__MAIN_TEXT__

Page 1

20 SPRING EDITION 2017

HEALTH, SAFETY & ENVIRONMENT MAGAZINE for the Oil & Gas industry

MAGAZINE

HSElife magazine is the official communication platform for HSElife WORLD

MENTAL & OPERATIONAL

RESILIENCE How can mental and operational resilience help increase safety? p35

MENTALE EN OPERATIONELE VEERKRACHT Hoe kunnen mentale en operationele veerkracht helpen onze veiligheid te verhogen?

In this issue /

In dit nummer

4

10

18

KRACHTEN BUNDELEN IN GRONINGEN

BEPERKEN VEILIGHEIDSRISICO’S

SAVING LIVES & SAVING MILLIONS

29

32

56

VEILIGHEIDSVOORSCHRIFTEN: OP PAPIER OF EROVER PRATEN?

CONTROLE DRANG VERSUS VAKMANSCHAP

INSPIRERENDE INSIDE-OUT CAMPAGNE

JOINING FORCES IN GRONINGEN

SAFETY PROCEDURES: TIME TO TALK

LIMITING SAFETY RISKS

STRICT CONTROL VS EXPERTISE

SAVING LIVES & SAVING MILLIONS

INSPIRING INSIDE-OUT CAMPAIGN

and more / en meer...


MAINTAIN THE PAST In-the-box Regulations!

INFORM

Regulations! In-the-box

ALONE STRESS

TO CURE

WAIT

WAIT INFORM FUTURE? re-actiVE Moment

SAVING ON SAFETY DO IT YOURSELF

INFORM Moment

DO IT YOURSELF

STRESS

In-the-box ALONE INFORM

Regulations!

re-actiVE

Moment In-the-box ALONE

MAINTAIN THE PAST

ALONE DO IT YOURSELF

TOWAIT CURE Moment

STRESS

WAIT In-the-box

Moment

STRESS

TO CURE

ALONE re-actiVE

WAIT

Moment

ALONE

WAIT STRESS

DO IT YOURSELF Moment re-actiVE

Regulations! In-the-box

STRESS

TO CURE WAIT

Moment

MAINTAIN THE PAST

2

TO CURE

vers


sus

Preface

OLD vs NEW THINKING PREVENT

CREATING THE FUTURE SAFETY SAVES MONEY

PREVENT ROUTE RESILIENCE

STANDARDIZATION

craftsmanship

ROUTE

LISTEN craftsmanship

OUT-OF-THE-BOX

FUTURE! INTERVENE! PRO-ACTIVE TOGETHER

craftsmanship

PREVENT CREATING THE FUTURE

OUT-OF-THE-BOX

TOGETHER

ROUTE

LISTEN TOGETHER SAFETY SAVES MONEY RESILIENCE

ROUTE craftsmanship

STANDARDIZATION CREATING THE FUTURE

PREVENT craftsmanship

STANDARDIZATION

ROUTE

PRO-ACTIVE

PREVENT SAFETY SAVES MONEY ROUTE TOGETHER LISTEN INTERVENE!

ROUTE

RESILIENCE TOGETHER

If you wish to add something to this, please send an email to info@hselifenl.com. We will publish all reactions in the next edition of HSElife magazine. Sincerely, Pier van Spronsen The WAT Group

3


JOINING

The energy center for research, education, innovation and business activity

FORCES in Groningen

In conversation with Anja Hulshof Managing Director at Energy Delta Institute

The Energy Delta Institute (EDI) is an international energy business school and brings together the knowledge and skills to prepare (young) energy professionals for the future.

4


Joining forces in Groningen

HSElife magazine #20

EDI organizes this internationally in the form of trainings and events, which makes it even more interesting according to Anja: “You see that the world is changing, but the development in the field of energy is not in all parts of the world at the same level or as intense. Even within Europe, there are clear differences. For example, in Northwestern Europe, the energy transition process is in full swing and there’s a lot of investing in sustainable projects and energy efficiency and energy savings, where on the other hand, for example in Eastern Europe, large investment projects take place precisely to increase the gas infrastructure. There the demand for knowledge on energy is therefore quite different.”

Shared passion Since February, EDI is located in the new Energy Academy building at the Zernike campus in Groningen. This sustainable building houses various organizations and institutions in the field of energy and the energy transition, together under one roof. Different parties with different expertise, but with a shared passion for energy. At the time we spoke Anja, she just started at this new location a week ago: “Joining forces is more effective when you are working at the same location. I'm sure this is going to pay off! We're here with EDI for a week now and I already notice that cooperation with other organizations is being more stimulated, we are now part of a larger whole. In addition, this location in Groningen is incredibly inspiring. It is a center where energy related research, innovation, business activity as well as education meet. Just look at the great lab we have here where all kinds of research is carried out in order to accelerate the energy transition. This is also interesting on an international level. We want to be a leading energy center internationally.”

Looking into the future “Everyone aims for a sustainable energy supply for the future. But the road towards that is challenging. In order to properly deal with our planet, it’s important to make arrangements. That’s something the Netherlands can’t do on their own, we must deal with that globally. But of course you have to take the first step yourself. Therefore, we have to make sure that the Netherlands works towards a sustainable future for future generations.” But what does this mean for the future of the Oil and Gas industry? “That’s a complex question,” Anja says. "We can’t do without for years to come, that’s a fact. But there will definitely be something better. There are already many good alternatives, but which have not yet been developed to the stage where we can rely on them completely. The challenge is to have energy available in the most sustainable, affordable and reliable way possible. The aim is that this is possible without fossil fuels. But we must also be realistic, we haven’t yet reached that stage." Anja is positive about the future. She is convinced that the demand for knowledge and cooperation will only increase. The initiative dovetails seamlessly in joining even more forces with other organizations according to Anja: "By cooperating with other parties, EDI is able to broaden her horizons. We can offer more to stakeholders and achieve more because we join forces and we are strengthening each other. During our trainings, where we mainly deal with practical situations, we try to put together groups as diverse and international as possible because the exchange of experiences and collective awareness of urgencies and risks is very relevant. Thus we see, for example, when it comes to safety there’s also a need to highlight the 'awareness' side. How do you ensure that the work is done safely? And how do you ensure that the man/woman on the shop floor is just as aware of that as the one who controls? Besides, for example, energy markets and energy transition, regulation, LNG and underground gas storage or the conversion of electricity to gas, the soft skills such as awareness, acceptance and 'intercultural differences' will also get more attention in our trainings and events.”

5


HSElife magazine #20

Joining forces in Groningen

Krachten bundelen in Groningen Het energiecentrum voor onderzoek, onderwijs, innovatie en bedrijvigheid In gesprek met Anja Hulshof // Managing Director bij Energy Delta Institute Het Energy Delta Institute (EDI) is een internationale energy business school en brengt kennis en skills samen om (young) energy professionals klaar te stomen voor de toekomst. Dit organiseert EDI internationaal in de vorm van trainingen en events, wat het extra interessant maakt volgens Anja: “Je ziet dat de wereld in beweging is, maar de ontwikkeling op het gebied van energie is niet in alle delen van de wereld op hetzelfde niveau of even intens. Ook binnen Europa zijn er duidelijke verschillen waarneembaar. Zo is in Noordwest-Europa het energietransitieproces in volle gang en wordt er veel in duurzame projecten en energie-efficiency en -besparing geïnvesteerd, terwijl er bijvoorbeeld in Oost-Europa nog grote investeringsprojecten plaatsvinden om juist de gasinfrastructuur te vergroten. Daar is de kennisvraag met betrekking tot energie dus ook behoorlijk anders.”

Gedeelde passie Sinds februari is EDI gevestigd in het nieuwe Energy Academy gebouw op de Zernike campus in Groningen. In dit duurzame gebouw bevinden zich diverse organisaties en instellingen op het gebied van energie en de energietransitie bij elkaar onder één dak. Verschillende partijen met uiteenlopende expertises, maar met een gedeelde passie voor energie. Op het moment dat we Anja spraken was ze net een week werkzaam op deze nieuwe locatie: “Krachten bundelen is effectiever wanneer je ook op dezelfde locatie werkzaam bent. Ik weet zeker dat dit z’n vruchten gaat afwerpen! We zitten hier met EDI nu een week en ik merk nu al dat samenwerking met de andere organisaties meer gestimuleerd wordt, we zijn nu onderdeel van een groter geheel. Daarnaast is deze locatie in Groningen ontzettend inspirerend. Het is een centrum waarin zowel onderzoek, innovatie, bedrijvigheid als onderwijs in relatie tot energie samenkomen. Kijk bijvoorbeeld naar het fantastische lab dat hier staat en waar allerlei onderzoek plaatsvindt ter versnelling van de energietransitie. Dit is ook internationaal interessant. We willen internationaal een toonaangevend energiecentrum zijn.”

In de toekomst kijken “Iedereen streeft naar een duurzame energievoorziening voor de toekomst. Maar de weg daar naartoe is uitdagend. Om zo goed mogelijk met onze planeet om te gaan is het belangrijk om afspraken te maken. Dat kan Nederland niet alleen, dat moeten we mondiaal aanpakken. Al begint het natuurlijk bij jezelf. Daarom moeten we er aan werken dat Nederland een duurzame toekomst tegemoet gaat voor toekomstige generaties.” Maar wat betekent dit voor de toekomst voor de olie- en gasindustrie? “Dat is een complexe vraag,” geeft Anja aan. “Het feit is dat we nog jaren niet zonder kunnen. Maar er gaat zeker iets beters komen. Er zijn al veel goede alternatieven, maar die zijn nog niet allemaal zo ver ontwikkeld dat we er al volledig op kunnen terugvallen. De uitdaging is om op een zo duurzaam, betaalbaar en betrouwbaar mogelijke manier energie ter beschikking te hebben. Het streven is dat dit zonder fossiele brandstoffen kan. Maar we moeten ook reëel zijn, zo ver is het nog niet.” Anja is positief over de toekomst. Ze is ervan overtuigd dat de vraag naar kennis en samenwerking alleen maar groter wordt. Daar sluit het initiatief om nog meer de handen ineen te slaan met andere organisaties feilloos op aan volgens Anja: “Door de samenwerking met andere partijen is EDI in staat haar horizon te verbreden. We kunnen stakeholders meer bieden en bereiken meer doordat we onze krachten bundelen en elkaar versterken. Tijdens onze trainingen, waarbij we vooral ingaan op praktijksituaties, proberen we de groepen zo divers en internationaal mogelijk samen te stellen omdat het uitwisselen van ervaringen en collectief bewustzijn van urgenties en risico’s ontzettend relevant is. Zo zien we bijvoorbeeld als het gaat om veiligheid ook een behoefte ontstaan om de ‘awareness’ kant te belichten. Hoe zorg je ervoor dat er veilig gewerkt wordt? En hoe zorg je ervoor dat de man/ vrouw op de werkvloer daar net zo bewust van is als degene die aanstuurt? Naast bijvoorbeeld energiemarkten en -transitie, regulering, LNG en ondergrondse gasopslag of de conversie van stroom naar gas, krijgen ook de soft skills zoals bewustwording, acceptatie en ‘intercultural differences’ meer aandacht in onze trainingen en events.”

6


paying off

Focus on safety is

Ten years without accidents resulting in absence and pursuing zero incidents

Early October NAM and aQuaintance reflected on a special achievement: ten years without accidents resulting in absence. “A milestone that I’m extremely proud of! 3.8 million hours of work spread over more than 600 projects. A result that we have achieved together,” adds Paul van der Graaf, Managing Director at aQuaintance. There is considerable attention to safety within companies, and that’s paying off.

Setting up a specialist company 15 years ago NAM outlined a competitive request in the market. The organization was looking for a combination of companies for the execution of maintenance work and projects. This resulted in a combination of Tebodin (engineering), ENGIE Services (construction and maintenance) and A. Hak Leidingbouw (underground pipelines). After awarding, the cooperation company aQuaintance B.V. was founded.

7


Safety is a culture Building a safety culture requires perseverance. Safety must be everyone’s priority, every minute of the day. With the so-called 'Goal Zero' program, NAM works actively to optimize the safety culture, a belief which fits aQuaintance’s vision flawlessly. "Zero incidents is the only acceptable outcome. We believe that this is possible and so we pursue this every day," explains Hans van Kempen, Project Manager at NAM. Safety is important to the employees of aQuaintance and of NAM. It’s always far beyond money or speed. "After a day’s work, every employee has the right to go home as healthy as he or she came to work in the morning,” Paul adds.

Identifying and learning Of course there has always been a lot of attention to safety within the companies, which is essential when you are working in the industry. Over the past decade important steps have been taken. Hans agrees: "There has always been atttention to safety, but fifteen years ago the safety culture was quite different. Now employees are much more owner of their own behavior. Every employee takes responsibility and calls colleagues to account on behavior and hazardous situations. Not to point a finger of blame, but to discuss situations in order to jointly learn and prevent risks and incidents from occurring in the future. Everyone knows that it's okay to stop working when someone identifies a potential risk."

Zero Hero Employees who intervene and thereby prevent an incident or, for example, share their insight, get recognition for it. "Every month we nominate a ‘Goal Zero Hero’, an employee of NAM, or of one of the cooperating parties, who has championed for safety. We pay a lot of attention to this, and the effect is guaranteed. You notice that employees appreciate this initiative and are actively engaged here. This can also be seen in the decline in the number of incidents," says Elke Rettberg, Asset Manager Land at NAM. The effective safety culture within aQuaintance and NAM is therefore clearly a team effort. Alerts from employees also lead to the implementation of improvements. "This sometimes means that regulation, designs or working methods are adapted. Working differenty in order to prevent incidents," Elke adds.

The harsh reality The harsh reality ensures that the importance of safety strikes home. Within the Oil and Gas industry we work with flammable and toxic substances daily, which makes it vital to work with the right skills, precautions and work instructions. Ten years without accidents resulting in absence is a wonderful milestone of which aQuaintance and NAM are rightly proud of. But the goal is zero incidents and every day they’re working hard to achieve that goal.

The next phase Before the introduction of the ‘Goal Zero’ program, over ten years ago, the focus was mainly on hardware such as personal protection equipment and procedures and guidelines to improve safety. Now safety is part of the employees’ identity, but there is always room for improvement. Elke: “The next step is to promote safety on ad hoc situations where, for example, colleagues want to give each other a helping hand or when there is a situation that needs improvisation. These situations differ from regular work activities and therefore entail additional risks. It is important to think carefully at that moment and to discuss risks, even if it’s unnatural when you just want to help someone or if you want to finish something. We pay attention to this in the coming period. Ultimately, everyone should deal with safety in the best possible way, everywhere, even in places where it’s no automatism yet. The pursuit of zero accidents is our common goal.”

8


Focus op veiligheid werpt vruchten af Tien jaar zonder ongevallen met verzuim en streven naar nul incidenten NAM en aQuaintance stonden begin oktober stil bij een bijzondere prestatie: tien jaar zonder ongevallen met

Zero Hero Medewerkers die ingrijpen en daarmee een incident voorkomen

verzuim. “Een mijlpaal waar ik ontzettend trots op ben! 3,8

of bijvoorbeeld een inzicht delen, krijgen daarvoor erkenning.

miljoen werkuren verdeeld over ruim 600 projecten. Een

“Iedere maand benoemen we een ‘Goal Zero Hero’, een

resultaat dat we samen hebben weten te realiseren,” vult

medewerker van NAM of een van de samenwerkende partijen

Paul van der Graaf, Algemeen Directeur bij aQuaintance,

die zich heeft ingezet voor veiligheid. Hier besteden we veel

aan. Binnen de bedrijven is er veel aandacht voor

aandacht aan en dat heeft effect. Je merkt dat medewerkers dit

veiligheid en dat werpt zijn vruchten af.

initiatief waarderen en hier actief mee bezig zijn. Dat zie je ook

Oprichting specialistisch bedrijf

terug in de daling van het aantal incidenten,” aldus Elke Rettberg, Directeur Asset Land bij NAM. De effectieve veiligheidscultuur

15 jaar geleden zette NAM een competitieve aanvraag

binnen aQuaintance en NAM is dan ook duidelijk een

uit in de markt. De organisatie zocht een combinatie van

teamprestatie. Signaleringen vanuit medewerkers leiden ook

bedrijven voor de uitvoering van onderhoudswerk en

tot implementatie van verbeteringen. “Dit betekent soms dat

projecten. Dit werd een combinatie van Tebodin (engineering),

regelgeving, ontwerpen of werkmethodes worden aangepast.

ENGIE Services (constructie en onderhoud) en A. Hak

Anders werken om incidenten te voorkomen,” vult Elke aan.

Leidingbouw (ondergrondse leidingen). Na gunning werd samenwerkingsbedrijf aQuaintance B.V. opgericht.

Veiligheid is een cultuur

De keiharde realiteit De keiharde realiteit zorgt ervoor dat het belang van veiligheid goed doordringt. Binnen de Olie- en Gasindustrie wordt dagelijks

Het bouwen van een veiligheidscultuur vraagt om een lange

met brandbare en giftige stoffen gewerkt, waardoor het

adem. Veiligheid moet iedere minuut van de dag prioriteit

werken met de juiste vaardigheden, voorzorgsmaatregelen en

hebben bij iedereen. Met het zogenaamde ‘Goal Zero’

werkinstructies van levensbelang is. Tien jaar zonder ongevallen

programma werkt NAM actief aan het optimaliseren van de

met verzuim is een prachtige mijlpaal waar aQuaintance en

veiligheidscultuur, een overtuiging die feilloos aansluit op de

NAM terecht trots op zijn. Maar het doel is nul incidenten en daar

visie van aQuaintance. “Nul incidenten is het enige acceptabele.

wordt nog dagelijks hard aan gewerkt.

We geloven dat dit mogelijk is en streven hier dus iedere dag naar,” legt Hans van Kempen, Hoofd Projecten bij NAM, uit.

De volgende fase

Veiligheid leeft zowel bij de medewerkers van aQuaintance

Vóór de introductie van het ‘Goal Zero’ programma, ruim tien

als bij de medewerkers van NAM. Het staat altijd boven geld of

jaar geleden, werd er vooral naar hardware zoals persoonlijke

snelheid. “Iedere medewerker heeft het recht om ’s middags

beschermingsmiddelen en procedures en richtlijnen gekeken

net zo gezond naar huis te gaan als dat hij of zij ’s ochtends

om de veiligheid te bevorderen. Veiligheid zit inmiddels goed

gekomen is,” vult Paul aan.

bij medewerkers in hun systeem, maar er blijft ruimte voor

Signaleren en leren

verbetering. Elke: “Een volgende stap is het bevorderen van veiligheid omtrent ad hoc situaties, wanneer collega’s elkaar

Natuurlijk is er binnen de bedrijven altijd al veel aandacht

bijvoorbeeld even willen helpen of wanneer zich een situatie

geweest voor veiligheid, dat is onmisbaar wanneer je werkzaam

voordoet waarbij geïmproviseerd moet worden. Deze situaties

bent in de industrie. Het afgelopen decennium zijn er belangrijke

wijken af van reguliere werkzaamheden en brengen dus extra

stappen gezet. Hans beaamt dit: “Aandacht voor veiligheid

risico’s met zich mee. Het is belangrijk om op dat moment

is er altijd al geweest, maar de veiligheidscultuur was vijftien

goed na te denken en risico’s bespreekbaar te maken, ook al

jaar geleden heel anders. Medewerkers zijn nu veel meer

is dit tegennatuurlijk wanneer je iemand even wilt helpen of

eigenaar van hun eigen gedrag. Iedere medewerker neemt

wanneer je iets wilt afmaken. Hier besteden we de komende tijd

verantwoordelijkheid en spreekt collega’s aan op gedrag en

aandacht aan. Uiteindelijk moet het zo zijn dat iedereen overal

gevaarlijke situaties. Niet om een schuldige aan te wijzen, maar

optimaal met veiligheid omgaat, ook op plaatsen waar dat nu

om situaties bespreekbaar te maken zodat we er met z’n allen

nog geen automatisme is. Het streven naar nul ongevallen is

van kunnen leren en risico’s en incidenten in de toekomst

ons gezamenlijke doel.”

kunnen voorkomen. Iedereen weet dat het oké is om het werk stil te leggen wanneer iemand een potentieel risico signaleert.”

9


limiting safety risks while increasing Independent contractors without employees:

financial risks?

Gerard van Westen

10


G.W.B. van Westen, LL.M is an independent lawyer and tax specialist. He previously worked as a deputy Tax Inspector for three years and was affiliated to Deloitte (mainly as partner) for 25 years. He spent ten years at Stibbe (partly as a partner) and served as a deputy justice in the Leeuwarden-Arnhem Court of Appeal for 24 years, later also working in the ’s-Hertogenbosch Court of Appeal and the Central Appeals Tribunal.

11


HSElife magazine #20

1

Limiting safety risks while increasing financial risks?

The Tax and Customs Administration has issued a warning: projects involving independent contractors without employees must be adapted after all Temporary contracts with independent contractors without employees (ZZP’ers) are common in the energy sector. Clients engaging these contractors, however, run the risk of additional tax assessments on income tax and social security contributions if they fail to correctly assess the fiscal nature of these temporary contracts. This risk has recently increased following the expiry of the Declaration of Independent Contractor Status (VAR) and the introduction of the Assessment of Employment Relationships Deregulation Act (Wet DBA), which came into effect on 1 May 2016. The general unrest caused by this measure prompted State Secretary for Finance, Eric Wiebes, to postpone enforcement of the Wet DBA until 1 January 2018. Since then, the Tax and Customs Administration has issued repeated warnings that this does not mean that the act will be revoked. Instead, clients should prepare insofar as possible to work in conformity with the Wet DBA after 1 January 2018 by scrutinising any agreements that they enter into with independent contractors without employees, preferably basing them on the models published by the Tax and Customs Administration. Well, this is the Tax and Customs Administration’s opinion. But is it correct? And which points in particular does the energy sector need to focus on?

2

To sum things up: what exactly is going on? According to the Wages and Salaries Tax Act (Wet op de loonbelasting), a person entering into a civil employment contract with a commissioning party is an employee under tax law. The commissioning party, or client, must withhold wage tax from the employee’s wages and must also pay premiums for social security coverage. Working with independent contractors without employees usually involves temporary contracts for a specific project. In such cases, neither party has the intention to actually enter into a civil employment contract, even if the project may continue over a long period of time. The Tax Authorities, however, consider that even though some agreements are not drawn up as a civil employment contract, they may still involve an employer/employee relationship. After examining the facts and circumstances, the Tax Authorities may come to the conclusion that the independent contractor status is fraudulent. The independent contractor may have been forced to present themselves as such in order to reduce labour costs, thereby missing out on the protection provided by labour law and the social security system. This also applies in full to contractors working in a private limited company, possibly as a director. It can be said that if a private limited company has been in existence for a long time, it is probable that a contract for services has been entered into with a public limited company engaged in a liberal profession as opposed to an employment contract with the employee/director of that company. The stance of the Tax Authorities has caused many companies to only engage the services of independent contractors without employees through a temporary employment agency or a mediator. This, however, results in higher fees for the client, lower rates for the independent contractor without employees or a combination of both.

12


Two entirely different worlds, same risks

HSElife magazine #18

The intention behind the model agreements is to give users certainty

3

Disadvantages of model agreements The intention behind the model agreements published by the Tax Authorities is to give users certainty regarding the nature of the contractual employment relationship they have entered into and as to whether or not they must withhold wage tax from the payments and pay premiums for social security coverage. However, such certainty is only provided if the work is performed exactly in accordance with the model from the Tax Authorities. The work floor must therefore conform to the text of the model agreements. This is often impossible. If the tasks actually performed deviate from the model agreement either immediately or at a later date, the client commissioning the services will not be protected against tax assesments. Furthermore, there is a glut of model agreements. At present (February 2017) there are over 60 model agreements on the website of Tax Authorities. Most of these models are accompanied by extensive explanatory notes which are difficult to understand. In addition to this, if certain ‘marked’ provisions included in the models are altered, the protection they offer will no longer apply. ‘Free provisions’ may be adapted to fit individual situations. But there is a hitch: if ‘free provisions’ in the model are amended or added they must not detract from the essential nature of the model. If they do, the Tax Authorities may choose to view the contract as an employment contract, depending on whether they consider that a relationship of authority such as that between an employer and an employee has been formed. It is true that there is some kind of authority relationship between clients and contractors but it is less rigid than the relationship between employers and employees and is focused on result rather than on effort.

13


HSElife magazine #20

4

Limiting safety risks while increasing financial risks?

Specific risks in the energy sector The most important points to look out for are: • does the independent contractor without employees have one or more clients over a relatively long period? • do they run a continuity risk? • are they liable if the assignment is a failure? • are the client’s instructions limited to a concrete description of the desired final result? • is the independent contractor without employees free to choose his own working methods? In practice, it appears that the Tax Authorities find that the more instructions that would normally be found in an employment contract have been included in an agreement, the greater the risk that the contractor is actually an employee. Therefore, it is not a good idea to stipulate a detailed range of duties or to issue an instruction manual on working methods. In the energy sector, many companies work with a code of conduct or supplier code, which often contains detailed safety instructions regarding working methods and mandatory procedures. Some tax inspectors take the view that such a supplier code must be regarded as detailed instructions that constrict the independent contractor without employees to such an extent that they must be considered as an employee. In doing so they overlook the fact that safety instructions, wearing protective clothing, badges, specific access passes, procedures, etc. are not only mandatory for ‘real’ employees but also for all random visitors, including independent contractors without employees. It is completely mistaken to consider insertion of a supplier code as decisive proof of a relationship of authority between a client and a contractor that is indicative of an employment contract.

5

The fiscal case When the Wet DBA was being handled in the Dutch House of Representatives and Senate, Wiebes, the State Secretary for Finance, emphatically said that the model agreements were only intended for doubtful cases. Furthermore, under tax law, the Tax Authorities have the primary burden of proof to make a plausible case that both parties have actually entered into an employment agreement. In practice, many clients are far too quick to go on the defensive if the Tax and Customs Administration states that an employment contract has been concluded. They painstakingly search for facts and circumstances to show that there was never any question of an employment contract. In principle, a simple denial is sufficient as it will then be up to the Tax Authorities to produce proof to the contrary. Clients are also advised to ask the Tax Authorities to set out their standpoint in writing, providing reasons substantiated with facts and circumstances if they conclude that the agreement entered into was indeed an employment contract. It is easier for a client to see how they can refute the facts and circumstances put forward by the Tax Authorities than to blindly puzzle over which facts and circumstances would convince the Tax Authorities that the parties had not wished to enter into an employment contract.

14


Limiting safety risks while increasing financial risks?

HSElife magazine #20

In the energy sector, many companies work with a code of conduct or supplier code, which often contains detailed safety instructions

6

How can you limit risks without the intervention of an intermediary? When entering into an agreement with an independent contractor without employees, clients would be wise to immediately set out why the agreement is not an employment contract as well as the exact nature of their relationship of authority (i.e. that of client, not of employer). If the self-employed contractor is obviously an entrepreneur, there is no reason whatsoever to worry. If the contractor is not obviously an entrepreneur, set out the desired result clearly in the agreement, leaving the contractor a great deal of freedom as to how they are to accomplish it. To my opinion, the application of a supplier code is irrelevant. It does, however, look more convincing in ‘the personal file’ if it can be shown that the independent contractor also contributed input when drawing up the agreement. Paying such thorough attention to the nature of the authority relationship and the intention of the agreement is a perfectly satisfactory line of defence against the Tax Authorities. In many cases it will not be necessary to engage an intermediary. The same applies to model agreements, which are also often unnecessary.

15


HSElife magazine #20

Limiting safety risks while increasing financial risks?

ZZP’ers: beperken veiligheidsrisico’s, vergroten fiscale risico’s? Gerard van Westen Mr G.W.B. van Westen is zelfstandig gevestigd advocaatbelastingkundige. Voorheen was hij o.a. 3 jaar adj. Belastinspecteur, 25 jaar aangesloten bij Deloitte (grotendeels als partner), 10 jaar bij Stibbe advocaten (deels als compagnon) en 24 jaar raadsheer-plv. in het Hof LeeuwardenArnhem, later ook in het Hof ’s-Hertogenbosch en de Centrale Raad van Beroep.

1. De Belastingdienst waarschuwt: projecten met ZZP’ers toch aanpassen Ook in de energiebranche worden veel tijdelijke overeenkomsten gesloten met ZZP’ers. Opdrachtgevers lopen risico’s op naheffingsaanslagen loonheffingen als zij het fiscale karakter van die tijdelijke overeenkomsten verkeerd beoordelen. Door het vervallen van de VAR en de komst van de Wet DBA sinds 1 mei 2016 zijn de risico’s toegenomen. Vanwege de maatschappelijke onrust hierover heeft de staatssecretaris Wiebes de handhaving van de Wet DBA opgeschort tot 1 januari 2018. De Belastingdienst laat echter bij herhaling weten dat van dit uitstel geen afstel mag worden verwacht. Opdrachtgevers krijgen van de Belastingdienst ook het advies zich zo goed mogelijk voor te bereiden op de praktijk van na 1 januari 2018. Dat moeten zij doen door overeenkomsten die zij met ZZP’ers sluiten goed door te lichten. Bij voorkeur moeten zij die overeenkomsten aanpassen aan door de Belastingdienst gepubliceerde modellen vindt de Belastingdienst. Is dat terecht? En wat zijn specifieke aandachtspunten voor de energiebranche?

2. In het kort: wat is er aan de hand? Volgens de Wet op de loonbelasting is iemand die met een opdrachtgever een arbeidsovereenkomst sluit naar burgerlijk recht werknemer. De opdrachtgever moet dan loonbelasting inhouden op de betalingen aan de werknemer en daarover premies sociale verzekeringen afdragen. Met ZZP’ers worden meestal tijdelijke overeenkomsten voor een specifiek project gesloten. Beide partijen hebben dan niet de bedoeling om eigenlijk een arbeidsovereenkomst te sluiten, ook al kan een project lang gaan duren. De Belastingdienst vindt echter dat sommige overeenkomsten misschien niet zijn opgesteld als een arbeidsovereenkomst maar dat dan toch sprake kan zijn van werkgever/werknemerschap. Uit de feiten en omstandigheden kan de Belastingdienst de conclusie trekken dat sprake is van een schijn- ZZP’er. Die is mogelijk door zijn opdrachtgever gedwongen zich als ZZP’er te profileren om de loonkosten te drukken waardoor hij bijvoorbeeld de bescherming van het sociale recht misloopt. Het voorgaande

16

geldt overigens onverkort voor een opdrachtnemer die werkt vanuit een (management) BV. Daaraan kan worden toegevoegd dat als die BV al heel lang bestaat het reëel is dat met die ‘vrije beroeps-BV’ een overeenkomst van opdracht is gesloten en geen arbeidsovereenkomst met de werknemer/directeur van die BV. De benadering van de Belastingdienst is voor veel opdrachtgevers reden om ZZP’ers alleen nog maar in te zetten via een uitzendbureau of een bemiddelaar. Dat leidt tot een tariefsverhoging voor de opdrachtgever of een verlaging van de opbrengst voor een ZZP’er of een combinatie hiervan.

3. Nadelen van modelovereenkomsten De bedoeling is dat gebruikers van door de Belastingdienst gepubliceerde modelovereenkomsten zekerheid krijgen over de aard van de door hen gesloten overeenkomstarbeidsrelatie. En daarmee krijgen zij dan ook zekerheid over de vraag of loonbelasting moet worden ingehouden en premies sociale verzekeringen moeten worden afgedragen. Zekerheid wordt echter alleen geboden als de werkzaamheden exact worden verricht overeenkomstig het gebruikte model van de Belastingdienst. De werkvloer moet zich dus richten naar de tekst van gepubliceerde modellen. Dat is vaak niet mogelijk. Als de feitelijke werkzaamheden (gaan) afwijken van de gebruikte modelovereenkomst biedt deze de opdrachtgever echter geen bescherming. Verder zijn er veel te veel modelovereenkomsten. Op de website van de Belastingdienst staan momenteel (februari 2017) ruim 60 modellen. De meeste modellen zijn voorzien van een uitgebreide, lastig leesbare toelichting. Daarbij geldt dat aan in modellen opgenomen ‘gemarkeerde’ bepalingen niet mag worden gesleuteld, op straffe van het vervallen van de beschermende werking. ‘Vrije bepalingen’ kunnen wel worden aangepast aan de eigen situatie. Maar daarbij schuilt een addertje onder het gras: als in het model ‘vrije bepalingen’ worden gewijzigd of toegevoegd, mogen die geen afbreuk doen aan het karakter van het model. Er kan dan volgens de Belastingdienst alsnog een arbeidsovereenkomst ontstaan. Daarbij gaat het om de vraag of volgens de Belastingdienst een gezagsverhouding is ontstaan die gebruikelijk is tussen een werkgever en een werknemer. Tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers bestaat weliswaar ook een gezagsverhouding maar deze is minder strak dan die tussen werkgevers en werknemers. Meer gericht op een resultaat dan op een inspanning.


Limiting safety risks while increasing financial risks?

4. Specifieke risico’s in de energiebranche De meest belangrijke aandachtspunten waarom het draait zijn de volgende: • heeft een ZZP’er bezien over een relatief lange periode maar één opdrachtgever of zijn dat er meer? • loopt de ZZP’er continuïteitsrisico? • is de ZZP’er aansprakelijk als de opdracht mislukt? • zijn de instructies van de opdrachtgever beperkt tot een concrete omschrijving van het verlangde eindresultaat? • is de ZZP’er vrij om zelf zijn werkwijze te kiezen? In de praktijk blijkt thans dat de Belastingdienst vindt dat hoe meer instructies zijn opgenomen die normaal gesproken in arbeidsovereenkomsten staan, hoe groter de kans dat eigenlijk sprake is van werknemerschap. Een gedetailleerd takenpakket of instructieboek wat betreft de te volgen werkwijze zijn zo bezien geen aanbeveling. In de energiebranche hanteren veel opdrachtgevers een gedragscode of ‘supplier code’, vaak voorzien van gedetailleerde veiligheidsinstructies, vaak ook wat betreft de te volgen werkwijze en procedures. Sommige belastinginspecteurs nemen het standpunt in dat een dergelijke ‘supplier code’ moet worden gezien als een gedetailleerde instructie die een ZZP’er in een zodanig ‘keurslijf’ brengt dat hij moet worden beschouwd als een werknemer. Daarmee zien zij echter over het hoofd dat bijvoorbeeld veiligheidsinstructies, het dragen van beschermende kleding, badges, bepaalde toegangspassen, procedures e.d. niet alleen gelden voor ‘echte’ werknemers maar ook voor alle willekeurige bezoekers, waaronder de ZZP’ers. Het is volstrekt ten onrechte om een toegevoegde ‘supplier code’ te beschouwen als een doorslaggevende aanwijzing dat tussen een opdrachtgever en een opdrachtnemer een gezagsverhouding bestaat die kenmerkend is voor een arbeidsovereenkomst.

5. De fiscale bewijspositie Tijdens de behandeling van de Wet DBA in de Tweede en Eerste Kamer zei staatssecretaris Wiebes heel nadrukkelijk dat de modelovereenkomsten alleen zijn bedoeld voor twijfelgevallen. Daarbij komt nog dat in het fiscale recht geldt dat de Belastingdienst de primaire bewijslast heeft om aannemelijk te maken dat beide partijen eigenlijk een arbeidsovereenkomst hebben gesloten.

HSElife magazine #20

In de praktijk schieten veel opdrachtgevers echter veel te snel in de verdediging als de Belastingdienst stelt dat er een arbeidsovereenkomst is gesloten. Zij gaan dan naarstig zoeken naar feiten en omstandigheden waarom geen sprake was van een arbeidsovereenkomst. In principe volstaat echter een ontkenning en dan is het aan Belastingdienst om het tegendeel te bewijzen. Een opdrachtgever doet er ook verstandig aan om de Belastingdienst te vragen zijn standpunt goed gemotiveerd op schrift te zetten, onderbouwd met feiten en omstandigheden, als de Belastingdienst eventueel toch vindt dat de gesloten overeenkomst een arbeidsovereenkomst is. Het is voor een opdrachtgever makkelijker om te kijken hoe hij door de Belastingdienst aangevoerde feiten en omstandigheden kan weerleggen dan in den blinde te moeten bedenken welke feiten en omstandigheden de Belastingdienst ervan zouden kunnen overtuigen dat partijen geen arbeidsovereenkomst wilden sluiten.

6. Hoe de risico's te beperken zonder tussenkomst van een intermediair? Opdrachtgevers doen er verstandig aan om direct bij het sluiten van een overeenkomst met ZZP’er vast te leggen waarom die overeenkomst geen arbeidsovereenkomst is. en wat van de aard van hun gezagsverhouding is (opdrachtgever en geen werkgever). Is de opdrachtnemer evident ondernemer dan is er geen enkele reden tot zorg. Als de opdrachtnemer niet een evidente ondernemer is, concretiseer in de overeenkomst dan het gewenste eindresultaat, met veel vrijheid voor de opdrachtnemer hoe hij dat gaat realiseren. Dat daarbij een ‘supplier code’ geldt is mijns inziens niet relevant. Voor ‘het dossier’ is het nog extra sterk als de ZZP’er aantoonbaar inbreng had bij het opstellen van de overeenkomst. Als op deze wijze een gedegen afweging heeft plaatsgevonden van de aard van de gezagsverhouding en de bedoelingen van de overeenkomst is dat een prima verdedigingslinie tegenover de Belastingdienst. In veel gevallen zal tussenschakelen van een intermediair dan ook niet nodig zijn. Hetzelfde geldt voor een modelovereenkomst: ook die is vaak niet nodig.

17


SAVING LIVES & Saving Millions Personal interview with Chris Hawkes, Chairman of the IOGP Safety Committee.

Interview with Chris Hawkes (IOGP) about... The use of standardisation and behaviour management to prevent fatal accidents

18


Saving Lives & Saving Millions

HSElife magazine #20

Piet van Dam (Shell) and Pier van Spronsen (The WAT Group) spoke to Chris Hawkes, Safety Director at IOGP, about safety within the Oil and Gas Industry. What lessons have we learned over the years? And more importantly, what we have done to prevent accidents (including fatal accidents)?

One aspect of IOGP, with which we are all familiar, is its safety data. Each year, the Association gathers data on various safety-related matters. This has highlighted a clear long-term trend. "When I look at this data, we clearly see a long-term downward trend, but some of the details are worrying," says Chris. "The good news is that, over a ten year period, we have halved the number of fatal accidents. However, too many incidents are still occurring, and the really bad news is that people in the industry are still losing their lives in the same type of accidents as they were ten years ago."

Failure to follow Life Saving Rules leads to incidents IOGP has seen the number of fatal accidents rise from 45 in 2014 to 54 in 2015. In one of several responses to this trend, IOGP recently launched a campaign about wearing seat belts. Chris explains that this campaign had a clear goal: "Our data shows that 70% to 80% of fatal accidents could be linked to one of our Life Saving Rules. There are, of course, other factors that influence the occurrence of incidents, but it is remarkable that there is such a clear connection between the incidents that do take place and noncompliance with Life Saving Rules. We are using the campaign to draw people’s attention to just this one of our Rules that we know will save lives."

From goal to expectation Many years ago, Chris encountered the concept of Goal Zero: "Like many other companies in the industry, we’ve been striving to achieve this goal for years. But I think we should learn to frame things differently. We should stop striving and start expecting! We can have certain expectations of people, such as the expectation that people follow the rules or that we will have no incidents at work today. A goal is something set in the future, we shouldn’t have a “goal” to follow procedures, or do the right thing, we should just do it! An expectation applies to the here and now. I think expecting that employees will return home safely every day is a different mindset to having a goal of zero accidents."

Implementing Life Saving Rules IOGP’s Life Saving Rules were developed using over 10 years worth of fatal accident data that identified several 'rules' that, if followed, keep people safe. The consistent and rigorous implementation of Life Saving Rules could clearly help to prevent many fatalities every year, but the Life Saving Rules must be implemented effectively. There might be complicated organisational culture and organisational behavioural reasons why the IOGP’s Life Saving Rules are not being followed, but those companies that have implemented the Life Saving Rules have seen significant reductions in their fatal accident rates. In addition to a company’s adoption of Life Saving Rules, bottom-up communication has a big part to play here. If both the manager and the man in the workplace work together to examine the use of the Life Saving Rules and possible improvements, then we can really make a difference.

19


HSElife magazine #20

Saving Lives & Saving Millions

Behaviour management An accident’s origins often involve more than just one aspect. Accordingly, it is illogical that only a single subcommittee or Subject Matter Expert group should look into preventing the incident. "When analysing fatal accidents, we often go about finding a response in a simplistic way. If an accident occurs while someone is driving a vehicle, it is not, generally, only about the driving, as such. What we need to do is to examine all aspects of the incident, the engineering and equipment, the processes and procedures as well as the behaviour involved," Chris explains. "For this reason, IOGP is looking to its Safety Committee to restructure our response to fatal accidents. We are forming an executive group of HSSE Leaders to help us formulate this response." Human behaviour is a determining factor. Indeed, that is also reflected by IOGP’s data: "Last year there were six fatalities involving motor vehicles. There is sufficient data available to establish that these fatalities resulted from the fact that people were not wearing seat belts. In many of these incidents, there was a clear instruction: it is compulsory to wear seat belts. Nevertheless, the people involved consciously opted not to wear seat belts with tragic consequences for them and their families. Managers should be alert to this, show their employees they care about them enough to call out unacceptable behaviour. If people notice that a manager is lax about enforcing a seatbelt rule and does not always call people to account, then the employees may be lax about following other rules and regulations they may also not be held to account over. We need to help both managers and employees understand that rules are there for a reason and that reason is usually to help get them home safe to their families," said Chris.

20


Saving Lives & Saving Millions

HSElife magazine #20

Safety and cost savings can go hand in hand "There should be a focus on the method used to achieve cost savings. Thanks to standardisation (and therefore industrialisation), many things can be achieved much more efficiently, for example mass production of previously bespoke pieces of kit, and that will cut costs. People must also remain competent, for example, if they are to perform their work safely, and we should not make wholesale cuts in training budgets." An example of smart cost cutting could be the use of standardized equipment such as Air compressors, which are widely used. One Air Compressor manufacturer we know of has two factories. One produces normal air compressors for industry, while the other manufactures compressors for the Oil and Gas industry. The product gets shipped from the normal factory to the oil and gas industry factory where they are 'bespoked' for the Oil and Gas industry clients. The manufacturer does not make any extra profit, because they cannot industrialise the second factory. They can’t use the processes employed by the first factory because the air compressors made in the second factory are very slightly different for each client. But it's just an air compressor, right? Is it really necessary to specify a different and unique air compressor for each and every project? Chris says: "That has to stop! With decisions like this, standardisation is extremely important. Standardisation helps with the industrialisation of the production process. Standard industrialised production processes reduce defects and increase reliability, and a reliable plant is a much safer plant. Safety and cost savings both come into their own here." The options industrialisation offers to the Onshore and Offshore industry are being examined by IOGP. In 2017, IOGP will get started on phase two of a Joint Industry Project examining standardisation of key pieces of oil and gas producing equipment (JIP 33). That means we will get to work on standardising materials and working processes for components, systems and eventually, hopefully platforms and installations. "You can industrialise and standardise production processes to increase safety and reliability, while cutting costs. In essence, the approach is intended to reduce costs, yet it also has a huge beneficial effect on safety," Chris explains.

Cooperation "There are many initiatives and organisations within the industry that have the same aim as IOGP, and we are working hard to ensure we co-ordinate and cooperate with these parties. We are very keen to cooperate with parties like HSElife, for example, to further the expectation of zero accidents. Accordingly, one aspect of our new strategy is to support parties with similar aspirations. Cooperation is not only effective, it is also very efficient," notes Chris.

Chris Hawkes’ personal wish When we ask Chris about his personal wish for the short and medium term, he has a clear answer ready. He wants to help prevent fatal accidents within the Oil and Gas industry! For the long term, Chris has a lot of faith in standardisation and harmonisation: "Simplification is an essential part of this."

21


HSElife magazine #20

Saving Lives & Saving Millions

Saving Lives & Saving Millions Persoonlijk gesprek met Chris Hawkes, voorzitter Safety Committee IOGP. In gesprek met Chris Hawkes (IOGP) over… Standaardiseren en sturen op gedrag om dodelijke ongevallen te voorkomen Piet van Dam (Shell) en Pier van Spronsen (The WAT Group)

Implementeren Life Saving Rules

spraken met Chris Hawkes, Safety Director bij IOGP, over

De Life Saving Rules van IOGP zijn ontwikkeld met behulp

veiligheid binnen de Olie- en Gasindustrie. Wat hebben we de

van data over dodelijke ongevallen die gedurende tien jaar

afgelopen jaren geleerd? En belangrijker nog: wat hebben we

is verzameld. De regels die hieruit voortvloeiden zouden het

gedaan om (dodelijke) ongevallen tegen te gaan?

mogelijk moeten maken om ongevallen volledig te vermijden mits de regels goed opgevolgd worden. Door de regels

Eén van de aspecten waar we IOGP van kennen is hun safety

consequent tot op de letter na te leven, kunnen dodelijke

data. Ze verzamelen ieder jaar data van uiteenlopende facetten

ongevallen ieder jaar vermeden worden. De Life Saving Rules

die te maken hebben met veiligheid. Hierdoor is er een duidelijke

moeten echter wel op effectieve wijze geïmplementeerd

lange termijn trend te zien. “Wanneer ik naar deze data kijk zie

worden. Er is wellicht een gecompliceerde organisatiecultuur

ik een duidelijke langdurige neerwaartse trend, maar sommige

en complexe organisatorische richtlijnen kunnen het navolgen

details zijn zorgwekkend," zegt Chris. “Het goede nieuws is dat

van de Life Saving Rules van IOGP wellicht bemoeilijken. Maar de

we in tien jaar tijd het aantal dodelijke ongevallen gehalveerd

bedrijven die de Life Saving Rules met succes in hun organisatie

hebben, maar er zijn nog steeds te veel incidenten en het

hebben geïntroduceerd rapporteren een sterke daling in het

echte slechte nieuws is dat mensen in de branche nog steeds

aantal dodelijke ongevallen. Dit succes is wellicht voor een

overlijden door dezelfde soort ongevallen als tien jaar geleden.”

groot deel te danken aan goede bottom-up communicatie. Als

Niet naleven van Life Saving Rules leidt tot incidenten

managers en medewerkers goed samenwerken om de Life Saving Rules goed te evalueren en zelfs verbeteringen kunnen

IOGP constateerde een stijging in het aantal dodelijke

aanbrengen, dan kan er een echte doorbraak gerealiseerd

ongevallen van 45 in 2014 naar 54 in 2015. Als reactie op deze

worden.

trend startte IOGP onder andere een campagne inzake het dragen van een gordel. Chris licht toe dat deze campagne een

Beïnvloeden van gedrag

duidelijk doel had: “We ontdekten op basis van onze data dat

De oorsprong van een ongeval ligt vaak niet bij één aspect,

70 tot 80% van de dodelijke ongevallen te koppelen is aan één

het is dan ook onlogisch dat er slechts vanuit één subcomité

van onze Life Saving Rules. Natuurlijk zijn er meer factoren die

of groep experts wordt bekeken hoe het incident voorkomen

invloed hebben op het plaatsvinden van een incident, maar

had kunnen worden. “We pakken de analyse van dodelijke

het is opzienbarend dat er een duidelijke connectie is tussen

ongevallen vaak op een simplistische manier aan. Wanneer

de incidenten en het niet naleven van Life Saving Rules. Met

een ongeval plaatsvindt bij het besturen van een voertuig, gaat

de campagne wezen we mensen op deze Life Saving Rules die

het vaak niet alleen over het besturen op zich, maar moeten we

overduidelijk levens zullen redden.”

kijken naar alle aspecten van het incident zoals het materieel

Van doel naar verwachting

zelf, het ontwerp daarvan en hoe het in elkaar is gezet, evenals de procedures, de processen en het gedrag," licht Chris toe.

Jaren geleden maakte Chris al kennis met Goal Zero: “Net zoals

“Er wordt door IOGP dan ook naar de veiligheidscommissie

veel bedrijven in de industrie streven we dit doel al jaren na.

gekeken om onze reactie op dodelijke ongelukken te evalueren

Maar we moeten anders leren inkaderen. We moeten stoppen

en te herzien. We zijn momenteel bezig met het opzetten van

met streven naar, maar gaan verwachten! We mogen van

een taskforce bestaande uit HSSE leidinggevenden om ons te

mensen verwachten ze zich aan de regels houden of dat er

helpen een beleid voor het aanpakken van dodelijke ongevallen

vandaag geen incidenten voorkomen. Een doel is iets voor in

te formuleren.”

de toekomst, het moet geen doel zijn om je aan de regels te

houden, dat moet je gewoon doen! Een verwachting geldt ook

Het menselijk gedrag is een bepalende factor. Dit blijkt ook

voor het hier en nu. Ik verwacht dat medewerkers veilig naar

uit de data van IOGP: “Vorig jaar waren er zes dodelijke auto-

huis gaan iedere dag en ik denk dat die mentaliteit nodig is om

ongelukken. Er is voldoende data beschikbaar om zeker te

incidentvrij te blijven.”

kunnen weten dat deze ongelukken veroorzaakt waren door het niet dragen van een veiligheidsgordel. In veruit de meeste

22


Saving Lives & Saving Millions

HSElife magazine #20

gevallen is van tevoren wel duidelijk gecommuniceerd dat het

Er wordt nu door IOGP gekeken naar mogelijkheden van

dragen van een gordel verplicht was. Toch kozen mensen ervoor

industrialisatie voor de On- en Offshore industrie. In 2017 gaat

om de gordel bewust niet te dragen, met tragische gevolgen.

IOGP ook aan de slag met fase 2 van een Joint Industry Project

Leidinggevenden moeten hier alert op zijn en medewerkers

(JIP 33). Dat betekent dat we gaan werken aan standaardisatie

laten weten dat hun veiligheid belangrijk genoeg is voor het

van materialen en werkprocessen voor onderdelen, systemen

bedrijf om ze aan te spreken op hun gedrag. Zodra men merkt

en uiteindelijk hopelijk installaties en platformen. “Je kunt

dat een leidinggevende nonchalant omgaat met het wel of niet

industrialisatie en standaardisatie van productieprocessen in

naleven van de gordelregel en er niet altijd iets van zegt, gaan

zetten om veiligheid en betrouwbaarheid te laten toenemen en

medewerkers ook naar eigen inzicht lakser om met deze en

de kosten te laten afnemen. De insteek is in de basis misschien

andere regels en richtlijnen. We moeten zowel managers als

het verlagen van kosten, maar het heeft ook een enorm positief

werknemers helpen te begrijpen dat de regels er niet voor niets

effect op veiligheid," licht Chris toe.

zijn en dat alleen zo gegarandeerd kan worden dat ze aan het einde van de dag weer veilig thuiskomen," aldus Chris.

Veiligheid en kostenbesparingen kunnen samengaan

Samenwerken “Er zijn veel initiatieven en partijen binnen de industrie die

"De manier waarop er op kosten worden bespaard verdient

hetzelfde doel als IOGP nastreven en we zijn hard aan het

aandacht. Dankzij standaardisatie (en industrialisatie) kunnen

werk om ervoor te zorgen dat de coördinatie en onderlinge

veel dingen kunnen veel slimmer en veel efficiënter en dat zal

samenwerking goed verloopt. We willen graag samenwerken

kosten besparen. Denk bijvoorbeeld aan de massaproductie

met partijen zoals HSElife bijvoorbeeld, om verder te komen

van stukjes kit die voorheen op maat geproduceerd werden.

met het realiseren van het ‘zero accidents’ doel. Het is dan ook

Maar mensen moeten wel competent blijven om hun werk

onderdeel van onze nieuwe strategie om partijen met dezelfde

veilig uit te kunnen voeren. We mogen niet gaan snijden in de

ambities te ondersteunen. Daarnaast is samenwerken niet

trainingsbudgetten bijvoorbeeld. Daar moeten we voor waken."

alleen effectief, maar ook zeer efficiënt," vertelt Chris.

Voorbeeld van slim besparen

Persoonlijke wens Chris Hawkes

Als voorbeeld van slim besparen noemen we luchtcompressors:

Wanneer we Chris vragen naar zijn persoonlijke wens voor de

die worden overal gebruikt. Een bekende producent heeft twee

korte en middellange termijn heeft hij een duidelijk antwoord

fabrieken: één voor normale luchtcompressors en één voor

klaar: hij wil bijdragen aan het voorkomen van dodelijke

compressors voor de Olie- en Gasindustrie. Het product wordt

ongevallen binnen de Olie-en Gasindustrie!

van de eerste fabriek naar de specialistische fabriek gebracht en daar op maat gemaakt voor de Olie- en Gasindustrie. De

Voor de lange termijn heeft Chris veel geloof in standaardisatie

producent maakt geen extra winst omdat ze de tweede fabriek

en harmonisatie: “Simplificeren is daarbij essentieel.”

niet kunnen industrialiseren. Ze kunnen de processen uit de eerste fabriek niet gebruiken omdat de luchtcompressoren van de tweede fabriek net iets anders zijn. Maar het is gewoon een luchtcompressor, toch? Is het echt nodig om voor ieder project een unieke luchtcompressor te specificeren? Chris: “Dat moet stoppen! Bij dit soort beslissingen is standaardiseren ontzettend belangrijk. Standaardisatie helpt bij de industrialisatie van het productieproces. Gestandaardiseerde industriële productieprocessen reduceren het aantal gebreken en zorgen voor meer betrouwbaarheid, en daardoor ook voor meer veiligheid. Veiligheid en het besparen van kosten komen hier allebei tot hun recht.”

23


HOW

RESILIENCE, STANDARDISATION AND STRESS REDUCTION are all interrelated

24


A different way of discussing safety

HSElife magazine #18

In conversation with Mark Boer HSEQ Manager at Venko BV

25


HSElife magazine #20

How resilience, standardisation and stress reduction are all interrelated

Mark has been working in the area of safety for quite some time now, and he sees a clear link between resilience, standardisation and reducing stress. Especially these days, when the workload seems to be increasing all the time.

MARK AND RESILIENCE: “Developments all around us are having an increasing impact on workers’ resilience. In my experience, this is a bigger problem than ever before. While the amount of work remains the same, there are fewer and fewer people to do it. So there are times when people simply can’t cope. In theory, everyone is working much more efficiently, thanks to developments such as process optimisation. But all it takes is one little hitch, and things can go seriously wrong. In the past, you always had some slack in cases like this, but these days things have changed. This places great demands on employees. As a manager, you want to help, and we do our utmost in this regard. Still, I don’t always know how best to help employees become more resilient...” At this time of year, things are relatively quiet at Venko. The company is busiest around the holiday season. It is during this period that Mark often sees signs of stress appearing among the employees: “We try to manage that by anticipating the upcoming workload. We free-up capacity, to distribute the workload. Also, our work is increasingly project based. This gives us the option of taking on temporary staff to support our project managers by assisting with administrative tasks. In this way, we try to create some leeway in advance. We have a 300-plus permanent workforce. During the busy season, we bring in people from our flexible team, boosting the main workforce to around 500.”

Stress need not be a taboo subject

26

Mental issues are one of the main causes of incapacity for work. Hardly surprising, as Mark points out: “These days, you are always online. We must find ways of dealing with this, a new mode. Otherwise, stress-generating forces will only continue to increase. Stress is not only a result of workload, there are also social pressures augmented by the mobile devices of our modern age. People put themselves under increasing pressure. You see more and more young employees, and even schoolchildren, suffering from stress symptoms. As an employer, you need to anticipate such developments. Stress should no longer be a taboo subject! Especially in our industry. Ours is a truly male culture, where it is supposedly ‘not cool’ to admit that it’s all getting to be a bit too much.”


How resilience, standardisation and stress reduction are all interrelated

HSElife magazine #20

Each year, Venko employees participate in a fitness test, which also involves a questionnaire on a range of issues, including stress-related complaints. High blood pressure, for example, can be an indication of excessive stress, which can be an eye opener for some employees. A wake up call to pay more attention to their health. “For instance, after the fitness test, we see that people start working out more often, which helps relieve stress symptoms. In addition, there is a positive working atmosphere at Venko, and everyone makes an effort to help one another. Finally, I routinely focus on people’s performance and on whether they feel at ease with themselves. I know what is important to them, including their personal issues, and I try to get them to open up and talk about things that were previously taboo. You can’t help someone solve an issue until they are prepared to talk about it,” Mark adds.

Pushing ahead with standardisation

According to Mark, there is much more to standardisation than you might at first think: “The employees are sometimes required to watch endless video clips, which doesn’t do a lot for their motivation. Standardisation can also be an eye opener in terms of our planning. We have a mammoth-sized Excel sheet! Some worksheets have up to 40 columns, each devoted to an individual training course. Sorting it all out is quite a puzzle. Is it really necessary for people to have to take so many different training courses? I feel that it is unnecessarily complicated. Less is more. Avoid bombarding people with information. Don’t make things more difficult than they already are.” As Mark describes it, at one time the companies in the Oil and Gas Industry were like separate islands: “That's no longer the case, thanks to HSElife NL. All of the individual concerns are now affiliated, and the taboos surrounding some topics are gradually being lifted. Even though things sometimes seem to progress in a series of fits and starts. Once people are prepared to put their pride to one side, and accept compromises, we can all make tremendous progress. I’m working to achieve further clarity regarding admission and training requirements, and on the registration of courses followed.”

In other words: “Thanks to standardisation, processes can be made more efficient, which leads to greater clarity. This, in turn, has an immediate, positive impact on stress levels and on employees’ resilience,” says Mark.

27


HSElife magazine #20

How resilience, standardisation and stress reduction are all interrelated

Hoe veerkracht, standaardisatie en stressreductie samenhangen In gesprek Mark Boer, HSEQ Manager bij Venko BV MARK EN VEERKRACHT: “Ontwikkelingen om ons heen

Medewerkers van Venko nemen ieder jaar deel aan een

krijgen een steeds groter effect op de weerbaarheid van

fitheidstest, waar ook een vragenlijst bij hoort die onder

medewerkers. Ik ervaar dit als een groter probleem dan

andere aandacht besteed aan stress gerelateerde klachten.

voorheen. Je ziet dat de hoeveelheid werk hetzelfde blijft, maar

Een hoge bloeddruk kan bijvoorbeeld al een indicatie zijn

dat steeds minder mensen het moeten doen. Maar mensen

van te veel stress, wat voor medewerkers een eyeopener

kunnen het simpelweg niet altijd bolwerken. Theoretisch

kan zijn. Een wake up call om op hun gezondheid te letten.

gaat het allemaal efficiënter dankzij ontwikkelingen zoals

“We zien bijvoorbeeld dat collega’s meer gaan sporten na

procesoptimalisatie. Maar zodra je een kleine kink in de kabel

de fitheidstest, wat helpt tegen stressklachten. Daarnaast is

hebt, gaat het mis. Eerder had je in dit soort gevallen wel wat

de werksfeer bij Venko goed en probeert iedereen elkaar te

speling, maar dat is er nu niet meer bij. Dit vraagt veel van

helpen. Tenslotte besteed ik zelf structureel aandacht aan het

medewerkers. Je wilt ze als leidinggevende helpen, hiervoor

functioneren van medewerkers en hoe zij in hun vel zitten. Ik

gaan we ver. Toch weet ik niet altijd hoe ik medewerkers kan

weet wat hen bezighoudt, ook in hun privésituatie, en probeer

ondersteunen veerkrachtiger te worden…”

het onbespreekbare bespreekbaar te maken. Alleen wanneer een probleem bespreekbaar wordt kun je het samen met de

In deze periode van het jaar is het bij Venko relatief rustig. De piek ligt bij het bedrijf rond de vakantieperiode. Mark ziet in deze periode bij medewerkers vaak wat stress ontstaan: “Dat

Stappen zetten met standaardisatie

proberen we te managen door te anticiperen op de komende

Standaardisatie levert ook veel op volgens Mark: “Medewerkers

werkdruk. We maken capaciteit vrij om de werkdruk te

moeten soms wel ‘tig’ filmpjes bekijken, dat is niet motiverend.

verdelen. Ook werken we steeds vaker op projectbasis waarbij

Ook kan standaardiseren voor onze planning deuren openen.

we eventueel mensen inhuren om onze projectmanagers te

We hebben een Excel sheet waar je ‘U’ tegen zegt! Met soms

ondersteunen met administratieve taken. Zo proberen we op

wel 40 kolommen waar opleidingen in staan, wat een vreselijk

voorhand al wat ruimte te creëren. Onze vaste kern bestaat

gepuzzel oplevert. Is het echt nodig om zo veel verschillende

uit ruim 300 collega’s, maar in het hoogseizoen komen daar

trainingen te moeten volgen? Ik denk dat het eenduidiger kan.

medewerkers bij vanuit onze flexibele schil en werken we wel

Less is more. Je moet mensen niet overvloeden met informatie,

met zo’n 500 medewerkers.”

het niet moeilijker maken dan het is.”

Stress hoeft geen taboe te zijn

Zoals Mark het omschrijft waren bedrijven in de Olie- en

Eén van de grootste oorzaken voor arbeidsongeschiktheid

Gasindustrie allemaal eilanden: “Dat is nu niet langer het

zijn psychische klachten. Niet vreemd, geeft Mark aan:

geval dankzij HSElife NL. Alle clubs zijn aangesloten en dingen

“Tegenwoordig ben je ook altijd online. We moeten daar mee

worden bespreekbaar. Al gaat dit soms met horten en stoten.

leren omgaan, een nieuwe modus vinden. Anders zullen

Wanneer iedereen zijn of haar trots iets opzijzet en wat water

stresskrachten toe blijven nemen. Stress komt niet alleen

bij de wijn doet, kunnen we met z’n allen heel ver komen. Ik

door werkdruk, ook de mobiele en sociale druk spelen mee.

streef naar nog verdere eenduidigheid voor opleidings- en

Mensen leggen zichzelf een steeds hogere druk op. Je ziet

toelatingseisen en registratie van gevolgde cursussen.”

dat ook steeds meer jonge werknemers en zelfs scholieren last hebben van stressklachten. Als werkgever moét je hierop anticiperen, stress mag geen taboe meer zijn! Vooral in onze industrie. We werken echt in een mannencultuur waar het zogenaamd niet ‘stoer’ is om te zeggen dat je het even niet trekt.”

28

medewerker oplossen,” vult Mark aan.

Oftewel: “Dankzij standaardisatie kunnen processen efficiënter worden ingericht en ontstaat er meer eenduidigheid, wat direct een positief effect heeft op het stressniveau en de veerkrachtigheid van medewerkers,” aldus Mark.


y t e f Sa : s e r u d e c

pro

e m i t k l a t o

t

Speech is silver, silence is golden. But when it comes to safety procedures, clear and direct communication is the gold standard. How does communication about safety procedures work in practice? We asked project manager Arjan Bossers and crane operator Raymond Staal of Wagenborg Nedlift.

29


HSElife magazine #20

Safety procedures: time to talk

Arjan Bossers

For Arjan, the art of communication begins with observation: “In the preliminary phase you take a good look at the site and make an inventory of the safety procedures. In doing so, you take into account the site-specific safety procedures that are already in place. These take priority over your own safety process and form part of your calculations and work planning. You talk to the employees about specific requirements and additions, and highlight any aspects that require extra focus.” In an ideal world this should all go smoothly but, as Arjan points out, real-life situations tend to be less manageable. When we ask him how he determines whether safety procedures are sound, he emphasises the importance of working with those directly involved to look at solutions or alternatives when significant differences arise after the preparatory stage. “And if situations change as a job progresses, I talk to people individually with a view to arriving at practical solutions together. That's your first approach route. But in other cases, it might be work running parallel to the main job that presents you with additional risks. Talking to everyone involved gives you a complete picture at the end of the day.”

Raymond Staal

We asked Raymond how he experiences communication about safety from his perspective as a crane operator: “I’m positive about it. Communication is the most important thing there is. In our company, we start by running through a step-by-step plan before we get started. During the next stage a lifting plan is drawn up and we are informed of what needs to be done. On site we go through the plan one more time with an added focus on how to carry out the work safely. We are always well prepared.” What does Raymond actually think about all the safety measures he is confronted with? “By and large they are a good thing,” he says, “but it can reach a point where things become almost unworkable.” We asked him for an example. “Sometimes you have to be attached to fixed lines at every turn, which can seriously restrict your movement. That makes it hard to do your job.” Raymond also reveals that working for different customers means dealing with different safety regimes. “One customer insists that you have to be hooked up to safety lines at half a metre above the ground, while for another customer it’s over two and a half metres.”

30

The range and various levels of safety regulations per customer are also something Arjan has noticed. “They make communication a challenge,” he says. “There’s room for a more unified approach in all that diversity. That’s something I often miss working for a range of customers. Of course every company is different, but it certainly wouldn’t hurt to have more of a common thread running through things.”

No static on the line Arjan believes that there are many different sides to communicating safety procedures. “No two projects are the same. On one project you can gather everyone together for a talk and on the next people are constantly coming and going and it’s just not possible for everyone to be in the same place at the same time. In that case you have to organise two or three sessions. And when new people join the operation, they need to be brought up to speed separately.” Arjan says that rules on paper are all well and good, but to really work safely you have to talk to each other. “When you do that there’s no static on the line Of course there are tools such as Last Minute Risk Analyses, and that’s a good thing because they also help start the dialogue. In the end it often comes down to having a good conversation.” Last but not least, Arjan observes that specific risks should always be the focus for extra attention. “Take high-risk work, for example. It’s all about the extreme situations, the special cases that are specific to a particular job. I don’t need to tell my crew to wear safety shoes at work. When it comes to low-risk work, measures like that have become second nature.”


Safety procedures: time to talk

HSElife magazine #20

Veiligheidsvoorschriften: op papier of erover praten? Spreken is zilver, zwijgen is goud. Maar niet als het gaat om veiligheidsvoorschriften. Dan is communiceren goud. Hoe werkt communiceren over veiligheidsvoorschriften in de praktijk? Wij vroegen het aan projectleider Arjan Bossers en kraanmachinist Raymond Staal van Wagenborg Nedlift. Arjan vertelt dat communiceren begint met kijken: “In het voortraject kijk je op de locatie en inventariseer je de veiligheidsvoorschriften. Daarbij houd je rekening met locatie specifieke veiligheidsvoorschriften die er al zijn. Die gaan boven je eigen veiligheidsproces. Deze neem je mee in je calculaties en werkvoorbereiding. Je praat met je medewerkers over die specifieke eisen en aanvullingen en vertelt waar ze extra op moeten letten.” In een ideale wereld werkt dit goed, maar de praktijk is weerbarstig, vertelt Arjan. Als we aan hem vragen hoe hij weet of veiligheidsvoorschriften goed zijn, zegt hij dat je altijd met de direct betrokkenen moet kijken naar (alternatieve) oplossingen als er (grote) afwijkingen zijn ten opzichte van de voorbereidingen. “Ook als situaties tijdens het werk veranderen praat ik een op een met mensen om samen naar praktische oplossingen te zoeken. Dat is je eerste aanvliegroute. Maar het komt ook voor dat er werkzaamheden zijn die parallel lopen aan een klus waardoor je extra risico’s op je bordje krijgt. Door met alle betrokkenen te praten heb je aan het einde van het verhaal een totaal plaatje.” We vroegen aan kraanmachinist Raymond hoe hij de communicatie over veiligheidsvoorschriften ervaart: “Goed. Communiceren is het belangrijkste wat er is. Voordat we aan de slag gaan nemen we eerst in onze firma een stappenplan door. Dan wordt er een hijsplan gemaakt en krijgen we informatie over wat er moet gebeuren. Op de locatie nemen we het plan nog een keer door en letten we extra op hoe we het werk veilig kunnen uitvoeren. We zijn altijd wel goed voorbereid.” Wat vind Raymond eigenlijk van alle veiligheidsmaatregelen? “Een heleboel is positief,” zegt hij, “maar soms zijn dingen bijna niet werkbaar.” We vroegen om een voorbeeld: “Soms moet je je overal aan vastlijnen en dan heb je bijna geen bewegingsmogelijkheden meer. Dat is best moeilijk werken.” Raymond vertelt dat hij voor verschillende klanten werkt. Het valt hem op dat de veiligheidsregels overal anders zijn. “Bij de ene klant moet je bij een halve meter boven de grond aangelijnd zijn en bij een andere boven de tweeënhalve meter.” De verscheidenheid en niveaus aan veiligheidsregels per opdrachtgever valt Arjan ook op. “Dat maakt het communiceren wel uitdagend,” zegt hij. “Maar er mag wel meer eenheid in verscheidenheid zijn. Dat mis ik vaak bij opdrachtgevers. Natuurlijk is niet ieder bedrijf hetzelfde maar er zou wel meer lijn in kunnen zitten.”

Geen ruis op de lijn Arjan vertelt dat communiceren over veiligheidsvoorschriften veel verschillende kanten heeft. “Er is geen project hetzelfde. Bij het ene heb je iedereen bij elkaar en bij het andere loopt alles door elkaar heen en krijg je het niet voor elkaar om echt iedereen op hetzelfde tijdstip bij elkaar te hebben. Dan moet je het in twee of drie keer doen. Ook als er nieuwe mensen bijkomen moet je ze even apart nemen.” Arjan vertelt dat een vel papier leuk is maar om veilig te werken moet je met elkaar praten. “Dan ontstaat er geen ruis op de lijn. Er zijn natuurlijk hulpmiddelen zoals een Laatste Minuut Risico Analyse en dat is ook goed want daardoor krijg je ook het gesprek. Uiteindelijk kom je vaak toch weer bij het gesprek uit.” Arjan vertelt tot slot dat je specifieke risico’s altijd extra aandacht geeft. “Bijvoorbeeld bij hoog risicowerk. Het gaat dan juist om de uitschieters, de speciale gevallen die specifiek zijn voor die klus. Ik hoef mijn mensen niet te vertellen dat ze veiligheidsschoenen moeten dragen op het werk. Het laag risicowerk zit er bij mannen wel ingebakken.”

27 31


STRICT CONTROL vs EXPERTISE How did that hoisting job in Alphen aan den Rijn last year go so horribly wrong?

Particularly in this country, where everything is always so regimented and organised, with lifting plans, ISO certificates, safety inspectors, Working Conditions Acts and risk managers? All these strict rules are precisely why everything went pear-shaped. Workers on location are no longer allowed to think for themselves where safety is concerned. But these ballsy workers have brains too.

32


Strict control vs expertise

HSElife magazine #20

The close call in Alphen aan den Rijn, which could have turned into a full-scale catastrophe, exposes a huge social problem. Two cranes trying to move a section of bridge slid off the pontoons they were standing on and collapsed onto nearby buildings. The professionals who were at the controls, in this case the crane’s operating panel, were not permitted to do their work based on their own experience, expertise and sense of responsibility. They were sidelined. But they are more than just strong, able-bodied men; these workers have a mind of their own and can think for themselves. This is why it is always so important to include people in the workplace in preparations and ask for their advice.

The higher you climb... The narrowly-avoided disaster in Alphen aan den Rijn clearly shows that plans made by academics and people who draw up rules and regulations in ivory towers do not work. “Even a flawless execution of the scheduled activities could not have prevented this incident, as the plans were no good,” explained the Dutch Safety Board (OVV). At the top of organisations, people are usually busy drawing up budgets and improving quality without consulting the people in the workplace.

Good old common sense Suppose you and I go sailing. I bring one of those egg-shaped barbeques. Those things weigh roughly 70 kilos and have legs. This means the centre of gravity is quite high up. Even if neither of us were any good at maths or physics, we both know that it makes sense to secure the barbeque in the centre of the boat with straps or a sturdy piece of rope. With cranes on pontoons, this is called seafastening. In Alphen aan den Rijn, the cranes were not secured and were not placed in the middle of the pontoons. When a crane on a pontoon has to lift something heavy, the centre of gravity is very important. It has to be as low as possible, so the crane cannot topple over easily. In the case of the Alphen aan den Rijn cranes, this did not happen. Just like you and I are able to use our good old common sense and realise that we need to take precautionary measures before we transport the barbeque across the water, so can an experienced crane operator. This does not need to be researched by the Dutch Safety Board.

The solution Give the power to people who can do something about it, rather than keep it in the hands of people who are unable to test their theories. Do not label people in the workplace as ‘low-skilled’ versus ‘highlyeducated’; why not get rid of these misleading labels all together. Suggestions for new terms are ‘person with theoretical training’ versus ‘person with practical training’. Strict control cannot and must not replace experience and expertise. Nothing is worse than the arrogance of academics who get involved in how workmen do their jobs.

But above all: work together!!! Source: Volkskrant

33


HSElife magazine #20

Strict control vs expertise

Controle drang versus vakmanschap Hoe kon de hijsklus in Alphen aan den Rijn vorig jaar zo misgaan in ons overgeorganiseerde land met hijsplannen, ISO-certificaten, veiligheidsinspecteurs, arbowetten en risicomanagers? Het ging juist dáárdoor mis. De mensen op de werkvloer mogen niet meer zelf nadenken over hun veiligheid. Maar naast balls hebben ze ook brains. De bijna-ramp in Alphen aan den Rijn legt een enorm maatschappelijk probleem bloot. Twee hijskranen met een brugdeel schoven van pontons af en vielen op huizen. De vakmensen die aan de knoppen zitten, in dit geval de bedienings-handles van de hijskraan, mochten niet naar eigen inzicht en op eigen verantwoordelijkheid hun vak uitoefenen. Ze werden op een zijspoor gezet. Maar naast handen hebben ze ook een hoofd en kunnen zelf goed nadenken. Daarom is het altijd belangrijk om de mensen op de werkvloer te betrekken bij de voorbereidingen en ze om advies te vragen.

Wie hoog vliegt… De bijna-ramp in Alphen aan de Rijn maakt duidelijk dat de plannen van academici en mensen die de regels bedenken niet werkten. “Zelfs een vlekkeloze uitvoering van de geplande werkzaamheden had dit niet kunnen voorkomen, de plannen deugden niet,” zei de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OVV) over het ongeluk. In de top van organisaties zijn mensen vaak bezig met budgetten en kwaliteitsverbetering zonder naar de mening van de werkvloer te vragen.

Boerenverstand Stel: jij en ik gaan varen in een bootje. Ik neem een eivormige barbecue mee. Zo’n ding weegt ongeveer 70 kilo en staat op pootjes. Dus het zwaartepunt ligt wat aan de hoge kant. Ook als we allebei niet goed waren in wiskunde en natuurkunde, snappen we dat het een goed idee is om die barbecue een beetje in het midden van de boot vast te zetten met een spanband of een stuk stevig touw. Bij hijskranen die op een ponton moeten werken heet dat 'zeevasten'. In Alphen aan den Rijn stonden de kranen los en niet in het midden van de pontons. Als een hijskraan op een ponton iets zwaars moet tillen, is het zwaartepunt van belang. Dat moet zo laag mogelijk liggen zodat de kraan niet zo makkelijk omvalt. Bij de kranen in Alphen aan den Rijn was dat niet het geval. Net zoals jij en ik met ons boerenverstand kunnen bedenken dat we voorzorgsmaatregelen moeten treffen om de barbecue over het water te vervoeren, kan een ervaren kraanmachinist dat ook. Daar is geen onderzoek van de OVV voor nodig.

De oplossing Geef de ‘macht’ aan de mensen die iets kunnen, in plaats van aan de mensen die denken iets te kunnen toetsen. Druk geen stempel op de mensen op de werkvloer en schaf de misleidende labels 'hoogopgeleid' en 'laagopgeleid' af. Vervang het door 'theoretisch opgeleid' versus 'praktisch opgeleid'. Controledrang kan vakmanschap nooit vervangen. Niets is erger dan de arrogantie van academici die zich bemoeien met de manier waarop ‘arbeiders’ hun werk moeten doen.

Maar bovenal: werk samen!!! Bron: Volkskrant

34


SPECIAL MARCH 2017

MENTAL & OPERATIONAL

RESILIENCE This HSElife NL Special includes:

How can mental and operational resilience help increase safety? Playing for resilience

35


How CAN MENTAL & OPERATIONAL resilience help increase safety? The history of safety studies and the quest to improve safety performance can, roughly speaking, be divided into three separate eras. During the first, the emphasis lay on developing technology and related measures, such as the technical development of a machine and a description of how it worked that was set down in a standard. The second era placed a greater accent on the laying down of the various working processes in a management system. The emphasis in the third era, meanwhile, was on improving the safety culture in companies through a focus on leadership, interaction between teams, and the norms and values in the companies. John van Schie

// Teamleider HSE Asset ONEgas Nederlandse Aardolie Maatschappij B.V.

36

Lies Wouters

// Consultant, Trainer and Coach at OMG!


HSElife Special: How can mental & operational resilience help increase safety?

HSElife magazine #20

The next new phase in improving safety culture is known as resilience. There are two distinct types of resilience - mental and operational.

In theory Resilience is defined as the capacity of an individual, a team, or an organisation to be successful even when circumstances are changing. Changes to a situation always lead to stress. Training individuals or teams in how to deal with changes strengthens their resilience and increases the likelihood of coping successfully with changes. By mental resilience, we mean the ability of an individual to bounce back, to resist sickness, to adapt to stress, and to thrive when the going gets tough. A feature of mental resilience is its positive and protective effect. The difference with operational resilience lies primarily in the fact that mental resilience concerns the personal aspect, whereas the operational variety is about flexibility in day-to-day operational activities. Operational resilience is especially about how resilient individuals work together and how they are able to use each other’s strong points in order to tackle disruptions, as a team.

37


HSElife magazine #20

HSElife Special: How can mental & operational resilience help increase safety?

Increasing the mental resilience of employees is therefore also an important foundation for a resilient organisation. The most important cornerstones of a resilient organisation are: Anticipating - looking out for possible threats and opportunities and making preparations for responding effectively to problems. Responding - dealing flexibly and effectively with expected and unexpected circumstances. Monitoring - constantly monitoring developments and threats and implementing further changes whenever necessary. Learning - absorbing the experiences gained while responding resiliently to changes, both positive (successful implementation) and negative (failure of implementation, or in relation to incident), thereby learning the right lessons from them for the future.

There are courses available at NAM for mental and operational resilience training At the NAM organisation, we are convinced that mental resilience training will help employees feel comfortable and confident. Operational resilience training is also provided, in order to enhance collaboration within teams and between teams and the support organisation. The purpose of this is to enable employees to weigh up the right considerations during unexpected circumstances, so that work activities can be concluded safely. Such considerations could also lead to an activity being stopped altogether in the event that the risk is too great. In the normative way of looking at safety, measures are targeted at controlling predictable risks, often on the basis of experiences in the past. However, such measures can never cover every eventuality – there are always various scenarios possible. Examples that come to mind are the weather, human behaviour, and the quality of raw materials. In many cases, the available procedures and instructions will not cover every possible circumstance, and people will therefore have to decide themselves whether they are able to deal with a particular situation and whether they have the authority to do so. There are also sometimes unavoidable gaps in the available knowledge. In such cases, it is important to check whether knowledge and skills are available within the organisation that can be used for support. A situation can also arise completely unexpectedly and coincide in an unfortunate manner with another situation. The aim of operational resilience is to structure an organisation in a way that a rapid and resilient response can be implemented in the event of unforeseen circumstances. Employees have a crucial role to play here, as they have the necessary skills and knowledge and are able to assess whether they can deal safely with the situation, with additional help if need be. Increasing the mental resilience of employees is therefore also an important foundation for a resilient organisation.

38


HSElife Special: How can mental & operational resilience help increase safety?

HSElife magazine #20

In practice A team arrives in the morning at their place of work. They follow the usual procedures, but then an exceptional and potentially dangerous event takes place. The ability of the team to respond effectively can be influenced positively through a greater level of operational resilience. The mental resilience of the team members helps them deal with the situation even if they are also experiencing difficulties externally, such as at home or with a conflict elsewhere at work. The most important thing is that we and our colleagues are able to carry out our work in safe circumstances. But even during a potentially unsafe situation, it is essential to respond as effectively as possible in order that safety can be guaranteed at the earliest opportunity.

Serious games The various operational and mental resilience training courses are designed to make people aware of the fact that changes are an integral part of dayto-day practice. If an individual or team practises (in a safe situation) how to deal with changes, they are subsequently better able to do so successfully in a real-life situation. Training courses have been devised in the form of serious games, for mental and operational resilience alike. The serious game for mental resilience has been developed by OMG Advies. The training course for operational resilience has been designed by TNO, in collaboration with industry partners Strukton, Infraspeed Maintenance B.V. and NAM. The training courses are based on practical situations from the participants’ own familiar environment. Apart from the fact that training is useful, playing these serious games is also good fun. Research has shown that playing an educational game has a positive impact on learning. This is related in part to the intrinsic motivation that is stimulated by elements of the game. The board used in the operational resilience training offers teams the opportunity to evaluate practical situations on a regular basis after their training has been completed. This way, learning to deal resiliently with changes is not just limited to the actual training, but actually becomes part of everyday routine.

39


HSElife magazine #20

HSElife Special: How can mental & operational resilience help increase safety?

Hoe kunnen mentale en operationele veerkracht helpen onze veiligheid te verhogen? In de geschiedenis van de veiligheidskunde en de zoektocht naar het verbeteren van de veiligheidsprestatie zijn grofweg drie verschillende tijdperken te onderscheiden. In het eerste tijdperk ligt de nadruk op het werken aan de techniek en de maatregelen daaromheen, bijvoorbeeldd de technische ontwikkeling van een machine en de beschrijving van de werking in een standaard. In het tweede tijdperk ligt de nadruk op het vastleggen van de verschillende werkprocessen in een management systeem en het werken . In het derde tijdperk ligt de nadruk op het verbeteren van de veiligheidscultuur binnen het bedrijf, door aandacht voor leiderschap, interactie tussen teams en de normen en waarden binnen een bedrijf. Een volgende nieuwe fase in het verbeteren van de veiligheidscultuur is wel bekend als veerkracht of resilience. Bij veerkracht kunnen we onderscheid maken tussen mentale veerkracht en operationele veerkracht.

In theorie Onder veerkracht wordt de mogelijkheid verstaan van een individu, een team of een organisatie om succesvol te zijn terwijl de omstandigheden veranderen. Een verandering van een situatie zorgt altijd voor een stressreactie. Door het individueel of in teams trainen van omgaan met veranderingen wordt de veerkracht en de kans op het succesvol omgaan met een verandering vergroot. Met mentale veerkracht bedoelen we de mogelijkheid van een individu om terug te veren, ziekte te weerstaan, aan te passen aan stress en te gedijen in tijden van tegenspoed. Mentale veerkracht wordt gekenmerkt door zijn positieve, beschermende effect. Het onderscheid met operationele veerkracht ligt er vooral in dat bij mentale veerkracht het om het persoonlijke aspect gaat, waar operationele veerkracht de flexibiliteit betreft in de dagelijkse operationele activiteit. In operationele veerkracht gaat het er vooral om hoe individueel veerkrachtige mensen met elkaar samenwerken en hoe ze elkaars sterke punten kunnen benutten om als team verstoringen te kunnen aanpakken. De belangrijkste hoekstenen voor een veerkrachtige organisatie zijn: Anticiperen: vooruitkijken naar mogelijke bedreigingen en kansen en voorbereidingen treffen om adequaat te reageren op problemen. Reageren: flexibel en effectief omgaan met verwachte en onverwachte omstandigheden. Monitoren: voortdurend ontwikkelingen en bedreigingen volgen en verdere aanpassingen doorvoeren wanneer deze noodzakelijk zijn. Leren: de ervaringen, opgedaan tijdens het veerkrachtig reageren op veranderingen, zowel positief (succesvolle uitvoering) als negatief (falen uitvoering of incident) verwerken, zodat hieruit de juiste lessen voor de toekomst te trekken zijn.

Bij de NAM zijn er trainingen beschikbaar voor het trainen van de mentale en de operationele veerkracht. Binnen de NAM organisatie zijn we ervan overtuigd dat het trainen van de mentale veerkracht gaat bijdragen aan het “goed in je vel voelen” van de medewerker. Hiernaast wordt de operationele veerkracht getraind, om de samenwerking binnen een team en de samenwerking van het team met de ondersteunende organisatie te vergroten. Dit om de medewerkers en de teams in staat te stellen bij onverwachte omstandigheden de juiste afwegingen te kunnen maken, zodat de werkzaamheden op een veilige manier kunnen worden afgerond. De afweging kan er ook toe leiden een activiteit te stoppen wanneer het risico te groot is. In de normatieve manier van kijken naar veiligheid zijn maatregelen gericht op het beheersen van voorzienbare risico’s - vaak op basis van ervaringen uit het verleden. Deze maatregelen kunnen echter nooit alle risico’s afdekken, er is altijd variatie. Bijvoorbeeld in het weer, in menselijk gedrag en in de kwaliteit van grondstoffen. Vaak zullen de beschikbare procedures en instructies niet in alle mogelijke variaties voorzien en zullen mensen dus moeten beslissen of ze de nieuwe situatie kunnen afhandelen en of dat dit binnen hun bevoegdheden valt. Ook zijn er soms niet te vermijden lacunes in de beschikbare kennis. Het is dan belangrijk na te gaan of er binnen de organisatie kennis en kunde beschikbaar is om te ondersteunen. Er kunnen ook zaken die zeer onverwachts en op een ongelukkige manier samenvallen. Operationele veerkracht is erop gericht een organisatie zo in te richten dat er snel en veerkrachtig opgetreden kan worden bij onvoorziene situaties. De medewerkers spelen daarbij een centrale rol, want zij beschikken over het benodigde vakmanschap en kunnen inschatten of zij de situatie veilig kunnen afhandelen, eventueel met additionele hulp. De mentale veerkracht verhogen van deze medewerkers is daarom ook een belangrijke basis voor een veerkrachtige organisatie.

40


HSElife Special: How can mental & operational resilience help increase safety?

HSElife magazine #20

In de praktijk Een team komt ’s ochtends aan op de werkplaats. Ze volgen de gebruikelijke procedures, maar gedurende het werk vindt een uitzonderlijke, mogelijk gevaarlijke gebeurtenis plaats. De capaciteit van het team om hier zo adequaat mogelijk op te reageren kan positief beïnvloed worden door een grotere operationele veerkracht. De mentale veerkracht van de teamleden helpt hen met deze situatie om te gaan ook wanneer ze op dat moment te maken hebben met externe factoren, zoals een vervelende thuissituatie of een conflict op het werk. Het belangrijkste is zorgen dat wij zelf en onze collega’s hun werk kunnen uitoefenen in veilige omstandigheden. Maar ook bij een potentiële onveilige situatie is het essentieel zo adequaat mogelijk te reageren zodat de veiligheid zo snel mogelijk opnieuw kan worden gegarandeerd.

Serious Games De verschillende trainingen voor operationele veerkracht en mentale veerkracht zijn er op gericht om de mensen bewust te maken van het feit dat veranderingen onlosmakelijk zijn verbonden aan de dagelijkse praktijk. Door in een veilige situatie te oefenen hoe een individu, of hoe teams om kunnen gaan met veranderingen, zijn de mensen beter in staat om deze veranderingen in de praktijk af te handelen. Voor zowel mentale als operationele veerkracht zijn trainingen in de vorm van een serious game ontwikkeld. De serious game voor mentale veerkracht is ontwikkeld door OMG advies. De training voor operationele veerkracht is door TNO in samenwerking met de industrie partners Strukton, Infraspeed maintenance B.V. en de NAM ontwikkeld. De trainingen gaan uit van een praktijksituatie uit de eigen vertrouwde omgeving. Naast het feit dat de training nuttig is, is het ook vooral leuk om deze serious games te spelen. Onderzoek toont aan dat het spelen van een educatief spel een positieve invloed heeft op leren. Dit heeft deels te maken met de intrinsieke motivatie die door de elementen van het spel gestimuleerd wordt. Het spelbord van de operationele veerkracht training biedt de mogelijkheid om na de training regelmatig met het team een praktijk situatie te evalueren. Het veerkrachtig leren omgaan met veranderingen blijft op die manier niet beperkt tot de daadwerkelijke training, maar wordt een onderdeel van de dagelijkse routine.

41


Playing for resilience Conversations with game developers

How can games help make organisations more resilient?

That was the question we asked three game developers. All have been working on a game to make organisations more resilient. Rather than competitors, though, they see each other as teammates chasing the same goal: enabling workers to make the right decisions when the risks are high, the pressure is heavy, the situation is unclear or standard procedures fall short. That is, when you need to think out of the box but still have to make the right choices. Is this a simply a question of using your common sense, or is there more to it? Thanks to Lies, Johan, Dolf and Anne we are now a little wiser, as they tell us how their games help build greater resilience.

Playing for resilience: different theories, different games, one goal.

42


HSElife Special: Playing for resilience

HSElife magazine #20

Introducing…

Lies Wouters // Consultant, Trainer and Coach at OMG!

Johan van der Vorm

Dolf van der Beek

Anne van Galen

// Principal Consultant

// Safety Consultant

// Freelance Consultant

at AdviSafe Risk

at TNO

with Anne van Galen

Management.

Consultancy and Resilienceacademy.nl.

As mentioned, all four have more or less the same objective. But do they interpret resilience in the same way? We asked them.

What does resilience mean to you? “I specialise in positive psychology, and resilience is an important part of that. When I talk about it, then, I mean mental resilience. The ability to rebound, to resist illness and to face up to stress. That’s all about bringing out the best in people.” – Lies. “I make an active effort to imbue people with safety awareness. How do professional workers deal safely with changing situations? By responding resiliently to things they’d never thought of before.” – Johan. “At a lot of companies I see a tension between the official rules and the situation on the ground. Rules and regulations are translated into practical procedures, but in reality things often unfold in ways which haven’t been foreseen. In situations like that, people have to respond in the correct manner. That’s resilience.” – Dolf. “For me, resilience means being able to make good decisions even in the face of high risks, under heavy pressure, when things are unclear or the unexpected happens. As a mountaineer, I take risks all the time and it’s essential that I deal with them resiliently. The same applies to the situations in the workplace.” – Anne.

43


HSElife magazine #20

HSElife Special: Playing for resilience

Resilience games compared The games the four have developed differ quite substantially, although there are certainly some similarities.

Developer

Lies Wouters

Johan van der Vorm and Dolf van der Beek

Anne van Galen

Type

Board game

Board game

Card game

Characteristics

• Played with pawn-like

• Played with pawn-like

• Cards with appealing

pieces. • Played in pairs. • To encourage cohesion, everyone is playing against a common enemy. • Uses real workplace situations. • Each pair’s piece gains skills and abilities as the game

• Played in teams, and with one person acting as observer. • Playable by teams at all resilience-ability levels; mixed-ability games also possible. • Uses real workplace situations.

• Several different forms of gameplay. • Uses real workplace situations. • Part of the “five steps to resilience” method. • Focuses on decisionmaking. • Played in teams.

• Gameplay is in phases,

• Suitable for a wide

initiated by unexpected

variety of practical

increasing resilience.

“gamechangers”.

situations, such as

• Combines five different

wide variety of roles,

resilience levels with

from company

use of strategies and

director to admin

resources.

assistant. • Used as a tool in training courses.

in consultancy programmes. • Increase resilience.

• Promote team

• Encourage dialogue

• Discuss goals together.

toolbox meetings

• Used as a tool

• Increase resilience. dynamics.

between operations and management on workplace changes. • Build mutual confidence and understanding between management and staff.

44

illustrations.

progresses, • Players assume a

Objectives

pieces and action cards.

• Understand resilience and apply it in decisionmaking.


HSElife Special: Playing for resilience

HSElife magazine #20

Developing resilience games according to… …Lies Wouters Lies explores how different forms of intervention affect the reporting of resilience – a topic not often investigated. “I look at interventions we use and what influence they have on the resilience people report. Something I find fascinating! The world is changing all the time and a lot of people in the Netherlands are reporting problems with stress and increased pressure. Dealing resiliently with stress is important, then. Yet very little research is being done into intervention methods, because there are plenty of complications attached. It’s hard to say anything with certainty and the results are always affected by external factors. We’re people, after all, and things happening around us have an impact. That’s why scientists don’t study these interventions very often. For me, though, it’s important to investigate how people report things, how they respond to the board game and what team leaders can do with that feedback. We look not only at the amount of resilience within the industry, then, but also really examine the means whereby we exert influence over resilience.”

How board games influence resilience Lies’ game was originally developed for an academic study of resilience. The underlying scientific theory hypothesises that playing a game increases people’s resilience more than a training course does. Which would suggest that such games are more beneficial. “To test that,” says Lies, “different participants in the study undergo different series of steps. All fill in the same questionnaire, covering such topics as resilience, well-being and engagement with the organisation, but not all then play the game. The non-players serve as a control group.”

Visualisation This is a cooperative game, meaning that the participants – in this case playing in pairs – play “against the game”. That is, against a common enemy known as the ‘stray’. This approach strengthens cohesion between the teams. “Using a board game makes visualisation easy,” Lies explains. “In some cases so easy that the ‘stray’ is actually given a name! Besides making it livelier, though, visualisation is also a crucial element in the game itself. Players explore various topics, such as relationships, perseverance and skills. Each pair plays with a token which develops as the games progresses, acquiring the skills needed to set goals and increase their resilience.” The effect becomes clear almost as soon as the game finishes. “After they’ve played,” Lies observes, “I notice that people have a need to discuss what happened. That’s because they’ve experienced things that also happen in real life. On one occasion I received feedback from a team leader who’d been surprised by the amount of valuable information for his team the game had generated. This is what it’s been designed for: that goals are discussed. For example, it reveals how colleagues are dependent on each other and that they have their own view about one another’s goals. This kind of information is gold for team leaders. You can develop new insights during the game, but they do then have to be put into practice. For the resilience study, we ask the participants to complete the questionnaire a few weeks before the game and then again a few weeks afterwards. That final part still has to be done, meaning that we’re currently still in the intervention phase of the research.”

45


HSElife magazine #20

HSElife Special: Playing for resilience

Developing resilience games according to…

able to look one another in the eye. The pilots showed that the physical togetherness and the dialogue are important elements. They clearly bring to the fore differences in personality and style of communication, for instance, and foster mutual trust between managers and staff as well as

…Johan van der Vorm and Dolf van der Beek Johan, Dolf and their international team have developed TORC, or “Training for Operational Resilience Capabilities”. It was not originally their intention that this would end up taking the form of a serious game. “We were developing a practical training course on resilience,” Johan explains. “That meant sharing knowledge with scientists and companies, drawing sketches on a flipchart, discussing things and trying them out. Out of that eventually emerged a sort of boardplay approach which seemed to simulate the practice of resilience very well. So the idea evolved organically. Developing it, we worked intensively with partners including NAM, Infraspeed and Strukton Rail.” Johan points out that the subject of resilience had been attracting considerable scientific attention for years, but that it still lacked concrete “hands and feet”. “So we went in search of tools you could use to put resilience, flexibility and adaptability into practice. The good thing about this type of game is that it gives the topic more substance, so that it comes to be regarded as an important yet natural aspect of the job in hand. We noticed that during the pilots, which challenged participants and so

to be able to play the game effectively.” “What we do,” Johan continues, “is help people to realise how, by interacting level-headedly with colleagues, you can decide what to do safely in unexpected situations.” In particular, he says, that means… 1. Being alert to things not going as planned. 2. Taking the time to work out together what is actually going on. 3. Anticipating what is going to happen and how to adapt your working method accordingly. 4. Deciding what to do and defining specific actions. 5. Monitoring the effects of the changes you decide to make. As Johan explains, “In this way we allow the team to learn together whether they can apply a routine solution or need to come up with something novel which may bring them to the edge of what the rules allow. That’s when it becomes exciting: what room for manoeuvre do you have, are you given or can you take to adopt a safe approach?”

sucked them into the game almost immediately.”

Creating a dialogue

“There’s a clear tension between official rules and the

In the game, players challenge each other, acquire

situation on the ground,” adds Dolf. “In practice, things often don’t happen in the way envisaged in procedures. But the response in those situations still has to be correct. It’s interesting to encapsulate that in a game. Strukton Rail was one of the companies involved with the pilots. As they were playing, it became quite evident that resilience requires anticipation to stay one step ahead of events. In this case, then, resilience means using foresight rather than improvising reactively, without focus, once unexpected

knowledge and share experiences. All to make them think about what strategy to use. This allows even the “unspeakable” to be discussed, such as dilemmas about whether or not to stick strictly to the rules. “It’s not always that easy to communicate openly,” says Johan, “but the game helps with that. It creates a dialogue that brings management and staff closer together, in an environment of trust. Managers can come up with fine ideas in theory, but they’re worthless when things turn out different in

situations occur.”

practice. So this game is all about shared awareness and

Face-to-face game

game, with ‘gamechangers’ affecting both and with a joint

During its development, Dolf explains, several variants of the

Now that resilience is playing an ever more important role

TORC game were considered. “Naturally, we looked at the possibilities of a digital form as well. But despite the fact that a lot can be replicated that way, and digital is becoming more and more realistic, to create true interaction you have to be

46

emphasising good practice, which is very important in order

understanding. With managers and staff playing the same ‘after-action review’, those factors are certainly strengthened. in safety culture, it’s time for companies to make it a subject they can discuss internally and investigate to see what it could mean for them. The firms taking part in TORC have already started doing that.”


HSElife Special: Playing for resilience

HSElife magazine #20

Developing resilience games according to… …Anne van Galen Anne tells us that mountaineering is her lifelong passion. She has spent 25 years as an instructor in the Alps, where her first priority has to be that her students learn to climb as safely as possible. “In mountaineering you frequently encounter situations you could never have foreseen,” she says. “And there are few rules or procedures to help you out of them. You often have to make a decision on the spot, and by definition you’re taking risks, but even so it’s always about doing things as safely as you can. One-hundred per cent safety doesn’t exist in mountaineering, and not in business either! That’s why resilience has such a big role to play. It’s not about ruling out every risk, but about being able to cope with them in the right way. You can predict a lot of things in advance, but you can never tell exactly how different factors will all come together on a particular day. At times like that, not even the most extensive risk analysis is any help to the people in the workplace.”

Dealing with risks Anne’s game emerged from an international scientific research project and its development also involved the Dutch National Institute for Public Health and the Environment (RIVM), Linda Bellamy and a sounding board of twenty companies. The initial study investigated how people in “high-hazard” industry deal with major risks, excessive pressure and things they had not foreseen. Anne not only worked with large firms, she also interviewed world-famous professional mountaineers, people involved in rope-access work and managers at steel and petrochemical factories. “I spoke with such a diverse group,” she explains, “in order to find out what parallels there were in their approaches and what qualities are necessary to cope with uncertainty and risk. Although I asked specifically about the qualities you need, the respondents immediately stated that you easily fall prey to certain mental traps once you have to improvise. That goes for everyone. For example, the trap of saying, ‘It’s nearly dark, let’s finish this off quickly.’ Or the typical ego trap: ‘Everyone looks to me as the person with the most experience, so I have to come up with a solution fast – otherwise I’ll be knocked from my pedestal.’ Those pitfalls were similar for all my respondents. As for the mechanisms to overcome them in the right way, they’re now incorporated into the game.”

Card game Lies, Johan and Dolf developed board games, but Anne opted for cards. “It’s funny how that came about,” she says. “One of my respondents said that it’s not surprising that mistakes are made in complex, high-risk situations – fortunately, not always with disastrous results – but that you always have to learn something from them because ‘there aren’t twenty jokers in the pack’. That set me thinking. It made me want to do something with jokers, which very quickly brought me to a card game. Whenever you want to learn something about a new subject, in this case resilience, you also need to acquire a new vocabulary. Thanks to the combination of words and images on these cards, you soon master the language of resilience. Moreover, as with a regular pack, you can use it for a variety of games. For example, you can just as easily simulate a task-risk analysis and an accident evaluation. According to Anne, these cards are also appealing to look at because of the illustrations on them. “And thanks to that you remember the message better. One, for instance, describes how details sometimes make all the difference. Complete with pictures of two red peppers: one hot, one sweet. Quite similar in appearance, but it makes a big difference to the dish if you mix them up when cooking.”

47


HSElife magazine #20

HSElife Special: Playing for resilience

Five steps to resilience The card game highlights the “five steps to resilience”. 1. Give yourself time. 2. Look for different perspectives. 3. Think in scenarios. 4. Consult the devil’s advocate. 5. Monitor.

“This method,” Anne explains, “is a thought process you have to pass through in order to take good, resilient decisions. A lot of people in the workplace recognise the steps, but admit they often miss out one or two of them. And that’s when things go wrong. Take step four, for example: consult the devil’s advocate. In other words, take a really critical look at the decision you’re taking. Could you justify it in front of a judge and jury? Or, to put it another way, would you send members of your family into the same situation? Yet playing devil’s advocate in this way is not something people working in teams do as a matter of course. But they don’t just need members who think like the rest – somebody who thinks against the grain is also essential. Even though you often find that they are not much appreciated. Wrongly so. Asking critical questions is vital when you’re trying to avoid falling into mental traps. A lot of players of the game, from companies like Gasunie and VolkersWessels, for example, feed back to us that the fivestep method is an eye-opener they can really make use of in practice. “The last-minute risk analysis, or LMRA, is an important tool within organisations. But it doesn’t teach the people in the thick of it what to do when they encounter something new or unforeseen. When you combine LMRA with the five steps to resilience, however, you not only help people spot new problems, you also give them a means to help them make good decisions about them there and then. It thus becomes part of a process to remain constantly alert and to enable effective decision-making.”

Always use common sense Anne is convinced that it makes huge sense to think in terms of more than just normative safety: using rules, procedures and barriers (figurative as well as literal) to deal with problems. Instead, risks should be managed using resilience. “Companies that really want fewer workplace accidents and greater efficiency need to shed the idea that you have to define rules and procedures for everything. The nature of the task in hand sometimes makes it more effective if you simply ensure that workers always use their common sense by consistently applying the five steps to resilience. Although that does also requires an open and mature culture, and management support. Teamwork is important here, too, because things are more likely to go wrong when people try to find solutions to unexpected problems on their own, by improvising wildly. It’s the team and the fact that you’re part of a bigger organisation which help you find the right answer.”

48


HSElife Special: Playing for resilience

HSElife magazine #20

Future impact and hopes It is reasonable to assume that playing resilience games has a short-term benefit. But what about the long-term effects? Are such games no more than a one-day wonder, or can they be made an integral part of the workplace process?

Lies: “The game can be played just once, yes, but it can also be introduced systematically. For example, it can be very effective in teambuilding, to raise difficult issues or to increase resilience structurally within a process. If I were a manager, I’d certainly play it at least once a year. The game really brings out the dynamics of the team, and it’s good to look at that on an annual basis. As a teambuilding activity, it helps reveal the nature of relationships. In one management team, for instance, the game exposed communication patterns that were adversely affecting the work processes. These are interesting things to know! Moreover, it can also be an effective way to counter stress at work. Especially now that the number of people with stress-related conditions and occupational burnout is increasing. I’ve had burnout myself, and it’s horrible. So it would be great if this game meant that fewer people were ending up in that kind of situation.”

Johan: “You can see that once people have discovered the power of resilience, they want to put it into practice. Our game has been made practical for a reason, but for that to be effective it does have to be incorporated into processes. Experience teaches us that it needs to be played a few times before it really starts making a difference to the way people think in practice. The power of iteration certainly applies in this case. Companies have the potential to be resilient within them. But seeing that potential and actually making use of it are two different things. I hope that firms will look more at what people can do and achieve themselves. That they will develop a form of flexible management based on what’s being done well, and that provides scope for professionalism on the shopfloor. So that this supplements the safety culture and is picked up by thinkers and doers, is appreciated for what it is and is exploited in a variety of ways.”

Dolf: “We’re not teaching monkeys tricks here. This is about developing competences. There’s already enough knowledge and experience of resilience out there to put it into practice. Competences do help define and shape it more explicitly, of course, so the next step has to be to find out which of them are needed to make an organisation operate more resiliently.”

Anne: “I’ve noticed that there’s a lot of interest in fostering resilience and a proactive safety culture. Once staff and management are aware of what qualities they need, and of the pitfalls they face when improvising, they already have a far more complete way of dealing with risks. Companies with safety as a real priority are currently considering ways to embed resilience even more firmly in their processes. That task is never finished, as it’s evolving all the time. It would be great if enthusiastic firms were to use resilienceacademy.nl to help us with the development of better means to encourage resilience. After all, you can achieve more together.

49


HSElife magazine #20

HSElife Special: Playing for resilience

Spelenderwijs veerkrachtiger worden In gesprek met spelontwikkelaars

Hoe dragen spellen bij aan veerkracht binnen organisaties? Deze vraag stelden we aan drie spelontwikkelaars. Allen werkten aan een spel om de veerkracht binnen organisaties te bevorderen. Ze zien elkaar niet als concurrent, maar versterken elkaar bij het nastreven van dezelfde ambitie: medewerkers die de juiste beslissing kunnen nemen in situaties waarbij zich risico’s voordoen, er sprake is van grote druk of onduidelijkheid en wanneer standaardprocedures niet gevolgd kunnen worden. Oftewel, situaties waarbij medewerkers uitgedaagd worden om buiten gebaande paden te denken, zonder onverantwoorde beslissingen te nemen. Is het een kwestie van je gezonde verstand slim gebruiken of komt er meer bij kijken? Dankzij Lies, Johan, Dolf en Anne (spelontwikkelaars) zijn we een stuk wijzer. Het is interessant hoe spelvormen kunnen bijdragen aan het bevorderen van veerkracht binnen organisaties. Aan de slag met veerkracht: verschillende theorieën, verschillende games, één doel Even voorstellen… • Lies Wouters // Adviseur, Trainer en Coach bij OMG! • Johan van der Vorm // Principal Consultant bij AdviSafe Risk Management • Dolf van der Beek // Safety Consultant bij TNO • Anne van Galen // Zelfstandig Consultant bij Anne van Galen Consultancy en Resilienceacademy.nl Zoals gezegd hebben de spelontwikkelaars dezelfde – of soortgelijke – ambitie, maar interpreteren zij veerkracht ook op dezelfde manier? We vroegen het ze.

Wat betekent veerkracht voor jou? “Ik specialiseer me in positieve psychologie, waarvan veerkracht een belangrijk onderdeel is. Wanneer ik het over veerkracht heb, heb ik het over mentale veerkracht. De mogelijkheid om terug te veren, ziekte te weerstaan en stress tegen te gaan. Het draait om het beste uit mensen naar boven te halen.” – Lies “Ik zet me actief in om veiligheid uit de mensen zelf te laten ontstaan. Hoe kunnen vaklieden veilig omgaan met veranderende omstandigheden? Veerkrachtig reageren op dingen die je nog niet bedacht had.” – Johan “Bij veel bedrijven zie ik een spanningsboog tussen wet- en regelgeving en de situatie in de praktijk. Regels en wetten worden doorvertaald naar praktische procedures, maar in de praktijk lopen dingen vaak anders dan vooraf bedacht. Met deze situaties moeten mensen op een juiste manier kunnen omgaan, veerkrachtig dus.” – Dolf “Voor mij betekent veerkracht in staat zijn bij grote risico’s, bij grote druk of onduidelijkheid en bij dingen die je vooraf niet had voorzien toch goede beslissingen te nemen. Als bergsporter neem ik per definitie risico, het is essentieel om veerkrachtig met deze risico’s om te gaan. Dat geldt ook voor situaties op de werkvloer.” - Anne

Resilience games vergelijken Uit de gesprekken met de spelontwikkelaars blijkt al snel dat de ontwikkelde spellen wel degelijk van elkaar verschillen, toch zijn er ook overeenkomsten.

50

Ontwikkelaar Soort spel

Lies Wouters Bordspel

Kenmerken spel

• Bordspel met pionnen. • Spel wordt in duo’s gespeeld. • Tijdens het spel speelt iedereen tegen een gezamenlijke ‘vijand’, dit bevordert de cohesie. • Het spel werkt met situaties uit de praktijk. • Ieder duo heeft een pion die gedurende het spel vooruit gaat en vaardigheden ontwikkelt om doelen te stellen om veerkrachtiger te worden. • Deelnemers hebben grote diversiteit in functies, van directieleden tot administratief medewerkers. • Ondersteunende tool bij trainingen.


HSElife Special: Playing for resilience

Doelen

HSElife magazine #20

• Verhogen veerkracht. • Stimuleren teamdynamiek. • Samen doelen bespreken.

Ontwikkelaar Johan van der Vorm en Dolf van der Beek Soort spel Bordspel Kenmerken spel

• Bordspel met pionnen en actiekaarten. • Het spel wordt in teams gespeeld en kent een aanvullende observatorrol. • Kan met eigen teams gespeeld worden op alle niveaus, ook gemengde sessies zijn mogelijk. • Het spel werkt met situaties uit de praktijk. • Tijdens het spel doorlopen deelnemers verschillende fases die ingezet worden d.m.v. onverwachte ‘ 'gamechangers’. • Het spel belicht vijf verschillende denkstappen in veerkracht in samenspel met strategieën en middelen. • Ondersteunende tool bij adviestraject

Doelen

• Veerkrachtig vermogen vergroten • Dialoog creëren tussen operatie en management over speelruimte voor aanpassingen van het werk. • Veerkrachtig vermogen vergroten. • Management en medewerkers inzicht geven en onderling vertrouwen bevorderen.

Ontwikkelaar Anne van Galen Soort spel Kaartspel Kenmerken spel

• Kaartspel met aantrekkelijke afbeeldingen. • Meerdere spelvariaties. • Het spel werkt met situaties uit de praktijk. • Werkt met de methodiek ‘Resilience in vijf stappen’. • Gericht op het nemen van beslissingen. • Spelen in teamverband. • Toepasbaar binnen uiteenlopende praktijksituaties, zoals toolbox meetings.

Doelen

• Het begrijpen en toepassen van veerkracht in besluitvorming.

De ontwikkeling van resilience games volgens… …Lies Wouters Lies onderzoekt hoe verschillende vormen van interventie invloed hebben op veerkracht die mensen rapporteren, iets wat niet vaak onderzocht wordt: “Ik kijk naar bepaalde interventies die we gebruiken en hoe dat invloed heeft op veerkracht die mensen rapporteren. Iets wat ik reuze interessant vind! De wereld verandert continu, veel mensen in Nederland rapporteren dat ze last hebben van stress en verhoogde druk. Veerkrachtig omgaan met stress is belangrijk. Er wordt weinig onderzoek gedaan naar interventiemethoden omdat hier wat haken en ogen aan zitten. Het blijft moeilijk om met zekerheid uitspraken te doen, er zijn altijd externe factoren die invloed hebben op het resultaat. We zijn mensen, er gebeuren nou eenmaal dingen om ons heen die invloed hebben. Daarom worden interventies vaak niet wetenschappelijk onderzocht. Voor mij is het belangrijk om te onderzoeken hoe mensen rapporteren, hoe ze reageren op het bordspel en wat de teamleider ermee kan. We kijken niet alleen naar hoe hoog de veerkracht binnen de sector is, maar we onderzoeken dus ook echt het middel waarmee we invloed uitoefenen op veerkracht.”

51


HSElife magazine #20

HSElife Special: Playing for resilience

Spelenderwijs veerkrachtiger worden In gesprek met spelontwikkelaars

De invloed van bordspellen op veerkracht Het spel is ontwikkeld voor een onderzoek naar veerkracht. De ondersteunende wetenschappelijke theorie doet veronderstellen dat wanneer mensen een spel spelen hun veerkracht meer verhoogd wordt dan tijdens een training. Dit zou suggereren dat bordspellen meer invloed hebben op veerkracht. Lies: “Om dat vast te stellen doorlopen deelnemers aan het onderzoek niet allemaal dezelfde stappen. Wel vullen alle deelnemers de vragenlijst in die betrekking heeft op onderwerpen als veerkracht, welzijn en organisatiebetrokkenheid. Maar niet alle deelnemers spelen vervolgens het spel. De deelnemers die het spel niet spelen fungeren als controlegroep.” Visualiseren Het is een coöperatief spel, dit betekent dat de deelnemers (in dit geval in duo’s) samen tegen het spel spelen. Tegen een gezamenlijke ‘vijand’, die de dwaalgast genoemd wordt. Deze manier van spelen versterkt de cohesie binnen de teams. “Dankzij het bordspel is het visualiseren heel makkelijk. In sommige gevallen waren de visualisaties zo levendig dat de dwaalgast ook echt een naam kreeg! Naast het feit dat visualiseren het spel levendiger maakt, is het ook een essentieel element. In het spel doorlopen deelnemers paden zoals relaties, doorzettingsvermogen en vaardigheden. De duo’s hebben allemaal een pion die gedurende het spel vooruitgaat en vaardigheden ontwikkelt om doelen te stellen en hun veerkracht te verhogen. Visualisatie helpt hen daarbij”, aldus Lies. Het effect van het spel wordt na het spelen al snel duidelijk. Lies: “Ik merk dat mensen na het spelen van het spel behoefte hebben om in gesprek te gaan over wat er in het spel gebeurd is. Wat er in het spel gebeurt, gebeurt namelijk ook in real life. Zo kreeg ik feedback van een teamleider die het spel gespeeld heeft. Hij was verbaasd over de hoeveelheid waardevolle informatie voor zijn team die aan de orde kwam tijdens het spel. Hier is het spel ook op ingericht, er worden doelen besproken. Er komt bijvoorbeeld boven tafel dat collega’s van elkaar afhankelijk zijn en dat ze iets vinden van elkaars doelen. Dit is waardevolle informatie voor teamleiders. Tijdens het spel kun je tot inzichten komen, maar dat moet nog wel in de praktijk gebracht worden. Voor het onderzoek naar veerkracht leggen we de deelnemers een aantal weken voor en na het spel vragenlijst voor. Dat laatste moet nog gebeuren, we zitten met het onderzoek nu in de interventiefase.”

…Johan van der Vorm en Dolf van der Beek Johan en Dolf ontwikkelden samen met een internationaal team TORC: Training for Operational Resilience Capabilities. Dat deze training uiteindelijk vorm kreeg als serious game was van tevoren niet vastgesteld. Johan: “We ontwikkelden een praktische training op het gebied van resilience. Dit betekende in ons geval kennis uitwisselen met wetenschap en bedrijven, schetsen op een flipover, discussiëren en uitproberen. Hierdoor ontstond gaandeweg een soort bord en spelopzet die de resilience praktijk erg goed kan simuleren. Het idee voor een game is dus organisch gegroeid. Bij de ontwikkeling keken we naar individuen, teams en organisaties. Daarbij werkten we intensief samen met partijen als NAM, Infraspeed en Strukton Rail.” Johan stipt aan dat het onderwerp veerkracht al jaren veel aandacht krijgt in de wetenschap, maar dat het nog geen concrete ‘handen en voeten’ had. “We hebben gezocht naar instrumenten waarmee je in de praktijk aan de slag kunt met resilience, veerkracht en weerbaarheid. Het leuke is dat het onderwerp door deze spelvorm meer body krijgt en als natuurlijk onderdeel en belangrijk aspect van het werk wordt ervaren. Dat merkten we ook tijdens de pilots die deelnemers uitdaagden en vrijwel gelijk het spel inzogen.” Dolf vervolgt: “Er is een duidelijke spanningsboog zichtbaar tussen wet- en regelgeving en de praktijk. In de praktijk gaat het vaak anders dan hoe het bedacht is in procedures, toch moet er in deze situaties op een juiste manier gehandeld worden. Het is interessant om dat te vatten in een game. Strukton Rail is één van de bedrijven die betrokken was bij pilots voor het TORC-spel. Tijdens het spelen van het spel kwam duidelijk naar voren dat het essentieel is om veerkrachtig te anticiperen en ontwikkelingen een stap voor te blijven. Veerkracht betekent in dit geval anticiperen in plaats van reactief en ongericht improviserend omgaan met onverwachte situaties.”

Face to face game Bij de ontwikkeling van het TORC-spel passeerden verschillende spelvarianten de revue. Dolf licht dit toe: “Natuurlijk hebben we ook gekeken naar de mogelijkheden van een digitale spelvorm. Ondanks dat er digitaal veel na te bootsen is en dit steeds realistischer wordt, moet je elkaar toch echt in de ogen kijken om interactie tot stand te brengen. De pilots wezen ook uit dat

52


HSElife Special: Playing for resilience

HSElife magazine #20

het fysiek samenzijn en de dialoog belangrijke elementen zijn. De verschillen in persoonlijkheid en communicatiestijlen komen hierdoor bijvoorbeeld duidelijk naar voren, wat een goed beeld geeft van situaties in de praktijk. Dit bevordert ook het onderlinge vertrouwen tussen managers en medewerkers en de nadruk op goede praktijken, wat van groot belang is om het spel effectief te spelen.” Johan: “Wat we doen is mensen laten inzien hoe je weloverwogen in samenspel met je collega’s kan beslissen hoe met onverwachte situaties toch veilig om te gaan.” Johan verwijst naar de volgende punten: 1. Alert zijn op wat anders gaat dan verwacht 2. De tijd nemen om met elkaar te beoordelen wat er gaande is 3. Anticiperen wat op je afkomt en wat nodig is voor een aangepaste werkwijze 4. Beslissen wat te doen en acties uitzetten 5. Bewaken wat het effect is van de gekozen aanpassingen. Johan licht dit verder toe: “Daarbij laten we het team samen ervaren of zij op basis van routine een oplossing kunnen toepassen of dat zij daarbij rekken of strekken met aanpassingen die de randen van regelgeving naderen. Daar wordt het spannend want, welke speelruimte ervaar of krijg je en kan je nemen voor een veilige aanpak? “

Dialoog creëren Binnen het spel dagen deelnemers elkaar uit, doen ze kennis op en wisselen ze ervaringen uit. Het zet aan tot nadenken over de te hanteren strategie. Ook worden niet uitgesproken zaken bespreekbaar gemaakt, denk aan dilemma’s over het wel of niet naleven van regels. Johan: “Het is niet altijd even makkelijk om open te communiceren, het spel helpt daarbij. Het creëert een dialoog waarbij medewerkers en management nader tot elkaar komen, in een vertrouwde omgeving. Managers kunnen iets wel mooi uitdenken, maar wanneer het in de praktijk anders werkt is het niet effectief. Het draait dus om een stuk gedeeld bewustzijn en begrip. Het spelen van hetzelfde spel, ‘gamechangers’ door zowel managers als medewerkers en gezamenlijke after action review versterken dat zeker. Nu veerkracht een steeds grotere rol speelt binnen de veiligheidscultuur, zijn bedrijven er ook aan toe om het bespreekbaar te maken en te onderzoeken wat het voor hen kan betekenen. De in TORC deelnemende bedrijven zijn er al mee aan de slag gegaan”

…Anne van Galen Anne vertelt ons dat ze al haar hele leven passie heeft voor bergsport. Dit resulteerde erin dat ze al 25 jaar actief is als instructeur in de Alpen, waarbij ze heel bewust bezig is om mensen zo veilig mogelijk te leren om bergsport te bedrijven. Anne: “In de bergsport heb je vaak situaties die je van tevoren niet helemaal hebt kunnen voorzien. Er zijn weinig procedures en regels die je daaruit kunnen helpen. Je moet vaak situationeel beslissen en neemt per definitie risico’s, maar het gaat altijd over dingen zo veilig mogelijk doen. 100% veiligheid bestaat niet in bergsport, maar ook niet in ondernemen! Veerkracht speelt daardoor een grote rol. Het gaat er niet om dat je alle risico’s wilt uitsluiten, maar dat je er op een juiste manier mee om kunt gaan. Je kunt van tevoren veel dingen voorzien, maar hoe verschillende aspecten op een bepaalde dag samenkomen kun je bijvoorbeeld niet altijd voorspellen. Uitgebreide risicoanalyses van tevoren helpen op dat moment de mensen op de werkvloer niet.”

Omgaan met risico’s Aan de ontwikkeling van het spel (waar het RIVM, Linda Bellamy en een klankbordgroep van 20 bedrijven bij betrokken waren) ging een internationaal wetenschappelijk onderzoek vooraf. Hierin is onderzocht hoe mensen in de high hazard industrie omgaan met grote risico’s, grote druk en met dingen die ze niet voorzien hadden. Hierbij zijn niet alleen grote bedrijven geïnterviewd, Anne sprak ook met professionele bergsporters van wereldfaam, mensen die rope access werk doen en managers van staal- of petrochemische fabrieken. Anne: “Ik sprak een diverse groep om te achterhalen wat de parallellen zijn in de aanpak van mensen en welke kwaliteiten nodig zijn om met onzekerheid en risico’s om te gaan. Hoewel ik expliciet vroeg naar kwaliteiten die mensen nodig hadden, gaven de respondenten direct ook aan dat je snel in bepaalde mentale valkuilen terechtkomt, wanneer je moet improviseren. Dat geldt voor iedereen. Bijvoorbeeld, ‘het wordt bijna donker, laten we dit nog snel even afmaken’. Of een typische valkuil van het ego: ‘iedereen ziet mij als de meest ervaren man dus ik moet nu snel een oplossing hebben anders val ik van mijn voetstuk’. Deze valkuilen zijn voor de respondenten vergelijkbaar. De mechanismen om hier op een juiste manier mee om te gaan, zijn verwerkt in het spel.”

53


HSElife magazine #20

HSElife Special: Playing for resilience

Spelenderwijs veerkrachtiger worden In gesprek met spelontwikkelaars

Kaartspel Zowel Lies als Johan en Dolf ontwikkelden een bordspel, Anne ging aan de slag met een kaartspel. Anne: “Dit is op een grappige manier ontstaan! Eén van de respondenten zei dat het niet vreemd is dat er fouten worden gemaakt in een complexe hoge risico situatie (en gelukkig heeft het niet altijd grote rampen tot gevolg), maar dat je er wel altijd iets van moet leren omdat er ‘geen twintig jokers in het spel zitten’. Dat zette me aan het denken. Ik wilde iets met jokers, waardoor ik al snel op een kaartspel uitkwam. Wanneer je iets wilt leren over een nieuw domein, in dit geval veerkracht, heb je daar een ander vocabulaire voor nodig. Dankzij de combinatie van teksten en afbeeldingen kun je je dit snel eigen maken. Daarnaast biedt dit kaartspel vergelijkbare mogelijkheden als een regulier kaartspel, je kunt er namelijk meerdere spellen mee spelen. Je kunt het bijvoorbeeld zowel inzetten voor een taak risico analyse als voor een ongevalsevaluatie.” Daarnaast is het leuke van kaarten volgens Anne dat ze aantrekkelijk zijn om naar te kijken door de afbeeldingen die erop staan. “Dankzij de afbeeldingen onthoud je de boodschap ook beter. Eén van de kaarten beschrijft bijvoorbeeld dat details soms het verschil kunnen maken. Daarbij staan afbeeldingen van een rode paprika en een rode peper. Qua uiterlijk lijken ze sterk op elkaar, maar wanneer je ze verwisselt tijdens het koken krijg je toch een totaal andere smaakbeleving”, licht Anne toe.

Resilience in vijf stappen Het kaartspel besteedt aandacht aan de resilience in vijf stappen methode: 1. Geef jezelf tijd 2. Zoek verschillende perspectieven 3. Denk in scenario’s 4. Raadpleeg de advocaat van de duivel 5. Monitor Anne: “Het is een denkproces dat je moet doorlopen om goede veerkrachtige beslissingen te nemen. Veel mensen op de werkvloer herkennen de stappen, maar geven aan dat ze vaak één of twee stappen vergeten en dan gaat het mis. Neem bijvoorbeeld de vierde stap, raadpleeg de advocaat van de duivel. Kijk eens heel kritisch naar de beslissing die je neemt. Kun je het ook voor een rechter verantwoorden? Of, zou je je familieleden ook dezelfde situatie in sturen? De advocaat van de duivel spelen dus, dat is iets wat mensen die in teams werken niet vanzelfsprekend doen. Maar je hebt niet alleen mensen nodig die meedenken, ook iemand die juist tegen denkt is onmisbaar. Al zie je vaak dat iemand die dit soort kritische vragen stelt wat minder wordt gewaardeerd en dat is onterecht. Kritische vragen stellen is juist belangrijk wanneer je niet in mentale valkuilen terecht wilt komen. Veel spelers van het spel, bijvoorbeeld van Gasunie en VolkerWessels, koppelen terug dat de vijf stappen methode een eyeopener is waar ze in de praktijk zeker iets aan hebben. De last minute risico analyse (LMRA) is een belangrijke tool binnen bedrijven. Maar daarbij leren de mensen die voor het hete vuur staan nog niet wat ze moeten doen wanneer ze iets nieuws constateren of iets waar nog niet over nagedacht is. Wanneer je de LMRA combineert met resilience in vijf stappen, help je mensen niet alleen bij het signaleren van een nieuw probleem, maar geef je ze ook een hulpmiddel om op dat moment ter plekke een goede beslissing te nemen. Zo kan het onderdeel van het proces worden om constant alert te blijven en goede beslissingen te nemen.”

Structureel gezond verstand inzetten Anne is ervan overtuigd dat het nuttig is om niet alleen vanuit normatieve veiligheid te denken: problemen oplossen met regels, procedures en ‘hekwerken’, maar om daarnaast juist vanuit veerkracht risico’s te managen. Anne: “Bedrijven die echt naar meer minder ongevallen en meer efficiëntie willen, moeten af van de gedachte dat je overal regels en procedures voor moet maken. Het is door de aard van het werk soms juist effectiever om werknemers op structurele manier hun gezonde verstand te laten gebruiken met ‘resilience in vijf stappen’, dit vraagt wel om een open en volwassen cultuur en managementsupport. Teamwork is hierbij belangrijk, want als mensen in hun eentje proberen een oplossing te bedenken voor een onverwacht probleem en in het wilde weg gaan improviseren is de kans groter dat het mis gaat. Juist het team en het feit dat je onderdeel bent van een bredere organisatie kan helpen bij het vinden van de juiste oplossing.”

54


HSElife Special: Playing for resilience

HSElife magazine #20

Effecten en wensen voor de toekomst Het is aannemelijk dat het spelen van resilience games op korte termijn invloed heeft op de veerkrachtigheid van medewerkers. Maar hoe zit dit met de effecten op lange termijn? Oftewel: zijn de spellen een one day fly of kunnen ze onderdeel van bedrijfsprocessen worden?

Lies: “Het spel kan eenmalig gespeeld worden, maar ook procesmatig worden toegepast. Het kan bijvoorbeeld effectief ingezet worden voor teamontwikkeling, om dingen boven tafel te halen of om binnen een proces de veerkracht te verhogen. Als ik zelf leidinggevende zou zijn, zou ik het zeker eens per jaar spelen. De dynamiek van het team komt tijdens het spelen van het spel volledig naar boven. Het is goed om hier jaarlijks naar te kijken en het bijvoorbeeld in te zetten als teambuildingsactiviteit en om te bepalen hoe verhoudingen liggen. Zo bracht het spel bij een managementteam bijvoorbeeld communicatiestromen naar boven die werkprocessen nadelig beïnvloedden. Dat zijn interessante dingen! Daarnaast is het spel een effectief middel om werkstress tegen te gaan. Met name nu het aantal mensen met stress- en burn-out klachten sterk toeneemt. Zelf heb ik ooit ook een burn-out gehad, dat vond ik ontzettend naar. Het zou super zijn wanneer dankzij dit spel minder mensen in een dergelijke situatie terechtkomen.”

Johan: “Je ziet dat wanneer mensen de kracht van veerkracht hebben ontdekt, ze het willen toepassen. Het spel is ook niet voor niets praktisch toepasbaar gemaakt, maar dan moet het wel onderdeel worden van processen. De ervaring leert dat het een paar keer herhaald moet worden voordat het in de praktijk het verschil gaat maken in denkwijze. De kracht van herhaling is hierbij dus zeker van toepassing. De potentie van veerkracht is er binnen bedrijven. De kansen daarvan zien en deze kansen benutten is weer iets anders. Ik hoop dat bedrijven meer gaan kijken naar wat mensen zelf kunnen bereiken en doen. Een flexibele bedrijfsvoering ontplooien op basis van wat er goed gaat en vakmanschap de ruimte geven in het veld. Zodat het een aanvulling wordt op de veiligheidscultuur en door denkers en doeners wordt opgepakt, op waarde wordt geschat en op verschillende manieren wordt benut.”

Dolf: “We zijn niet bezig met een aap een kunstje leren. Het draait om competentieontwikkeling. Er is al veel kennis en ervaring om met veerkracht aan de slag te gaan. Competenties maken het explicieter en kunnen er meer vorm aan geven. De volgende stap is in kaart te brengen welke competenties binnen organisaties nodig zijn om veerkrachtiger te opereren.”

Anne: “Ik merk dat er veel interesse is in het bevorderen van resilience en een proactieve veiligheidscultuur. Wanneer medewerkers en management bewust zijn welke kwaliteiten ze nodig hebben en welke valkuilen ze tegenkomen bij improvisatie, dan heb je weer een completere manier van omgaan met risico’s. Bedrijven die veiligheid hoog in het vaandel hebben, zijn op dit moment aan het nadenken over manieren om veerkracht ook steviger in hun processen te verwerken. Dat is nooit af en blijft continu in ontwikkeling. Het zou mooi zijn wanneer enthousiaste bedrijven via resilienceacademy.nl willen meedenken bij het ontwikkelen van betere middelen voor het bevorderen van veerkracht. Samen bereik je meer.”

55


INSPIRING INSIDE-OUT CAMPAIGN

I AM ONE Become a proactive organisation from within

Organisations can achieve more, when their mission is supported by every employee, when everyone is on the same page and working towards the same goal, and when employees feel responsible and part of the bigger picture. You cannot force your employees to feel this way about your company; they need to experience this sense of unity first before they can take it to the next level. Develop and nurture your organisation from within. So what’s the secret? How do you get to where you want to be?

56


Inspiring inside-out campaign I AM ONE

HSElife magazine #20

Work towards creating a safe organisation, from the inside out. A wonderfully ambitious goal that requires an effective and well-thought-out approach. You can’t simply change human behaviour. It requires an approach that deserves constant attention; for example by creating an appealing campaign to raise awareness and keep your employees focused on your goals. One example of this, is the company Oranje-Nassau Energie (ONE). ONE is the largest privately-owned Dutch exploration and production operating company, and is currently working with The WAT Group (TWG) to create a long-term campaign that focuses on sparking that ONE sense of unity.

I AM ONE INSIDE-OUT CAMPAIGN

In order to become an efficient and proactive organisation with a focus on incident-free operations, Oranje-Nassau Energie has launched the inside out campaign I am ONE. A campaign that has an effect on information, communication, tools and processes. In practice this means improved efficiency thanks to standardisation. Because why make processes more complex when they can be simple? It makes no sense to develop different rules and procedures for everything when there is so much overlap. Oranje-Nassau Energie employees are strongly encouraged to contribute suggestions for improvements of existing processes and procedures, thinking out-of-the-box and contributing to innovation. This way, the organisation knows that they will not settle for second best, and are always making every effort to achieve the highest possible quality. “This may be asking a lot of our employees, but it’s definitely necessary. This is also only possible when everyone is committed to promoting safe and efficient working procedures. Of course this adjustment in human behaviour is not automatic. We have been working with TWG for years to create effective campaigns that promote and improve our Safety Culture. Campaigns that have always been successful. With the Inside Out campaign, we have achieved complete synergy in terms of our communications strategy, starting with the ONE organisation and the ONE Contractors from upper management, down to middle management and the lowest levels of management. This way, the new strategy works its way into the whole organisation and complete synergy is achieved," explains Peter Nieuwenhuijze, Chief Operating Officer at Oranje-Nassau Energie. 57


HSElife magazine #20

Inspiring inside-out campaign I AM ONE

Looking back and looking ahead

In the 17th and 18th editions of HSElife Magazine, we talked about the ONE HSElife Academy and the safety culture at Oranje-Nassau Energie. When looking at the bigger picture, we see that the organisation does not only use the Academy to ensure a safe working environment, but that safety is also embedded in the DNA of all Oranje-Nassau Energie employees. “Safety is in Oranje-Nassau Energie’s genes but this does not mean that you can sit back and relax and expect it to always be that way. This is why we are constantly working to effectively apply the inside out method and influence human behaviour. The various campaigns allow us to keep the I AM ONE spirit alive and well in all employees. Supporting communication platforms such as ONE HSElife Academy, One Intranet, HSElife NL and HSElife UK are essential and play an indispensable role," explains Pier van Spronsen (Director of The WAT Group and founder of HSElife).

HSElife UK

As we explained in the eighteenth edition of this magazine, safety knows no boundaries. British safety rules and guidelines apply on British soil and require a different approach. The WAT Group and Oranje-Nassau Energie both invested in HSElife UK, the British equivalent of HSElife NL. “This is not just another new platform, but a way to use an existing platform with proven success. We are able to use best practices, HSE items, training courses and refresher courses created by the HSElife family to our advantage. Thanks to the launch of HSElife UK, we are also able to harmonise our efforts globally. HSElife UK will definitely not be the last initiative developed by The WAT Group. The concept is so successful and flexible that it can be applied in companies worldwide," explains Peter Nieuwenhuijze.

This is not just another new platform, but a way to use an existing platform with proven success 58


Inspiring inside-out campaign I AM ONE

HSElife magazine #20

I am ONE - Inspirerende inside-out campagne Word een proactieve organisatie van binnenuit Als organisatie bereik je meer wanneer de missie door alle medewerkers gedragen wordt, wanneer alle neuzen dezelfde kant op staan en wanneer medewerkers zich verantwoordelijk en onderdeel van het grotere geheel voelen. Dit realiseer je niet door medewerkers iets op te leggen, ze moeten dit gevoel van eenheid eerst ervaren voordat het gedragen zal gaan worden. Ontwikkeling van binnenuit dus. Maar hoe doe je dat? Streven naar een veilige organisatie, van binnenuit. Een mooi streven, maar dit vraagt wel om een effectieve en doordachte aanpak. Human behavior verander je niet zomaar. Het vraagt om een werkwijze die continu aandacht verdient, bijvoorbeeld door een aansprekende interne campagne om medewerkers alert te maken en alert te houden. Een voorbeeld hiervan is Oranje-Nassau Energie (ONE), die samen met de The WAT Group (TWG) werkt aan een lange termijn campagne, waarbij het ONE gevoel sterk aangewakkerd wordt.

I AM ONE INSIDE-OUT CAMPAGNE Om van binnenuit een proactieve organisatie te worden, die streeft naar een incident vrije operatie, werkt Oranje-Nassau Energie met de inside-out campagne ‘I am ONE’. Een campagne die effect heeft op informatievoorziening, communicatie, tools en processen. In de praktijk betekent dit dat er efficiënter gewerkt kan worden dankzij standardisatie. Want waarom processen complex maken, terwijl het ook simpel kan? Het heeft geen zin om overal afwijkende regels en procedures voor te ontwikkelen wanneer er veel raakvlakken zijn. Daarnaast worden medewerkers van Oranje-Nassau Energie gemotiveerd om verbeteringen voor bestaande processen en procedures aan te dragen, out-of-the-box te denken en een bijdrage te leveren aan innovatie. Hierdoor weet de organisatie zeker dat ze geen genoegen nemen met een ‘second best’ oplossing en altijd streven naar het hoogst haalbare. “Dat is misschien nogal wat om te vragen van medewerkers, maar het is nodig. Alleen wanneer iedereen zich inzet om een veilige en efficiënte werkwijze te bevorderen én zich verantwoordelijk voelt, is dit ook daadwerkelijk haalbaar. Natuurlijk gaat deze aanpassing in human behavior niet vanzelf. We werken al jaren samen met TWG aan effectieve campagnes ter verbetering van onze Safety Culture en dat is succesvol gebleken. Met de ‘Inside Out’ campagne bereiken we een totale synergie binnen onze communicatie strategie, startend bij de ONE organisatie en de ONE Contractors vanaf het hogere management en via het middle management naar het laagste management niveau. Op deze manier wordt het door alle lagen van de organisatie gedragen en kunnen we daadwerkelijk spreken van totale synergie," aldus Peter Nieuwenhuijze, Chief Operating Officer bij Oranje-Nassau Energie.

Terugblikken en vooruitkijken In editie 17 en 18 van het HSElife Magazine spraken we bijvoorbeeld al over de ONE HSElIfe Academy en de safety culture bij Oranje-Nassau Energie. Wanneer we kijken naar de big picture zien we dat de organisatie niet alleen de Academy effectief inzet om een veilige werkomgeving te waarborgen, maar dat veiligheid geïmplementeerd is in het DNA van medewerkers van Oranje-Nassau Energie. “Veiligheid zit bij Oranje-Nassau Energie in het DNA, maar dit betekent niet dat dit ook zo blijft wanneer er geen aandacht meer aan besteed wordt. Daarom werken we continu samen om de inside-out methodiek effectief toe te passen en human behavior te beïnvloeden. Met verschillende campagnes houden we de ‘I am ONE’ gedachte top of mind. Ondersteunende platformen zoals de ONE HSElife Academy, ONE Intranet, HSElife NL en HSElife UK zijn hierbij onmisbaar," licht Pier van Spronsen (Directeur bij de The WAT Group en oprichter van HSElife) toe.

HSElife UK In editie 18 van dit magazine schreven we al dat veiligheid geen grenzen kent. Op Brits grondgebied gelden Britse veiligheidsregels en richtlijnen, wat om een andere aanpak vraagt. De The WAT Group investeerde samen met OranjeNassau Energie in HSElife UK, de Britse variant van HSElife NL. “Niet weer een nieuw platform, maar gebruikmakend van een bewezen succesvol platform. We profiteren van best practices, HSE items, trainingen en refreshers van de HSElife familie. Dankzij de komst van HSElife UK kunnen we ook internationaal harmoniseren. HSElife UK zal ongetwijfeld ook niet het laatste initiatief zijn dat de The WAT Group ontwikkelt. Het concept is zo succesvol en flexibel dat het wereldwijd toegepast kan worden," aldus Peter Nieuwenhuijze.

59


HSELIFE Contractor Forum

Points for consideration in 2017 Twelve Focal Points (from Contractors affiliated to HSElife NL) sit on the Contractor Forum. Organized by The WAT Group, they meet regularly to discuss the needs and ideas of the man in the workplace, and to refine them into a form that can improve working processes. To this end, they cooperate closely with the HSElife NL working group. Which points for consideration in 2017 emerged from the last meeting? 60


HSElife Contractor Forum: Points for consideration in 2017

Saving on safety

Contractors are still being confronted by the problem of cost-cutting. Put another way, these are savings that are made at the expense of safety. How can we solve this problem? Everyone says that harmonisation is the key. However, Contractors still have to follow too many training courses, too often, for example, as well as having to follow (and repeat) the same training courses given by different Operators. This involves a great deal of time and money, and has no added value at all. The Operators need to reconcile these issues. The same goes for insights and procedures. This will cut costs, which means that you don’t have to economise on safety. So it’s quite possible to achieve cost savings through harmonisation, but that also involves accepting how the industry works in relation to your own organisation. This means that Operators need to place the issue of collectivity front and centre.

HSElife magazine #20

NOGEPA working group

The Contractor Forum is a place where the Contractors’ Focal Points can speak freely and safely about the problems they encounter. As the voice of the Contractors, they are supported by the 75 Contractors who are now affiliated to HSElife NL. The Contractors have a comprehensive knowledge of the industry. They are the professionals. . For this reason, it is only logical that they should be involved in any new developments at an early stage. The Contractor Forum sends a delegate to sit on the future NOGEPA (Netherlands Oil and Gas Exploration and Production Association) working group, to represent the Contractors. In addition, given the growing international interest in the HSElife concept, there is a general feeling that the scope of the Contractor Forum should be widened.

Knowledge is paramount Joint campaigns

Many have expressed a desire to carry out joint campaigns via HSElife NL. An initial pilot project has already been implemented and evaluated. You can read all about it in the upcomming HSElife NL Newsletter.

Cooperation with CASOS

By cooperating with others, you can achieve continuous performance improvements in the areas of safety, health, and the environment. But that also involves working cooperatively on cooperation. The Contractor Forum has requested a meeting with CASOS, so that everyone can discuss the pilot and form an opinon on it. Obtaining VCA certification through HSElife NL. You can find all of the items that you need to obtain VCA certification (with the exception of First Aid) on HSElife NL’s website. So the man in the workplace can obtain his VCA certification by viewing these items and training videos there. The Contractor Forum is keen to work out the details of this option. It feels that there are good prospects of further harmonisation and potential cost savings.

The Contractors do everything possible to prevent knowledge leakage among their staff and in their organisation. They are focusing considerable internal resources on this issue. In practice, Operators appear to lack confidence in the Contractors’ knowledge. Significant efficiency gains and further substantial cost savings could be achieved by placing confidence in contractors and, perhaps, by conducting joint audits, depending on the nature and scope of the contract in question. A new ‘HSElife Self-Auditing Tool’, based on HSElife materials (future development), could be of use in this context.

HSELIFE WORLD

This year, as before, the HSElife Contractor Forum will address the objectives of HSElife NL and HSElife World, given their representation at both national and international level.

61


HSElife magazine #20

HSElife Contractor Forum: Points for consideration in 2017

HSElife Contractor Forum - Aandachtspunten voor 2017 In het Contractor Forum zitten twaalf Focal Points van de bij HSElife NL aangesloten Contractors. Georganiseerd door de The WAT Group, komen zij regelmatig bij elkaar om wensen en ideeën van de man op de werkvloer te bespreken en uit te werken zodat werkprocessen verbeteren. Dat doen zij in nauwe samenwerking met de HSElife NL werkgroep. Welke aandachtspunten voor 2017 kwamen naar voren uit de vorige bijeenkomst?

Besparen op veiligheid Kostenreductie is een probleem waar Contractors nog steeds tegenaan lopen, oftewel besparingen die ten koste gaan van de veiligheid. Hoe lossen we dit probleem op? Iedereen roept dat harmonisatie de oplossing is. Maar Contractors moeten bijvoorbeeld nog steeds te veel, te vaak en ook dezelfde trainingen bij verschillende Operators volgen en herhalen. Dit kost veel tijd en geld en heeft geen toegevoegde waarde. Operators moeten dit gelijktrekken. Dat geldt ook voor inzichten en procedures. Daarmee bespaar je kosten en dan hoef je niet te bezuinigen op veiligheid. Dus: kostenbesparingen bereik je met harmonisatie maar dan moet je ook accepteren hoe de industrie werkt ten opzichte van je organisatie. Dit betekent dat Operators de gezamenlijkheid centraal én voorop moeten stellen.

Gezamenlijke campagnes Er is een wens om gezamenlijke campagnes uit te voeren via HSElife NL. Een eerste pilot is inmiddels uitgevoerd en geëvalueerd welke je kan lezen in de komende HSElife NL nieuwsbrief.

Samenwerking CASOS Continue verbetering van de prestaties op het gebied van veiligheid, gezondheid, en milieu bereik je door samen te werken. Maar je moet ook samen werken aan samenwerken. Vanuit het Contractor Forum is het verzoek om met CASOS om de tafel te zitten en hier serieus naar te kijken.

VCA certificaat behalen via HSElife NL Alle items, behalve EHBO, waarmee je je VCA certificaat behaalt vind je op de site van HSElife NL. Dus de man op de werkvloer kan zijn VCA certificaat behalen als hij deze items en trainingsvideo’s daar bekijkt. Het Contractor Forum zou deze optie graag verder willen uitwerken en ziet potentie voor verdere harmonisatie en potentiele kostenbesparingen.

Werkgroep NOGEPA Het Contractor Forum is een omgeving waar de Focal Points van de Contractors vrijuit en veilig kunnen praten over de problemen die ze tegenkomen. Zij zijn de stem van de Contractors en worden gesteund door de 75 Contractors die zich hebben aangesloten bij HSElife NL. De Contractors hebben alle kennis in huis. Zij zijn de vakmensen. Daarom is het logisch dat zij vroegtijdig bij nieuwe ontwikkelingen worden betrokken. Contractor Forum afgevaardigden zullen in de toekomstige werkgroep van NOGEPA zitten om de Contractors te vertegenwoordigen. Omdat het HSElife concept ook internationaal aanslaat is er de wens om de scope van het Contractor Forum te verbreden.

Kennis staat hoog in het vaandel Contractors doen er alles aan om te voorkomen dat er kennisverlies ontstaat bij hun mensen en in hun organisatie. Ze besteden daar intern veel aandacht aan. In de praktijk blijkt dat er een gebrek is aan vertrouwen bij Operators als het gaat om de kennis van de Contractor. Door aannemers het vertrouwen te geven en eventueel gezamenlijk audits uit te voeren, afhankelijk van de vorm en scope van het contract, zou e.e.a. veel efficienter kunnen en opnieuw veel kosten kunnen besparen. Een nieuwe “HSElife Self Auditing “ tool gebaseerd op de HSElife materialen zou hierbij kunnen helpen (toekomstige ontwikkeling).

HSElife WORLD Het HSELife Contractor Forum zal ook dit jaar zich bezig houden met de doelstellingen van HSELife NL en HSElife World vanwege hun vertegenwoordiging zowel nationaal als internationaal.

62


CONTRACTOR'S DIRECTORY Seafox Contractors BV

Heijmans BV

Winder Limmen

Zuidtoren Taurusavenue 23 2132 LS Hoofddorp T +31 (0)23 - 554 1313 F +31 (0)23 - 554 1320 secretary@seafox.com www.seafox.com

Graafsebaan 65 5248 JT Rosmalen T +31 (0)73 543 5111 F +31 (0)73 543 5220 www.heijmans.nl

Koraalstraat 7 1812 RK Alkmaar T 072-5052344 F 072-5052604 info@winder.nl www.winder.nl

Integron Aandrijftechniek Schoonebeek

Peterson Den Helder B.V.

Control Union Testing and Inspection B.V.

Dwarsakker 2 7761 PW Schoonebeek T +31 (0)524 - 53 27 97 M +31 (0)615 - 88 03 07 F +31 (0)524 - 53 29 69 www.integrongroup.nl

Paleiskade 41 1781 AN Den Helder T +31 223 685100 F +31 223 685195 www.onepeterson.com

Paleiskade 100 1781 AR Den Helder T +31 223 685 180 www.controlunion.com

Frankrijkweg 3 4389 PB Vlissingen-Oost havennummer: 5998 T 0113 – 612 840 F 0113 – 613 137 www.istimewa-elektro.nl

Hertel BV

Mammoet Nederland B.V.

Oosterhof Holman

Fabricom B.V.

Kievitsweg 13 9843 HA Grijpskerk T (0594) 28 01 23 F (0594) 21 28 83 E info@oosterhofholman.nl www.oosterhof-holman.nl

Apolloweg 15 4782 SB Moerdijk T +31 (0)168 384 100 F +31 (0)168 384 109 info.moerdijk@fabricom-gdfsuez.nl www.fabricom-gdfsuez.nl

Reym

Arcadis Nederland B.V.

Computerweg 12d 3821 AB Amersfoort T 033 – 455 88 90 F 033 – 456 25 81 amersfoort@reym.nl www.reym.nl

Beaulieustraat 22 6814 DV Arnhem T +31 88 4261 261 info@arcadis.nl www.arcadis.com

Welplaatkade 9 Havennummer 4133 3197 KR Botlek-Rotterdam T+31 10 2958222 F+31 10 2958241 www.hertel.com

Schepersmaat 9 9405 TM Assen T +31 592341456 F +31 592347698 www.mammoet.com

KCA Deutag Drilling Limited

Howden Netherlands

Altens Industrial Estate Minto Drive Aberdeen AB12 3LW T +44 1224 299600 www.kcadeutag.com

Lansinkesweg 4 7550 AZ Hengelo T +31 74 255 6000 F +31 74 255 6060 www.howden.com

AdviSafe Risk Management B.V. Koperslagersweg 23 1786 RA Den Helder 0223 54 00 00 info@advisafe.com www.advisafe.com

Istimewa Elektro B.V.

63


CONTRACTOR'S DIRECTORY

64

Frank's International B.V.

Royal HaskoningDHV

HMVT B.V.

Siemens Nederland N.V.

Mastenmakersweg 1 1786 PB Den Helder T +31 (0)22 367 0000 franksinternational.com

Laan 1914 no 35 3818 EX Amersfoort T + 31 (0)88 348 20 00 F +31 (0)33 463 36 52 info@rhdhv.com www.royalhaskoningdhv.com

Maxwellstraat 31 6716 BX Ede T 0318 - 624 624 F 0318 - 624 913 www.hmvt.nl

Prinses Beatrixlaan 800 2595 BN Den Haag T (070) 333 3333 F (070) 333 2917 www.siemens.nl

Jorritsma Bouw B.V.

Mercon

Induserve V.O.F.

Harlingerstraat 72 8701 WS Bolsward T 0515-578200 F 0515-578201 info@jorritsmabouw.nl www.jorritsmabouw.nl

Krinkelwinkel 6-8 4202 LN Gorinchem +31 183 668822 www.mercon.com

Heerema Fabrication Group

Van der Flier B.V.

Noordweg 8 3336 LH Zwijndrecht T+31 [0]78 625 0425 E info@hfg-heerema.com www.heerema.com

Vondelingenweg Shell Poort 1a Havennr. 3246 3180 AD Rozenburg T. 010-4900100 F. 010-4900199 E. info@induserve.nl www.induserve.nl

Kampen Valve Care

Eqin

Baker Hughes Nederland

A.J. Romijnweg 23 9672 AH Winschoten T 0597-331619 F 0597-331226 E-mail: info@vanderflierbv.nl www.vanderflierbv.nl

Nijverheidsweg 11 9601 LX Hoogezand T +31 (0)598-381222 F +31 (0)598-381247 kvc@kampenvalvecare.com www.kampenvalvecare.com

Theemsweg 2 (Havennr. 5101) 3197 KM ROTTERDAM T +31 (0) 181 29 66 66 F +31 (0) 181 21 81 24 www.eqin.eu

Vasco Da Gamastraat 27 7825 VJ Emmen T 0591 667 667 www.bakerhughes.com

IVM

HTD B.V.

Johnson Controls

AJS V.o.F.

Monierweg 4 7741 KT Coevorden T 088-1663000 F 0524 – 516630 E info@werkveilig.nl www.werkveilig.nl

Handelsweg 7b 7826 TC Emmen T 0591 – 62 97 51 E info@htdemmen.nl www.htdemmen.nl

Pieter Zeemanweg 16 3316 GZ Dordrecht T +31 (0)78 630 5010 infonl.cg-eur@jci.com www.johnsoncontrols.com

Verkeerstorenweg 3 1786 PN DEN HELDER T +31 (0)88-023 1100 www.ajs-isc.com


CONTRACTOR'S DIRECTORY Offshore Detachering & Catering

Wagenborg Nedlift

Oceanwide

Visser & Smit Hanab bv

Yokogawa

Gideonweg 5 9723 BM Groningen T 050-368 2800 nedlift@wagenborg.com www.wagenborg.com

Bellamypark 3 4381 CG Vlissingen T +31 (0)118 42 95 10 vlissingen@oceanwidecrew.com www.oceanwidecrew.com

Rietgorsweg 6 3356 LJ Papendrecht T +31 78 641 72 22 F +31 78 615 51 63 www.vshanab.nl

Euroweg 2 3825 HD Amersfoort T +31 88 4641000 F +31 88 4641111 www.yokogawa.com

BUS

Offshore Independents

SealteQ

Tebodin B.V.

Ossenkamp 4 8024 AE Zwolle T 038 - 45 42 244 F 038 - 45 40 531 E zwolle@bus.nl www.bus.nl

Noordsingel 117 3035 EM Rotterdam T +31 (0)10 737 09 38 info@offshoreindependents.com www.offshoreindependents.com

Tinnegieter 31 9502 EX Stadskanaal T +31 (0) 599 696 333 F +31 (0) 599 696 334 E info@sealteq.com www.sealteq.com

Laan van Nieuw Oost-Indie 25 2593 BJ The Hague T +31 70 348 09 11 F +31 70 348 06 45 E thehague@tebodin.com www.tebodin.bilfinger.com

L. Kielstra Kraanverhuur B.V.

Ymond Offshore Logistics B.V.

Bilfinger Industrial Services

Uranus 6 8448 CR Heerenveen T 058 255 55 55 F 058 255 22 06 E info@kielstra.nl www.kielstra.nl

Strandweg 2 1976 IJmuiden T 0255 533250

Werfplein 5 3238 BH Zwartewaal T +31 181 667 300 F +31 181 663 987 E info@bis-is.com www.bis-is.com

Stork

Bultena

Schlumberger

USG Engineering

Van Deventerlaan 121 3528 AG Utrecht T +31 88 08 91 000 www.stork.com

Flensburgweg 10A 9723 TN Groningen T 050 - 549 7272 planning@bultena.nl www.bultena.nl

Parkstraat 83-89 2514 JG Den Haag T 070 310 5400 www.slb.com

P.J. Oudweg 61 1314 CK Almere T 036-5299 255 E info@usgengineering.nl

GLT-Plus De Vosholen 97 9611 TE Sappemeer T +31 (0) 598 366300 F +31 (0) 598 366395 www.gltplus.nl

65


CONTRACTOR'S DIRECTORY Brand Energy & Infrastucture Services

C. de Wolff Konstruktiebedrijf B.V.

Well Services Group

Binnenduinrandweg 75 1943 AD Beverwijk T +31 (0)251 21 38 69 www.beis.com

Steenoven 2-6 4196 HG Tricht T +31 345 579 211 F +31 345 576 443 info@a-hak.nl www.ahak.nl

Den Hartogh

Bluestream

Antea Group

Willingestraat 6 3087 AN Rotterdam T +31(0)88 1620000 F +31(0)88 1620111 E logistics@denhartogh.com www.denhartogh.com

Koperslagersweg 2 1786 RA Den Helder T +31 223 63 77 84 F +31 223 66 86 38 info@bluestreamoffshore.com www.bluestreamoffshore.com

Tolhuisweg 57 8443DV Heerenveen T +31 (0)513 63 45 67 F +31 (0)513 63 33 53 info.nl@anteagroup.com www.anteagroup.nl

Lubbers Benelux BV

Nalco Champion Delden Technology Center

Fudura

aQuaintance B.V.

AziĂŤweg 25a 9407 TC Assen T 088-857 88 77 www.fudura.nl

Amerikaweg 3 9407 TJ Assen T 0592-377080 www.aquaintance.nl

Altena Group

Safehouse Habitats

Keurweg 10 5145 NX Waalwijk T (+31) 0416 670 700 F (+31) 0416 670 709 E post@altena.com www.altena.com

Strathmore House Charles Bowman Avenue Claverhouse Industrial Park Dundee DD4 9UB T: +44 (0) 1382 814 122 www.safehousegroup.com

Klaverakker 1 7761 RA Schoonebeek T +31 (0)524 537777 F +31 (0)524 534592 E schoonebeek@lubbers.net www.lubbers.net

KH Engineering B.V. Jan van Galenstraat 2 3115 JG Schiedam T +31 10 2088888 E schiedam@khe.eu www.khe.eu

66

A.Hak

Langestraat 169 7491 AE Delden T +31 74 377 1720 F +31 74 377 1730 nalcochampion.ecolab.com

NOORDWEST services & security B.V. Luchthavenweg 10 g 1786 PP Den Helder T +31 223 660552 F +31 223 660554 www.nwssecurity.nl

It Dok 2 8447 GL Heerenveen T 0513 622 986 F 0513 620 029 E info@de-wolff.nl www.de-wolff.nl

Phileas Foggstraat 65 7825 AL Emmen T +31 591 668155 E info@wellservices-group.com www.wellservices-group.com

Wigchers Internationaal Transport b.v. Maatschappijweg 12 7848 AM Schoonoord T +31 (0)591 - 381304 F +31 (0)591 - 382450 www.wigchers.nl


CONTRACTOR'S DIRECTORY Jumbo Havenstraat 23 3115 HC Schiedam T+31 10 7900 300 E info@jumbomaritime.nl www.jumbomaritime.nl

Blomsma Signs & Safety B.V.

Venko Groep

Sodexo Remote Sites Netherlands b.v.

Storkstraat 1-3 2722 NN Zoetermeer T (079) 330 10 90 F (079) 330 10 95 www.blomsma-safety.com

Marconistraat 1a 7903 AG Hoogeveen T. +31(0)528 28 19 00 F. +31(0)528 27 82 72 E: info@venko.nl www.venko.nl

RH Marine Group

J. de Jonge Flowsystems

IRM Systems B.V.

MediWerk

Sluisjesdijk 155 3087 AG Rotterdam T +31 10 487 19 11 E info@rhmarinegroup.com www.rhmarinegroup.com

Kon. Wilhelminahaven Z.Z. 18 Haven 648 3134 KG Vlaardingen T +31 10 248 58 00 F +31 10 434 46 09 www.jdejonge.nl

Maerten Trompstraat 25 2628 RC Delft T +31 152 023 006 www.irm-sys.com

Luchthavenweg 6F 1786 PP Den Helder T +31 88 011 7500 www.mediwerk.com

Nieuwe Steen 2-201 1625 HV Hoorn T +31 (0)229 283053 nl.sodexo.com

Orange Access B.V. Westervoortsedijk 73 6827 AV Arnhem T +31 (0)26 363 77 44 E info@orangeaccess.nl www.orangeaccess.nl

67


for industry, by industry HSElife is a forum for those working in the oil and gas industry. HSElife focuses particularly on those working wherever HSE is really an issue or really should be an issue: on the shop floor. HSElife magazine is published by: The WAT Group B.V. P.O. Box 23 7380 AA Klarenbeek The Netherlands +31 6 462 95 25 6 (7, 8) www.thewatgroup.com On this issue worked Anja Hulshof, Grietje Posthuma, Lies Wouters, Anne van Galen, mr Gerard van Westen, Paul van der Graaf, Johan van der Vorm, Dolf van der Beek, John van Schie, Chris Hawkes, Arjan Bosser, Raymond Staal, Mark Boer, Piet van Dam, Peter Nieuwenhuijze, Thera Idema, Marielle Schiphorst, Stephanie van Stockum, Janine IJssel de Schepper, Bob Janssen, Marjou Janse, Veselin Raznatovic, Pier van Spronsen. Please e-mail any comments about subjects discussed in this magazine to info@thewatgroup.com attn. Janine Ijssel de Schepper. Articles may not be taken from this publication within the meaning of Article 15 of the Netherlands Copyright Act.; Š The WAT Group B.V. 2017

Profile for The WAT Group B.V.

HSElife magazine no 20 (UK+NL)  

Health, safety and environment magazine for Oil & Gas Industry - Spring edition

HSElife magazine no 20 (UK+NL)  

Health, safety and environment magazine for Oil & Gas Industry - Spring edition