletaan haastaa, kyseenalaistaa ja esittää erilaisia mielipiteitä (36 %) • Löydetään ihmiset helpolla avaintehtäviin (36 %) • Ihmisten ideat ja ajatukset haastetaan analyysi- ja ideointimenetelmien avulla (21 %) • Johdetaan muutoksia ihmiskeskeisesti (37 %)

Kuva 8. Miten henkilöstö kokee strategian toteuttamisen.

Mitä tekevät eri tavalla ne organisaatiot, joissa henkilöstö pitää strategian toteuttamista hyvänä ja luottaa yrityksen tulevaan menestykseen? Organisaatioille, joissa henkilöstö sekä arvioi yrityksen menneen kauden menestyksen hyväksi että luotti erityisen vahvasti tulevaan menestykseen, oheiset teemat olivat ominaisia: Tässä organisaatiossa • hyödynnetään organisaation jäsenten tietoja ja näkemyksiä strategian toteutukseen • vuoropuhelu koskettaa koko henkilökuntaa • koko johto viestii strategiasta yhtenäisesti vuoropuhelun keinoin • uskalletaan haastaa, kyseenalaistaa ja esittää erilaisia mielipiteitä • viestit liikkuvat vapaasti yli yksikkörajojen • strategian toteutus suunnitellaan kunnolla ja varmistetaan, että se on mahdollista saavuttaa • johdon toiminnassa näkyy vahva strateginen ote • seurataan systemaattisesti strategian toteutumista, eli strategia ohjaa toimintaa arjessa 43

Ohjaa strategialla

• on sinnikkyyttä, aikaansaamisen henkeä ja tekemisen meininkiä – kerran sovittua asiaa ei pyörretä ilman perustelua • vastuun antaminen ja ottaminen on yleinen johtamisen lähtökohta • esimiehet seuraavat asioiden toteutumista loppuun saakka • ihmiset kokevat tulevansa oikeudenmukaisesti ja reilusti kohdelluksi • johtajat ovat sitoutuneet toteuttamaan tehokkaasti vastuullaan olevan strategisen projektin • johdetaan muutoksia ihmiskeskeisesti • ihmiset saavat tarvitessaan muutoksiin tukea • osataan suunnitella muutoksia hyvin • johdetaan suorituksia valmentavalla otteella, eli työsuorituksia arvioidaan säännöllisesti yhdessä • kiinnostuneille tarjotaan mahdollisuuksia ja luodaan tarpeellisia kehittymismahdollisuuksia.

Parhaiten menestyvät organisaatiot ovat satsanneet määrätietoisesti monen vuoden ajan sekä aikaansaamisen kulttuurinsa vahvistamiseen että aktiivisten viestintätapojen kehittämiseen ja saaneet mitattavissa olevia muutoksia aikaan.

ja tarkkoja valmisteluja edellyttävä projekti, josta näkyvä osa on itse kiipeäminen, mutta käytännössä matka ei etene yhdestä pisteestä seuraavaan, vaan matkalla mennään paljon edestakaisin. Reitille viritellään köysiä, viedään tavaroita ylös, palataan samaa reittiä takaisin. Välillä joudutaan odottamaan pidempikin aika ennen kuin projektia voidaan jatkaa, ja noustaan taas samaa reittiä ylöspäin. Retkillä aikaa jää fiilistelyyn: maisemien ihailuun, erilaisten asioiden ja kulttuurin kokemiseen, omien ajatusten purkamiseen ja jutusteluun. Seuraavaksi Pata on järjestämässä 36 henkilön retkikuntaa Etelämantereelle, alueelle missä kukaan ei ole aikaisemmin ollut. Näillä neuvoilla Patrick ”Pata” Degerman vie halukkaat asenteen, motivaation ja rohkeuden lähteille: Oma vuori. Ensin täytyy löytää oma ”vuori”, minne kukaan ei ole vielä kiivennyt. Ensiksi on unelma. Haave tai unelma on yksi vahvimmista onnistumiseen ajavista motiiveista, ja sitä haluaa käyttää hyväkseen. Viimeinen ja samalla vaativin osa on päätöksenteko. Yleensä löytyy kaiken maailman selityksiä, miksi kannattaa odottaa, mutta jos kysyy ihmiseltä, joka on toteuttanut unelmaansa, olisiko pitänyt odottaa parempaa aikaa, melkein kaikki vastaavat ”ei”. Eli ei ole koskaan sopivaa aikaa toteuttaa unelmaa, joten aloita nyt. Nyt heti, tänään. Kartat tehdään käymällä. Tuntemattomalle kohteelle on haasteena, miten löytää siitä tietoa ja karttoja. Aina voi

Mahdottomien projektien toteuttaminen

suunnitella asioita tiettyyn pisteeseen asti. Sitten tulee tunte-

Patrick ”Pata” Degerman ja Veikka Gustafsson ovat

mattomuus. On aivan turhaa suunnitella asioita, jotka tulevat

yritys-, yhteistyö- ja kiipeilykumppaneita. He ovat tehneet har-

silti muuttumaan. Pitää uskaltaa luottaa tiimin kykyyn hoitaa

rastuksestaan ammatin. He aloittivat vuorikiipeilijöinä ja tutki-

asioita, kun suunnitelma katkeaa. Retkikunta "katkeaa" neljä

musmatkailijoina, ja nykyään työnä on mahdottomien projek-

kertaa kuukaudessa. Siksi pitää valita mukaan sellaisia henki-

tien toteuttaminen. Pata kertoo innostuneesti, miten valitaan

löitä, jotka osaavat olla luovia ja ajatella lateraalisesti ja pysty-

ja valmistaudutaan ennen kokemattomiin haasteisiin. Hänellä

vät synnyttämään uusia tehokkaita ideoita silloin kun ollaan

on takanaan jo yli kaksikymmentä retkikuntaa Etelämante-

alueella, mistä ei ole karttaa. Parempi on tiimiytyä sellaisten

reelta eri viidakoihin, hänellä on nimissään kolmetoista ensi-

kanssa, jotka uskaltavat asettua uuteen sattumanvaraiseen

nousua ja hän on nimennyt kolme vuorta; niistä Mount

asemaan.

Sisu on Antartiksella –89,2 celciusasteen kylmyydessä, yksi Ell-

Liikkeellelähtö on tärkeintä. Tässä kolme ruohonjuu-

sworth-vuorijonon huipuista. Jokainen matka on pitkäaikainen

ritason asiaa, jotka konkreettisesti auttavat pääsemään eteen-

Ohjaa strategialla

päin silloin, kun ei välttämättä tiedä, miten asiat pitäisi hoi-

mahdottomalta, pitää verrata omaa projektia rinta rinnan vas-

taa: (1) Jos et koskaan kysy keneltäkään mitään, et saa mitään.

taavanlaisen onnistuneen projektin kanssa. Jos he onnistuivat,

Eli sinun on pakko kysyä! (2) Jos et koskaan kerro kenellekään

miksen minä pystyisi siihen? Yhden Etelämanner-projektin

mitään, kukaan ei tiedä mistään mitään. Sinun on pakko infor-

aikana 32 ihmistä sanoi minulle, että ”Pata, se on mahdotonta!

moida ja kertoa! (3) Jos ei koskaan tee mitään, mitään ei

It is impossible!” Vaikka kaikki nämä ihmiset (kaverit, sukulai-

tapahdu. Joten rupea tekemään!

set, työkaverit, sponsorit, median edustajat ym.) sanoivat, että

Power hour. En uskaltanut kerran soittaa yhden kansainvä-

se on mahdotonta, projekti onnistui. Sen jälkeen se on onnis-

lisen organisaation johtajalle, ja asia vain paisui mielessäni. En

tunut kolme kertaa uudelleen! Projektit kyllä onnistuvat, mutta

vain kerta kaikkiaan uskaltanut soittaa, ja oli pakko päästä yli

yleensä menee enemmän aikaa kuin olet suunnitellut. Ei saa

auktoriteettipelosta, jos halusin päästä reissulle. Päätin, että

antaa periksi. Ei koskaan! Olen huomannut, että on helpompi

pitää tulla rohkeammaksi, ja keksin Power Hourin, voimatun-

sanoa ”ei onnistu” tai ”se on mahdotonta”, koska suurin osa

nin. Jos tiivistän yhden päivän rohkeuden yhteen tuntiin, olen

ihmisistä on laiskoja. Pitää siis löytää porukkaan ahkeria ihmi-

tosi rohkea edes yhden tunnin päivästä. On ihan sama, kenelle

siä, joiden henkilökohtaisesta sanakirjasta ei löydy sanaa

soitan tai minne otan yhteyttä. Olemme vaan ihan tavallisia

”mahdoton”. Sanan ”mahdoton” voisi pyyhkiä sanakirjasta kokonaan veks. Eli jos ei ole haastetta – ei ole tavoitetta. Ja jos

ihmisiä, eikä mitään muuta. Kytke sun asia toisen asiaan. Hyvä tapa löytää neuvoja

se ei ole selkeä ja relevantti asia ihmisille, ei ole tuloksia.

ja sponsoreita on kertoa kaikille ideoistaan ja suunnitelmistaan.

Syvä yhteistyö. Syvä yhteistyö tiimin jäsenten välillä

Tarpeiden levittäminen tiedoksi laajasti muille auttaa löytä-

varmistaa, että tiimi toimii hyvin hankalissa olosuhteissa. Sitä

mään oman polun. Yhteistyö ei synny itsestään, vaan täytyy

ei välttämättä kannata lähteä harjoittelemaan kiipeilyretkikun-

synnyttää täydellinen luottamus vaativiin tilanteisiin. Esimer-

nassa, sillä retken aikana joku voi menettää henkensä. Yhteistyö

kiksi olemme tehneet yhteistyötä Nasan kanssa, niin että he

pitää luoda ennen kuin ollaan vaativassa tilanteessa. Kun-

kertoivat projekteistaan ja me omistamme. Opimme, että

nioitus ja arvostus kasvaa, kun näkee ihmisen ammattikuoren

Nasalla testataan kuuden kuukauden ajan yhteistyön sujumista

takana. Kun tunnet ihmisen hyvät puolet, on helpompi löytää

ennen avaruuteen lähtöä.

yhteisiä arvoja. Meillä tämä tiimiprosessi vie noin puoli vuotta

Ommellaan haavat itse. Ennakoidaan vaikeudet, sekä yhteistyöhön että riskeihin liittyvät, ja valmistaudutaan niihin tosimielellä, esimerkiksi opetellaan ompelemaan haavat itse. Viimeksi menimme HUSin sairaalaan ja siellä lääkärin neuvoilla harjoittelimme ompelua ensin appelsiineilla ja sitten potilaalla: tikki ja kolme solmua, tikki ja kolme solmua. Riskeihin

ja siihen tarvitaan työn lisäksi monenlaista, myös hauskaa, yhteistä tekemistä. Ryhmässä on huimasti tietotaitoa, ja kun sitä ei tarvitse etsiä, voitetaan aikaa. Ryhmätyö on sosiaalisempaa ja voidaan jakaa vastuuta. Ryhmä on minulle ”palloilukenttä”, minne heitän kysymyksen, ja saan vastauksen tai mielipiteen takaisin.

kannattaa varautua suunnitelmalla 1, suunnitelmalla 2 ja sen

Asiat mitkä eivät kiinnosta pätkääkään. Vaikeat

päälle var(m)asuunnitelmalla, jolla ei voiteta mitään, mutta

tehtävät ja hankalat asiat kävelevät käsi kädessä – miten

homma ei mene totaalisesti mönkään.

ongelmasta pääsee pois? Konfliktit, vaikeat asiat, paskat hom-

Tavoitteen on oltava mahdollinen. Muttei mahdoton. Mutta missä kulkee mahdottoman raja? Jos joku asia tuntuu

Ohjaa strategialla

mat ynnä muut hoidetaan saman tien pois. Silloin ne eivät jää kaivelemaan mieltä päivästä ja viikosta toiseen, ja pystyt olemaan ”läsnä” työpäivän jälkeen kotona.

Ohjaa strategialla

Organisoi johtaminen 4 Liiketoiminnan tilanne ja johtamiskeinot 5 Johtamisjärjestelmä luo edellytykset 6 Tehtävänkuva prosessin osana

Organisaatiossa kokonaisuuden johtaminen muodostuu useiden johtamisen osa-alueiden panoksesta. Niiden yhteisvaikutuksesta toiminnan sujuvuus ja tekemisen kulttuuri joko vahvistuu tai kitkailee. Uuden johdon voi olla vaikea ymmärtää, miksi jotkut asiat eivät suju tai tue toisiaan tai miksi ei löydy keinoja, jotka luovat energian toteuttaa strategia. Tai miksi johdolle aikaisemmin muualta tuttu keino on uudessa yksikössä vaikea ottaa käyttöön? Olen löytänyt muutaman mallin, joiden avulla minusta voi nopeasti kuvata organisaation johtamistilanteen ja arvioida, missä ovat pahimmat pulmat ja miten niiden vaikutusta voidaan muuttaa tai trimmata. Organisaation osa-alueiden avulla olen myös pystynyt hahmottamaan johtamisen tasapainottelua operatiivisen tehokkuuden ja innovatiivisuuden kesken. Kuvaan tässä luvussa kolme mallia johtamisen organisoimiseen: Miten erilaisissa liiketoimintatilanteissa käytetään eri johtamisen keinoja Miten organisaation osa-alueet vaikuttavat toisiinsa, niin että johtamisjärjestelmä luo edellytykset organisaation toimivuudelle Miten toimintakartat kiteyttävät kokonaiskuvan sekä liiketoiminnasta että tehtävänkuvasta

Minulle nämä mallit havainnollistavat johtamisjärjestelmää eli makrojohtamista. Esimiestyötä ja ihmisten johtamista kutsun Organisoi johtaminen

Organisoi johtaminen

mikrojohtamiseksi. Siinä esimies johtaa omaa tiimiään ja yksittäisiä alaisiaan. Oleellista minusta on, että ilman sopivia johtamisen edellytyksiä esimiehen on hyvin vaikea tai mahdotonta onnistua johtamisessaan. Hän joutuu henkilökohtaisella panoksellaan vaatimaan ja muistuttamaan, että toimille tarvitaan organisaation tuki. Näissä tilanteissa alaiset voivat kokea toiminnan nykiväksi, epäjohdonmukaiseksi sekä konflikteille alttiiksi. Toiminnan tyylistä puuttuu hyvän makrojohtamisen tuoma harmonia ja sujuvuus. 4 Liiketoiminnan tilanne ja johtamiskeinot

A Jatkuva menestys

+ Positiivinen

kin

oid

ro m

TULOS

Tä

Organisoi johtaminen

Liiketoiminnan viisi eri tilannetta: Johtamisen kohde ja keinot vaihtelevat

Liiketoiminnassa eri johtamisen keinot valitaan kulloisenkin tilanteen mukaan. Jokaisessa tilanteessa pidetään eri asioita tärkeinä ja tarpeellisina. Harvoin organisaatiossa on sellainen tilanne, että voitaisiin keskittyä tasaisesti toiminnan eri osa-alueisiin. Herkkyys ratkoa omaa tilannetta, elää tässä todellisuudessa, auttaa myös perustelemaan eri toimenpiteitä. Liikkeellä on paljon muotiin tulevia teorioita ja neuvoja, joita asiantuntijat innostuvat soveltamaan kaikissa organisaatioissa kysymättä, tarvitaanko juuri tätä. Ehdotettujen ”konsulttimallien” soveltaminen koetaan organisaatioissa kehitysähkynä, ja hankkeet jäävät keskeneräisiksi. Voivat hankkeet pudota tähän ryhmään silloinkin, kun niiden tarvetta ei onnistuta perustelemaan eikä niiden käsitekieltä saada toimimaan organisaation arjessa. Olen kiteyttänyt liiketoiminnan tilanteet oheisessa mallissa viiteen (ks. kuva 9). Valitsimme ne professori Risto Tainion kanssa kirjaamme ”Johtajana muutoksissa” (2010) professori Henry Mintzbergin yli kymmenestä kuvauksesta. Halusimme havainnollistaa erilaisten yrityscasejen avulla, miten johtamiseen käytetään erilaisia keinoja erilaisissa tilanteissa. Halusimme painottaa, ettei ole olemassa yhtä oikeata johtamista, vaan keinot valitaan tilanteen mukaan. Totta kai on loistavaa, jos kaikki johtamisen keinot ovat mietittyinä prosesseina ja työvälineinä ja esimiesten aktiivisessa osaamispatteristossa. Aika usein kuitenkin keinot, joita ei ole pitkään aikaan

käytetty, ovat pölyttyneinä mappeina esikuntaosaston hyllyssä eivätkä vastaa uusia vaatimuksia. Mahdollisesti ei löydy osaajiakaan näiden asioiden hoitamiseen, koska kyseistä ammattitaitoa ei ole tarvittu tai toiminnon resurssit on vähennetty tarpeettomina. Osa voimakkaista keskusteluista ja ristiriidoista syntyy, kun eri päättäjillä ja henkilöstöryhmillä on liiketoiminnan tilanteesta toisistaan poikkeavia tulkintoja. Huonoihin tuloksiin ajaudutaan varmasti, kun omaa tilaa ei ole ajoissa tunnistettu eikä sitä enää pystytä korjaamaan pienin toimenpitein. Ohessa on tiivistetyt kuvaukset valitsemistamme viidestä liiketoiminnan tilanteesta ja niille ominaisista johtamisen keinoista. Lista ei pyri olemaan kattava, vaan muistuttamaan, miten tunnistaa omia ja toimialan tilanteita. Harjoituksena ja perehtymisenä voi myös kysyä, miten tilanteet ovat vaihdelleet yrityksen historiassa. Hyödyllistä voi olla myös tunnistaa oman toimialan menestyjät ja hakea oppia heidän johtamisestaan.

p No

k ea

v as

ää

nn ös

E Jatkuva kamppailu

Negatiivinen

AIKA

Kuva 9. Liiketoiminnan tilanteet. Lähde: Tainio & Valpola (toim.) 1996, Johtajana muutoksissa.

Organisoi johtaminen

A Jatkuva menestys: Yrityksellä on pitkän aikajänteen ajalta sekä vahva markkina-asema että hyvät taloudelliset tulokset. Yritys on löytänyt itselleen tavan onnistua, luoda organisaatioon aikaansaamisen kulttuuri ja suunnitelmat, niin että ei jäädä tyytyväisenä nauttimaan tuloksista. Valppaasti seurataan kilpailijoita ja kehittymismahdollisuuksia ja huolehditaan tehokkuudesta. Johtamisessa on taitolaji ylläpitää nälkäisyyttä yllä menestyvässä organisaatiossa, ja slogan ”Menestyvää yritystä ei voi pelastaa” ei ole totta täällä! B Nopea kasvu: Yritys pystyy kasvamaan markkinoiden tarjoamien mahdollisuuksien mukana. Se satsaa pelottomasti, se löytää tarvittavat ihmiset, tilat ja yhteistyökumppanit itselleen vierailla alueilla. Ihmisten kehittymiselle se tarjoaa huikeita kasvun paikkoja. Samalla se pystyy arvioimaan resurssinsa ja pitämään riskit hallinnassa. Vauhtisokeus ei sokaise, vaan työtä tehdään rohkeasti ja nopeasti oppien sekä omasta että muiden kokemuksista. Johdon tiivis yhteistyö ja syvä luottamus yhteisiin päätöksiin ja niiden tarmokkaaseen toteuttamiseen on ominaista yritykselle. Kulttuurille on ominaista ripeys, tarttuminen ”ilveksen tavoin” asioiden läpivientiin, turhan touhun ja ylihienojen hankintojen välttäminen. Osataan kannustavasti sanoa kollegoille, että ”Sinä olet paras meillä hoitamaan tämän, me autamme parhaamme mukaan, kyllä sinä pärjäät”. C Täyskäännös: Tässä tilanteessa hyvien tulosvuosien jälkeen tulee kriisi, joka täytyy ripeästi hoitaa. Monille yrityksille on ominaista näiden täyskäännösten toistaminen muutaman vuoden välein. Asiat saadaan kuntoon, löysäillään kuluissa ja sitten taas markkinatilanne yllättää ja joudutaan kustannusleikkauksiin ja tuote- tai palveluvalikoiman supistuksiin. Valitettavasti monet johtajat osaavat perustella nämä vasta ”pakon edessä” tarvittavat päätökset henkilöstölle sellaisella selkokielellä, että ne otetaan tosissaan ja niitä lähdetään energisesti toteuttamaan. Johdolle näissä tilanteissa päätöksenteko on usein kahden pahan välillä valitsemista: jotta toiminta jatkuu, joudutaan tekemään vaikeita päätöksiä, joita on siirretty tai tehty liian pienessä mittakaavassa. Toisille yrityksille tästä tulee

Organisoi johtaminen

yrityskulttuurin piirre: turbulenssiin suhtaudutaan hyvinä vuosina huolettomasti; aina uskotaan, että hyvät trendit jatkuvat ja omat suunnitelmat onnistuvat. Optimisti tulkitsee tilannetta myönteisenä tai itsestään korjautuvana, eikä tarvittaviin toimenpiteisiin ryhdytä ajoissa. D Markkinoiden romahdus: Toimialan murroksissa suuri osa liiketoimintaa voi joutua kriisiin. Vanha tapa, teknologia tai maantieteellinen alue voivat tulla taloudellisesti kannattamattomaksi lyhyessä ajassa. Murrosta ei ole havaittu, eikä sen vaikutuksia ole haluttu tai nykyisen johdon osaamisella pystytty tulkitsemaan isoja uusia valintoja vaativiksi tilanteiksi. Suomella on lähimenneisyydessään useita tällaisia koko kansantalouteen vaikuttaneita tilanteita, esimerkiksi metsäteollisuuden, pankkien ja laivanrakennuksen murrokset ja Neuvostoliiton kaupan loppumisen vaikutukset. E Jatkuva kamppailu: Tätä tilannetta kuvataan usein myös sanalla ”räpeltäminen”. Toimintaan kohdistuu isoja odotuksia, ja luotetaan uuteen teknologiaan ja sen kasvupotentiaaliin, esimerkiksi halutaan kehittää uusi softa tai tietokonepeli, joka onnistuessaan valloittaa maailman. Näissä tilanteissa tarvitaan kärsivällistä rahaa ja oikea-aikaisuutta. Osasyynä voi olla toimialan nuoruus ja kehittymättömyys, tai kysyntää ei ole vielä markkinoilla. Usein jokin vanha keino riittää asiakkaille eikä uuden käyttöönottoon haluta satsata. Toisinaan kärsivällisyys kannattaa, toisinaan se osoittautuu vuosien turhaksi yrittämiseksi, josta joudutaan isojen tappioiden tai rahoittajien katoamisen jälkeen luopumaan. Jokainen tilanne vaatii muutamat omat johtamisen keinonsa, jotka ovat tarpeen ratkomaan akuutteja ongelmia ja haasteita. Seuraavat listat eivät ole kattavia, mutta toivottavasti herättävät kysymyksen, mitkä ovat meille ajankohtaisia keinoja: käytämmekö niitä, olemmeko huipputasolla niiden soveltamisessa ja keskitymmekö tarpeeksi tärkeimpien asioiden kunnolliseen hoitamiseen? Toisinaan asiantuntijoille ja myös johdolle on vaikeaa, melkein epämieluisaa muuttaa omaa tehtävälistaansa ja tarttua riittävällä tarmolla uusilla taidoilla tehtäviin hankkeisiin. Toimintasuunnitelman

Organisoi johtaminen

ja ajankäytön rukkaaminen uuteen asentoon on vaativaa, sillä tutusta tekemisestä on vaikea luopua. A JATKUVA MENESTYS pysyy trimmattuna vuosien ajan • Johdon foorumit, keskustelut, kehittämisohjelmat. Yhteiset tilaisuudet, joita arvostetaan, joissa tutustutaan ja vuoropuheluna ylimmän johdon kanssa kehitetään liiketoimintaa ja johtamiskäytäntöjä, vahvistavat yhteistä aikaansaamisen kulttuuria ja kokonaisnäkemystä. • Huolelliset analyysit ja ympäristön seuranta, määrätietoinen strateginen fokus, niin että kehitetään tulevaisuutta rohkeilla hankkeilla. Tyytyväisyyteen pysähtymiselle ei anneta tilaa. • Arvojen viestintä ja juurruttaminen organisaation eri osissa ja kansallisissa kulttuureissa. Löydetään paikallisen kielen esimerkit viestiä arvoista. • Vahva panostus ydinosaamisen kehittämiseen. Osaamiskeskukset ovat osana rakennetta tärkeä apu huippuosaamisen kehittämiseen. Samalla nämä keskukset saavat oman ammattiylpeyttä tuovan identiteetin, joka houkuttelee huippuosaajia palvelukseen. • Kansainvälisyys tärkeää, tarvitsee menestyäkseen hyvän kilpailuaseman omalla alueellaan, on useimmiten kolmen parhaan joukossa omalla alueellaan. Asiakkaat löytävät helposti. Kilpailuaseman avulla pysyy kehityksen vauhdissa. Luotettavuus erittäin tärkeää toiminnassa.

B NOPEA KASVU – asiakkaat ostaisivat, kun me vaan toimittaisimme • Organisaation kehittäminen niin, että prosessit, rakenteet ja palkitsemisjärjestelmä tukevat toimintaa. • Rekrytoi tehokkaasti sekä perehdyttää uudet ihmiset ripeästi. Ihmisillä on riittävästi haasteita ja mahdollisuuksia uusiin vaativampiin tehtäviin.

Organisoi johtaminen

• Delegointi syvälle organisaatioon, eri yksiköillä on vapaat kädet hoitaa oma alueensa, on sitten kysymys asiantuntijuudesta tai maantieteellisestä alueesta. Joudutaan hakemaan, millä tunnusluvuilla ja raportointisuhteilla saadaan kuitenkin riittävä ohjaus aikaan ja pystytään täyttämään raportoinnin ja pörssiyhtiön vaatimukset. • Johtamisjärjestelmä perustuu paljolti huolelliseen rekrytointiin ja arvojohtamiseen. Yksityiskohdista ei kasvun muuttuvissa tilanteissa pystytä eikä pyritä antamaan ohjeita. Luottamus jokaisen vastuunottoon on oleellista. Usein arvoissa korostetaan nöyryyttä, niin että realistisuus omaan osaamiseen ja onnistumiseen säilyy. Aktiivisessa käytössä voi olla slogan ”Kaikki mikä menee ylös, tulee myös alas” tai ”Lentokone voi myös sakata”. • Rohkaisu innovointiin; tarvitaan paljon nopeasti toimeenpantavia kehitysprojekteja, ja vanhoja päätöksiä joudutaan usein muuttamaan. Jokaiselta halutaan aloitteita siihen, miten päästään mahdolliseen kasvuun ja samalla luotettaviin toimituksiin. • Yhteistyökumppanien valinta ja yhteisprojektien hallinta saatava toimimaan nopeasti, vaikka alussa yhteistyön rajapinnoista ei ole kokemusta eikä ole syntynyt sopimuskäytäntöjä yhteistyölle. • Johtajien päivittäinen yhteydenpito, niin että kaikki tietävät ja voivat ottaa kantaa siihen, missä mennään ja mitkä asiat tulevat yhteiseen päätöksentekoon. Kukaan ei voi edetä yksin kovin pitkälle oman vastuualueensa kehittämisessä ilman, että pitää muut ajan tasalla. Tämä on varsinaista tasapainoilua luottamuksen, tehokkaan työnjaon ja loputtomille keskusteluille alttiiden työtapojen välillä. Yleensä auttaa, jos mahdollisista eteen tulevista asioista on keskusteltu ja niitä on hahmoteltu monipuolisesti, minkä jälkeen lyhyet, napakat mielipiteenvaihdot onnistuvat.

C TÄYSKÄÄNNÖS – miten selviämme tästä kriisistä • Uusi vahva johto. Usein näissä tilanteissa vaihdetaan johtohahmoa, koska uudet kasvot saavat viestin perille vanhaa johtoa

Organisoi johtaminen

•

paremmin. Vanhalla johdolla on luottamusta, ja he tuntevat toimintaa tavalla, joka auttaisi vaikeiden leikkausten tekoa. Mutta he – tai heistä osa – on voinut pudota joulujuhla-puheen syndroomaan: kaikki ovat kuulleet jo, miten ”yritys on vakavien haasteiden edessä ja kaikilta tarvitaan näissä säästötalkoissa panosta”, ilman että mikään on todellisuudessa muuttunut. Lauseet ovat jääneet toistuviksi fraaseiksi ilman tekoja. Yksiköt ja osastot saavat tulosvastuuta, niin että asioita voidaan tarmokkaasti hoitaa pienissä tehokkaissa kokonaisuuksissa, ja samalla pitää huolta asiakassuhteista ja palvelutasosta. Henkilöstö pystyy omilla aloitteillaan löytämään tarvittavat ratkaisut. Hyväksyttämisprosesseista ei liioin tule turhan pitkiä. Näissä tilanteissa ohjataan nimenomaan tulostavoitteilla ja pyydetään keinoehdotukset toteuttajilta. Organisaatiossa keskitytään muutamaan harvaan asiaan kerrallaan, vaikka johdon oma lista on pitkä. Kehittämisohjelma, jolla on oma, helposti toistettava nimi ja joka alkaa ja päättyy samalla projektina, auttaa näkemään tärkeimmät toimenpidekohteet. Pelkkä juustohöylä-säästäminen eli se, että kaikki vähentävät saman prosenttimäärän, harvoin ratkaisee ongelmia. Henkilöstön uudelleensijoittaminen on haastava osa täyskäännöstä. Miten päätetään lomautusten, henkilösiirtojen ja vähennysten tarpeesta? Kun toteutusaikaa on kuukausia tai pari vuotta, pystytään pehmein ratkaisuin muuttamaan henkilöstörakennetta ja ehditään löytää ihmisille uudet työmahdollisuudet. Mutta kassakriisissä joudutaan nopeisiin vähennyksiin, jotka voivat tulla henkilöstölle ja paikkakunnalle isoina yllätyksinä. Riskinä on, ettei ehditä miettiä osaamisrakennetta, jota tulevaisuudessa tarvitaan, ja siksi voidaan menettää kriittistä hiljaista tietoa. Tapa jolla henkilöstön uudelleensijoittaminen tehdään, kertoo yrityksen arvojen todellisesta merkityksestä sekä luo pohjan uusitun organisaation toimintakulttuurille. Nopea toimeenpano auttaa. Vastuunottaminen ja oma-aloitteisuuden lisääminen antavat ihmisille mahdollisuuden vaikuttaa omassa tilanteessaan sekä sietämään epävarmuutta ja vähentä-

Organisoi johtaminen

mään ahdistavaa stressiä. Tehdään jämäkät suunnitelmat seuraavaksi viikoksi, kuukaudeksi, puoleksi vuodeksi – ja kerrotaan aina, mitä päätöksiä on tehty ja milloin seuraavan kerran päätetään. Luodaan kulttuuria, missä uskalletaan testata ajatusleikkinä isoja toimenpiteitä. Tehokkaita kysymyksiä ovat, ”mitä tapahtuisi, jos puolitamme varaston arvon?” tai ”jos luovumme puolesta asiakkaistamme?”, tai ”eikö hankinnoista löytyisi 10 prosenttia säästöpotentiaalia?”. Näiden vastausten avulla saadaan logistiikka uuteen trimmiin, hoidetaan vähemmän kannattavat asiakkaat uusilla palvelukonsepteilla tai selvitetään hankintojen säästöpotentiaali. • Uudet taidot ovat tarpeen, mutta niiden rekrytointiin tai ulkopuolisten palvelujen ostoon ei ole varaa! Kannattaa miettiä, miten toiminnasta oppimista voidaan soveltaa, niin että kehityshankkeet ja uudet tehtävänkuvat ovat samalla oppimistilanteita.

D MARKKINOIDEN ROMAHDUS – meitä ei enää tarvita • Kustannus- ja tulostietoisuus on ensimmäisenä listalla. Pahimmillaan henkilöstö ei ole tietoinen oman toiminnan kustannusrakenteesta, tehokkaiden prosessien ja virheettömän laadun merkityksestä tulokselle tai muuttuneista asiakkaiden tarpeista. Iäkkäässä organisaatiossa on voitu tottua omaan toimintaan niin, että mikään vihje ei herätä halua hankkia uutta tietoa ja aloittaa kokeiluja kehittämiseen. • Kahden kilpailevan tavoitteen tasapaino koetaan ristiriitaisena: Mistä saamme edelleen tuloja, miten kauan vanhoilla tuotteilla ja palveluilla ansaitaan ja miten paljon täytyy investoida uuteen kehitykseen, jotta se rupeaa kantamaan toimintaa? Jos piirtää suunnikkaan ja jakaa sen diagonaalilla lounaasta koilliseen, niin toinen on vanha toiminta, joka häviää, ja toinen puolikas on uusi, joka täytyy kasvattaa samassa ajassa korvaamaan häviävä liikevaihto. Molemmat ovat todellinen haaste vastuussa olevalle johdolle, se että vahvistetaan uutta luovaa toimintaa ja vaaditaan korkeaa tuottavuutta sekä kustannussäästöjä vanhoilta yksiköiltä.

Organisoi johtaminen

• Osallistava johtaminen ja aktiivinen henkilöstöjohtaminen tukevat ihmisiä hyväksymään monet uudet asiat, joita nopeasti toteutetaan. Esimiehet tarvitsevat tukea; he joutuvat nopeasti mieltämään uuden tilanteen ja perustelemaan itselleen ja alaisilleen uusia tietoja. Useamman organisaatiotason kokoukset, joissa on paikalla niin johtoryhmän jäsen, esimies kuin työntekijät, antavat tilaa vuoropuhelulle, jossa kerrotaan ja kerrataan päätökset ja uudet suunnitelmat. Uteliaisuus ympäristön muutoksiin, lisätieto ja omakohtainen asiakkaiden kohtaaminen tuovat keinovalikoimaan uusia ideoita ja avauksia. • Henkilöstön vähentämistilanteissa uudelleensijoittamiseen ja uusien työpaikkojen luomiseen kannattaa hakea paikkakuntien tukea. Monet teknologiapuistot, yrittäjyys- ja koulutushankkeet ovat onnistuneet erittäin hyvin.

E JATKUVA KAMPPAILU uskoo asiaansa • Johtamisen tehokkuus ratkaisee, miten rahat riittävät sekä kuukauden että vuosien tähtäimellä. Viisautta tarvitaan resurssien kohdistamisessa, niin että suurilla unelmilla saadaan jatkuvasti pieniä voittoja aikaan. Osataan myös selkeästi kertoa toiminnasta eri sidosryhmille ja säilyttää eri osapuolien luottamus. Muistetaan, että päättäjät eivät pidä yllätyksistä; vaikeat asiat on kerrottava mahdollisimman pian ja pyydettävä nöyrästi apua. • Uuteen on helppo lähteä ja nähdä siinä sekä yrittäjänä että kansainvälisenä asiantuntijana uramahdollisuuksia, mutta monet väsyvät rahan niukkuuteen, kun mitään isoista yrityksistä tuttua ei voikaan tehdä. Käytetään kekseliäisyyttä ammattitaidon kehittämiseen ja erikoisosaamisen saamiseen ilman isoja rahoja. Erilaiset yhteistyörenkaat ja asiantuntijayhteistyö voivat auttaa: saman alan yritykset järjestävät oman studia generalia -sarjan tai vieraillaan asiakkaiden ja yhteistyökumppanien luona. • Pidetään huoli kassavirrasta, ja mietitään sitkeästi, millä voidaan ansaita rahaa. Iloitaan joka kerta mahdollisuudesta lähettää asiakkaalle lasku!

Organisoi johtaminen

• Seurataan nöyryydellä tilannetta ja ollaan valmiit hyväksymään, että liiketoiminnasta ei synny toivottua tulevaisuutta. Suostutaan lopettamaan, kun se vielä on järkevästi mahdollista, niin että ei ole syöty rahoittajien luottamusta, sidottu omaa taloutta velkavankeuteen eikä tuhottu ihmissuhteita eikä ystävyyttä. Joskus vain ei ole oikea aika eikä oikeita resursseja kultasuonen löytämiseen.

5 Johtamisjärjestelmä luo edellytykset Toinen organisaation johtamisen malli, jonka haluan esitellä, on alun perin Jay R. Galbraith’n malli hänen kirjastaan ”Designing Organizations, an Executive Briefing on Strategy, Structure and Process” (1995). Galbraith muistuttaa, miten tarpeellista organisaatioiden suunnittelussa, niin sanotussa organisaatioarkkitehtuurissa, on ottaa huomioon asiakas, rajapinnat, päätöksenteko ja innovaatiot kysyen: • • • •

Miten organisoida suhteessa asiakkaaseen? Miten organisoida paikallisten ja kansainvälisten rajojen yli? Miten saada matriisi toimimaan? Miten ratkoa keskittämisen ja hajauttamisen dilemmaa päätöksenteossa? • Miten organisoida innovaatioita varten?

Käyn seuraavassa mallin soveltamista läpi kokonaisuutena, kun organisaation toimintaa kehitetään. Mallia tarvitaan myös innovatiivisuuden vahvistamiseen. Muuten organisaatioarkkitehtuurin osaalueiden kysymykset ovat esillä vain yleisellä tasolla. Tehokkuutta ja innovatiivisuutta edistävä toimintamalli

Kumman ohjaaminen on yrityksessä päällimmäisenä? Keskitymmekö tehokkuuteen vai innovatiivisuuteen, meneekö suurin osa ajasta lyhyen ajan tavoitteiden saavuttamiseen, vai saako vision pitkän

Organisoi johtaminen

aikajänteen ohjaaminen tarpeeksi huomiota? Onnistummeko hakemaan taitavalle pujottelijalle ominaiset vartalon painonsiirrot, niin että molemmissa yritykselle tärkeissä asioissa pidetään sujuvasti etenemiseen tarvittava tasapaino? Organisaation toimintamalli

STRATEGIA

Tärkeää on se, miten eri osat nivoutuvat yhteen ja tukevat strategiaa!

VOIMAVARAT

TILAT JA PAIKAT

RAKENNE

PROSESSIT IHMISET PALKITSEMINEN

Kuva 10. Organisaation toimintamalli. Lähde: Galbraith 1995, Designing Organizations.

Kun toimintaa muutetaan, tarvitaan määrätietoisia muutoksia organisaation tavassa toimia. Toimintamallin eri osat vaikuttavat fokukseen, tiedonkulkuun, innostumiseen ja yhteistyöhön. Siksi pelkkä rakenteen muuttaminen ei riitä, vaan uusi työnjako merkitsee heti muutoksia tietojärjestelmään, ihmisten sijoittumiseen ja yhteistyösuhteisiin ja todennäköisesti muutoksia palkitsemis- ja kannustamisjärjestelmässä. Toisinaan tarvittavat muutokset tehdään kitkan jälkeen, mutta ennakoiminen vauhdittaa muutoksen ankkurointia käytäntöön. Johtamismalli syntyy ja kehittyy pikkuhiljaa, toiminta hioutuu, ja löydetään toimivat ratkaisut. Pienessä yrityksessä johdetaan muutaman ihmisen voimin. He ratkovat eteen tulevia tilanteita ja omalla

Organisoi johtaminen

esimerkillään vaikuttavat siihen, millainen johtamisjärjestelmä kehittyy. Tässä esiteltyä mallia on paljon sovellettu erityisesti innovatiivisuudestaan tunnetuissa yrityksissä, kuten 3M:ssa ja Procter & Gamblessa. Olen käyttänyt mallia monessa yrityskauppatilanteessa ja asiantuntijaorganisaatioiden ongelmatilanteissa selvittämään, miten eri johtamisen osa-alueet toimivat ja mitkä tukevat tavoitteita heikosti tai ovat suorastaan niitä vastaan. Galbraith’n mallissa on viisi osa-aluetta: Kyvykkyydet, Organisaatiorakenne, Järjestelmät, Palkitseminen ja Ihmiset. Olen täydentänyt mallia osa-alueella Tilat ja paikat, mihin sisällytän myös maantieteen. Mallissa on erityisen mielenkiintoista se, että se kysyy, miten innovatiivisuutta johdetaan. Sen viesti on, että organisaatio tarvitsee johtamisjärjestelmän sekä tehokkuuden johtamiseen että innovatiivisuuden ohjaamiseen. Aikaisemmin innovatiivisuus oli kiinni muutamien johtajien sallivuudesta, resurssien löysyydestä ja mahdollisuudesta hetkeksi innostua erilaisista aiheista ja hankkeista. Nykyään tehokkuutta ohjataan määrätietoisesti, ja fokuksen määrittelyä ja kustannussäästöjä tehdään koko ajan. Vanhat innovatiivisuudelle suotuisat toimintatavat on karsittu pois. Siksi on erittäin tärkeää varmistaa, että johtamisjärjestelmä tukee myös tarvittavaa luovuutta ja uuden kehittämistä. Seuraavassa taulukossa olen lyhyesti kuvannut, mitä johtamisjärjestelmän eri osat voivat olla käytännössä ja miten varmistaa sekä tehokkuuden että innovatiivisuuden toteutuminen. Tehokkuutta ja innovatiivisuutta edistävä malli muistuttaa, miten strategian toteuttamisessa tarvitaan eri osa-alueiden yhteisvaikutusta ja miten johtamisen tulee kattaa sekä operatiivisen tehokkuuden että innovatiivisuuden ohjaaminen. Seuraavaa kaaviota voi käyttää kuvaamaan nykyistä tapaa toimia. Se on selkeä keskustelun apuväline yrityskauppojen yhteydessä, kun yritetään saada kuva eri yritysten tavoista toimia ja saada tuloksia aikaan. Sen avulla voi myös ”systeemiteoria-hengessä” tarkistaa, minkälaisia muutoksia uusi strategia tarvitsee toteutuakseen. Se auttaa hakemaan korjaavia

Organisoi johtaminen

JOHTAMISEN OSA-ALUE

OPERATIIVISTA TEHOKKUUTTA

INNOVATIIVISUUTTA

keinoja, joiden voimalla eri osa-alueiden vaikutusorganisaatiolla saadaan strategiVOIMAVARAT Mitä voimavaroja Innovatiivisuuden edistäminen on ja mitä strategia tarvitsee? • Patentit, mallit an tarvitsemaan tasapainoon. On hyödyllistä arvioida, miten hyvin • Asiakaskannattavuus, asiakaskanta • Innovaatiotaito johtoryhmä onnistuu ohjaamaan sekä jokapäiväistä tehokasta toi• Businesskokemus • Taito antaa uudelle tilaa • Erottautuminen kilpailijoista • Innovatiivisuuden historia, mintaa että samaan aikaan kannustamaan uusia ideoita uusiksi tuot• Osaaminen ja oppiminen traditio • Fyysiset resurssit • Maine edelläkävijänä teiksi ja palveluiksi eli ohjaamaan tulevaisuutta! JOHTAMISEN OSA-ALUE VOIMAVARAT

RAKENNE

PROSESSI

• Priorisointi ja konfliktien ratkaisutaito KOVAA JA PEHMEÄTÄ – INNOVATIIVISUUTTA tangible and intangible!

IPR – immaterial property rights, CULTURE

IHMISET

Valitaan liiketoiminnan tarvitsemia ihmisiä. He tuntevat tavoitteensa ja esimies ohjaa heidän suoritustaan säännöllisesti. Heidän perehtymisestään, ammattitaidostaan ja motivaatiostaan pidetään huoli. ”Oikeat ihmiset oikeille paikoille” toimii. MEIDÄN HENKILÖSTÖIDEA!

Jokaiselta ihmiseltä odotetaan kehittämistä. Aktiivisella aluetoiminnalla kannustetaan ideoiden esiintuloa. Kehittämisaktiivisuudella lisätään ihmisten muutosvalmiuksia, kukaan ei odota asioiden jatkuvan samanlaisena. JOKAINEN KEHITTÄÄ!

Vastaako palkitseminen ja kannusta- Kannustetaanko aloitteellisuuteen? minen strategian ja tuloslupausten Miten palkitsemisella ohjataan tarpeita? Vastaako palkitseminen ”organisaation kauhukakaroita” – RAKENNE Operatiivinen rakenne ohjaa Kenen vastuulla on innovatiivisuus ihmisten omia tarpeita, psykologista jotka rohkeasti innovoivat, mutta Mitä voimavaroja organisaatiolla tehokkaaseen Innovatiivisuuden edistäminen IHMISET Valitaan liiketoiminnan tarvitsemia Jokaiselta ihmiseltä odotetaan toteuttamiseen! organisaatiossa? Kuka suunnittelee työsopimusta? Voiko suorituksellaan eivät ole aina helppoja työtovereita on ja mitä strategia tarvitsee? • Patentit, mallit ihmisiä. He tuntevat tavoitteensa ja kehittämistä. Aktiivisella aluetoiValitaan toimintaan sopiva selkeä ja kehittää innovaatioiden johtavaikuttaa? Vältetäänkö palkitsemisen aktiivisina kyseenalaistajina ja roh• Asiakaskannattavuus, asiakaskanta • Innovaatiotaito esimies ohjaa heidän suoritustaan minnalla kannustetaan ideoiden tapa jakaa tehtävät ja vastuut. mista? Innovatiivisuuden tukemiseen demotivoiva vaikutus: uudet saavat keina visioijina? Rahallinen palkinto • Businesskokemus • Taito antaa uudelle tilaa säännöllisesti. Heidän perehtymisesesiintuloa. Kehittämisaktiivisuudella Tavallisimmat vaihtoehdot ovat tarvitaan rakenteessa muutama henenemmän palkkaa kuin konkarit; ei ole ainoa mahdollisuus! Voivatko • Erottautuminen kilpailijoista • Innovatiivisuuden historia, tään, ammattitaidostaan ja motivaalisätään ihmisten muutosvalmiuksia, funktionaalinen organisaatio, kilö ja yksikkö. Usein nimetään sponpalkitsemisen tunnusluvuista kiistaa, ihmiset itse vaikuttaa, millä heidän • Osaaminen ja oppiminen traditio tiostaan pidetään huoli. ”Oikeat kukaan ei odota asioiden jatkuvan prosessiorganisaatio tai projektisori, henkilö, jolle voi esittää ideoita osa-optimointi lisääntyy? ideoitaan ja innovaatioiden toteutta• Fyysiset resurssit • Maine edelläkävijänä ihmiset oikeille paikoille” toimii. samanlaisena. organisaatio. Erilaiset ”katkoviivat” ja joka varmistaa aloitekäytännöt ja PALKITSEMINEN OHJAA HALUTTUA mista palkitaan? MISTÄ ENERGIAA • Priorisointi ja konfliktien MEIDÄN HENKILÖSTÖIDEA! JOKAINEN KEHITTÄÄ! rakenteen eri osien välillä tekevät tietää innovatiivisuuden johtamisesta. SUORITUSTA! INNOVATIIVISUUTEEN? ratkaisutaito IPR –epäselväksi. immaterial property rights, Hänen lähellään on tilaa huimille työnjaon Rakenteessa KOVAA JA PEHMEÄTÄ – CULTURE PALKITSEMINEN Vastaako palkitseminen ja kannustaKannustetaanko aloitteellisuuteen? kannattaa miettiä, miten laatikoiden ideoille ja hän osaa tukea innovaaTILA JA Tilat edistävät tarpeellista yhteyden- Tilat rohkaisevat näkemään tangible and intangible! minen strategian MAANTIEDE ja tuloslupausten pitoa! Miten palkitsemisella väliset yhteydet toimivat, niin että tioiden valmiiksi saamisessa. TällaiMiten tilojen sijaintiohjataan samalla mahdollisuuksia! Innovatiivisuuden tarpeita? Vastaako palkitseminen ”organisaation kauhukakaroita” tieto ja työ varmasti liikkuvat osien nen ei välttämättä noudata perintontilla, samassa kylässä, samassa – vaatimalle kokonaiskuvalle on erityisen Operatiivinen rakenne ohjaa Kenen vastuulla on innovatiivisuus ihmisten omia tarpeita, psykologista jotka rohkeasti innovoivat, mutta haasteellista, jos välimatkat ovat välillä eivätkä jää yhteen laatikkoon! teistä hierarkiaa - kuuleeko esimies maassa tai eri maissa, eri puolilla tehokkaaseen toteuttamiseen! organisaatiossa? Kuka suunnittelee työsopimusta? Voiko suorituksellaanmaapalloa eivät ole aina helppoja työtovereita henkisesti ja fyysisesti pitkiä. Yhteinen SELKEÄT VASTUUT, ROOLIT JA ideoissa mahdollisuuden vai toiminvaikuttaa yhteistyöhön ja Valitaan toimintaan sopiva selkeä TYÖNJAKO! ja kehittää innovaatioiden johtavaikuttaa? Vältetäänkö palkitsemisen aktiivisinaMiten kyseenalaistajina RAJAPINNOISSA taa häiritsevän muutoksen? -vastuuseen? etäisyydet ja roh- kehittäminen edellyttää läheisyyttä. tapa jakaa tehtävät ja vastuut. mista? Innovatiivisuuden tukemiseenKUKA SEULOO IDEAT? KENELLE demotivoiva vaikutus: uudet saavat otetaan keina visioijina?johtamisessa, Rahallinen palkinto Tutkimusten mukaan jo 80 metriä tiiYHTEYDENPITO! huomioon Tavallisimmat vaihtoehdot ovat tarvitaan rakenteessa muutama hen-VOI KERTOA IDEOISTA JA TARPEISTA? enemmän palkkaa kuin konkarit; ei ole ainoa mahdollisuus! Voivatko mien välillä vähentää kommunikaatiota, niin että ihmiset tutustuvat kasvokfunktionaalinen organisaatio, kilö ja yksikkö. Usein nimetään sponpalkitsemisen tunnusluvuista kiistaa,kain,ihmiset itse vaikuttaa, millä heidän eri kerroksissa ja rakennuksissa työsovat yhteydessä ja tapaavat? prosessiorganisaatio tai projekti- Sujuvat sori,suunnittelu-, henkilö, jolle päätöksentekovoi esittää ideoita Millä foorumeilla ja keiden osa-optimointi lisääntyy? ideoitaan innovaatioiden kentelystä puhumattakaan. Nykyisellä PROSESSI ihmisten Esimiehelle onja iso haaste johtaa toteuttaorganisaatio. Erilaiset ”katkoviivat” ja toteuttamisprosessit, ja joka varmistaa aloitekäytännöt ja päätöksillä edistetään kehitystä? PALKITSEMINEN OHJAA HALUTTUA mista palkitaan? MISTÄ ENERGIAA tietotekniikalla voidaan olla tiiviisti yhniin että alaisia eri paikkakunnilla ja maissa; teydessä ja hyödyntää maailmanrakenteen eri osien välillä tekevät ihmiset tietää innovatiivisuuden johtamisesta. SUORITUSTA! INNOVATIIVISUUTEEN? pystyvät pitämään toiset ajan Aloitteen ja kehityshankkeiden tekihän tarvitsee kulttuurien ymmärlaajuisesti tietoresursseja tehokkaasti, työnjaon epäselväksi. Rakenteessa tasalla Hänen lähellään onkokonaitilaa huimille ja panostamaan jät tietävät, keiden kanssa puhua tämistä, joustavuutta ja taitoa kun osataan antaa vastuuta eri tiimeille kannattaa miettiä, miten laatikoiden suuteen. ideoille ja hän osaa tukea prosesinnovaa- idean raakileista. TILA JA Järjestelmien Tilat edistävät tarpeellista yhteydenTilat rohkaisevat näkemään Järjestelmät tukevat delegoida erilaisissa tilanteissa! väliset yhteydet toimivat, niin että sia. Asiat tioiden valmiiksi saamisessa. Tällai- avulla on MAANTIEDE pitoa! Miten tilojen sijainti samalla Ollaan mahdollisuuksia! Innovatiivisuuden ja luoda iloista tekemisen helppoutta. liikkuvat organisaatiossa helppo saada tarvittava avoimia valitsemaan uusia Etäisyyksien takia täytyy keksiä, mitkä vaatimalle kokonaiskuvalle on erityisen tieto ja työ varmasti liikkuvat osien ilmannen ei välttämättä noudata perin- tieto ja laskelmat. Kunnioitetaan tontilla, samassa kylässä, samassa ihmisiä, erityispatistamista: raportit, jotka hiovat kulttuuria asiat on erityisen tarkkaan kerrottava haasteellista, jos välimatkat ovat välillä eivätkä jää yhteen laatikkoon!kokousmuistiot, teistä hierarkiaa - kuuleeko maassa tilaukset, valmiitesimies innovaatiohankkeita, niin että ne tai eri maissa, eri puolilla tulevaisuuden tarpeisiin. henkisesti ja fyysisesti pitkiä. Yhteineneri osapuolille: jäisen talven tai paahtaSELKEÄT VASTUUT, ROOLIT JA ideoissa mahdollisuuden vai toiminmaapalloa vaikuttaa yhteistyöhön ja tuotteet ulos. Prosessin toimivuus eivät jää operatiivisen kiireen jalkoiYHTEINEN TAVOITE OHJAA kehittäminen edellyttää läheisyyttä. van kuumuuden vaikutus teknisiin TYÖNJAKO! RAJAPINNOISSA taaonko häiritsevän muutoksen? Miten etäisyydet mittaa, viestintä onnistunut, hin. (3M:n pelisäännöissä -vastuuseen? on, että YHTEISTYÖHÖN! Tutkimusten mukaan jo 80 metriä tii- laitteisiin, asiakkaiden käyttötottumukYHTEYDENPITO! KUKA SEULOO IDEAT? KENELLE otetaan huomioon johtamisessa, tunnetaanko kokonaisuus ja oma johtoryhmän kokouksen asialistalta set, viranomaisten määräykset ja niin mien välillä vähentää kommunikaatiota, KERTOA IDEOISTA JA TARPEISTA? niin että ihmiset tutustuvat kasvokrooliVOI siinä! ei siirretä myöhemmäksi eikä lyheneri kerroksissa ja rakennuksissa työs- edelleen. MISTÄ HOKSAA, MITÄ kain, ovat yhteydessä ja tapaavat? TYÖVAIHEKETJUT JA FOORUMIT netä aikavarausta kehityshankkeelta kentelystä puhumattakaan. NykyiselläTARVITAAN? MISSÄ ON TILAA Sujuvat suunnittelu-, päätöksenteko- Millä foorumeilla ja keiden ihmistenoperatiivisten ongelmien takia!) Esimiehelle on iso haaste johtaa tietotekniikalla voidaan olla tiiviisti yh-SATTUMALLE? MISSÄ PUHUTAAN ja toteuttamisprosessit, niin että päätöksillä edistetään kehitystä? INNOVAATIOITA OHJATAAN! alaisia eri paikkakunnilla ja maissa; YHTEISISTÄ ASIOISTA? teydessä ja hyödyntää maailmanihmiset pystyvät pitämään toiset ajan Aloitteen ja kehityshankkeiden tekihän tarvitsee kulttuurien ymmärlaajuisesti tietoresursseja tehokkaasti, tasalla ja panostamaan kokonaijät tietävät, keiden kanssa puhua tämistä, joustavuutta ja taitoa kun osataan antaa vastuuta eri tiimeille suuteen. Järjestelmät tukevat proses- idean raakileista. Järjestelmien delegoida erilaisissa tilanteissa! ja luoda iloista tekemisen helppoutta. sia. Asiat liikkuvat organisaatiossa avulla on helppo saada tarvittava Ollaan avoimia valitsemaan uusia Etäisyyksien takia täytyy keksiä, mitkä ilman erityispatistamista: raportit, tieto ja laskelmat. Kunnioitetaan ihmisiä, jotka hiovat kulttuuria asiat on erityisen tarkkaan kerrottava Tiloista strategian toteuttajana kokousmuistiot, tilaukset, valmiit innovaatiohankkeita, niin että ne tulevaisuuden tarpeisiin. eri osapuolille: jäisen talven tai paahtatuotteet ulos. Prosessin toimivuus eivät jää operatiivisen kiireen jalkoiYHTEINEN TAVOITE OHJAA van kuumuuden vaikutus teknisiin Tilat viestivät asiakkaalle ja ulkopuolisille kumppaneille, mitä yritys mittaa, onko viestintä onnistunut, hin. (3M:n pelisäännöissä on, että YHTEISTYÖHÖN! laitteisiin, asiakkaiden käyttötottumuktunnetaanko kokonaisuus ja oma johtoryhmän kokouksen asialistalta edustaa ja miten heihin suhtaudutaan. Josja niin asioita on vaikea hoitaa, set, viranomaisten määräykset rooli siinä! ei siirretä myöhemmäksi eikä lyhenedelleen. MISTÄ HOKSAA, MITÄ jos ”ovi” on vaikea löytää ja päästä oikeiden ihmisten puheille, TYÖVAIHEKETJUT JA FOORUMIT netä aikavarausta kehityshankkeelta TARVITAAN? MISSÄ ON TILAA operatiivisten ongelmien takia!) SATTUMALLE? MISSÄ PUHUTAAN INNOVAATIOITA OHJATAAN! YHTEISISTÄ ASIOISTA?

OPERATIIVISTA TEHOKKUUTTA

Organisoi johtaminen

PALKITSEMINEN

Organisoi johtaminen

asiakasläheisyys on kaukana. Tilat ovat myös tärkeitä oivalluksille ja tiedonkululle. Moni yritys on suunnitellut itselleen joustavaan yhteistyöhön sopivammat tilat ja luopunut vanhoista käytävistä, joiden varrella ihmiset tekivät työtä suljettujen ovien takana. Nykyisillä kulkukorteilla ja turvaohjeilla liikuttaessa on mielenkiintoista arvioida, miten toiminnan tarvitsema virikkeellisyys ja onnelliset sattumat onnistuvat. Miten joustavat tilat ovat tiedonkululle; olen tavannut uutistoimituksissa, laivauksessa ja pörssissä vain yhteisiä tiloja, missä kertakarjaisulla kaikki kuulevat tärkeän tiedotuksen. Mielenkiintoinen on muutamien johtoryhmien tapa istua yhteisessä huoneessa pöytäringissä kasvokkain; siinä on helppo sekä keskittyä omaan että puhua toisten kanssa – puhelut ja luottamukselliset asiat puhutaan tietenkin lähellä olevassa keskittymiskammiossa. Yhteisen tilan lisäksi tarvitaan tilat keskittymistä varten.

Olen eräälle toimistotilojen rakentajalle kuvannut, millaisia kokoushuoneita ja tiloja uudenlainen työ tarvitsee: • Mahdollisuus pieniin tapaamisiin jatkuvasti, kamerayhte-

yhtä aikaa. Tilassa voidaan järjestää myös näyttelyitä uusista teemoista: perehtyminen uuteen SAP-järjestelmään ja niin edelleen. Hallit portaikkoineen ovat oivallisia. • Sohva ja iso pöytä taukotilassa, missä on helppo rentoutua, vaihtaa kuulumisia tai keskittyä hetki lukemiseen tai miettimiseen.

Olen usein ihmetellyt, miksi niin usein yhteistyötä edistävät kokoukset järjestetään persoonattomissa, ikkunattomissa tiloissa, jolloin mahdollisuus saada kosketus kulttuuriin jää hyödyntämättä. Minusta kyseisen alueen syke on tärkeä kokea! Isojen kaupunkien ihmismäärät ja liikkumisen nopeus tuo kehitysvauhdin näkyviin. Kulttuuri näkyy rakennuksissa, liikenteessä, maisemissa, ruuassa, taiteessa. Me muistamme asioita ajan ja paikan avulla; mieleenpainuva paikka palauttaa mieleemme siihen liittyvät oivallukset ja päätökset. Kansainvälistä yhteistyötä helpottava kulttuuri- ja historiatieto tulevat tutuksi vaivattomasti vierailemalla liiketoiminnan alueilla: mitä oivaltaa Kiinassa ja Intiassa, mitä suurkaupungin sykkeessä, mitä Lapin ja tundran yksinäisyydessä?

ys yhteistyökumppaneihin työpisteessä. Kahvila-pöydät, joiden ääressä palaverit pidetään seisten. • Kokoushuone, johon mahtuu 10–15 henkeä. Hyvät tietoliikenneyhteydet, koneiden tarvitsemat piuhat siististi

Ohessa kymmenen esimerkkiä johtamisjärjestelmän epätasapainotilanteista:

keskeltä pöytää. Helppo käyttää lehtiötaulua ja muisti-

1. Organisaatiorakennetta muutettiin niin, että eri asiakas-

taulua (white board). Seinillä strategiakartat. Huoneka-

segmenteillä oli omat resurssinsa ja tavoitteensa. Valmis-

lujen ja seinän väliin mahtuu työskentelemään seinätau-

tus oli kaikille segmenteille yhteinen vaihe ja edellytti tii-

lujen lappumenetelmillä.

vistä yhteydenpitoa jo tilausvaiheessa, jotta tiedettiin re-

• Kehittämiseen ja valmennukseen tilat, joissa voi keskit-

surssit ja hinnoittelun yksityiskohdat ja voitiin ohjata ti-

tyä yhteis-, pienryhmä- ja yksilötyöhön useamman päi-

laukset sopiville tehtaille. Tehtaat olivat toimineet ennen

vän ajan. Helppo saada välipalat ja ateriat paikalle. Ke-

tulosyksikköinä, ja erityisesti hankinnasta ja valmistuk-

hittämistyön tulokset voidaan luottamuksellisena säilyt-

sesta vastaaville oli vaikea hyväksyä uusi rooli uudessa

tää seinillä, niistä voidaan jatkaa heti tauon jälkeen ja

toimintatavassa. Sisäinen kilpailu tilauksista tuntui täysin

seuraavana aamuna. Tilaan ei tarvitse matkustaa.

vieraalta, kun ennen tiedot oli saatu omalta ihmiseltä ja

• Iso yhteinen tila, mihin mahtuu koko henkilöstö lyhyisiin

oli voitu hioa asiakkaan tarjous samalla käytävällä. Tuo-

tilaisuuksiin. Voidaan kertoa tärkeistä asioista kaikille

tannon johto kaipasi vanhaa yhteydenpitoa suoraan asiakkaisiin. Heistä tuntui, että he menettivät osan asemas-

Organisoi johtaminen

taan ja mielenkiintoisista tehtävistään. Vastuunjaosta

4. Johtaja sai erittäin hyvät palautteet alaisiltaan, joiden

keskusteltiin perusteellisesti, ja lisättiin yhteydenpitoa ja

kanssa hän istui samoissa tiloissa. Organisaatiomuutok-

asiakkaan tarpeista tiedottamista. Urapäätöksissä kuun-

sen mukana hänelle raportoi lisäksi ympäri maailmaa iso

neltiin erityisesti, millaisista tehtävistä tuotantopäälliköt

joukko alaisia, jotka valittivat yhteydenpidon puutetta,

olivat kiinnostuneita, niin ettei yritys näkisi myynnistä ja

epäselviä valtuuksia ja kehittymismahdollisuuksien

kansainvälisyydestä kiinnostuneita vain tuotannon osaa-

puutteita. Suunnittelu- ja päätöksentekoprosessit eivät

jina eikä menettäisi heitä.

palvelleet kaikkien alaisten tarpeita. Tämän tiedon ha-

2. Konepaja-yrityksessä aloitettiin yhteistyö uuden asia-

vainnollisti erityisesti Leadership 360 -palaute, jonka tu-

kaskunnan kanssa. Liikevaihtoa ei vielä ollut. Yhteyden-

losta johtaja saattoi analysoida coachin kanssa ja suun-

otot uusiin asiakkaisiin jäivät kiireessä viimeiseksi työlis-

nitella muutoksia omiin johtamiskäytäntöihinsä.

talle. Vasta kun hankkeeseen irrotettiin kaksi ihmistä kes-

5. Kaikille oli yllätys, että organisaatiomuutoksen yhtey-

kittymään kokopäiväisesti, työ alkoi sujua. He saivat

dessä ei saatukaan taloudellisia järjestelmiä palvelemaan

muutaman kuukauden aikaa osoittaa, että myynti lähtee

uutta kustannuspaikkajakoa kuin vasta parin vuoden ku-

käyntiin. He saivat oman tilan ja julistivat isolla bande-

luttua. Suunnittelukokouksista ja budjetoinnista tuli häs-

rollilla jo ovellaan, mitä täällä tehdään. Muut olivat myös

säkkää, ja tuntui että uusi rakenne vain hankaloitti toi-

tyytyväisiä, kun heidän ei enää tarvinnut tuntea huonoa

mintaa; tavoitteenasettelut jäivät kesken ja tilanteen ar-

omaatuntoa tekemättömästä työstä. Siksi pieni tiimi sai

viointi tarvitsi paljon käsityötä. Yhdessä sovittiin, millä

helposti apua organisaation muista osista. Laskutusta

olettamuksilla suunnitelmat tehdään ja mitkä tunnuslu-

rupesi syntymään ripeää tahtia.

vut valitaan tärkeimmiksi, kun toiminnasta keskustellaan.

3. Asiantuntijaorganisaatiossa, missä aiemmin oli ollut pal-

6. Johdolle valittiin uusi palkitsemisjärjestelmä, jossa palki-

jon resursseja ja mahdollisuuksia omiin kiinnostuksiin,

taan voimakkaasti tuloksen ja markkina-aseman kasvus-

aloitettiin tarmokas, hallituksen ja johdon ohjaama tulos-

ta. Osa johtoa oli näreissään, sillä heillä oli mielestään vai-

johtaminen. Löysät kustannukset saatiin leikattua pois,

keampi tai vanha, kypsä markkina-alue vastuullaan. Niis-

ja ihmisten ajankäyttöä pystyttiin tarkkaan seuraamaan.

sä ei ole helppo saada kasvua tai lisämyyntiä aikaan, jo-

Samalla projektien ideoita ruvettiin arvioimaan ja resur-

ten palkkiot jäivät alhaisiksi. Kokouksissa jokainen johdon

soimaan keskitetysti. Innovatiivisuudelle, jota aikaisem-

jäsen puolusti omia asemiaan, onnistumisista ei kerrottu,

min oli ollut mukana vanhassa, löysässä toimintatavassa,

tietoja asiakkaista ei jaettu, ja yhteisille suunnittelupäivil-

ei uudessa operatiivisessa tehokkuudessa löytynyt tilaa.

le ei haluttu ehtiä. Uusi tietojärjestelmä oli vasta suunnit-

Yksilöt eivät tienneet, mitä ideoita halutaan. Innovatiivi-

teilla, ja sen järjestelmäympäristöstä pitäisi päättää.

suuteen ei uudessa tilanteessa osattu kannustaa eikä oh-

7. Uuden asiakaspalvelun käyttöönotto sai koomisia tilan-

jata, ennen kuin lisättiin tiedonjakoa, yhteisiä kokouksia,

teita, kun pitkänlinjan asentajat yrittivät oppia asiakas-

teemaseminaareja ja fokusryhmiä, joiden avulla selven-

käyttäytymisen muotoja. Yrityksessä ihmeteltiin, miten

nettiin asiakkaiden odotuksia. Lisäksi ruvettiin jakamaan

tarkkaan pitää palveluasenteesta antaa neuvoja: tullaan

tunnusluvuista tietoa ja perustelemaan valintoja. Yhtei-

luvattuun aikaan asiakkaalle, sanotaan oma nimi ja yri-

nen suunnittelukartta tarvittiin, muuten keskustelut pu-

tys, jätetään kengät eteiseen, siivotaan omat roskat, sa-

tosivat juupas–eipäs-tasolle tulehduttaen ihmissuhteita.

notaan näkemiin. Asentajista olo taas oli kuin koulunpen-

Organisoi johtaminen

killä tai kotikeittiössä äidin kasvatettavana. Tuhahduksia

6 Tehtävänkuva prosessin osana

oli puolin ja toisin, ennen kuin käyttäytyminen rupesi vastaamaan haluttua. 8. Strategiana oli myydä asiakkaille isoja palvelukokonaisuuksia aikaisempien yksittäisten laitetoimitusten sijasta. Mutta myyjät oli valittu ja palkittu yksilömenestyjinä, jotka olivat tottuneet saamaan oman bonuksensa kuukauden myynnistä. Uusi, monen ihmisen yhteistyötä vaativa, kuukausia kestävä projektimyynti oli vaikea saada onnistumaan ilman projektikoulutusta ja palkitsemisen muutosta. 9. Yritysoston yhteydessä tulleiden uusien menestyksellisten yksiköiden toiminta oli perustunut yrittäjämäisten johtajien valintaan, joita oli palkittu hyvin hoidetusta tehtaasta merkittävin eduin. He viihtyivät paikkakunnillaan arvostettuina vaikuttajina. Uudessa yrityksessä he olivat osa matriisiorganisaatiota ja heille oli todella vaikeaa löytää rooliaan yhteisvastuullisina tulostentekijöinä. Yhteinen johdon kehittämisohjelma projektitöineen antoi heille tilaisuuden tutustua toisiinsa, vierailla toistensa yksiköissä ja antaa panoksensa strategian suunnittelussa. Palkitsemisjärjestelmässä huomioitiin paikallisjohtajien yrittäjärooli. 10. Organisaatioon oli palkattu uusi, perinteellisestä poikkeavan kokemuksen omaava henkilö, joka oli tottunut vauhdittamaan kokeiluja vapaaehtoisten pilottihankkeiden avulla. Hän alkoi tarmokkaasti hoitaa tehtäväänsä, mutta mikään ei oikein edennyt. Vanha organisaatio pysäytti tehokkaasti toiminnan, kun asiat oli totuttu päättämään hierarkian mukaisissa päällikkökokouksissa. Henkilö oli sijoitettu tilanpuutteen takia IT-osastolta vapautuneeseen konetilaan, etäällä johdosta ja strategiapäälliköstä. Keskusteltuaan esimiehensä ja päälliköiden kanssa hän siirsi työpisteensä lähelle strategiapäällikköä. Hän rupesi esittelemään hankkeet päällikkökokouksissa ja kysymään heidän neuvoaan aloitettaville kokeiluille.

Perinteisen tehtävänkuvan, missä vastuut ja tehtävät listataan, sijasta voi tehtävän kuvata oheisen mallin mukaan (ks. kuva 11). Siinä tehtävänkuvaan kirjataan näkyviin oman tehtävän lisäksi kaksi tärkeää asiaa. Ensimmäiseksi: missä prosessissa tehtävä on eli mistä henkilön työt tulevat ja mihin henkilön työt menevät? Toiseksi se kertoo, mitä lisäarvoa henkilön työpanos tuottaa. Näiden avulla henkilö itse ja yhdessä esimiehen avulla voi jäsentää, miten prosessin odotukset vaikuttavat hänen työhönsä: • Tietääkö työntekijä, minkä kokonaisuuden osa hänen työnsä on? Tunteeko henkilö prosessia ja sen toimintaa tarpeeksi löytääkseen oman tarkoituksensa työketjussa? • Mitkä ovat henkilön tärkeimmät tavoitteet – lisäarvo? • Onko henkilöllä mahdollisuus innostua ja nauttia tekemisestä? • Millaista kehittämistä tehtävässä odotetaan? • Mitä vaikeuksia henkilöllä voi olla hoitaa oma osuutensa hyvin, koska prosessin edeltävän vaiheen suoritus on puutteellinen, esimerkiksi jatkuvasti myöhässä ja kesken jätetty, eikä huomioi tämän vaiheen tarpeita? • Joutuuko henkilö tekemään paljon ylitöitä tai toimimaan viime tipassa, koska seuraavan vaiheen odotukset ilmenevät tiukkoina määräpäivinä ja raportointivaatimuksina? Tässä ajattelen erityisesti tapaamiani controllereja, jotka pusertavat tarvittavat talousraportit vanhoilla järjestelmillä, joita ei ole integroitu vielä uuden yrityksen tarpeisiin. • Löydetäänkö mahdollisuuksia kehittää tehtävänkuvaa, saada työpanosta suunnattua paremmin tärkeimpiin työtehtäviin, joista on arvoa kokonaisuudelle? Saadaanko luovuttua vanhoista käytännöistä, joista ei ole hyötyä lopputulokselle? • Miten tarpeellinen yhteistyö saadaan aikaan prosessin ketjussa, niin että odotukset ovat napakassa muodossa tiedossa ja työ tehdään siellä, missä paras osaaminen ja ajan tasalla oleva tieto on?

Samalla hän pystyi perustelemaan kokeilujen tavoitteet kokonaisuudelle.

Organisoi johtaminen

• Jotkut näin kirjatut tehtävänkuvaukset näyttävät havainnollisesti, miten monen sidosryhmän kanssa henkilö on tekemisissä, miten moneen erilaiseen odotukseen hän vastaa ja missä hän tarvitsee erityisesti esimiehen (tai esimiesten) tukea?

on helppo vilkaista, ketä kyseisellä vastuualueella on, ja lisätä yhteydenpitoa yhteisissä asioissa. B Prosessiorganisaatio videokertomuksena Tehdään omin voimin video, jossa pääprosesseista tehdään esittely haastattelemalla ihmisiä heidän omalla työalueellaan.

Tehtäväkuvaus

Videolla ihmiset kertovat, mitä osaa prosessissa he edustavat, keitä he ovat ja mitä he tekevät. He voivat myös kertoa, mikä

SISÄÄN

LISÄARVO

ULOS

Mistä/Keneltä tehtävät tulevat

Mitä tarpeellista tekee

Mihin/Kenelle tulokset menevät

on erityisen haasteellista heidän alueellaan, mikä samalla toimii neuvona muille osapuolille. Materiaalista tiivistetään noin 10–20 minuutin videoesitys, jota voidaan käyttää sekä prosessiin että organisaatioon perehdyttämisessä. Videofilmit voivat

ODOTUKSET

OMA TYÖPANOS TYÖTEHTÄVÄT

ODOTUKSET

olla talon ”sisäisessä kirjastossa”, jossa niitä voi käydä katsomassa, tai esimiehet voivat lainata niitä kokouksiin ja uuden henkilön perehdyttämiseen alustukseksi. C Esittely valmennustilaisuudessa

Laatuongelmat / vaikeuksia, joita esiintyy

Oman hyvän suorituksen edellytykset

Laatuvaatimuksia, joihin vaikea vastata

Organisaation sisäisessä valmennustilaisuudessa osanottajien esittelyn voi tehdä prosessien avulla, niin että ensin kuvataan prosessit ja sitten ihmiset: Eri prosessien osista on tehty valmiiksi laput, ja pienryhmille annetaan tehtäväksi panna prosessin osat oikeaan järjestykseen lattialle. Näin saadaan näkyviin prosessi! Sen jälkeen jo-

Kuva 11. Tehtäväkuvaus prosessissa.

kainen osanottaja asettuu seisomaan oman vastuunsa kohdalle

Jotta tehtävä tulisi tutuksi prosessissa, varsinkin jos organisaatio on uusi tai henkilö uutena perehtyy rooliinsa, voidaan käyttää oheisen tapaisia toteutuksia:

lattialla. Toisinaan varsinkin esikuntaihmiset joutuvat venymään akrobatiaan kertoakseen, missä kaikissa prosesseissa he ovat vaikuttamassa. Näin prosessi havainnollistuu ja arkipäiväistyy tehokkaasti. Ja jää ihmisten mieleen puolessa tunnissa. Keskustelua voi syventää tarvittaessa niin, että asianomaiset

Miten (prosessi)organisaatio tulee tutuksi kaikille toimijoille?

kertovat, mikä heidän alueellaan on haaste, mikä sujuu ja mitä he toivovat edellisiltä ja itseään seuraavilta vaiheilta. Näistä jokainen voi tehdä itselleen pienen muistilistan, miten voi

Aktiivinen tapa kertoa ja antaa ihmisten tutustua uuteen orga-

omalla toiminnallaan tukea kokonaisuuden tulosta.

nisaatiorakenteeseen voi olla oheisten esimerkkien kaltainen. Niissä tehdään rakenne ja uudet tehtävänkuvat eläviksi organisaatiota kuvaavan laatikko-kuvan täydennyksenä. A Kuvitetaan prosessiorganisaatio Laatikoiden lisäksi kuvataan organisaatio henkilöinä: liitetään vastuuhenkilöiden ja tiimien kuvat organisaatiokaavioon. Siitä

Organisoi johtaminen

Toimi johtoryhmässä

Tämän luvun neuvot sopivat uusille tai uudessa tilanteessa oleville johtoryhmille. Tapoihinsa juurtuneet voivat harkita, mitkä neuvot olisivat käyttökelpoisia. ❞❞ Minulla oli kuusi viisasta miestä, jotka ovat opettaneet minulle kaiken mitä tiedän. Heidän nimensä ovat Miksi, Mitä, Kuka, Missä, Milloin ja Miten.

Taitavalla johtoryhmällä on yhteiset vastaukset tähän Mark Twainin esittämään viisauteen. Tässä luvussa johtoryhmälle tarjotaan näihin kysymyksiin neuvoja kuuden teeman avulla:

7 Johtoryhmän rooli 8 Vastuut ja työnjako 9 Tiekartta 10 Kokouskartta

7 Johtoryhmän rooli

Mikä on johtoryhmän rooli?

Miksi johtoryhmää tarvitaan? Miksi joukko vastuuhenkilöitä nimetään johtoryhmäksi? Toimitusjohtaja voi johtaa jokaista alaistaan yksitellen, niin kuin muutama vuosikymmen sitten oli tapana. Nykyään kansainvälinen onnistumisen tarve, ripeys reagoida havainnosta toteutukseen ja monipuolisen osaamisen yhteiskäyttö toteutuu erinomaisesti johtoryhmässä. Siinä haetaan sekä yksilövastuuta että yhteisvastuuta toiminnasta ja sen kehittämisestä ”out of the box”. Oheinen kaavio (kuva 12) havainnollistaa johtoryhmän roolia. Mitä johtoryhmä on luvannut – itselleen ja hallitukselle – saada aikaan? Mikä on se tehtävä, jonka yrityksen tärkeimmistä toiminnoista ja prosesseista vastuussa olevat ottavat vastuulleen toteuttaa? Toimitusjohtaja ja omistajien tahto hallituksessa määrittävät suunnan ja tavoitetason. Toimitusjohtaja on juridisesti vastuussa yrityksen toiminnasta. Hallitus valitsee hänet, ja hänen vastuullaan on organisaation avulla saada liiketoiminta menestymään. Lait määrittävät toimitusjohtajan vastuuseen yrityksessä. Lakirikkomuksissa vastuussa on joko toimitusjohtaja tai koko esimiesketju toimitusjohtajaan saakka.

11 Yhteistyö 12 Toimi Luottamus johtoryhmässä

Toimi johtoryhmässä

• Liiketoiminta eli asiat, jotka on hoidettava • Suhteet eli ihmiset, joiden kanssa on onnistuttava • Toimitusprosessi, jonka avulla tuote tai palvelu toimitetaan asiakkaalle • Innovaatioprosessi, jonka avulla uudet ideat muunnetaan innovaatioiksi

Kehällä on neljä vaikuttajaa: • • • •

Yrityksen tarkoitus ja missio Yrityksen arvot Keskeiset sidosryhmät Ydinosaamiset

Toimi johtoryhmässä

Kaavio voi toimia ”johtoryhmän työmaan” mieleen palauttajana ja auttaa keskustelemaan, mitä olemme hallinnollisen vastuun (corporate governance) lisäksi aikaansaamassa. Juridinen vastuu Suomessa on yksilöillä, ja vetäjä päättää, mitä hänen vastuustaan on delegoitu työtovereille ja millä tavalla, eli miten hän saa tulosten tekoon avun. YRITYKSEN TARKOITUS JA MISSIO

YDINOSAAMISET

LIIKETOIMINTA (ASIAT) OVI ULOS

LUPAUS

OT TE

TE OT

T E OT

TE E T OT

T TE OT TEO E OT OT T

TULOS

OVI SISÄÄN

KESKEISET SIDOSRYHMÄT

Suomen työlainsäädännössä on vain muutamassa tilanne (mm. YTlaki), missä yksittäinen esimies on vastuussa rikkomuksesta. Toimitusjohtaja päättää, millaisen roolin hän johtoryhmälle haluaa: koordinoiva, delegoiva, tasaveroinen tiimi? Hän voi valita itselleen koordinoivan, sparraavan johtoryhmän ja sillä varmistaa tiedonkulun ja yhteisvaikutusten miettimisen organisaatiossa. Nopeissa ja toimintaa muuttavissa tilanteissa hän haluaa johtoryhmän jäsenet työtovereikseen, joiden kanssa yhdessä kehitetään ja toteutetaan haasteellista visiota ja vaativaa strategiaa. Vastuuta ja valtuuksia jaetaan, ja edellytetään, että kaikki osallistuvat sekä kokonaisuuden onnistumiseen että oman vastuualueensa johtamiseen. Yhteistyötyylin valintaan vaikuttaa myös, millainen yhteistyö toimitusjohtajalla on hallituksen kanssa. Osa toimitusjohtajista pitää yhteyttä hallitukseen yksin, osa ottaa esittelijöiksi ja keskusteluun mukaan alaisensa asiantuntijoina hallitusyhteistyöhön. Viimeksi mainitussa tilanteessa käytännössä hallitus tutustuu yrityksen johtoon ja pystyy arvioimaan asiantuntemusta ja urakehitystä. Saksassa on muiden maiden toimitusjohtajan roolista poikkeava käytäntö: yrityksen johdossa on ”Vorstand” (johtokunta), niin että johdosta jokainen jäsen on vastuussa päätöksenteossa. Tämän ratkaisun etuna nähdään se, että kaikki päätökset tehdään vähintään ”kahden silmäparin alaisuudessa” ja yksinvaltiuteen ei ole mahdollisuutta. Oheisessa kaaviossa on neljä johtamisen aluetta:

SUHTEET (IHMISET)

YRITYKSEN ARVOT

Kuva 12. Johtamisen osa-alueet. Lähde: Görän Wiklund, MiL Institute.

Mikä on johtoryhmän tehtävä?

Oman johtoryhmän roolin saa määriteltyä kysymällä jokaiselta jäseneltä, mikä on johtoryhmän tehtävä. Näissä vastauksissa on yleensä iso hajonta, joka kertoo eri ihmisten johtamisnäkemyksistä ja organisaatioiden, joissa on aikaisemmin työskennellyt, johtamiskulttuurista. Käytännössä pyydän yhdessä ensimmäisistä johtoryhmän kokouksista jokaisen jäsenen kirjoittamaan ensin oman lauseen,

Toimi johtoryhmässä

miten hän määrittää johtoryhmän tehtävän. Sitten jokainen kertoo lauseensa. Havainnollistaakseni lauseiden sisältöä listaan lauseista näkyviin kaikki käytetyt verbit eli teonsanat, adjektiivit eli ambitiotason ja objektit, eli mihin työ kohdistuu. Näiden perusteella johtoryhmä kirjoittaa yhteisen lauseen, joka määrittelee roolin ja tehtäväkentän. Verbeinä on esimerkiksi koordinoi, informoi, päättää, tiedottaa, keskustelee, suunnittelee, kehittää, innostaa, sitouttaa, motivoi, jakaa, varmistaa, ohjaa. Myös näitä esiintyy: arvioi, hyväksyy, julkistaa, aikatauluttaa, johtaa, hoitaa, suorittaa, raportoi, ajantasaistaa, tallentaa, tarkistaa, määrittelee, kerää, valmentaa. Lauseissa on yleensä vähän tyylistä ja tunteista kertovia sanoja, ohessa muutama esimerkki: yhteistyössä, kaikille, oikea, sama, tehokkaasti, menestyksellisesti. Toiminnan kohde ilmaistaan sanoilla liiketoiminta, resurssit, kokemus, arvo, organisaatio, voitto, visio. Yhdessä kiteytetty lause voi olla • Johtoryhmän tarkoituksena on aikaansaada yritykselle voittoa ja arvonnousua sekä luomalla voittoisa visio ja strategia että viestimällä ja ohjaamalla sen avulla tehokkaasti koko organisaatiota. • Johtoryhmän tarkoitus on johtaa yritystä tulevaisuuteen sekä luomalla että edustamalla missiota, visiota ja strategiaa, suuntaamalla investointeja, resursseja ja osaamista sekä antamalla malli johtamistavoille. • Johtoryhmä suunnittelee ja ohjaa liiketoimintaa ja resursseja sekä luo edellytykset keskijohdon johtamistyölle.

8 Vastuut ja työnjako

Vastuu-valtuusmatriisi

Jokainen toimitusjohtaja harkitsee, mitä hän delegoi omasta vastuustaan johtoryhmälleen. Hän miettii oman roolinsa, johtajasopimuksensa ja juridisen vastuunsa sekä mitä haluaa saada aikaan. Hän harkitsee, millainen johtoryhmä tarvitaan ja miten siinä on viisasta jakaa tehtävät. Toimitusjohtaja tai yksikön johtoryhmän vetäjä on linkki yrityksen johdon, organisaation ja muiden sidosryhmien välillä. Johto voi tarkoittaa yhtiöjärjestyksen mukaista hallitusta tai isommissa yrityksissä divisioona- tai konsernijohtoa. Tässä johtamisen tiimalasissa on aina yksi henkilö, jolla on ratkaiseva rooli aktiivisesti vaikuttaa siihen, millä tiedoilla päätöksiä tehdään ja millä otteella päätöksiä toteutetaan, ja vaikuttaa aktiivisesti aikaansaamiseen. Vastuu-valtuusmatriisin avulla pystyy havainnollistamaan sekä johtoryhmän keskeisiä työtehtäviä että työnjakoa. Ohessa esimerkki yhden johtoryhmän vastuu-valtuusmatriisista.

RACI-esimerkki OBS!

PERSONS TASKS

Strategy Formulation Process

Budget, target setting Formulation Process

A A

Monitoring

Org. Development

Major dev. projects

Investment Res. alloc. Process

A/C

I/C

Communication Internal External Marketing c.

”project” Every project has a leader with R Others A/C/I

(RACI = Responsible, Accountable, Consulting, Informed)

Kuva 13. Esimerkki vastuu-valtuusmatriisista. Toimi johtoryhmässä

Toimi johtoryhmässä

Käytetyt kirjaimet vastuiden määrittelyssä ovat R Responsibility – ehdoton vastuu ko. asian aloittamisesta ja loppuunsaattamisesta, päättäjä. A Accountability – tekee työtä ko. asian eteen aktiivisesti, aikaansaaja. C Consultant – on tarvittaessa, pyydettäessä avuksi ko. asiassa, konsultatiivinen. I Informed – tarvitsee tiedon ko. asiasta, on pidettävä ajan tasalla, tietää. (V Veto – asianomaisella on veto-oikeus tehtyyn päätökseen, voi asemansa kautta vaikuttaa itsenäisesti. Käytetään vain poikkeustapauksissa. Tämä rooli voi esiintyä erityisesti omistajilla tai julkisen sektorin päätöshierarkiassa.) Käytännön tilanteessa helpointa matriisin tekeminen on vaiheittain. Aikaa tarvitaan noin 2–4 tuntia: • Ensimmäiseksi johtoryhmä määrittelee asiat, jotka kuuluvat johtoryhmälle. Ne voidaan ensin kirjoittaa post-it-lapuille ja ryhmitellä tarvittaviksi kokonaisuuksiksi. Ne kirjataan lomakkeen reunaan vasempaan sarakkeeseen. • Jokaisella johtoryhmän jäsenellä on matriisissa oma sarake, johon hänen roolinsa kirjataan neljän kirjaimen R, A, C ja I avulla. • Sen jälkeen käydään läpi asia kerrallaan eri ihmisten rooli kyseisessä asiassa: kuka on vastuussa, ketkä osallistuvat aikaansaamiseen, ketkä ovat pyydettäessä avuksi ja ketkä tarvitsevat tiedon. Oikeanpuoleisimpaan sarakkeeseen voidaan täsmentää päätösvaltuudet. Pidetään huoli, että jokaisella vaakarivillä on vain yksi päättäjä, eli käytettävissä on vain yksi R-kirjan vaakariviä kohden.

Matriisin tekeminen on yhdessä keskustellen kaikkein hyödyllisintä. Yhteistyön avuksi saadaan taulukko, josta on helppo tarkistaa tehtävänkuvat: jokainen voi kirjoittaa taulukosta oman sarakkeensa kirjainten avulla tehtävänkuvansa. Useimmiten vastuuta on jakamassa useampi jäsen, ja silloin on tärkeää jakaa asia osiin, jotta Toimi johtoryhmässä

vastuu selkeytyy. Esimerkiksi asiana ”strategia” jaetaan niin, että toimitusjohtajalla on vastuu strategian sisällöstä ja talousjohtajalla on vastuu strategiaprosessin toimivuudesta. Samaan tapaan henkilöstöjohtajalla on vastuu henkilöstöhankinnan suunnittelusta ja kullakin vastuualueella johtaja vastaa henkilöstöhankinnasta ja rekrytointipäätöksistä. Joskus alaisille on tärkeä tieto, ettei toimitusjohtajalla, johtoryhmän päälliköllä, ole päätösvaltaa osassa asioita, esimerkiksi investoinneissa tai strategiavalinnoissa, vaan ne ovat hallituksella tai pääomistajalla. Näissä tilanteissa erityisesti kannattaa valtuudet kirjata näkyviin, esimerkiksi rajauksella ”päättää investoinneista, joiden kokonaishinta on max. xxx euroa”, ja ”käynnistää selvitykset uuden myyntikonttorin avaamiseksi”. Valmiista matriisista voi tarkastella vaakariveittäin: • Tuleeko työ varmasti tehtyä tällä työnjaolla? Tehdäänkö päätöksiä? • Saadaanko näkyviin työnjako ja tiimit tehtävän hoitamiseen (R+A:t)? • Onko liikaa C:tä ja I:tä asioihin tarttumisen sijaan? • Eihän joka ruudussa ole kirjainta, ikään kuin kaikki olisivat mukana kaikessa?

Valmiista matriisista voi tarkastella sarakkeittain: • Joillakin on monta R:ää – voiko päätöksentekovaltuuksia jakaa osiin, niin ettei päätöksenteko johtoryhmässä riipu yhdestä tai kahdesta henkilöstä? • Jotkut saavat kirjaimen jokaiseen tehtävään – ehtiikö henkilö paneutua niin moneen asiaan? • Ei yhtään R:ää eikä A:ta – onko rooli tarpeellinen johtoryhmässä? Tällainen rooli voi olla johtoryhmän sihteerillä, mutta hukataanko silloin henkilön osaamista? • Täsmentää omaa tehtävänkuvaansa matriisin perusteella.

Vastuu-valtuusmatriisin voi tehdä myös toiminnoittain selkiinnyttämään matriisiorganisaatiota, niin että sarakkeissa ovat yksiköt, myyntikonttorit, toiminnot. Vasempaan sarakkeeseen listataan 79

Toimi johtoryhmässä

tärkeimmät yhteiset päätökset. Määrittelyn kohteena voivat olla asiakasyhteistyö, valmistus, raportointi. Tehtäväapinat

(TOIMITUS)JOHTAJA KYSYY DELEGOIDESSAAN

•

Erinomainen tarina delegoinnista on Peter Druckerin ”tehtäväapinat”: ”Kun alainen tulee esimiehensä luo ongelman kanssa, niin ongelma on kuin apina, joka alaisen kertoessa

•

ongelmasta hyppää esimiehen olkapäälle. Ongelmasta on tärkeä yhdessä keskustella, ja esimies auttaa kysymyksillään ja neuvoillaan alaista. Mutta on kriittinen hetki alaisen poistuessa,

•

ettei ongelma apinana jää istumaan esimiehen olkapäälle, vaan ongelma neuvoineen kulkee alaisen mukana ulos huoneesta. Muuten pienen hetken jälkeen esimiehen olkapäät ja käsivarret ovat täynnä apinoita, joihin alaiset rauhallisena huoneen

•

ulkopuolella odottavat ratkaisua ihmetellen, ettei se esimies tätäkään ole hoitanut kuntoon eikä täyttänyt lupaustaan minulle.”

• • Delegoinnin taito

Oheisessa taulukossa on tärkeitä kysymyksiä vastattavaksi

•

sekä delegoijalle että vastuun vastaanottajalle. Viimeksi mainitun kannattaa tehdä itselleen selväksi, mitä on saanut vastuuna ja valtuuksina ja mitä hänen odotetaan saavan aikaiseksi. •

•

Oletko varmistanut, että toimijoilla on tarpeellinen osaaminen voidakseen tehdä päätöksiä ja toimia itsenäisesti? Saatko vältettyä takaisin delegoinnin – delegoinnin ylöspäin? Oletko rohkaissut toimijoita käyttämään kaikki valtuutensa ja toimimaan oman harkintansa mukaan vastuualueillaan? Miten olet tukenut toimijoita hakemaan tietoa tärkeisiin muutoksiin, ongelmien ratkaisuun? Oletko seurannut delegoituja asioita? Oletko kunnioittanut sovittua delegointia vai oletko puuttunut asioihin ohi toimijoiden? Oletko antanut kannustavaa palautetta keskustellen asiasta alaisen kanssa, niin että hän tietää sinun luottavan delegoimasi hoitamiseen? Oletko auttanut heitä tulkitsemaan tarkoitusta, tavoitetta, vastuuta, valtuuksia, keinoja, resurssien hankkimista ja muuta, mitä tarvitaan onnistumiseen? Oletko sopinut tarvittavista osatavoitteista?

VASTUUN VASTAANOTTAJA KYSYY • Oletko varmistanut, että sinulla on tarvittava osaaminen voidaksesi päättää itsenäisesti? • Miten olet aikonut huolehtia itsenäisestä ajattelustasi ja aloitteellisuudestasi? • Pystytkö välttämään halusi delegoida takaisin ylöspäin? • Oletko näyttänyt kykysi päättää ja toimia vastuualueellasi? • Miten olet hakenut tietoa tärkeisiin muutoksiin, ongelmien ratkaisuun? • Oletko edellyttänyt vastuusi ja valtuuksiesi kunnioittamista vai oletko antanut esimiehesi puuttua asioihin? • Oletko pyytänyt arviointia ja palautetta esimieheltäsi? • Oletko ollut aktiivinen saamaan ymmärrystä tarkoituksesta, tavoitteista, vastuusta, ei-vastuusta, valtuuksista, keinoista, resurssien hankkimisesta ja muusta, mitä tarvitset onnistumiseen? • Oletteko sopineet esimiehesi kanssa osatavoitteista? Lähde: Hagtorn 2004, Ledare, behövs dom?

Kuva 14. Kysymyksiä delegoivalle ja vastuun vastaanottajalle.

Toimi johtoryhmässä

9 Tiekartta Johtoryhmän laaja työkenttä on hyvä tiivistää taulukkona tiekartaksi. Oheisen A4-kokoisen yhteenvedon juju on, että siinä on kirjattu olettamukset, jotka olivat strategiavalinnan pohjana, ja että se kertoo rullaavasti joka kaudelta tulokset ja korjaavat toimenpiteet. Ohjaus- ja seurantakeskustelu sujuu paremmassa yhteisymmärryksessä, kun kaikki voivat kerrata kokonaisuuden. Vastaavasti ollaan herkkiä muutoksille ja seurataan omien olettamusten osumatarkkuutta: kun ympäristön muutokset tai oman toiminnan kehitys poikkeavat arvioidusta, pystytään nopeasti reagoimaan ja tarttumaan asiaan korjaavilla toimenpiteillä. Tällainen tiekartta toimii hyvänä fokusoijana sekä seurannassa että uutta suunniteltaessa.

Olettamukset ulkoisesta ja sisäisestä ympäristöstä Strategia ja tavoitteet

Kehittämishankkeet

• Järjestelmämyynti kasvaa • Euroopan talous epävakaa • Aasiassa kulutus kasvaa • Yrityskaupat jatkuvat • Osaamista X haastavaa rekrytoida

• Uusi asiakassegmentti • ROCE 15% • Myynnin kaksinkertaistaminen • Yrityskaupan haltuunotto

• Uusi organisaatio: design ja toteutus • T&K X markkinoille • Myyntikanavat Aasiaan, avataan Kiinassa • Tuotannon keskittäminen • Johdon kehittämisohjelma

Budjetti ja tunnusluvut

Toimintasuunnitelma

• Myynti xx • Operatiivinen voitto xx • ROCE 16% • Henkilöstö xx • Tuotanto xx • Asiakastyytyväisyys xx

• Investointi Norjaan • Tuottavuus + xx/v • Strategian toteuttaminen tehokkaaksi • Hankintojen tehostaminen

Kuva 15. Tiekartta.

Toimi johtoryhmässä

Korjaavat teot ”next 30 days” (Kausi xx–yy)

Ohjaukseen saa dynaamisuutta, kun verrataan herkästi olettamusten paikkansapitävyyttä ja muutetaan toimintasuunnitelmaa korjaavilla, vauhdittavilla teoilla, joilla on tiukkarytminen aikataulu tyyliin ”quick and dirty” ja ”impossible takes a little bit more time”.

10 Kokouskartta Yhteinen työ tehdään sekä kokouksissa että kokousten välillä. Tarvitaan sekä yhteydenpitoa että tapaamisia. Yhteisten tapaamisten tarpeellisuus ja rytmitys kannattaa suunnitella kunnolla: mitä kokouksia tarvitsemme? Tapaamisten tiheys riippuu toiminnan rytmistä. Listalle tulevat usein • johtoryhmän kokous säännöllisesti, esim. kerran viikossa, kerran kuukaudessa (osan kannattaa olla teemakokouksia, niin että niissä keskitytään investointeihin, tuotekehitykseen, henkilöstökysymyksiin, asiakastyöhön) • johtoryhmän tiimit, valmisteluryhmät, vrt. RACI (keitä tarvitaan mukaan johtoryhmän lisäksi?) • strategiaprosessin edellyttämät kokoukset ja työseminaarit (keitä tarvitaan mukaan johtoryhmän lisäksi?) • viestintä- ja keskustelutilaisuudet koko henkilöstön kanssa • projektien ohjaus- ja työryhmäkokoukset • toimikuntien kokoukset (YT, työsuojelu jne.) • yhtiökokous • hallituksen kokous • joulujuhlat, kesäjuhlat jne. • prosessien ja toimintojen kokoukset • henkilöstön kehittämisen tilaisuudet: perehdyttämispäivä, esimiesvalmennus, jne. • yllätykselliset ja kriisitilanteet – miten niihin varaudutaan? Tarvitaan ohjeet, miten kriisitilanteissa toimitaan ja miten kaikki tarvittavat ihmiset tavoitetaan viipymättä.

Toimi johtoryhmässä

Kokouskartta selkeyttää organisaatiossa sitä, missä asioita käsitellään ja keihin ottaa yhteyttä, kun haluaa vaikuttaa. Kokonaiskuva pakottaa miettimään myös, mihin kokouksia tarvitaan, niin että kaikissa tapaamisissa ei käsitellä samoja päivän kiireisimpiä asioita, vaan eri asiat saavat oman keskittymisaikansa. Kokouskartassa esitellään kaikki toistuvat kokoukset, niin että siitä helposti näkee jokaisen kokouksen tarkoituksen, halutut tulokset, keskeisen sisällön, osanottajat ja toteutusrytmin. Kokousten tarkoitus voi olla • tiedottaa, tehdä ymmärrettäväksi – tulos: olen saanut tiedon ja otan huomioon toiminnassani • kehittää yhdessä – nyt tarvitaan vaihtoehtoja, halua parantaa ja löytää toimivia ratkaisuja • päättää – meillä on ehdotus vaihtoehdoista, joista päätetään ja sovitaan seuraavat askeleet • ohjata ja seurata – seurantatietojen avulla arvioidaan ja tehdään jatko- ja mahdollisesti korjaavat suunnitelmat, kerätään myös opit (learnings) hyötykäyttöön.

Kokoustyöskentelystä tulee ristiriidoille altista ja etenemiseltään nykivää, jos osallistuvilla on erilainen käsitys kokouksen kulusta. Toiset voivat istua koko kokouksen odottamassa itselleen hyödyllistä informaatiota, toiset ovat pysyvästi asettuneet kehittämismoodiin ja haluavat avata ideoillaan uudelleen minkä tahansa päätösehdotuksen, ja toiset määrittävät tehokkaan kokouksen päättämiseksi eivätkä viihdy ideointivaiheissa. Kokoustyöskentelyn vaiheistaminen, niin että kaikilla on mielessä sama tarvittava lopputulos (outcome), helpottaa yhteistyötä ja antaa tilaa ihmisten erilaisille vahvuuksille. Kokouskutsussa kerrotaan asiaotsikoiden lisäksi tarkemmin, mitä kokouksessa tullaan tekemään. Varsinkin yritysoston jälkeen yrityksestä puuttuu usein yhteinen kokouskulttuuri. Jokainen tulkitsee agendan omalla kokemuksellaan ja tulee niiden odotusten kanssa paikalle. Toiset ovat valmistautuneet perusteellisesti, osa tulee pelkkä kutsu mukanaan olettaen saavansa kaikki tiedot ja perustelut kokouksessa. Oheinen malli kertoo osanottajille pelkkää otsikkolistaa Toimi johtoryhmässä

tarkemmin agendasta ja kannustaa valmistautumaan kokoukseen. Kokouksen tuloksiin on sitouduttava, muuten tieto ei liiku kokouksesta tarvitsijoille eikä kokousten välillä asioille tapahdu mitään ilman puheenjohtajan patistusta. Kutsulomakkeen voi muokata omiin tarpeisiin. Monet ovat lisänneet sarakkeen, niin että vastuuhenkilön nimi on näkyvissä. KOKOUSKUTSU, esimerkki Kokous:

Osanottajat:

Aika:

Paikka:

ASIA

TARVITTAVAT TIEDOT JA ESITYÖ

JAETAAN ETUKÄTEEN

ODOTETUT TULOKSET

VARATTU AIKA aika

Kuva 16. Esimerkki kokouskutsusta.

Kokousten alussa kannattaa kerrata tärkeimmät tavoitteet ja pelisäännöt, jotka on sovittu. Lopussa kannattaa arvioida – ainakin muutamalla sanalla – kokouksen toteutuminen. Helpointa on kysyä, mitkä olivat tämän kokouksen hyödyt (Benefits) ja huolet (Concerns), niin että jokainen kertoo mielipiteensä. Toisinaan voi tehdä hyviä päätöksiä omasta kokouskäyttäytymisestään kysymällä: mitä meidän pitäisi tehdä enemmän, mitä meidän pitäisi tehdä vähemmän, ja minkä tekemistä meidän kannattaa jatkaa? Johtoryhmillä on myös kokouskäyttäytymiseen omia palautelomakkeita, joiden avulla jokainen ottaa kantaa asteikolla 1–10, toimittiinko • yrityksen arvojen mukaan • johtoryhmän pelisääntöjen mukaan

Toimi johtoryhmässä

• laatujärjestelmän mukaan: strategiaprosessi, johtamisjärjestelmä (vuosisuunnittelukello), aikataulujen pitäminen, muistioiden tuottaminen ja hyödyntäminen, valmistelun tehokkuus, viestintä, päätöksenteko, energisyys, aktiivisuus tarttua asioihin, kokousjohtaminen, uudistumishalukkuus.

Kokouksen juoni on olennainen. Usein käytetään johdonmukaista juonta: yleiskatsaus – informaatio – yksiköiden/osastojen tilannekatsaus – strategia-asiat – HR ja viestintä – yhteinen kehittäminen. Mitä tapahtuisi keskustelulle ja osallistumiselle, jos aloitettaisiin yhteisistä teemoista ja osa-alueiden tilanneraportit ja informaatio olisivat vasta kokouksen lopussa? Olen huomannut, että kokouksen alkuun sijoitettuna budjettiaikataulun informointi keskusteluineen vie parikymmentä minuuttia, ja taas kokouksen loppuun sijoitettuna viitisen minuuttia, koska moni muu aikatauluun vaikuttava asia on keskusteltu muiden aiheiden kohdalla jo valmiiksi. Monet johtajat lyhentävät tilanneraportteihin käytettyä aikaa yhteisessä kokouksessa ja varaavat erillisen keskusteluajan jokaisen jäsenen kanssa kahden kesken, jolloin voidaan keskittyä riittävästi yksityiskohtiin ja ohjaukseen. Pahin tilanne syntyy, kun kokouksissa tulee tabuksi puuttua toisen vastuualueen asioihin. Kukin kertoo oman tilanteensa yksinpuheluna ja muut noudattavat normia, että jos minä en puutu sinun vastuualueesi asioihin, niin sinäkään et tule minun vastuualueelleni – synergiavaikutuksista ja kaikkien osaamisen käytöstä viis. Ketterässä toiminnassa jäsenet sen sijaan pitävät tiivistä yhteyttä päivittäin ja viikoittain, niin että kaikki pysyvät ajan tasalla ja voivat toimia vitkastelematta.

11 Yhteistyö

Oletteko ryhmä johtajia vai johtoryhmä?

Projektiryhmä on johtoryhmää selkeämmin määriteltävissä ryhmäksi, jossa erilaiset osaamiset ja motivaatio yhdessä saavat aikaan tarvittavan lopputuloksen toistensa avulla. Projekti kohdistuu rajattuun asiaan, jolla on selvä alku ja loppu sekä tulosta arvioivat yhteiset mittarit. Johtoryhmän tavoitteet voivat vaihdella tiedonvaihtoa hoitavasta ryhmästä voimaryhmään, joka Dream Teaminä raivaa yritykselle tien menestykseen. Helppoa on sanoa, että johtoryhmä onnistuu yhteistyössä, kun • on aikaa tutustua ja luoda luottamusta jäsenten kesken • kaikki hyväksyvät yhteisen tarkoituksen ja pääkeinot sinne • on selkeästi määritellyt tavoitteet ja pelisäännöt, joilla omaa ja yrityksen toimintaa ohjataan • omaa työskentelyä ja yhteistyötä arvioidaan ja parannetaan jatkuvasti.

Johtoryhmässä jokaisella jäsenellä on vaativa oma vastuualue, johon hänet on valittu ja johon hän on sitoutunut. Toimitusjohtajalla on kokonaisuus vastuullaan. Johtoryhmälle ja sen jäsenille on korostetusti ominaista, että • • • •

kaikki on valittu johtamaan kaikilla on johtamiskokemusta ja tahtoa vaatia tuloksia kaikki ovat valmiita kantamaan yksin vastuuta monet ovat päämäärätietoisia ja valmiita vaativiin tehtäviin, iloisia tästä uudesta uralle hyödyllisestä nimityksestä, ja voivat nähdä tehtävän välihyppynä seuraavaan • osa on kisannut, ainakin mielessään mahdollisuuksiaan arvioiden, toimitusjohtajan paikasta ja suhtautuu kriittisesti valittuun.

Lisäksi johtoryhmän yhteistyöhön vaikuttavat monet organisaation ominaisuudet ja kokemukset. Oheisen esimerkkilistan tavoitteena

Toimi johtoryhmässä

on havainnollistaa tilannetta ja kertoa, ettei tilanne ole aina samanlainen ja siksi ei ole vain yhtä neuvoa, miten yhteistyössä onnistutaan. Poimikaa listasta omanne ja täydentäkää, kehittäkää yhteistyötä niin sanotusti omassa maastossanne. • Toimitusjohtaja on uusi, ja muut jäsenet ovat kyseisen organisaation kasvatteja, jolloin voi käydä niin, että vanhat jäsenet haluavat kasvattaa uuden toimarin ymmärtämään nykyisiä valintoja ja niiden juuria. • Johtoryhmän jäsenistä suurin osa tuntee toisensa vuosien ja vuosikymmenien ajalta. Samalla tunnetaan toisten vahvuudet ja heikkoudet, eikä paljon tunneta tarvetta keskustella johtoryhmän tarkoituksesta eikä mennä yksilöiden turvallisuusalueen ulkopuolelle. • Paljon uusia jäseniä, menossa sukupolven murros, jossa konkarit lähtevät eläkkeelle ja uudet on valittu tilalle usein talon ulkopuolelta. Kaikilla on kiire jakaa tietoa ja uusilla kiire saada tietoa päästäkseen sisälle toimintaan. • Matriisiorganisaatioissa jäsenillä voi olla toinen tai tärkein esimies tämän johtoryhmän ulkopuolella, esimerkiksi niin, että jokainen jäsen raportoi keskusjohdossa oman prosessinsa vastuulliselle, ja merkittävät päätökset tehdään siinä prosessissa.

Erityisen haasteellista on saada aikaan yhteistyötä johtoryhmässä, joiden jäsenet ovat eri puolilla maailmaa, eri aikavyöhykkeillä tai tulevat yritysoston tuloksena eri yrityksistä ja johtamiskäytännöistä ja hyvin erilaisista työtaustoista. Jos he lisäksi tuntevat, että johtoryhmätyöskentely on ylimääräinen työ, niin sitoutuminen sekä yhteistyöhön että päätösten toteuttamiseen omalla vastuualueella ontuu. Kokemuksesta ja tutkimuksesta tiedetään, että jäsenten erilaisuus voi joko auttaa ryhmää huimiin, uusia uria aukoviin suorituksiin tai pysäyttää kaiken tekemisen erimielisyyksiin, lisäselvityksiin ja toteuttamisen hitauteen. Erilaiset ihmiset yhdessä tekevät harvoin keskiarvotuloksen, vaan he joko onnistuvat tai epäonnistuvat riippuen siitä, miten he saavat yhteistyön sujumaan. Valtameripurjehtijan neuvot

Roger Nilssonilla on maailmanennätys nopeuspurjehduksessa maailman ympäri. Hän on kilpapurjehtinut seitsemän kertaa maailman ympäri usean kansainvälisen miehistön kanssa (Mot stormens öga, sju varv runt jorden 2007). Hän on purjehtinut koko ikänsä, ammatiltaan hän on lääkäri ja osoittautunut erittäin hyväksi sponsorien hankkijaksi ja projektien vetäjäksi. Miehistöön kuuluu yleensä 12 taitavaa purjehtijaa, jotka tulevat sponsorivaatimusten takia useasta maasta ja joista monet ovat toimineet kapteenina vastaavissa kilpailuissa. Itse purjehdus

Asiakkaanani oli Keski-Suomessa toimiva johtoryhmä, jossa

kestää vajaat 150 vuorokautta, jonka aikana purjehditaan

jokaisella oli oma esimies Lontoossa. Paikallisesti johtoryhmän

33 000 merimailia eli noin 60 000 kilometriä, purjeita vaihde-

päätarkoitus oli koordinoida toimintaa. Samalla jäsenet tunsi-

taan tuhannen kertaa ja revenneitä korjataan veneen ahtaissa

vat paikkakuntalaisina ja pitkään tehtaassa työtä tehneinä vas-

tiloissa.

tuuta pitää huoli yksikön tulevaisuudesta, mutta organisaatio-

Olen poiminut hänen kertomuksestaan seuraavat neuvot yri-

rakenteen kautta johtoryhmän vetäjällä ei ollut tätä vastuuta.

tyksen kapteenille:

Siksi oli vaikea innostaa muita käyttämään aikaa yhteiseen kehittämiseen, kun tiedonvaihdossa oli jo tarpeeksi haastetta. Yhteistyö oli rutiinimaista, asioita hoidettiin käytävätapaamisissa ja raporttien vaihdoilla.

Toimi johtoryhmässä

• Tee työtä kuin et tarvitsisi rahaa, tanssi kuin kukaan ei näkisi sinua, rakasta kuin et koskaan olisi haavoittunut. • Purjehtiminen on antanut iloa, tyydytystä, vahvoja yhteenkuuluvuuden tunteita, nöyryyttä, kunnioitusta ja

Toimi johtoryhmässä

luottamusta kaikkiin ryhmässä, avoimuutta ilmaista ilman pelkoa, mitä ajattelen ja tunnen. • Kilpapurjehtiminen antaa ruumiin omia huumeita: adrenaliinia, endorfiinia, serotoniinia, dopamiinia. • Hyvän johtajan täytyy osata olla alainen jollekulle toiselle, niin ettei hän väärinkäytä valtaansa.

• Veneeseen luodaan tunne Me ja Nuo, jos puhutaan liian paljon vain osan ymmärtämää kieltä. • Feedbackin sijasta pitäisi puhua feedwardista, palaute vie asioita eteenpäin! • Jokaisen täytyy uskaltaa kertoa, miltä tuntuu ja mitä ajattelee, kun joutuu toisen toiminnan tai sanojen koh-

• Vahtipäälliköiden ja kapteenin välinen viestintä on ääret-

teeksi. Jos tämän onnistuu tekemään ilman kielteisyyttä

tömän tärkeää sekä veneen nopeudelle että reittivalin-

ja tuomitsevuutta, vielä parempi. Ihminen ei pysty piilot-

noille.

tamaan ärtymystään, kiukkuaan, suruaan, kipuaan – ne

• Viestinnän ja tiedon puute estävät ryhmässä liikkumisen samaan suuntaan. Jos et onnistu motivoimaan ja saamaan kaikkia mukaan, hyvä päätös ei yksin auta. • Mieluummin liian paljon tietoa ja vuoropuhelua kuin liian vähän.

eivät ole tahdon ohjattavissa. • Veneoloissa jokainen oppii yhtä paljon muiden hyvistä ja huonoista puolista kuin omistaan. • Kehitys menee aina kivun läpi. Hyvin hoidettu vastoinkäyminen vahvistaa ryhmän.

• 80 prosenttia konflikteistamme on johtunut puhtaista

• Opit enemmän omista erehdyksistäsi kuin toisten neu-

väärinkäsityksistä, vaikka olemme tehneet parhaamme

voista. Kritiikki on aina lahja. Jos tunnet kiukkua, kun si-

kommunikoidessamme.

nua kritisoidaan, niin antajat osuvat oikeaan.

• Olisimme saavuttaneet enemmän miehistön pysyvyydellä, vaikkakin alhaisemmalla osaamistasolla, kuin yrittämällä rekrytoida kansainvälisesti parhaat. • Joka kerta kun vaihdoimme miehistön jäsentä, niin tiimi käveli kuin rapu taaksepäin kypsyydessä ja yhteenkuuluvuudessa. Riskit konflikteihin ja henkilöerimielisyyksiin kasvoivat, jos ei jokainen uusi jäsen oppinut käsittelemään sekä venettä että porukan dynamiikkaa. • Kokeneet purjehtijat ovat tottuneet kapteenin roolissa antamaan käskyjä. Heidän suuri egonsa vaatii kunnon johtamista, skandinaavinen keskustelutyyli ei riitä. Kurin-

• Tangoon tarvitaan kaksi. Kun kaksi riitelee, molemmissa on vikaa. • Syvä itku on ”nervous breakthrough”, ei suinkaan hermoromahdus. • Kapteenilla on taipumus kantaa koko miehistön tunteet ja pelot. • Palautteena olen saanut, että olet itsepäisin kaveri, jonka tunnen. Eikä aina myönteisenä. Välillä tarvitaan 5–6 henkilöä vakuuttamaan sinut, yksi ei riitä alkuunkaan. • Mikään, mikä kehittyy, ei noudata alkuperäistä suunnitelmaa.

alaisuuden vaatimisessa täytyy olla tiukka. • Kapteeni tarvitsee suuren sisäisen turvallisuuden, jotta voi johtaa ryhmää myönteisesti hengenvaarallisissa oloissa. • Konfliktin ratkaisua ei voi odottaa seuraavaan satamaan, siihen täytyy tarttua heti. • Konflikti täytyy ratkoa nopeasti, ettei negatiivinen energia ehdi varastoitua ihmisten välille.

Toimi johtoryhmässä

Miten ryhmästä ihmisiä kehittyy tiimi?

Uusi ryhmä aloittaa kokoontuessaan aina Muodostamisvaiheesta, jossa kysytään, mitä täällä tehdään, kuka johtaa, miten minä liityn tähän ja mitä voin tehdä. Aina kun tulee uusi jäsen ryhmään, käväistään tässä vaiheessa hakemassa vastaukset ryhmälle ja sen uudelle jäsenelle. Voi olla, että muodollisesti johdetussa, edustuksellisessa

Toimi johtoryhmässä

ryhmässä pysytään kokoushuoneen sisäpuolella tässä vaiheessa. Ryhmän työstä ja puheenjohtajan roolista puhutaan ryhmän jäsenten kesken ulkopuolella. Puheenjohtajan johtamistapaan ja -taitoihin liittyvät odotukset voivat olla kriittisiä, vaikka niitä ei ääneen sanota. Osalle ryhmän jäsenistä voi sopia, että ryhmässä asiat ovat valmisteltuja ja keskusteluja ohjataan tiukasti. Silloin asiat pysyvät yleisellä tasolla eikä niihin tarvitse omalla vastuualueella reagoida. Myrskyämisvaihe on oleellinen ryhmähengelle. Silloin hyväksytään, että kaikki ovat erilaisia niin osaamiseltaan, kokemukseltaan kuin tavaltaan suunnitella tulevaisuutta. Erilaiset näkemykset, hyvät kysymykset ja ehdotukset saadaan näkyviin ja pohdittua yhdessä. Vetäjä voi auttaa ryhmän vapaaehtoisesti tähän vaiheeseen kunnon tutustumisen ja erilaisten työmenetelmien avulla. Muuten tähän vaiheeseen joudutaan paineessa, kun yhteistä ymmärrystä ja tahtoa tarvitaan valintoihin. Kun asiat koskettavat omaa vastuualuetta ja omia kiinnostuksia, ilmaistaan mielipiteet suoraan. Suomalaisessa kulttuurissa saunaillat ovat usein olleet se ukkosenjohdatin, jonka avulla erimielisyyksiin päästään käsiksi ja voidaan ruveta puhumaan tosissaan. Sopimisvaiheessa katsotaan ja tarkastellaan, miten töitä tehdään yhdessä, sekä tehdään hyviä päätöksiä käyttäytymisestä ja toisten huomioon ottamisesta. Nämä pelisäännöt on hyvä kirjata ylös ja ottaa silloin tällöin esiin osana yhteistyön arviointia. Suoritusvaihe on yhteistä, energistä ja pelotonta työn tekemistä yhdessä, ja tehtävät jaetaan luontevasti huomioiden kunkin osaaminen ja mahdollisuus panostaa aikaa. Luottamus, huumori, toisten auttaminen ja ratkaisujen hakeminen kuvaavat tätä vaihetta. Parhaimmillaan mikään ei tunnu mahdottomalta, energiaa riittää ja keinoja löytyy. Yhteiselle asialle löydetään aikaa, ja virtuaalikokouksia ja muita yhteydenpitotapoja käytetään luontevasti. Luopuminen voi vaiheena olla kova pala jäsenille, kun yhdessä on viihdytty ja tutussa porukassa olisi mielellään jatkettu edelleen. Organisaatiomuutokset ja yrityskaupat voivat yllätyksenä hajottaa johtoryhmän jäsenet organisaation eri osiin. Projektiryhmä on jo

Toimi johtoryhmässä

etukäteen tietoisempi, että projekti loppuu ja silloin ei tiivis yhteistyö enää jatku.

Tarvittavan myrskyämisen voi ottaa vapaaehtoisesti tai paineen kautta!

VAPAAEHTOISESTI -

Odotukset Yhteinen tavoitteiden asettaminen Aivoriihi Tuplatiimi Bens and cons, hyödyt ja huolet Kiertävä puheenvuoro Ryhmätyöt Etukäteiskyselyt ja -tehtävät

MYRSKYÄ storming

MUODOSTA forming

LUOVU abjuring

SUORITA performing

SOVI norming

PAINEEN KAUTTA - Riitely - Konfliktit, syyttely - Roolinotto - Vastarannan kiiski - Marttyyri - Avuton - Kakara - Katteettomat lupaukset - Vastuun siirtäminen muille

- Tappelu - Poistuminen vaikeista tilanteista - Riskejä ottava kilpailu

TIIMIYTYMISEN VAIHEET

Kuva 17. Tiimiytymisen vaiheet.

Johtajan rooli ryhmässä

Johtajalla on neljä vaihtoehtoa, millaisella roolilla hän toimii ryhmänsä kanssa. Lisäodotuksia voivat kasvattaa osa alaisista, sillä lahjakkaat ja aikaansaavat ihmiset valitsevat huolella, kenen ohjattavaksi haluavat. He kysyvät tosissaan, ”Why should I be led by you?” 1 Ehdoton päällikkö

Johtaja voi valita roolikseen olla ehdoton päällikkö, jolla on apunaan ryhmä ja sen jäsenet. Hän voi pitää etäisyyttä istumalla erillään

Toimi johtoryhmässä

JOHTAJA JA ALAISRYHMÄ

muista eri kerroksessa ja rakennuksessa. Ainakin henkisesti hän pitää etäisyyttä. Tämä voi synnyttää yhteistyöhön helposti kaksi joukkuetta me – hän. Silloin tiimin myrskyämisvaihe ja sitoutuminen tapahtuu ryhmän sisällä ja johtaja voi jäädä monen tärkeän keskustelun ulkopuolelle. Häneltä kuitenkin odotetaan johtamista, motivointia ja päätöksiä, mutta tiimi ei liikukaan samaan suuntaan. Riskinä näissä tilanteissa on, että hallitus aistii tämän ja rupeaa kysymään vertailevia kannanottoja sekä johtajalta että tiimin jäseniltä. Hallitus voi epäillä johtajan kykyä saada organisaatio toteuttamaan strategiaa.

3 Ryhmän jäsen

Johtaja voi myös haluta olla oman ryhmänsä täysjäsen, yksi porukasta, missä kaikki asiat keskustellaan ja päätetään yhdessä. Ryhmä voi yrittää vetää johtajaksi nimitetyn vanhan työtoverinsa tähän HARAVA, ITSENÄISET JÄSENET rooliin. Vasta nimitetty johtaja voi arkuuttaan, auttaakseen ryhmää hyväksymään itsensä, mennä joukkoon mukaan. Johtajuustyhjiö täyttyy kuitenkin nopeasti, ja hetken päästä sisältä on vaikea enää päästä pois. Hetken päästä voi ruveta saamaan kommentteja itsenäisyyden puutteesta, päättämättömyydestä ja liian pitkistä kokouksisHARAVA, ITSENÄISET JÄSENET ta! Tällä roolinvalinnalla on vaikea onnistua johtajana kielteisiksi koetuissa päätöksissä!

JOHTAJA JA ALAISRYHMÄ JOHTAJA RYHMÄN JÄSENENÄ

2 Johtaa jokaista yksilönä

Tätä mallia lähellä on haravamalli, missä johtaja tosiasiassa johtaa jokaista alaista erikseen. Yhteistyötä ei varsinaisesti ole eikä siihen kannusteta. Mutta tapana on, että organisaatiossa on johtoryhmä, joten jäsenet nimitetäänJOHTAJA sinne organisaatioasemansa kautta. TällaiJA ALAISRYHMÄ sessa siilomaisessa rakenteessa pidetään ensisijaisesti huoli omasta vastuualueesta. Yhteiset asiat, myös strateginen johtaminen, luovutetaan johtajalle, ja odotetaan hänen antavan strategian toteuttamiHARAVA, ITSENÄISET JÄSENET sen tehtävinä osa-alueille. Kulttuuri ja palkitsemisjärjestelmä usein vahvistavat tällaista toimintatapaa. Riskinä on, että varsinkin ympäristön nopeissa muutoksissa tarvittavaa ratkaisuvauhtia ei saada aikaan, ja esimerkiksi kustannussäästöt halutaan kohdistaa ”juustohöylä-periaatteella” samanlaisina joka puolella.

4 Tiimalasi

Neljäs roolinvalinta johtajalle onRYHMÄN olla sekäJÄSENENÄ ryhmän jäsen että johtaJOHTAJA ja, joka voi tarpeen mukaan liikkua tasa-arvoisena sekä tiimin jäseneksi että ottaa etäisyyttä tehdessään yksin päätöksiä. Toisissa työkulttuureissa tällainen tuntuu täysin vieraalta toimintatavalta, mutta valmentavan johtamisen taitajat pystyvät hyvin hakemaan auktoJOHTAJA SEKÄ JÄSEN ETTÄ ULKOPUOLELLA / riteettinsa tasavertaisuudella liikkuen akselilla ”lähempänä jäsentä LÄHELLÄ – ETÄÄLLÄ – kauempana jäsenestä”.

JOHTAJA SEKÄ JÄSEN ETTÄ ULKOPUOLELLA / LÄHELLÄ – ETÄÄLLÄ

HARAVA, ITSENÄISET JÄSENET JOHTAJA RYHMÄN JÄSENENÄ

Toimi johtoryhmässä

JOHTAJA RYHMÄN JÄSENENÄ

Toimi johtoryhmässä

Johtamisote

Johtoryhmän jokainen jäsen johtaa omalla tyylillään; millä te johdatte? Miten tasapainotatte tyylinne, niin että saatte yhdessä aikaan jotakin, ilman pitkiä väittelyitä tai oleellisten keskustelujen väistämistä? Johtamisotteen selvittämiseksi olen useamman kerran kerännyt lauseita, joita johtoryhmän kokouksissa käyttävät sekä johtoryhmän jäsenet että heidän alaisensa. Usein saan noin sata lausetta, jotka kuvaavat sitä miten ihmisiä yritetään saada osallistumaan. Tai sitten olemme miettineet profiilista, mitä lauseita käytetään, mihin asioihin helposti tartutaan ja mitkä voivat jäädä unohduksiin, koska kukaan pöydän ympärillä ei omassa johtamistyylissään painota niitä. Näitä lauseita johtajat käyttävät saadakseen ihmiset mukaan: • • • • • • • • • •

Mitä mieltä olet? Tee niin kuin parhaaksi näet. Voinko olla sinulle avuksi? Eiköhän mietitä tätä yhdessä? Tästä tulemme oppimaan, saamaan uusia ajatuksia. Miten saamme ihmiset mukaan? Keitä tarvitaan tähän mukaan? Mitä vaihtoehtoja meillä on? Kerro, mitä aiot asialle tehdä? Tämän hallitset parhaiten.

5. Joku tai jotkut hakevat ongelmia ja heikkouksia toteutuksessa ja ovat valppaita havaitsemaan potentiaalisia ongelmia ja riskejä. 6. Joku tai jotkut pitävät huolen tunnelmasta ja toisten mielipiteiden esiin pääsystä, välittävät ja tukevat ihmisiä ja muistuttavat myös vuoropuhelusta. 7. Joku tai jotkut huolehtivat tuloksesta, sen vaatimuksista ja arvioinnista sekä tarvittavasta seurannasta. 8. Joku tai jotkut ottavat kantaa ja edistävät mielipiteen vaihtoa kertomalla asiansa ja tunteensa.

Ryhmä voi oheisen kuvan 18 avulla kertoa, miten ryhmä toimii. Jokainen jäsen voi piirtää paperille oman ”tähti-kuvansa”. Tuloksen avulla voidaan keskustella ryhmän toimintatavasta. Syntyneestä kuviosta voidaan päätellä, mitä tehdään riittävästi ja mikä toiminta jää vähäiselle huomiolle. Tärkeää on myös keskustella, keiden tyyliin tietyt toiminnat kuuluvat ja keille jotkut kahdeksasta toiminnasta ovat vieraita tai esiintyvät käyttäytymisessä harvoin. Tarpeelliset ryhmätoiminnot MIELIPITEEN ILMAISEMINEN JA KANTAAOTTAVUUS

ONGELMIEN HAVAITSEMINEN JA POHDINTA

IDEOINTI JA ALOITTEET TOIMINTA JA TEOT

Ryhmän työtä palvelemaan tarvitaan kahdeksan ryhmätoimintaa: 1. Joku tai jotkut pitävät huolen, että visioon ja kokonaiskuvaan keskitytään. 2. Joku tai jotkut pitävät huolen, että päätöksiä syntyy ja sovitaan tulostavoitteista. 3. Joku tai jotkut edistävät ideointia ja aloitteiden esiin saamista. 4. Joku tai jotkut huolehtivat, että tehdään toimintasuunnitelmia ja että rupeaa tapahtumaan.

VISIO JA KOKONAISKUVA TULOS JA ARVIOINTI

PÄÄTTÄMINEN JA TULOSSUUNTAUTUNEISUUS

TUNNELMA JA VÄLITTÄMINEN

Kuva 18. Ryhmälle tarpeelliset toiminnat, F8-malli. Lähde: Bodynamic Institute. Toimi johtoryhmässä

Toimi johtoryhmässä

Parhaimmillaan erilaiset ihmiset pystyvät ryhmässä yhdessä vahvistamaan ja täydentämään omilla vahvuuksillaan kokonaisuutta. Jos kaikilla on samankaltainen työkokemus, opinnot ja kiinnostukset, voi olla että jotkut ryhmän tarvitsemat toiminnat jäävät vähälle huomiolle. Jos jokin asia on vain yhden ihmisen varassa, hänestä voi tulla silmätikku, kun hän muiden mielestä aina esimerkiksi haluaa ideoida tai kertoa ihmisten mielialasta tai ottaa väitellen kantaa. Muut voivat myös antaa hänen ottaa asioita esiin nälvivän kommentin evästämänä, kuten ”sinun jonka aina täytyy puhua näistä ihmisten huolista”. Ihmisten erilaisuus näkyy käyttäytymisessä, kiinnostuksissa, tunteiden heräämisessä. Kukin lähtee pitämään huolta itselleen merkityksellisistä asioista ja on sitkeä omasta mielestään hyvän lopputuloksen takia: toisille se tarkoittaa suuria linjoja, toisille sitä että yksityiskohdat ovat kunnossa, toisille jatkuva kehittäminen on tärkeää, toisille taas toistuvien, toimintaa sujuvoittavien päätösten teko on helppoa. Kulloisenkin toiminnan tarvitsema fokus kannattaa sanoa ääneen, niin ryhmä kohdistaa huomionsa sovittuun asiaan.

12 Luottamus Luottamus on voimallinen piirre, joka vaikuttaa ratkaisevasti asioiden onnistumiseen. Luottamus koetaan yleensä kaksijakoisesti: sitä joko on tai sitten ei! Mitä vähemmän on mahdollista kontrolloida asioita omalla läsnäololla, toimintaa tuntien, osaten tarvittaessa tehdä itse, sitä enemmän edellytetään luotettavuutta. Olen jakanut johtoryhmän toiminnassa tärkeän luottamuksen tässä kolmeen osaalueeseen: • Corporate Governance -johtamisjärjestelmä • Johtajan henkilökohtainen luottamuspääoma • Luottamus johtoryhmän yhteistyössä

Toimi johtoryhmässä

Pari vuosikymmentä sitten luotiin osakkeenomistajien turvaksi yhteiset pelisäännöt, miten pörssiyhtiöissä omistajat voivat hallituksen kautta varmistaa, että yritys säilyttää arvonsa. Kriiseissä herättiin siihen, ettei pelkkä numerotietojen seuraaminen ja niillä ohjaaminen riitä, vaan täytyy vaikuttaa myös yrityksen toimintatapaan ja luotettavuuteen. Oheisella kaaviolla yksi Corporate Governance -ohjeiden kehittäjistä, Sir Adrian Cadbury, kuvaa muuttuneita tarpeita: LAIT

MÄÄRÄYKSET YRITYS

SIJOITTAJAT, LUOTONANTAJAT

YLEINEN MIELIPIDE

Kuva 19. Corporate Governance. Lähde: Sir Adrian Cadbury, Luentomuistiinpanot, Lancaster University 1999.

Ennen hallitus ja omistajat pystyivät varmistamaan yrityksen arvon ohjaamalla tulevaisuuden suuntaa ja taloudellisia lukuja. Monille omistajille on tullut yllätyksenä, miten yleinen mielipide ja luottamuksen puute yrityksen tuotteisiin, palveluihin ja käyttäytymiseen voi muutamassa päivässä sulattaa arvon melkein olemattomiin. Sosiaalinen media on osoittautunut nopeaksi ja ehdottomaksi mielipiteenmuokkaajaksi, eikä perinteinen viestintä ole alkuunkaan pystynyt ylläpitämään brändiä ja yrityskuvaa. Yritysjohdon kysyessä tapahtumien kulkua ja tulosta joudutaan välillä taistelemaan sisäisestä raportoinnista: onko yksikkö ja sen päällikkö kertonut koko totuuden heti ja tarttunut korjaaviin toimenpiteisiin, vai lypsetäänkö tietoa tipoittain esiin myös talon sisällä, ulkoisesta viestinnästä puhumattakaan. Kontrolli on osoittautunut liian hitaaksi tavaksi seurata yrityksen toimintaa, ja itsesääntelyn (self-regulation) edistämiseksi tarvitaan omistajien ja yrityksen johdon yhteinen sopimus ja

Toimi johtoryhmässä

arviointia toimintatavoista. Avuksi on kehitetty yhteisiä pelisääntöjä, kuten Corporate Governance ja Declaration on International Business Ethics, joista OECD:lla ja useilla mailla on omat julkistetut ohjeet. Niiden avulla omistajat pyrkivät varmistamaan, että myös maineeseen liittyvät asiat ovat kunnossa. Corporate Governance kattaa yleensä yhdessä sovitut ohjeet • • • • •

pitkän tähtäimen strategisista tavoitteista henkilöstöstä ympäristöstä ja yhteiskunnasta asiakkaista ja toimittajista laeista ja määräyksistä

Business Ethics kattaa neljä teemaa: • oikeudenmukaisuus, jossa koettu reiluus on noussut tärkeään rooliin • keskinäinen kunnioitus, jossa korostuu syvä välittäminen • ”Stewardship”, joka etiikassa tarkoittaa palveluroolin korostu- mista johtamisessa • rehellisyys, josta synonyyminä käytetään rehellisyyttä vahvempaa ilmaisua ”Integrity”

Yritykset ovat kansainvälistyneet, ja toimintaa on eri puolilla maailmaa, eri maissa, joiden businesskulttuuri ja lainsäädäntö vaihtelevat. Mitään ei pystytä pitämään piilossa eikä selittämään paikallisiin olosuhteisiin vedoten. Tässä maailmassa ei kontrollilla ja talousraportoinnilla pystytä takaamaan Corporate Governance -markkinoiden edellyttämää luottamusta. Siksi arvot ja johtamisjärjestelmä ovat nousseet hallituksen tärkeiksi keinoiksi globaalien yritysten toiminnassa. Ne luovat päätöksenteon kriteerit ja periaatteet, joilla koko henkilöstö toimii, johto omalla käyttäytymisellään heitä ohjaten. Tämä kaikki on lisännyt tiedon keruuta ja raportointia. Uusimpia raportteja yrityksen viestinnässä ovat esimerkiksi ympäristöraportti, henkilöstökertomus ja toimintajohtajan katsaus. Pörssi edellyttää erittäin nopeaa ja paikkansa pitävää tietoa yrityksen toimista. Mielenkiintoista on ollut seurata keskustelua, miten raportointiin Toimi johtoryhmässä

100

suhtaudutaan: ovatko ne pakkopullaa, vai käytetäänkö niitä edelläkävijän mahdollisuutena kehittää omaa toimintaansa ja saada paalupaikka kilpailussa. Hyödyllinen tapa löytää omassa toiminnassa tärkeät luottamukseen herkästi vaikuttavat asiat on miettiä muutama kriittinen tilanne yrityksen toiminnassa. Jos niissä epäonnistutaan ja joudutaan uutisena valtalehden etusivulle, tv-uutisten päälähetykseen tai sosiaalisen median tiedotusverkkoon, miten se vaikuttaa yrityksen toimintaan ja sen nauttimaan arvostukseen? Näitä tilanteita voi hakea myös kysymällä jokaisen arvon kohdalla, ”missä tilanteessa tämän arvon todellinen merkitys mitataan, missä tämä arvo joutuu koetukselle?” tai ”missä meillä on suurimmat onnettomuuden, epätyydyttävän suorituksen riskit?”. Näissä listauksissa tulee esiin usein • vahinko ympäristölle – väärää ainetta pääsee vesistöön, viemäriin, maahan! • vahinko ihmisille – ajoneuvo kolaroi, onnettomuudessa kuolee, vammautuu ihmisiä! • vahinko asiakkaalle – toimitettu palvelu tai tuote ei toimi, järjestelmä menee käyttäjämäärien takia tukkoon, yrityksen palveluihin ei saada yhteyttä, tuotteen käyttöönotto myöhästyy! • vahinko henkilöstölle – työriidat, laittomat irtisanomiset ja työajat, epäselvät tehtävämuutokset, kiusaaminen, korkea henkilöstövaihtuvuus, johtajien valintakriteerit suosikkipainotteisia! • vahinko maineelle – johdon ja henkilöstön matkalaskut sisältävät yökerho- ja pornofilmikuluja, perheen luvatonta mukanaoloa, tuttujen suosimista ostoissa, yrityksen omaisuuden käyttöä!

Johtoryhmä voi valita näistä yritykselleen tärkeimmät ja arvioida ensin seurauksia, eli mikä on pahinta, mitä kyseisen tilanteen seurauksena voi tapahtua, ja sitten etiikkaa ja varasuunnitelmaa: mistä tulisi päättää ohjeina, mitä kannattaa ennakoida ja seurata, mihin riskeihin pitäisi valmistautua vakavissaan ja mitä kuivaharjoitella jo etukäteen. Ja mistä jo jokaisen uuden työntekijän tulisi saada tarkat ohjeet?

101

Toimi johtoryhmässä

Ohessa muutama esimerkki havainnollistamaan yritykseltä vaadittavien päätösten konkreettisuutta sekä ehkäisemään riskejä että neuvomaan henkilöstöä tositilanteissa:

Walt Disney Worldissä jokainen huvipuiston 30 000 työntekijästä tietää, ettei laitteisiin menon tai poistumisen kanssa saa hosua, vaikka vieraiden jono olisi kuinka pitkä ja vieraat hermostuneita. Siirtymisen kiireettömyydellä ehkäistään monta tapaturmaa, jotka tapahtuessaan pilaisivat huvipuiston maineen. Ruokajätti poistaa välittömästi kaikki tietyn erän lastenruokapurkit, jos on pienikin epäily, että niistä löytyy lasinsiru tai muuta haitallista. Maineen menetyksen riski on paljon isompi kuin tuotteiden takaisinvedon kustannukset – näin on arvioitu ja ohjeistettu. Teollisuuslaitoksen onnettomuuksissa, esimerkiksi Meksikonlahden öljylähteen vuodossa, kävi ilmi, että kustannussäästöpaineissa venttiilien huoltotöitä oli siirretty sekä vähennetty kunnossapidon työntekijöitä. Kuljetusten luvallista ylipainoa ylittämällä säästetään paljon rahaa kustannuksissa, mutta entä jos yrityksen rekka joutuu liikenneonnettomuuteen, jossa kuolee monta ihmistä – ja käy ilmi että kyseisellä rekalla oli ylipainoa? Myöhemmin käy vielä ilmi, että kuljettajat on pakotettu ajamaan painorajat ylittävillä kuormilla jo vuosien ajan.

Luottamuspääoma

Johtaja kerää itselleen luottamuspääomaa, kun hänet opitaan tuntemaan rehellisenä, avoimena ja toimissaan ennakoitavissa olevana. Hän haluaa kertoa asiat ja on valmis perusteellisesti keskustelemaan niistä, hän osaa kuunnella ja saada lisätietoa tarkentavilla kysymyksillä. Hänellä on erityisesti kaksi ominaisuutta: integrity ja consistency. Ensimmäinen käännetään useimmiten rehellisyydeksi,

Toimi johtoryhmässä

102

ahkeruudeksi, ja toinen johdonmukaisuudeksi, eheydeksi. Molemmilla on lisämerkityksenä ’yhtenäisyys’. Integritystä käytetään seuraavaa määritelmää: Pidän lupaukseni, hoidan asiat silloin kun lupaan. Jos muutan mieleni, kerron asianomaisille hyvissä ajoin, niin ettei kenenkään työ vaikeudu takiani. Erityisesti määrittelyn viimeinen lause on ratkaiseva. Monet asiat muuttuvat matkan aikana, ja suunnitelmia joudutaan muokkaamaan, mutta pitämällä asianomaiset ajan tasalla toiminta sujuu nykimättä. Consistency liitetään myös ennustettavuuteen. Arto Hiltunen, Sryhmän entinen pääjohtaja, kertoo esimerkkinä, että alainen, joka haluaisi esimieheltä neuvoa, mutta esimies on poissa, voi omiin toimiinsa käyttää tukenaan esimiehen aikaisempia kannanottoja ja todeta itselleen, että näin esimies todennäköisesti olisi tälläkin kerralla neuvonut toimimaan. Luottamuspääoma varmistaa tiedon kulun, sillä ihmiset tulkitsevat viestit luottamuksen silmälasien läpi. Jos on totuttu epäluuloon, kaikki kerrottu tulkitaan pahimmalla mahdollisella tavalla. Energia menee epäilyihin, ei itse työhön tarttumiseen. Toimialoilla ja ammattiryhmissä tunnetaan ihmiset hyvin ja maine seuraa mukana pitkään ja laajalle: ”Johtamisen huono kello kuuluu suorastaan maailman ääriin, ja huonoon johtamiseen törmää kaikkialla.” (Arto Hiltunen, Kauppalehti 27.10.2011.) Vastaavasti myönteisellä maineella johtaja pystyy toteuttamaan isoja, kipeiksi koettuja päätöksiä ja innostamaan täysin uudenlaiseen ajatteluun ja toimintatapaan. Luottamusta voi yrittää määritellä parilla kaaviolla. Kysyttäessä, miten ihmiset arvioivat toisen luotettavuutta, sitä joko on tai sitten ei ole. Ihminen tuntee luottamuksen ja sen puutteen. Vastaanotamme tietoa luottamuksen kertoimella. Luottamus (L) on kaavassa kerroin, jolla strategia (S) ja sen toteuttaminen (To) arvioidaan. Plus-merkkisenä se kasvattaa tulosta (Tu), miinusmerkkisenä se pilaa tuloksen. Isoina suureina vieläpä moninkertaisesti: (S x To) L = Tu

103

Toimi johtoryhmässä

Testaamme toistemme luottamusta neljän muuttujan avulla:

Johtoryhmän luottamuksen muotoutumista voi kuvata sosiaalipsykologian professori Karl E. Weickin metsäpalo-esimerkillä: ”USA:n metsäpaloja on tutkittu ja erityisesti selvitetty, miksi palomiehiä kuolee lähellä niin sanottua turvarajaa. Metsäpalon laajetessa, tuulen suunnan muuttuessa tilanteet muuttuvat nopeasti. Usein yhdistetään tiimejä ja ruvetaan yhdessä sam-

OSAAMINEN Saat aikaan, mitä lupaat

SELKEÄ VIESTINTÄ Sanot, mitä tarkoitat

SITOUTUMINEN Teet todella sen, mitä sanot tekeväsi

HUOMAAVAISUUS (consideration) Otat toisten mielipiteet huomioon

muttamaan tulta. Silloin joudutaan myös hengenvaarallisiin tilanteisiin, missä nopeat valinnat pelastavat hengen. Mutta yhdistetyissä tiimeissä ei tunneta johtoa, päällikön kokemuksesta ei ole tietoa, joten hänen ehdotuksiaan ja käskytystään kuunnellaan valikoiden. Samalla kiireessä ja hädän kasvaessa omasta selviytymisestä on vaikea vastaanottaa mitään pitkää ja monimutkaista ohjetta, puhumattakaan että jäisi hetkeksi keskustelemaan ja pohtimaan yhdessä päätösvaihtoehdoista. Kaikki tapahtuu juostessa raskaiden kantamusten kanssa. Pahimmillaan, useiden palomiesten kuollessa lähellä turvarajaa, on käynyt niin, että päällikön käskyyn ei ole uskottu tai sitä on noudatettu vain osittain oman tulkinnan mukaan. On käy-

Kuva 20. Luottamuksen osatekijät.

nyt niinkin, että päällikkö ei ole noudattanut omaa käskyään, että kaikki varusteet heitetään pois, ja jäänyt keräämään tiimin

Luottamus rakentuu yhteistyössä

jäsenten pois heittämät varusteet talteen. Kukaan ei ole tien-

Luottamus syntyy ihmisten kesken ajan kanssa. Meillä on perusluottamusta toisiin ihmisiin, ja arvioimme yhteistyössä, miten paljon toiseen voi luottaa. Osa ihmisistä herättää luottamusta asemansa kautta: työterveyslääkäri on useille luotettu keskustelukumppani. Ne jotka opitaan tuntemaan, niiden kanssa opitaan toimimaan ja heihin opitaan luottamaan. Uudella ryhmällä voi olla hidas alku, kun ei tiedetä, miten tiimin jäsenistä tietäisi tarpeeksi, niin että pystyisi arvioimaan ammattitaitoa, toteuttamistahtoa, päätöskykyä, kuuntelutaitoa, ja ylipäätään millaisen tyypin kanssa on tekemisissä. Toisaalta johtoryhmällä on heti kovat tulostavoitteet, eikä pitkään tunnusteluvaiheeseen ole aikaa. Töihin on ruvettava heti.

nyt, että 20 kg keveämmin varustein juoksee pitkiä askelia ja ehtisi turvaan. Etukäteen ei ole kerrottu, miten varusteiden poisheittämiseen suhtaudutaan: haukutaanko tuhlauksesta, saako mamismaineen tai tuomion palomieheksi kelpaamattomuudesta. Jälkeenpäin on todettu, että ensimmäinen ongelma on uuden ryhmän päällikön tuntemattomuus, eikä häneen ole luotettu. Toinen ongelma on, ettei pelastautumista ole harjoiteltu, on keskitytty palomiehenä toimimiseen, metsäpalojen sammutukseen.”

❞❞ Luottamus on elämän liima. Se on oleellinen osa tehokasta viestintää. Se on perustana ihmisten välisissä suhteissa.

❞❞ Luottamuksellisen suhteen luomiseen voidaan tarvita ihmisikä, mutta sen menettämiseen riittää yksi silmänräpäys.

Stephen M.R. Covey 2006, The Speed of Trust

Toimi johtoryhmässä

104

105

Toimi johtoryhmässä

Testaamme luottamusta

Testaamme toisten luotettavuutta koko ajan vaistoamalla asioita ja tarkkailemalla toisten tapaa toimia ja olla ihmisten kanssa. Haemme vastausta kysymyksiin niin yksilö-, tiimi- kuin organisaatiotasolla, ja niistä vedämme sitten omat johtopäätöksemme: • • • • • • • • • • •

Pitävätkö he lupauksensa? Ottavatko he vastuun tehtävistä ja tuloksista? Tekevätkö he ajoissa valmiiksi? Kohtelevatko he muita ihmisiä reilusti? Ovatko he luottamuksen arvoisia – voiko heihin luottaa? Mitä muut sanovat heistä? Näkyvätkö heidän hyvät aikomuksensa käytännössä? Tunnustavatko he virheensä ja ottavatko he vastuun virheistään? Välittävätkö he asioista ja ovatko he valmiita ottamaan kantaa? Pitävätkö he juorut omana tietonaan eivätkä levitä niitä? Ovatko he aidosti oma itsensä vai esittävätkö he hyväkäytöksistä? (Lähde: Brent & Dent 2010, The Leader’s Guide to Influence.)

Miltä oma toimintamme näyttää näihin kysymyksiin vastaamalla? Miten luottamusta voi kiihdyttää vauhtiin johtoryhmän yhteiselämän alussa? Yhteisten kokemusten ja tapojen luominen antaa mahdollisuuden tutustua ja testata toisia. Ohessa muutamia helposti käytettäviä tapoja, joiden avulla saadaan aikaa tutustumiseen ja kanssakäymisen lisäämiseen: Jokainen kertoo itsestään

• Ammatillisen taustan lisäksi kukin kertoo jostakin harrastuksestaan ottamalla mukaan valokuvia eräretkistä, kalasaaliista, lomamajasta jne. • Jokainen ottaa mukaan itselleen tärkeän esineen, joka voi olla esimerkiksi urheilusukka, golfmaila, kirja tai keräilyesine, ja sen avulla kertoo lisää itsestään.

Toimi johtoryhmässä

106

• Kokouspaikassa jokainen voi ottaa muutaman valokuvan itseään kiinnostavasta kohteesta. Eri ihmisten toimisto- tai tehdasalueella ottamista kuvista saadaan hyvää ajatustenvaihtoa aikaan. Yhdessä matkustaminen ja vierailut

• Yhteistä toimintaa ja aikaa saadaan vierailemalla asiakkaiden luona tai yrityksen toimipisteissä. • Kutsumalla ulkopuolisia asiantuntijoita keskustelukumppaneiksi voidaan yhdessä perehtyä uusiin, tarpeellisiin asiateemoihin tai johtamiseen. Monet urheiluvalmentajat, teatteriohjaajat, teologit ja vapaaehtoistyöaktiivit ovat oivallisia kumppaneita. • Voidaan osallistua yhteiseen kurssiin tai konferenssiin, jonka tuloksia päivittäin jäsennetään ja muunnetaan omaan hyötykäyttöön. Yhteinen tekeminen

• Vaelletaan, kävellään, hiihdetään, kelkkaillaan, soudetaan tai purjehditaan luonnossa kunnioittaen toisten taitoja ja kuntoa. • Tehdään ruokaa yhdessä, niin että raaka-aineista luodaan päivällinen. Löydetään uusia vahvuuksia ja iloista yhdessäoloa. • Tehdään oman yrityksen töitä yhdessä: kootaan moottori, palvellaan asiakkaita liikkeessä, tehdään asiakastyytyväisyysselvitys haastatteluineen ja johtopäätöksineen itse. • Tavataan perheinä yhdessä. • Koetaan elämyksiä, esimerkiksi pelastuslauttaharjoituksen avulla, jossa jokainen hyppää korkealta mereen uimaan, ahtautuu pelastuslautalle tiimin kanssa ja rannalla jälkeenpäin keskustelee mukavuusalueen ylittämisestä, toisten roolista ja ideoista, joita voi siirtää arkeen. Testit ja palaute

• Jokainen tekee persoonaa tai työtapoja kuvaavan testin, esimerkiksi MBTI, Belbinin ryhmäroolit, Disc tai Leadership 360 -arvio. Tulokset jaetaan johtoryhmässä, ja niiden avulla tutustutaan

107

Toimi johtoryhmässä

toisiin ja keskustellaan, miten näillä profiileilla parhaiten onnistutaan johtoryhmän haasteissa. • Tehdään yhteinen arvio yrityksen kulttuurista tai omista kokouksista. • Kuntotestit ja neuvot hyvinvointiin jokaiselle. • Jokainen antaa palautetta sovittujen teemojen avulla toisilleen. Esimerkiksi jokainen kertoo oman mielipiteensä ja nimeää kaksi henkilöä, jotka hänen mielestään tässä ryhmässä »» kirkastavat visiota, strategiaa ja kokonaiskuvaa »» muistuttavat ja suunnittelevat viestinnän »» saavat aikaan päätöksiä »» luovat myönteistä ilmapiiriä »» ideoivat eniten vaihtoehtoja »» huolehtivat ajankäytöstä »» tarttuvat ongelmiin ja konflikteihin »» arvioivat tuloksia Nimet kirjataan näkyviin, ja sen jälkeen voidaan keskustella, miltä tuntui nähdä omat nimet eri tiimitehtävissä ja miten yhteistyötä olisi hyvä kehittää, jotta kaikki tarpeellinen tulee hyvin hoidettua yhteisvoimin. Vertaiscoaching

»» Miten asian ydin tuli esiin? »» Oliko aloitus mielenkiintoinen, saiko esittäjä kuulijat mukaansa? »» Pysyikö aikataulussa? Jäikö aikaa keskustelulle? »» Millainen esitystapa: ääni, liikkeet, läsnäolo, tunteet, huumori? »» Miten havainnollinen esitys oli, miten käytetyt käsitteet, esimerkit ja aineistot auttoivat? »» Neuvot kehittävät esitystä!

Havaintoja esitysten onnistumisesta

Olen seurannut ja neuvonut lukemattomia strategian, projektin tai päätösehdotuksen esittelyjä. Minusta esityksen onnistumiseen vaikuttavat seuraavat seikat: • Esittäjä valmiina, jotta muut voivat tuntea itsensä terve-

• Sovitaan, että jokainen tuo keskustelupöytään yhden itselleen tärkeän asian, ongelman tai mahdollisuuden, johon mielellään saisi apua kollegoilta. Jokainen vuorollaan kertoo asiansa, ja sitä jäsennetään coaching-pelisääntöjen mukaan: Mikä on tavoite, ratkaisun ihannemalli? Mitä tosiasioita tilanteesta tiedetään? Mitä vaihtoehtoja ratkaisemiseen on? Mitä asianomainen aikoo ja haluaa neuvojen jälkeen tehdä? Aikaa tällaiseen keskusteluun tarvitaan noin 30–60 minuuttia per henkilö. Jokainen saa haastaa itsensä siinä, miten avautuu omista asioistaan toisille nimenomaan johtoryhmässä ja tehtävässä, johon on juuri valittu oman vastuualueensa taitajana.

Toimi johtoryhmässä

• Strategian ja tärkeiden sidosryhmätapaamisten esityksiä voidaan harjoitella yhteisillä videotalkoilla, joissa jokainen vuorollaan ”ihan oikeasti esittää” puheensa eikä pelkästään kerro esityssuunnitelmastaan. Muutaman minuutin pituinen esitys nauhoitetaan ja katsotaan yhdessä. Esittäjä saa kommentoida ensin. Muutama sovittu kriteeri voi avata keskustelua kehittävämmäksi:

108

tulleiksi. Jos esittäjä ei itse ole valmis laitteineen, yhteyksineen ja aineistoineen ja henkisestikin paikalla ”kravatti suorassa, sepalus kiinni”, niin tilanne karkaa jo heti alussa. • Mukaansatempaava aloitus, ja että esittäjä on aidosti motivoitunut asiasta ja sen kertomisesta. • Kohderyhmän tarpeisiin on perehdytty etukäteen ja fokusoitu huolella, mitä on tärkeintä saada kyseisessä tilanteessa aikaan. • Asiaan päästään heti alussa, ja lämmittely ei kestä kuin tuokion. Harmittavaa, jos 15 minuutin esityksestä menee seitsemän minuuttia, ennen kuin ensimmäisestä asiaan todella liittyvästä kalvosta puhutaan. Ihmiset innostuvat

109

Toimi johtoryhmässä

kertomaan laajasti firmasta, organisaatiosta, tehdystä työstä, analyysien tekotavasta ja tuloksista ennen asiaa. • Liian paljon tuttua alussa. Pahimmillaan kuulija kokee, ettei hänen tietämystään arvosteta. • Esittäjä ei puhukaan läsnäolijalle, vaan katse harhailee eniten valkokankaalla tai tietokoneen näytöllä ilman katsekontaktia yleisöön. Luentoääni ei houkuttele kysymään eikä keskustelemaan. Teatterissa näyttelijät sanovat, että heidän huomiostaan 50 prosenttia on näyttämöllä ja 50 prosenttia katsomossa, ja esitys täytyy hienosäätää läsnäolijoiden avulla. • Hyvät kysymykset ja mielipiteiden pyytäminen. Pelkkä ”onko tämä selvää, nyt voi kysyä” ei herätä keskustelua. Hiljaisuus voi johtua siitä, että kysyminen on vain harvojen työtä tai että kriittinen selvää ottaminen koetaan muutosvastarinnaksi. Kannattaa kuitenkin muistaa, että suomalainen kokouskulttuuri on erittäin tasa-arvoinen ja poikkeaa paljon muiden maiden tavoista. Useimmissa maissa alainen voi esittää esimiehelleen kielteisen, kriittisen kommentin ainoastaan kahden kesken. Suomessa alainen voi useimmiten sekä poiketa esimiehen mielipiteestä että esittää kritiikkiä. • Taito lyhyeen asian kiteytykseen eli niin sanottuun hissipuheeseen, jonka voi esittää minuutissa, tehostaa esitystä.

Toimi johtoryhmässä

110

111

Toimi johtoryhmässä

Johda

itseäsi

Coaching-tapaamisissani johtajien kanssa keskustelujen teemoissa toistuvat oman elämän kokonaistasapaino

13 Itsetuntemus auttaa

urapäätökset – pysyäkö täällä, ja milloin ja mihin haluaisi

14 Omat kiinnostukset

hankalat alaiset – joko suorituksessa on puutteita tai

seuraavaksi? käyttäytyminen tuottaa ongelmia – mistä kiikastaa, miten asiaan pystyy tarttumaan?

15 Oma johtamiskäsiala

vaikea esimiessuhde – miten saisi yhteistyön ja tiedonkulun sujumaan, miten tietäisi, mitä esimies tarkoittaa?

16 Stressin käsittely

uusi tilanne, jossa pitää saada muutoksia aikaan – mistä löytää tietoa, miten pääsee alkuun, miten organisoida, miten viestiä muutoksesta eri sidosryhmille? stressi, terveysongelmat, unihäiriöt, ajan riittämättömyys asema vaakalaudalla – oma suoritus saatava kuntoon, mutta ei välttämättä tiedä, missä on vika tarjottu uusi tehtävä – valitseeko ja mitkä ovat pysymisen ja suostumisen seuraukset.

Johda itseäsi

112

113

Johda itseäsi

13 Itsetuntemus auttaa ❞❞ Toisten tunteminen on viisautta, itsensä tunteminen on valaistuneisuutta. Lao Tzu

❞❞ Mitä paremmin tunnet itsesi, sitä helpompi on kommunikoida ja tehdä työtä toisten kanssa. Brent & Dent

Hyvä itsetuntemus antaa erittäin hyvät eväät kanssakäymiseen erilaisissa tilanteissa ja erilaisten ihmisten kanssa. Tällainen ihminen huokuu levollisuutta, ja hänen seurassaan on helppo olla. Näille ihmisille uskaltaa kertoa ihan mitä huonoja tai yllättäviä asioita tahansa, eikä viestintuoja joudu uutisistaan vastuuseen, vaan ne vastaanotetaan ja itse viesteihin reagoidaan. Ei tarvitse harkita, milloin on sopiva hetki asian esiin ottamiseen. Itsetunto kohdallaan

Oma ihannekuva ja itsetuntemuksen sokeat pisteet voivat yllättää vuorovaikutuksessa. Omat aikomukset eivät toteudu käytännön tilanteissa eivätkä saa toivottua vastakaikua. Palautteena henkilö voi saada, ettei olekaan avoin, reilu, kärsivällinen kuuntelija, selkeä palautteen antaja ja niin edelleen. Kun palautetta on kysytty henkilön esimieheltä, alaisilta, työtovereilta ja yhteistyökumppaneilta, palautteena saadut 360 asteen tulokset voivat sisältää yllätyksiä: • oma arvio ylittää usein muiden arvion – muilla on odotuksia käyttäytymiselle • oma arvio alittaa monessa kohtaa muiden arvion – muut ovat tyytyväisiä • jonkun ryhmän palaute poikkeaa: esimies on tyytyväinen, alaiset eivät – kollegat ovat tyytyväisiä, esimies ei ja niin edelleen.

Näiden palautteiden avulla voi ensinnäkin miettiä, missä tilanteissa tehdään yhteistyötä ja mitä muut näkevät henkilön toiminnassa. Monet valitsevat eri rooleissaan eri malleja. Monet ovat tottuneet yhteistyön sujumiseen tutuissa ympyröissä, missä pitkän ajan kuluessa on tutustuttu toisiin ja osataan tulkita, mitä toinen sanomisillaan Johda itseäsi

114

tarkoittaa. Haasteellista on, kun uudessa tilanteessa ruvetaan pikaisesti tekemään yhteistyötä. Uuteen vastuualueeseen kuuluu erilaisten toimintojen ja yksiköiden johtaminen, ja ihmiset tulevat ryhmään eri puolilta maailmaa, erilaisista yritys- ja maakulttuureista. Silloin itsetuntemus saa testinsä. Olen havainnut, että usein jokainen perehtyy omaan kulttuuriinsa, kertaa maansa ja kansainvälistä historiaa, kauppapolitiikkaa, omia itsestäänselvyyksiä joulunvietosta, kesälomien ajankohdista, koulutusjärjestelmistä – minkä kasvattama itse on ja mistä omat arvot ja valinnat saavat pohjansa. Viisautta on kysyä ja havainnoida oman toiminnan vaikutuksia. Palautteen kysyminen on arvokasta. Kaikesta saadusta palautteesta kannattaa muistaa, että palaute on aina sen antajan vastuulla, palaute kertoo usein antajasta enemmän kuin saajasta ja palaute voi olla totta tai epätotta. Kun samansuuntaista palautetta, sekä myönteistä että kielteistä, tulee toistuvasti, se kannattaa lisätä itsetuntemukseen. Itsetuntemus kasvaa kovien kokemusten kautta. Helppo elämä ja jatkuva onnistuminen ei harjoituta katsomaan sisäänpäin, miten itse toimii ja miten voi omalla käyttäytymisellään vaikuttaa. Kansainvälisesti menestyvien johtajien osaamiselle on ominaista • Taidolliset vahvuudet (Doing competences) »» Strategioissa kansainvälinen huippu »» Toimii monikansallisesti valmentajana »» Toimii eri kulttuureissa välittäjänä, muutosagenttina »» Tehokas itsensä johtaja kansainvälisessä ympäristössä • Kypsyys (Being competences) »» Hallitsee älyllisesti monimutkaisuutta, kognitiivisesti kyvykäs »» Tunnevoima »» Henkinen kypsyys »» Oppinut omista kriiseistään ja muutostilanteistaan, oppinut itselleen tavan käsitellä vaikeuksia, pettymyksiä, surua, menetyksiä > elämäntaito. (Henkilöt, jotka ovat eläneet sekä työ- että yksityiselämän kriisejä, kasvaneet ihmisinä ja oppineet taidon kohdata haasteita.) 115

Johda itseäsi

Joharin ikkuna

Nämä johtajan osaamisalueet ovat kasvaneet taidoiksi kehittää oman johtamiskäsiala. Joharin ikkuna on helppo työkalu sekä itsetuntemuksen että vuorovaikutustaitojen kehittämiseen (ks. kuva 21). Ikkunan neljästä ruudusta voi katsella omaa käyttäytymistään ja tehdä havaintoja, miten oma ja toisten kuva itsestä vastaavat toisiaan. Ikkunaruudut ovat erikokoisia. Joharin ikkuna kuvaa itsetuntemuksen neljänä osa-alueena: PALAUTE

A V O I M U U S

ITSETUNTEMUS Muille tuttu

Muille tuntematon

Itselle tuttu

Itselle tuntematon

AVOIN DIALOGI, OLOHUONE

SOKEAT PISTEET, AUTOMAATTINEN

Sekä minä että muut tietävät, näkyy käyttäytymisessäni, jota tulkitsemme samalla tavalla. Vapaasti ilmaistavia asioita ja tunteita.

Muut tuntevat, mutta itse en tunnista. Muut näkevät käyttäytymisestäni reaktioitani, joita en itse havaitse enkä tiedä niiden vaikutuksia muille (läpinäkyvät tunteet ja maneerit). Vahvuudet, joita vähättelemme, mutta joita muut arvostavat.

KÄTKETTY, YKSITYINEN

PIILOSSA, TUNTEMATON SÄILÖ Tuntematon sekä itselle että toisille. Liittyy usein motiiveihin, käyttäytymisen taustoihin, lapsuusiän kokemuksiin. Tavallisia ovat lento- ja esiintymispelot, ahdistusta herättävät tilanteet, tuntemattomat voimavarat, piiloon jääneet haaveet.

Yksityisasioitani, joita en jaa toisille, vaan haluan pitää omana tietonani. Voivat liittyä perheeseen, harrastuksiin, sairauksiin, menetyksiin, perintöön. Pidättyvillä, tahdikkailla alue voi olla iso. Peittelemme myös kokemusta ja kontaktejamme.

Kuva 21. Joharin ikkuna.

Johda itseäsi

116

Kun Olohuoneeksi kutsuttu avoimen dialogin alue on iso, käyttäytymisessä ei ole mitään yllätyksellisyyttä tai epäjatkuvuutta. Sekä itse että toiset ymmärtävät ja tulkitsevat käyttäytymisen samansuuntaisesti, ja ihmisen on helppo olla läsnä. Toisinaan Sokeat pisteet -ruutu voi olla ihmiselle itselleen yllättävän iso, jolloin siellä on paljon automaattista käyttäytymistä, jonka muut ovat oppineet havaitsemaan ja ottamaan huomioon. Tunteethan näkyvät jo aikaisin, kun vaikka jännittäessä helisyttää kolikoita taskussa, naputtaa kynää, kun innostuksen tai kiukun punaläikät puhkeavat iholle, pitkät katseet kiinnittyvät ihastuksen kohteeseen ja niin edelleen. Sokean alueen osuus itsetuntemuksessa kannattaa pitää mahdollisimman pienenä, koska silloin on helppo itse tunnistaa omat tunnetilansa, käyttää tieto hyväkseen ja katkaista haitallinen reaktio vuorovaikutuksessa. Kun on sinut itsensä kanssa, on helppo myöntää, että nyt taidan olla niin kiireinen, että ärsyynnyn kaikista keskeytyksistä, tai että intuitioni taitaa koputtaa järjen oveeni niin, että ihastun ratkaisuun. Sokeaan pisteeseen tulee helposti palautetta puolisolta ja murrosikäisiltä lapsilta. Tietoa ja mielipiteitä voi aktiivisesti kysyä esimerkiksi valmistuneiden töiden ja esitysten yhteydessä. Samansuuntaisena toistuvat palautteet kannattaa hyödyntää sekä neuvoina että kannusteina. Yksityinen on jokaisen itsensä päätettävissä. Harkitessaan voi avata ikkunaa tähän kätkettyyn osaansa ja kertoa haluamansa. Toisia kiinnostaa aidosti toisen elämäntilanne ja -kokemukset. Moni reaktio saa selityksensä tuntemalla toisen taustaa. Kipeistä arvistaan voi luottamuksellisesti kertoa työtoverilleen ja esimiehelleen, mutta luottamuksen täytyy säilyä. Kukaan ei halua, että näitä taustoja käytetään selityksinä toisen valinnoille ja päätöksenteolle. Johtopäätös tällaisen asian vaikutuksesta täytyy kysyä asianomaiselta itseltään, kun mietitään esimerkiksi koulutuskiinnostusta, kansainvälisiä työtehtäviä tai palautteenantoa. Oman yksityisen tilanteen perusteella ei kannata päätellä, mitä toinen vastaavassa tilanteessa tekisi, vaan aina kysyä henkilöltä itseltään. Me emme voi tietää toisen vastauksia avioeron vaikutuksesta työmotivaatioon, lasten iän vaikutukses-

117

Johda itseäsi

ta paikan vaihtoihin, vanhan opiskelutoveruuden muuttumisesta esimies-alaissuhteeksi. Mutta me voimme päätellä, mikä merkitys huippu-urheilijataustalla on kurinalaisuuteen, eri maissa asumisella on kulttuuriosaamiseen ja erämaavaelluksilla omatoimiseen ongelmanratkaisuun. Mutta ilman kysymistä asianomaiselta itseltään tällainen päättely jää arvailuksi. Piilossa oleva on meidän tiedostamatonta, syvällä persoonassamme säilyvää kokemusta. Siellä on meidän innostuksemme ja vitaliteettimme pohja, siellä ovat syvimmät toiveemme ja pelkomme. Osaan pääsemme kurkistamaan tunnepurkauksissamme, kun mietimme, miksi jotkut tilanteet herättävät vihan, toiset pettymyksen tai kaipauksen itkun, ja miksi toisista tilanteista saa elämää suuremman mielihyvän. Tähän alueeseen voi tutustua perehtymällä perheen historiaan ja lapsuuden kokemuksiin. Voi myös tunnistaa, missä tilanteissa itse voi todella hyvin, mitkä ovat elämän huippuhetkiä, joista saa voimaa ja joissa rohkeus kasvaa. Monet elämänsuunnittelun ja taideterapian harjoitukset, joissa pyydetään piirtämään oma aarrekartta, kirjoittamaan puhe omille 80-vuotispäiville, listaamaan elämän 10–20 huippuhetkeä, maalaamaan tai kirjoittamaan omasta elämästä, antavat kurkistusmahdollisuuden tähän tuntemattomaan osaan itseämme. Sinne kannattaa mennä, jos jokin itselle tärkeä asia tulee pelkojen tai jännittämisen takia voimia kuluttavan vaikeaksi. Esiintymisjännitykseen ja lentopelkoon kannattaa hakea asiantuntijoilta apua, jottei tarvitse unettomina öinä ja lihaskrampissa odottaa työhön kuuluvaa tilaisuutta tai matkaa. Apua voi myös tarvita, jos ihmissuhteet painavat tai huonot kokemukset toistuvat niin, että niihin alkaa etsiä syyllisiä.

❞❞ Minusta itsetuntemus on luultavasti tärkeintä kehittymisessä mestariksi. Billie Jean King, yhdysvaltalainen tennispelaajahuippu

14 Omat kiinnostukset Haluatko johtaa, vai oliko hienoa päästä johtoryhmän jäseneksi? Toiset haluavat ja heidät kutsutaan johtoryhmään vastuualueensa ja kokemuksensa takia, ja siksi heille riittää jäsenenä tiedon saanti, eikä heillä ole kiinnostusta koko liiketoiminnan päätöksentekoon.

Jääkiekkopelaajilla käytetään maajoukkuetasolla yhtenä valintakriteerinä heidän vastaustaan haluta pelaamaan: ”Haluan voittaa jääkiekkojoukkueessa, minulle ei riitä pelkkä pääsy edustamaan.”

Ura-ankkurit, eli tapa valita tehtäviä ja työotetta niihin, kertovat ihmisen syvistä kiinnostuksista. Nämä ankkurit vahvistuvat jo varhain, ja niihin vaikuttavat persoonalliset ominaisuudet ja lahjakkuudet. Mitä on jo pienestä pitäen innostunut tekemään, missä pärjää ja mihin saa kannustusta, se vahvistuu. Työuran ensimmäisten vuosien työkokemukset vaikuttavat erityisen voimakkaasti ankkureihin, sillä niiden aikana ihminen maistelee hänelle oikeaa ympäristöä ja kiinnostavia tehtäviä. Teorian kehittäjä professori Edgar H. Schein kuvaa kahdeksan vaihtoehtoista ankkuria, joista 2–3 vastaa yhden ihmisen työkenttää: 1. Johtaminen ja vaikuttaminen

Toistuvat ongelmat

Vexi Salmi sanoi yhdessä haastattelussaan, että epäonnistuttuaan neljässä avioliitossa hän epäili, että hänessä voisi olla vikaa, ja lähti hakemaan ongelmiinsa ammattiapua. Vexi Salmi on Suomen tuotteliaimpia sanoittajia ja elämäntunnelmien ker-

Halu johtaa muita, vaikuttaa asioihin, saada yhdessä muiden avulla tuloksia aikaan. Johtajuudelle on ominaista kyky päätöksentekoon keskeneräiselläkin tiedolla. Vaikuttamiselle on ominaista saada muut innostumaan ja sitoutumaan. Muiden ihmisten tunteiden ja motiivien ymmärtäminen on luontaista. Rohkea vaikuttaja.

tojia.

Johda itseäsi

118

119

Johda itseäsi

2. Ammatillinen erityisosaaminen

Halu olla pätevä, käyttää koko osaamisensa tiettyihin kohteisiin. Ihminen on mielellään tietyn alueen ekspertti. Hänellä on jatkuva ”sisäinen palo” tutkia ja selvittää oman erityisalueensa asioita ja tietää niistä mahdollisimman paljon. Rohkea perehtyjä. 3. Yrittäjyys ja luovuus

Halu kehittää ja luoda jotakin merkityksellistä saa yrittämään, rakentamaan ja ottamaan riskejä. Mahdollinen haaveissa siintävä lopputulos antaa energiaa yhteistyökumppaneiden, innovaatioiden ja verkostojen hakemiseen sekä epävarmuuden ja takaiskujen sietämiseen. Johtajuus on osa tätä ankkuria. Rohkea liikkuja. 4. Turvallisuus

Halu olla osa tuttua ja turvallista kokonaisuutta on tärkeää. Tutussa ympäristössä tietää osaavansa ja löytävänsä tarvitessaan apua ja tukea. Turvallisuus liittyy myös organisaation tarjoamaan taloudelliseen turvaan ja sen nauttimaan arvostukseen. Ennustettavuus, vakaa toimeentulo ja selkeät työtehtävät ovat usein työpaikan valintakriteereinä. Luotettava tekijä. 5. Itsenäisyys ja riippumattomuus

Halu itsenäisyyteen, mahdollisuus päättää omista asioistaan, tavoitteistaan ja toteutustavoistaan on tärkeää tälle ankkurille. Nämä ihmiset haluavat itsenäisen tehtävän ja tarpeeksi tilaa sen toteuttamiseen. Omien rajojen testaaminen, oman lahjakkuuden venyttäminen kiinnostaa. Itsenäinen toimija. 6. Omistautuminen ja toisten auttaminen

Tärkeämpää kuin ansaita rahaa on tehdä työtä, jolla on merkitystä isommassa kokonaisuudessa. Tiedostetaan maailman ongelmat ja hätä, ja halutaan omalta osaltaan vaikuttaa. Monet hakeutuvat vapaaehtoistyöhön tai kehitysaputehtäviin maailmalla. Eettinen valitsija.

Johda itseäsi

120

7. Haasteisiin hakeutuminen

Ura-ankkuri, jolle on ominaista mahdottomat haasteet, ylitsepääsemättömien ongelmien ratkominen ja kilpailun voittaminen. Osa näistä ihmisistä on valmiita sitoutumaan yrityksiin toteuttamaan tavoitteitaan, osa tulee aina pysymään itsenäisinä toimijoina, taitavina tukiverkoston hankkijoina. Mahdottoman haastaja. 8. Elämän kokonaistasapaino

Valintoja ohjaa halu säilyttää elämänolosuhteet tuttuina. Halutaan asua tutulla alueella, säilyttää koti ja läheiset ihmissuhteet. Valinnoissa vaikuttaa ratkaisevasti traditio ja perheen ja muiden läheisten kokonaistilanne. Arvovalitsija.

Ihmistä puhuttelee vaihtoehdoista yleensä muutama, ja ne vaikuttavat omiin valintoihin. Kun omassa työssä on mahdollista toimia näiden omien ura-ankkureiden mukaan, niin oma energia virtaa vapaasti ja on helppo saada paljon aikaan. Kun tehtävä ja ankkurit ovat epätasapainossa, joutuu pakottamaan itsensä työntekoon, mikä pitkän ajan kuluessa stressaa ja kyynistää ihmistä. Osa itsetuntemusta on tunnistaa oma tapa valita tehtäviä ja niiden toteutuskäsiala: Mitkä ovat sinun ura-ankkureitasi? Mitkä ovat muiden johtoryhmän jäsenten? Mitä toimintaa organisaatiossa palkitaan, millaiseen uranvalintaan kannustetaan? Monta tämänhetkistä johtamisongelmaa johtuu siitä, että organisaatiot ovat kannustaneet aikoinaan nuoria ihmisiä turvallisuuteen ja palkinneet pysymistä samoissa tehtävissä. Henkilöiden on ollut helppo jäädä työtehtävään ja nauttia sekä yrityksen arvostuksesta että pysyvyydellä saatavista henkilöstöeduista. Muutostilanteissa yrityksessä mietitään tarpeellisten ura-ankkurien tasapainoa – mitä tarvitsisimme uuteen yrityskulttuuriin enemmän, mitä meillä on tarpeeksi tai liikaa? Monissa asiantuntijaorganisaatioissa on saatu tehdä paljon työtä, että omasta vahvasta asian-

121

Johda itseäsi

tuntijakunnasta on löydetty johtamisesta kiinnostuneita ja johtamistaitoja nopeasti oppivia henkilöitä. Elämäänsä taaksepäin katsoessa voi haikaillen tarkastella omia polunvalintojaan ja pohtia, miten olisi käynyt muissa valinnoissa. Vahva ura-ankkuri ohjaa johtajaksi, yrittäjäksi, asiantuntijaksi, auttajaksi tai haastajaksi, tai elämään muuten arvojensa mukaan. Turvallisuushakuisuus voi pysäyttää ihmisen oloihin, joihin loppujen lopuksi ei ole tyytyväinen. Rajut muutostilanteet herättävät monet käyttämään uuden mahdollisuuden hyväkseen ja aloittamaan opiskelun, tekemään ammatinvaihdon tai rupeamaan yrittäjäksi tai maailmanmatkaajaksi, erittäin tyytyväisinä tuloksiin. Luen mielelläni kansainvälisistä naistenlehdistä artikkeleita, joissa keski-ikäiset ihmiset kertovat uusista yrityksistään ja työpaikoistaan. He ovat vauhtiin päästäkseen tarvinneet pakkotilanteen ja läheisten tuen; niistä uuteen alkuun tarvittava rohkeus on syttynyt. Samaa kuulee ihmisiltä, jotka ovat 40–50-vuotiaina siirtyneet yrityksen johtotehtävistä konsulteiksi: he miettivät, voiko elämässä tehdä muutakin. Siitä päätöksenteko uuden aloittamiseen on käynnistynyt. Oman itsetuntemuksen voi kirjata seuraavan sivun taulukkoon. Mieti, voiko näitä itsetuntemuskuvauksia käyttää johtoryhmässä tutustumiseen ja avoimeen keskusteluun rooleista, kiinnostuksista ja omasta tavasta saada tuloksia aikaan!

15 Oma johtamiskäsiala • Miten ja minkä kokemusten kautta sinä olet kasvanut johtajaksi? • Mitkä ovat olleet opettavimmat tilanteet? • Miten sinä saat muut mukaan ja lähtemään yhdessä samaan suuntaan? • Oletko jo nuorena ollut johtotehtävissä harrastuksissasi tai kesätöissäsi?

Johda itseäsi

122

Mitkä ovat vahvuuteni?

Mitkä ovat heikkouteni?

Mitkä ovat sokeita pisteitäni?

Mistä saan energiaa ja innostun?

Mikä syö energiaani ja tuntuu tylsältä?

Millaiseksi läheiseni ja kollegani kuvailevat minut? Millaisena minut tunnetaan?

Millaista osaamista ja kykyjä muilla on, jota haluaisin itsellenikin?

Millaisissa tilanteissa onnistun ja saan eniten irti itsestäni?

Mitkä ura-ankkurit kertovat tavastani valita tehtäviä ja työotetta?

Miten minä luon muutoshalukkuutta ja aikaansaamisen aaltoja?

Mistä haen oman rohkeuteni?

Mitkä ovat minulle tärkeitä elämänarvoja ja näkemyksiä?

123

Johda itseäsi

Monet johtajat ovat olleet isosia rippikoululeirillä, tukihenkilöitä koulussa, vuoropäällikkönä hampurilaisbaarissa, partiojohtajia, urheiluvalmentajia, oppilaskunnan hallituksessa, roolipelien organisoijana ja niin edelleen.

• Oletko perustanut tai ollut mukana kavereiden yrityksessä koulu- ja opintoaikana?

Softayrityksistä moni on perustettu jo 16–18-vuotiaana, on tehty pelejä, sähköpostiohjelmia, tiedonyhdistämisohjelmia kännykkään, perustettu ilmaisjakelulehtien jakelufirma, matkatoimisto omille harrastuksille, yhdistyksiä ja seuroja eri hankkeille.

• Miten kuvaisit itseäsi esimiehenä, projektipäällikkönä? • Mihin johtamisen keinoihin luotat, millaiseksi suunnittelet esimiestyösi ja siihen tarvittavan ajan? • Millaisissa tilanteissa olet parhaimmillasi, mitkä tilanteet ovat sinulle haastavia? • Millaisia ihmisiä tarvitset onnistuaksesi lähellesi täydentämään sinun vahvuuksiasi ja paikkaamaan sinun heikkouksiasi? • Millaisten ihmisten kanssa sinun on vaikea saada yhteisyötä aikaan? • Keitä ihailet johtajina, keiden esimerkkejä seuraat? • Mitä luet, miten opiskelet, mistä saat virikkeitä johtamiseen?

Johtamisen toteutustapaan vaikuttaa se, näkeekö asiat sekä–että- vai joko–tai-näkökulmasta. Kauan on pidetty vastakkaisena autoritääristä ja osallistavaa johtamista, ikään kuin toinen olisi todellinen ja toinen optimistinen näkemys ihmisten johtamisesta. ”Leaning into the Future” -kirjassa George Binney ja Colin Williams kertovat, miten nämä kaksi näkökulmaa voidaan yhdistää johtamiseksi ja oppimiseksi:

Johtaminen ylhäältä alas -näkökulmana, jolle on ominaista:

Johtaminen toisiaan täydentävien vastakohtien yhdistelmänä, jolle on ominaista:

• Sankarijohtaja, joka ohjaa organisaation menestykseen • Visio, joka kertoo tavoitteet ja keinot päästä niihin • Määrätietoinen viestintä henkilöstölle • Mittava ja tarkkaan s uunniteltu toiminnanohjaus • Yksilöön kohdistettu paine muuttua uusien vaatimusten myötä • Koulutusohjelmat uusien taitojen opettamiseen ja motivoimiseen • ”Kaste-periaatteella” toimiminen, eli johto lähettää uudet asiat tehtäväksi ja opittavaksi! • Riskinä ”pseudo voice”, eli johto viestii haluamatta kuunnella poikkeavia mielipiteitä!

• Kuunteleva, vuorovaikutteinen johtaminen • Organisaation tilanteen kirkastaminen kaikille tutuksi • Yhteistyöllä onnistumisen korostaminen • Omien vahvuuksien hyödyntäminen • Muutoksen välttämättömyyden hyväksyminen • Määrätietoiset projektit, joihin kerätään osaaminen organisaatiosta • Johto ohjaa ja edistää muutoksia ja niiden keinoja, osaamista ja asenteita! • Yhteistyö vaatii vastuuta, aikaansaaminen tärkeää! • Riskinä, että kaikki tehdään samaan tahtiin samalla mallilla – ripeys häviää!

Tärkeimmät kysymykset johtamiskäsialassa ovat • Onko sinusta johtaminen ja erilaisten ihmisten kanssa työskentely mukavaa? • Ovatko asiat sinulle sekä–että, vai haluaisitko, että asiat ovat joko–tai-tyylisiä? Perusteluja seuraavassa kappaleessa! • Millainen kuva sinulla on ihmisistä työntekijöinä? Mikä sinusta parhaiten motivoi ihmistä? • Miten sinä vastaat kysymykseen ”Why should I be led by you?”, miksi sinut kannattaa valita esimiehekseen? Johda itseäsi

124

Johtaminen alhaalta ylös -näkökulmana, jolle on ominaista:

• Avittaja-johtaja, joka auttaa ihmisiä löytämään voimavarat ja keinot • Tietoisuuden lisääminen ympäristön vaatimuksista • Voimien vapauttaminen luovuuteen ja innostukseen • Muutostarpeen tunnistaminen kaikkien haasteeksi • Isoja kokouksia, kaikilta pyydetään ehdotuksia • Omasta toiminnasta oppiminen ja prosessien parantaminen • Pienryhmäkeskustelut ja laaja päätöksentekoon osallistuminen • Toimii usein ”paineperiaatteella”, organisaatiossa vaaditaan muutoksia! • Organisaatiossa on sitkeitä osaajia, jotka ajavat proaktiivisesti ideoita eteenpäin! • Voi innostua huimista innovaatioista ja lähteä toteuttamaan niitä omatoimisesti • Riskinä kaaos, missä mitään ei tule valmiiksi, keskeneräisten asioiden määrä kasvaa ja ihmiss uhteet tulehtuvat!

Kuva 22. Johtamisen toteutustapa. 125

Johda itseäsi

Uupumuksen noidankehä

• • • • •

Miten kuvaisit johtamiskäsialasi tämän mallin perusteella? Mitä aiot jatkossa tehdä enemmän? Mitä aiot jatkossa tehdä vähemmän? Minkä tekemistä aiot jatkaa? Miten toivot johtamisen kehittyvän omalla vastuualueellasi ja koko organisaatiossa?

Sekä–että-ajattelulla tulevaisuuteen!

Näihin joko–tai- versus sekä–että-johtamisen vaikutuksiin törmäsin, kun vanhassa työpaikassani veimme delegoivaa johtamista käytäntöön. Emme edistyneet siinä kovin nopeasti emmekä hyvin. Piirsin erään konsultin avulla tekemästämme johtamisen testistä kuvion, joka selitti meille asiaa. Ensimmäisessä kuviossa oli tilanteemme ja toisessa ihanneratkaisu. Olen näyttänyt kuvia osana muutosjohtamista, ja se on aina herättänyt paljon mielenkiintoa. Kuvan kehässä havainnollistuu, millainen vaikutus suhtautumisella toisen mielipiteisiin on halulle delegoida ja saada muiden apua. Vastuuntuntoinen oma ahkeruus pahimmillaan väsyttää ihmiset, niin että he eivät hae virikkeitä eivätkä jaksa kiinnostua edes omasta hyvinvoinnistaan. Uupumuksen noidankehässä asiat ovat ihmiselle itselleen joko– tai, eli hän on tietävinään, mikä on oikein, mikä väärin tai mikä toimii ja mikä taas ei. Hänellä on mielestään oikea vastaus tilanteessa. Siksi hänen ei kannata puhua toisten kanssa ja ruveta asiasta vuoropuheluun. Kun hän on oman tehtävänsä asiantuntija, hänen ei tarvitse harjoitella viestintää muiden kanssa eikä olla utelias muiden osaamisesta tai keinoista. Varmistaakseen asian oikein tekemisen hänen täytyy tehdä paljon itse, koska sillä saa varmistettua tarvittavan tuloksen. Se tekee tietenkin vastuuntuntoisen ihmisen kiireiseksi, jolloin ei ehdi käydä tutustumassa ihmisiin tai kouluttautumassa. Ilman niitä taas ei ole ajoissa kehityksessä mukana ja alkaa tuntea itsensä paljon tunteja tehneeksi kehäraakiksi.

VOISITKO OPPIA MUILTA?

1. ASIAT OVAT JOKO TAI

7. UUPUMUS

2. EI VIESTITÄ, KOMMUNIKOIDA

6. EI HANKITA VIRIKKEITÄ

VOISITKO JAKAA TÖITÄ? 3. EI DELEGOIDA

5. OLLAAN KIIREISIÄ

4. VASTUUNTUNTOISESTI TEHDÄÄN PALJON ITSE

Kuva 23. Uupumuksen noidankehä.

Uudistumisen kehä TIETÄÄ, ETTÄ TAVOITTEISIIN PÄÄSEE ERILAISILLA KEINOILLA

TUOVAT NEUVOJA JA NEUVOJIA

MUILTA SAA HYÖDYLLISTÄ TIETOA JA IDEOITA

1. ASIAT OVAT SEKÄ ETTÄ

7. ENERGISOI ITSENSÄ

2. KIINNOSTAVA VAIHTAA AJATUKSIA

6. HANKKII VIRIKKEITÄ

VUOROVAIKUTUS HELPPOA 3. DELEGOINTI HELPPOA

5. HOITAA TEHOKKAASTI TARPEELLISEN

4. TEKEE PALJON YHTEISTYÖSSÄ

Kuva 24. Uudistumisen kehä.

Johda itseäsi

126

127

Johda itseäsi

Pilkottu ja pilkkomaton aika

Uudistumisen kehässä, kun hyvään tulokseen voi päästä monella eri tavalla, on helppo kiinnostua ideoiden ja tietojen vaihdosta toisten kanssa. Samanlainen uteliaisuus herättää vuorovaikutuksen, jonka avulla oppii tuntemaan toiset ja luottamaan heidän osaamiseensa. Tehtävien jaossa sovitaan tavoitteista, ja luotettava osaaja vastaa toteutuksesta. Muilta saa apua, ja asiat voi hoitaa tehokkaasti. Uusista virikkeistä ehtii kiinnostua ja tuntee itsensä jatkuvasti energiseksi.

16 Stressin käsittely Tässä luvussa kuvaan omia kokemuksiani stressin käsittelystä. Aloitin työurani Työterveyslaitoksen työpsykologian osastolla. Opiskelin työn ohella. Ajan piti riittää opintoihin, osa-aikatyöhön, harrastuksiin ja seurusteluun. Tätä tasapainoilua on riittänyt koko työelämän ajan, eikä se tunnu loppuvan aktiivisella eläkeikäiselläkään. Omassa elämässäni, niin kuin jokaisella meistä, on ollut haasteita, iloja, murhetta ja kriisiä. Työssä on ollut paineita, läheinen on sairastanut vakavasti, itse olen halunnut kehittyä ja tehdä unelmistani totta. Toiveissani on ollut elää monipuolista, monen roolin elämää – kotona, äitinä, vaimona, ystävänä, työssä ammattilaisena – ja saada hyvä elämä, sellainen jota mielellään ”keinutuolissa” katsoo tyytyväisenä taaksepäin. Olen yrittänyt välttää sekä ”sitten kun”- eli ”sitku-elämää” että ”mutta-kun-en-nyt-voi”- eli ”mutku-elämää”; olen todella yrittänyt elää täydesti ”tässä ja nyt -elämää”! Olen oppinut jo aikaisin puolisoni sairastuttua, että kaikki tärkeät asiat täytyy tehdä heti. Niitä täytyy ainakin kokeilla edes sen verran että saa testattua, kuuluvatko ne unelmiin. Kysymykset, joiden kanssa olen itse saanut painiskella ja hakea ratkaisuja, ovat ajan riittäminen, kunnon riittäminen, valintojen teko, läheisistä ja ystävistä kiinnipitäminen, oma terveys ja lukuisiin ulkopuolisiin odotuksiin, ääneen sanottuihin ja vaistottaviin, suhtautuminen. Olen saanut muistuttaa itselleni, mitä olen tekemässä, löytääkseni ytimen, mitä itse olen luvannut saada aikaan.

Johda itseäsi

128

Ajankäyttö on jatkuvasti haasteellista. Vuorokaudessa on vain 24 tuntia ja viikossa 168 tuntia. Seuraavassa neuvoja, jotka ovat olleet itselleni käyttökelpoisia. Merkkaan huolella kalenteriin, niin tiedän milloin ja minne mennä ja kenen luona olla. Pidän tärkeät suunnitelmat käden ulottuvilla ja siirrän sieltä asioita työlistalle. Suurin harha on, että pikkuasioita hoitamalla ilmestyisi monen tunnin tai päivän keskittymisaika isoille asioille. Tein joskus ajankäyttöni seurantaa; minulla oli työpäivän aikana korkeintaan 20 minuuttia yhtenäistä keskittymisaikaa. Siksi rupesin käyttämään apunani mindmappia ja lehtiöpaperille piirrettyjä kaavioita, koska niiden avulla pääsin isoon asiaan sisälle nopeasti. Teen muistilistoja tehtävistä ja luvatuista töistä. Yhdistän tarvittaessa työn, vapaa-ajan ja opintojen muistilistat, jotta kaikki pysyy mielessä. Teen niistä prioriteettilistan, mikä on kaikkein tärkeintä ja minkä voi siirtää, delegoida tai tehdä tutulla tavalla nopeasti pois. Coachatessani olen pyytänyt kehittyjää listaamaan ihan kaiken listaksi ja sitten ryhmittelemään ABC-periaatteella tehtävät. Pisin lista, jonka olen saanut, on ollut kolmen ykkösrivivälillä kirjoitetun A4-sivun pituinen. Siitä sitten aloitettiin tehtävien tärkeysjärjestykseen laitto, jolloin oma vastuualue hahmottuu ja selviää, miten organisoida työtään ja saada muilta apua. Listalle on voinut jäädä myös vanhasta tottumuksesta töitä, joita ei ollenkaan tarvita. Puhumattakaan niistä mukavista jutuista, joihin netissä ja lehtiä selaillessa kuluu aikaa. Todellisia aikavarkaita ovat työn jatkuva keskeytyminen viestien katsomiseen ja jokaiseen pyyntöön erikseen reagointiin. Hallinnolliset jutut kannattaa keskittää tiettyihin viikonpäiviin ja pyyntöihin vastaaminen muutamaan ajankohtaan päivän mittaan. Joka kerta kun stressitaso rupeaa nousemaan, joudun asettumaan paikalleni ja tekemään kunnon muistilistan tai mindmapin, jotta saan tilanteeni hanskaan. Samalla pystyn kertomaan muille, mihin pitää lähiaikoina varautua, mitä pitää saada valmiiksi. Oopstunne, niin että herää yhtäkkiä muistamaan, että tuokin pitää

129

Johda itseäsi

hoitaa, kuluttaa tosi paljon energiaa. Sitä on ikään kuin valmiina hyppäämään heti kun muisti koputtaa, ja samainen koputus herättää myös tunteet, olenko myöhässä, onko jotain muuta hoitamatta. Tietenkin kalenteria ja muistilistaa täytyy seurata! Iloista on aina, kun voi ruksata tai yliviivata hoidetut asiat. Valmiiksi saamisesta saa energiaa. Arkistointiin, vai pitäisikö sanoa löytämiseen, täytyy luoda oma ratkaisu, koska todellinen aikavaras on puuttuvien, eksyneiden papereiden etsiminen, ovat ne sitten paperi- tai sähköisessä arkistossa. Työpaperit ovat mielenkiintoinen asia: nehän ovat työnantajan omaisuutta ja siksi myös muiden tulee löytää ne henkilön arkistosta! Toiset työpaikat ovat tiukkoja siinä, että noudatetaan yhteistä koodausta ja arkistointijärjestelmää, toisissa luotetaan, että ihmisen omista pinoista ja mapeista, joissa ei ole lue otsikoita eikä alaryhmiä, löytyy tarvittava paperi jonkun ihmeen kautta. Myyntiyhtiöissä ja pankeissa olen nähnyt, miten päällikkö kiertää silloin tällöin illalla katsomassa, että kaikki on arkistoitu pöydiltä säädösten mukaan. Nykyään ohjeistetaan tarkkaan, mitä voi viedä työpaikalta ulos ja mitä voi käsitellä julkisella paikalla. Luottamuksellisia papereita löytyy konferenssikeskusten roskiksista tai lentokoneiden istuintaskuista, tai kokonainen tietokone tai puhelin jää taksiin! Löytämäni tavarat olen lähettänyt asianomaiselle organisaatiolle takaisin. Mitä kiireisempää on ja mitä useampia vaikeita asioita on yhtä aikaa menossa, sitä enemmän minun täytyy pitää papereitani järjestyksessä, koska silloin aikaa etsimiseen ei ole! Lisäksi olen totuttanut porukkani siihen, että papereista pitää löytyä tiedot, mikä paperi on kyseessä, mihin se liittyy ja kuka kyseessä olevan paperin on tehnyt, niin että se tunnistetaan ja löydetään tarvittaessa. Aina välillä tilanne repsahtaa. Minulle on kerrottu 1 000 käsittelemättömästä sähköpostiviestistä, 80 tunnin työviikoista ja 280 matkapäivästä. Jokainen joutuu itse ratkaisemaan, miten tilanteen saa hallintaan. Jonkun projektin loppuunsaamis-pinosta tulee ”huonon omantunnon” pino, ja sille ei tunnu koskaan löytyvän aikaa.

Johda itseäsi

130

Tarkistuslistat ovat minusta käyttökelpoisia kaikelle toistuvalle työlle. Ne ovat hyvä yhteistyön väline assistenttini ja minun välille, ja niiden avulla voin helposti kertoa, mitä tällä kertaa tarvitsen mukaani. Voimme yhdessä olla varmoja, että kutsu- tai ohjekirjeeseen on kirjattu kaikki tarpeellinen. Nykyään tarkistuslistakäytäntöä on alettu noudattaa lentokoneen ohjaamoista leikkaussaleihin, niin että saadaan tiimin kanssa yhteisvastuullisesti tarkistettua, että kaikki on mietitty ja kunnossa. Pakkaan mielelläni tarvikkeeni yhdelle pöydälle, kasaksi lattialle. Lähtiessä tiedän, että jos koko pakkausalue on tyhjä, kaikki tarpeellinen on mukana. Tämä vähentää viime tipan kiireitä ja unohduksiani huomattavasti. Pilkkomatonta aikaa tarvitaan. Monet hakevat tällaisen yhtenäisen pitemmän ajan itselleen etä- ja joustotyöstä. Kotona ja kotitoimistossa voi paremmin keskittyä. Toiset ottavat tämän ajan illasta, sitten kun kukaan ei enää tule keskeyttämään, oli se sitten työtoveri, liikekumppani tai perheenjäsen. Toiset valitsevat aamun tällaiseksi hetkeksi; he hiipivät aikaisin työpaikalle ja käyttävät tunnin pari keskittymistä vaativiin tehtäviin hiljaisessa toimistossa. Toisille autossa tai junassa istuminen on se paikka, missä iso miettiminen sujuu. Arkkitehtiystäväni sanoo, ettei sellaista ongelmaa olekaan, joka ei selviäisi junamatkan aikana – toistuva monotoninen ääni auttaa keskittymään. Minua ovat aina auttaneet pitkät kävelyt; muutaman kilometrin jälkeen alitajunta rupeaa jäsentämään ratkaisua. Isoissa elämänkriiseissä olen vaeltanut yksin viikon, nauttinut maisemista ja eteenpäinmenosta, ja aina se on auttanut. Pilkkomatonta aikaa olen saanut matkoilla. Minulla toimii hyvin se, että käyn asiani kanssa eri paikoissa tapaamassa asiantuntijoita. Kotimatkalla teen suunnitelmia ja idealistoja, mietin lisätiedon tarvetta ja muuta sellaista. Keskittymiselle järjestän aikaa myös työtilaani. Käytän useampaa työpistettä. Minulla on pöytä, jonka ääressä teen päivittäistä asioiden hoitamistyötäni. Strategiaan ja projektisuunnitelmiin keskityn joko vaihtamalla istuinpaikkaa työpöydän toiselle puolelle tai

131

Johda itseäsi

valtaamalla sohvan nurkan. Joudun ankarasti sanomaan itselleni, että nyt pysyt paikallasi seuraavan tunnin ja keskityt näihin papereihin; niin helposti liikahtaisin hoitamaan vielä yhden pienen asian. Toisia olen neuvonut käyttämään kahta työpöytää, kun työssä on eri aikajänteen töitä. Orkesteri-intendentti on hyvällä menestyksellä käyttänyt kahden pöydän menetelmää: toisen ääressä hoidetaan lähiajan konsertit ja toisen ääressä suunnitellaan ja ollaan yhteydessä 2–5 vuoden taitelijasuunnitelmista. Visuaalinen tai lihasmuisti auttaa keskittymään tarpeelliseen. Minusta ei kannata puskea samalla vanhalla kaavalla, jos itseään voi helpottaa luovilla oivalluksilla. Yleispäteviä ohjeita ei ole! Ryhmässä keskeytymätöntä aikaa luodaan useamman tunnin ja päivän kokouksilla. Tehokasta on, kun perehdytään yhdessä asiaan tapaamalla asiantuntijoita, benchmarkkaamalla yrityksiä ja omia yksiköitä ja hakemalla yhdessä ratkaisuja. Jossain vaiheessa yhteinen pusertaminen tuo oivalluksen, millä toimenpiteillä päästään eteenpäin. Tiimin täytyy saada toimia yhdessä. Yhdessäolo mukavassa paikassa auttaa keskittymään. Siksi me hakeudumme kabinetteihin ja majoille, riittävän kauas pois omasta työpisteestä. Selvästi sovitut tauot, jolloin voi olla yhteydessä muihin, kannattaa pitää, koska muuten jokainen yrittää yhteisen työskentelyn aikana vilkaista postejaan ja ottaa puheluita vastaan. Mieluummin selkeät tauot kuin jatkuva keskeytyminen! Henkilö, joka hoitaa ”vain pienen asian samalla” huomaamattaan keskeyttää muiltakin ajatteluprosessin, ei vain itseltään. Usein on vaikea päästä käyntiin. Ryhmä aloittaa ikään kuin tyhjästä unohtaen aikaisempien kokoontumisten aikana ja ennakkoon tehdyn työn. Silloin kannattaa kerrata ja panna näkyviin kaikki se, mikä jo on mietittynä, ideoituna ja päätettynä, ja sitten sopia, mihin tällä kertaa keskitytään. Minusta alussa kannattaa olla jotain, joka helpottaa ”sielun paikalle tuloa”: esimerkiksi jokainen kertoo kuulumisensa. Kun on tarkoitus ideoida ja löytää ”out of the box” -juttuja, tapaamisen voi aloittaa assosioimalla sanoja ja tekemällä yhdessä tarinaa: pari kierrosta mieleen tulevia sanoja, sitten tarinaa,

Johda itseäsi

132

niin että ensimmäinen kertoo lauseen, toinen jatkaa siihen lauseensa ja niin kukin vuorollaan parin kierroksen avulla luo yhteistä ajattelun tilaa. Toinen luova menetelmä alkuun voi olla, että vetäjä esittää mahdottoman kysymyksen, johon kukin ideoi vastauksen: Mitä seuraisi, jos veden korkeus nousisi Itämerellä yhden metrin? Mitä seuraisi, jos puunrunko saataisiin kasvamaan nelikulmaiseksi? Mitä seuraisi, jos huulipuna tarttuisi huuliin 48 tunniksi? Nämä leikittelyt kestäisivät 10–20 minuuttia ja sitten tartuttaisiin yhteiseen aiheeseen! Pidä mielessä, mikä on tärkeintä tehdä, 20/80-säännön avulla: minkä 20 prosentin tekeminen tuottaa 80 prosenttia tuloksista, ja mitkä kuuluvat siihen suunnattomaan 80 prosentin työmäärään, jolla saa vain 20 prosenttia tuloksista aikaan. Kirjoitan tärkeimmät lapuksi seinälle tai muistikirjaani, ja toisinaan tekee mieli kirjoittaa kämmenselkäänkin. Voisin myös kysyä itseltäni, mitä tekisin, jos minulla olisi vain kaksi tuntia aikaa päivässä tai päivä viikossa? Arvioin aika ajoin, olenko keskittynyt tärkeimpiin asioihin vai vain ollut ahkeran oloinen. Ilman valmistautumista, ilman että on tiedostanut tarpeen, johon tarvitsee ratkaisun, pilkkomaton aika ei auta! Ensin tarvitaan kysymys, ennen kuin rupeaa löytämään vastauksia! Klassiset ajankäytön neuvot: • • • • • • • • • •

Aloita! Älä odota innoitusta, aloita! Organisoidu, tee muistilista, pidä se ajan tasalla. Lopeta lörpöttely ja jaarittelu. Älä pelaa pelejä. Aseta aikarajat kaikille tehtäville ja arvioi tarvittava aika! Tule ajoissa. Älä katoa ilmoittamatta, minne menet. Pidä lyhyitä työkokouksia. Älä siirrä kokouksia.

133

Johda itseäsi

• ”Mittaa kahdesti, katkaise kerran.” Vältä sanomasta: ”Koskaan ei ehdi tehdä kunnolla, mutta silti on aikaa tehdä kahteen kertaan!” • Älä yritä pitää ”susia” loitolla lähettämällä selitysviestejä. • Pidä mielessä, että osa asioista on kiireellisiä, mutteivät tärkeitä; ja tärkeät asiat eivät aina ole kiireisiä! • Opi delegoimaan, niin että jotain työlistaltasi siirtyy kokonaisuutena toiselle! • Opi sanomaan ”ei”! Opi sanomaan myös selkeästi ”kyllä”!

Pidetty kirja aiheesta on Bodil Jönssonin omakohtainen kirja ”10 ajatusta ajasta” (1999). Hänestä työt voidaan ryhmitellä neljään: Helppoa ja hauskaa; Vaikeaa ja hauskaa; Helppoa ja tylsää; Vaikeaa ja tylsää! Vältä krooninen stressi

Stressin voi jakaa kolmeen eri tyyppiin: • Myönteinen stressi: Stimuloi, tarjoaa mielekkäitä haasteita, käsiteltävissä olevia ongelmia, ymmärrettäviä vaatimuksia. Ihminen tuntee itsensä onnelliseksi ja hyvinvoivaksi. Toiminta tasapainossa vaatimuksiin, toimeen on helppo ruveta. • Kielteinen stressi: Riittämättömyyden tunteet, aikapula, ylikuormitus, levon puute, jännittäminen. Tuntee itsensä levottomaksi, nukkuu huonosti, kofeiinin ja lääkkeiden tarve. Päätösten tekeminen vaikeutuu päätösahdistuksen kasvaessa. • Krooninen stressi: Tämä on kartettavin stressi, sillä pitkäaikaisessa, kroonistuvassa stressissä meille jää vaaran tunne päälle. Aineenvaihduntamme muuttuu, ja kroppa käyttää proteiineja, niin että lihakset eivät vahvistu ja emme saa tarvitsemaamme lepo- ja palautumistaukoa.

Olen ihastunut Robert M. Sapolskyn kirjaan ”Miksi seeprat eivät saa vatsahaavaa” (2004), jo pelkästään sen nimen takia. Miksi seeproilla ei ole vatsahaavaa? Kirjassa käydään perusteellisesti läpi viimeaikainen tutkimus stressistä, sen fysiologisesta perustasta sekä henki-

Johda itseäsi

134

sistä ja fyysisistä vaikutuksista. Inhimillinen olento reagoi ympäristöönsä ja vaaraan. Stressi lisää aineenvaihduntaa, jolla vaarasta selvitään lajille ominaisella tavalla. Adrenaliinitaso nousee salamannopeasti, kaikki varavoimatkin ovat käytössä, ja päätöksenteko on nopeata: taistele tai pakene. Vaaran ohimentyä hormoni- ja aineenvaihdunta palautuu normaaliin tilanteeseen sopivalle tasolle. Näin villeillä eläimillä. Oleellista on havaita, miten stressi voi kroonistua ja ruveta sairastuttamaan sekä ruumistamme että mieltämme. Pitkään jatkuneessa stressissä immuunijärjestelmämme häiriintyy. Aluksi saamme helposti pieniä vaivoja: flunssaa, ihottumaa, päänsärkyä. Jos tilanne ei korjaannu, voimme sairastua vakavasti – tai meillä ei ole jäljellä voimia paranemiseen. Pelottavaa on, miten pitkäkestoisessa stressissä ihminen ei enää tunnista omaa oloaan, ja hän kieltää signaalit vähäpätöisinä. Surullisia esimerkkejä ovat ihmisen loppuun palaminen, vakava burnout, josta paraneminen kestää kuukausia ja vuosia. Tai vakava sairauskohtaus, joka vaatii pikaista hoitoa ensiapupoliklinikalla ja voi jättää pysyvät invalidisoivat vauriot.

Krooninen stressi alkaa aivojen tulkintavirheestä. Aivot koodaavat stressin jatkuvaksi, vaikka sen alkutilanne on jo mennyt ohi. Stressivaste eli stressiin reagointi on samanlaista sekä todelliseen että kuviteltuun vaaraan; fyysisesti ruumis reagoi molempiin samalla tavalla. Silloin kun stressireaktio on tarkoituksenmukainen, se noudattaa kaavaa: hälytys, reaktio, uupumus. Kuvitellussa vaarassa ihminen jää miettimään, kestääkö sosiaaliturvajärjestelmämme, mikä on EU:n tulevaisuus, mitkä sähkölaitteet voivat sytyttää tulipalon, mitä on terveellistä syödä. Näiden asioiden pohdintaan käytetään paljon aikaa, ilman että päätetään, mikä osa niistä koskee itseä ja miten niihin voi ja kannattaa omalta osaltaan vaikuttaa.

Lepojärjestelmä auttaa kestämään stressiä. Sen avulla onnistutaan palautumisessa, niin että energiavarasto on riittävällä tasolla ja

135

Johda itseäsi

aineenvaihdunnan on helppo hoitaa pienet vaivat, poistaa kuonaaineet ja mahdollistaa unen laatu. Lepojärjestelmän avulla pystymme myös rentoutumaan ja levähtämään, saamaan lepoa. Muistijäljet ovat toinen stressin käsittelyssä auttava keino. Muisti palauttaa mieleen, miten edellisellä kerralla vastaavassa tilanteessa toimin, sekä muistuttaa oivalluksista: jos ikinä joudun samanlaiseen tilanteeseen, minun on parasta muistaa, mitä tein viimeksi väärin ja miten en missään tapauksessa toista samaa taas. ❞❞ Hän on niitä kavereita, joka eivät saa vatsahaavaa, sen sijaan muut saavat. Robert M. Sapolsky

Monet asiat auttavat elämässä selviämistä: Läheiset ystävät ja perhe. Mielenterveysseuran entinen toiminnanjohtaja Pirkko Lahti on todennut raa’asti, että jokaisen kannattaa pitää huolta, että hänellä on kuusi arkunkantajaa. Elämän eri myllerryksissä auttaa, kun on ystäviä ja läheisiä, joilta saa tukea ja joille voi rehellisesti kertoa asioistaan. Moni johtaja joutuu hämmästymään työpaikkaa vaihtaessaan ja eläkkeelle siirtyessään, kuinka paljon on ollut työhön liittyviä ihmissuhteita, jotka eivät jatkukaan aktiivisina kumppanuuksina myöhemmin. Harrastukset. Keskittymistä vaativa vapaa-ajan tekeminen auttaa putsaamaan ajatukset työn ongelmista. Siksi monet keskittymistä vaativat taitolajit, esimerkiksi golf, tennis, laskettelu, veneily, ampuminen ja soittaminen, oivallisesti pakottavat stressijärjestelmän tauolle. Toiset valitsevat omassa rauhassa keskittymisen, missä voi paneutua itselle mieleiseen tekemiseen. Monet haluavat tehdä jotain, missä näkee konkreettisia tuloksia tasapainottamaan pitkäjänteistä johtamistyötä. Kunnon uni. Tarpeeksi unta antaa mielelle ja kropalle lepoa. Tuntimääristä en uskalla antaa ohjeita. Olen kadehtien seurannut muutamaa työtoveriani, joille riittää 3–4 tunnin uni yössä – ja siksi heillä on moneen asiaan useita tunteja lisää aikaa. Noudatan itse muutamaa neuvoa: en tuo työpapereita makuuhuoneeseen, pakkaan

Johda itseäsi

136

illalla valmiiksi sen, mitä aamulla lähtiessä tarvitsen, tarvittaessa panen kaksi herätyskelloa soimaan, jotta nukkuisin hyvin ”epäinhimillisen aikaiseen” herätykseen asti. Tunnistan stressitasoni hyvin unesta. Ensimmäisessä vaiheessa illalla on vaikea nukahtaa, kun asiat pyörivät mielessä. Siihen auttaa, kun merkkaa muistiin kaikki hoidettavat asiat. Toisessa vaiheessa rupean heräämään ennen herätyskelloa tarkka muistilista mielessä; ne asiat täytyy kirjoittaa muistiin, koska kunnolla herännyt mieli on ne jo unohtanut. Tosi huolestuttavalta tuntuu stressin kolmas vaihe, jolloin herää ”suden tuntina”, yöllä kello kolmen aikoihin miettimään asioita eikä saa enää unta ennen kuin juuri ennen herätystä. Jo toiseen vaiheen kohdalla saan tosissani arvioida, miltä kokonaistilanteeni näyttää, ja ruveta organisoimaan elämääni. Joitain asioita täytyy panna hyllylle, joidenkin aikatauluja muuttaa ja osa ahkeroida turhia aikailematta kuntoon. Pitkien matkojen vuorokausirytmien muutoksissa olin alussa huolestunut, miten lepo riittää. Nykyään tiedän, miten oma kroppani reagoi aikaeroihin. Osaan kuljettaa mukanani mieleistä musiikkia ja kevyttä luettavaa ja usein pientä käsityötä. Tiedän, että tulen valvomaan osan öistä, mutta onneksi nukun väsyneenä joka toisen yön kunnolla, ja valvotut tunnit eivät enää huolestuta. Ruokavalio. Minusta on tärkeää syödä mieleisiä ruokia hyvällä omallatunnolla. Terve ihminen pystyy kuuntelemaan oman kroppansa tarpeita. Keskusteltuani muutaman asiantuntijan kanssa ja koska haluan välttää erilaiset dieettiohjeet, lainaan tähän yhtä lausetta kirjasta Miksi seeprat eivät saa vatsahaavaa (2004). Kirjassa kerrotaan esimerkkinä vatsavaivoista: ”Jos haluat tietää, onko elefantilla kipeä vatsa, älä kysy eläinlääkäriltä, kysy sen sijaan elefantin häkin siivoojalta.” Ruuansulatus kertoo paljon ravinnon ja juoman sopivuudesta meille. Unohdan kiireessä helposti syödä säännöllisesti, ja siitä saan muistuttaa itseäni. Suklaa maistuu stressissä, ja siitä saan hyvinvointia lisäävää serotoniinia. Kohtuus kannattaa, ja ylenmääräinen itsensä syyllistäminen on turhaa ajanhukkaa. Myönteinen mielikuva. Olen hakenut itselleni mielikuvan menneestä elämäni hetkestä, tilanteesta, jossa kaikki oli täydellisen

137

Johda itseäsi

hyvin. Tähän mielikuvaan karkaan hetkeksi, kun tarvitsen uusia voimia tai epäilen, osaanko mitään ylipäänsä tai välittääkö kukaan minusta. Saan mielikuvalla katkaistua huolestuvan ja ajatuksiaan vatvovan minäni ja ehkäistyä kyynistymistä. Kerään ympärilleni myös mieleisiä kuvia ja mietelauseita. Rentoutuminen. Taito saada jännitykset purettua lyhyellä rentoutumisella, venyttelyllä tai kävelyllä auttaa. Syvähengittäminen antaa unen tasoisen levon lyhyessä ajassa. Kiinalainen voimistelu, tuttu monelle Aasian-kävijälle, vaatii sekä keskittymistä että venyttää taitavasti kaikki lihakset. Toisille aivojumppa eli tietokonepelit, sudoku ja sanaristikot auttavat. Kannattaa kuunnella itseään, niin että turhan jännittämisen saa katkaistua. Rennot lihakset taivuttavat ihmisen kyykkyyn, sormenpäät ulottuvat eteenpäin taivuttaessa lattiaan, pää kääntyy ison määrän asteita molempiin suuntiin.

Matkoilla yritän käyttää pienetkin tauot itsekseni. Olen huomannut, että aamut ovat omaa aikaani, ja silloin voin kiertää tutustumassa ympäristöön, taksin voi pyytää näyttämään kaupunkia ylimääräisen puolituntisen matkalla lentokentälle, torilla kiertely näyttää paikkakuntalaisten elämää. Myöhästymiseen ja reittisuunnitelmien muuttumiseen saa vain oppia suhtautumaan ilman suurempaa paatosta. ”Minun täytyy” tai ”on pakko” ‑ilmaukset lisäävät stressiä, eivät suinkaan helpota. Nälkäisenä ja janoisena mikään ei suju, joten oma vesipullo ja pähkinäpussi mukana helpottavat.

Nauru. Nauru rentouttaa voimalla. Mistä löytää itselleen aina sen verran huumoria, että saa aikaan naurun, joko hymyn tai hulvattoman nauramisen kyyneleet silmiin? Oikein pahan päivän jälkeen annos Lucky Luke -sarjakuvien Rantanplan-koiran seikkailuja hymyilyttävät ja naurattavat minua. Onneksi on huumoriviestejä, vitsien kertojia ja nauruklubeja (Intiasta lähtenyt terveydenhoitokeino: Laughter Club). Myönteisyys ja hyvien asioiden muistaminen auttaa.

Johda itseäsi

138

Nauru on eräänlainen sisäinen kuntolenkki, joka saa keuhkoihin happea ja veren kiertämään sekä vähentää stressihormonien määrää. Voin vain ihmetellä, mihin naurun tapa häviää, kun 4-vuotiaana nauramme 500 kertaa päivässä ja aikuisena vain 15 kertaa. Uudesta innostuminen. Tämä on ollut minulle aina kaksiteräinen miekka. On niin ihana innostua uudesta, saada paneutua siihen, tavata mielenkiintoisia ja osaavia ihmisiä, testata omia voimavarojaan. Mutta samalla uusi kilpailee vanhan, jo luvatun kanssa. Se kilpailee samoista vuorokauden tunneista, ja siksi saan sanoa, välillä ankaranakin, itselleni, ettei mitään uutta vähään aikaan. Raskaina aikoina pienikin innostumisen hetki auttaa minua jaksamaan. Optimismi ja selviytymisen voimat. Kun on toivoa, on elämää. Ihminen jaksaa käsittämättömän paljon ja poikkeuksellisen vaikeissakin tilanteissa, kun hän saa ylläpidettyä toivoa! Kun tekee asiat ymmärrettäväksi itselleen ja näkee, miten omassa tilanteessaan voi vaikuttaa, avautuu varavoimia. Näitä elämän aikana itse kukin harjoittelee. Optimisti muistaa, mitä hyvää elämässä on, ja useilla heistä on tapana illalla viimeiseksi miettiä, mistä voin olla tässä päivässä kiitollinen, eli he palauttavat hyvät asiat mieleensä joka ilta. Joskus kun olen oikein valittelutuulella, saatan todeta, että mitä jos kirjaisin toiselle puolelle hyviä asioita, joita minulla on. Voin tietysti sallia itselleni itsesäälituokion, jolloin keskityn elämän huonoihin puoliin, mutta annan sille vain lyhyen ajan. Teen sen sijaan mielelläni toiveiden listaa siitä, mikä olisi kivaa. Ne teen joko aarrekartan kuvina – maalaan värejä tai leikkaan mieleisiä kuvia lehdistä – tai sitten teen mindmapin, jossa koti, työ, harrastukset, matkat ja opiskelu saavat omat oksansa. Tehtävien ja työpaikan valinnassa käytän apunani myönteistä mielikuvaa: muistutan mieleeni, milloin olen voinut äärettömän hyvin ja mikä sille tilanteelle on ollut ominaista. Sen avulla arvioin vaihtoehtojani: saanko uudessa tilanteessa näitä minulle tärkeitä asioita, onko siinä haastetta, voiko siinä saada jotain hyödyllistä aikaan, tulenko tekemään työtä mielenkiintoisten ihmisten kanssa? Minun listallani on myös kansainvälisyys – innostun helpommin uuden oppimisesta ja töistä maailmalla.

139

Johda itseäsi

Saan miettiä, miten eri valinnat vaikuttavat kokonaistasapainoon ja miten pidän innostumiseni liian moneen asiaan kurissa. Aaron Antonovskyn Selviytymisen voimat kirjasta ”Sense of Coherence” ovat hyvä muistilista stressitilanteisiin: • Tarkoitus. Mikä minulle on tärkeää elämässä, miksi haluan elää? Niihin antavat vastauksia haaveet ja omat arvot. Mikä on kaikkein merkityksellisintä, ja annanko sille tilaa – ajoissa? • Ymmärrettävyys. Saan perusteltua, miten eri asiat liittyvät kokonaisuuteen. Pystyn myös näkemään oman roolini kokonaisuudessa. On asioita, joihin en voi vaikuttaa, ja siksi niistä ei kannata tuntea syyllisyyttä. Valitettavasti monet työasiat nykyään vaativat kansantalouden syväosaamista ja ennustajaeukon lahjoja, jotta yritysmaailman tilanteet saisi ymmärrettäviksi ja pystyisi löytämään toimintareittejä. • Mahdollisuus vaikuttaa omassa tilanteessaan. Ihminen pysyy toimintakykyisenä, kun hän voi vaikuttaa siihen, mitä tekee. Aloitteiden ja mielipiteiden kysyminen alaiselta on tehokas tapa saada ihmiset vaikuttamaan ja löytämään itsestään keinoja, ja se on myös erittäin hyvää muutosvastarinnan ehkäisyä. Uhrilampaan asenne nostaa stressitason! • Säännöllisyys. Arkirutiinien säilyttäminen rytmittää päiviä ja viikkoja, ja tavallisten asioiden tekeminen auttaa käynnistymisessä ja itsetunnon kohottamisessa. Hampaat harjattuina aamu alkaa hyvin. Tunnettuja ovat vankileirien ja sieppausdraamojen uhrien kertomukset, miten saa säilytettyä järkensä kauhistuttavissa oloissa. Organisaatiossa kokoukset, suunnitelmat, tiedotustilaisuudet, viikkotiedotteet ja kesä- ja joulujuhlat ovat osoitus säännöllisyydestä. Ihmiset voivat luottaa, milloin seuraavan kerran jotain käsitellään ja siitä saa tietoa. Perhe- ja ystäväpiirissä yhteiset harrastukset ja juhlat kertovat, mitä voi odottaa ja jo etukäteen iloita.

Johda itseäsi

140

Olen käyttänyt Antonovskyn mallia apunani, kun olen hoitanut henkilöstön vähentämistilanteita. Olen kysynyt itseltäni, olemmeko onnistuneet kertomaan jokaiselle ”koko ison kuvan”, olemmeko auttaneet ihmisiä luottamaan ammattitaitoonsa ja mahdollisuuksiinsa hakea uutta työtä, olemmeko järjestäneet tarpeeksi tukitoimenpiteitä ja työterveyden palveluja, jotta ihmiset saavat tarvitessaan apua. Ja onko tiedottamisen lisäksi ihmisillä mahdollisuus vuoropuheluun, keskusteluun kuuntelevien ja asiasta tietävien kanssa? Minulla on muutama lempimietelause, joita kannan mukanani muistuttamassa haluamastani elämäntavasta: ❞❞ Herra, suo minulle tyyneyttä hyväksyä asiat, joita en voi muuttaa, rohkeutta muuttaa, mitkä voin, ja viisautta erottaa nämä toisistaan. Franciscus Assisilaisen rukous

❞❞ Rohkeuden ei tarvitse olla kuin vähän pelkoa isompi! Ei tarvitse olla hirveän rohkea. Annelin oma

❞❞ Motivaatio on sitä, että unelmien ylle vedetään työhaalarit. Parker Robinson

❞❞ Mitä sotapäällikkö Hannibal sanoi joukoilleen, kun he olivat elefanteilla nousseet Alppien huipulle ja aloittivat laskeutuminen Italian puolelle? Nyt lippa silmille ja liukuun! Rukin kurssijuhlat 1969

141

Johda itseäsi

Valmenna suorituksia

Keskusteluissa johtoryhmän jäsenten kanssa toistuvat kysymykset Miten saamme kaikki toteuttamaan sovitut tavoitteet ja hankkeet?

17 suoritusinto

Me teemme johtoryhmässä itse ihan hirveästi, miten

18 valmentava johtaminen

Miten saisimme ison laivan kääntymään nopeasti

19 suoritusongelmat

Miksi muutosta vastustetaan, kaikkihan muuttuu?

tilannetta voisi muuttaa? tarvittavaan uuteen suuntaan ja vauhtiin? Miten saisin henkilön x ryhtymään tosissaan näihin asioihin? Tuntuu ettei mitään oikein tapahdu. Miten saisin yksikön vetäjän x toimimaan niin, että nämä muutokset toteutuisivat? Meillä on tarpeeksi tunnuslukuja, mutta miten saamme ne toimimaan tavoitteiden määrittelyssä? Mitä tehdä kehityskeskusteluille?

Jokaisen yrityksen, organisaation ja yksikön täytyy löytää oma tapansa aikaansaada tarpeelliset tulokset sekä tulevaisuuden maraton-aikajänteellä että huomisen sprintti-aikajänteellä. Olen kerännyt tähän lukuun muutamia valmentavan johtamisen näkemyksiä ja malleja, mutta en kuvaa valmista johtamisjärjestelmää tai johta-

Valmenna suorituksia

142

143

Valmenna suorituksia

misprosessia. Näkemykset ovat samoja, mutta toteutukset vaihtelevat siinä, johdetaanko kymmenen hengen yritystä vai satojen ja tuhansien hengen organisaatiota. Minusta jokainen johtoryhmä valitsee ja luo omat johtamiskäytäntönsä. Ison organisaation täytyy olla systemaattinen, niin että jokainen esimies edustaa alaisilleen samoja johtamisarvoja ja käyttää yhteisesti sovittuja johtamisen keinoja.

Olle Bovin on työskennellyt ensin Ruotsissa muun muassa laivastossa, Boforsilla ja Kockumsilla, sitten Euroopan henkilöstön kehittämisjohtajana Hewlett-Packardilla, vuodesta 1988 konsulttina (International Leadership Olle Bovin S.A.) Sveitsistä käsin lukuisten yritysten kanssa: Alcatel, ABB, FosterWheeler, HP, SKF, IMD. Hänellä on referensseinään 3 000 tulostenparantamisprojektia, joissa hän on toiminut ohjaajana ja val-

17 Suoritusinto

mentajana. Henkilönä Olle on aina energinen ja hyväntuulinen,

Keskustelin tätä lukua varten hyvän työtoverini ja ystäväni Olle Bovinin kanssa monet yhteiset tunnit suoritusjohtamisesta.1 Haluan välittää tässä hänen taitoaan parantaa tulosta ja kasvattaa asiakastyytyväisyyttä, sillä hänen oppinsa soveltuvat hyvin erilaisiin tilanteisiin. Olemme molemmat olleet innostuneita kehittämään johtamista, ja tarve löytää tuoreita näkökulmia on molemmilla suuri. Keskustelumme liikkuivat huipputuloksissa, johtamisessa, johtajien työn haastavuudessa ja rooliin kasvamisessa. Keskustelumme ytimessä oli Ollen taito auttaa satojen miljoonien ja useamman vuoden kestävät toimitusprojektit voitolliseksi. On melkein maagista, miten yhden ihmisen panos tuottaa projektille pitävän otteen ja iloisen hengen ja viivan alle kunnon voiton. Ohjatessaan erilaisia ja erikokoisia projekteja hän soveltaa kehittämäänsä konseptia. Keskeistä ovat viikon tiiviit työseminaarit, joissa suunnitelmat ja sitoutuminen luodaan. Projektin eri vaiheissa projektijohto ja kunkin vaiheen avainhenkilöt kokoontuvat työseminaariin ja tekevät yhdessä projektisuunnitelmasta konkreettisen ja sitouttavan työohjelman. Tämä tiivis kick-off on oleellinen tahdolle saada tulokset aikaan! Siinä projektijohto ottaa tehtävän omaksi! Valmistuneen suunnitelman mukaan tavataan ja ohjataan toteutusta kohti tavoitteita proaktiivisen projektijohtamisen keinoin.

maailmaa. Hän on aivan ehdoton tuloshakuisuudessaan ja

ja hän pitää aktiivisesti yhteyttä leadership-osaajiin ympäri

1 Olen kerännyt rönsyilevän keskustelumme neljän otsikon alle, tehnyt listoja, kertonut käytetyt esimerkit ja kopioinut lehtiötaululle piirretyt kaaviot. Keskustelu käytiin ruotsiksi ja englanniksi, ja tein niillä myös muistiinpanoni, jotka Olle on tarkistanut ja täydentänyt. Toivottavasti onnistun välittämään Ollen ajatukset virikkeeksi johtoryhmille. Vastaan itse kirjallisesta ilmaisusta.

Valmenna suorituksia

144

kysyy aina, mitä businesstuloksia tarvitaan ja miten niitä voidaan parantaa.

Anneli Valpola

Olle Bovin (International Leadership Olle Bovin S.A.)

HUIPPUSUORITUKSET

JOHDON TIIMALASI

NARRIN ROOLI

AIKAANSAAMISEN KULTTUURI

Kuva 25. Keskustelun teemat, Olle Bovin ja Anneli Valpola.

Me pohdimme ja vaihdoimme ajatuksia siitä, miten huippusuoritus luodaan. Saimme aikaiseksi oheisen kuvion kaltaisen muodostelman, joka kuvaa suoritusten johtamista neljän osa-alueen kautta.

145

Valmenna suorituksia

Miten huippusuoritus saadaan aikaan? • • • • • •

Luo yritys yritykseen! Tee sopimus yhteisestä tavoitteesta! Anna kokeneiden osaajien hakea ratkaisut! Tee tarkat toteutussuunnitelmat! Sovi toimintatavoista ja työskentelytyylistä! Suunnittele yhteistyö asiakkaan ja sidosryhmien kanssa – tarkkaan! • Arvioi etenemistä! • Kerää opit ja oivallukset talteen!

Helpointa on kertoa esimerkin avulla, millainen prosessi saa aikaan suorituksen parantamisen. Tässä esimerkkinä on voimalaitosprojekti, jonka arvo on 500 miljoonaa euroa, luvattu toimitusaika 36 kuukautta ja myyntilaskelmiin suunniteltu voitto 2 prosenttia. Projektina se jakautuu kolmeen päävaiheeseen: Procurement and Design (Hankinta ja suunnittelu); Erection/construction (Rakentaminen); Commissioning / handover to customers (Luovutus asiakkaalle). Koko projektin suunnittelu käynnistyy projektijohdon työseminaarissa iskulauseella Luo yritys yritykseen. ja jatkuu kysymyksellä Projekti on teidän yrityksenne, miten haluatte onnistua tässä? Tämä on tärkein kysymys koko projektijohdolle. Paikalla on kokeneita osaajia noin 25 henkeä. Kerrataan toimitusprojektin keskeiset luvut. Kolmas suunnittelun käynnistävä lausuma on Te johdatte tätä projektia kuin yritystä. Jos te olisitte tämän yrityksen omistaja, niin tyytyisittekö te kahden prosentin voittoon? Paljonko te haluaisitte voittoa?

Valmenna suorituksia

146

Voittotavoite haarukoidaan osanottajien ehdotuksista, ja se asettuu noin 6–10 prosentin välille, minkä perusteella asetetaan yhdessä 8 prosentin tavoite. Tämän jälkeen jokainen osa-alue omassa tiimissään paneutuu omiin suunnitelmiinsa ja miettii, mitä voi parantaa, jotta uusi tavoite 8 prosenttia saavutetaan. Nämä muutoslistat esitellään toisille sekä ratkaisuina että lukuina ja lasketaan saavutetut voitot yhteen. Konkreettiset listat kertovat syvällä ammattitaidon tasolla, mitä eri alueiden kautta voidaan tehdä. Yhdessä saadaan keskusteltua, miten ratkaisut vaikuttavat toisiinsa ja mitä muutoksia voidaan tehdä sekä parantamaan toimivuutta että säästämään materiaalikulutuksessa, asennuskustannuksissa, eri ratkaisujen vaikutuksissa energiankulutukseen ja niin edelleen. Muutaman kierroksen jälkeen löydetään ratkaisut korkeammalle voittotavoitteelle. Uusi suunnitelma kertoo, ”mikä on tämän projektin tulos ja vaikutukset”. Täsmällisen projektin määrittelyn avulla saadaan aikaan projektin strategia, jossa määrittyvät 1. 2. 3. 4.

Toimitusaika Suoritustaso, johon ”voimalaitos” teknisesti pystyy Taloudelliset tulokset Asiakastyytyväisyys, joka arvioidaan sekä asiakashaastattelun että jatkotilausten määrän ja referenssimahdollisuuden perusteella 5. Sidosryhmät, jotka kartoitetaan tarkkaan. Jokaisen sidosryhmän kontaktipinta selvitetään, ja luodaan interface strategy (’yhteydenpitostrategia’) jokaiselle erikseen. Tämä yhteydenpitostrategia puretaan jokaisen projektin jäsenen toteutettavaksi, mikä tarkoittaa useita kymmeniä täsmällisiä suunnitelmia ja tekoja: Miten kommunikoin omassa tehtävässäni sidosryhmän edustajan kanssa? Tähän on oma suunnitelmapohja, jonka jokainen täyttää itselleen ja jota seurataan erittäin tarkkaan! 6. Viestintä ja raportointi, joista tehdään omat tarkat suunnitelmat projektille ja sen jokaiselle vaiheelle.

147

Valmenna suorituksia

Työseminaarissa määritellään myös, mikä tulee tekemään projektilaisista menestyksellisiä. Kaikki tämä pelisääntöihin ja yhteistyöhön liittyvä kiteytetään käytettäväksi jatkuvana palautteen peilinä. Seuraavat menestyksen kymmenen neuvoa ohjaavat projektin henkeä ja toimintatapaa. Niitä käytetään päivittäin ja ne ovat oleellinen osa projektin säätöä ja arviointia. Menestyksen ohjeet -lista voi olla tässä luetellun kaltainen: 1. Tiimihenki, tunnelma 2. Kuri, täsmällisyys, sujuminen 3. Oppiminen 4. Häiriöiden vähäisyys 5. Johtaminen, sekä asioiden että ihmisten 6. Viestintä ja raportointi 7. Yhteistyö asiakkaan kanssa 8. Toimittaja- ja alihankkijayhteistyö 9. Ohjausryhmän arvio, palaute 10. Back-on-track-philosophy (”Taas reitillä” -filosofia)

saa näiden keskustelujen avulla luotua ryhmäänsä yhteistyöhengen ja ehdottoman sitoutumisen. Muutaman kierroksen ja päivän aikana pystytään yhteistyönä muuttamaan suunnitelmia niin paljon, että näkyvissä on yhdessä projektijohdossa sovittu voittotaso. Samalla johto hitsautuu yhteen ja tottuu hakemaan määrätietoisesti ratkaisuja, joissa käytetään hyväksi koko joukon kokemusta, ja innostuu tavoittelemaan korkeampaa vaatimustasoa. Projektin jokaisen päävaiheen yhteydessä järjestetään samansisältöinen ja -henkinen viikon seminaari, jossa tiiviisti työtä tehden haetaan yhteiset ratkaisut ja toimintalinjat. Näissä Olle on armoton haastaja, varsinainen tuloksiin venyttäjä.

Olen oppinut Ollelta tiukkuuden kysyä lopputulosta. Ei riitä että kertoisin tavoitteen, vaan tavoite kerrotaan tulosmuodossa, jolloin saadaan heti näkyviin, mistä tulos arvioidaan. Sen lisäksi kerrotaan tuloksen vaikutukset aikajänteellä kuusi kuu-

Kokouksen hengelle on ominaista tahto löytää tarvittava ripeys korjaaviin toimenpiteisiin ja tahto tarttua asioihin ja uusiin täsmennettyihin määräaikoihin! Työseminaarissa viikko kuluu nopeasti tiiviissä työssä, joka haastaa jokaisen venyttämään koko ammattitaitonsa taloudellisesti mitattavan tuloksen eteen. Viikon aikana on minialustuksia ryhmätyöstä, johtamisesta ja tuloksen määrittelemisestä sekä harjoituksia, joilla toimintatapojen eroja saadaan näkyviin. Harjoitus voi olla suunnistus- ja tiedonhankintaretki lähitienoille, joka tuo näkyviin ryhmän kyvyt hyödyntää yhteinen tieto, tehdä päätöksiä ja ratkoa erimielisyyksiä. Niiden avulla saadaan määriteltyä pelisäännöt ja näkemykset, miten toimimalla projektissa onnistutaan. Samalla mietitään, miten asiakas arvioi onnistumista ja miten yhteistyö asiakkaan kanssa saadaan sujumaan. Näin syntynyttä suunnitelmaa käytetään tihein välein tehtävässä asiakastyytyväisyyden arvioinnissa sekä projektin loppuarvioinnissa. Projektijohtaja

Valmenna suorituksia

148

kautta, vuosi, kaksi vuotta, riippuen hankkeen koosta. Vaikutuksella täsmennetään, mistä näemme, että olemme saaneet haluttuja tuloksia aikaan. Usein tämä vaihe avaa projektissa mukana olevien silmät siihen, mitä oikein ollaan tekemässä ja mitä asioita jo projektin aikana tulee suunnitella ja hoitaa. Projektin tulokset, varsinkin pehmeämmissä projekteissa, voi määritellä niin, että 1. projekti on valmis tietyssä ajassa, tietyin resurssein 2. projekti antaa ratkaisun, joka voidaan implementoida käytäntöön 3. projekti ohjeistaa, millainen viestintä ja valmennus tarvitaan käyttöönoton tueksi 4. projektissa saadaan aikaan tavoitteet ja ratkottua syyt, miksi hankkeeseen ryhdyttiin.

Esimerkkinä voin tässä käyttää ”Perehdyttämisohjelmaa”. Tulos on, että saamme uuden perehdyttämisohjelman, joka

149

Valmenna suorituksia

korjaa vanhan puutteet ja hyödyntää uusia järjestelmiämme. Eli meillä on uusi ohjelma, ohjeet ja sisältö, eri osapuolet on valmennettu, on lisätty interaktiivisuutta organisaation kotisivuille, suunniteltu perehdyttämistilaisuudet rekrytoinnin tueksi. Kun määritellään vaikutukset, niin kuuden kuukauden kuluttua vaikutus voisi olla: perehtyjien tyytyväisyys uuteen ohjelmaan on noussut, kaikki osapuolet toimivat uusien ohjeiden mukaan. 12 kuukauden kuluttua vaikutus voisi olla: esimiesten arvion mukaan uudet työntekijät ovat päässeet nopeasti sisään uusiin tehtäviin ja organisaatioon, alkuajan vaihtuvuus ja koeajan aikana irtisanominen on vähentynyt ja niin edelleen.

Säännöllisissä projektikokouksissa keskitytään • • • •

tilannetarkistukseen – olemmeko reitillä määräaikojen saavuttamiseen kurinalaisuuteen ja lupausten pitämiseen tarvittaviin korjaaviin toimenpiteisiin

• • • •

Miten menestyksellisiä olemme olleet? Mitä olemme oppineet? Tiimihenki Tulosten saavuttaminen – saimmeko aikaan tavoitteet, jotka asetimme? • Asiakasyhteistyö ja asiakastyytyväisyys (Arvioidaan sekä kovista tuloksista, esim. kustannussäästöistä ja nopeammasta valmiiksi saamisesta, että asiakkaan lausunnoista. Lisäksi arvioidaan projektin tulosparannus.) Huom. Asiakasyhteistyötä ei koskaan arvioida toteuttamisen aikana lähetetyllä kyselyllä, vaan aina niin, että projektivastuullinen kasvokkain kysyy ja kuuntelee palautteen. Samanlaista käytäntöä sovelletaan toimittajayhteistyön arviointiin ja kehittämiseen! • Ohjausryhmän arvio – mitä se sanovat ja näkevät?

Projektin arviointikokouksen hiljainen projektijohtaja!

Olen vastaavissa loppukatselmuksissa käyttänyt niksinä rehel-

Sävyltään kokoukset ovat myönteisiä: • Keskitytään oppimiseen syyllisten etsimisen sijasta • Käytetään 20 % + 80 % ja 20 % + 80 % -sääntöjä, jotka tarkoittavat, että »» A. 80 prosenttia myöhästymisen syistä ovat sisäisiä, vain 20 prosenttia ulkoisia »» B. 20 prosenttia myöhästymistä johtuu teknologiasta, 80 prosenttia johtamisesta »» C. Päivällä myöhästyminen projektin alussa merkitsee viikolla myöhästymistä lopussa! Kurinalaisuus on kaikessa a ja o.

lisen keskustelusävyn aikaansaamiseen pelisääntöä, jonka mukaan projektijohtajalla on arviointikokouksessa alkuosassa ainoastaan läsnäolo-oikeus, ei puheoikeutta. Olen perustellut projektijohtajalle, että hän voi keskittyä kuuntelemaan, ja hänen ei tarvitse tiedoillaan täydentää tai kyseenalaistaa eri asiantuntijoiden esiin tuomia tietoja eikä kokemuksia. Mielenkiintoista on, miten tunnelma huoneessa muuttuu, kun tavallisesti aktiivinen projektijohtaja ainoastaan kuuntelee. Kokouksen loppuosassa, missä tehdään johtopäätökset projektin onnistumisesta kokonaisuudessaan ja tarpeelliset muutostarpeet seuraaviin projekteihin, projektijohtaja osallistuu koko aktiivisuudellaan. Tällainen kokous on mahdollista toteuttaa

Jokaisen projektin vaiheen projektiryhmä vastaa osaltaan kysymykseen ”miten luovutamme työosuutemme seuraavalle”? Ydinryhmä seuraa koko projektin läpi ja viestii aikaisemmin tehdyn ja opitun. Jokaisen vaiheen johtopäätösosiossa käydään arviointikeskustelu, jossa keskustellaan seuraavista teemoista:

Valmenna suorituksia

150

kolmen tunnin agendalla, niin että saadaan kymmenien miljoonien arvoinen toimitusprojekti kartoitettua.

Tässä esiteltyä toimintamallia voi mielestämme soveltaa johtoryhmän toiminnassa. Johtoryhmä voi järjestää viikon suunnittelusemi-

151

Valmenna suorituksia

naarin, johon osallistuvat kaikki avainhenkilöt. Siinä johtoryhmä kertoisi strategian ja tavoitteet ”projektina” ja haastaisi läsnä olevat tuloksen varmistamiseen ja kasvattamiseen. Mikä on nyt laskettu ROI-% (tai vastaava käytössä oleva tunnusluku, esim. EVA), ja mikä sen jokaisen mielestä pitäisi olla. Ehdotuksista haarukoitaisiin uusi tavoite, ja jokainen vastuualue tai funktio työskentelisi kunnon ajan löytääkseen omalta alueeltaan keinot parantaa tulosta. Seuraavaksi jokainen esittelisi uudet suunnitelmat, ja sen jälkeen välittömästi voidaan tutkia niiden vaikutukset muihin. Syntyy tarpeellista tietojen ja ideoiden vaihtoa kokonaisuuden hyväksi. Näin jatketaan tarpeellinen määrä kierroksia, haetaan keinot tulosparannukseen ja sitoudutaan tavoitteeseen. Viikon aikana määritellään myös, miten aiomme viestiä ja raportoida keskenämme ja koko organisaation kanssa. Tärkeää on myös synnyttää kymmenen menestyksen ohjetta, joiden avulla onnistumme toiminnassamme.

»» saavuttaa tulokset: osakkeen arvon kehitys, lyhyen tähtäimen tulos »» asettaa haastavia tavoitteita, ratkaisee konflikteja, dilemmoja »» pitää huolta hengestä, jotta jäsenet viihtyvät johtajaroolissaan ja yhteistyö toimii »» hyväksyy uudet johtoryhmän jäsenet helposti sisään ryhmään • Näyttää, että pystyy johtamaan

Kissa pöydälle

Kokeneella konsernijohtaja Hans Werthenillä oli kolme kriteeriä ja kolme kysymystä liiketoimintojen johtoryhmille 1. Mitkä ovat tunnusluvut: määrä, voitto ja ROS-%? 2. Miltä liiketoiminta näyttää, mikä on teidän todellisuuttanne? 3. Mitä olette ruvenneet tekemään sen perusteella?

Johtoryhmän tiimalasi

Lisäksi hän kysyi: Tarvitsetteko tukea, ja jos tarvitsette, minkä-

Jokaisella johtoryhmässä on kaksi työtä. Puolet roolista tekee työtä ylöspäin ja puolet alaspäin. Toimitusjohtajalle hallitus on oleellinen yhteistyökumppani, organisaation johtaminen toinen. Jokainen johtoryhmän jäsen tekee työtä sekä osana johtoa että osana omaa vastuualuettaan. Johdon jäsenen on aina haasteellista toimia niin, että auttaa kokonaisuutta. Hallitus määrittelee suunnan, toimintaohjeet ja luottamuksen, ja toimitusjohtajan tehtävänä on luoda voimaa organisaatioon tulosten aikaansaamiseksi. Hän sanoo itselleen: ”Mitä tahansa teen, minun tulee ajatella tulosta viivan alla kahdentoista kuukauden sisällä! Siihen tarvitsen kolme askelta: Lähtö, Edistyminen ja Tulos.” Mikä on ominaista menestyvälle johtoryhmälle? Mitä tekee menestyksellinen johtoryhmä?

laista?

• Luo luottamuspääomaa kaikkien sidosryhmien kanssa • Näyttää, että toimitaan yhdessä eli

Hän muistutti samalla, että ymmärtäkää, että haluamme auttaa, emmekä voi tehdä sitä, jos pelkäätte meitä (konsernia, hallitusta)! Tämä, mitä tulemme tekemään, ei ole näytös, se on todellisuustarkistus: tarvitsemme ”kissan pöydälle”. Jos ongelma pidetään pöydän alla, se rupeaa haisemaan, ja sen jälkeen kukaan ei halua koskea siihen.

Ripeä suoritustason nousu

Uusi toimitusjohtaja sai suoritustason nousuun muutamassa kuukaudessa. Kun häneltä kysyttiin, miten hän sen teki, hän kertoi pyytäneensä kaikki raportit suorituksista päivittäin. Hän oli mennyt toimistoon joka aamu kello 6 ja perehtynyt edellisen päivän aikaansaannoksiin. Kello 8 hän oli ollut yhteydessä kaikkiin alaisiinsa ja täsmentänyt sen päivän tavoitteita. Tällä seurantavauhdilla toimintatavat rupesivat muuttumaan ja tulokset kannustivat kaikkia yrittämään parhaansa.

Valmenna suorituksia

152

153

Valmenna suorituksia

Toimitusjohtaja auttaa

Alainen istui illalla työpöytänsä ääressä ja kertoi ohikulkevalle toimitusjohtajalle olevansa ”täysin eksyksissä”. Toimitusjohtaja istui hänen viereensä ja kävi jokaisen paperin läpi hänen kanssaan! Hän totesi, ettei ole ollut selkeä odotuksissaan. Moni on ollut valmis sanomaan, ettei tällainen ole toimitusjohtajan työtä!

Tarve narrille

Kerta toisensa jälkeen, kun mietimme, miten johtoryhmä onnistuu paremmin, toimme esiin ajatuksen narrista: Kenellä on johtoryhmässä rohkeus sanoa rehellisesti, missä mennään ja miten toimimme ja käyttäydymme? Kenen avulla opimme toimistamme ja toisiltamme? Vai onko meillä menossa hymistelyn näytelmä, missä kaikki pelisääntölistamme ja muut sentapaiset keskustelut ovat olleet vain tapa päästä eroon keinotekoisesta tehtävästä? Kaikenlainen reflektointi ja jälkiarviointi voi tuntua meistä ajan haaskaamiselta toisarvoiseen asioiden vatvomiseen. Ryhmässä voi olla myös tunnelma, että oman toiminnan kritiikki on oman pesän likaamista ja omien ponnistelujen vähättelyä. Tarvitessamme nykyajan organisaatiossa narria annamme sen roolin muutamalle asiantuntijalle tai järjestämme nimettömiä, luottamuksellisia kyselyjä. On ikään kuin helpompaa, kun järjestelmä tuottaa tilaston, jonka diagrammeista voimme nähdä, että näihin asioihin ollaan keskimäärin tyytyväisiä, näihin asioihin toivotaan muutoksia ja niin edelleen. Saatamme myös olettaa, että toimitusjohtajalla on kaksi hattua, sekä johtajan että narrin päähineet, ja siten siirrämme koko vastuun hänelle. Mikä narri itse asiassa on? Wikipedian mukaan ❞❞ Narrilla oli erityinen oikeus tehdä ja sanoa sellaista mikä muille oli paheksuttavaa tai jopa rangaistavaa. Näin ollen narri saattoi halutessaan jopa kritisoida kuninkaan tai muun mahtimiehen politiikkaa tai pilkata aatelisia, jotka kuuluivat kuninkaan hoviin.

Valmenna suorituksia

154

Narri on rooli tai toimintatapa, jonka avulla on lupa kertoa epämiellyttävistä, epätoivottavista tai kielletyistä asioista. Narrilla on taito kertoa ne ymmärrettävästi ja vastaanotettavassa muodossa. Nykyään narrille on erityinen tarve, kun asiat täytyy pitää yksinkertaisina, mutta samalla ymmärtää monimutkaisuutta. Meidän täytyy kompleksisuudesta ja epävarmuudesta huolimatta johtaa ja viestiä tehokkaasti ja yksinkertaisesti. Narri osaa kertoa tarinoita ja pysähdyttäviä esimerkkejä, käyttää huumoria hirtehishuumoriin saakka ja välittää valituille ihmisille tietoa. Narrin tapa kertoa tekee asioista ymmärrettäviä. Mietimme Ollen kanssa, keitä tai mitä nykyajan narrit voisivat olla, ja saimme listallemme monta mahdollisuutta. Samalla kysyimme, käyttävätkö nämä henkilöt narrin mahdollisuuden viestiä ja kiinnittää huomion tärkeisiin asioihin, vai halutaanko rooli siirtää järjestelmille: A. Controller, talousjohtaja, joka on sekä proaktiivinen että lahjomaton talouslukujen tulkitsija ja ymmärrettäväksi vääntäjä. B. Lakiasiainjohtaja, joka tuntee sopimusten vaatimukset ja yksityiskohdat riskeineen. Eettisen kurin pitäjänä vahva. C. Henkilöstöjohtaja, joka omien kontaktiensa avulla pystyy seuraamaan henkilöstön vointia, työnantajakuvaa ja yrityskulttuuria. D. Laatujohtaja, joka laatuauditoinnin avulla pystyy kertomaan toiminnan todellisuudesta. E. Kyselyt ja tutkimukset, joista tavallisimpia ovat henkilöstötutkimus, asiakastyytyväisyyskyselyt ja työnantaja- ja yrityskuvaselvitykset. F. Järjestelmät, jotka tuottavat tietoa johdon käyttöön. Merkityksellisimpiä viime vuosina ovat olleet integroidut tietojärjestelmät ja tuloskorttiseuranta, niin että taitava johtaja pystyy todellisena salapoliisina selvittämään syitä ja seurauksia. G. Johtoryhmän omat avoimet keskustelut, joihin pystytään, kun luottamusta on riittävästi ja on sovittu keskusteluprosessi – tai kun kulttuurissa on totuttu rakentaviin konflikteihin, joille on ominaista kovaääninen, asioita eteenpäin vievä keskustelutyyli.

155

Valmenna suorituksia

H. Ulkopuolisen apua pyydetään avuksi, ja heidän haastattelujensa ja selvitysten avulla saadaan kaivattuja uusia näkemyksiä tilannearviointiin. Usein konsultti myös fasilitoi keskusteluprosessia ja omilla kysymyksillään rohkaisee avoimuuteen.

Perusajatuksemme on, että eri johtoryhmän jäsenet käyttävät mahdollisuutensa ”narreina” ja tuovat asioita ja ajatuksia esiin proaktiivisesti. Narrin rooli voisi kiertää, ja sille voi antaa samansisältöisen uuden nimen. Jokainen johtoryhmässä vuorollaan vaatii asiantuntijoilta kriittisiä arvioita ja vertailua parhaisiin käytäntöihin ja tuo keskusteluun tosiasioita ja pahimpien riskien ”worst case scenarioita”. Narrin toimintatapa voisi olla huipputiimeille ominainen tapa kannustaa toisiaan ja ilmaista ehdoton luottamuksensa jäsenten pärjäämiseen. Päätöksentekoprosessissa voisi olla erillinen kohta, jossa arvioidaan vaihtoehdot tärkeyden, kiireellisyyden ja riskien kannalta. Aikaansaamisen kulttuurin kehittäminen

Meillä toistuivat keskustelussa ja lehtiötaululla kysymykset • Mikä tekee meistä menestyksellisiä? • Miten arvioimme menestystä? • Miten luomme aikaansaamisen olosuhteet?

Piirsimme oheisen kuvan, josta ilmenee keskeiset asiat suoritusjohtamisessa: OHJAUSKEINOT Tiekartta toimii ohjaajana, tarvittaessa narrina

EDELLYTYKSET SUORITUKSELLE Aikaansaamisen kulttuuri

Keitä valitaan johtoon? Käyttäytyminen, tyyli, johtamiskyky

Palkitseminen ja kannustaminen ohjaavat! Yhteinen hyvä

Kuvaan tuli tärkeänä muuttujana, keitä valitaan johtoryhmään ja avaintehtäviin. Olemmeko kunnolla ottaneet selvää ihmisen aikaisemmista aikaansaamisista ja johtamiskyvystä ja peilanneet tätä uuden strategian, muutoshaasteiden ja yrityskulttuurin tarpeisiin? Johdolta vaaditaan uudenlaista toimintaotetta organisaatiorakenteen muuttuessa matriisiksi, verrattuna vanhaan funktionaaliseen toimintaan. Tämä tulee monelle johtajalle ja johtotehtävään nimitettävälle yllätyksenä. Ei riitä, että valittava henkilö lupaa rekrytointihaastattelussa yhteistyötä, vaan hänelle täytyy olla ominaista pitää yhteyttä ja hoitaa asioita monien sidosryhmien kanssa. Hänellä on niin sanottuja peilisoluja eli empatianeuroneja, joiden avulla yhteistyötä toisten kanssa on helppo saada aikaan. Lisäksi uusilta johtajilta edellytetään fasilitointi- ja coaching-taitoja, innostamisen karismaa, dialogitaitoja sekä gasellijohtamista. Kokemustemme mukaan johtajat ovat aina nopeaoppisia; menestyvillä on taito päästä nopeasti asioihin sisälle. He onnistuvat saadessaan käyttää omia vahvuuksiaan ja toimia ”omalla käsialallaan”. Pitää myös kiinnittää huomiota, ettei henkilö putoa roolin, jota muut odottavat ja vaativat. Varsinkin uudessa tilanteessa organisaatio voi odotuksillaan ottaa johtajan ”vangiksi” sanomalla, minkälaisen johtajan he haluavat tai minkälainen heille sopii. Silloin johtaja ei saa johtaa ”omalla käsialallaan”, ja silloin hänellä ei ole koko energiaansa ja vahvuuttaan käytössään! Mietimme, mitä tarvitaan aikaansaamisen kulttuurin luomiseen, eli olosuhteisiin, joissa suoritusinto kasvaa. Ohessa viiden kohdan listamme: 1) Aikaansaaminen Strategian määrittely on helppoa, toteutus haastaa johdon! 2) Johdon keskittynyt aika ”projektoida suoritus” Investoi aikaa strategiasta sopimiseen ja siihen sitoutumiseen sekä keskusteluun strategian ja vision tarkoituksesta. Näin luotte edellytykset suorituksille. Käytä kehittämisapua, jos olet epävarma!

Kuva 26. Suoritusjohtamisen onnistumisen elementit.

Valmenna suorituksia

156

Suuntaa aika viisaasti sekä sprinttiin että maratoniin.

157

Valmenna suorituksia

3) Aikaansaamisen aallot Miten viestimme suoritustarpeet ja perustelut? Mikä on prosessimme viestiä, kehittää ja sopia jokaisen suoritus? Käytetään henkilöstöjohtamisen ja viestinnän mahdollisuudet tukea johtoa, niin että tavoitetaan jokainen organisaatiossa ja tehdään strategiasta ja suoritusodotuksista tuttuja. Miten luomme suorituksen aaltoja? Miten toistamme toteutusprosessin eri puolilla organisaatiota, eri organisaatiokerrosten läpi? Miten varmistamme tuloksille omistautumisen ja sitoutumisen? Miten viestikapula ihan varmasti siirtyy johdolta esimiehille ja esimiehiltä jokaiselle? 4) Proaktiivisuus Out of the box -ajattelu, heikkojen signaalien tunnistaminen, intuition, vatsanpohja-tunteen (gut feeling) käyttö, kun haetaan tärkeää informaatiota ja johtopäätöksiä. Kenellä ja millä on narrin rooli, miten olemme proaktiivisia? 5) Todenmukainen seuranta Seurannasta sopiminen – miten varmistamme rehellisen, todenmukaisen seurannan ja palautteenannon? Mitä parannusehdotuksia voimme saada – emmehän luule, että suunnitelmamme toteutuisi sellaisenaan? Sallimmehan, että eri osapuolet aktiivisesti testaavat ehdotuksillaan ja kokemuksellaan suunnitelman ja muokkaavat siitä paremmin tuloksia aikaansaavan?

Vuorikiipeilijät Joe Simpson ja Simon Yates halusivat kiivetä Perussa Siula Granden vuoren huipulle. Katsojan on helppo syyttää heitä huolimattomuudesta, huonosta valmistelusta ja tukiverkkojen puutteesta. He aikoivat kiivetä ylös huipulle ja palata nopeasti alas tukileiriin, jossa odotti yksi teltta ja mukaan telttavahdiksi houkuteltu kaveri. Pari onnistui kiipeämään kolmessa päivässä ylös. Alas tullessa Joe putoaa, niin että sääriluu halkaisee hänen polvilumpionsa. He lähtevät yhteisvoimin hilautumaan alas. Pystysuorassa rinteessä Joe jää roikkumaan köydestä pudottuaan lumikielekkeen yli, ja Simon päättää aikansa taisteltuaan katkaista heitä yhdistävän köyden, jolloin Joe putoaa 50 metriä suoraan alas syvään jäärotkoon. Simon on varma, että Joe kuoli pudotessaan. Simon itse pääsee hengissä tukileiriin, mistä heillä ei ole yhteyksiä ulkomaailmaan. Joe makaa syvällä rotkossa miettien tilannettaan: hän on 25-vuotias, hyväkuntoinen, kunnianhimoinen, itsepäinen mies, joka makaa jalka poikki ja yksin pimeässä luolamaisessa rotkossa. Onneksi hänestä on liian pateettista vain jäädä paikalleen kuolemaan. Mieluummin liikkeelle. Hän pääsee neljässä vuorokaudessa tukileiriin, muutamaa tuntia ennen kuin Simon olisi lähtenyt pois. Miten hän selvisi, miten hän neuvoi itseään? • Lähde liikkeelle, pysy liikkeellä. • Jatka päätösten tekemistä, vaikka ne olisivat vääriä. • Aseta itsellesi täsmällisiä tavoitteita: seuraavan 20 minuutin kuluttua olen tuolla kivellä 20 metrin päässä;

Tavoitteet mahdottomalle

Touching the Void on tositarina kahden nuoren vuorikiipeilijän suurimmasta seikkailusta, joka muuttuu elämän pahimmaksi painajaiseksi. Olen käyttänyt ohjaaja Kevin MacDonaldin dokumenttifilmiä Touching the Void johdon kehittämisohjelmissa alustuksena ihmisen suoritustahdosta ja tavoitteiden merkityksestä.

Valmenna suorituksia

minulla on vielä aikaa 8 minuuttia tavoitteeseen. • Piiskaa itsesi tavoitteeseen: sinun täytyy tehdä tämä ja tämä päästäksesi tavoitteeseen; nouse ylös. Älä kuuntele vaivojasi ja kipujasi. • Paluu leiriin on yhtenä tavoitteena liian iso, sitä ei pysty edes yrittämään. • Kukaan ei kuole katkenneeseen jalkaan, vaikka siihen sattuu tuskallisen paljon.

158

159

Valmenna suorituksia

tuin tekemään käsilläni padon ja keräämään nestettä. Vesi, litroittain vettä, antoi voimia. Nälästä ei ollut haittaa, raskaan vuorikiipeilyn jälkeen on heikossa kunnossa pitkään joka tapauksessa. En enää välittänyt, olinko rohkea vai heikko, itkinkö tai huusinko kiukkuani; liikuin asettamieni minuuttitavoitteiden avulla näkyvissä olevaan maastotavoitteeseeni ryömimällä, hyppimällä yhdellä jalalla, liukumalla. Olin luullut itseäni henkisesti vahvemmaksi, mutta itsehillinnän ajoittaisella menettämisellä ei paluumatkalla ollut merkitystä.”

Tärkeintä on esimiesten kyky muuttaa vanhoja tottumuksiaan ja tapojaan. Esimiesten on kehitettävä itseään valmentajina – tämä voi olla vuosia kestävä haasteellinen prosessi, missä esimiesten on rohkaistava alaisiaan antamaan palautetta omasta johtamiskäyttäytymisestään. Pääpaino on jatkuvalla parantamisella ja tulevilla tavoitteilla – ei menneillä erehdyksillä eikä pelkästään lyhyen ajan tuloksilla. (Lähde: Kansanen 1997, Esimies valmentajana.) Seuraavassa kuvassa on esitetty ominaisuuksia, joita valmentava johtaminen edellyttää esimieheltä:

(Lähde: Touching The Void, ohjaaja Kevin MacDonald, 2003.)

INEN TAM EN M L VA

Valmenna suorituksia

160

EN IN M A

OIVALTAVA VASTUUNOTTO

Aktiivinen osaamisen kehittäminen (haastavat tehtävät)

VA L ME N T

Valmentava johtaminen on suorituksen ja suorituskyvyn kehittämisprosessi, joka perustuu yhteiseen tavoiteasetteluun – ei niinkään arviointiin ja valvontaan. Se korostaa kokonaisuuden jatkuvaa huomioimista ja koko yksikön tavoitteita ja arvoja. Jokaisen esimiehen tavoitteet nivotaan kokonaisuuteen. Määrällisten tavoitteiden lisäksi sille on tunnusomaista laadulliset tavoitteet, kuten asiakastyytyväisyys ja työtyytyväisyys. Pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteet pidetään tasapainossa. Valmentava johtaminen korostaa tulosten lisäksi tapaa, jolla tulokset aikaansaadaan. Erityishuomion kohteena on tiimityö ja voimavarojen johtaminen. Se on kaksisuuntainen vuorovaikutusprosessi, jossa esimies toimii pääasiassa valmentajana. Kyseessä on enemmän prosessi kuin systeemi. Prosessin ”omistavat” esimies ja alainen työtovereineen yhdessä – ei henkilöstöosasto. Johtamiskulttuuri tunnustaa henkilövoimavarojen johtamisen yhdeksi perusarvoksi – ihmissuuntautuneisuuden pitää olla aitoa. Kommunikoinnin on oltava rehellistä ja oikea-aikaista; tarkoituksena aina suorituksen parantaminen ja sitoutuminen. Organisaation kaikki jäsenet on osallistettava ja kutsutaan mahdollisuuksien mukaan toiminnan kehittämiseen jo suunnitteluvaiheessa.

EN N

Yhteinen arviointi (teot ja tavat)

18 Valmentava johtaminen

VAL ME NT A M I

Innostavat tavoitteet (strategia teoiksi)

Myönteinen ohjaus (vahvuuksille rakentaminen)

NTAMINEN LME VA

Joe kuvaa selviytymistään: ”Onneksi jäätikön ylitettyäni onnis-

Kuva 27. Suorituksen johtamisen taidot. Lähde: HappiTiimi 2009 (Anneli Valpola, Arto Miekkavaara, Eeva-Maria Kytönen, Hasse Kvist, Jouko Leino, Olli Kansanen).

Valmentava johtaminen on alaisen ja esimiehen yhteistyötä, jolle on kuvaavaa oivaltava vastuunotto, innostavat strategian toteuttavat tavoitteet ja aikaansaamisen edellyttämä myönteinen ohjaus. Tärkeää on, että ihmisillä on työn sujuvuuteen tarvittava osaaminen, ja tulokset arvioidaan yhdessä. Tämä yhteinen arviointi kattaa sekä sen, mitä saadaan aikaan, että sen, miten se tehdään. Kaikkea tätä tuetaan valmentamisella. Jokaiseen näistä tarvitaan johtamisjärjestelmän tuki ja esimiestaidot, niin että alainen pystyy omaan suoritukseensa. ❞❞ Jos en tiedä, en voi kantaa vastuuta. Jos tiedän, en voi olla kantamatta vastuuta. Jan Carlzon

161

Valmenna suorituksia

Omat esimieheni

Olen palauttanut mieleeni, millaista suoritusjohtamista olen itse saanut esimiehiltäni. He ovat olleet monella tavalla erilaisia, mutta jokaiselta olen oppinut jotakin. Ohessa muutama hyödylliseksi osoittautunut havainto: H – Oli vahvasti ruotsinkielinen, ja siksi haimme neuvot ja esimerkit Ruotsista. Pääsin heti työuran alussa hakemaan apua menestyviltä yrityksiltä. R – Opetti delegointia: hän oli Time Management -kurssin neuvojen mukaan teettänyt työpöydälleen puukapulan, jonka toisella kyljellä olivat alkukirjaimet ”Ä(lä) T(uo) M(inulle) O(ngelmia)” ja toisella kyljellä ”T(uo) M(inulle) R(atkaisuja)”. Kerran kun olin mennyt hänen huoneeseensa selittämään tohkeissani jotain ongelmaa, hän otti eteeni kyseisen kapulan ja näyttävästi käänsi sitä edessäni ÄTMO > TMR. Sen jälkeen lupasin itselleni, etten enää koskaan mene keskusteluun pelkän ongelman kanssa, mietin mukaani vaikka kuinka huonon ratkaisun tyngän. Viesti meni perille! M – Hänellä oli muutamia lauseita, jotka neuvoivat minua löytämään roolini ja tapani toteuttaa muutosprosesseja: ”Niin kauan kun kirveellä on töitä, hiekkapaperia ei tarvita.” ”Keiden kanssa olet puhunut tästä?” ”Voisit vähän miettiä tätä!” Eli hän

T – Kun yrityksessä oli isoja asioita menossa, en tavannut häntä omissa asioissani pitkiin aikoihin. Hän oletti, että hoidan hommani ja tulen itse kysymään, kun tarvitsen esimiestä. Keskustelussa hän pyysi itselleen ideoita, vastakkaisia mielipiteitä ja käytännön esimerkkejä, jotta pääsisi kunnolla ajattelussaan käyntiin. Pelkkä myötäkarvaan ajattelu ei keskustelukumppanilta kelvannut. Kokouksen ja tapaamisen alussa hän halusi kertauksen, mitä nyt on tarpeellista saada aikaan. P – Isoissa kriisitilanteissa hän halusi – ja ehti – nähdä jokaisen alaisensa joka päivä. Hän löysi aina jonkun syyn, miksi pistäytyisin hänen luonaan. Tällä tavalla hän vaati tarkkaan sekä asioiden etenemistä että seurasi jokaisen alaisensa vointia ja kestävyyttä. Valitteluun ei annettu aikaa. Minulla on ollut yksi esimies, joka on sanonut ”Anneli, et ehdi tehdä kaikkea tätä, mitä vähennät?” ja pakottanut minut vähentämään toimintasuunnitelmani budjetin kokoiseksi. Hän oli aivan ehdoton vaatimuksessaan, että toimintasuunnitelmasta pitää vähentää tehtäviä, kun budjettia leikataan. Mahdollinen toiveeni ei riittänyt hänelle perusteluksi. Halu kehittää ja ratkoa ongelmia yrityksen parhaaksi on heitä kaikkia yhdistävä piirre. Jos olet ollut valmis siihen rooliin, olet ollut ehdottoman tervetullut hommiin!

neuvoi ripeätä liikkeellelähtöä, niin etten suunnittele yksin testaamatta asiaa muiden kanssa. Hän antoi mietittäväksi asioita ja palasi aina kysymään, mitä olin asialle tehnyt: joko seuraa-

Tavoitteet ovat näkyvissä olevia keiloja

vana päivänä tai vasta kuukausien päästä. Hän käytti aikaa

Kerron mielelläni kehityskeskusteluvalmennuksissa osanottajia

puhuakseen kanssani uudesta tehtävästä ja sen tarkoituksesta.

puhuttelevaa keilailu-esimerkkiä, joka kuvaa suoritustavoittei-

Jossain vaiheessa hän totesi, että nyt ymmärrät, mitä tässä aje-

den merkitystä.

taan takaa, nyt voit ruveta tekemään.

Kuvitelkaa, että olette keilaamassa ja keilat ovatkin verhon

A – Saatoin mennä hänen luokseen ja todeta: esimies on sitä

takana. Miltä keilaaminen tuntuu, kun tulosta ei näe? Aavistuk-

varten, että hän kuuntelee alaisensa ongelmia. Sain häneltä

sen saa kolinasta, kun keilat kaatuvat. Mutta seuraavan heiton

tarpeellisen kuuntelevan korvan ja avun päästä asioissa eteen-

merkitys häviää, kun ei taidoillaan voi tähdätä palloaan keila-

päin. Hänen oma ripeytensä ja vauhtinsa tarttua asioihin opasti

rivissä sopivaan kohtaan, vaikka osaisi. Loppujen lopuksi kei-

minua hakemaan rohkeasti neuvoja, missä päin maailmaa lii-

lojen kaataminen muuttuisi pallon heilauttamiseksi suurin piir-

kunkaan.

tein radalle, koska sen vauhdilla, linjoilla tai kaarteilla ei ole merkitystä. Vielä ikävämmän kokemuksen keilaamisesta saisi,

Valmenna suorituksia

162

163

Valmenna suorituksia

jos esimies tulisi silloin tällöin esiin verhon takaa ja kommen-

OLO – hyvinvointi, motivaatio ja arvot

toisi suurpiirteisesti suoritusta: ”ei mene kovin hyvin”, tai ”voi-

• Hyvinvointi ja motivaatio

sit yrittää enemmän”! Oleellista hyvälle suoritukselle on, että

• Arvot ja toimintatavat

ihminen näkee tavoitteen selkeänä ja voi itse arvioida onnistu-

• Suorituksen tilannearvio

mistaan ja parantaa sitä osaamisellaan.

• Kehittymisen tilannearvio

Kehityskeskustelut ovat johtamisjärjestelmän keskeinen solmukohta: tieto siirtyy sen avulla molempiin suuntiin varmistaen kokonaiskuvan ja tavoitteet, kuunnellen tarpeita ja olosuhteita ja herättäen innostusta jokaisen kanssa. Kehityskeskustelu on esimiehen ja alaisen keskittynyttä, vuoropuheluun varattua aikaa, niin että se täydentää arjen yhteistyötä ja tiedonkulkua. Henkilöstötutkimuksissa kehityskeskustelut ovat se esimiestyön keino, joka eniten lisää tyytyväisyyttä johtamiseen ja yritykseen. Ryhmäkehityskeskustelut ovat osoittautuneet toimiviksi sekä saamaan liiketoiminnan haasteet kiinnostaviksi että luomaan luontevaa työn- ja osaamisenjakoa. Yhteisvastuu ja avuliaisuus muodostuvat luontevaksi osaksi toimintatapaa. Sekä esimiehen että yksittäisen alaisen on ryhmäkehityskeskustelun pohjalta helpompi käydä kahdenkeskinen keskustelu. Kokonaiskuva ja keskustelun rooli ovat tutut, ja voidaan keskittyä alaisen asioihin.

Strategiateema kehityskeskustelussa

Eräässä yrityksessä johtoryhmä määrittelee joka vuosi strategiasta yhden teeman, joka liitetään jokaiseen kehityskeskusteluun. Tavoitteena on saada vauhtia strategian toteuttamiseen, varmistaa sisäinen viestintä ja tuoda hankkeet lähelle jokaista tekijää. Tukikysymykset keskusteluun ovat: • Miten ”tämä strategia” liittyy ja näkyy sinun työssäsi? • Miten voit vaikuttaa ”tämän strategian” toteuttamisessa, mitä erityisesti seuraavalla kaudella voit tehdä? • Mitä ideoita ja neuvoja sinulla on, miten meidän yrityksessä voisi ”tässä strategiassa” saada enemmän aikaan?

Esimerkki kehityskeskustelun teemoista

Kehityskeskusteluja pidetään vuodessa 1–3 kertaa. Ohessa teemat on ryhmitelty kolmeen kokonaisuuteen: TYÖ – tavoitteet ja toimintasuunnitelma

• Rooli, vastuut • Yhteinen arviointi suorituksesta • Innostavat tavoitteet ja toimintasuunnitelma OSAAMINEN – kehittymissuunnitelma

• Tarvittava osaaminen ja osaamistarpeet • Kehittymissuunnitelma • Kiinnostus uusiin tehtäviin

Valmenna suorituksia

164

165

Valmenna suorituksia

• Jos henkilö kuitenkin osaisi ja joskus tekee työn, niin mistä silloin voi kiikastaa? • Estääkö kulttuuri ja palautteen puute suorituksen?

19 Suoritusongelmat

Kuvaile suorituksen puutteet

Ei tärkeää, unohda koko juttu!

Osaisinko tehdä, jos olisi ihan pakko?

Osaaminen

Kyllä

Kulttuuri

Opeta

Suorituksesta rangaistaan

Neuvo

Suorittamatta jättämisestä palkitaan

Anna harjoitella

Suorituksella ei ole merkitystä Ei työrauhaa

SELVITÄ – KESKUSTELE – RATKAISE!

Kuva 28. Suoritusongelman diagnoosi.

Oheinen lista neuvoo tarttumaan suoritusongelmiin päätöspuun avulla: • Aloita suorituspuutteen kuvauksella – mikä ei vastaa odotusta? • Onko puute tärkeä? Vaikuttaako puute suorituksen lopputulokseen? Ihmisillä on erilaisia tapoja tehdä työ tai käyttää työaikaa. Usein mietitään uusien sukupolvien pukeutumista ja kielenkäyttöä sekä niiden vaikutusta suoritukseen! • Onko kyse taidon puutteesta? Osaisiko henkilö tehdä asian, jos olisi niin sanotusti henkensä hädässä – saisiko hän tuloksen aikaan? Silloin auttaa valmennus: opeta, neuvo, anna aikaa harjoittelulle.

Valmenna suorituksia

166

»» Suorituksesta rangaistaan. Ihmiset kokevat, että heidän avuliaisuuttaan ja erityistaitojaan käytetään hyväksi, he saavat työtovereitaan enemmän lisätöitä. Tai on syntynyt käytäntö, että kokouksessa ehdotetun joutuu aina itse toteuttamaan. Huom. Tietenkin on reilua, että pelkkiä ideanpoikasia ei saa heittää jatkuvasti esiin ilman vastuuta miettiä ideoita eteenpäin. »» Suorittamatta jättämisestä palkitaan. Kulttuuri voi palkita kesken jättämisestä, toisten avuliaisuuteen turvautumisesta, niin että joku toinen varmistaa työn loppuun. Huonoimmillaan asian loppuun saattaja on esimies. Miten tehtävä palautuu neuvoineen henkilölle hoidettavaksi loppuun asti? »» Suorituksella ei ole merkitystä. Henkilö vaistoaa nopeasti, onko tehtävällä merkitystä, tarvittiinko työpanosta tai selvitystä ja millä aikataululla. Kun näkee kiireisenä pyydetyn tehtävän esimiehen pöydällä koskemattomana, ei ryntää vastaamaan uuteen pyyntöön. Epäluuloa esiintyy myös esikuntaosastojen ja johdon pyyntöjä kohtaan. Miten kerrotaan, mitä pyynnöillä tehdään ja miten ne ovat tarpeellisia, ja miten kiitetään saadusta avusta? »» Esteitä, jotka tekevät keskittymisen vaikeaksi. Korjataan rohkeasti kuntoon!

Kun neuvon suorituspuutteiden ratkomisessa, kysyn yllä olevien asioiden lisäksi, milloin suoritusongelma alkoi – ja mitä tapahtui samanaikaisesti? Surullisia minusta ovat ongelmat, jotka ovat jatkuneet jo vuosia. Ongelmaan ei ole aikaisemmin puututtu: ei ole kuunneltu osapuolia, määritelty nyky- ja tavoitetilannetta eikä pyydetty asianomaisia löytämään ratkaisua.

167

Valmenna suorituksia

Aina kun palautteen tarpeesta ja suorituspuutteista puhutaan, palaan kysymyksilläni lähtöruutuun: • Pystyykö henkilö arvioimaan oman työsuorituksensa, ovatko ”keilat” näkyvissä? Vai ovatko odotukset jääneet epäselviksi, tulkitaanko tavoitteita eri mittareilla, niin että arvioinnissa määritellään suoritusodotukset uudestaan, jotta palautetta voidaan jakaa? • Ymmärretäänkö yhteistyötarpeet ja tunnetaanko tarpeeksi tiimin jäsenten ja prosessin toimintaa? Onko ollut aikaa tutustua sekä toimintaan että ihmisiin? • Annammeko tarpeeksi vastuuta henkilöille itselleen ottaa selvää, kysyä lisää ja ehdottaa, kun tavoitteista sovitaan? Meillä on fiksut ja toimeliaat ihmiset, luotammeko heihin ja vaadimmeko heitä ottamaan kunnolla kopin tehtävistä? Hyödyllistä on, kun he haastattelevat yhteistyökumppaniaan ja hakevat aktiivisesti palautetta. • Satsaammeko tehtävänantoon, niin että tekijä itse on aktiivinen ottamaan selvää ja testaamaan, miten hän on ymmärtänyt tehtävän ja mitä hän rupeaa tekemään? Vai luotammeko merkillisesti yksiselitteisiin tehtävänantoihin sähköpostilla, jotka voi sellaisenaan vastaanottaa ja niellä ilman pientäkään sananvaihtoa?

Pelkkä puhuminen ei ratkaise pulmia, vaan tarttuminen niihin ja sen varmistaminen, että osapuolilla on yhteinen tulkinta tarvittavasta muutoksesta ja neuvoja sen aikaansaamiseen. Kokemukseni mukaan seuranta-aikajänteen lyhentäminen on tehokas keino varmistaa muutos: kuukauden lisäksi seuranta viikoittain, viikon lisäksi päiväkohtaiset tavoitteet ja niiden ohjaus. Kannustaminen on tehokkain keino auttaa suoritusten parantamisessa. Euroopassa tehtiin muutama vuosi sitten iso tutkimus (Corporate Leadership Council, 2002) ja selvitettiin, mitkä johtamisen keinot auttavat parantamaan suoritusta. Tehokkaimpia olivat päivittäisjohtamisen myönteiset keinot (suluissa vaikutus suorituksen parantamiseen prosentteina)

Valmenna suorituksia

168

• • • • • •

Ymmärtää suoritustavoitteet (+36 %) Reilu täsmäpalaute (+39 %) Päivittäinen palaute (+39 %) Esimies tuntee työn (+30 %) Tehdä työtä jonka osaa parhaiten (+29 %) Työongelmiin saa apua (+24 %)

Suoritusheikkouksista annettu palaute huonontaa suoritusta (–27 %). Tuloksen olen itse tulkinnut niin, että ammattilaista harmittaa, kun ulkopuolinen löytää huomautettavaa tai antaa kielteistä palautetta, kun samalla muistaa, ettei koskaan saa kehuja. Siitä johtuu hetkellinen suorituksen lasku. Lisäksi kulttuurin piirteistä sisäinen viestintä (+34 %) ja riskinoton tukeminen (+39 %) parantavat merkittävästi suoritusta. Aikaansaavissa tiimeissä on myönteinen ja jäseniä kannustava ilmapiiri. Tavoitteena on hyödyntää jokaisen vahvuuksia ja jakaa tehtävät tarpeen mukaan. Jalkapallossa 90 minuuttia aikaa onnistua!

Sir Alex Ferguson on yksi menestyneimpiä jalkapallovalmentajia. Hän on johtanut Manchester Unitedia menestyksellisesti vuodesta 1986 yli 1 000 ottelussa. Manchester United on voittanut liigamestaruuden 19 kertaa, FA Cupin 11 kertaa, liigacupin neljästi, Euroopan cupin (nyk. Mestarien liiga) kolmesti, cup-voittajien cupin ja UEFA Super Cupin kerran. Alex Fergusonin tavasta johtaa kerrotaan kirjassa ”The 90-Minute Manager – Lessons from the sharp end of management” (Bolchover & Brady 2006). Olen poiminut kirjasta Fergusonin johtamisesta kertovia lainauksia: • Emme koskaan häviä, aika vaan loppuu kesken. • Menestys ei tarkoita, että voi unohtaa työmoraalinsa, läksyjen tekemisen tai työn perusasioihin keskittymisen.

169

Valmenna suorituksia

• Yritysten, kuten jalkapallojoukkueidenkin, on nähtävä sprintin sijaan koko edessä oleva maratoni. Lyhyellä tähtäimellä kilpaillessaan on tärkeää hallita odotuksia koko maratonin suhteen. • Vaikkei se olekaan rakettitiedettä, organisaatioiden on selkeästi vaikeaa käsittää se yksinkertainen fakta, että pelaajien valitseminen on avainasemassa. • Yksilöllisyys tiimin hyväksi on suvaittua, mutta tiimiä vastaan sitä ei voi hyväksyä. • Taidolla voitetaan pelejä; tiimityöllä ja älykkyydellä voitetaan mestaruuksia. • Taitoa on kyky suoriutua teknisesti paineen alaisuudessa. Lähes jokainen jalkapalloilija pystyy osumaan neliömetrin kokoiseen maalitauluun 12 metrin etäisyydeltä. Paitsi tietenkin, jos kyseessä on rangaistuslaukaus World Cupin finaalissa. • Minun työni ei ole kritisoida pelaajiani julkisesti. Kun johtaja antaa julkista kritiikkiä, hän vaikuttaa pelaajan tunnetasapainoon, mikä ei voi olla ammattimaista. Minä puolustan aina pelaajiani. Teen mitä tahansa heidän vuokseen, ja vastalahjaksi odotan paljon. • Kutsuin heti valmentajakauteni alussa kaikki agentit kasaan ja kerroin heille, että meidän pitää löytää parhaat nuoret ko. kylästä tai kaupungista. Tämä pitkän aikavälin suunnitelma palkittiin ruhtinaallisesti. Vuonna 1990 pystyin sanomaan: Ensi kaudella meillä on parhaat koululaispelaajat, jotka Old Trafford on ikinä nähnyt, uudelleenorganisointimme takia. Se oli pitkän työn, sitoutumisen ja uskon lopputulos. • Lähetin assistenttini Brian Kiddin katsomaan useiden eurooppalaisten seurojen harjoitusmenetelmiä, jotta parhaat käytännöt voitaisiin arvioida ja sitten toistaa Manchester Unitedissa. • Käyn myös katsomassa useita junioripelejä kannustaakseni joukkueita ja saadakseni pojat tuntemaan itsensä erityisiksi. Jossain vaiheessa elämäänsä jokainen tarvitsee ihmisen, joka koputtaa olkapäähän ja sanoo: ”Minä uskon sinuun.”

Valmenna suorituksia

170

171

Valmenna suorituksia

Luo innovaatioita 20 INNOVAATIOTOIMINTA 21 INNOVATIIVISUUS JA INNOVATiiVINEN KULTTUURI 22 LUOVUUS

Luo innovaatioita

172

Innovaatioprosessit ovat tulevaisuuden luomisen vahvin keino. Innovaatioprosessien strateginen ohjaaminen ja niille hyvän kasvualustan luominen on johtoryhmän päätyötä. Innovaatioista puhuttaessa tuntuu, että keskustelu kuhisee erilaisia käsitteitä, ja siksi sekä ideoiden hakeminen että kaupallistaminen pyörivät ohi toistensa. Minulle innovaatiotoiminta tarkoittaa sitä, että hyödynnetään aktiivisesti johtamista, ilmapiiriä, kekseliästä asennetta ja taitoa ratkoa luovasti ongelmia sekä hakea toimivia ratkaisuja. Innovaatiot voivat olla pieniä, oman toiminnan ja ratkaisujen parannuksia tai ennustamattomia, markkinat yllättäviä harppauksia uusiksi tuotteiksi ja palveluiksi. Kaikkein tärkeintä on käyttäjälähtöinen, tunnistettu tarve ja mahdollisuus innovaatioille. Innovaatiotoiminta on määrätietoinen prosessi, jolla ideat muutetaan paremmaksi tai tehokkaammaksi tuotteeksi, prosessiksi, palveluksi tai teknologiaksi, joka hyväksytään kaupallisesti toimivaksi. Onnistuminen testataan asiakkuuksina! Innovatiivisuus on uusiutumisen ja uuden luomisen voimaa, jolla heiveröisistä ideanpoikasista saadaan suunniteltua ja tuotettua asiakkaille lisäarvoa. Innovatiivinen kulttuuri tukee luovuutta ja uusiutumista, ihmisiä kannustetaan kehittämään ja kokeilemaan, ja osataan palkita innovatiivisuutta ja innovaatioista. Luovuus on ominaisuus ja taito nähdä avoimesti mahdollisuuksia, tuottaa erilaisia ideoita ja hakea sitkeästi ratkaisuun johtavia oivalluksia. 173

Luo innovaatioita

20 Innovaatiotoiminta Innovaatioiden suunnitteluun ja toteuttamiseen tarvitaan koko organisaatio, ja sitä ohjaava innovaatioprosessi kulkee läpi koko organisaation. Onnistumiseen tarvitaan johdon aktiivinen mukanaolo, asiakkaita ja uutta tutkimusta tuntevat osaajat. Silloin kohtaavat omistajien tahtotila, asiakkaiden ja kuluttajien tarpeet sekä tieto uusista mahdollisuuksista. Ensimmäinen haaste on, miten kekseliäät ihmiset, tuotekehitys ja yritysjohto selvittävät mahdollisuuksia ja resursseja. Tarvitaan businessportfolio ja diagnoosia asiakasryhmien käyttäytymisestä ja tarpeista, jotta innovaatiotoiminnan fokukselle saadaan yhteinen näkemys. Hyödylliseksi ovat osoittautuneet tuotekehityksen ja yritysjohdon yhteiset tilaisuudet, joissa perehdytään uusiin, ymmärtämistä vaativiin ilmiöihin. Niiden avulla kevennetään olennaisesti mahdolliseen kaupallistamiseen liittyvää epäröintiä päätöstilanteissa. Innovaatioiden ohjaaminen kytketään osaksi yrityksen vuosisuunnittelukelloa, niin että johto ja kehityshenkilöstö voivat yhdistää näkemyksensä ja kokemuksensa valituiksi hankkeiksi. Toinen haaste on, miten kiireiset, kaukana sijaitsevat myyntihenkilöstö ja asiakaspalautteiden vastaanottajat pystyvät kertomaan havaintonsa käyttökelpoisessa muodossa kehittäjille; miten havainnot ja johtopäätökset ”front linelta” käytännössä houkutellaan esiin. Yleinen, ilmaan heitetty toive tai edes sähköpostissa lähetetty pyyntö kertoa ideoista hukkuu töissään ahkeroivilta päivän kiireisiin. Johdon omat asiakastapaamiset ja toimiminen kentällä aktivoivat luontevasti tiedonvaihtoa. Osallistuminen alan messuille on osoittautunut tehokkaaksi mahdollisuuksien havaitsemiseen. Varsinkin, jos osallistujia on eri tehtävistä organisaatiosta, esimerkiksi johtaja, työntekijä ja myyjä, he havaitsevat eri asioita, ja silloin näistä voi yhteisessä ajatustenvaihdossa syntyä uutta luovia oivalluksia. Innovaatioprosessin täytyy olla hengeltään energinen ja antaa selkeä kuva etenemisen päävaiheista ja päätös- ja valintakohdista. Tuotteen, markkinoinnin ja valmistuksen samanaikainen suunnit-

Luo innovaatioita

174

telu tuo tarvittavan ripeyden ja jokaiselta apua konseptointiin. Alussa tarvitaan paljon ideoita. Alussa on lisäksi eniten mahdollisuuksia vaikuttaa lopputuotteen hintaan. M

Käyttäjätarpeet Ideoita

Trendit Teknologiatieto

M T V D

INNOVAATIO

Projektin SININEN vaihe Projektin PUNAINEN vaihe Vapausasteita paljon Perusmääritykset lukkoonlyöty

Kuva 29. Innovaatioprosessi, jossa markkinointi (M), tuote (T), valmistus (V) ja muotoilu (D) suunnitellaan samanaikaisesti.

Volvo Truck jakoi tuotekehitysprojektin kahteen osaan: alun ”sinisessä vaiheessa” oli paljon vapausasteita, ja ideat saivat liikkua laajalla alueella. Kun tuotteen hahmo ja pääratkaisut oli saatu aikaan ja hyväksytty eteenpäin prosessissa, se siirtyi niin sanottuun ”punaiseen vaiheeseen” ja sen perusmäärityksiä ei saanut enää muuttaa. Jos markkinoilla havaittiin muutoksia, niin sitten perusmäärityksiin saattoi tulla muutoksia, mutta punaisessa projektikansiossa oli alkusuunnittelu jo tehtynä. Kielikuvallisesti tämä toimi mainiosti, ja kaikki tiesivät, missä hyväksymisvaiheessa kehittäminen oli. Saatiin pois jatkuva erilaisten ideoiden pallottelu. Monet ovat sopineet huolella innovaatioiden arviointikriteereistä, joilla karsinta tehdään. Lisäksi on harkittu, ketkä tarvitaan valintatilanteisiin mukaan. Pyrkimys on, että paikalla on sekä toteuttajan kokemuksen ääni että uuden mahdollisuuden havaitsijan intuitio. Mitä vakaammin yritys on kehittynyt, sitä enemmän organisaatiolla

175

Luo innovaatioita

on taipumus fokusoida kehittäminen suppeasti nykytoimintaan ja pysytellä lähellä kilpailijoiden ratkaisuja. Konseptointi

Suomalaiset ovat tunnetusti hyviä kehittämään korkeatasoisia ideoita, ja tekniset tuotteemme ovat huipputasoa. Mutta meillä syntyy vain vähän konsepteja, tuote-palvelukokonaisuuksia, joita monistetaan kansainvälisiksi menestyksiksi. Kun konsepteista keskustellaan, suomalaisia (tai insinöörejä) syytetään markkinointitaitojen puutteesta, asiakkaiden ja kuluttajien käyttäytymisen vähäisestä kuuntelusta, designin unohtamisesta, käyttöä helpottavien lisäominaisuuksien tai käyttötuen ja huollon uupumisesta. Yleispäätelmä tuntuu olevan, että high tech ja high touch -menestyskaavasta saamme hyvin aikaan ensimmäisen osan: high tech luonnistuu, mutta tunneosaamista vaativan high touch -elämyksen saamisessa emme helpolla onnistu. Saamme aikaan myös vähäisessä määrin kuluttajien tarpeisiin tuoteperhe-formaatteja, joiden avulla asiakas voi valita itseään kiinnostavan tuotteen. Santa Maria

Menestyvänä esimerkkinä on Santa Maria, jolta kuluttaja voi ruuanvalmistustaitojensa ja -tarpeidensa mukaan ostaa • pelkän mausteen, jolla tehdä ruuasta oman makuista • maustetun kastikkeen, jolla ruuan saa vähäisellä kok-

kokkikouluun. Tavoitteena Santa Marialla on olla paras mausteiden ja jännittävien maunantajien toimittaja.

Matkustaessani USA:ssa matkailuammattilaisten kanssa voin seurata heidän havaintojaan ja innostustaan heidän nähdessään lukuisat ketjuyritykset, joita on kauppoina, ravintoloina ja levähdyspaikkoina. Myös Ruotsi onnistuu tuotteistamaan ja ketjuttamaan niin tuotteita, palveluja kuin mediaa. Kadehtimisen sijasta voisimme lainata neuvoja heiltä. Konseptin elementtejä ovat usein • itse tuote, tekninen ratkaisu • lisäominaisuudet, käyttöä helpottavat ominaisuudet, lisälaitteet • palvelu, joka voi olla opastus, asennus- tai käyttöönottoapu, huolto, ennakkohuolto, etähuolto, sijaistuote • vakuutus • kutsu asiakastilaisuuksiin, valmennukseen • media – lehti, sosiaalinen media • liittäminen asiakkaiden heimoon – edullisesti vaatteita, kasseja, lehtiä ym. • esteettisyys, kauneusarvot • turvallisuus, ergonomia • mahdollisuus oman itsensä profilointiin, sen tuoma lisäarvo arvostuksena, mielihyvänä • ovi mielenkiintoiseen – mihin tuotteella pääsee • ympäristön ja yhteisö huomioiminen – mitä tuotteella voi tehdä maailman hyväksi

kaustaidolla maukkaaksi ja sävytettyä eri kulttuurien teemoihin, esimerkiksi kiinalaiseksi tai intialaiseksi ateriaksi • ateriakokonaisuuden, niin että taco-kuorien ja dippauskastikkeiden avulla valmistuu nopeasti herkullinen texmex-ateria. Lisäksi Santa Marian kotisivuilta löytyy reseptejä ja uusia ide-

Reijo Markku selventää muotoilun mahdollisuuksia seuraavan sivun kaaviossa, jota voi erittäin hyvin soveltaa myös palvelumuotoiluun. Eri tekijöistä valitaan kulloiseenkin hankkeeseen tarpeelliset, ja ne huomioidaan suunnittelussa.

oita mausteiden ja valmistuotteiden käyttöön. Neuvoja saa myös allergioista ja allergeeneista. Mahdollisuus on myös

Luo innovaatioita

176

177

Luo innovaatioita

TUOTE

TEOLLINEN MUOTOILU TEKNINEN TUOTEKEHITYS

VALMISTUS

PALVELU

MUOTOILU

KESTÄVÄ KEHITYS

VISUAALINEN ILME

MARKKINOINTI

ERGONOMIA

INTERAKTIIVISUUS

Kuva 30. Muotoilun käyttömahdollisuudet. Lähde: Reijo Markku, Finndex Finnish Design Excellence.

Jokerilinja

Jokerilinja kulkee pääkaupunkiseudulla Kehä III:n päästä päähän ja luo helppokäyttöisen metron omaisen poikittaislinjan käyttäjille. Sen tavoitteena ovat joustavat vuorovälit, ajantasaisuus, nopeus ja ekologisuus. Jokerilinjalle on suunniteltu yhtenäinen ilme, jota viestivät sekä bussit että pysäkit. Jokerilla oli alusta saakka oma sivusto, jossa kiinnostuneet saattoivat seurata linjan kehittämistä. Uuden palvelukonseptin määrittävät värit, logot, pysäkit, bussit sisältä ja ulkoa sekä kannanotot viestintäratkaisuihin. Kokonaisuus koostuu kahdesta strategisesta tasosta: Infrastruktuuri, jolla varaudutaan linjan raideliikennöintiin, jolloin tär-

Tuotekehityksen pitkät kaaret

Tuotteita kehitetään pitkällä aikajänteellä. Innovaatiotoimintaa tarvitaan, että tuotteet pysyvät ajan tasalla ja ottavat huomioon uusia tarpeita ja sovelluksia. Teknologian kehitys avaa uusia mahdollisuuksia, ja niiden mahdollisuuksien ajoissa oivaltaminen avaa huimia ansaintamahdollisuuksia. Myöhästyminen murroskohdissa taas voi pilata liiketoiminnan pitkäksi aikaa. Ohessa on kaksi esimerkkiä tuotekehityksestä: laivanrakennus ja viestintä. Laivanrakennus

Kuva 31 esittää jäänmurtajien kehityksen 60 vuoden ajalta. Ensimmäisenä sotien jälkeen valmistunut uuden sukupolven Itämeren murtaja ”Voima”, jossa on kaksi suurta keulapotkuria kahden tavanomaisen peräpotkurin lisäksi, ja uusimpana toisella kyljellä väylää poikittain avaava Vinomurtaja, jonka ensimmäinen yksikkö on parhaillaan rakenteilla. Viime mainittua on kehitetty viimeisen kahdenkymmenen vuoden ajan, ja sitä toivottavasti tilataan pohjoisille väylille lähiaikoina. Lisäksi uusina ovat monitoimialukset, joita Aker Arctic on aktiivisessa yhteistyössä öljy-yhtiöiden kanssa kehittänyt arktisille öljykentille ja avaamaan koillis- ja luoteisväylää laivaliikenteelle.

keitä asioita ovat riittävän leveät joukkoliikennekaistat, liiken-

60 YEARS OF THE LAUNCHING OF IB ”VOIMA”

nevaloetuudet nopeaan liikennöintiin ja liityntälinjojen integPOLAARIPOLKU

rointi ja logistiikka. Toinen taso on visuaalinen ilme ja viestintä. Visuaalinen ilme kattaa värit, bussien ja pysäkkien sisustuksen ja ulkonäön, joiden apuna on tarkka manuaali. Palvelua testattiin ja hiottiin kerätyn matkustajapalautteen avulla. Esimerkiksi pysäkeille lisättiin lähialueen kartta ja tiedot muista liikenneyhteyksistä. Alkuperäinen informaatiokuutio vaihdettiin ajantasatauluun, joka pysäkin katolla toimii ilmoitustauluna sekä ajan-

JERMAK

KAPITAN NIKOLAYEV

Atomimurtaja TAYMYR

URHO

KONTIO

FESCO SAKHALIN

VOIMA v. 1954 VINOMURTAJA

SUBTRAKTINEN POLKU

tasatiedolle että staattiselle viestinnälle. Matkoja tehtiin vuonna 2010 valmiilla Jokerilinjalla 2,2 miljoonaa. Näillä kokemuksilla koko Helsingin seudun bussiliikenteelle on suunniteltu yhtenäi-

Kuva 31. Jäänmurtajien kehitys 60 vuoden ajalta.

nen ilme. (Lähde: Reijo Markku, Reform Report 2011.)

Luo innovaatioita

178

179

Luo innovaatioita

Viestintä

Kuva 32 kertoo tietoliikenteen kehityksestä nykyisiin interaktiivisiin yhteydenpitomahdollisuuksiin 5 500 vuoden aikana. TeliaSonera kuvaa omassa strategia-aineistossaan kehitystä ja painottaa kehityskaarien avulla, miten uuden teknologian murroksessa on pystytty kehittämään aivan uudenlaisia ratkaisuja, joiden avulla ihmiset kommunikoivat ja ovat yhteistyössä. Internetin alusta on vasta kolmisenkymmentä vuotta, ja meillä on luultavasti vain aavistus tulevaisuudesta! Teknologian murros ei vaikuta vain tämän toimialan sisällä, vaan muuttaa ihmisten elämää avaamalla mahdollisuuksia yhteistyöhön ja tiedon hyödyntämiseen uusilla tavoilla: pyörä, kirjapaino ja puhelin ovat olleet isoja käännekohtia aikoinaan. Nyt vain yritämme kuvitella nykyisessä kehitysvauhdissa, miten internet tulee muuttamaan elämäämme. 1. SOCIETY: A COMMUNICATIONS AND COLLABORATIONS CALENDAR 3500 BC – 2010 AD -3500

Invention of the wheel.

1860

-3200

Käyttäjät ja fanit kehittämään

Käyttäjät otetaan uudella tavalla osallistumaan tuotekehitystyöhön. Linux oli ensimmäisiä ”open innovation” -kehittäjiä. Sen jälkeen useat yritykset ovat aktiivisesti kutsuneet asiakkaitaan ja käyttäjiään mukaan tuotekehitykseen. Tässä esimerkkeinä Lego ja Blind Spot Pictures. Oheinen taulukko kuvaa, millaisia eroja syntyy, jos tuotekehitys tehdään pelkästään sisäisenä hankkeena, niin sanotulla suljetun innovoinnin mallilla, tai jos kutsutaan ulkopuolisia tuotekehitykseen ja sovelletaan niin sanottua avoimen innovoinnin mallia. Internet on avannut uusia mahdollisuuksia löytää yhteisöön tietäviä, luovia ihmisiä, jotka ovat valmiita vapaaehtoisesti, ilman korvausta ratkomaan ongelmia ja olemaan osa innovaatioprosessia. Suljetun innovoinnin malli

Avoimen innovoinnin malli

Fiksut (smart) alan ihmiset työskentelevät meillä.

Meidän kannattaa työskennellä fiksujen ihmisten kanssa yrityksemme sisä- ja ulkopuolella.

Hyötyäksemme tuotekehityksestä meidän täytyy keksiä, kehittää ja siirtää tulokset sisällämme.

Ulkoinen tuotekehitys voi tuottaa merkittävästi arvoa; sisäinen tuotekehitys tarvitaan osaan arvonluontia.

Jos keksimme itse, pääsemme markkinoille ensimmäisenä.

Meidän ei tarvitse aloittaa tutkimusta hyötyäksemme siitä.

Yritys joka ehtii markkinoille ensin, saa siitä parhaan hyödyn.

Luoda parempi liiketoimintamalli on kannattavampaa kuin päästä ensimmäisenä markkinoille.

Jos me kehitämme alalla eniten ja parhaat ideat, me voitamme.

Jos me käytämme parhaat sisäiset ja ulkoiset ideat, voitamme.

Meidän pitää suojata innovaatioprosessia, niin etteivät kilpailijat voi hyötyä ideoistamme.

Meidän pitää hyötyä muiden käyttäessä innovaatioprosessiamme ja ostaa muiden IP:t aina kun ne hyödyttävät businessmalliamme (business concept).

Invention of the telephone

Invention of writing in Mesopotamia .

1844

"what hath God Wrought"

-3050

Invention of the wheel and plough

1822

George Stephenson and the train

-1600 Modern alphabet invented.

1455

-753

105

First use of modern paper.

730

Benz develops first petroldriven car

1903 Invention of the plane

2006 Twitter

1945

First book printed with moveable type.

Foundation of Rome.

1885

2004

End of Second World War

1088

Invention of Facebook

1959

First university founded in Bologna.

Invention of the silicon chip

1973

Printing invented in China.

1989

Invention of the WWW; Berlin wall falls demilitarisation of inventions

Invention of the Internet

Kuva 32. Kuvassa näkyvät tärkeät käännekohdat yli 5 000 vuoden ajalta (3500 eaa – 2010 jaa): pyörä, kirjapaino, puhelin ja internet. Kuvan viestinä on myös, ettemme vielä edes tiedä, miten uusimmat tarjotut mahdollisuudet tulevat vaikuttamaan. Lähde: Priya Sawhney & Niklas Henricson, Strategy and Business Development, TeliaSonera AB 2011.

Kuva 33. Suljetun ja avoimen innovonnin malli. Chesbrough 2003, Open innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Luo innovaatioita

180

181

Luo innovaatioita

LEGO

Lego-yritys houkuttelee sekä lapset että aikuiset kehittämään Legon peruspalikoista uusia tuotteita sosiaalisen median keinoin. Lapset voivat suunnitella itselleen ”Lego Factoryn” avulla mieleisiä kokonaisuuksia. ”Lego Mindstormsista” on tullut iso yhteisö, joka mahdollistaa legoilla rakentamisen ja monien robottien teknisten ongelmien ratkaisemisen tuotekehityksen avuksi. Yrityksen ideana on houkutella ”Homo Ludens” eli leikkivä ihminen meistä esiin. Samaan lähestymistapaan liittyvät Legon tarjoamat tuotteet yritysten kehittämisen avuksi, niin että tuotekehitystä ja johtamisongelmia voidaan näkyvästi ratkoa ”Lego Serious Playn” avulla. Kaiken kaikkiaan Legon aktiivisuus kehittää tuotteitaan käyttäjien avulla on auttanut sitä saamaan ihmiset takaisin todellisilla leluilla leikkimisen pariin, kun tietokonepelit ehtivät uhata sen asemaa eivätkä perinteiset legopalaset sellaisenaan enää houkutelleet käyttäjiä. Yritys itse kertoo hämmästyneensä, miten aktiivisia aikuiset ovat olleet kehittämään teknisesti haasteellisia kokonaisuuksia legopalikoista ja siten auttamaan huomattavasti tuotekehitystä. Ajatus Homo Ludensista, leikkivästä ihmisestä, menestyy.

tekemiseen sekä seuraamalla filmin syntyä että rahallisesti tukemalla sitä. Fanit voivat ehdottaa filmiin ideoita pienempiin ja joskus vähän isompiinkin yksityiskohtiin. Isot juonenkäänteet ovat ehdottomasti tekijöiden omia päätöksiä. Ihailijat osallistuvat myös filmin markkinointiin jo tuotannon aikana, ja käytössä ovat kaikki sosiaalisen median kanavat. Kiinnostuneet voivat liittyä faniksi jo yhdellä eurolla ja osallistua silloin ensikatsoja-arpajaisiin, ostaa oheistuotteita ja tehdä ennakkotilauksia hyvissä ajoissa. Jos sijoittaa (www. ironsky.net/invest) tuhannesta eurosta ylöspäin filmiprojektiin voi päästä osalliseksi tuottojen jakoon. Näitä piensijoittajia kutsutaan myös tapaamaan näyttelijöitä, etukäteisnäytöksiin ja niin edelleen. Innovatiivisuuden johtamisjärjestelmä

Innovaatioiden johtamiseen tarvitaan oma johtamisjärjestelmä, joka ohjaa, tukee ja kannustaa löytämään innovaatioita. Ohessa Galbraith’n malli (kuvattu luvussa 5), jossa korostetaan innovaatiotoiminnan tarpeita: STRATEGIA Kasvu, uuden busineksen kehittäminen

Iron Sky – katsojat mukaan kehittämään ja rahoittamaan

Kuuntelin Blind Spot Picturesin Tero Kaukopään esitystä huhtikuussa 2011 osana työ- ja elinkeinoministeriön luovan talouden strategista hanketta. Heillä uutta on tulevien katsojien hankkiminen myös rahoittajiksi. Hän esitteli uutta kansainvälistä science fiction ‑komediaa Iron Sky (valmistumassa jakeluun 2012). Tässä tummassa tarinassa natsit ovat lähteneet 1945 kuuhun ja palaamassa sieltä takaisin 2018. Filmin edeltäjä Star Wreck keräsi muutama vuosi sitten jo kahdeksan miljoonaa nettikatsojaa. Iron Sky tehdään suomalais-saksalais-australiaisena yhteishankkeena, jonka rahoituksesta reilu kuusi miljoonaa euroa on koossa traditionaalisen elokuvarahoituksen keinoin, ja ihailijoilta on tavoitteena saada joukkorahoituksena 900 000 euroa. Samalla ihailijajoukosta halutaan tämän filmin yhteisö, joka sitoutuu tarinaan ja houkuttelee ystävänsäkin katsojiksi. Fanit voivat osallistua elokuvan

Luo innovaatioita

182

KYVYKKYYDET

Tärkeää on se, miten eri osat nivoutuvat yhteen ja tukevat strategiaa!

Innovaatioprosessi Portfoliojohtaminen Yhdistäminen ja eristäminen

ORGANISAATIORAKENNE

TILAT Virikkeet Yhteistyö

Roolit (sponsorit, tiiminvetäjät) Kiihdyttämöt, päätöstasot

PROSESSIT Ideointiverkostot, projektitiimit Tuottaminen Lainaus, kytkeminen

IHMISET Projekti- ja businessjohdon valinta

KANNUSTAMINEN Ei-rahalliset kannusteet Tunnustus, motivointi

Kuva 34. Innovatiivisuutta tukeva organisaation toimintamalli.

183

Luo innovaatioita

Organisoinnissa ratkotaan, miten tiivis osa innovaatiotoiminta on muuta toimintaa, tai miten erillinen sen täytyy olla, jotta saadaan tarvittava rauha uuden kehittämiseen. Niin päättäjien, kehittäjien kuin toimeenpanijoiden on oltava kärsivällisiä. Uuden kehittämisen panostustarpeet ja aikataulut voivat matkan aikana muuttua huomattavasti. Oheinen kuva valaisee innovaatiostrategian ja sen rakenteen eri vaihtoehtoja:

pääsee kivoihin paikkoihin – tai toisena mainittuja intomielisyydestä uuteen ennen kuin vanha edes on saatu toimimaan. Molemmat tarvitsevat itselleen luotetun sponsorin, joka auttaa luovimaan yrityksen kehitystarpeissa ja päätösprosessissa ja jolta saa henkistä tukea, kun asiat eivät suju tai itseluottamus horjuu. Asiantuntijoiden johtaminen

Olen käyttänyt keskusteluissa asiantuntijaorganisaation johtamishaasteista seuraavaa ihmistyyppilistaa: KEHITTÄÄ

LUO UUTTA

• Uhkavaatimusten esittäjä – arvonsa tunteva lahjakas henkilö uhkaa lähtemisellä tai luopumisella saadakseen

Tuoteparannus Lisäominaisuus Uusi sukupolvi Uusi tuote Uusi teknologia Uusi business Erillinen Integroitu Tuotetiimi

”Kevyt” projektitiimi

”Raskas” projektitiimi

Erillinen yksikkö

haluamansa. • Primadonna – lahjakas henkilö tekee poikkeuksellisen arvokasta työtä, mutta vaatii erityiskohtelua lähipiiriltään. • Karkaava intoilija – lahjakas henkilö ylittää valtuutensa ja

Kuva 35. Innovaatiostrategian ja organisoinnin eroja. Lähde: Galbraith & Kates 2007, Designing your organisation.

Usein innovatiivisuutta tukevat keinot ovat helposti toteutettavissa. Toivomuslistalla on hyvät taukotilat, mahdollisuus pohtia ja vaihtaa tietoja, virikkeellinen ympäristö, tilaa sattumalle, mahdollisuus kansainväliseen osaajien yhteydenpitoon, hyvät työvälineet, sapattiaikaa uusiutumiseen, tietoa kuluttajien tarpeista ja käyttäytymisen trendeistä ja keskustelua ja palautetta myyjiltä. Haasteellista on valita ne johtajat, jotka innostavat, viestivät selkokielisesti ja ohjaavat tuloksiin erilaisia kehittäjiä sekä talon sisältä että ulkopuolelta. Parhailla on taito esittää ”kutkuttavia” kysymyksiä, löytää oleellinen sekä ideassa että projektissa sekä liittää ihmiset tunnetasolla mukaan. Haasteena on todella löytää ja varjella organisaation syväosaajia, joiden panos uuden kehittämisessä on huima. Heillä voi olla valtava yhteysverkosto, jonka avulla pysytään ajan tasalla kehityksessä, tai he voivat olla tulisieluisia kehittäjiä, joilla on syvä rakkaus tuotteisiin ja niiden kehittämiseen. Ensin mainittuja voidaan kritisoida jatkuvasta ramppaamisesta maailmalla –

Luo innovaatioita

184

saattaa esimiehensä pulaan. • Rusinoiden poimija – lahjakas henkilö haluaa valikoida vain itselleen mieleiset tehtävät. • Verhoista parrasvaloihin – lahjakas henkilö varastaa kunnian itselleen, jättää muut pimentoon. • Tasapäisyyden uhri – lahjakkaan henkilön tarpeet tyrmätään, koska kaikkia on kohdeltava tasapuolisesti. • Sammuva tähti – lahjakas henkilö ei enää pysty uusiin saavutuksiin, haluaisi arvostuksen vanhoilla aikaansaannoksillaan. (Lähde: Robertson & Abbey 2003, Managing Talented People.)

Lahjakkaiden johtamisessa kannattaa pitää mielessä sekä aito arviointi ihmisen lahjakkuudesta että suora(sukaisen) keskusteluyhteyden ylläpitäminen.

185

Luo innovaatioita

21 Innovatiivisuus ja innovatiivinen kulttuuri

Mikä yhdistää maailman tunnetuimpia luovia ihmisiä? Professori Mihaly Csikszentmihalyi, flow-motivaatioteorian kehittäjä, haastatteli 91:tä tunnettua kansainvälistä taiteilijaa ja Nobel-palkinnon saanutta tutkijaa. Hän kiteytti tulokset luovuudesta kolmeen vaikuttavaan asiaan: 1. Domain – ammattitaidollaan pystyy huippusuorituksiin 2. Field – kuuluu alansa osaajien verkostoon 3. Personality – persoonallisuus antaa pohjan

Domain tarkoittaa, että henkilöllä on huima ammattitaito, jonka avulla voi venyä poikkeuksellisen hyviin ammatillisiin suorituksiin. Tutkijana, soittajana tai taidemaalarina pystyy taidoillaan saavutuksiin, joihin tavallinen osaaminen ei riitä. Suoritus ja tulosten saavuttaminen ei jää ammattitaidosta tai sen jatkuvasta ylläpidosta kiinni. Henkilöt ovat tavoitteellisia ja tietoisia oman osaamisensa tasosta. Henkilö on valmis harjoittelemaan suunnattoman määrän tunteja ja vuosia ylläpitääkseen taitonsa huippukunnossa. Tärkeimmät kysymykset: Onko meidän ihmisillä riittävän korkeatasoinen ammattitaito parhaisiin suorituksiin ja uuden kehittämiseen? Tunnistammeko nämä ihmiset innovatiivisuuden keskeisinä vaikuttajina, joilla on tilaa toimia kehityksen eteen organisaatiossamme? ❞❞ Antaisin elämäni jotta osaisin soittaa pianoa niin kuin te, herra Rubinstein, sanoo konsertin jälkeen kuulija ihailemalleen taiteilijalle – ja Artur Rubinstein vastaa: ”Niin olen tehnyt.”

Field tarkoittaa, että henkilö on jo aikaisin päässyt osaavien ihmisten yhteyteen, niin että hän on saanut neuvoja ja palautetta ja hänelle on avattu uusia yhteyksiä. Näissä joukoissa hän pääsee kehittymään ja sekä arvioimaan oman osaamisensa että saamaan kuvan huipputasosta.

Luo innovaatioita

186

Tärkeimmät kysymykset: Onko meidän ihmisillä tarpeeksi yhteyksiä huippuyksiköihin ja muihin huippuammattilaisiin, jotta he pääsevät ja pysyvät kehityksessä mukana ja saavat tarvitessaan apua? Pidämmekö huolen, että yhteydet eivät ole ainoastaan yhden ihmisen varassa? Personality tarkoittaa tämän tutkimuksen mukaan, että ihmisen persoonallisilla ominaisuuksilla on vaikutuksensa luovuuteen, mutta ei niin ratkaisevassa määrin kuin usein luullaan. Näiden haastatelluiden lahjakkaiden ihmisten persoonallisuuksissa oli kaksi ominaista piirrettä: suuruudenhulluus ja nöyryys. Ne vaihtelevat samalla henkilöllä, niin että hän pystyy sekä suunnattomiin haaveisiin että samanaikaisesti olemaan itseään kohtaan äärettömän kriittinen sanoen ”No, ei tämä ollut riittävästi, saan yrittää jotain parempaa”. Lisäksi nämä ihmiset pystyvät pitkäjänteiseen harjoitteluun; heidän intensiiviset harjoitteluaikansa olivat kaksin- ja kolminkertaiset keskitason osaajien harjoittelumääriin. Heillä on usein poikkeuksellisen paljon energiaa, jonka avulla he jaksavat sekä tehdä että innostua monesta, olla jatkuvasti uteliaita uusista asioista ja ihmisistä. Nälkä saavuttaa aina ”seuraava huippu” saa heidät aina uudelleen liikkeelle. Tärkeimmät kysymykset: Osaammeko tukea lahjakkaiden ihmisten persoonallisuutta ja kannustaa heitä isoon harjoittelumäärään ja uusien kokeilujen alkuun? Löytävätkö he itselleen organisaatiossa tukihenkilön, jonka ”siipien suojassa” he kasvavat täyteen lahjakkuuteensa?

(Lähde: Csikszentmihalyi 1997, Creativity, Flow and the Psychology of Discovery and Invention.) Innovatiivisuuden lisääminen organisaatiossa

Innovatiivisuuden lisäämisen keinot voi ryhmitellä kolmeen: yksilöiden luovuuden kehittäminen, organisaation kulttuurin ja johtamisen kehittäminen ja strategisten kumppanien valinta: 187

Luo innovaatioita

ORGANISAATIOKULTTUURI Kehitetään innovatiivisuudelle myönteinen kulttuuri ja johtamiskäytännöt. Palkitaan ja kannustetaan aloitteellisuudesta!

KUMPPANIT

Lisätään ja kehitetään ihmisten taitoja sekä arkiluovuuteen että yhteisen osaamisen käyttöön!

KULTTUURI

LUOVUUS

YKSILÖIDEN LUOVUUS

STRATEGISET KUMPPANIT Yhteistyö toisten organisaatioiden kanssa: joint ventures, M&A, tutkimuslaitokset. Hankitaan osaamista ja energiaa uuden luomiseen kumppanien avulla, tarjotaan käyttäjille mahdollisuus kehittää!

Kuva 36. Innovatiivisuuden lisääminen organisaatiossa.

Yksilöiden luovuus: Valmennetaan ihmisten taitoja, lisätään luovien työmenetelmien käyttöä. Tueksi tarvitaan esimiestyön kehittämistä ja tehtävien laajentumista, niin että idearikkaus on tervetullutta. Tunnettuja asiantuntijoita ovat muun muassa Tony Buzan, Edward de Bono ja Daniel H. Pink. Organisaatiokulttuuri: Kehitetään innovatiivisuuteen kannustava myönteinen kulttuuri. Tueksi järjestetään innovaatiokilpailuja ja ‑messuja, valitaan ja palkitaan hyviä innovaatioita, aloitetoiminta on aktiivista. Kannustetaan käyttämään osa työajasta ideointiin ja kehittämiseen, eli kehittäminen on osa jokaisen työtehtävää. Myös aktiivinen jatko-opiskelu ja tutkimus on suositeltavaa. Tunnettuja asiantuntijoita ovat muun muassa Jay R. Galbraith, Peter Drucker ja Job Steves. Strategiset kumppanit: Yrityksen kyvykkyyksiä voidaan täydentää ja uudistaa yhteistyökumppaneiden avulla. Uutta osaamista, toimintatapaa ja kansainvälistymistä voidaan vauhdittaa yhteisten kehitysprojektien, joint ventureiden ja yritysostojen avulla. Samalla voidaan jakaa kehityksen kustannuksia ja riskejä muiden toimijoiden kanssa. Tunnettuja asiantuntijoita ovat muun muassa Yves Doz, Mikko Kosonen ja Tomi Laamanen. Johtoryhmässä jaetaan vastuut usein niin, että keinot nähdään erillisinä alueina, vaikka suurin vaikutus saadaan, kun käytetään kaikkia kolmea keinoaluetta tietoisesti hyväksi. Usein mielletään,

Luo innovaatioita

188

että henkilöstön kehittäjillä on keinot yksilöiden luovuusvalmennukseen, henkilöstö- ja viestintäjohto osaa kulttuurin muutokset ja että kumppanien valinta ja yhteistyö ovat strategia- ja linjajohdon tehtäviä. Yhteinen keskustelu ja keinojen esiintuominen voi tehostaa tarpeellisia muutoksia. Innovatiiviselle työyhteisölle on ominaista, että 1. asioista ja ongelmista on tarpeeksi tietoa ja ihmiset tietävät, mihin ideoita tarvitaan 2. ideat arvioidaan niiden käytettävyyden ja ajankohtaisuuden perusteella eikä idean esittäjän organisaatioaseman perusteella 3. työssä on vapaus ja tilaa tuoda esiin erilaisia ideoita sekä omalle että muiden asiantuntemusalueelle, ja keskustelu on helppoa ja avointa 4. organisaatiossa kannustetaan oma-aloitteisuuteen ja idearikkauteen 5. virheitä sallitaan, niitä ei pelätä, ja kokeilujen avulla halutaan oppia 6. hierarkia on merkityksetön, ja kaikkien kanssa voi pitää yhteyttä 7. kerrotaan toimivista innovaatioista, ja niitä sovelletaan ripeästi eri puolilla organisaatiota 8. ideoiden kehittämiseen on siemenrahaa, ja tiimiä kannustetaan kehittämään ideoista ”päätöskelpoisia”.

Ohessa on muutama keino, joiden avulla innovatiivisuutta voi virittää ja vahvistaa organisaation ja ihmisten innovatiivisuutta. Projekti- ja innovaatiomessut

Messut, joilla esitellään innovaatio- ja kehityshankkeiden tuloksia, on toimiva tapa kannustaa ihmisiä innovatiivisuuteen organisaatiossa. Tiimeiltä ja yksilöiltä pyydetään hyviä innovaatioita: tuotteita, palvelukonsepteja, toimintatavan muutoksia. Kutsuun liitetään kannuste: opintostipendi, mediahaastattelu, palkinto. Tueksi valitaan raati tai arviointiryhmä, johon voidaan kutsua ulkopuolisia arvostettuja asiantuntijoita. Tavoitteena on saada näkyviin organisaatiossa

189

Luo innovaatioita

tehtävää kehittämistyötä, osoittaa sille arvostusta ja kannustaa muita lainaamaan ja monistamaan näitä esimerkkejä. Samalla saadaan viestittyä, millaisia hankkeita tarvitaan. Tällaiset messut voidaan järjestää konsernissa, yksittäisessä yksikössä tai esimiesten valmennusohjelman osanottajien kesken. Messuaineistoon voidaan tutustua ruokaloissa, halleissa sekä johdon, hallituksen ja henkilöstöryhmien kokousten yhteydessä. Tulokset voidaan julkistaa sisäisessä lehdessä ja intranetissä. Vaikuttavin kokonaisuus, minkä olen nähnyt, on 3M:n pääkonttorissa oleva laaja näyttelyhalli, missä on valokuvin ja hopealaatoin kerrottu eri vuosien innovaatiopalkintojen saaneet – merkityksellinen tapa kannustaa koko organisaatiota innovatiivisuuteen. Lisäksi 3M:n kehityskeskusteluissa esimies kysyy aina alaiselta, mitä uutta hän on kehittänyt. Vieraat ja studia generalia ‑sarjat

Toinen keino virittää innovatiivisuutta on kutsua säännöllisesti, muutaman kerran vuodessa kokouksen yhteyteen vieras, mielenkiintoista tietoa edustava henkilö. Hän voi mielellään tulla ulkopuolelta: asiakkaan edustaja, tutkija, toimittaja tai talon sisältä toisen yksikön tai toiminnon edustaja. Häntä pyydetään kertomaan uusista toiveista, heikoista signaaleista, radikaaleista haaveista ja niin edelleen. Tapaamisessa voidaan ideointimenetelmien avulla jalostaa keskustelussa esiin ja mieleen tulleita ajatuksia eteenpäin. Toisissa yrityksissä näitä järjestetään niin johtoryhmälle, strategiaryhmälle kuin avoimena koko henkilöstölle, eli tarjotaan kaikille kiinnostuneille mahdollisuus uusiin virikkeisiin. Kulttuurin kehittäminen

Kuvien avulla voi monipuolisesti sekä kuvata nykyisen kulttuurin että kertoa, millainen kulttuuri tarvitaan vision avuksi. Kun johtoryhmä valitsee isosta kuvamäärästä noin kymmenen kuvaa kertomaan nykyisestä kulttuurista ja vastaavan määrän kuvia kertomaan, mitä kulttuurissa tarvitaan, niin saadaan esiin muutostarpeet. Tavoitteet on helppo pukea sanoiksi, kun kokonaisuus on näkyvissä.

Luo innovaatioita

190

Usein toistuvia tarpeita ovat • • • • •

yhteisöllisyys ja tiimihenki rohkeus ja uskallus tarttua isoihin haasteisiin selkeät tavoitteet ja yhteen suuntaan johtaminen yhdessä viihtyminen ja toisista välittäminen monipuolisuus, erilaisuus ja monenlaisuus

Kuvat ovat hyvä huoneentaulu muistuttamaan kulttuurin ja johtamisen sävyjen muutostahdosta! Aivomyrsky-tila

Toimistoon tai tuotteen valmistukseen luodaan ideoinnille ja alitajunnalle suotuisa tila. Usein se toimii taukotilana tai on lyhyitä kokouksia varten. Tilassa on usein erilaista materiaalia, jonka avulla mieli saa virikkeitä: kuvia, lehtiä, julisteita, esineitä, leluja, askartelutarvikkeita. Tila voi olla poikkeavasti sisustettu, niin että huonekalut ovat helposti siirrettäviä, ja tilaa voi joustavasti käyttää erilaisiin työskentelytapoihin. Tila voi olla myös talvipuutarha, missä pieni suihkulähde solisee, ja paikassa on helppo istahtaa ihmettelemään tai hoitamaan vuorollaan kasveja. Samaa ideaa kantavat uudet toimistot, joissa ihmiset voivat valita mieleisen työtilan sohvilla, kristallikruunun alla, pihakeinussa tai keskittymiskopissa. Kehittämistiimit

Tuotekehityksessä käytetään paljon useamman yrityksen ja tutkimuslaitoksen yhteishankkeita kehittämään kaikille tarpeellisia ratkaisuja. Myös johtamisen kehittämisessä luodaan yhteishankkeita, niin että muutaman yrityksen asiantuntijat sopivat yhteisestä kehittämisestä, jolloin kaikki saavat uutta apua ja pääsevät omista toistouristaan eroon, kun yhteiseen teemaan haetaan vaihtoehtoja. Näissä viimeksi mainituissa aiheena voivat olla urasuunnittelu, hiljaisen tiedon siirtäminen, asiakastyytyväisyyden kartoittaminen, yritysostojen haltuunotto ja niin edelleen. Johtoryhmä voi kutsua kehittämistiimin kokoon ”avoimena työpaikkana” yrityksen sisällä. Ilmoitetaan, mikä on projekti, ja henkilöt

191

Luo innovaatioita

saavat hakea hankkeeseen. Ryhmä kootaan eri toiminnoista, ja se saa hankkeen tehtäväkseen. Tiimi oppii nopeasti kyseistä asiaa ja kokonaisuuden toimintaa sekä venyttää itsensä löytämään toteuttamiskelpoisia ratkaisuja. Tiimin jäsenet vievät omia oivalluksiaan innostuneena kotiorganisaatioonsa. Ratkaisu toimii myös kyvykkäiden, uusista haasteista kiinnostuneiden henkilöiden testaajana, koska nopeus päästä sisään kompleksiseen asiaan, yhteistyö ja johtamistaidot näkyvät hyvin. Tärkeää on antaa yrityksen keskeisissä toiminnoissa työskentelevien erityisen luovien uudistajien perustaa oma verkosto ja tukea tällä innovoivan dialogin syntymistä ja tehdä sattumalle tilaa!

22 Luovuus Uteliaisuus ja tiedonhalu auttavat luovuudessa. Liikkuminen erilaisten ihmisten ja asioiden parissa auttaa näkemään mahdollisuuksia. Kyseleminen ja ihmettely on aina tehokasta. Muistiinpanojen ahkera tekeminen auttaa – Leonardo da Vincillä oli mukana aina muistilehtiö, johon hän kirjasi ja piirsi pohdintojaan. Ei turhaan ole suositeltu lehtiötä pidettäväksi yöpöydällä, niin että alitajunnan neuvot saa nopeasti talteen. On kehitetty menetelmiä, jotka auttavat ihmisiä löytämään itsestään luovuutta, joka on jo kadonnut tai jäänyt lapsuuden leikkeihin. Luovissa menetelmissä pelisäännöt ja tekemisen vaiheet ohjaavat ihmisiä ja antavat rohkeutta uusille ideoille. Työskentelyn pelisäännöt nopeuttavat työryhmän työtä. Työskentelyn rytmittyessä menetelmien avulla luodaan ilmapiiri, miten ”elefantti syödään suupala kerrallaan”, saadaan vaihe vaiheelta jotain näkyvää ja arvioitavissa olevaa aikaan. Kannattaa harjoitella muutama menetelmä omaan johtamisen työkalupakkiin, niin mielekkäiden tilaisuuksien johtaminen helpottuu. Yrityksellä voi olla muutama sovittu menetelmä ja pelisääntö, jotka opetellaan jo perehtymisohjelman aikana.

Luo innovaatioita

192

Luovat menetelmät voi jakaa kolmeen ryhmään: 1. Ongelman ja tavoitteiden määrittely 2. Ideoiden tuottaminen 3. Ratkaisun kehittäminen ja riskien kartoitus

Ongelman ja tavoitteiden määrittely

Näitä menetelmiä käytetään runsaasti laatujohtamisessa. Sieltä ovat tuttuja vuokaavio, pylväs- ja hajontadiagrammit sekä ongelma-analyysit. Kokeneet luovien menetelmien käyttäjät sanovat, että tärkeintä on määritellä ongelma oikein, kyllä sille sitten löydetään keinot. Itse ideointitilaisuudessa osallistujat haluavat usein jättää ongelman yleiselle tasolle ja unohtavat, ettei kukaan silloin keksi uusia käyttökelpoisia ideoita ”tiedonkulkuun” tai ”energiansäästöön”. Mutta kun ongelma saadaan napakasti rajattua muotoon ”miten esimies kertoo innostuneesti uudesta budjetista?” tai ”miten laitteiden jäähdytysenergian lämmin ilma saadaan hyötykäyttöön?”, ideointi saa selkeän kohteen. Tavoitteet on tehokasta listata ja ryhmitellä niin sanottuihin pakollisiin (”Mitä tahansa keksimme, sen on täytettävä ehdot xx, esim. kustannuskatto, järjestelmäyhteensopivuus, käyttöönottoaika”) ja toivottaviin (”Olisi kiva, jos ratkaisulla olisi tällainenkin piirre”). Tavoitelistan avulla saadaan ideoiden karsintaan ja ratkaisun arviointiin hyvä pohja. Ideoiden tuottaminen

Aina on hyvä tuottaa enemmän kuin yksi idea, vaikka testatakseen muita vaihtoehtoja ennen ratkaisun valintaa. Todellisessa ideanmetsästyksessä tarvitaan useita kymmeniä, joskus useita satoja ideoita. Silloin ideoinnin pelisäännöt ovat tarpeen: • Määrä tuottaa laatua: Mitä enemmän tuotamme ideoita, sitä varmempaa on, että joukossa on hyviä! Ideointiin tarvitaan puolesta tunnista muutamaan tuntiin keskittynyttä aikaa! • Kaukaiset, epätavalliset ideat ovat tervetulleita: Ne auttavat hoksaamaan hyviä ideoita jo tutuksi tulleiden läheltä. Siksi seka-

193

Luo innovaatioita

porukka, jossa on sekä syvää asiantuntemusta että ”asiasta ei mitään ymmärtäviä”, pääsee hyvään tulokseen. Ideoiden karsinnassa asiantuntijoiden rooli on merkittävä, sillä heidän intuitionsa ja näppituntumansa auttavat poimimaan viisaasti isosta määrästä jatkoon valittavat ideat tai muokkaavat ideoista uuden ratkaisun. • Ideoiden arvostelu ja niistä keskustelu on kiellettyä ideoiden tuottamisen aikana. Arvostelu on kielletty siksi, ettei kontrolli iske aivoissamme päälle ja sensuroi ideoita. Sorsa on hyvä apusana, jota voidaan toistaa idean tappajille: älä ammu sorsaa!

Kiireisen ihmisen helpoin ideointimenetelmä on lainarooli. Se vauhdittaa mukavasti lateraalista ajattelua eli auttaa vaihtamaan näkökulmaa ja hakemaan ideoita laajalta alueelta, ei vain kaivamaan vanhaa ratkaisu-uraa syvemmälle (Edward de Bono, lateraalinen ajattelu). Lainarooliksi voi valita jonkun arvostamansa keksijän, yrittäjän tai satu- tai sarjakuvahahmon, jonka neuvokkuus myönteisesti vähentää järkevyyttä tai jämähtäneisyyttä tuttuihin keinoihin. Asterix on minusta hyvä hahmo avuksi, sillä hän pärjää hyväntuulisesti ystävänsä Obelixin kanssa, ja taikajuoma antaa tarvittaessa lisävoimia. Muita usein käytössä olevia rooleja ovat todellisista henkilöistä Richard Branson, Bill Gates tai Steven Spielberg, joku itselle tuttu yrittäjä tai kehitysjohtaja, tai kuvitelluista hahmoista Maija Poppanen, Harry Potter, Pelle Peloton tai Star Wars -sankarit. Kokouksissa ja reissussa voi helposti tuottaa ideoita hiljaisella aivoriihellä. Porukassa jokainen kirjoittaa paperille, jossa lukee otsikkona ideoinnin aihe, muutaman idean siemeneksi. Sen jälkeen paperi tai sähköinen viesti kiertää jokaisen luona, ja he lisäävät siihen uusia ideoita tai muokkaavat toisten ideoita uusiksi. Tuloksena on nopeasti 10–100 ideaa. Näin voi helposti kerätä johtoryhmältä ja sen lähipiiriltä esimerkiksi perustelut strategiaviestiin: ”Miten meidän kannattaa perustella henkilöstölle tätä strategiaa, mitkä asiat on tärkeää kertoa?” tai ”Mistä asioista haluamme asiakastyytyväisyyspalautetta uudessa kyselyssä?”

Luo innovaatioita

194

Kun tarjoaa virikkeitä aivoille, alkavat ideat juosta. Virikkeenä voi toimia monotoninen tekeminen (kävely, hiihto, juoksu, kutominen, tiskaus, käsillä tekeminen), musiikin kuuntelu, erityisesti rentouttava musiikki (Bach, Vivaldi, Jarre, rentoutuslevyt), luonnossa ja näyttelyissä kulkeminen. Virikkeitä voi hakea myös vieraan lehden, kirjan tai asiantuntijan avulla. Anna alitajunnalle aikaa: pidä pieni tauko, nuku yön yli, sauno, tee kävelylenkki. Vahvempi ideointimenetelmä on käyttää ihannemallia.

I VAIHE

IHANNEMALLIN LUOMINEN

II VAIHE

MAHDOLLISEN HAHMOTTAMINEN

III VAIHE

REALISTISEN VALITSEMINEN

IV VAIHE

RATKAISUN VALITSEMINEN

NYKYTILANNE

Kuva 37. Ideoi ihannemallilla.

I vaihe: Ihannemallin luominen Kuvitelkaa, millainen olisi ihanneratkaisu, kun teillä ei olisi minkäänlaisia rajoituksia: ei puutetta rahasta tai ajasta, kukaan ei pitäisi ratkaisua

195

Luo innovaatioita

kummallisena tai mahdottomana! Kaikki olisi toteutettavissa myös teknologisesti, kaikki osattaisiin tehdä! Olkaa rohkeita menemään kauas tavanomaisista ratkaisuista. Listatkaa kaikki ideat paperille – irrotelkaa kunnolla, antakaa mielikuvituksen lentää! II vaihe: Mahdollisen hahmottaminen Valitkaa ihannemallin ideoista ne, jotka ovat nykymaailman osaamisella ja tietämyksellä mahdollisia. Riittää, että tiedätte asiantuntijan, konsultin, jonkun organisaation, jolla on keino toteuttaa idea käytännössä. Huom. Jos kaikki ihannemallin ideanne menivät läpi tästä seulasta, ihannemalli oli vielä turhankin konkreettinen ja varovainen. Kannattaisiko mennä takaisin ja ”revittää” muutama huima idea ja testata, että tuotatte myös mahdottomia ideoita? III vaihe: Realistisen valitseminen Valitkaa teknisesti mahdollisista ideoista ne, jotka ovat taloudellisesti mahdollisia, eli ne mahtuisivat resurssiraameihin: aika, raha, satsattavissa olevat ihmiset. Tehkää vaikka pieniä input–output-laskelmia. IV vaihe: Ratkaisun valitseminen Kehittäkää ideoista, jotka läpäisivät aikaisemmat seulat, muutama ratkaisu.

Ratkaisun kehittäminen ja riskien kartoitus

Suuriin ideamääriin hukkuu, eikä kukaan jaksa, eikä pidäkään jaksaa kirjoittaa niitä puhtaaksi tai ruveta toteuttamaan niitä kaikkia. Helpointa edetä ratkaisun kehittämisessä on karsia ne ryhmiin muutamalla kriteerillä, esimerkiksi sellaisenaan käyttökelpoiset, jalostamiskelpoiset ja mukana apuna olleet hullut ideat. Toisinaan voidaan antaa kiehtovuuspisteitä, esimerkiksi 1–10, sen mukaan, miten idea houkuttelee. Valinnan voi tehdä ongelmanomistaja. Hän valitsee ideajoukosta yhden tai useamman ja kertoo, mikä valituissa ideoissa häntä houkuttaa. Asiantuntijat valitsevat intuitiollaan helposti houkuttelevat ideat. Kun ongelma on napakasti määritelty, aivot

Luo innovaatioita

196

hakevat omia ratojaan pitkin kyseiseen asiaan liittyvät ideat. Muutamat ideat saadaan ratkaisuun avuksi, ja ongelma saadaan ratkaistua osittain tai kokonaan. Potentiaalisten ongelmien ja riskien kartoittaminen on tehokas tapa testata uusi kehitetty ratkaisu. Sen avulla saadaan kerättyä ihmisten kokemus toteutuksesta ja luotua herkkyyttä seurantaan. Käytännössä riskien kartoittaminen etenee vaiheittain: • Mitä kaikkea toteutuksessa voi mennä pieleen, unohtua tai muuttua? • Miten tärkeä jokainen näistä potentiaalisista ongelmista on lopputulokselle? Arvioidaan asteikolla 1–3 vähemmän tärkeästä erittäin tärkeään. • Miten todennäköistä on, että tämä potentiaalinen ongelma toteutuu? Arvioidaan asteikolla 1–3 vähemmän todennäköisestä erittäin todennäköiseen. • Potentiaalista ongelmista, jotka saavat arvion 3/3, mietitään, miten ne pystytään ehkäisemään, miten ne korjataan ja miten vaikutukset minimoidaan, jos ne kaikesta huolimatta muuttuvat tosiksi.

Usein tällainen rehellinen riskien kuvittelu etukäteen ehkäisee tehokkaasti vaikeuksia idean toteutuksessa. Se myös vähentää stressiä, sillä moni kantaa huolta asioista turhaan, vaikka asia olisi jo joidenkin hoidossa tai riski ei olisi lopputulokselle kovin merkityksellinen. Yleensä pahinta jälkeä tekevät ne asiat, joita kukaan ei ole tullut etukäteen ajatelleeksi ja joihin ei ole mitenkään varauduttu tai on tuudittauduttu todennäköisyyden pienuuteen. Paljon matkustavat tietävät kokemuksesta, että varsinkin ruumaan pantu matkalaukku, jossa on tärkeimmät paperit, eksyy matkalla, ja kokeneet projektipäälliköt tietävät, että kriittisellä polulla olevan raaka-aineen puuttuminen nujertaa koko projektin.

197

Luo innovaatioita

POTENTIAALINEN ONGELMA

TODENNÄKÖISYYS

VAIKUTUS

Ohjeet eivät toimi

Kasteperiaate ei toimi

Molempien osapuolien koulutus ei riitä / koulutus ei kata kaikkia

Ei jousta eri yksiköiden ja organisaatioiden tarpeisiin

Keskustelun rytmittäminen vuosisuunnittelukelloon ei toimi

Keskustelun asema ja merkitys koko organisaation strategiassa epäselvä

Kokonaiskuva strategiasta ja tavoitteista epäselvä

Vain toinen valmistautuu

Keskustelu vain pinnallinen

Kiire tai aikataulupula

Tavoitetasot vaihtelevat

Arviointikriteerit epäselviä / niistä ei ole sovittu

Esimies ei tunne alaisen tehtävää

Luottamus rikottu joskus

Keskustelu ei johda mihinkään

Vuorovaikutus ei toimi

Työkuormat ja tieto resurssitarpeista ei johda päätöksiin

Kehityskeskustelujen tuloksista ei tehdä yhteenvetoa/ priorisointia/päätöksiä

MITEN EHKÄISTÄÄN

MITEN KORJATAAN

Kuva 38: Esimerkki kehityskeskustelukäytännön potentiaalisista ongelmista.

Luo innovaatioita

198

199

Luo innovaatioita

Kasvata osaamista 23 mitä osaamista? 24 osaamisen johtaminen 25 viesti ja valmenna

Kasvata osaamista

200

Tähän alkuun haluan kertoa neljä oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen liittyvää havaintoani: Ensimmäiseksi on jännittävää havaita, miten helpon näköistä ja sujuvaa huipputaitajan suoritus on. Sitä voi kuvata Tauno Palon ajatuksella: ensin näkyy, että yrittää näytellä roolia, sitten näkyy, että näyttelee roolin, ja lopuksi näyttäytyy roolin kaltaisena ihmisenä. Helpon näköinen suoritus kehittyy intohimoisen, keskittyneen tekemisen myötä, pitkän ajan kuluessa. Toiseksi ihmisillä on mahtavan paljon osaamista, ja heillä on taito hankkia tarpeellisista asioista tietoa ja ideoita. Kaikesta siitä, mistä he ovat kiinnostuneita, he tietävät paljon, seuraavat tarkkaan kehitystä ja ovat rohkeasti yhteydessä henkilöihin, joiden osaamista arvostavat. Tekeminen on harvoin jäänyt osaamisesta kiinni. Motivaation antamalla sitkeydellä se hankitaan, kun vain keksitään mitä tarvitaan. Joskus tämä tapahtuu tilanteen tarpeisiin nähden liian hitaasti! Kolmanneksi kehittymistarpeita kysyttäessä ihmiset listaavat ensin osaamisen puutteita. Olen miettinyt, onko vika mielikuvassa siitä, mitä kysymykseen kuuluisi vastata, vai emmekö tiedosta vahvuuksien merkitystä omalle osaamisellemme? Nykyajan työelämässä tarvitaan muutaman vahvan osaamisalueen lisäksi useampia tukiosaamisia, joista tavallisimpia ovat tietotekniset taidot, yhteistyöja tiimitaidot ja kielitaito. Lista tuntuu olevan loputon, niin että kuka tahansa voi saada riittämättömyyden tunteita, kun ei ehdotet-

201

Kasvata osaamista

SIDOSRYHMÄT

KAISET TYÖNTE ÄAI KIJ ÄR ÄT Ä M SAAJAT O I K TU

JA T

ISTETUT ULKO

S U O RIT

K IJ AT, YHTEISTYÖKU

N PA MP

VERKOSTOT

YDINOSAAJAT P

TIVAT ASIAKKA VAA AT

NSAA AA J IK

SATTUMA

MATTILAISE T AM

• Onko meillä strategian edellyttämä osaaminen? Miten saamme tarvittavat osaamiset nopeasti kuntoon? • Millä alueilla olemme osaamisessa haavoittuvia? Miten kehitämme korvaavia osaajia tilalle? Motivoimmeko tarpeeksi omia huippujamme? • Mistä löydämme uudet henkilöt – tälle paikkakunnalle, tähän maahan, tähän toimintaan? • Miten ihmiset innostuisivat uudesta toimintatavasta ja sen vaatimista taidoista?

tuja taitoja hallitse. Neljänneksi kehittymissuunnitelmat ilmaistaan niin yleisellä tasolla, ettei henkilö saa niistä itselleen välitavoitteita eikä edistymisen iloa. Kysyn usein, miten kehittymistavoitetta voisi harjoitella viisi minuuttia päivässä. Miten henkilö valitsee yleisestä tavoitteesta itselleen osa-alueen, jota harjoittelemalla kehittyy? Esimerkiksi ”parannan vuoropuhelua tiimissäni” on epämääräisempi tavoite kuin ”keskustelen joka päivä yhden tiimin jäsenen kanssa”. Keskusteltaessa johtoryhmän kanssa osaamisesta nämä kysymykset nousevat esiin:

AMMA T T I P II R I T

Kuva 39. Osaamistilanne yrityksessä.

23 Mitä osaamista?

Ydinosaajat

Mitä osaamista meillä on? Miten käytämme ja kehitämme sitä uusiin tarpeisiin? Samalla kun puhumme osaamisesta, puhumme ihmisistä, sillä kaiken osaamisen takana on ihminen. Yrityksellä voi olla suuri määrä rakenne- ja prosessiosaamista eli hyvät resurssit, dokumentoidut käytännöt ja hyvin toimivat järjestelmät, joiden avulla eri puolilla oleva kokemus saadaan kaikkien käyttöön. Mutta jos ihminen ei niitä käytä, ne jäävät turhiksi järjestelmiksi ja kansioiksi. Oheinen kuva havainnollistaa osaamisen jakautumista:

Kasvata osaamista

202

Oleellista on määritellä, mitkä ovat liiketoiminnan ydinosaamiset, eli ne kriittiset osaamiset, joita ilman tuloksenteko ei onnistu. Yleensä niistä vain muutama on yrityksen omassa ”mustassa laatikossa”, jonka täytyy olla omassa hallinnassa. Yksi tapa löytää ydinosaamiset on arvioida, millä osaamisella menestystekijät saadaan aikaan. Toinen tapa hakea ydinosaamiset on kysyä, millä osaamisilla kriittisissä tilanteissa selvitään. Ydinosaajat löytyvät samalla tavalla: keitä tarvitsemme ja pyydämme apuun kriittisissä tilanteissa, keiden huippuaikaansaajien osaamisen tarvitsemme? Hyviä esimerkkejä ydinosaamisista ovat Ikea – logistiikka; 3M – pintojen yhteen liittäminen; Sandvik Mining – kovakiviporaaminen; STX – isojen projektien hallinta; Uudenmaan tiepiiri – isojen liiken-

203

Kasvata osaamista

nemäärien hallinta. Tässä mainitaan vain yksi ydinosaaminen yritystä kohden. Huippusuorittajat ja aikaansaajat (seuraajat, talents)

Löydämmekö yrityksen sisältä ja ulkopuolelta kyvykkäitä henkilöitä joko korvaamaan ydinosaajia tai toimijoiksi uuteen strategiaan? Pystymmekö tarjoamaan lahjakkaita tekijöitä kiinnostavia työtehtäviä ja urapolkuja ja niiden avulla syventämään osaamisen riittävän korkealle tasolle? Tärkeä kysymys on, miten yritys pystyy kasvattamaan omaa johtajavoimaa, niin että tarpeen mukaan löytyy taitava tekijä eri tilanteisiin. Ammattilaiset

Miltä henkilöstörakenteemme näyttää? Millainen on ammattilaisten koulutustaso, millainen ikä- ja työkokemusrakenne? Miten helppoa ammattilaisten on siirtyä uusiin tehtäviin liiketoiminnan kehittyessä? On tärkeää tunnistaa pätevöitymispolkuja, niin että ammattiosaaminen kehittyy ja sen oppimista on mahdollista nopeuttaa. Valppautta vaativa alue on haavoittuvuuden kartoitus. Usein organisaatioon kehittyy muutama yksinäinen osaaja, joka ainoana vastaa esimerkiksi tietystä kokonaisuudesta, asiakkaasta tai viranomaisyhteydestä. Häntä on vaikea nopeasti korvata. Osaamista täytyy myös ylläpitää. Tukiosaajat

Vähättelemättä tukiprosessien ja esikunnissa toimivien osaamista mainitsen ne tässä yhteydessä omana ryhmänään. Näiden henkilöiden tarvitsee yleensä hallita yleistiedot ydinosaamisista, ja heiltä tarvitaan huipputason erikoisosaamista, joka voidaan yhdistää liiketoiminnan tarpeisiin: ICT, HR, työterveys, talous ja niin edelleen. Ulkokehällä on useampi ryhmä, jotka vaikuttavat osaamispääomaan:

Kasvata osaamista

204

• Teemmekö työtä vaativimpien asiakkaiden kanssa, niin että varmasti pysymme kehityksessä mukana? On hankalaa, jos osaamisemme arvioidaan helposti korvattavaksi alihankinnaksi. • Teemmekö työtä taitavien toimittajien ja alihankkijoiden kanssa, joiden osaamiseen ja kehittymishaluun voimme luottaa? Saammeko täyden tuen kokonaistoimituksissa, mahdollisesti apua myös urapolkujen luomisessa? • Olemmeko onnistuneet ulkoistamaan toimintoja niin, että hyödymme meillä fyysisesti työskentelevien osaamisesta, erityisesti innosta ja myönteisestä asenteesta työnjakoon? Vai onko jatkuvaa kitkaa sekä työnjaossa että omien vanhojen työntekijöidemme suhtautumisessa ulkoistukseen? • Millainen suhde meillä on määräaikaisiin? Kehittyykö heidän ammattitaitonsa meillä, onko määräaikaisuus hyvä väylä vakinaistamiseen vai suhtaudummeko heihin toisen luokan työntekijöinä, joiden ideoita ja parannusehdotuksia ei kuulla? • Miten avoimia olemme uusille yhteyksille ja tiedonhankinnalle? Lähdemmekö helposti erilaisiin kokeiluprojekteihin, tutkimushankkeisiin ja messukontakteihin, joista löydämme itsellemme hyödyllistä osaamista? Tähän kuuluu myös yhteydenpito perusja ammattikoulutukseen sekä opettajien ja tutkijoiden pitäminen ajan tasalla tarpeistamme. Koulutuspolitiikka on hidasvaikutteista!

Miltä henkilöstön osaamistaso ja kyvykkyys näyttävät? Nopean kartoituksen voi tehdä arvioimalla oheiseen ruudukkoon (kuva 40) eri yksilöiden osaamistilanteen. Siinä arvioidaan henkilön kehittymisja urapotentiaali ja henkilön nykyinen suoritustaso. Arvioijien täytyy olla perehtyneitä henkilön suoritukseen; ensivaikutelmat ja mutu-mielipiteet eivät anna oikeaa tietoa arviointiin. Selkeänä pelisääntönä voidaan pitää sitä, että vähintään kaksi johtoryhmän jäsentä tuntee henkilön, jota arvioidaan. Ruudukon avulla voi arvioida, paljonko yrityksellä on huippuaikaansaajia ja potentiaalisia esimiehiä vaativampiin tehtäviin,

205

Kasvata osaamista

paljonko on huippusuorittajia hoitamaan nykyiset tehtävät menestyksellisesti ja miten paljon on rohkeita toimijoita, jotka hyötyvät tuesta. Näiden kahden muuttujan – suoritus ja urapotentiaali – avulla saadaan hahmotettua valmiuksia tulevaisuuden isompiin muutoksiin. Samalla mallilla voi arvioida myös eri ammattiryhmien tilannetta ja verrata sitä tuleviin tarpeisiin. Silloin kannattaa soveltaa samaa pelisääntöä, että henkilöt arvioidaan ryhmissä, joissa vähintään kaksi arvioivaa henkilöä tuntee arvioitavan henkilön ja tietää hänen suorituksensa, asenteensa ja työotteensa.

HUIPPUSUORITTAJA

Apuna sijoittaminen ja tehtävien suunnittelu

A SOVITTAA

B MUUNTAA

Apuna tarjotut oppimismahdollisuudet

C VENYTTÄÄ

D OSTAA

Apuna osaamisstrategia ja kehittämissuunnitelmat

Apuna rekrytointi

Nykyinen suoritustaso

HUIPPUAIKAANSAAJA

Kuva 41. Osaamisen hankintakanavat. AMMATTILAINEN

KYSYMYSMERKKI

ROHKEA TOIMIJA

Uusi tehtävässä tai ongelmasuorittaja

Kehittymis-/urapotentiaali

Kuva 40. Henkilöston osaamistason kartoitus.

Mistä osaamista saa?

Toiset toimialat ovat perinteisesti kehittäneet oman henkilöstön osaamista vastaamaan uusiin tarpeisiin, esimerkiksi siirryttäessä uusiin ammatteihin ja teknologiaan. Toiset luottavat rekrytointiin täydentäessään omaa osaamistaan. Oheinen malli kertoo eri vaihtoehdoista lisätä, täydentää ja muuntaa yrityksessä olevaa osaamista:

Kasvata osaamista

206

A. Sovitetaan tehtävät ja ihmisten osaaminen, niin että tehtävät ovat haasteellisia ja siksi kiinnostavia ihmisille ja he pystyvät käyttämään osaamistaan ja kehittymään eteenpäin. Kiinnitetään huomiota siihen, millaista osaamista uusrekrytoinnit tuovat mukanaan, niin että saadaan lisää joustavuutta ja kehittymisvoimaa organisaatioon. Ei palkata vain tiettyyn tehtävään korvaamaan edeltäjä. B. Muunnetaan ja syvennetään osaamista, niin että ihmisten taidot vastaavat tilanteen tarpeita. Uusia taitoja harjoitellaan vanhojen tueksi. On paljon helpompi valmentaa hiukan-osaaja seuraavalle tasolle kuin aloittaa nollasta. Siksi monipuolinen kokemus työuran alussa antaa lisää pelivaraa. Muuntokoulutus on oivallinen keino henkilöstön vähentämistilanteissa, missä henkilöt ovat saaneet pätevyyden uusiin tehtäviin räätälöidyn lisävalmennuksen tuella. C. Venytetään ja rohkaistaan ihmisiä testaamaan osaamisensa entistä vaativammissa tilanteissa, eli tarjotaan ihmisille itsensä kehittämismahdollisuuksia uusilla vastuualueilla ja tuetaan onnistumista itseopiskelun, jatko-opiskelun ja stipendien avulla. Luodaan kehittymiselle myönteistä kulttuuria. D. Tarvittavan osaamisen ostaminen on tehokas tapa uudistaa yrityksen osaamisprofiilia. Samalla täytyy huolehtia, että uusi 207

Kasvata osaamista

henkilö pääsee sisään organisaatioon. Yhtä uutta osaajaa organisaation on helppo vierastaa ja koteloida hänet vaikuttamiskyvyttömäksi. Tuki kannattaa suunnitella huolella, ja ylimmän johdon sponsori tai projektia ohjaava ryhmä ovat tukena erinomaisia. Osaamisen ostamiseen liittyy usein palkkatason nousu; uudelle voidaan maksaa paljon enemmän kuin mitä oma palkitsemisjärjestelmä tarjoaa – miten vanhat huippuosaajat tähän suhtautuvat? Miten ihmiset reagoivat, onko uusi työntekijä helppo karkottaa, vai lähteekö pitkäaikainen konkari kilpailijalle? Toisinaan ulkopuolelta rekrytoitua johtajaa tarvitaan uudistuksessa, mutta hänet korvataan alkustartin jälkeen sisäisellä rekrytoinnilla. Olen ollut mukana hakemassa ratkaisuja monessa liiketoiminnan muutostilanteessa, kun on tarvittu useampi johtaja, yksi toisensa jälkeen, muuttamaan (ravistamaan, saneeraamaan) liiketoimintaa, ja he ovat – usein organisaation tulkinnan mukaan – epäonnistuneena joutuneet lähtemään tehtävästä. Kuitenkin heidän panostaan on tarvittu: yksi on tuonut kansainvälisen kokemuksen, toinen palvelutoiminnan, kolmas jämäköittänyt johtamisjärjestelmää ja niin edelleen. Pelkkä kultainen kädenpuristus ei korvaa mainetta eikä lähtemiseen liittyvää surutyötä.

joiden kiinnostus alalle. Houkuttelevuus ohjaa sekä linjan valintaa että diplomitöiden valintaa – voitaisiinko kehittää uusia koulutuslinjayhdistelmiä ja kehittää isojen teollisten projektien johtamiseen osaajia? Toteutus vaikuttamalla koulutuspolitiikkaan! • Kuusi kuukautta: Ammattitaidon muuntokoulutus, niin että teknisen koulutuksen voi täydentää kuuden kuukauden laivasuunnittelun opiskelulla. Toteutus yhteistyössä täydennyskoulutuksen (ELY-keskukset) kanssa! • Kuusi viikkoa: Kuuden viikon laivanrakennuksen valmennuksesta olisi hyötyä ammattitaidon soveltamiseen. Erityistilanteita kansainvälisille suunnittelutoimistoille ovat laivojen meriolosuhteet, erityisesti jäissä liikkuminen. Toteutus toimialan yhteishankkeena! • Kuusi päivää: Perehdytys telakalla – rakennettavasta laivasta tehdään jokaiselle kuuden päivän koulutusta varten perehdyttämisaineisto, jota voidaan joustavasti ja interaktiivisesti käyttää. Tarpeellinen sekä yhteistyöhön että työsuojeluun. Toteutus yrityksessä! • Ammattitaidon kehittyminen: Henkilöstön kehittäminen toteutetaan kehittämissuunnitelmien ja omatoimisen oppimisen tuen avulla! Miten hyödynnetään sekä telakoi-

Toimialan osaaminen

den että suunnittelutoimistojen kansainvälisyyttä työkierrossa ja opiskelijoiden valinnassa? Millaisia tehtäviä

Tein muutama vuosi sitten Meriteollisuuden selvitystä siitä,

ja aiheita annetaan opiskelijoille? Suhdanneherkillä aloil-

mitä osaamista laivasuunnitteluun tarvitaan ja mistä tulevai-

la voidaan näitä tarjota nykivästi: hyvinä aikoina anne-

suuden osaajat löydetään (OSKE Meriklusteriohjelma, kartoi-

taan haastavia työtehtäviä, huonoina aikoina ei tahdo

tus Sami Pietilä ja Anneli Valpola 2008). Projektissa ratkottiin

saada yritysten projekteja opinnäytetöiksi. Toteutus

koulutuspolitiikkaa, toimialan houkuttelevuutta ja henkilöstö-

koulutus- ja henkilöstöpolitiikan tuella!

johtamista ja -kehittämistä yrityksissä.

• Verkostojohtaminen: Pääyritys ja siihen läheisesti liitty-

Keinot ratkoa satojen suunnittelijoiden osaamisen ongelmia ja

vät yritykset voivat yhdessä järjestää verkostojohtami-

mahdollisuuksia voimakkaissa suhdanneheilahteluissa usean

sen kehittämisohjelman ja perehtyä, miten toimia yhteis-

vuoden aikana koostuivat sekä yritysten kehittämishankkeista

työssä perinteisen alihankintakilpailun sijasta. Ystävällis-

että aktiivisesta vaikuttamisesta koulutuspolitiikkaan:

mielisessä yhteistyössä voidaan luoda rekrytointi- ja ura-

• Kuusi vuotta: Tutkintoon perustuva koulutus, eli mitä korkeakouluista ja ammattikorkeakouluista valmistuu. Tärkeää on sekä aloituspaikkojen määrä että opiskeli-

Kasvata osaamista

208

polkuja tukemaan suunnittelijoiden urakehitystä suunnittelussa, johtamisessa ja liiketoimintojen johtamisessa. Toteutus verkoston yhteishankkeina!

209

Kasvata osaamista

24 Osaamisen johtaminen Tässä osassa kuvataan osaamisen johtamisen kokonaisuutta neljän teeman avulla: Johtoryhmän teemakokous ”People Day”, yrityksen kehittämisnäkemys, kohderyhmän valinta ja hiljaisen tiedon merkitys. ”People Day”

Johtoryhmän kannattaa pitää teemakokous, ”People Day”, missä yrityksen tarpeiden, henkilöstöryhmien ja yksilöiden tilanne käydään läpi ja haetaan tarvittavat ratkaisut. Jokainen johtoryhmän jäsen valmistautuu etukäteen katsaukseen omalta osaltaan. Prosessi etenee kolmessa vaiheessa. O R G A N I S A A T I O

MITÄ KEHITETÄÄN JA MIKSI? • Business • Suoritus- ja osaamispuutteet • Kehittämisstrategia • Seuraaja-/ sijaissuunnitelmat

Y K S I L Ö T

KEITÄ KEHITETÄÄN? • Keiden tilalle tarvitaan? • Keskeiset teknologiat/ osaamisalueet • Kehitettävät yksilöt • Keskustelut henkilön kanssa

K E H I T T Ä M I N E N

MITEN KEHITTÄMINEN TOTEUTETAAN JA MITEN SEURATAAN? • Kehittämisnäkemys • Kehittämissuunnitelmat • Kehittämissopimukset henkilöiden kanssa • Seurantatiheys ja vastuu

Kuva 42. People Day -prosessi.

Prosessi aloitetaan määrittämällä organisaation suoritus- ja osaamispuutteet busineksen haasteissa. Sieltä saadaan näkyviin osaamisen ja henkilösiirtojen tarve. Seuraavaksi kartoitetaan eri henkilöiden tilanne ja tarpeet. Tarve tarjota henkilöille uusia tehtäviä voi nousta monesta syystä:

• Business tarvitsee uutta osaamista, joka edellyttää tästä kiinnostuneita henkilöitä (uusi asiakassegmentti, palvelu, M&A, kansainvälinen controller jne.) • Ihmisten oma tilanne: »» kasvanut ulos tehtävästä, tarvitsee uutta haastetta »» projekti tai työkomennus päättymässä »» ollut (liian) kauan samassa tehtävässä »» ei suoriudu ohjauksesta huolimatta riittävän hyvin tehtävistään »» henkilökohtainen elämäntilanne ja kiinnostukset

Nämä kaksi kokonaisuutta – organisaation tarpeet ja yksilöiden tilanne – yhdistetään kehittämissuunnitelmaksi, jossa on • päälinjat koko henkilöstön kehittämiseen • erityistoimenpiteet, sekä koulutus että tehtävävaihdot, yksilöille.

People Day -prosessin tuloksista kannattaa avoimesti kertoa koko organisaatiolle ja keskustella huolella asianomaisten kanssa. Ihmiset haluavat olla oman elämänsä subjekteja ja tehdä omia valintoja. Surullisia tilanteita ovat ne, joissa johto tarjoaa uutta tehtävää vasta henkilön irtisanoutuessa. Keskustelu jatkuu merkillisenä anteeksipyyntönä, että ”me olimme ajatelleet sinua tähän tehtävään, mutta emme vielä olleet halunneet kertoa siitä ja nyt sinä meidän yllätykseksemme oletkin lähdössä pois!” Toinen yllätyksellinen tilanne syntyy, kun johdon tiedossa ollutta osaamistarvetta ruvetaan paikkaamaan ison koulutusohjelman avulla, joka alkaa tulevalle osanottajaryhmälle yllätyksenä, niin ettei kukaan ole ehtinyt mieltää uuden asian tärkeyttä eikä siksi ehtinyt siitä innostuakaan.

• Tarvitaan osaajia tietylle teknologia- tai osaamisalueelle • Tarvitaan seuraajia tehtäviin joko henkilövaihdosten tai eläkkeelle siirtymisen takia

Kasvata osaamista

210

211

Kasvata osaamista

Kehittämisnäkemys

Kehittämisnäkemys ja -periaatteet linjaavat osaamisen johtamisen. Niiden avulla yritys kertoo, millaiseen kulttuuriin ja kehittämiseen yritys luottaa. Näkemys määrittää, millainen kulttuuri tarvitaan tukemaan kehittymismyönteisyyttä. Yritysten näkemyksissä toistuvat usein nämä ajatukset: • • • • • • •

•

Jokainen on vastuussa omasta osaamisestaan. Yritys kannustaa ja edistää osaamisen kehittymistä. Liiketoiminnan strategia ohjaa osaamisen kehittämistä. Kehittämisessä hyödynnetään tietoa aikuisen oppimisesta ja aktiivisista oppimistilanteista. Kehittymisen tuloksia arvioidaan sekä kehittämisen onnistumisesta että käytäntöön soveltamisesta. Esimiehet ja avainosaajat kehittävät ja jakavat osaamista sekä valmentajina että mentoreina. Arvostetaan esimiesten taitoa kasvattaa alaisiaan osaajina ja antaa heidän siirtyä kokonaisuuden käyttöön uusiin tehtäviin ja työkiertoon. Haluamme, että yritys Capio tietää, mitä yritys Capio tietää – eli halutaan edistää osaamisen jakamista koko organisaation käyttöön. (”If only Capio knows what Capio knows!” Lähde Capio Group)

Kehittämisnäkemys kertoo yrityksen tahtotilasta ja kehittämismyönteisestä kulttuurista. Hyvän kehittämistuloksen toisena osapuolena on kehittyjän itsensä kanssa tekemä psykologinen sopimus. Se on oleellista, sillä ihminen haluaa itse kehittyä ja valita oman kehittymispolkunsa. Tiettyjen perustaitojen oppimiseen voidaan kehottaa, mutta isoon kehittymissatsaukseen tarvitaan yksilön motivaatio. Silloin henkilö on itse innostunut kehittymään, hakee aktiivisesti uutta oppia, opiskelee ahkerasti myös vapaa-ajalla ja satsaa sekä itsetuntemuksen lisäämiseen että uusien taitojen harjoitteluun.

Kasvata osaamista

212

Sisäinen pakko on paras muusa

Kun tietää aloittavansa kahden kuukauden kuluttua Ranskassa tuotantojohtajana, niin oppii nopeasti ranskan kieltä, löytää viikoistaan aikaa tarvittavalle intensiivikurssille ja rupeaa rohkeasti kommunikoimaan pienellä sanavarastollaan – motivaatio pakottaa onnistumaan! Sama intensiivisyys näkyy, kun projektin loppusuoralla ratkotaan käyttöönoton ongelmia: kysytään, neuvotaan, kokeillaan, haetaan sitkeästi ratkaisuja. Palaute on välitöntä ja suoraa, keskinäinen ideoiden testaus toimii.

Tarpeellinen vaikutus

Kehittämisen tarpeet kannattaa miettiä kohderyhminä. Silloin pystytään arvioimaan, millaisesta kehittämishankkeesta on kysymys. Mitä saamme aikaan, jos valmennamme muutaman yksilön? Vai vaatiiko tavoitteemme koko henkilöstön tavoittamista joko niin, että kaikki osallistuvat yhteisiin tilaisuuksiin, tai niin, että esimiehet valmentavat omat tiiminsä? Samalla kannattaa pohtia, miten hyödynnämme viestintää ja uuden soveltamista uusien taitojen, asenteiden ja toimintatapojen muutoksessa. Olen käyttänyt seuraavaa listaa keskusteluissa johdon kanssa siitä, minkälaisesta kehittämistarpeesta on kysymys. Usein johtopäätöksenä on useamman kohderyhmän yhdistelmä, joka sitten vaikuttaa siihen, millaista kehittämistä lähdetään suunnittelemaan. Lisäksi lista muistuttaa, että aika harvoin olemme valmentamassa vain yksilöitä, puhumattakaan että tarvittava oppiminen ja soveltamishalukkuus toiminnassa saataisiin syntymään luentoja kuuntelemalla. Yksilö – uudet tehtävät, uudet taidot, esimiesrooli ▶ Yksilölle tarvittava tuki ja valmennus. Lahjakkaat, talents – urakehityksen edistäminen, kokemuksen lisääminen tietyntyyppisistä tilanteista, itsetuntemuksen lisääminen

213

Kasvata osaamista

▶ Yksilöille tarvittava uusi työkokemus ja ulkopuoliset haastavat virikkeet, mahdollisuus testata ja osoittaa kyvykkyys. Sisäinen ja ulkoinen koulutus sekä tutkinnot vauhdittavat kehittymistä. Tiimi, osasto, yksikkö – yhteisvastuu ja -henki, oman toiminnan kehittäminen ▶ Oppia sekä omassa tiimissä että yhdessä muiden kanssa, sekä kehittää että harjoitella tarvittavia taitoja ja toimintatapoja. Saada palautetta omasta edistymisestä, parhaita käytäntöjä tietoon muilta. Yrityksen strategia – strategian viestintä ja toteuttaminen, tarvittavien tekojen aikaansaaminen ▶ Saada sekä kokonaiskuva että tilaisuus testata omaan toimintaan sekä isoina joukkoina että omassa tiimissä. Pilottihankkeet ja muutosagentit voivat edistää muutosta, ja näihin tehtäviin lähteville tarjotaan erinomainen kasvuprosessi vaativiin tehtäviin. Esimiesvalmennus tukee strategian muutoksen ymmärtämistä ja uusien asioiden oppimista. Yrityskulttuuri ja arvot – arvoihin sitoutuminen, toimintatapojen ja käyttäytymisen muutosten edistäminen ▶ Sekä viestintä- että valmennusprosessi, jonka avulla voidaan vuoropuheluna mieltää uudet arvot ja harjoitella tarvittava käyttäytyminen. Itsetuntemuksen lisääminen ja palaute käyttäytymisestä auttaa. Tulevaisuuden mahdollisuudet – innovatiivisuus, uudet kehittämistavat, yhteistyömuodot ja -hankkeet ▶ Ennakointi on haasteellista: Onko tulevaisuuden opiskelu yrityksessä vain harvojen käsissä vai jaetaanko tietoa uudesta laajalti organisaatiossa? Viimeksi mainitulla tavalla luodaan muutosvalmiuksia ja herätetään kiinnostusta uusiin haasteisiin. Luontevia alueita ovat visio ja uudet innovaatiohankkeet.

Kasvata osaamista

214

Opetettua ei käytetä!

Yrityksessä on koulutettu kaikki suunnittelijat käyttämään uutta ohjelmaa. Seurannassa käy ilmi, että koulutuksen jälkeen vain 30–50 prosenttia osallistujista käyttää omassa työssään kyseistä ohjelmaa! Syinä annetaan, että vanhalla tutulla sujuu nopeammin ja uusi on jäänyt vieraaksi, eli kehittymisinvestointi jää puolitiehen. Työt kasautuvat muutamalle osaajalle ja ylikuormittavat heidät. Haluttu tuottavuuskehitys ei toteudu! (Lähde: Suunnittelutoimisto, Meriklusteri)

Onko osaamisesta businekseksi?

Huom.! Strategia voi lähteä osaamisesta: meillä on hyvää osaamista, miten sen avulla loisimme uutta liiketoimintaa ja tukijalkaa nykyiselle? Muutamat yritykset ovat muodostaneet yhteisiä osaajarenkaita, missä tietty ammattiryhmä, esimerkiksi sähköasentajat, voivat kuormitustilanteen mukaan tehdä eri yrityksissä paikkakunnalla töitä. Hyvä esimerkki on amerikkalainen huippupianotehdas, joka laman aikana rupesi osaavilla puusepillään valmistamaan vaativia huonekaluja. Samalla saatiin säilytettyä valmius pianojen tekoon. (Lähde: BBC:n uutiset 2009)

Hiljainen tieto – syvä ammattitaito

Miten johtaa osaamista niin, että jokaisella henkilöllä on tarvittava osaaminen, uudet oppivat työt ripeästi ja ammattilaiset sekä osaavat että haluavat jakaa osaamistaan muille? Seuraavan sivun kuva 43 havainnollistaa tilannetta. Juniori tarvitsee perehtymistä ja tukea työssään. Tehokas työnopastus auttaa. Riippuen tehtävän vaativuudesta juniori kehittyy muutaman kuukauden kuluessa eteenpäin. Ammattilainen hallitsee työn, osaa käyttää ja soveltaa osaamistaan.

215

Kasvata osaamista

Harjoitus tekee mestarin – työiän viisi vaihetta PÄTEVYYSTASO

MENTOR - vastuualue laajenee - tukee muita: opastaa junioreita - ”ideajohtaja” MESTARI kehittää uusia - itsenäinen liiketoimintaideoita - vähemmän riippuvainen esimiehistä - saavuttaa arvostusta ammattilaisena AMMATTILAINEN - kisällivaihe - vähitellen lisää vaativia tehtäviä - itsenäinen suorittaja

SENIORI, “HARMAA PANTTERI” - eläkkeelle tai toisenlaiseen työsuhteeseen siirtynyt mestari/mentor - laaja oma kontaktiverkosto - halukas edelleen olemaan avuksi - seuraa aktiivisestI ympäristöään

SOHVALLE JÄMÄHTÄNYT “PIHTARI” - menneen muistelija - kyyninen, katkera - elämänpiiri pienenee, tapaa vanhoja tuttuja

JUNIORI - kokeneemman pari - ”oppipoika” - opettelee kestämään painetta

AIKA

5 vuotta = 10 000 tuntia

Kuva 43. Osaamisen kehittymistasot työuran eri vaiheissa. Lähde: Sveiby & Riesling / sovellus Valpola.

Huippuammattilainen pystyy mestaritasoisena kehittämään työtä ja neuvomaan muita. Mestaritason ammattilaiseksi kehittyminen vaatii yleensä noin 10 000 työkokemustuntia eli yli viisi työkokemusvuotta. Puhutaan usein myös kymmenen vuoden kokemuksesta, jonka aikana ihmiselle on kertynyt suunnaton määrä erilaisia tilanteita soveltaa osaamistaan ja jonka aikana henkilö on kerännyt itselleen hyviä niksejä, analyysikeinoja, tarkistuslistoja ja työotteita, joilla työ sujuu. Tämä syväosaaminen on usein henkilölle tiedostamatonta, itsestään selvää taitoa. Muiden kanssa tehdessä henkilö tunnistaa ja pystyy jakamaan ja kirjaamaan näkyviin osaamisensa. Seuraavaksi kehityskaarella on mentor, joka mielellään opastaa ja neuvoo ja on iloinen nuorista seuraajista ja heidän onnistumisistaan. Myönteisen henkilön on helppo kiinnostua uusista asioista ja luottaa tehtävänsä toisille hyvään hoitoon.

Kasvata osaamista

216

Senioreita kuvataan kaarella harmaina panttereina, jotka mielellään tukevat kehitystä, voivat lähtevät uusille urille – eivätkä jää nurkkiin roikkumaan! Pihtari on ajautunut polulle, jolle on ominaista tietojen ja taitojen pitäminen itsellä, kyyninen suhtautuminen uuteen sekä työuran lopussa ja eläkkeellä katkeruus ammattiurasta ja sen arvostuksesta. Hiljaisen tiedon kehittymisen kannalta kuvassa on neljä kriittistä tilannetta: • Osaammeko ripeästi opastaa uudet tekijät työssään pärjääviksi ja viihtyviksi osaajiksi – vai huokuuko kulttuurimme uusien opintojen vähättelyä, kieltäytymistä uusista ideoista ja tuoreista teoriatiedoista tai kiireisyyttä, niin ettei uusi työntekijä kehtaa vaivata kysymyksillään? • Kehittyykö meillä tarpeeksi mestaritason osaajia, jotka innostuneesti löytävät keinoja sekä itsensä että muiden kehittämiseen – vai onko meillä helppo siirtyä yksinosaajien katkeroituvaan joukkoon esimerkiksi yksilösuoritusta painottavan palkitsemisjärjestelmän ja pitkän yksinpuurtamisen vauhdittamana: myyjällä omat asiakasrekisterit; hoitanut samaa tehtävää 30 vuotta ja niin edelleen. • Onko meillä riittävästi tilanteita, missä eri kokemuksen omaavat työntekijät tekevät yhdessä töitä ja oppivat toisiltaan? Työpaikalle on voinut syntyä vuosien mittaan tiivis työyhteisö, joka odottaa uudelta tulijalta sitoutumisnäyttöä, ennen kuin hyväksyy jäsenekseen. • Innovatiiviset ajatukset voivat tulla esiin missä kehityksen vaiheessa tahansa. Uusi kesäapulainen voi olla rohkea ihmettelijä ja tuoda opinnoistaan innovaatioon johtavan idean. Ammattilaiset kehittävät uusia innovaatioita, ja mestarien tehtävänkuvaan kuuluu kehittäminen. Heillä on tukenaan läheinen yhteys asiakkaan tarpeisiin ja oman toiminnan tuntemus – joista voi tulla myös heidän rajoitteensa tarjota uutta.

217

Kasvata osaamista

❞❞ Aikuiset ei oikeen taho muistaa enää mitä nuoren mentiin, mitä ei menty tekemään kyl kaikki hoituu, hyvin pärjäsitte teki ja vähintään yhtä hyvin tullaan hoitaan hommat meki. Me ollaan nuoriso, me ollaan tulevaisuus. Kaikki kasvaa, lapset varttuu virheist oppii ja kokemus karttuu. Pikku G, ”Me ollaan”

Osaamisen kehittämisen keinot

Suurin osa asioista opitaan työssä, työtä tekemällä. Olen haastatellut useita yrityksiä ja organisaatioita heidän käyttämistään kehittämisen keinoista. Oppimisen keinot on ryhmitelty neljään alueeseen: 1. Haasteet – oppiminen työtehtävissä 2. Kovat kokemukset – oppiminen vaativissa, hankalissa tilanteissa 3. Koulutus – oppiminen järjestetyn koulutuksen ja tutkintojen avulla 4. Kontaktit – oppiminen muiden ihmisten osaamisen avulla

Oheiseen taulukkoon on koottu noin 70 suomalaisen yrityksen ja organisaation arviot omasta tilanteestaan (vuosilta 2007–2010, kerätty osana Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Ilmarisen Ammattitaito jakoon ‑hanketta): ALUE

KÄYTETÄÄN NYKYÄÄN (MYÖS) OPPIMISEEN

HALUTAAN KÄYTTÄÄ AKTIIVISESTI OPPIMISEEN

Haasteet

44 %

40 %

Kovat kokemukset

13 %

16 %

Kontaktit

13 %

24 %

Koulutus

30 %

20 %

Tuloksista voi todeta, että työ ja siihen läheisesti liittyvät kontaktit ovat vahva osaamisen kehittäjä, sillä oppimisen keinoista noin 70 prosenttia edustaa näitä (haasteet, kovat kokemukset ja kontaktit).

Kasvata osaamista

218

Jatkossa halutaan panostaa erityisesti haasteisiin, kokemuksiin ja kontakteihin, sillä nämä yhdessä edustavat 80:tä prosenttia tulevaisuuden keinoista. Koulutuksesta monet totesivat, että sitä järjestetään riittävästi ja siihen ollaan tyytyväisiä. Muiden keinojen määrätietoista ja aktiivista käyttöä osaamisen kasvattamiseen voitaisiin lisätä. Keinoalueena nimenomaan kontakteja eli oppimista toisten kanssa ja avulla haluttiin mahdollisuutena käyttää nykyistä aktiivisemmin. Sen osuus nousi vastauksissa merkittävästi: 13 prosentista 24 prosenttiin. Yksittäisistä keinoista vastaajat nostivat kärkeen muutaman keinon tarjolla olleista 74 keinovaihtoehdosta: Käytetään nykyään: • • • • • • • •

Uudet työtehtävät Perehdyttäminen Työn monipuolistaminen Uuden harjoittelu Itse kouluttajana Kurssit ja seminaarit Kehityskeskustelu Ammattikirjallisuuteen perehtyminen

Halutaan käyttää nykyistä enemmän ja määrätietoisemmin: • • • • • • • •

Työkierto Laatuongelmien ratkominen Toimintojen kehittäminen kyseenalaistamalla nykyinen Töiden yhteinen priorisointi Vuorovaikutusvalmennus Kontaktit yli ammattiryhmien, myös ulkopuolisiin Kokemusten vaihtopiirit Mentorointi ja kisälliparit

Johtopäätös on, että ”työ on paras opettaja”; sen avulla kehittyy suurin osa ihmisten osaamisesta. Koulutuksen ja varsinkin keskustelevien, toisten kokemuksiin perehtyvien kontaktien avulla oppimista

219

Kasvata osaamista

voidaan tehostaa ja tukea osaamisen ajan tasalla pysymistä ja muuntautumista uusiin tarpeisiin.

25 Viesti ja valmenna ❞❞ Johtajat johtavat kertomalla tarinoita jotka antavat luvan toimia, ei vain seurata.

Larry Bossidy & Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done

Ylilääkärit tulosjohtajina

Osaamispääoma vaikuttaa viestinnän ja valmennuskeinojen

havaitsemaan uutta. Kysymys ilman vastausta jää elämään – ja sen jälkeen yllättävästikin löytää uusiin lähteisiin. Nopea vastaaminen on usein liian avuliasta, vaikka on hätätilanteissa tarpeen. Moni esimies ottaa vastuulleen aina vastata alaisen kysymykseen, sen sijaan että käyttäisi kysymystä valmennustilanteena: vastauksen sijaan omilla kysymyksillään neuvoo alaisen löytämään vastauksen keinoineen ja sitoutumisineen itse. GROW-malli on tehokas kysymysten esittämiseen: Goal – Mikä tässä on tavoitteena, mitä halutaan tai pitää tehdä? Reality – Mitkä ovat tosiasiat, mitä tilanteesta tiedetään? Options – Mitä vaihtoehtoja on? Miten ne toimivat tässä tilanteessa? Will – Mitä aiot tehdä? Miten toteutat: What, When, Who, and Will to do it!

valintaan. Osa tuloksesta saavutetaan asiantuntijatiedon jakamisella, osaan tarvitaan mahdollisuutta nähdä käytännössä asioita eli mahdollisuus ymmärtää ja innostua. Osaan tarvitaan uusia kontakteja, jotta osaamiseen voidaan vaikuttaa. Helsingin kaupunki järjesti muutama vuosi sitten terveyskeskusten ylilääkäreille mentorointiohjelman, jossa jokainen ylilääkäri sai oman mentorin, joka tuli liikeyritysten tulosjohdosta. Tavoitteena oli tukea johtajien kehittymistä tulosvastuuseen ja paineensietoon jatkuvissa kustannussäästöpaineisssa. Mentoritapaamisten lisäksi ylilääkärit tapasivat säännöllisesti ja peilasivat omia tarpeitaan ja oivalluksiaan yhdessä. Kun jokainen ylilääkäri perehtyi tulosvastuuseen oman mentorinsa kanssa, yhteisvaikutus oli melkoinen.

Johtajilla on käytössään kaksi voimallista muutoksen keinoa: viestintä ja valmentaminen. Niiden avulla pystytään haastamaan ihmiset kehittämään niin yritystä, yhteistyötä kuin itseään. Viestinnässä tärkeää on mahdollisuus avoimiin kysymyksiin, huolellinen kuuntelu, käytetyn kielen ymmärrettävyys ja tarpeellinen määrä toistoja. Kysymykset ovat muutoksen tehokkain aikaansaaja. Kysymys testaa, mitä ihminen tietää ja mihin löytää vastaukset. Kysymys pujottelee ihmisen tietoja kokemusarkistossa, kaivelee vanhaa ja auttaa

Kasvata osaamista

220

Jos kysyminen on tärkeää, niin kuuntelu samalla tavalla. Osaammeko ja viitsimmekö kuunnella huolellisesti? Vanha intialainen viisaus sanoo, että kuunteluun tarvitaan tyhjä ja ehjä kuppi, sillä reikäinen kuppi päästää kuulemansa läpi, täysinäiseen kuppiin ei mahdu uutta asiaa, nurin päin oleva kuppi ei vastaanota ja kupin pohjalla oleva moska värittää kuulemansa. Muutostilanteissa helposti johto kertoo eri asioista, mistä henkilöstö haluaisi tietää. Siksi ei synny vuoropuhelua. Suurin riski on epäluulon muurin kasvaminen niin vahvaksi, ettei viestinnässä kukaan tavoita toista. Vain huhut vahvistuvat ja liikkuvat nopeasti organisaation osasta toiseen leviten myös ympäristöön. Kolmas tärkeä asia viestinnässä on ymmärrettävyys. Tuntemattomat käsitteet ja lyhenteet ja asiantuntijan ammattikieli voivat tehdä perehtymisen uuteen asiaan hankalaksi. Perustelut, taustojen kertominen, lopputuloksen hyötyjen esittely ja käytännön esimerkkeihin tutustuminen herättävät mielenkiinnon ja halun panostaa oppimiseen. Kun taito on tarpeellinen ja määräaika sen käyttöön on lähellä, ihmiset venyvät itsenäiseen osaamisen hankintaan. Johdon vahva sitoutuminen muutokseen lisää ymmärrettävyyttä, sillä silloin voi kysyä keneltä tahansa ja saada samansuuntaisia vastauksia.

221

Kasvata osaamista

Neljäntenä ovat riittävät toistot. Muutostilanteissa tarvitaan keskimäärin 17 toistoa, jotta ihmiset sekä vastaanottavat viestit että uskovat, että kertoja on tosissaan. Tähän määrään toistoja tarvitaan asiat sekä johdon että oman esimiehen kertomana. Uutissivut ja lehdet kertovat taustoista ja saavutetuista tuloksista ja tukevat vanhasta luopumista ja uuden aloitusta. Eri viestintäkanavien ja keinojen käyttö takaa, että ihminen saa tarvitsemansa tiedon ja havaitsee reitit vaikuttaa. Mahdollisuus vaikuttaa antaa ihmiselle voimia ja lisää hänen luottamustaan tulevaisuuteen!

Strategia tiedoksi

Learning Cafe eli pienryhmäkeskustelut ovat tehokas tapa viestiä strategia johdolle. Globaalissa konsernissa koko johtoryhmä osallistui johdon kehittämisen seminaariin, niin että konsernijohtajan puheenvuoron jälkeen perinteisen paneelikeskustelun tilalla järjestettiin kahvila. Johtoryhmän jäsenet ohjasivat kukin pienryhmää, jossa keskusteltiin sen pöydän strategiateemasta. Puolen tunnin välein osanottajat vaihtoivat pöytiä ja ehtivät osallistua kolmen tunnin aikana kolmen teeman jäsentämiseen. Teemoista tehtiin yhteenvedot, ja johtoryhmän jäsenet kommentoivat käymiään keskusteluja. Jälkeenpäin todettiin, että tapa oli ollut myönteinen, Learning Cafe piti

Perjantaiviesti

Toimitusjohtaja lähettää alaisilleen joka perjantai-iltapäivä sähköpostiviestin, jossa hän kertaa viikon tilanteen sekä kertoo tärkeimmistä tapaamisistaan sidosryhmien ja hallituksen kanssa. Hän lisää viestiin myös mieleisensä kannustuksen. Tällä säännöllisellä viestillä hän varmistaa, että jokaisella on seuraavan viikon kokouksiin tiedot siitä, mikä on tarpeellista ja mitä viestejä kertoa eteenpäin. Viestiä arvostetaan!

Valmennustilaisuudet ovat oivallinen tila viestinnälle. Johto voi luontevasti osallistua, valmentaa ja kuunnella, mitä osanottajat eri puolilta yritystä tietävät strategiasta ja ehdottavat keinoksi sekä millä valmiuksilla tulevaisuuteen ollaan liikkeellä. Valmennuksen aikana johto voi alustaa, herättää keskusteluja ryhmätöissä ja haastaa yleiskeskustelussa osanottajat. Johtajien läsnäoloa arvostetaan. Lyhyisiin pistäytymisiin suhtaudutaan karsaasti, sillä niistä on liian helppo vetää johtopäätös, ettemme ole tärkeitä. ❞❞ Olen oppinut, että ihmiset unohtavat mitä sanoin, ihmiset unohtavat mitä tein, mutta ihmiset eivät milloinkaan unohda, millainen tunne heihin jäi. Maya Angelou

Kasvata osaamista

222

osanottaja-johtajat ja -päälliköt johtoryhmän kanssa samalla puolella. Vanha paneelin vastakkainasettelu ”Te kysytte – me vastaamme” jäi pois. Aika riitti kaikkien mielestä avoimeen vuoropuheluun. Kun kolmekymmentä johtajaa oli näin perehtynyt strategiaan ja heistä jokainen lähipäivien aikana tehnyt saman omien alaistensa kanssa, organisaatiossa tavoitettiin ripeästi 300–500 henkilöä. Varmuus vuoropuheluun oli kasvanut, koska jokainen oli tavannut useamman johtoryhmän jäsenen ja kokenut, että heillä on yhteinen tahtotila. Sisäisessä viestinnässä oleva aineisto pääsi kiinnostuksen lisääntyessä aktiiviin käyttöön.

Valmentaminen toiminnasta oppimisen avulla ❞❞ Lahjakas harjoittelee helposti ja kurinalaisesti. Hän hioo suorituksen osia hakien itselleen vahvuuksia. Geoff Colvin, Talent Is Overrated

❞❞ 20 000 kaatumista olympiakultaan. Taitoluistelija Shizuka Arakawa, vuonna 2006

Me opimme parhaiten itse toimimalla. Oppimistilaisuuksia on ympärillämme runsaasti. Kun yhdistämme käytännön kokemusta, teoriaa, havaintoja, pohdintaa ja rohkeaa uuden suunnittelua ja testaa-

223

Kasvata osaamista

mista, löydämme tarpeelliset neuvot sekä työhön että ihmisenä kehittymiseen. Varsinkin johtaminen on niin monisäikeistä ja monessa tilanteessa sovellettavaa, ettei yleispäteviä ”käsikirjamaisia” neuvoja kannata julistaa ja opettaa muistettavaksi. Me johdamme parhaiten omalla käsialallamme, meille ominaisella tyylillä. Sen tueksi voimme harjoitella erilaisia johtamisen taitoja sovellettavaksi. Pelkkään kuunteluun perustuva opittu asia unohtuu nopeasti. Passiivisesta luennosta osanottajat muistavat vain pienen osan, sillä itselle tarpeelliset kysymykset heräävät vasta, kun muistiinpanoja rupeaa soveltamaan. Ainoa tapa tehostaa oppimista on ihmisten oman aktiivisuuden lisääminen keskusteluilla, ”läksyillä”, harjoitustehtävillä ja soveltamisella omissa käytännön tilanteissa. Toiminnasta oppimisen eli action learningin soveltaminen luo aktiivisia oppimistilanteita ja pysyviä oppimisvaikutuksia. Action learning on saanut lempinimekseen ”Earning while learning” sekä ”Learning while earning”. Nimet kertovat, että ottamalla rohkeasti työ projekteina ja kehittämishankkeina osaksi kehittymisprosessia saadaan aikaan sekä oppimista että toimintaa hyödyttäviä tuloksia. Action learningissa hyödynnetään oppimisen kaavaa: Oppimistulos = Tieto x Motivaatio x Taito kysyä

Jokaisella näistä kolmesta tekijästä on merkityksensä oppimistulokselle: Tieto: On mahdollista saada tarpeellista tietoa mielenkiintoisessa muodossa, taidolla jaettuna. Asiantuntija osaa jakaa tiedoistaan. Motivaatio: Henkilöllä on tarve oppia, hän on motivoitunut. Hän ei ole vastentahtoisesti mukana harmitellen ajan haaskaamista. Taito kysyä: Henkilöllä on sekä taito että tilaisuus kysyä. Jo miettiessään kysymyksiään hän peilaa tietoa omaan kokemuskenttäänsä ja soveltamistarpeisiinsa. Toinen action learningia kuvaava kaava on oppimisen kahdeksikon kehä:

TEORIA UUSI TIETO SUUNNITELMA

AJATELLA TOIMIJA OPPIJA

TOIMIA KÄYTÄNTÖ TARPEET SOVELTAMINEN

Kuva 44. Oppimisen kahdeksikko.

Uudet näkökulmat ja tarve ottaa selvää syntyvät, kun läsnä on joko uusia ihmisiä tai kiinnostavaa asiantuntijuutta. Ihmisten voi tutussa ryhmässä olla vaikea irrottautua vanhoista tavoistaan ja innostua kokeilemaan uudenlaisia ideoita. Joskus tuntuu, että näissä ryhmissä siedetään omia ongelmia ja työn hankaluuksia annettuna tosiasiana, johon ei voi vaikuttaa. Ohessa muutama esimerkki havainnollistamaan action learningin periaatteiden soveltamista käytäntöön. Johtajat sisäisinä tarkastajina

Tetra Pakilla on vuosia järjestetty omaa ylimmän johdon kehittämisohjelmaa, jota olen halunnut soveltaa muissa yrityksissä. Siinä tytäryritysten johtajat toimivat sisäisinä tarkastajina. ”Ohjelmaan” kutsutaan kerrallaan 4–5 yritysjohtajaa, ja he saavat konsernijohdosta tarvittavat ohjeet ja aineiston ja matkustavat yhdessä noin viikon ajaksi valittuun tytäryritykseen tekemään sisäisen tarkastuksen. He tekevät aidon tarkastuksen, eivät harjoittele. Kokeneina johtajina he ovat innokkaita perehtymään kollegan toimintaan ja ymmärtävät sekä talouslukuja

Kasvata osaamista

224

225

Kasvata osaamista

ja -raportteja että niiden taustalla olevaa toimintaa. Kiertäes-

jemman aineiston avulla perehtyä ryhmien ”standeilla”, missä

sään yrityksessä he sekä tekevät havaintoja että kysyvät kysy-

oli aikaa ottaa selvää yksityiskohdista, antaa palautetta ja sel-

myksiä, joilla perehdytään hyvin asioihin.

vittää keskinäisiä riippuvuussuhteita – miten eri asiat vaikutta-

Ohjelman etuja:

vat toisiinsa, yli yksikkö- ja maarajojen.

• Johtajat innostuvat haasteen todellisuudesta ja kollega-

Ratkaisu koettiin hyväksi: • Ryhmillä oli aikaa tutustua teemaan ja monipuolisesti

yhteistyöstä. • Työ tehdään vakavasti ja oikeudenmukaisesti, sillä kollega on yhteistyökumppani ja voi lisäksi tulevaisuudessa tulla tarkastajaksi omaan yksikköön. • Kokeneet yritysjohtajat näkevät tehokkaasti lukujen taakse. • Yrityksen sisäinen tarkastus -tiimi on pystynyt vähentämään omaa henkilömääräänsä. Ulkoinen tarkastus on hoidettu niin kuin ennenkin, ulkoisin voimin.

miettiä, mitä käytännön toimenpiteitä se edellyttää. • Vastuullinen johtoryhmän jäsen sai aikaa perusteellisesti esitellä teemaa ja sen analyysiaineistoa sekä keskustella eri yksiköiden ja eri maiden esimiesten kanssa tilanteesta ja tarvittavista teoista. • Saatiin yhteishenkeä ja -vastuuta strategisissa teemoissa onnistumiseen.

• Viikon aikana kokemuksia vaihdetaan paljon, keskustel-

• Uusi organisaatiorakenne ja siihen liittyvä toimintatapa

laan paljon ja kehitetään paljon, ja yhteinen kokemus luo

tuli kaikille näkyväksi ja vastuuhenkilöt tutuiksi. Johto-

pysyvän yhteyden.

ryhmä sai ”tuntuman” siihen, missä mennään ja mihin or-

• Havaitut virheet ja puutteet huomioidaan, ja niitä verra-

ganisaatio venyy.

taan nopeasti omaan yksikköön, soitetaan jo viikon ai-

(Lähde: Valio Oy)

kana kiireisimmät huomautuksen aiheet: ettei meillä vaan löydy vastaavaa!

(Lähde: Keskustelut henkilöstöjohtaja Jan I. Carlssonin kanssa, The Tetra Pak Group)

Työnopastus kuntoon

Tuotannon työntekijät kokoontuivat työnopastajavalmennukseen, joka kesti kolme kertaa puoli päivää. Jokaisella osanottajalla oli valmennuksen aikana tehtävänä tehdä omasta työStrategia yhdessä

pisteestään ja laitteestaan opastusohjeet. Apuna oli valmis esi-

Organisaatiomuutoksessa, jossa yrityksen Baltian maiden

merkki, miten digikuvien avulla voi kertoa työn tarkoituksen,

konttorit yhdistyivät, järjestettiin kaksipäiväinen strategiase-

työvaiheet ja neuvot suorittamiseen sekä tehokkaasti että tur-

minaari, johon osallistuivat kaikki esimiehet, noin 30 henkeä.

vallisesti. Neuvojana oli tehtaan henkilöstöpäällikkö, ja häneltä

Yhdessä oli mahdollista tutustua emoyhtiön strategiaan ja

sai käyttöön digikamerat ja ohjelomakkeen. Jokainen 30 osan-

omaan kokonaisuuteen sekä tutustua kollegoihin.

ottajasta laati ohjeet, ne esiteltiin koko joukolle, ja yhteisillä

Johtoryhmässä oli valmisteltu etukäteen, miten keskeisiin strategian teemoihin valmistaudutaan ja miten etukäteen nimetyllä ryhmällä voidaan paneutua teemaan. Jokaisella neljästä ryhmästä oli käytössään ryhmäaikaa noin 5–6 tuntia, ja tulosten esittely oli vasta seuraavana päivänä. Tulosten esittely toteutettiin ”messuina”, niin että ensin jokainen ryhmä lyhyesti kertoi analyyseistaan ja tuloksistaan. Sitten niihin saattoi laaKasvata osaamista

226

neuvoilla täsmennettiin ohjeet kuntoon. Kuudessa viikossa saatiin tehtaan laatujärjestelmään ajan tasalla olevat ohjeet. Saavutettiin myös hyvä valmius uusien työntekijöiden vastaanottoon ja opastukseen. Aineistona valmennuksessa ja ohjeiden teossa käytettiin kirjaa ”Ammattitaito kuntoon, uusia keinoja työnopastukseen”, Teknologiateollisuus & Tykes 2008. (Lähde: Formica IKI Oy) 227

Kasvata osaamista

kirjallisuus Antonovsky, Aaron 1979: Health, Stress and Coping. Jossey-Bass.

Hansson, Jörgen 2005: Kompetens som Konkurrensfördel. Nordtedt.

Antonovsky, Aaron 1987: Unraveling The Mystery of Health – How People Manage Stress and Stay Well. Jossey-Bass.

Jönsson, Bodil 1999: 10 ajatusta ajasta. Loisto, Tammi.

Binney, George – Williams, Colin 1995: Leaning Into the Future. Changing the Way People Change Organizations. Nicholas Brealey Publishing Ltd. Bolchover, Davis – Brady, Chris 2006: The 90-Minute Manager. Lessons from the Sharp End of Management. Prentice Hall. Brent, Mike – Dent, Fiona Elsa 2010: The Leader’s Guide to Influence, How to Use Soft Skills to Get Hard Results. Prentice Hall. Bungay Stanier, Michael 2010: Do More Great Work. Workman. Chesbrough, Henry 2003: Open innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press, Boston. Colvin, Geoff 2010: Talent is Overrated. What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else. Portfolio. Covey, Stephen M.R. 2006: The Speed of Trust. Pocket Books. Csikszentmihalyi, Mihaly 1997: Creativity. Flow and the Psychology of Discovery and Invention. Harper Perennial. Galbraith, Jay R. 1995: Designing Organizations. An Executive Briefing on Strategy, Structure and Process. Galbraith, Jay R. – Kates, Amy 2007: Designing Your Organization. Wiley. Hagtorn, Rickard 2004: Ledare, behövs dom? Strategisk Utveckling.

228

Kansanen, Olli – Cannon, Fred 1997: Esimies valmentajana – yhteistyöllä tuloksiin. WSOY. Kettunen, Jari – Ilomäki, Sanna-Kaisa – Kalliokoski, Petri 2007: Making Sense of Innovation Management. Teknologiateollisuus. Killing, Peter – Malnight, Thomas – Keys, Tracey 2006: Must-Win Battles. How to Win Them, Again and Again. Wharton School Publishing. Kosonen, Mikko – Dos, Yvez 2008: Nopea strategia. Talentum. Lencioni, Patrick 2006: Overcoming the Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass. Luukkonen, Jussi 2010: Katso. Näe. Kuvittele. Visuaalisia avaimia bisnesluovuuteen. Infor. Mantere, Saku – Suominen, Kimmo – Vaara, Eero 2011: Toisinajattelua strategisesta johtamisesta. WSOYpro. MacDonald, Kevin (ohjaus) 2003: Touching the Void. Video. Film Four, UK Film Council. Möller, Kristian – Rajala, Arto – Svahn, Senja 2004: Tulevaisuutena liiketoimintaverkot. Johtaminen ja arvonluonti. Teknologiateollisuus. Nilsson, Roger 2007: Mot stormens öga. Nordstedts. Osterwalder, Alexander – Pigneur, Yves 2010: Business Model Generation. Wiley.

229

Performance Improvements 2002: Corporate Leadership Council, Study in 34 European companies, 19 000 responses. Pink, Daniel H. 2006: A Whole New Mind. Why Right-Brainers Will Rule The Future. Riverhead Books Penguin.

Asiahakemisto A

Rimanoczy, Isabel – Turner, Ernie 2008: Action Reflection Learning. Solving Real Business Problems by Connecting Learning With Earning. Davies-Black. Robertson, Alan – Abbey, Graham 2003: Managing Talented People. Getting on With – and Getting the Best From – Your Top Talent. Pearson Education. Sapolsky, Robert M. 2004: Why Zebras Don’t Get Ulcers. The Acclaimed Guide to Stress, Stress-Related Diseases, and Coping. Holt Backs. Schein, Edgar H. 1996: Career Anchors Revisited. Simon, Hermann 2009: Hidden Champions of the 21st Century. Success Strategies of Unknown World Market Leaders. Springer.

brändäys Business Ethics

coaching consistency Corporate Governance

delegointi dialogi domain

epätasapainotilanteet, johtamisjärjestelmän erityisosaaminen esimiestyö esitykset

field foorumit

186 25

GROW-malli

221

Valpola, Anneli 2002: Onnistu kehityskeskustelussa. WSOY. Valpola, Anneli – Kvist, Hasse – Heimonen, Jussi – Niutanen, Kenny – Lillkåll, Lea – Masalin, Leena – Kalin, Riitta 2010: Strategia toimeksi – muutosvoimana ihmiset. Valpola, Anneli – Erkkilä, Kaija Katariina 2011: M&A Coach, Value from Integration. Teknologiateollisuus. Wheatley, Margaret J. – Kellner-Rogers, Myron 1996: A Simpler Way. BK Koehler.

21, 38, 99 100 108 102–103 99–100 55, 80–81, 126–127 24, 116–117 186

Åberg, Leif 2006: Johtamisviestintää! Esimiehen ja asiantuntijan viestintäkirja. Infor. 230 230

158 31–32 156–158 191 194 21, 129–134 186, 215–216 130 151 125 181

Tuulaniemi, Juha 2011: Palvelumuotoilu. Talentum. Valpola, Anneli – Tainio, Risto (toim.) 1996: Johtajana muutoksissa. WSOY.

action learning, ks. toiminnasta oppiminen aikaansaamisen aallot aikaansaamisen henki aikaansaamisen kulttuurin kehittäminen aivomyrsky-tila aivoriihi ajankäyttö ammattitaito arkistointi arviointikeskustelu autoritäärinen johtaminen avoin innovointi

231

65–68 120 24, 49–50 109–110

harmaa pantteri, ks. seniori harrastukset henkilöstön vähentämistilanteet hiljainen tieto huippuammattilainen huippusuorittajat huippusuorituksen aikaansaaminen

I ideoiden tuottaminen ideoiminen ihannemallilla immuunijärjestelmä innovaatiot innovaatioprosessi innovaatiotoiminta innovatiivinen kulttuuri luovuus innovatiivisuuden johtamisjärjestelmä innovatiivisuuden lisääminen itsetuntemus itsetunto joharin ikkuna J johdon tiimalasi johtaminen johtamisjärjestelmä johtamiskäsiala johtamisote liiketoiminnan tilanne ja johtamiskeinot osa-alueet toteutustapa joko–tai-ajattelu juniori K

kannustaminen kartat kokouskartta kuvitettu strategia tiekartta

kehittäminen kehittämisnäkemys 212–213 kehittämissuunnitelma 210–211 kehittämistarpeet 213 kehittämistiimit 191–192 kehityskeskustelu 164–165, 198 ketteryys 32, 40 kick-off 144 kiinnostuksenkohteet 119–122 kilpailukyky 27 kokouksen juoni 86 kokoushuone 64–65 kokouskartta 83–86 kokouskulttuuri 84 kokouskutsu 84–85 konseptointi 176–178 kontaktit 218–219 koulutus 207, 208–210, 211 218–219 kovat kokemukset 218–219 kriisi 52, 53, 55–57, 83 kulttuurin kehittäminen 190–191 kuunteleminen 221 kuvitettu strategia 21–23 kypsyys (Being competences) 115 kysyminen 220

136 58, 141, 207 215–217 216 204 146–152 193 195–196 135 173–175, 181 174–185 186–192 192–198 183 187–192 114–118 114–115 116–118 77, 95, 152–154 59–68, 183–185 122–128 96–98 50–59 61–63, 75 125 124–126 215–216

168, 183 83–86 21–23 82–83 232

lainaaminen lainarooli lepojärjestelmä liiketoiminnan tilanne luottamus luottamuksen osatekijät luottamuksen testaaminen luottamuspääoma luovuus makrojohtaminen matriisiorganisaatio

28, 177 194 135–136 50–59 98–110 104 106–109 102–104 192–198 49–50 79, 88

233

menestyksen ohjeet menestystekijät mentor mentorointi messut mestaritaso mikrojohtaminen mindmap muistilistat muuntokoulutus muutostilanteet muutostrendit myönteinen mielikuva

148 37–38, 203 216 26, 219–220 189–190 216–217 49–50 129, 139 129–130 207 121–122, 221–222 22 137

narri nauru

ongelman ja tavoitteiden määrittely 193 open innovation 181 operatiivinen tehokkuus 49, 61–63 operatiivinen toiminta 21 oppiminen 125, 201–202, 218–220, 223–227 oppimisen kahdeksikko 225 optimismi 139 organisaatiomuutos 65–68, 92, 226 osaaminen osaamisen hankintakanavat 207 osaamisen jakautuminen 202–206 osaamisen johtaminen 210–220 osaamisen kehittymistasot 216–217 osaamisen kehittämisen keinot 218–220 osaamistason kartoitus, henkilöstön 206 osaamistilanne yrityksessä 203

154–156 138–139

palvelubrändi perehdyttämisohjelma

38 150

234

pienryhmäkeskustelut pihtari pilkottu ja pilkkomaton aika power hour proaktiivisuus päivittäisjohtaminen

223 216–217 129 46 158 168–169

R RACI (Responsible, Accountable, Consulting, Informed) 77–80 raportointi 99–101 ratkaisun kehittäminen ja riskien kartoitus 196 rentoutuminen 138 ristiriidat 51, 84 rooli johtajan ryhmässä 93–98 johtoryhmän 73–76 ruokavalio 137 ryhmäkeskustelu 223 ryhmätoiminta 96–97 S

sekä–että-ajattelu seniori seuraajat sijoittaja sosiaalinen media strategia strategian kiteyttäminen strategian toteuttaminen strategiatyö strateginen johtaminen strateginen kyvykkyys strategisen johtamisen prosessi Strato-tutkimus stressin käsittely suljettu innovointi suoritusjohtaminen suorituksen johtamisen taidot suorituksen parantaminen

235

125–128 217 204 29, 99 99 36 40–47 23 23–40 28 24 34–35 128–141 181 35, 144, 156 161 146–152

suoritusinto 144–160 suoritusjohtamisen onnistumisen elementit 156 suoritusongelmat 166–170 suunnittelu 26–27, 146, 152, 174–175 SWOT-analyysi 32 säännöllisyys 140 T

taidolliset vahvuudet (Doing competences) 115 talents 204, 213 tauot 132 tavoiteasettelu 160 tavoitteet 21, 163–164, 193 tehokkuutta ja innovatiivisuutta edistävä toimintamalli 59–63 tehtävä, johtoryhmän 75–76 tehtävänkuva 69–71, 77–79 tiedonkulku 64 tiekartta 82–83 tiimiytyminen 91–93 toiminnasta oppiminen 223–227 toimitusjohtaja 73–74, 77, 79, 87, 88, 152, 154 toistot 222 trendikartta 22–23 tukiosaajat 204 tulosraportti 29 tunnusluvut 29–31 tuotekehitys 174–183 työnjako 77–81 työnopastus 227 työseminaarit 34, 144, 146–152 uni ura-ankkurit uudelleensijoittaminen uudesta innostuminen uudistumisen kehä uupumuksen noidankehä

valmennustilaisuudet valmentaminen valmentava johtaminen vastuu-valtuusmatriisi vertaiscoaching viestiminen virikkeet visio voimavarojen johtaminen vuoropuhelu vuosisuunnittelukello

222 220–227 160–165 77–81 108–109 220–223 195 37–40 160 25–28, 35 25, 174

ydinosaajat yhteistyö ymmärrettävyys yrityskauppa

203–204 87–98 140, 221 26, 33, 61

136–137 119–122 56, 58 139 127 127

236

237 237

238

239

240