Boardroom vol 51

Vo l . 5 1

Boardroom Exclusively For Company Directors

Issue 0 2 /2 0 1 7 | ISSBN 1513-61755

STRATEGIC BOARD

Content

Vo l . 5 1

Boardroom Exclusively For Company Directors

Issue 0 2 /2 0 1 7 | ISSBN 1513-61755

STRATEGIC BOARD

คณะกรรมการ

Board of Directors

ศ. หิรัญ รดีศรี

Prof. Hiran Radeesri

ศ.ดร. โกวิทย์ โปษยานนท์

Prof. Kovit Poshyanand

คุณหญิงชฎา วัฒนศิริธรรม

Khunying Jada Wattanasiritham

ประธานกรรมการ

Chairman

นาย เกริกไกร ​​ จีระแพทย์

Mr. Krik-Krai Jirapaet

รองประธานกรรมการ

Vice Chairman

นาย ฉัตรชัย วีระเมธีกุล

Mr. Chatchai Virameteekul

นาย วีระศักดิ์ โควสุรัตน์

Mr. Weerasak Kowsurat

ศ.ดร. สุรพล นิติไกรพจน์

Prof.Dr. Surapon Nitikraipot

กรรมการผู้อำ�นวยการ

President & CEO

ดร. บัณฑิต นิจถาวร

Dr. Bandid Nijathaworn

กรรมการ

Director

นาง เกศรา มัญชุศรี

Mrs. Kesara Manchusree

นาย ชัยวัฒน์ อุทัยวรรณ์

Mr. Chaiwat Utaiwan

นาง นวลพรรณ ล่ำ�ซำ�

Mrs. Nualphan Lamsam

นาย บรรจง จิตต์แจ้ง

Mr. Banchong Chittchang

นาย ประสัณห์ เชื้อพานิช

Mr. Prasan Chuaphanich

นาย ปรีดี ดาวฉาย

Mr. Predee Daochai

นายไพบูลย์ กิตติศรีกังวาน

Mr. Paiboon Kittisrikangwan

นาย ไพรินทร์ ชูโชติถาวร

Mr. Pailin Chuchottaworn

นาง ภัทรียา เบญจพลชัย

Mrs.Patareeya Benjapolchai

นาย รพี สุจริตกุล

Mr. Rapee Sucharitakul

คณะกรรมการ Member

Member Engagement Committee

(Boardroom)

Dr. Chatchavalit Saravari

ประธานกิตติมศักดิ์

Vol. 51 Exclusively For Company Directors Issue 02/2017 ISSBN 1513-61755

Board Welcome CEO Reflection Cover Story

Directors’ Role in Strategy: Leading through the

Strategic Lens.

Capabilities in the VUCA Market The Board’s Role in CEO Succession Planning Board Breifing

The Essence of the Criminal Liability of

Representatives of Juristic Person Amendment

Act B.E. 2560 2017

IOD Poll Shows Thai Directors Should

Enhance Legal Knowledge

J. P. Morgan Asia Family Enterprise Study Board Development Enhancement of Corporate Governance for a

Family Business: A Business Survives and Grows Sustainably

Changes of Corporate Governance that the

Directors should Know Board Opinion

Model of Management Innovation: The Past (II)

CEO Succession Plan

06

Five Reasons why Board Directors must

Priorities Sustainability and how it’s Relevant to

Business Strategy Anti-Corruption Update Anti-Corruption in Practice Board Review Board Activities Board Corner Welcome New Member

49

วัตถุประสงค์

07 10 10 12 16 21 24 24 24 30 34 44

Engagement Committee ดร. ชัชวลิต สรวารี นาย ณ.พงษ์ สุขสงวน นาย ธีระยุทธ ตันตราพล นางสาว ภัคชัญญา ชุติมาวงศ์

38

นาย วัฒนา หลายเพิ่มพูน ร.ต.ท. ศิวะรักษ์ พินิจารมณ์ ผศ. อนุชา จินตกานนท์

42 46

56 58 61 63 54

Mr. Wattana Laipermpoon Pol.Lt. Sivaraks Phinicharomna Asst.Prof. Anucha Chintakanond

Owner Thai Institute of Directors Association

กองบรรณาธิการ

Editorial Team

นาง วีรวรรณ มันนาภินันท์ นางสาว สาริณี เรืองคงเกียรติ

Mrs. Wilairat Nensaengtham Ms. Siriporn Wutthigul Mrs. Wirawan Munnapinun Ms. Sarinee Ruangkongkiat

นางสาวสุทธินี เกิดช่วย

Ms. Suthinee Kerdchuay

สำ�นักงานติดต่อ

Contact

อาคาร วตท. อาคาร 2 ชั้น 3 2/9 หมู่ 4 โครงการนอร์ธปาร์ค ถนนวิภาวดีรังสิต แขวงทุ่งสองห้อง เขตหลักสี่ กรุงเทพฯ 10210 โทรศัพท์ (66) 2-955-1155

2 เพื่อเป็นการเผยแพร่ข้อมูลกิจกรรมของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย

E-mail: sarinee@thai-iod.com

Website : http://www.thai-iod.com

4. สรุปประเด็นด้านกฎหมาย กฎระเบียบใหม่ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำ�หน้าที่กรรมการ

Ms. Pacchanya Chutimawong

สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษท ั ไทย

โทรสาร (66) 2-955-1156-57

3. เพื่อเป็นการเผยแพร่บทความและกิจกรรมของสมาคมให้สมาชิกรับทราบ

Mr. Teerayuth Tantraphon

คณะผู้จัดทำ� / เจ้าของ

1 เพื่อเป็นการเผยแพร่เกี่ยวกับการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีให้กับสมาชิกสมาคมฯ ให้กับสมาชิกสมาคมฯ

Mr. Norpong Suksanguan

Mr. Apiwut Pimolsaengsuriya

นางสาว ศิริพร วุฒิกุล

54

(Boardroom)

นาย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

นาง วิไลรัตน์ เน้นแสงธรรม

52

Honorary Chairman

CMA. Building 2, 3rd Floor, 2/9 Moo 4 Northpark Project, Vibhavadi-Rangsit Road, Thungsonghong, Laksi, Bangkok 10210 Tel: (66) 2-955-1155 Fax: (66) 2-955-1156-57 E-mail: sarinee@thai-iod.com Website : http://www.thai-iod.com

Board Welcome

ทุกวันนี้กลยุทธ์เป็นปัจจัยสำ�คัญที่จะทำ�ให้ ธุรกิจอยู่รอดและเติบโตได้อย่างยั่งยืน Boardroom ฉบับนี้ IOD จึงขอนำ�เสนอในหัวข้อ Strategic Board โดยเริ่ม Cover Story คอลัมน์ด้วยบท สัมภาษณ์ ดร.ธนัย ชรินทร์สาร ผู้เชี่ยวชาญด้าน กลยุทธ์มากกว่า 15 ปี จากประสบการณ์การทำ�งาน กับผู้บริหารระดับสูงในหลายวงการธุรกิจ และ Mr. Christopher Hafner Chairman ของ Strategic Planning Society องค์กรด้าน Strategy ที่เก่าแก่ ที่สุดในโลก ที่ให้สัมภาษณ์เกี่ยวกับเรื่อง Strategic Board Management ต่อด้วยบทความในเรื่อง Capabilities in the VUCA Market ที่แนะนำ� กลยุทธ์ที่องค์กรสามารถรับมือต่อสภาพแวดล้อมที่ มีสภาวะความผันผวน ไม่แน่นอน ซับซ้อนยุ่งเหยิง และคลุมเครือได้ ปิดท้ายคอลัมน์ด้วยสรุปงาน The Board’s Role in CEO Succession Planning ที่ กล่าวถึงกลยุทธ์ในการทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่งของ CEO

ในเล่มนี้เราได้สอดแทรกความรู้อื่น ๆ ที่ กรรมการควรทราบได้ ซึ่งได้แก่ สาระสำ�คัญของ พ.ร.บ. แก้ไขเพิ่มเติมบทบัญญัติแห่งกฎหมายที่ เกี่ ย วกั บ ความรั บ ผิ ด ในทางอาญาของผู้ แ ทน นิติบุคคล พ.ศ. 2560 และ J.P. Morgan Asia Family Enterprise Study ที่รวบรวมผลสำ�รวจ จากเจ้าของกิจการครอบครัวขนาดใหญ่ ที่ประสบ ความสำ�เร็จในภูมิภาค ซึ่งนำ�มาสู่หลักการและ แนวปฏิบัติในการวางแผนสืบทอดตำ�แหน่ง ส่วนคอลัมน์ Board Opinion มีความเห็น ของสมาชิกเกี่ยวกับบทบาทของกรรมการในการ วางแผนสืบทอดอำ�นาจของซีอีโอ ที่น่าสนใจ และ เป็นประโยชน์ในแก่ผอู้ า่ น พร้อมติดตามเรือ่ งรูปแบบ ของนวัตกรรมการบริหารจัดการ : อดีตชาติ (ตอนจบ) ได้ที่คอลัมน์นี้เช่นกัน ปิดท้ายเล่มด้วยเรื่องเบา ๆ สนุก ๆ เริ่มจาก การแนะนำ � หนั งสื อ เกี ่ ย วกับกลยุทย์ต่าง ๆ ที่ กรรมการควรทราบ พร้อมอัพเดทโครงการ CAC และสรุปกิจกรรมต่างๆ ของ IOD รวมทั้งสิทธิพิเศษ ต่าง ๆ และข่าวความเคลื่อนไหวของเพื่อนสมาชิก ส่งท้ายด้วยรายชื่อสมาชิกใหม่ของ IOD ทาง IOD หวังว่าท่านผูอ้ า่ นจะได้รบั ประโยชน์ จากนิตยสาร ซึ่งท่านใดต้องการเผยแพร่บทความ ของท่าน เพือ่ เป็นประโยชน์แก่เพือ่ นสมาชิก สามารถ ส่งได้มาที่ suthinee@thai-iod.com

6 | Boardroom

Strategy is the key factor leading sustainable growth of businesses. So, strategic board is the theme of the cover story column, which includes an interview with Dr. Tanai Charinsarn, a strategy expert with more than 15 years of experience in working with management teams in a variety of industries, and Mr. Christopher Hafner, Chairman of Strategic Planning Society, the oldest strategy organization in the world on strategic board management. Another interesting article is the one on capabilities in the VUCA market, which gives advice on strategies for organizations in dealing with an environment that is volatile, uncertain, complex and ambiguous This column ends with a discussion on the board’s role in CEO succession planning, which includes advice on formulating a strategy for planning CEO succession.

This edition of boardroom, also outlines areas boards should be knowledgeable about in an article entitled “ Legal Update: Criminal Liabilities of Directors. It also informs the readers about the recently adopted Act in the Juristic Persons Act B.E. 2560 and the J. P. Morgan Asia Family Enterprise Study, which is collection of profound insights from the largest and most successful families in the region used to come up with principles and practices for succession planning.

Board Opinion column includes an interesting member opinion piece on CEO succession planning, and an article entitled “Model of Management Innovation: The Past article”.

Lastly, we get to a relaxing topic, the board review column recommends two books that boards should read, which is followed by an update on the CAC project, by a summary of IOD activities and member activities, and a list of new IOD members.

IOD hopes the readers will benefit from Boardroom. If you would like to publish an article for IOD members, please contact Ms. Suthinee at suthinee@thai-iod.com.

Editorial Team

กองบรรณาธิการ

BOARD

WELCOME

CEO Reflection

กรรมการกับหน้าที่ ด้านกลยุทธ์องค์กร Director’s roles in strategy ดร. บัณฑิต นิจถาวร Dr. Bandid Nijathaworn President & CEO

ช่วงสามเดือนแรก งานของสถาบันผ่านไป ด้วยดี งานพัฒนากรรมการเดินหน้าได้ตามแผน และกิ จ กรรมสั ม มนาช่ ว งไตรมาสแรกก็ ไ ด้ รั บ การตอบรับจากสมาชิกด้วยดี ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง เศรษฐกิจ กฎหมายใหม่ และบทบาทกรรมการใน การเตรียมบุคลากรระดับนำ�ขององค์กร สาระหลัก ของ Boardroom เล่มนี้พูดถึง บทบาทหน้าที่อีกด้าน ที่สำ�คัญของคณะกรรมการคือ เรื่องกลยุทธ์องค์กร หรือ strategy ซึ่งสำ�คัญมากต่ออนาคตของธุรกิจ เพราะสามารถชี้ เ ป็ น ชี้ ต ายอนาคตของบริษัทได้ จากที่ ปั จ จุ บั น ภาวะแวดล้ อ มในการทำ � ธุ ร กิ จ เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง การแข่งขัน เทคโนโลยี รสนิยมผูบ้ ริโภค การคาดหวัง ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และกฎระเบียบต่าง ๆ ทั้งใน ระดับประเทศและสากลที่กำ�กับการทำ�ธุรกิจของ บริษัท การเลือกกลยุทธ์ที่ถูกต้องจึงสำ�คัญมากต่อ อนาคตและความยั่งยืนของบริษัท

ด้วยเหตุน้ี งานด้านกลยุทธ์จงึ เป็นภาระหน้าที่ สำ�คัญของคณะกรรมการที่จะต้องใช้ความรู้ความ สามารถและประสบการณ์ของกรรมการ ช่วยฝ่าย จัดการในการให้ความเห็น กลั่นกรอง และอนุมัติ กลยุทธ์ เพือ่ ให้เป็นแนวทางในการทำ�ธุรกิจของบริษทั ภาระหน้าที่ด้านกลยุทธ์นี้เป็นสิ่งที่สถาบัน IOD ให้ ความสำ�คัญมาตลอดในหลักสูตรพัฒนากรรมการ

ที่กรรมการจะต้องมีส่วนร่วมให้ความเห็นและเป็น ส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดทำ� เป็นตัวสะท้อน หรือ sounding board ให้กับฝ่ายจัดการในแง่มุมต่างๆ ที่จะเป็นประโยชน์ ล่าสุดในหลักการกำ�กับดูแล กิจการที่ดี หรือ CG ใหม่ ที่กลต.เผยแพร่ตอนต้นปี บทบาทด้ า นกลยุ ท ธ์ ถื อ เป็ น ภาระหน้ า ที่ สำ � คั ญ ของคณะกรรมการบริษัท เป็นบทบาทของคณะ กรรมการบริษัทที่ฐานะที่เป็นผู้นำ�

สำ�เร็จต้องมาจาก ความเข้าใจในเรื่องกลยุทธ์ที่ ต้องเข้าใจร่วมกันทั้งองค์กร (clarity) สนับสนุน ด้วยความเชื่อมั่นในตัวกลยุทธ์ (confidence) และ ความสามารถที่มีอยู่ในองค์กรที่จะทำ�ให้กลยุทธ์ ประสบความสำ�เร็จ (capacity)

Boardroom ฉบับนี้ สรุปประเด็นสำ�คัญต่างๆ เกี่ ย วกั บ กลยุ ท ธ์ แ ละหน้ า ที่ ข องคณะกรรมการ ด้านกลยุทธ์ รวมถึง ความเห็นจากหลักสูตรและ เพื่ อ ขั บ เคลื่ อ นความสำ � คั ญ ของบทบาท วิทยากรที่ได้เข้าร่วมหลักสูตร ก็หวังว่าสาระต่างๆ กรรมการในเรื่องนี้ สถาบันได้จัดหลักสูตรอบรม นี้จะเป็นประโยชน์ต่อสมาชิกและผู้อ่าน พิเศษที่ชื่อว่า Strategic Board Master Class เมื่อ --------------------------------------------ปลายเดือนมีนาคม ซึ่งประสบความสำ�เร็จมาก มีกรรมการเข้าร่วมหลักสูตร 26 ท่าน โดยมีวิทยากร Thai IOD performance during the first three จากต่างประเทศเข้ามาร่วมให้ความรู้คือ Christ months is at a good level. The directors’ Hafner สมาชิกอาวุโส หรือ Fellow ของสถาบัน IOD development programs have progressed well ประเทศอังกฤษ และ ดร. ธนัย ชรินทร์สาร ศิษย์ and director forums on the economy, new เก่า DCP และ Chartered Director ของสถาบัน regulations, and the directors’ role in CEO IOD ผมเองมีโอกาสเข้าร่วมการอบรมและได้ succession planning held in the first quarter ความรู้และประโยชน์หลายอย่าง โดยเฉพาะข้อคิด were well received by the members. For this ที่ตอกย้ำ�ว่ากลยุทธ์คือหัวใจของธุรกิจ เป็นหัวใจที่ Boardroom issue, the focus is on the directors’ ขับเคลื่อนการจัดสรรทรัพยากรขององค์กร และ role in corporate strategy which matters to businesses. Corporate strategy ต้องขับเคลื่อนให้กลยุทธ์เกิดขึ้นจริง ไม่ใช่เป็นเพียง significantly mean life and death for a company amid ความฝัน หรือแนวคิดที่ควรทำ�แต่ไม่สามารถทำ�ได้ can changing business contexts and intensifying ซึ่งในเรื่องนี้ หัวใจของการขับเคลื่อนที่ประสบความ competition, technological change, consumer Boardroom | 7

tastes, stakeholders’ expectation, and regulations both at the national and international levels.

Undeniably, the right strategy becomes critical to corporate future and sustainability.

The directors, therefore, have the work cut out to utilize knowledge and experience in providing inputs prior to reviewing and finalizing corporate strategy. Duty in shaping corporate strategy is what IOD has given priority to in its directors’ development courses. On this, Directors are expected to participate, discuss, and act as ‘sounding board’ for the management. The new Corporate Governance (CG) code announced earlier this year by The Securities and Exchange Commission of Thailand (SEC) emphasizes the importance of corporate strategy development and the directors’ the key role.

To put into practice the directors’ role in strategy, Thai IOD organized the first of its “Strategic

Board Master Class” late last month. Up to 26 directors attended the course. Chris Hafner, IOD-UK fellow, and Dr. Tanai Charinsarn, Director Certification Program (DCP) Alumni and IOD Chartered Director, were invited as speakers. I myself also participated in the course and learned a lot from it, particularly corporate strategy as the heart of the business, and how to allocate corporate resources to achieve it. The key to success comes from clarity: a common understanding that the company shares in its strategy, confidence in supporting that strategy, and capacity of the company to implement the strategy.

This issue of Boardroom Magazine summarizes major topics about strategy and the directors’ duty in putting strategy into practice, together with comments from the class and the speakers.

I hope these details will be useful for the members and the readers.

8 | Boardroom

C o v e r S t o ry

Directors’ Role in Strategy: Leading through the Strategic Lens Mr. Chris Hafner

Boardroom ฉบับนี้ได้มีโอกาสสัมภาษณ์กูรู ด้านกลยุทธ์ 2 ท่าน ท่านแรก Mr. Chris Hafner ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท Aspirant Ltd. ซึ่ง เป็นบริษัทให้คำ�ปรึกษาด้านการจัดการระดับโลก ซึ่งท่านมีประสบการณ์อย่างมากในเรื่องกลยุทธ์ นวัตกรรม และการเป็นผู้นำ� ท่านเป็นสมาชิกผู้ทรง คุณวุฒิอาวุโสของ IOD ในประเทศอังกฤษอีกด้วย ท่านที่สอง ดร.ธนัย ชรินทร์สาร กรรมการบริษัท ดีคอนโปรดักส์ จำ�กัด (มหาชน) และกรรมการอาชีพ ในทำ�เนียบ IOD ท่านเป็นผู้ให้คำ�ปรึกษาด้านกลยุทธ์ ของทัง้ องค์กรขนาดเล็กและขนาดใหญ่ในหลากหลาย ธุรกิจทัว่ เอเชีย ซึง่ ทัง้ สองท่านร่วมกับ IOD ในการร่าง หลักสูตรใหม่ “Strategic Board Master Class” ซึ่งเป็นหลักสูตรแรกในประเทศไทยที่มองเรื่องของ กลยุทธ์ดว้ ยสายตาของการเป็นกรรมการ เป็นหลักสูตร ที่มองภาพแบบระดับบน ที่ทำ�ให้กรรมการมีกรอบ ความคิด มีตัวอย่างกรณีศึกษาให้ได้ขบคิด และรู้วิธี การที่จะติดตามผู้บริหารในการดำ�เนินการตาม กลยุทธ์ที่วางไว้ ด้วยในปัจจุบันคณะกรรมการได้รับ ความคาดหวังมากขึ้นที่จะเป็นผู้นำ�ในด้านกลยุทธ์ ขององค์กรอย่างแท้จริง หลักสูตรครัง้ แรกจัดขึน้ เมือ่ วันที่ 30 มีนาคม - 1 เมษายนที่ผ่านมาซึ่งประสบ ความสำ�เร็จเป็นอย่างดี Boardroom จึงขอสัมภาษณ์

10 | B o a r d r o o m

Dr. Tanai Charinsarn.

ทั้ ง สองท่ า นเพื่ อ ได้ แ บ่ ง ปั น แนวคิ ด เรื่ อ งกลยุ ท ธ์ ความสำ�เร็จของกลยุทธ์ระยะยาว ทัง้ นีร้ ะยะเวลาขึน้ สำ�หรับท่านสมาชิก IOD และผู้อ่านทุกท่าน กับความผันผวนของธุรกิจ หากผันผวนมากอาจต้อง วางกลยุทธ์ในระยะเวลาทีส่ น้ั กว่าธุรกิจทีผ่ นั ผวนน้อย กลยุทธ์คืออะไร

หลายท่ า นอาจมี คำ � จั ด ความเกี่ ย วกั บ กลยุทธ์แตกต่างกัน ซึ่งสองท่านมองเห็นพ้องต้อง กันว่า ไม่มีคำ�จำ�กัดความที่เป็นข้อสรุปโดยที่ใดที่ หนึ่งถึงความหมายของกลยุท ธ์ สำ� หรับ ท่าน มองว่ากลยุทธ์เป็นอีกด้านของควาสำ�เร็จ เป็นสิ่งที่ ชี้ให้เราเห็นว่า อะไรคือควาสำ�เร็จ ซึง่ จะเปลีย่ นไป ตามแต่ละธุรกิจและตามสถานการณ์ขององค์กร ทีเ่ ปลีย่ นแปลงไป เป็นสิง่ ทีม่ องเป็นองค์รวม ว่าเราจะ จัดสรรทรัพยากรทีม่ ไี ปทีใ่ ด มุง่ เน้นเรือ่ งไหน อะไรที่ ควรทำ�อะไรที่ไม่ควรทำ� และช่วยในการตัดสินใจ ทางเลือกต่าง ๆ ที่มีเป็นจำ�นวนมากเพื่อให้องค์กร ไปสู่ความสำ�เร็จ โดยกลยุทธ์อาจแบ่งได้เป็นสาม ประเภทคือ กลยุทธ์ทางธุรกิจ (Business Strategy) ทำ�อย่างไรจะได้รับชัยชนะ กลยุทธ์ขององค์กร (Corporate Strategy) ธุรกิจอะไรทีอ่ งค์กรควรเข้าไป เกี่ยวข้อง กลยุทธ์ระดับหน่วยงาน (Functional Strategy) แต่ละหน่วยงานจะสร้างคุณค่าได้อย่างไร ซึ่งกลยุทธ์นั้นมีทั้งแบบระยะสั้นคือ 6-12 เดือน และระยะยาว กลยุทธ์ระยะสั้นนั้นเป็นทางไปสู่

บทบาทของกรรมการในเรื่องกลยุทธ์

เมื่ อ เห็ น แล้ ว ว่ า กลยุ ท ธ์ มี ค วามสำ � คั ญ คณะกรรมการซึ่งเป็นผู้นำ�องค์กรจึงต้องมีส่วนใน เรื่องนี้อย่างจริงจัง ซึ่งทั้งสองท่านให้ความเห็นว่า กรรมการ หรือ Director คือคนทีต่ อ้ งนำ�ทิศทาง หรือ Direct โดยคำ�นึงถึงการรักษาผลประโยชน์ของผู้มี ส่วนได้เสียทุกฝ่าย เป็นผู้ที่ให้คำ�ปรึกษาและโค้ช ผู้บริหารที่ได้รับการจ้างมาทำ�งานเต็มเวลา ซึ่งหาก จะทำ � เช่ น นั้ น ได้ ก รรมการต้ อ งเข้ า ใจธุ ร กิ จ อย่ า ง แท้จริง เข้าไปพบปะพนักงานบ้างเพื่อที่จะเข้าใจ อย่างแท้จริง โดยกลยุทธ์ที่คณะกรรมการวางนั้นไม่ ได้มองแค่เรื่องผลกำ�ไร แต่เน้นเรื่องความยั่งยืนและ ความรับผิดชอบต่อสังคม การที่คณะกรรมการจะ อนุมัติเรื่องต่าง ๆ ได้คณะกรรมการจะต้องเข้าใจ ว่าธุรกิจจะต้องไปในทิศทางได้ เพื่อที่จะจัดสรรงบ ประมาณและทรัพยากรไปในจุดที่มีความสำ�คัญ ซึ่งความท้าทายในปัจจุบันไม่ใช่เพียงแค่องค์กรรู้ ว่าต้องทำ�อะไร แต่คือการที่องค์กรสามารถทำ�ได้ เร็วขนาดไหน การดำ�เนินงานด้านกลยุทธ์กต็ อ้ งมี

กระบวนการในการทำ�เช่นเดียวกับเรือ่ งอืน่ ๆ เช่นเรือ่ ง การจัดการความเสี่ยง กระบวนการทำ�เรื่องกลยุทธ์ อาจจะเริ่มจากคณะกรรมการกำ�หนดลงไปหรื อ ให้ฝา่ ยจัดการทำ�ขึน้ มา แต่อย่างไรก็ตามคณะกรรมการ ต้องเป็นผู้ตัดสินใจว่าจะทำ�ตามกลยุทธ์ใด และ กำ�กับให้องค์กรไปตามกลยุทธ์ที่วางไว้ ความล้มเหลวของกลยุทธ์

ความผิดพลาดของการทำ�กลยุทธ์ให้สำ�เร็จ and to think and learn how to follow corporate หลายครั้งเกิดจากการที่ตั้งสมมติฐานผิด ซึ่งทำ�ให้ strategies from case studies. The inauguration การตัดสินใจผิดพลาด เช่น การที่คณะกรรมการดู course carried out during March 30 - April 1 เพียงเรื่องทางการเงินหรือผลประกอบการเป็นหลัก went well, so we took an opportunity to interview โดยไม่ได้ดูว่าสิ่งที่ทำ�ตรงกับกลยุทธ์ที่วางไว้หรือ both and share their strategic perspective with ไม่ และหลายครั้งความผิดพลาดก็เกิดจากการที่ our IOD members and Boardroom readers. องค์ ก รไม่ ส ามารถปรั บ กลยุ ท ธ์ ไ ด้ ทั น ท่ ว งที ต่ อ is strategy? เหตุการณ์ที่เกิดผลกระทบหลักกับองค์กร คณะ What A definition of strategy may vary, depending กรรมการไม่รู้ว่ามีอะไรกำ�ลังเกิดขึ้นบ้างภายนอก different perspectives. Both strategy professionals องค์กร เช่น เรื่องสงครามราคา การขาดแคลน agree on the fact that there is no final answer. ทรั พ ยากร เพื ่ อ เป็ น การลดความผิ ด พลาด Strategy can be the other side of the success, คณะกรรมการควรที่ เ ข้ า ใจกลยุ ท ธ์ ข ององค์ ก ร reflection of what success means and that can จริง ๆ เข้ามามีส่วนร่วมโดยการติดตามการดำ�เนิน be changed depending on nature of business งานตามกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง และปรับกลยุทธ์ and changing corporate situation. หากมีความจำ�เป็น --------------------------------------------- Strategy can also be a holistic approach of how

This issue of Boardroom Magazine features two strategy gurus Mr. Chris Hafner and Dr. Tanai Charinsarn. Mr. Hafner is the president of a global management consulting firm Aspirant Ltd. and the UK-IOD fellow. Dr. Tanai is the director of DCON Products Public Company Limited, IOD professional board member, and a consultancy veteran in various industries across Southeast Asia. Both work together to draft a new course “Strategic Board Master Class”, the first course in Thailand that focuses on strategy from the board member perspective. This course gives a perspective from above and enables the directors much expected to effectively lead the corporate strategy to come up with a frame of thinking

Strategy laid out by the directors should not only focus on benefit, but also corporate social responsibility. Directors need to understand how to steer the business in the right direction, to allocate budget and resources to the crucial unit. Challenges nowadays are not only awareness of what the corporate should do, but also how fast the corporate can put in practice the strategy.

Similar to other working processes i.e. risk management, implementation of strategic direction may be carried out either top down from the director level or prepared by management team. Nevertheless, the directors will make a decision on which strategy will be prioritized and put into practice following the to manage resources, where to focus on, what corporate plan. to do and not to do, helps us make a decision and work our way to success. Business strategy Failure of the strategy aims to win the success while corporate strategy Many times failure of strategy happens due to depicts what kind of business that should get false assumption or wrong decision-making involved and functional strategy suggests how which focuses only on business profits and to add value to each unit. turnover. Meanwhile strategic plan is not reviewed. Failure can also occur many times Strategy can be made in both short and long due to lacking knowledge of uncontrolled terms. Short-term strategy paves a way to a situation. External factors for example price successful long-term strategy. Duration of strategy war and shortage of resource can affect the depends on business fluctuation. The more corporate. Hence, the directors should truly fluctuate the business is, the shorter the strategy understand the corporate strategy and is needed. participate in the process by continuously monitoring strategy implementation and review it if necessary.

The role of directors in strategy Aware of the importance of strategy, the directors need to seriously take part in leading the -----------------------------------------------corporate strategy. Both Mr. Hafner and Dr. Tanai agree that directors are the persons who have นางสาว ศิริพร วุฒิกุล to lead or direct the corporate by protecting the Ms. Siriporn Wutthigul benefits of all stakeholders, providing consultancy and coaching full-time executives. To do so, the Assistant Vice directors have to understand the business from Mr. Peter H. Dehnen President inside out. Sometimes they have to meet with Khunying Thai IOD Jada Wattanasiritham staff to completely understand how they work.

B o a r d r o o m | 11

C o v e r S t o ry

CAPABILITIES IN THE VUCA MARKET

“Building a visionary company requires one percent vision and 99 percent alignment.”— Jim Collins วันนี้ “กลยุทธ์” เป็นหัวข้อใหญ่ของทุกองค์กร ทุกที่เริ่มตระหนักได้ว่าหากองค์กรไม่มีกลยุทธ์ธรุ กิจ จะอยู่ยากขึ้น กลยุทธ์ที่ใช้ในอดีต แม้ว่าจะประสบ ความสำ�เร็จ ก็ไม่ได้หมายความว่าจะใช้ได้ในอนาคต ในยุคสมัยของโลกาภิวัตน์ การเปลี่ยนแปลงในโลก เกิดขึ้นทุกขณะและเร็วกว่าแต่ก่อน ทั้งสภาพ แวดล้อมของตลาด ความต้องการของผู้บริโภค กฎ กติกาการแข่งขันในอุตสาหกรรม ความก้าวหน้า ของเทคโนโลยี เป็นต้น ทุกอุตสาหกรรมมีโอกาสโดน disrupt จากผู้เล่นรายเล็กอย่างสตาร์ทอัพ ที่ใช้ อินเตอร์เน็ตและเทคโนโลยีในการนำ�เสนอสิ่งใหม่ๆ ให้กับลูกค้า มองทะลุกฎเกณฑ์และข้อจำ�กัดเดิมๆ เช่น ธุรกิจโรงแรมไม่ได้แข่งกับโรงแรมอื่นอีกต่อไป แต่กำ�ลังต่อสู้กับแพลตฟอร์มอย่าง Airbnb ธนาคาร 12 | B o a r d r o o m

เองก็ตอ้ งคอยจับตาดู fintech ใหม่ๆ รวมถึงในธุรกิจ หรือการริเริ่มสิ่งใหม่ๆ และต้องการความสามารถ ประกันภัยเองก็มีเทรนด์ของ insurtech ที่เกิดขึ้น ใหม่ๆ บางอย่างในการขับเคลื่อนซึ่งบางองค์กรลืม มากมายในต่างประเทศ แม้ในประเทศไทยอาจจะ คำ�นึงถึงจุดนี้ไป ไม่คุ้นชินกับคำ�นี้นัก ความสามารถขององค์กรในสภาวะ VUCA ควรเป็น กลยุทธ์ในสภาพแวดล้อมทีม่ ี VUCA (ความผันผวน อย่างไร และ ไม่แน่นอน) 1. กลยุทธ์และความสามารถต้องสอดคล้องกัน การขับเคลื่อนกลยุทธ์ในสภาพแวดล้อมที่ คำ � ถามแรกที่ อ งค์ ก รต้ อ งถามตั ว เองคื อ เป็น VUCA (สภาวะความผันผวน ไม่แน่นอน ซับซ้อน ความสามารถอะไรที่ จำ � เป็ น ในการขั บ เคลื่ อ น ยุ่งเหยิง และคลุมเครือ) นั้นไม่ง่าย โดยเฉพาะเรื่อง กลยุทธ์ที่องค์กรยังไม่มี สิ่งแรกที่ต้องทำ�คือต้อง ของการบริหารจัดการในแง่ของกระบวนการทาง ระบุให้ได้ก่อนว่าความสามารถในปัจจุบันที่มีคือ ความคิดหรือทัศนคติ (mindset) และการกระจาย อะไรและต้องการความสามารถอะไร เพื่อดูว่าช่อง กลยุทธ์ไปสู่หน่วยงาน (alignment) ภายในองค์กร ว่างอยู่ตรงไหน และหาวิธีมาอุดช่องว่างนั้นๆ การบริหารทัศนคติจำ�เป็นมากในการปรับความคิด ของคนในองค์กรให้เชื่อและมีส่วนร่วมกับทิศทางที่ ตัวอย่างความไม่สอดคล้องของกลยุทธ์และความ องค์กรกำ�ลังจะไป ทำ�อย่างไรจึงจะให้พนักงานทุก สามารถ ตำ � แหน่ ง เห็ น ภาพเดี ย วกั น กั บ ผู้ บ ริ ห ารระดั บ สู ง กระแสของธุรกิจขายของชำ�ออนไลน์กำ�ลัง นอกจากนี้ ก ารกระจายกลยุ ท ธ์ ไ ปสู่ ห น่ ว ยงานก็ โตและดูจะเป็นที่ต้องการในอนาคต อดีตที่ปรึกษา สำ�คัญมากเช่นกัน โดยเฉพาะด้านของความสามารถ ของบริษัท Accenture เองก็เห็นกระแสนี้เช่นกัน ขององค์กร มีองค์กรมากมายที่มีผู้นำ�ที่มีความ เขาลงทุนสร้างธุรกิจออนไลน์นี้ด้วยเงินหลายร้อย สามารถ แต่องค์กรไม่มคี วามสามารถในการขับเคลือ่ น ล้านดอลลาร์ชื่อว่า Webvan ที่ลูกค้าสามารถเลือก กลยุทธ์ใหม่ เพราะกลยุทธ์ใหม่หมายถึงการเปลีย่ นแปลง ซื้อของออนไลน์ได้และจะมีบริการส่งให้ถึงที่ แต่

สุดท้ายเขาก็สามารถยื้อธุรกิจได้เพียงแค่ 18 เดือน เนื่องจากความสามารถที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ นอกจากตัวเขาเองจะไม่มีประสบการณ์หรือความรู้ ในธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตแล้ว ความสามารถด้าน ออนไลน์ของเขาก็ยังต้องพัฒนาอีกมากเช่นกัน ไม่ ว่าจะเป็นการออกแบบเว็บไซต์ให้สวยและใช้ง่าย การหาลูกค้าออนไลน์ รวมถึงการขนส่งที่เหมาะ สำ�หรับสินค้าอย่างผักผลไม้ ตั ว อย่ า งความสอดคล้ อ งของกลยุ ท ธ์ แ ละความ สามารถ ในขณะเดี ย วกั น บริ ษ ั ท ยั ก ษ์ ใ หญ่ อ ย่ า ง Amazon เองก็มีความประสงค์แบบเดียวกัน แต่จะ เห็นได้ว่า Amazon มีความได้เปรียบด้านออนไลน์ ที่เหนือกว่าอย่างเห็นได้ชัด และมีฐานข้อมูลผู้ใช้ ออนไลน์เป็นทุนเดิมอยู่แล้ว นอกจากนี้ Amazon ยังมีความสามารถในการทำ�ขนส่งเองในตัวเมือง หลายแห่งด้วยเวลาที่เร็วกว่าและการจัดการต้นทุน ที่ถูกกว่าด้วย อี ก หนึ่ ง ตั ว อย่ า งขององค์ ก รที่ ส ร้ า งความ สามารถองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์คือบริษัท Tesla Motors เทรนด์ของรถยนต์พลังงานไฟฟ้า คืออนาคตของอุตสาหกรรมยานยนต์ ซึ่งรถยนต์ ประเภทนี้ใช้แบตเตอรี่ในการทำ�งาน ดังนั้น Tesla Motors จึ งรวมมื อ กั บพาร์ทเนอร์ส ร้างโรงงาน gigafactory เพื่อผลิตแบตเตอรี่สำ�หรับรถยนต์ Tesla โดยเฉพาะ 2. กลยุทธ์และความสามารถต้องมีความพลวัต กลยุทธ์ต้องไม่คงที่ เนื่องจากสภาวะVUCA ได้ กลายเป็นความปกติแบบใหม่ไปแล้ว (new normal) ดังนั้นการยึดอยู่กับกลยุทธ์เดียวในระยะยาวโดยที่ ไม่ปรับเปลี่ยนตามสภาพแวดล้อมจึงเป็นไปได้ยาก และมักไม่ประสบความสำ�เร็จ ความสามารถที่ถูก สร้างขึ้นเพื่อตอบสนองการขับเคลื่อนกลยุทธ์ใน อดีตอาจไม่สร้างคุณประโยชน์ในอนาคต และท้าย ที่สุดอาจกลายเป็นต้นทุนที่หนักอึ้งขององค์กร พฤติกรรมผู้บริโภคในอดีต ยกตัวอย่างเช่นธุรกิจธนาคาร มีอยู่ช่วงหนึ่งที่ ธนาคารทุ ก ที่ ต่ า งเร่ ง ขยายสาขาเพื่ อ รองรั บ การ เติบโต มีการเช่าและซื้อที่สำ�หรับการจัดตั้งสาขา มี ก ารรั บ สมั ค รพนั ก งานสาขาเพิ่ ม ขึ้ น และอบรม พัฒนาความรู้ความสามารถที่พนักงานสาขาควร จะมี เช่น ทักษะการขาย ความรู้เกี่ยวกับสินค้าของ ธนาคาร เป็นต้น

พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปในปัจจุบัน แต่ ห ลั ง จากที่ ผู้ ค นเริ่ ม คุ้ น ชิ น กั บ การใช้ อินเตอร์เน็ตและการเติบโตของสมาร์ทโฟน ผูบ้ ริโภค ก็เริ่มหันไปทำ�ธุรกรรมออนไลน์แทนที่จะเข้าสาขา เนื่องจากสะดวกกว่า สิ่งที่ตามมาคือคนเข้าสาขา น้อยลง พนักงานสาขามีจำ�นวนมากกว่าคนที่เดิน เข้าสาขา ผลกระทบการสภาวะ VUCA ธนาคารหลายแห่ ง จำ � ต้ อ งปิ ด บางสาขา เนื่ อ งจากสิ่ ง เหล่ า นั้ น กลายเป็ น ค่ า ใช้ จ่ า ยของ ธนาคาร นอกจากนี้ทักษะความสามารถพนักงาน สาขาก็ ต้ อ งพั ฒ นาเพราะความรู้ เ กี่ ย วกั บ สิ น ค้ า ธนาคารและการปิดการขายเริ่มจะใช้ไม่ได้ ธนาคาร ทุกที่มีสินค้าเหมือนๆกัน ลูกค้าเองก็ไม่ชอบ ความรู้สึกของการถูกขายอย่างตั้งใจ สิ่งที่จะสร้าง ความแตกต่างทำ�ให้ลูกค้าอยู่กับธนาคารต่อไปจึง เป็นเรื่องของการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ พนักงานประจำ�สาขาควรจะต้องมี ในกรณีของ ธุรกิจธนาคาร ความสามารถขององค์กรจึงต้องมี ความพลวัตมากพอที่จะสามารถตอบสนองต่อการ เปลี่ยนแปลงได้ ทั้งในแง่ของบุคลากรและสินทรัพย์ อื่นๆ ตัวอย่างของกลยุทธ์และความสามารถที่มีความ พลวัต ปัจจุบนั หลายธุรกิจเริม่ หันมาใช้วธิ กี าร “เช่า” ทรัพ ยากรมากกว่าการ “ซื้อ” หากสิ่งนั้นไม่ใ ช่ ความสามารถหลัก (core capability) จริงๆ เช่น เดียวกับการว่าจ้าง ซึ่งเดี๋ยวนี้เราจะเห็นหลายที่เริ่ม ใช้การว่าจ้างแบบต่อสัญญาแทนการจ้างประจำ� เนื่องจากการทำ�เช่นนี้ให้ความยืดหยุ่นแก่องค์กร มากกว่า อาทิ หลายองค์กรซื้อแพ็กเกจระบบไอที ในการบริหารจัดการธุรกิจ ใช้มากจ่ายมาก ใช้น้อย จ่ายน้อยตามความจำ�เป็น ธุรกิจร้านค้าปลีกอย่าง ร้านสะดวกซื้อหรือร้านอาหารก็เน้นการขายแฟรน ไชส์มากขึ้นแทนที่จะเติบโตด้วยตัวเอง องค์กรเกิด ใหม่หลายแห่งมีลักษณะลีนมากขึ้น ทำ�ให้มีความ คล่องตัวในการปรับเปลี่ยน แปรสภาพ หรือพัฒนา ความสามารถและทรัพยากรอื่น ๆ ได้ง่ายและ รวดเร็วมากขึ้น

การทำ�งานขององค์กรหรือสิ่งที่จะช่วยลดต้นทุนให้ องค์กร ตัวอย่างขององค์กรณ์ที่มีกลยุทธ์และความสามารถ เชิงอนาคต ตัวอย่างเช่น Amazon ลงทุนในโดรนเพื่อใช้ เป็นเครื่องมือในการขนส่งรูปแบบใหม่ที่องค์กรมอง ว่าจะช่วยส่งของได้เร็วขึ้นและถูกลงเมื่อเทียบกับ การขนส่งทางบกอย่างในปัจจุบัน ความสามารถ ขององค์กรไม่ได้มีแต่ในรูปแบบของสินทรัพย์และ เทคโนโลยีเท่านั้น แต่รวมถึงความสามารถของ บุคลากรในองค์กรด้วย เช่น การรับสมัครพนักงาน ควรมีการคำ�นึงถึงศักยภาพในตัวผู้สมัครที่องค์กร ต้องการในอนาคต ตัวอย่างเช่น Apple ได้เริ่ม จัดจ้างบุคลากรในแวดวงอุตสาหกรรมยานยนต์ เพื่อเข้ามาช่วยพัฒนา Apple Car เพราะ Apple เชื่อว่าการเดินทางหรือยานยนต์คือสิ่งที่ผู้บริโภค ต้องการมากขึ้นในอนาคต การคำ�นึงถึงกลยุทธ์และความสามารถที่องค์กร ควรมีในสภาวะ VUCA สำ�คัญอย่างไร การมีกลยุทธ์ที่ดูดี สวยงาม ดูมีหลักการก็ เรื่องหนึ่ง ความสามารถในการขับเคลื่อนก็อีกเรื่อง หนึ่ง หลายองค์กรไม่สามารถขับเคลื่อนกลยุทธ์ ที่ ว าดไว้ ไ ด้ เ นื่ อ งจากขาดความสามารถในการ ขับเคลื่อน ในขณะเดียวกันองค์กรจำ�นวนไม่น้อยก็ ล้มเหลวจากการที่ความสามารถไม่มีความยืดหยุ่น หรือเป็นพลวัต โลกทุกวันนี้มีการเปลี่ยนแปลงอย่าง รวดเร็ว ธุรกิจจึงจำ�เป็นต้องปรับตัวและตอบสนอง ต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นให้ทันท่วงทีเพื่อการ อยู่รอด ดังนั้นองค์กรจึงต้องดูให้แน่ชัดว่ากลยุทธ์ และความสามารถขององค์กรมีความสอดคล้องกัน มีความยืดหยุ่น และมีอนาคต

3. กลยุทธ์และความสามารถต้องมีลกั ษณะเชิงอนาคต แทนที่จะใช้เวลาประเมินความสามารถใน ปัจจุบัน องค์กรควรให้ความสำ�คัญในการมองหา และพัฒนาเพื่อให้ได้มาซึ่งความสามารถที่องค์กร ต้องการในอนาคต เช่น สิ่งที่จะเพิ่มประสิทธิภาพ B o a r d r o o m | 13

“Building a visionary company requires one percent vision and 99 percent alignment.”— Jim Collins ------------------------------------------------------“Strategy” is a major topic at every organization.

The link between an organization having a business strategy and being sustainable in now commonly understood. The strategies that might have been successful in the past may not work in the future. In the era of globalization, changes are constantly happening and at a quicker pace, including in the key environment, consumer demand, competition rules in the industry and the advancement of technology, among others. All industries are susceptible to small players in the market and may be thrown off course. Such small players may be, for example, startups that use the Internet and technology to introduce new innovations to its customers. The old rules and restrictions no longer apply. For example, the hotel business does not just compete with other hotels, it is not competing with new platforms, such as Airbnb. Banks must stay on top of the new financial technology, and in the insurance industry, there are many insurtech trends are happening abroad, although the Thai insurance industry may not be familiar with this term.

14 | B o a r d r o o m

Strategy in a VUCA environment Formulating strategies in a VUCA environment (volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity) is not easy, especially because of mindset and with regard to the distribution of strategies to the agencies within the organization. Attitude management is essential for adjusting people’s thinking in the organization to believe in the direction of their organization and how to put all employees and top management on the same trajectory. In addition, the distribution of strategies to agencies is also very important, especially aspects pertaining to corporate capabilities. In any organizations, the leaders lack the ability to drive new strategies because such strategies mean changes or new initiatives and require new capabilities. Some organizations forget to take this point into account.

What should be the capabilities of an organization in VUCA condition?

1. Consistency of strategy and capability The first question that an organization has to ask itself is what capabilities are needed to drive a strategy that the organization still misses.

The first thing to do is to identify its current capabilities and what capabilities are needed to determine the areas where there are gaps and how to fill those gaps.

The example of inconsistency of strategy and capability The online grocery business was growing and not keeping up with demand. An advisor to Accenture also saw this trend. He invested hundreds of millions of dollars in the online grocery business through “Webvan”, a platform from which customers could shop online and

have the goods delivered to them. However, he hit a roadblock because he could not extend his business to just 18 months due to inconsistency in his capability and strategy. He lacked the knowledge and experience in the supermarket business and his online capability needed much improvement, including how to design a beautiful and easy to use website and how to find online customers and suitable transportation for perishable products, such as fruits and vegetables.

The example of consistency of strategy and capability Meanwhile, large companies, such as Amazon also had the same inclination. However, it was clear that Amazon had a distinct advantage as it had extensive online experience and a database of online users. Amazon also was also able to use its own transport network in many cities, which ensures faster delivery of goods and lower cost management.

Another example of an organization that builds organizational capabilities to align with strategy is Tesla Motors, a manufacturer of electric cars, which is the trend of the automotive industry.

This type of car uses batteries to operate. So, Tesla Motors teamed up with partners to build a gigafactory factory to produce batteries for Tesla cars, in particular.

2. Strategy and capability needs dynamics Strategies must not be fixed because the VUCA environment has become a new normal.

As a consequence, sticking with a single strategy for a long term without adjusting to the new environment is neither possible nor successful.

The capabilities that were created to meet strategic driving in the past may not generate future benefits and ultimately can become a heavy cost burden to an organization.

Consumer behavior in the past For example, in the banking business at one point, banks accelerated their expansion plan to accommodate the growth. The banks leased and purchased land for the establishment of new branches. Moreover, new staff members were trained and recruited to develop knowledge and skills For example, they received training to hone their sales skills and to build their knowledge about the bank’s products.

Changing consumer behavior However, more and more people quickly adapted to making transactions ่ online than going to a bank branch out of convenience. As a consequence, fewer people go to the bank and there are staff members than customers in some branches.

The example of a dynamic strategy and capability Many businesses are resorting to “leasing” resources rather than “buying” them if they are not part of their core capabilities. The same trend is happening with regard to employment; many companies have started to use a renewal contract employment instead of regular employment. This it is a more flexible option.

Many organizations buy IT packages to manage their businesses. The cost depends on the amount of usage. Retail businesses, such as convenience stores or restaurants, are focusing more on selling franchises instead of growing by themselves. Many emerging organizations appear to be leaner. This makes them more flexible to modify, transform or develop capabilities and other resources more easily.

3. The strategy and capability has to be futuristic Instead of spending time on assessing current capabilities, organizations should focus on gaining the capabilities that they will be needed The impact of the VUCA environment in the future, such as what will enhance the Many banks needed to close some branches organizational performance or what will reduce because of their excess expense. In addition, costs for the organizations. the skills of the branch staff needed to be developed because knowledge of the bank The example of organization with futuristic products and closing sales no longer worked. strategy and capability Every bank has the same product. Customers For example, Amazon has invested in drone themselves do not like the feeling of a hard sale. as a new transportation tool to be used to What makes the difference is the management deliver goods more rapidly and at cheaper of customer relationships that the branch rate than through current land transport. staff should have. In the case of the banking Corporate capabilities are not only in the form business, organizational capability needs a of assets and technology, they also include sufficient dynamics to meet the changes in capabilities of personnel in the organization, for terms of personnel and other assets. example, staff recruitment should consider the

potential of candidates that the organization needs in the future. For example, Apple has begun hiring staff in the automotive industry to help develop the Apple cars because the company believes that traveling by car will increase in the future.

How important is it for an organization to adopt a strategy and capability that is needed in the VUCA environment?

Having a good-looking and beautiful strategy is one matter. The capability to drive the strategy is another matter. Many organizations cannot drive the designed strategy because they lack the capability to do so. At the same time, many organizations fail because of their capability is not flexible or dynamic. The world is changing rapidly. Businesses need to adapt and respond to the changes in time in order to survive.

Therefore, the organization must ensure that its strategies and capabilities are consistent, flexible and futuristic.

------------------------------------------------------Credit: www.tanai.charinsarn.com

ดร. ธนัย ชรินทร์สาร Dr. Tanai Charinsarn DCON Products Public Company Limited Mr. H. Dehnen IOD Peter Chartered Director Khunying (DCP 98) Jada Wattanasiritham

B o a r d r o o m | 15

C o v e r S t o ry

The Board’s Role in

CEO Succession

Planning

เมื่อวันพฤหัสบดีที่ 23 มีนาคม 2560 IOD ได้จัดการประชุม Director Forum 1/2560 ในหัวข้อ “The Board’s Role in CEO Succession Planning” โดยได้ รั บ การสนั บ สนุ น การจั ด การประชุ ม จาก บริษัท เอออน ฮิววิท (ประเทศไทย) จำ�กัด และบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำ�กัด (มหาชน) ในงานดังกล่าว ดร. บัณฑิต นิจถาวร กรรมการผูอ้ �ำ นวยการ สถาบัน กรรมการบริษัทไทย ในฐานะผู้กล่าวเปิดการประชุม ได้กล่าวถึงที่มาของการจัด Directors Forum ใน หัวข้อนี้ว่า ตามหลักการกำ�กับดูแลกิจการทั้ง ในระดับสากล คือ G20/OECD Principles of Corporate Governance และ ICGN Global Governance Principles และระดับประเทศของไทย คือ หลักการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีสำ�หรับบริษัท จดทะเบียนปี 2560 (CG Code) ที่ ก.ล.ต. เพิ่งเปิด ตัวไปเมื่อวันที่ 17 มีนาคมที่ผ่านมา ต่างระบุไว้เป็น หน้าที่ของคณะกรรมการว่า จะต้องกำ�กับดูแลให้มี การจัดทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่งของ CEO

นั้น เมื่อมีกรณีฉุกเฉินเกิดขึ้น จะส่งผลกระทบต่อ ความเชื่อมั่นของนักลงทุน ภาพลักษณ์ของบริษัท ส่งผลให้ราคาหุ้นลดลง กระทบต่อ Shareholder Value อย่างไรก็ตาม จากการสำ�รวจการปฏิบัติตาม หลักการ CG ของบริษทั จดทะเบียนไทยตามโครงการ CGR ตั้งแต่ปี 2555 ถึงปี 2559 (5 ปีย้อนหลัง) แม้จะพบแนวโน้มการจัดทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่ง ผู้บริหารสูงสุดขององค์กรที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง แต่โดยเฉลี่ยแล้ว เพิ่มขึ้นเพียงปีละประมาณ 5 เปอร์เซ็นต์ โดยข้อมูลล่าสุด ณ ปี 2559 พบว่า มี บริษัทจดทะเบียน 51 เปอร์เซ็นต์ ที่มีการจัดทำ� แผนสืบทอดตำ�แหน่ง CEO

IOD ตระหนักถึงความสำ�คัญของการจัด ทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่ง CEO จึงได้จัด Directors Forum นีข้ น้ึ ซึง่ ในงานยังได้รบั เกียรติจากผูท้ รงคุณวุฒิ ได้แก่ Mr. Na Boon Chong, Senior Client Partner, นอกจากนีใ้ นระยะทีผ่ า่ นมา นักลงทุนสถาบัน Southeast Asia, Aon Hewitt มาบรรยายในหัวข้อ ก็ให้ความสำ�คัญกับเรื่องนี้เพิ่มมากขึ้น เนื่องจาก “Guides for Board in Effective CEO Succession หากไม่มีการจัดทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่ง CEO แล้ว Planning” โดยมีประเด็นที่น่าสนใจ ดังนี้ 16 | B o a r d r o o m

1. แนวโน้มเกี่ยวกับการจัดทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่ง CEO จาก NACD Corporate Governance Survey ประจำ�ปี 2016/17 พบว่า 60 เปอร์เซ็นต์ ของ ผู้ตอบแบบสำ�รวจ ระบุว่ามีการจัดทำ�แผนสืบทอด ตำ�แหน่งCEO ในระยะยาว และ69.6 เปอร์เซ็นต์ ของ ผู้ที่มาดำ�รงตำ�แห่ง CEO นั้นมาจากบุคคลภายใน องค์กร ซึ่งแบบสำ�รวจดังกล่าวแสดงให้เห็นว่า คณะกรรมการได้ให้ความสำ�คัญกับเรื่องการจัดทำ� แผนสืบทอดตำ�แหน่ง CEO ค่อนข้างมาก โดยติด 1 ใน 5 อันดับเรื่องที่คณะกรรมการให้ความใส่ใจ แต่เป็นที่น่าแปลกใจว่า ระยะเวลาที่คณะกรรมการ ใช้หารือกันในที่ประชุมเกี่ยวกับเรื่องดังกล่าวนั้น ค่อนข้างน้อยเมื่อเทียบกับเรื่องอื่นๆ โดยเฉพาะการ ติดตามในเรื่องผลประกอบการ สอดคล้องกับผล สำ�รวจเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานของ คณะกรรมการ จากบริษัท เอออน ฮิววิท ซึ่งได้ สำ�รวจองค์กรในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ระหว่าง ปี 2014-2106 พบว่าหัวข้อ CEO Performance & Succession Planning มีคะแนนต่ำ�ที่สุด เมื่อเทียบ กั บ หั ว ข้ อ อื ่ น ๆ สิ ่ ง เหล่ า นี ้ ส ะท้ อ นให้ เ ห็ น ว่ า คณะกรรมการบริษัทตระหนักถึงความจำ�เป็นใน

ชุดย่อยที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการ เพื่อเรียนรู้ งานในเชิงบริหารของบริษัท ทั้งนี้คุณสุวภา เจริญยิ่ง เห็นว่า เรื่องการจัดทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่ง CEO นั้นควรทำ�ตั้งแต่เนิ่นๆ ไม่ควรทำ�เมื่อ CEO คน ปัจจุบันใกล้เกษียนอายุ เพราะแผนสืบทอดตำ�แหน่ง CEO ที่ประสบความสำ�เร็จนั้น เป็นกระบวนการที่ ต้องใช้ระยะเวลา และไม่มีรูปแบบตายตัว ขึ้นอยู่กับ ทิศทางการดำ�เนินงานของแต่ละองค์กร โดยต้อง คำ�นึงถึงเสมอว่า การจัดทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่ง CEO นั้น เป็นเรื่องสำ�คัญและจำ�เป็นต่อการเติบโต ที่ยั่งยืนขององค์กรในอนาคต

Mr. Panuwat Benrohman, Mr. Chanin Vongkusolkit, Mr. Chaiwat Kovavisarach, Ms. Suvabha Charoenying

การจัดทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่งของ CEO อย่างไร (มหาชน) 3. คุณชัยวัฒน์ โควาวิสารัช กรรมการ ก็ตามในทางปฏิบัติ คณะกรรมการยังไม่ได้ให้เวลา ผู้จัดการใหญ่ บริษัท บางจากปิโตรเลียม จำ�กัด กับเรื่องนี้อย่างเพียงพอ (มหาชน) และดำ�เนินการอภิปรายโดย คุณภาณุวฒั น์ เบ็ญเราะมาน กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั เอออน ฮิววิท 2. ประเด็นที่คณะกรรมการควรให้ความสำ�คัญกับ (ประเทศไทย) จำ�กัด และ Partner ของเอออนฮิววิท การจัดทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่ง CEO ภูมิภาค Asia Pacific, Middle East, and Africa • สนั บ สนุ น ให้ อ งค์ ก รมี ก ารพั ฒ นาผู้ นำ � ที่ เ ป็ น ทั้งนี้ความคิดเห็นของแต่ละท่านสามารถสรุปสาระ ระบบ ควรเป็นการพัฒนาผู้นำ�ทุกระดับชั้น ทั่ว สำ�คัญได้ดังนี้ ถึงทั้งองค์กร • ต้องให้ความสำ�คัญและเข้ามามีส่วนร่วมใน 1. ประสบการณ์การจัดทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่ง การจัดทำ�แผนงาน ไม่ควรฝากไว้ที่ CEO คน CEO ของแต่ละองค์กร ปัจจุบันหรือยกให้เป็นหน้าที่ของบริษัทจัดหา คุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ ได้เล่าถึงประสบการณ์ งานเพียงฝ่ายเดียว คณะกรรมการต้องเป็น ในการจัดทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่ง CEO ของ บมจ. กำ�ลังหลักในการจัดการเรื่องนี้ด้วยตนเอง บ้านปู ว่า บริษัทมีการพัฒนาแผนสืบทอดตำ�แหน่ง • พัฒนาและประเมินผู้สืบทอดตำ�แหน่งอย่าง CEO ร่วมกับที่ปรึกษาภายนอกมาเป็นระยะเวลา ต่ อ เนื ่ อ งว่ า มี พ ั ฒ นาการ และสร้างผลงาน ยาวนานกว่า 10 ปี และได้มีการปรับใช้กับผู้บริหาร ตามที่คาดหวังได้จริงหรือไม่ เพื่อเตรียมความ ทุกระดับขององค์กร โดยมีกระบวนการ คือ 1. กำ�หนด พร้อมในการขึ้นรับตำ�แหน่ง คุณสมบัตขิ องผูบ้ ริหารแต่ละระดับ 2. ระบุตวั ผูส้ บื ทอด • แม้จะมีการกำ�หนดตัวผู้สืบทอดตำ�แหน่ง CEO ตำ�แหน่ง 3. พัฒนาทักษะที่ยังขาดอยู่ของแต่ละ ไว้แล้ว แต่คณะกรรมการควรทำ�การเปรียบ ท่าน 4. ทำ�การ coaching ให้ผู้บริหารแต่ละท่าน เทียบกับ Candidate จากภายนอกองค์กร 5. ให้โอกาสผู้บริหารหมุนเวียนงานที่รับผิดชอบใน ด้วย เพื่อให้สามารถสรรหา CEO ที่เหมาะสม องค์กร จากนั้นเมื่อถึงเวลาที่เหมาะสมก็จะทำ�การ ที่สุดสำ�หรับองค์กร ส่งผ่านตำ�แหน่งให้กับผู้สืบทอดต่อไป ซึ่งมีความ คล้ายคลึงกับการจัดทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่ง CEO จากนั้น เป็นการอภิปรายกลุ่มในหัวข้อ “CEO ของ บมจ. บางจากปิโตรเลียม โดยคุณชัยวัฒน์ Succession Planning: Experiences and โควาวิสารัช เล่าว่า การจัดทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่ง Recommendation” ซึ่งได้รับเกียรติจากคณะ CEO ของบางจากก็มีกระบวนการเช่นเดียวกันกับ ผู้ อ ภิ ป รายผู้ ท รงคุ ณ วุ ฒิ แ ละมากประสบการณ์ บ้านปู ถึงแม้จะเป็นการสรรหาจากคนนอกก็ตาม ประกอบด้วย 1. คุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ ประธาน คือเมื่อมีการระบุตัวผู้สืบทอดตำ�แหน่งแล้ว จากนั้น กรรมการ บริษัท บ้านปู จำ�กัด(มหาชน) 2. คุณสุวภา บริษัทจะเปิดโอกาสให้เข้ามาเรียนรู้เกี่ยวกับธุรกิจ เจริญยิ่ง ประธานคณะกรรมการสรรหาและกำ�กับ ของบริษัท โดยเชิญมาเป็นกรรมการ และได้รับ ดูแลกิจการ บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำ�กัด การมอบหมายให้เป็นประธานของคณะกรรมการ

2. ประเด็นที่ต้องคำ�นึงถึงเกี่ยวกั บ การส่ ง ผ่ า น ตำ�แหน่ง CEO คุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ เห็นว่า การที่จะทำ�ให้ การส่งผ่านตำ�แหน่งราบรื่น นอกจากจะต้องมีการ เตรียมความพร้อมให้กับ ผู้สืบ ทอดตำ � แหน่ ง แล้ ว การเตรียมทีมงานที่คอยสนับสนุนการทำ�งานของ CEO ก็มีความสำ�คัญเช่นกัน ทั้งนี้ในช่วงแรก CEO ท่านเก่ายังไม่ควรปล่อยมือในทันที แต่ควร ให้การสนับสนุนบางเรื่องที่สำ�คัญและเป็นเรื่องที่ CEO ท่านใหม่ยังไม่มีความเชี่ยวชาญ เช่นเดียวกับ คุณชัยวัฒน์ โควาวิสารัช ทีม่ องว่าการส่งผ่านตำ�แหน่ง CEO นั้น ต้องให้ระยะเวลากับ CEO ท่านใหม่ใน การเรี ย นรู้ ง านและบทบาทหน้ า ที่ รั บ ผิ ด ชอบที่ เปลี่ยนแปลงไป ทั้งนี้ คุณสุวภา เจริญยิ่ง ได้เสนอ อีกแง่มุมที่น่าสนใจว่า ในการส่งผ่านตำ�แหน่งนั้น นอกจากต้องให้ความสำ�คัญกับการทำ�หน้าที่ของ CEO ที่ได้รับเลือกแล้ว ยังต้องให้ความสำ�คัญกับ ผู้บริหารที่เป็น Candidate อื่น ๆ ด้วย ซึ่งบุคคล เหล่านี้ล้วนมีความสามารถ ความผิดหวังจากการที่ ไม่ได้รับเลือกอาจนำ�ไปสู่การตัดสินใจลาออก ซึ่ง ทำ�ให้องค์กรสูญเสียบุคลากรที่มีคุณภาพ จึงจำ�เป็น ต้องมีมาตรการในการบริหารจัดการเพื่อรองรับ ในเรื่องนี้ ซึ่งแนวทางหนึ่งที่สามารถจะจัดการกับ

Mr. Na Boon Chong B o a r d r o o m | 17

เรือ่ งนีไ้ ด้ คือการสือ่ สารข้อมูลทีเ่ พียงพอและเหมาะสม 3. คุณสมบัติที่ควรจะมีของ CEO ในปัจจุบัน ด้วยสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลง ไปส่งผลให้คณุ สมบัตทิ ค่ี วรจะมีของ CEO เปลีย่ นแปลง ไปจากเดิม โดยในปัจจุบัน CEO ควรมีคุณสมบัติ เบื้องต้น ดังนี้ • มีความรู้ ความเข้าใจ ประสบการณ์ใน อุตสาหกรรม • มี ค วามชำ � นาญในการบริ ห ารจั ด การเรื่ อ ง คน สามารถดึงศักยภาพของคนในองค์กร มาใช้ได้อย่างเต็มที่ • มี Soft Skill ในการทำ�งาน • มีความรู้หลากหลายด้าน เช่น ความเข้าใจ ในเรื่องการเงิน และความสามารถทางด้าน IT เป็นต้น คุณภาณุวฒั น์ เบ็ญเราะมานได้สรุปในช่วงท้าย ไว้ว่า การจัดทำ�แผนสืบทอดตำ�แหน่ง CEO ต้องใช้ เวลา เป็นเสมือนการเดินทางทีต่ อ้ งอาศัยการกำ�หนด คุณสมบัติ CEO ในอนาคต มีกระบวนการในการ คัดกรอง และพัฒนาบุคลากรที่ชัดเจน นอกจาก นี้ยังได้แนะนำ�ไว้ว่า ในการประชุมคณะกรรมการ ทุกครั้ง ควรจัดให้มวาระ ที่ CEO สามารถรายงาน ความคืบหน้าเกี่ยวกับแผนสืบทอดตำ�แหน่งว่า มี การดำ�เนินการถึงขั้นตอนใด ความก้าวหน้าใน การพัฒนาผู้สืบทอดเป็นอย่างไร เพื่อเป็นข้อมูล ประกอบการตัดสินใจว่า มีความพร้อมที่จะส่งผ่าน ตำ�แหน่ง CEO เมื่อใด ---------------------------------------------

The role of a board of directors in CEO succession planning was the topic of Director Forum 1/2017, organized by IOD, with support from Aon Hewitt (Thailand) Company Limited and the Siam Cement Public Company Limited (SCG), on March 23, 2017. Dr. Bandid Nijathaworn, President of IOD, in the opening talk, explained that to cover this topic, the Director’s Forum used as a basis the international principles of corporate governance, namely G20/ OECD Principles of Corporate Governance and ICGN Global Governance Principles, and the principle of corporate governance in Thailand, hich is based on the corporate governance code announced by the Securities and Exchange Commission (SEC) of Thailand only a week earlier on March 17. Those principles specify that supervising CEO succession planning is the role of the board.

18 | B o a r d r o o m

He noted that in the past, institutional investors had paid more attention to the succession issue because if an organization failed to have CEO succession plans in place during cases of emergencies, the confidence of investors and the corporate image would erode, resulting in a drop in the share price, which, in turn would affect shareholder value.

Notably, the surveys on corporate governance compliance of Thai listed companies in CGR for 2012 to 2016 (five consecutive years), indicated that there was a constant trend of organizations engaging more in CEO succession planning. On average, the increase in planning increased by 5 percent among the respondents annually. The most recent survey showed that 51 percent of listed companies already had in place CEO succession plans.

Because of its importance, the topic of CEO succession planning, IOD opted to make it the theme of the Directors Forum. The event was also honored be given a lecture by Mr. Na Boon Chong, Senior Client Partner, Southeast Asia, Aon Hewitt Company Limited on the theme “Guides for the board in effective CEO succession planning”. Some of the key points discussed in the lecture are summarized below.

1. The trend of CEO Succession Planning In the 2016-2017 NACD Public Company Governance Survey, 60 percent of the respondents indicated that they had a longterm succession plan for the CEO and 69.6 percent of them indicated that new CEO would come from within the organization.

The survey has shown that the board of directors tended to focus heavily on the CEO succession plan – it was ranked as one of the top five issues of importance for boards. Surprisingly, the length of time that the board spent discussing the issue was relatively short compared to other matters, especially with regard to monitoring the company performance. This is in accordance with a survey conducted by Aon Hewitt (Thailand) Company Limited to evaluate boards’ performance among organizations in Southeast Asia during the period 2014-2016. It was found that CEO performance and succession planning had the lowest score when compared with other topics.

These reflect that boards are aware of the need for CEO succession planning, however, in practice, they fail to devote enough time to

this issue.

2. Issues that the board should focus on in the succession planning of the CEO position • Encourage organizations to have a systematical leader development programme. Leaders should be developed at all levels of the organization.

• Prioritize and participate in planning.

The board should not give the job to the current CEO or pass it on to a recruitment agency. The board should be the main force in managing this issue.

• Continually develop and evaluate successors to determine if they are being properly prepared for the position and are performing as expected.

• Even if the CEO successor has been determined, the board should compare the proposed successor with candidates from outside the organization to be able to find the most suitable CEO for the organization.

The next part of the Directors Forum was a panel discussion on the topic, “CEO succession planning: experiences and recommendations”.

The panel of experts on the topic included Mr. Chanin Vongkusolkit, Chairman of the Board, Banpu Public Company Limited; Ms. Suvabha Charoenying, Chairman of the Nomination and Corporate Governance Committee,MinorInternationalPublicCompany Limited; and Mr. Chaiwat Kovavisarach, Managing Director, Bangchak Petroleum Public Company Limited. Mr. Panuwat Benrohman, Managing Director of Aon Hewitt (Thailand) Company Limited and partner of Aon Hewitt Asia Pacific, Middle East, and Africa served as the moderator.

Comments from the panelists and the moderator are summarized below: 1. The experience in CEO Succession Planning of each organization Mr. Chanin Vongkusolkit talked about his experience in CEO succession planning while working at Banpu Plc. The company had worked on a succession plan for the CEO with external consultants for more than 10 years.

It applied for the executives at all levels. The processentailed:(a)determiningthequalifications of the executive at each level; (b) identifying the successors; (c) developing the skills, which were lacking in each successor; (d) coaching

each executive; and (e) giving each executive the opportunity to work for the organization.

After the requirements were met, the position would be passed to the successor. Mr. Chaiwat Kovavisarach noted that Bangchak Petroleum Plc. had a similar CEO succession planning process, although it tended to recruit the successor from outside the organization.

Once the successor was identified, he or she would be given the opportunity to learn about the company’s business by being invited to serve as a director and assigned to chair the subcommittee on management. Ms. Suvabha Charoenying commented that CEO่ succession planning should be prepared early. It should not be done when the current CEO was about to retire because a successful CEO was a process that took time and it was not fixed. It depended on the direction of the operation of each organization. The organization must be aware that CEO succession planning was important and essential for the sustainable growth of the organization.

Kovavisarach also was of the view that the new CEO must be given time to learn about his work and new role and duty. Ms. Suvabha Chareonying presented another interesting viewpoint. She stated that the attention must be paid to the duties of executives, who were candidates for the position. Disappointment over not being selected might lead to their resignation from the company. This would result in the loss of qualified personnel to the organization.

There was a need for administration measures to handle this matter. One of the measures was to communicate sufficiently and appropriately.

in every board meeting, time should be allotted for a report on progress in the CEO succession planning that note which step it was at and how the progress for successor development was proceding. This would be used to inform decision-making when the CEO position was transferred.

------------------------------------------------------Event supported by

3. Desired qualifications of a CEO The changing business environment has altered the desired qualifications of the CEO. Current required qualifications are as follows:

• Knowledge and understanding of the industry • Expertise in human administration, being able to fully use the potential of people in the organization 2. The issues that have to be taken into • Adept in soft skills account for CEO succession • Diverse knowledge, such as solid Mr. Chanin Vongkusolkit commented that a understanding of financial issues and IT smooth succession not only needed to include preparation for the successor, but also a team In a summation of the panel discussion, to support the work of the CEO. Nevertheless, Mr. Panuwat Benrohman noted first that CEO at the start of the succession, the former CEO succession planning had to take time. It was should not just walk out the door; he should an extended journey that needed to take into extend support in dealing with some important the CEO profile in the future. Then, there was matters or in an area in which the new CEO the process to screen and develop personnel lacked expertise. Likewise, Mr. Chaiwat. clearly. Moreover, he also recommended that

นางสาวมณี มณีแสง Ms. Manee Maneesang CG Specialist Thai IOD

นางสาวอัมพวา ยลระบิล Ms. Ampawa Yolrabil Senior CG Analyst Thai IOD

B o a r d r o o m | 19

20 | B o a r d r o o m

Board Breifing

สาระสำ�คัญของพ.ร.บ.แก้ ไขเพิ่มเติม

บทบัญญัติแห่งกฎหมายที่เกี่ยวกับความรับผิด ในทางอาญาของผูแ้ ทนนิตบิ คุ คล พ.ศ.2560 The Essence of the Criminal Liability of

Representatives of Juristic Person Amendment Act B.E. 2560 2017

เมือ่ วันที่ 10 มีนาคม 2560 สถาบันกรรมการ บริษทั ไทย(IOD) ร่วมกับบริษทั ฮันตัน แอนด์ วิลเลีย่ มส์ (ไทยแลนด์) จำ�กัด จัดงานสัมมนาเรื่อง พ.ร.บ. แก้ไขเพิ่มเติมบทบัญญติแห่งกฎหมายที่เกี่ยวกับ ความรั บ ผิ ด ในทางอาญาของกรรมการเพื่ อ เป็ น การตอกย้ำ�หน้าที่เดิมซึ่งมีอยู่แล้วตามพ.ร.บ.บริษัท มหาชนจำ�กัด คุณอภิชาติ พันธุ์เกษร Head of Litigation บริษัท ฮันตัน แอนด์ วิลเลี่ยมส์ (ไทยแลนด์) จำ�กัด นำ�เสนอหลักการเหตุผล เนือ้ หาของกฎหมาย ความ รับผิดตามกฎหมายเก่าเมื่อเปรียบเทียบความรับ ผิดของกฎหมายใหม่และสาระสำ�คัญของพ.ร.บ. ที่ปรับปรุงใหม่ หลักการ เป็นการแก้ไขบทบัญญัตขิ องกฎหมาย ที่เกี่ยวกับข้อสันนิษฐานความรับผิดทางอาญาของ ผู้ แ ทนนิ ติ บุ ค คลให้ ส อดคล้ อ งกั บ รั ฐ ธรรมนู ญ ซึ่ ง มี บ ทบั ญ ญั ต ิ ที ่ ส ำ � คั ญ คื อ สิทธิในกระบวนการ ยุติธรรม สิทธิทางอาญา มีข้อกฎหมายระบุอย่าง ชัดเจน มาตรา 39 วรรค 2 แห่งรัฐธรรมนูญ 2550 กล่าวคือ ในคดีอาญาต้องสันนิษฐาน ว่าผูต้ อ้ งหาหรือ จำ�เลยไม่มีความผิด (Presumption of innocence) เป็นหลักของกฎหมายอาญา คือหลักประกันสิทธิ และเสรีภาพของบุคคล ซึ่งรับรองว่าจะไม่ถูกลงโทษ

ทางอาญาจนกว่ า จะหาหลั ก ฐานมาพิ สู จ น์ ไ ด้ ว่ า คนนั้นกระทำ�ความผิด เนื่องจากรัฐธรรมนูญเป็น กฎหมายสูงสุดของประเทศ กฎหมาย ระดับรองที่ ขั ด แย่ ง กั บ รั ฐ ธรรมนู ญ บทบั ญ ญั ติ นั้ น เป็ น อั น ใช้ บังคับไม่ได้ เหตุผล เนื่องจากศาลรัฐธรรมนูญได้เคยมี คำ � วิ นิ จ ฉั ย ว่ า บทบั ญ ญั ติ ข องกฎหมายบางฉบั บ ที่ เ กี่ ย วข้ อ งกั บ บทสั น นิ ษ ฐานให้ ก รรมการหรื อ ผู้แทนนิติบุคคลต้องรับโทษทางอาญาร่วมกับการ กระทำ�ของนิติบุคคล แต่ไม่ปรากฏว่ากรรมการ มีการกระทำ�หรือมีเจตนาประการใดเกี่ยวกับการ กระทำ�ความผิดของนิติบุคคลนั้น กรณีนี้ถือว่าขัด หรื อ แย้ ง ต่ อ รั ฐ ธรรมนู ญ ซึ่ ง คำ � วิ นิ จ ฉั ย ของศาล รัฐธรรมนูญ.มีทั้งหมด 5 ฉบับ ได้แก่ พ.ร.บ.ขายตรง พ.ร.บ.สถานบริการ พ.ร.บ.ปุ๋ย พ.ร.บ.ลิขสิทธ์ และ พ.ร.บ.ประกอบกิจการโทรคมนาคม วันที่กฎหมาย ใช้บังคับคือวันที่ 12 กุมภาพันธ์ 2560 สรุป หลักการและเหตุผล คือมีการแก้ไขบท บั ญ ญั ติ ข องกฎหมายเกี่ ย วกั บ ความรั บ ผิ ด ชอบ ผู้แทนนิติบุคคล ในส่วนที่เกี่ยวกับบทสันนิษฐาน ความรับผิดของผู้แทนนิติบุคคล ไม่ให้ขัดหรือแย้ง กับรัฐธรรมนูญ

การเปรียบเทียบบทบัญญัติของกฎหมายฉบับเดิม กับบทบัญญัติของพ.ร.บ.ที่แก้ไขใหม่ บทบัญญัติเก่า ขึ้นต้นด้วย “ในกรณีที่ผู้กระทำ� ความผิดซึ่งรับโทษตามพ.ร.บ.นี้เป็นนิติบุคคล” ประการแรก กรรมการผู้จัดการ ผู้จัดการ ตัวแทนนิติบุคคลต้องรับโทษตามทีบ่ ญั ญัตไิ ว้ส�ำ หรับ ความผิดนั้น เว้นแต่จะพิสูจน์ไ ด้ ว่ า การกระทำ � นั้นตนไม่ได้มีส่วนรู้เห็น หรือยินยอม ถ้ากรรมการ มีส่วนรู้เห็นหรือยินยอม กรรมการต้องรับผิดชอบ ด้วย ประการที่สอง กรรมการผู้จัดการ ผู้จัดการ ตั ว แทนนิ ติ บุ ค คลต้ อ งรั บ โทษตามที่ บั ญ ญั ติ ไ ว้ เว้นแต่จะพิสูจน์ได้ว่าตนไม่มีส่วนในการกระทำ� ความผิดของนิติบุคคล บทบัญญัติใหม่ เขียนทำ�นองเดียวกันในกรณี ที่ ผู้ ก ระทำ � ความผิ ด เป็ น นิ ติ บุ ค คลถ้ า การกระทำ � ความผิดของนิติบุคคลนั้นเกิดการสั่งการ หรือการ กระทำ� ของกรรมการ ผู้จัดการหรือบุคคลใดที่ รับผิดชอบในการดำ�เนินงานของนิติบุคคลคนนั้น หรือในกรณีที่บุคคลดังกล่าวมีหน้าที่ต้องสั่งการ หรือกระทำ�การและละเว้นไม่สั่งการหรือกระทำ� การจนเป็ น เหตุ ใ ห้ นิ ติ บุ ค ลลนั้ น กระทำ � ความผิ ด B o a r d r o o m | 21

ผู้นั้นต้องรับโทษตามที่กฎหมายบัญญัติด้วย กรณี ตามพ.ร.บ.ฉบับใหม่คือมีการกำ�หนดการกระทำ� ของกรรมการเป็น 2 ประการ กรณีที่ 1 กรรมการต้องมีการสั่งการหรือ กระทำ�การแทนนิติบุคคล กรณีที่ 2 กรรมการมีหน้าที่ต้องสั่งการและ ละเว้นไม่ดำ�เนินการ พื้นฐานหลักความรับผิดทางอาญาเดิมแบ่ง ความรั บ ผิ ด ทางอาญาของผู้ แ ทนนิ ติ บุ ค คลตาม กฎหมายเดิมก่อนมีการแก้ไขกฎหมายก่อนมีการ แก้ ไ ขจะแบ่ ง ความรั บ ผิ ด ทางอาญาของผู้ แ ทน นิติบุคคลออกเป็น 2 ลักษณะ กรณีที่ 1 กรณีที่ไม่มีบทบัญญัติ กฎหมาย ระบุความรับผิดทางอาญาไว้กับกรรมการหรือผู้ แทนนิติบุคคลไว้โดยตรง กรณีที่ 2 กรณีที่มีกฎหมายกำ�หนดไว้โดยตรง เกี่ยวกับความรับผิดทางอาญาของกรรมการ กรณี นี้เป็นเรื่องความรับผิดเฉพาะตัวของกรรมการ ความรั บ ผิ ด ของกรรมการที่ เ ชื่ อ มโยงกั บ ความรับผิดทางอาญาของนิติบุคคล โดยหลัก กฎหมายจะระบุ ถ้าบริษัทหรือนิติบุคคลกระทำ� ความผิดให้กรรมการหรือผู้มีอำ�นาจกระทำ�การ แทนรับผิดด้วย กรณีที่ 1 ให้กรรมการมีส่วนผิดเว้นแต่ กรรมการจะพิสูจน์ได้ว่า 1) ไม่รู้เห็นหรือยินยอม 2) พิสูจน์ว่าตนเองไม่มีส่วนร่วมในการกระทำ� ผิดนั้น กฎหมายให้ ก รรมการรั บ ผิ ด โดยไม่ มี ข้ อ แก้ตัว (Strict liability) กล่าวคือถ้ากรรมการทำ�ผิด ไม่ต้องปฏิเสธ กรรมการต้องรับผิดตามที่กฎหมาย บัญญัติ พบในมาตรา 25 ของพ.ร.บ.ห้างหุ้นส่วนจด ทะเบียน หุ้นส่วนบริษัทจำ�กัดมาตรา25 ระบุไว้ว่า ในกรณีที่บริษัทกระทำ�ความผิดตามมาตรา 7 ถึง 22 | B o a r d r o o m

มาตรา 24 ให้กรรมการผู้รับ ผิดชอบและเป็น จะพิสูจน์ได้ว่า ผู้ดำ�เนินการของนิติบุคคลต้องรับโทษ แต่เป็นโทษ 1. ไม่ รู้ เ ห็ น หรื อ ยิ น ยอมด้ ว ยกั บ การกระ ที่แตกต่างจากบริษัท ซึ่งส่วนใหญ่เป็นโทษปรับ ทำ�ความผิดของนิติบุคคล 2. พิ สู จ น์ ไ ด้ ว่ า ตนไม่ มี ส่ ว นร่ ว มในการกระทำ � ในเรื่อง ความรับผิดทางอาญาของกรรมการ ผิดของนิติบุคคล คือความรับผิดโดยตรงตามที่กฎหมายบัญญัติ วิธี พิจารณาจะขึ้นต้นด้วย “คณะกรรมการใดหรือ ในอดีต เมื่อมีการกระทำ�ความผิดทางอาญา กรรมการคนใดไม่ ป ฏิ บั ติ ห น้ า ที่ ต ามกฎหมาย ของนิตบิ คุ คล แนวทางในการดำ�เนินคดีกบั นิตบิ คุ คล กำ�หนด” เป็นเรื่องที่กรรมการทำ�ผิดหน้าที่กรณีที่ โดยหลักจะเริ่มต้นมาจากชั้นพนักงานสอบสวนจะ บัญญัติไว้ในพ.ร.บ.มหาชนหรือพ.ร.บ.หลักทรัพย์ สืบหาว่าเป็นการสั่งการของใคร กรรมการคนไหน เช่ น การปฏิ บั ติ ห น้ า ที่ ท างด้ า นธุ ร การหรื อ ทาง และนำ�สำ�นวนไปสู่พนักงานอัยการในการสั่งฟ้อง ทะเบียน การป้องกันผลประโยชน์ขดั กัน การป้องกัน แต่ในบางกรณีที่หาไม่พบว่ากรรมการมีส่วนในการ การทุจริต หากการการกระทำ�เข้าข่ายทุจริต หลอกลวง รู้เห็นหรือยินยอม ในกรณีนี้มีข้อสันนิษฐานโดยการ ฉ้อโกงถ้า และความรับผิดเนื่องจากเอาตำ�แหน่ง อาศัยบทบัญญัติของกฎหมาย คือฟ้องกรรมการทุก หน้าที่ไปกระทำ�ความผิด กฎหมายจะเริ่มต้นจากว่า คน แล้วให้กรรมการทั้งหลายไปพิสูจน์ความรับผิด “ผู้ใดกระทำ�ความผิดตามพ.ร.บ.หรือตามมาตรา กันเอง เนื่องจากคำ�ฟ้องอัยการครบองค์ประกอบ ดังต่อไปนี้” วรรค 2 ถ้าเป็นกรรมการจะรับผิด ทุกอย่าง โจทย์หรืออัยการมีภาระพิสูจน์แต่เพียง มากกว่าบุคคลทั่วไปกระทำ�ความผิด สรุปความผิด ว่ากรรมการที่ถูกฟ้องนั้นมีชื่อเป็นกรรมการอยู่ด้วย ของกรรมการที่ เ ชื่ อ มโยงกั บ ความรั บ ผิ ด ทาง ในขณะที่มีการกระทำ�ความผิด หลังจากนั้นภาระ อาญาของบริษัทได้มีการแก้ไขแล้ว ตามพ.ร.บ.ที่ หรือหน้าที่นำ�สืบจะตกอยู่กับกรรมการที่ต้องพิสูจน์ เกี่ยวข้องกับบทบัญญัติของกฎหมายความรับผิด ให้ได้ว่าตนไม่ได้รู้เห็นหรือยินยอมหรือมีส่วนร่วมใน ทางอาญาของผู้แทนนิติบุคคล ส่วนความรับผิด การกระทำ�ความผิด จึงจะพ้นผิด ทางอาญาโดยตรงของกรรมการยังไม่มีการแก้ไข ปัจจุบันเมื่อมีการแก้ไขใหม่ตามกฎหมาย สรุปสาระสำ�คัญบทบัญญัติกฎหมายความรับผิด ฉบับนี้ ยังเป็นหลักการเดิมคือต้องมีองค์ประกอบ ทางอาญาของผู้แทนนิติบุคคล คื อ นิ ติ บุ ค คลนั้ น ต้ อ งกระทำ � ความผิ ด ก่ อ น แนวความคิดพื้นฐาน เกี่ยวกับความรับผิด นิติบุคคลรับโทษ ต่อมามีการขยายบทลงโทษให้ ผู้แทนนิติบุคคล เนื่องจากนิติบุคคลเป็นบุคคลที่ ครอบคลุมกรรมการ ผู้จัดการ หรือบุคคลที่รับผิด กฎหมายสมมุตขิ น้ึ ไม่มตี วั ตนทีแ่ ท้จริง เมือ่ นิตบิ คุ คล ชอบในการดำ�เนินงานของนิติบุคคล กระทำ�ความผิด ย่อมเข้าใจได้ว่ากรรมการต้องมี ส่วนรู้เห็น หรือมีสว่ นยินยอม เกีย่ วข้องกับการกระทำ� กรณีแรก ความรับผิดของนิติบุคคลเกิดจาก ความผิดนั้น ตามหลักกฎหมายเดิมซึ่งคล้ายคลึงกับ การสั่งการหรือกระทำ�การของ กรรมการ ผู้จัดการ กฎหมายใหม่บางประการ กฎหมายเดิม เมื่อ หรือผู้รับผิดชอบของนิติบุคคล ถ้าท่านมีการกระทำ� นิติบุคคลกระทำ�ความผิด นิติบุคคลนั้นรับโทษ โดยปกติก็ถือเป็นตัวการร่วม ซึ่งเป็นเรื่องที่พนักงาน แต่ถ้าไม่ปรากฏหลักฐานชัดเจนว่ามีกรรมการท่าน สอบสวน พนักงานอัยการคุ้นชินอยู่แล้ว ใดไปสั่งการหรือกระทำ�ความผิด กฎหมายก็จะ สันนิษฐานให้รับผิดร่วมกับนิติบุคคลได้ก่อนเว้นแต่ กรณีที่ 2 กฎหมายกำ�หนดให้มีหน้าที่ กำ�หนด

เรื่องที่มีการละเว้นไว้ กรรมการ ผู้จัดการ หรือผู้แทน นิติบุคคลมีหน้าที่ต้องสั่งการหรือกระทำ�การแล้ว ละเว้นไม่สั่งการหรือกระทำ�การ จนเป็นเหตุให้นิติ บุคคลกระทำ�ความผิด กรรมการต้องรับผิดชอบด้วย

เมื่อมีเหตุกระทำ�ผิดตามกฎหมาย วิธีนำ�สืบ ของอัยการคือ ขอศาลออกหมายส่งมาที่บริษัทเพื่อ ขอมติคณะกรรมการ โดยเลขานุการมีหน้าที่ในการ เก็บเอกสารการประชุม รายงาน เอกสารประกอบ การประชุม ขอมติ ขอคำ�สั่ง ขอเอกสารใดๆที่ **แต่อย่างไรก็ดีโจทย์มีภาระพิสูจน์ในกรณี เกี่ยวข้องกับการสั่งการของกรรมการทั้งหมด กับ ความรับผิดของกรรมการหรือผู้แทนนิติบุคคล ทั้ง การดำ�เนินการภายใต้มาตราต่างๆ ของพ.ร.บ.ที่ สองกรณีข้างต้น มีปัญหาอยู่ ดังนั้นกรรมการต้องแน่ใจว่ามีเอกสาร ข้อดี ของพ.ร.บ.ฉบับนี้คือ เป็นการเอาภาระ หลักฐานที่แสดงถึงการสั่งการต่างๆ การพิ สู จ น์ อ อกจากมื อ กรรมการหรื อ ผู้ แ ทน นิติบุคคลมาใส่ไว้ในมือของอัยการ และจากความ กล่ า วได้ ว่ า กฎหมายฉบั บ นี้ เ ป็ น เหมื อ น คุ้นเคยในการดำ�เนินคดีของอัยการหรือพนักงาน ตัวกระตุ้นให้กรรมการต้องทำ�หน้าที่เป็น chief สอบสวน น่าเชื่อว่าในอนาคตต่อไปกรรมการที่ไม่ compliance officer โดยกรรมการต้องดูแลให้ ได้บริหารงาน (non-executive director) น่าจะไม่ บริษัททำ�ทุกอย่างให้ถูกต้อง จัดให้มีระบบการ ถูกสั่งฟ้องดำ�เนินคดีด้วย โดยจะเพ่งเล็งที่กรรมการ บริหารความเสี่ยงด้านกฎหมาย มีการทบทวน ที่มีอำ�นาจดำ�เนินการผูกพันบริษัทเป็นหลัก และ ความเสี่ยงด้านการปฏิบัติตามกฎหมายทุกปี มีทีม ผูบ้ ริหาร บางส่วนทีร่ บั งานโดยตรงจากบริษทั ในเรือ่ ง งานที่รับผิดชอบชัดเจน และมีระบบการรายงาน นั้นไปดำ�เนินการ รายไตรมาสหรือราย 6 เดือน นำ�เทคโนโลยีมาใช้ใน การเตือนเรื่องต่ออายุใบอนุญาตต่างๆ เป็นต้น ทั้งนี้ ในการดำ�เนินงานของบริษัทจะป้องกันตัว เพื่อกรรมการจะสามารถโต้แย้งได้ว่ามีการกำ�กับ เองให้พ้นจากความรับผิดทางอาญาของกรรมการ ดูแลสั่งการเรื่องการปฏิบัติตามกฎหมายมาโดย และผูแ้ ทนนิตบิ คุ คล ส่วนนีจ้ ะนำ�เสนอโดยคุณมานิดา ตลอด จึงถือได้ว่าปฏิบัติตามหน้าที่ของกรรมการ ซินเมอร์แมน partner บริษทั ฮันตัน แอนด์ วิลเลีย่ มส์ บริษัทได้อย่างครบถ้วนสมบูรณ์ (ไทยแลนด์) จำ�กัด ในช่วงสุดท้ายของการสัมมนาในครั้งนี้ มีคำ�ถามที่ ตามกฎหมายใหม่ ใ นกรณี บุ ค คลดั ง กล่ า ว น่าสนใจดังนี้ มีหน้าที่สั่งการหรือกระทำ�การและละเว้นไม่สั่งการ 1. หากมีการประชุมคณะกรรมการ แจ้งว่า หรือกระทำ�การ เนื่องจาก พ.ร.บ.นี้ไม่ได้เพิ่มหน้าที่ จากนี้ไปกฎเกณฑ์ต่างๆที่เกี่ยวข้องกับบริษัทมีดังนี้ ตามกฎหมายของท่านกรรมการเพราะหน้าที่ตาม แล้ ว ทำ � หนั ง สื อ ให้ พ นั ก งานผู้ บ ริ ห ารยื น ยั น ว่ า จะ กฎหมายของกรรมการมีมานานแล้ว กรรมการเป็น กระทำ�ตามนี้ โดยเป็นการลงนามรับทราบ ถือว่า เหมือน mind ฝ่ายจัดการเป็นเหมือน hand ดังนั้น กรรมการได้รับหน้าที่การกำ�กับดูแลแล้วหรือไม่ คณะกรรมการต้องเป็นคนดูแล รับผิดชอบ การตัด ตอบ เป็นสิ่งที่ดีมาก ประเด็นเรื่องความรับผิด ่ � ประเด็น ทางอาญา อย่างน้อยมีบทบาททีช่ ดั เจนว่าคณะกรรมการ สินใจของนิติบุคคล ทุกอย่างต้องมีคนทำ คือคนคนนั้นเป็นใคร ข้อสังเกต บริษัทจำ�กัด ตั้งขึ้น รับทราบปัญหาและมีการดำ�เนินการ มาตามกฎหมายแพ่งและพานิชย์ กรรมการไม่มี หน้าที่นี้ ในประมวลกฎหมายแพ่งและพานิชย์ 2. การเปลี่ยนจากกรรมการเป็นผู้พิสูจน์มา พู ด ถึ ง บริ ษ ั ท ประมวลกฎหมายแพ่งใช้ค ำ�ว่า เป็นอัยการเป็นผู้พิสูจน์ มีข้อดีข้อเสียอย่างไร “กรรมการต้ อ งเอื้ อ เฟื้ อ กิ จ การของบริ ษั ท เยี่ ย ง ตอบ ในคดีอาญาศาลพิจารณาพยานของ ผู้ประกอบการค้า” แต่พ.ร.บ.บริษัทมหาชนใช้คำ�ว่า โจทย์เป็นหลัก ทั้งพยานบุคคลและพยานเอกสาร “ในการดำ�เนินการของบริษัทกรรมการต้องปฏิบัติ หลายคดีศาลพิพากษายกฟ้องเพราะเอกสารของ หน้าที่ให้เป็นไปตามกฎหมาย” พ.ร.บ.หลักทรัพย์ โจทย์ ไ ม่ ส ามารถนำ � สื บ พิ สู จ น์ ใ ห้ ศ าลเชื่ อ เกี่ ย ว ตลาดหลักทรัพย์ ในการดำ�เนินงานของบริษัท กับการกระทำ�ความผิดของจำ�เลยโดยไม่ได้อ้าง กรรมการและผู้บริหารต้องปฏิบัติหน้าที่ด้วยความ เอกสารที่จำ�เลยนำ�ส่งศาลเลย ถ้าภาระนำ�สืบตกที่ รับผิดชอบ ระมัดระวังซื่อสัตย์สุจริต รวมทั้งปฏิบัติ อัยการ อัยการมีหน้าที่นำ�สืบให้ศาล กฎหมายเดิม ให้เป็นไปตามกฎหมาย แต่ด้วยกฎหมายใหม่ เรื่อง ถ้าบริษัทมีการกระทำ�ความผิดให้สันนิษฐาน คือว่า ความรับผิดของกรรมการยังอยู่ภายใต้กรอบแนว กรรมการรับผิดด้วยเว้นแต่กรรมการจะพิสูจน์ตัว ปฏิ บั ติข องพ.ร.บ.บริ ษั ทมหาชนและพ.ร.บ.หลัก เอง คือศาลจะดูเอกสาร พยานจากผู้มีหน้าที่นำ�สืบ ทรัพย์ ประการแรกความรับผิดชอบต้องกระทำ� คือทางบริษัทและพิพากษา แต่กลับกันในปัจจุบัน เยี่ยงวิญญูชนผู้ประกอบธุรกิจ ประการที่ 2 เรื่อง ภาระพิสูจน์ตกอยู่กับพนักงานอัยการ คดีอาญาดู ความระมัดระวัง duty of care ใช้ความเอื้อเฟื้อ พยานหลักฐานโจทย์เป็นหลัก ถ้าพยานหลักฐาน สอดส่องอย่างผู้ค้าขาย มีหน้าที่ ซื่อสัตย์สุจริต โจทย์ไม่พอก็ต้องยกฟ้อง

3. การสั่งการผ่านไลน์ถือว่าใช้เป็นหลักฐาน ได้หรือไม่ ตอบ เอกสารที่จะใช้ในคดีอาญาโดยหลักจะ ใช้ต้นฉบับเอกสาร หากใช้เอกสารผ่านไลน์คงหา ยากที่จะไปแสดงต่อศาล ต่างจากกรณีจดหมาย อิเส็คทรอนิกส์ จะมีกฎหมายรองรับ ทางไลน์ไม่แน่ ว่าเมื่อเวลาผ่านไปจะพิมพ์ออกได้หรือไม่ เป็นเรื่อง ความน่าเชื่อถือของเอกสารที่ใช้พิจารณาดคีของ ศาล ท่านต้องสามารถนำ�เอกสารนั้นออกมาได้ แต่ ไม่ควรเชื่อถือ100 เปอร์เซ็น ต้องมีระบบ back up ข้อมูล พร้อมนำ�มาใช้ ในทางกลับกันเจ้าพนักงาน ก็สามารถขอข้อมูล line chat back up ได้ 4. ในกรณีที่กรรมการไม่สามารถ involve กับการ operation ของบริษัทได้ แต่กรรมการอิสระ กรรมการตรวจสอบใช้แนวทาง internal auditor ในการตรวจสอบ แต่ก็ base on report เท่านั้น เราไม่สามารถล่วงรู้ได้ทั้งหมด จะทำ�อย่างไรที่จะ ไม่ต้องรับผิด ตอบ ถึงแม้จะไม่ involve operation แต่ ต้องรับรู้ internal audit ต้องรายงานให้ท่านทราบ ว่าความเสี่ยงทางกฎหมายทั้งหมด เรื่องขั้นตอน การดำ�เนินการ ต้องทำ�ทั้งหมดกี่ item และมีผู้ รับผิดชอบอยู่ 2 กฎหมายใช้คำ�ว่าสั่งการท่านมี หน้าทีใ่ นการสัง่ การ แต่ปญั หาคือสัง่ การไปแล้ว ทำ�ไม่ ทัน ทำ�ไม่ได้ ทำ�ผิด ทำ�พลาด ประเด็นของกรรมการ คือการปฏิบัติหน้าที่โดยการสั่งการหรือไม่ ขอเพียง มีระบบ risk management และคณะกรรมการ มติสั่งการไปแล้วว่า ให้ดำ�เนินการแล้วให้กลับมา รายงาน เท่ากับท่านได้ปฏิบัติหน้าที่ครบถ้วนตาม กฎหมายแล้ว 5. ก า ร ก ร ะ ทำ � เ ยี่ ย ง วิ ญ ญู ช น ข อ ง คณะกรรมการคืออะไร ตอบ หลักความรับ ผิดของกรรมการ มี หลักความระมัดระวังความรับผิดชอบ business judgment rule ต้องดูว่าบริษัทของท่านความเสี่ยง ด้านกฎหมายคืออะไร หากบริษัทมี regulator โดย เฉพาะกฎหมายพิเศษ ดังนั้นต้องจัดการความเสี่ยง ด้านกฎหมายให้รัดกุม เรื่องที่สำ�คัญมากให้ใส่ใน รายงานการประชุม 6. จุดที่ควรกังวลคืออะไร ตอบ กฎหมายใหม่กำ�หนดหน้าที่กรรมการ ไว้ 2 เรื่อง 1. คุณไปกระทำ�การ เป็นหลักทั่วไปของ การรับผิดทางอาญา 2. เป็นเรื่องใหม่ คือเรื่องการ ละเว้นของผู้แทนนิติบุคคลในหน้าที่ตามกฎหมาย ที่ต้องสั่งการหรือกระทำ�การแล้วเจตนาละเว้นไม่ ดำ�เนินการ B o a r d r o o m | 23

a case that a wrongdoer is a juristic person. If a commission of an offence by a juristic person occurs from an instruction or action of a managing director, manager or any person who is responsible in the actions of such juristic person, or in the case that such person is responsible of instructing or acting, but (such person) omits to instruct or act which causes a juristic person to commit an offence, such person shall be liable to a penalty as prescribed under the act as well. The new Act states a director’s action in two cases.

Ms. Manida Zinmerman On 10 March 2017, the Thai Institute of Directors with Hunton & Williams (Thailand) Limited hosteda seminar on the Criminal Liability of Representatives of Juristic Person Amendment Act (“Amendment Act”) to emphasize the responsibilities of directors or representatives of juristic person as formerly given under the Public Limited Company Act.

Mr. Apichart Phankeasorn

appear that a director acts or has any intention in connection with the offence of the juristic person, this is deemed that such provision contradicts or conflicts with the Constitution.

The consideration by the Constitutional Court on this issue appeared in five (5) Acts i.e.

Direct Sales Act, Service Place Act, Fertilizer Act, Copyright Act and Telecommunications Business Act. The laws came into force on 12 Mr. Apichart Phankeasorn, Head of Litigation of February 2017.

Hunton & Williams (Thailand) Limited presented the principle, reasoning and content on the Conclusion The principle and reasoning are liability between the former and the current law that there is an amendment on the legal provisions as well as the essence of the Amendment Act. concerning a director’s responsibility in a manner that the assumption of a director’s Principle The Amendment Act is an amendment liability does not contradict or conflict with the of legal provisions regarding criminal liability Constitution. presumptions of juristic person representatives for such provisions to be consistent with the A Comparison between the Legal Provisions Constitution. The significant legal provision of of the Former Act and the Amendment Act the Constitution is the Rights in Judicial Process and Criminal Rights. There is an evident legal The former Act begins with “In the case that provision under section 39 paragraph 2 of the the wrongdoer who is liable under this Act is a Constitution of the Kingdom of Thailand B.E. Juristic Person.”

2550 (2007) that “The suspect or the accused in a criminal case shall be presumed innocent.” First, a managing director, manager, director/ (Presumption of Innocence). The Presumption representative of a juristic person shall be liable of Innocence is the principle of criminal law to a penalty of the same extent prescribed for which guarantees the rights and freedom of a such offences, except where such person can person and ensures a person against criminal prove that he/she is not aware or consented to punishment until there is evidence that such the commission of the offence. If a director is person committed an offence. Since the aware or consented, he/she shall be held liable Constitution is the highest form of law in the as well. country, secondary laws cannot contradict the Constitution.

Second, a managing director, manager, representative of a juristic person, shall be liable to a Reasoning Due to the judgment of the penalty as prescribed except such person can Constitutional Court on legal provisions of prove that he/she was not part of/ was involved certain legislations that juristic person in the commission of the offence. representatives are jointly criminally liable with a juristic person although it does not The new provision is written in a similar tone for

24 | B o a r d r o o m

The first case – a director has to instruct or act on behalf of the juristic person.

The second case – a director has a duty to instruct, but omits to do so.

In the former act prior to the Amendment Act, the basis of the criminal liability principle of a juristic person representative states that a juristic person’s criminal liability is categorized into two cases.

The first case – If a legal provision (or) law does not directly state the criminal liability of a director or a representative of a juristic person The Second case – If there is a law that directly states a director’s criminal liability, in this case, it is a director’s personal liability.

Regarding a director’s liability which connects with a juristic person’s criminal liability, the legal principle states that if a company or a juristic person commits an offence, a director or representative shall be liable.

In the first case, a director is liable except he/ she can prove that 1) He/she is not aware or consents 2) He/she does not participate in the commission of an offence.

The law provides strict liability to a director that is if a director commits an offence without any rejection, a director is liable under the legal provisions as seen in section 25 of the Act on Registered Partnership, Limited Partnership and Limited Company. Section 25 states in the case where a limited company commits an offence under Section 7 to Section 24, a director or any person who is responsible for the carrying out of business of such limited company shall be liable. However, the penalty is different from a company whose penalty is mostly a fine.

On director’s criminal liability, it is a direct liability

as stated in the legal provisions. The procedure provision will begin with “Any board of director or director who does not perform as stated by the law” which is a breach of duty under the Public Limited Company Act or the Securities Act e.g. performing one’s duty on administration or registration, protection against conflict of interest or against corruption. If an action is within the scope of corruption, fraudulent, embezzlement and if a liability occurs from relying on one’s position to commit an offence, the law will begin with “any person committing an offence under the Act or the following sections.” In the 2nd Paragraph, if a person is a director, he/she will be more liable than a general person committing an offence. To summarize, a director’s offence which connects to a company’s criminal liability has been amended under the Acts relevant to a criminal liability of a director/representative of a juristic person. However, (provisions of) a

liable with a juristic person except he/she can prove that: 1. He/she is not aware or consents to the commission of the offence by a juristic person.

2. He/she is not involved in the commission of the offence by a juristic person.

In the past, when a juristic person commits an offence, the guidelines to proceed a case against a juristic person will generally begin with the investigator who investigates on who instructed on an offence and forward the case to a state attorney who will order on filing the case. However, in some cases, it is indiscoverable which director is aware or consents to the commission of an offence. In this case, there is a legal presumption that a lawsuit will be filed against every director who has to prove liability by themselves. Since a claim by a state attorney is completed with all legal factors, a plaintiff or

director, manager, or a person responsible in the operation of a juristic person. With your instruction or action, you are deemed as a co-principal which is an issue that both investigators and state attorneys are familiar with.

The second case – The law states that the omission of an act which a director, manager or representative of a juristic person who has the duty to instruct or act but omits to instruct or act and causes a juristic person to commit an offence, the director is also liable. **Nevertheless, a plaintiff has the burden of proof to prove the liability of a representative of a juristic person in both cases above.

The Pros of this act are the burden of proof has been removed from a director or representative of a juristic person to a state attorney instead.

Mr. Prakob Taraprasert director’s direct criminal liability has not been state attorney only has the burden of proof of amended. proving the person’s appointment as a director at the time the offence occurs. Afterwards, the A Summary of the Significant Provisions of a burden of proof is a burden of each director Director/Representative of a Juristic Person’s who has to prove that he/she is not aware or Criminal Liability consents or involves in the commission of an offence, if so a director will thus be acquitted.

On the basic rule of thought on a representative of a juristic person’s liability, a juristic person is At present, the Amendment Act still holds created by law as a legal entity. When a juristic the same principle that there has to be the person commits an offence, it is understandable following factors. First, a juristic person has that its director must be aware or consent to the to commit an offence. Then, a juristic person commission of the offence. The former law has is penalized. Later, there is an extension of some similar legal principle to the new law. The the penalty to cover a director, manager or a former law – Once a juristic person commits person responsible in the operation of a juristic an offence, such juristic person shall be liable. person.

However, if there is no clear evidence that which director instructs or commits an offence, The first case – A juristic person’s liability the law will presume that a director is jointly occurs from an instruction or action of a

With a state attorney or an investigator’s familiarity with the case, it is convincing that in the future a claim will unlikely be filed against a non-executive director. Instead, a director who has the authority to bind a company and some management which receives work directly from a company to proceed on such conduct will be the main target.

Regarding how the company can protect itself from director’s criminal liability, Ms. Manida Zimmerman, Partner of Hunton & Williams (Thailand) Limited has presented as follows.

For the case of an omission of an act that a director, manager or representative of a juristic person who has the duty to instruct or act but omits to do so, the new Act does not add a director’s duty because the legal duties of a director has been established for a long time.

B o a r d r o o m | 25

Dr. Pavida Pananond A director acts like the mind, and management acts like the hands of a juristic person. A director, thus, has to manage, be responsible and make a decision on behalf of a juristic person. These actions require a person to act upon. The issue is who that person is. A limited company establishes from the Civil and Commercial Code and under such Code, those actions are not director’s responsibilities. The Civil Code mentions that “the directors must in their conduct of the business apply the diligence of a careful business man.” However, the Public Limited Company Act uses the term, “In conducting the business of the company, the directors shall comply with all laws.” In the Securities and Exchange Act “In conducting the business of the company, a director and an executive shall perform his duty with responsibility, due care and loyalty, and shall comply with all laws”. With the new Act, the duties and responsibilities of the directors as still under the scope of practice of the Public Limited Company Act and the Securities Act. First, a director has to perform his/her responsibility in the manner of a reasonable person operating a business. Second, on the duty of care, diligence is used to look over entrepreneurs who has the duty to act with loyalty.

Once there is an offence, a state attorney’s method of investigation is to request a court to issue a warrant to the company. This is to seek the board of directors’ resolution, instruction or any document related to a director’s instruction which are held by a secretarial who has the duty to keep these meeting documents, reports, meeting annexes or supporting documents.

The state attorney also has to proceed under the legal provisions of the Acts with which still

26 | B o a r d r o o m

have problems. A director, therefore, has to be because documents of a plaintiff cannot certain that there are documental evidences provide sufficient proof for the court to believe which shows the various instructions. that a defendant committed an offence and the plaintiff did not refer to any documents which It can be said that this Act encourages directors the defendant submitted to the court. If the to act as a chief compliance officer. A board of burden of proof becomes a state attorney’s directors has to manage the company properly, responsibility, a state attorney has the duty arrange a system to manage legal risks, to prove to the court. From the former law, if perform annual revision of legal compliance, a company commits an offence, it shall be establish a team responsible for compliance, presumed that a director is held liable unless prepare a quarterly or bi-annual report system he/she can prove otherwise i.e. the court will and employ a system for reminders of licenses/ investigate from the documents, witnesses from permits renewal etc. A director would be able the party who has the burden of proof which is to defend that there is a continuous supervision a company. On the contrary, at present, a state on legal compliance and this would be deemed attorney has the burden of proof. As a criminal that a director has fully performed his/her duties case relies mainly on a plaintiff’s evidences, if as a director. the plaintiff has insufficient evidences, the court must dismiss the claim.

At the final session of this seminar, interesting questions are as follows: 3. Would instruction via Line chat be deemed 1. During a board of director’s meeting, if as an evidence? the board has agreed on certain rules or regulations of the company and has issued a Answer Documents used in a criminal case notice for executive acknowledgement that the are in principle original copies of documents. If company will abide by these rules, is it possible a document through Line is used, it would likely to deem that a director has already acted upon be difficult to show it to a court. It is different compliance supervision? from an email that has legal support. On Line, it is uncertain whether when time passes, can the Answer This is great. On the issue of criminal document be printed out or not? This affects liability, at least there is a clear evidence that the a document’s credibility that the court uses to board of directors is aware of the problem and consider a case. You have to be able to take supervises accordingly. that document out, but to be 100% credible, it requires a back-up system. On the contrary, an 2. What are the pros and cons of the transferring official may request for Line chat back-ups. the burden of proof from a director to a state attorney?

4. In case a director could not be involved Answer In a criminal case, a court mainly with a company’s operation but an independent considers evidences of a plaintiff including director and an audit committee applies witnesses and documentary evidences. In an internal auditor method of examination many cases, the court dismisses a claim based only on reports, we cannot know all

(information). What can we do to avoid being held liable?

Answer Even if a director is involved in the operation of a company, a director has to be aware of internal audit results and his/her legal risks, operational procedures, how many items were executed and there is a person responsible for those items. The Act uses the term ‘instruct,’ therefore, you have the duty to instruct. However, the problem is once an instruction is made and it may result in a delay, an impracticality, an error. The issue is whether there is an instruction or not. If you have a risk management system, and a board of directors has a resolution to proceed and report back, this equals to having completely performed the duties in compliance with the law.

5. What is an act of a reasonable person by a director?

Answer The principle of a director’s liability are based on a duty of care and business judgment rule. Please consider your company’s legal risks. If your company has a regulator particularly in special laws, you have to pay special attention to legal risk management. In addition, important issues must be included in a meeting resolution.

6. What should the director be concerned about?

Answer The law states two duties of a director: 1. For you to act which is a general criminal ่ omission liability principle. 2. A new issue is the of the duties under the law which should be instructed or acted upon but are omitted with a director/ representative of a juristic person’s intention to do so.

------------------------------------------------------Event supported by

นางวีรินทร์ ศิริพันธ์​์ Mrs. Veerin Siriphan Senior CG Analyst Thai IOD

B o a r d r o o m | 27

Board Breifing

จากที่ มี ก ารแก้ ไ ข้ ก ฎหมายหลายฉบั บ ที่ สำ�คัญต่อการทำ�หน้าที่กรรมการบริษัท ดร. บัณฑิต นิจถาวร กรรมการผู้อำ�นวยการ สถาบันกรรมการ บริษัทไทย (IOD) เปิดเผยผลสำ�รวจความคิดเห็น ของกรรมการไทยว่า ร้อยละ 38 ของกรรมการเห็นว่า การขาดความรู้ความเข้าใจในด้านกฎหมาย เป็น ข้อจำ�กัดสำ�คัญทีก่ ระทบประสิทธิภาพของการบังคับ ใช้กฎหมาย ในขณะที่อีกร้อยละ 36 เห็นว่าข้อจำ�กัด มาจากระบบการบังคับใช้กฎหมายทีไ่ ม่มปี ระสิทธิภาพ หลังงานเสวนาเรือ่ ง พ.ร.บ. ความรับผิดในทาง อาญาของผู้แทนนิติบุคคล พ.ศ. 2560 ฉบับใหม่ ที่ จัดโดย IOD เมื่อวันที่ 10 มีนาคม 2560 ได้มีการ สำ�รวจความคิดเห็นกรรมการบริษัทที่เข้าร่วมใน งาน และมีกรรมการร่วมตอบแบบสอบถามทั้งหมด 82 คน ร้อยละ 70 เห็นว่า พรบ. ฉบับใหม่นี้ ซึ่งส่งผล ให้มีการแก้ไขบทบัญญัติในเรื่องความรับผิดทาง อาญาของผู้แทนนิติบุคคลในกฎหมายอื่นๆ อีก 76 ฉบับ เหมาะสมต่อการสนับสนุนให้กรรมการบริษัท ทำ�หน้าที่ตามหลักการกำ�กับดูแลกิจการที่ดี ในขณะ ที่ร้อยละ 13 เห็นว่ายังควรปรับปรุงกฎหมายให้เน้น การปฏิบัติอย่างเข้มงวดมากขึ้น

“การที่ ผู้ ต อบแบบสอบถามส่ ว นใหญ่ เ ห็ น ว่าการขาดความรู้ความเข้าใจในประเด็นกฎหมาย ของกรรมการเป็นข้อจำ�กัดสำ�คัญต่อการบังคับใช้ กฎหมาย แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าจำ�เป็นจะต้อง มีการพัฒนาความรู้ในเรื่องกฎหมาย ซึ่งที่สำ�คัญคือ ความรั บ ผิ ด ตามกฎหมายเกี่ ย วกั บ การทำ �หน้ า ที่ กรรมการ เพราะหากกรรมการไม่ทราบหรือทำ� ความเข้าใจและปฏิบัติให้ถูกต้อง ก็อาจส่งผลให้ ต้องรับโทษตามกฎหมายโดยไม่รู้ตัวได้” ดร. บัณฑิต กล่าว

ในประเด็นเรื่องการรับรู้ภาระความรับผิด ตามกฎหมายในการปฏิ บั ติ ห น้ า ที่ ก รรมการนั้ น ร้อยละ 78 ระบุว่ากรรมการในบริษัทของตนรับรู้ หลักการสำ�คัญของภาระความรับผิดตามกฎหมาย ในขณะที่ร้อยละ 16 ระบุว่ากรรมการในบริษัทยัง ไม่เข้าใจว่าการปฏิบัติหน้าที่มีภาระความรับผิด ทางกฎหมายอย่างไร โดยมีเพียงร้อยละ 6 เท่านั้น ที่ตอบว่ากรรมการในบริษัทเข้าใจภาระความรับผิด ตามกฎหมายในรายละเอียดเป็นอย่างดี

สำ � ห รั บ ป ร ะ เ ด็ น ที่ ก ร ร ม ก า ร ที่ ต อ บ แบบสอบถามต้องการให้รัฐบาลดำ�เนินการเพิ่มเติม ในประเด็นกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการทำ�หน้าที่ กรรมการ ได้แก่ การเร่งรัดกระบวนการยุติธรรม กับกรรมการ และบริษัทที่กระทำ�ความผิดอย่าง จริงจัง รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ รวมถึงการขึ้น บัญชีด�ำ กรรมการ และบริษทั ทีก่ ระทำ�ความผิดอย่าง จากผลการสำ�รวจ กรรมการร้อยละ 21 มองว่า เปิดเผย รวมถึงให้มีการปรับปรุงข้อกฎหมายเพื่อ ตัวบทกฎหมายทีม่ อี ยูย่ งั ไม่ชดั เจน และรัดกุมเพียงพอ ให้การคัดเลือกกรรมการ และการกำ�หนดคุณสมบัติ เปิดช่องให้มีการทำ�ผิดกฎหมายได้ง่าย ในขณะที่ กรรมการมีความรัดกุมมากขึ้น กรรมการร้อยละ 5 เห็นว่าข้อจำ�กัดสำ�คัญคือบทลงโทษ ยังไม่รุนแรงพอ ทำ�ให้ผู้กระทำ�ผิดไม่เกรงกลัว -------------------------------------------- “ประสิทธิภาพในการบังคับใช้กฎหมายก็เป็น อีกหนึง่ ประเด็นทีต่ อ้ งให้ความสำ�คัญ เรามีกฎหมาย ดีๆ อยู่เยอะ แต่อย่างที่เห็นในหลายๆ กรณี แม้จะ มีกฎหมายดี แต่เมื่อไม่มีการบังคับใช้ให้เกิดผลจริง ก็ไม่มีประโยชน์”

ผลสำ�รวจ IOD ชี้กรรมการไทยควรพัฒนา

ความรู้ด้านกฎหมาย

28 | B o a r d r o o m

Lacking of legal comprehension and inefficient enforcement system are two key constraints that limit the effectiveness of laws governing corporate directorship, according to the recent poll conducted by the Thai Institute of Directors (IOD).

Following a seminar conducted by the IOD on March 10 on the new Juristic Persons Act B.E. 2017 that imposes new criminal liabilities on directors, the IOD conducted a poll with responses from 82 participated directors.

Some 70% of responded directors think this new legislation, which will effectively lead to similar changes to 76 other Acts and pieces of legislation, is appropriate in supporting directors to perform their roles in accordance with good corporate governance principles.

Another 13% think there are rooms to tighten the law to emphasize on stricter practices.

“Since most responded directors view the lacking of legal knowledge as a key constraint, it clearly means directors need to improve their legal knowledge, especially on legal liabilities involving their directorship. If they do not aware, understand, and properly comply with the relevant laws, they could be punished for crime they don’t intentionally committed,” said Dr. Bandid Nijathaworn, President and CEO of Thai IOD.

“The efficiency of law enforcement is another crucial matter. We have a lot of decent legislations, but in certain cases, they can be fruitless without serious and effective enforcement.”

Some 38% of directors see the lacking of legal knowledge as key constraint to effective law enforcement while 36% see inefficient enforcement system as main limitations.

Another 21% view unclear legislation as key condition that create loopholes for wrongdoers while 5% thinks the penalties are not severe enough to discourage violators.

นายพิษณุ พรหมจรรยา Mr. Phitsanu Phromchanya Public Relations Advisor Thai IOD

Regarding awareness of legal liabilities of directorship, 78% believe directors at their companies understand key principles of the law while 16% said their directors are still not understand legal liabilities. Only 6% said directors at their firms thoroughly understand their legal liabilities.

Among issues that responded directors want the government to pursue regarding laws that involve directorship include acceleration of judicial process with directors or companies that violate the laws, blacklist directors and companies that committed serious crimes, and improve legislations involving selection and qualification of directors.

่

IOD Poll Shows Thai Directors Should

Enhance Legal Knowledge

B o a r d r o o m | 29

Board Breifing

J. P. Morgan Asia Family Enterprise Study

Succession: East and West - Tradition and Innovation in the Asian Family Enterprise

IOD ร่วมกับ J.P. Morgan จัดงาน Family Business Event 2017 ในหัวข้อ J.P. Morgan Asia Family Enterprise Study. Succession: East and West - Tradition and Innovation in Asian Family Enterprise เมื่อวันที่ 16 มีนาคม 2560 เพื่อให้ผู้เข้า อบรมหลักสูตร Family Business Governance Program (FBG) รุ่น 8 พร้อมด้วยศิษย์เก่า FBG และ เจ้าของธุรกิจครอบครัวและทายาท ได้แลกเปลี่ยน ประสบการณ์ พร้อมรับฟังสาระดี ๆ จาก J.P. Morgan Private Bank Asia Family Enterprise Study ที่ รวบรวมผลสำ�รวจกว่า 140 เจ้าของกิจการครอบครัว ขนาดใหญ่ ที่ประสบความสำ�เร็จในภูมิภาค โดย Ms. Cynthia Lee กรรมการผู้จัดการ The Wealth Advisory Group - J.P. Morgan’s Private Bank ฮ่องกง เป็นผู้บรรยายสัมมนาในครั้งนี้ ในช่วงแรกของการสัมมนาได้ทำ�การสำ�รวจ ผ่านเครื่องมือออกเสียง (Vote) ที่สรุปได้ผลใน ทันที เพื่อจะนำ�ผลสำ�รวจเหล่านั้น มาเปรียบเทียบ กับผลสำ�รวจกว่า 140 เจ้าของกิจการครอบครัว ขนาดใหญ่ ที่ประสบความสำ�เร็จในภูมิภาค

30 | B o a r d r o o m

Survey Result / ผลสำ�รวจ จาก 60 ผู้เข้าสัมมนา family business event From 60 attendees in the family business event

จากมากกว่า 140 เจ้าของกิจการครอบครัวขนาด ใหญ่ ที่ประสบความสำ�เร็จในภูมิภาค From over 140 respondents from the largest and most successful families in the region

Generation in control / รุ่นที่ควบคุมกิจการ

Operation history/ อายุของการดำ�เนินงาน

Operation history/ อายุของการดำ�เนินงาน

จากผลสำ�รวจจากตารางเปรียบเทียบจากผลสำ�รวจทัง้ สองพบว่า ธุรกิจครอบครัวส่วนมากมีสง่ิ ทีค่ ล้ายกันอยู่ ดังนัน้ เราจึงสามารถเรียนรูจ้ ากกรณีศกึ ษาของธุรกิจครอบครัวอืน่ ได้ ซึง่ หลังจากที่ J.P. Morgan ได้ท�ำ การ สำ�รวจนัน้ สามารถสรุป 6 หลักการและแนวปฏิบตั ใิ นการวางแผนสืบทอดตำ�แหน่ง พร้อมทัง้ แนะนำ�ขัน้ ตอน การดำ�เนินการ เพือ่ ทีจ่ ะบรรลุเป้าหมายดังนี้ หลักการและแนวปฏิบัติใน การวางแผนสืบทอดตำ�แหน่ง

ขั้นตอนการดำ�เนินการ Action Steps

Succession planning: Principles and practices

1.ใช้เวลาเพื่อพัฒนาแผนการสืบทอดตำ�แหน่ง

• นัดประชุมครอบครัวเพื่อพูดถึงมุมมองของแต่ละ คนในอนาคต และเพื่อกำ�หนดสิ่งที่พวกเขาต้องการ จากธุรกิจและสิ่งที่จะต้องทำ�เพื่อบรรลุเป้าหมาย

2. เปลี่ยนเป้าหมายที่คำ�นึงถึงลำ�ดับแรกจาก ครอบครัวเป็นเป็นธุรกิจ

• กำ�หนดค่านิยมและนโยบายที่จะช่วยให้สมาชิกใน ครอบครัวมีส่วนร่วมและได้รับประโยชน์จากธุรกิจ • วางนโยบายที่ระบุว่าสมาชิกในครอบครัวสามารถ ทำ�งานในธุรกิจได้อย่างไร

3. สร้างความสมดุลระหว่างคุณค่ากับความเป็น • ชี้แจงคุณค่าดั้งเดิมของครอบครัวและพิจารณา วิธีการเหล่านั้นสามารถปรับเปลี่ยนเพื่อให้ธุรกิจ จริงทางธุรกิจ

สามารถดำ�เนินการต่อไปได้ • เจ้าของกิจการรุ่นเก่าและรุ่นใหม่แบ่งปันสิ่งที่พวก เขาต้องการจากธุรกิจและสิ่งที่พวกเขาคาดหวังว่า บทบาทของพวกเขาจะก้าวไปข้างหน้าอย่างไร

4. มีการทำ�งานร่วมกันระหว่างรุ่นเก่าและรุ่นใหม่ • กำ�หนดวิสัยทัศน์สำ�หรับสิ่งที่ครอบครัวต้องการ

จากธุรกิจครอบครัวสำ�หรับคนรุ่นใหม่ • ตั้งรูปแบบการสื่อสารจากบอร์ดให้กับครอบครัว มี ประชุมผลการดำ�เนินงานเป็นประจำ�สำ�หรับสมาชิก ทุกคนในครอบครัวโดยมีโอกาสได้พูดคุย • กำ�หนดโอกาสและความต้องการของผู้นำ�อย่าง ชัดเจนสำ�หรับคนรุ่นใหม่

5. เรียนรู้จากประสบการณ์ของครอบครัวอื่น ๆ

6. มีส่วนร่วมในการพัฒนาบุคคลรุ่นใหม่

• ค้นหากรณีศึกษาจากครอบครัวอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง กับประเด็นเหล่านี้ • เข้าร่วมสัมมนาและอบรมที่สอนการปฏิบัติที่ดี สำ�หรับครอบครัวและแบ่งปันสิ่งที่เรียนรู้กับครอบครัว • ให้สมาชิกแต่ละท่านทำ�แผนพัฒนาตนเองและแผน พัฒนางาน

Source: J.P. Morgan Private Bank Asia Family Enterprise Study

จากสรุปงานสัมมนาคงจะเป็นแนวทางให้ธรุ กิจครอบครัวได้น�ำ ไปปรับใช้ในการวางแผนสืบทอดธุรกิจ และ การทำ�งานร่วมกันระหว่างรุน่ ได้อย่างราบรืน่ เพือ่ ทีจ่ ะพัฒนาธุรกิจครอบครัวให้กา้ วหน้าอย่างยัง่ ยืน

IOD, in partnership with J.P. Morgan, organized the first Family Business Event 2017, on the topic “J.P. Morgan Asia Family Enterprise Study. Succession: East and West

- tradition and innovation in Asian family enterprises” on March 16, 2017. The event was targeted for family businesses to share and learn from other family business through the J.P. Morgan Private Bank Asia Family Enterprise Study, which is a collection of profound insights from more than 140 respondents representing the largest and most successful families in the region.

While Asian global family enterprises have much in common with those of other countries, the cultures of Asia have a heritage of values that sets them apart. These values — tradition, continuity, order and harmony — can create a family legacy that may be difficult to change.

In contrast, non-Asian families tend to stress individualism and self-determination. Unlike their Asian counterparts, Western family elders may expect the rising generation to find its own way instead of remaining within the business. They are less concerned with tradition and family connections, and more interested in each family member’s personal development. They may be more attuned to the need for change and more willing to let go of the past to allow the family and business to adapt and change. These differences in what is expected from the rising generation leads to divergent views on succession.

This seminar was presented by Cynthia Lee, a managing director of the Wealth Advisory Group at the J.P. Morgan Private Bank based in Hong Kong.

At the beginning of the seminar, a voting machine was used to survey the attendees.

The results of 60 attendees in the family business event compared with the J.P. Morgan study of more than 140 respondents from the largest and most successful families in the region are shown in the table below.

B o a r d r o o m | 31

The chart indicates there are some things in common from both survey results, so it can be assumed that a lot can be learned from other family businesses cases. Based on the J. P. Morgan studies from the successful family businesses around the world, six principles and practices for succession planning with action steps to advise family business are given in the table below.

Succession planning: Principles and practices 1. Dedicate time and energy to develop a succession plan

2. Shift from family first to business first

Action Steps • Convene a family-wide meeting to talk about the family member’s views of the future • Gather family owners (and potential owners) to define what they want from the business and what it will take to get there • Define values and policies that will allow family members to be involved and benefit from the business • Create a policy that addresses how family members can find employment in the business

3. Balance values with business realities

• Clarify the family’s traditional values, and consider how they can be modified for the business to continue to succeed • Have older and younger generations share what they want from the business and what they expect their roles to be in moving it forward 4. Actively involve both older and younger • Define a vision for what the family wants from the family enterprise for the rising generation generations • Set up regular communication from the board to the family • Have a regular business briefing for all family ่ members, with opportunity for discussion • Clearly define leadership opportunities and requirements for the rising generation • Seek out other families who are dealing with 5. Learn from the experience of other these issues families • Attend conferences and courses that teach best practices for families, and share what is learned with the family 6. Actively develop the rising generation • Ask each member of the rising generation to develop a personal development and career plan • Mentor family members to develop their careers, first outside the family business, then inside it if they are chosen

Source: J.P. Morgan Private Bank Asia Family Enterprise Study This summary of the seminar may help family businesses adapt their succession planning and work with each generation smoothly in order to make the family business sustainable.

32 | B o a r d r o o m

Event supported by

นางสาวสุทธินี เกิดช่วย Ms. Suthinee Kerdchuay Senior Officer- Member Relations Thai IOD

New New Training Training Program Program

Expanding Expandingyour yourgrowth growth opportunities opportunities with with the theright right financial financial strategies strategies

Boardroom Boardroom

Success Success through through

Financing Financing && Investment Investment BFI BFI

BFI 1/2017

28 28 -- 29 29 มิมิถถุนุนายน ายน 2560 2560 Contact: Contact:

002955 2955 1155 1155 คุคุณณธัธัญญญพร ญพร (406) (406) Boardroom sittisak@thai-iod.com sittisak@thai-iod.com

| 33

Board Development

เสริมสร้างการกำ�กับดูแลธุรกิจครอบครัวที่ดี:

ธุรกิจอยู่รอด เติบโต และยั่งยืน

Enhancement of Corporate Governance

for a Family Business:

A Business Survives and Grows Sustainably สำ�หรับท่านที่อยู่ในบริษัทจดทะเบียนหรือ เคยเข้ารับการอบรมจาก IOD ท่านคงคุ้นเคยกับ ระบบการกำ�กับดูแลกิจการที่ดี ที่มีการสร้างความ สมดุลระหว่างกลุ่มบุคคล 3 กลุ่ม ได้แก่ ผู้ถือหุ้น กรรมการ และผู้บริหาร เพื่อให้การดำ�เนินกิจการ มุ่งเน้นไปที่การคำ�นึงถึงผลประโยชน์และการสร้าง มูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น (Maximizing Shareholder Value) กันเป็นอย่างดี ตามรูปที่ 1

หลักการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีที่สุดในปัจจุบัน และมี แนวโน้มว่าจะเป็นหลักการที่หลายๆ ประเทศนำ�ไป ปรับใช้กันมากขึ้น และสำ�หรับประเทศไทย หลักการ ดังกล่าวก็ชว่ ยทำ�ให้บคุ คลทัง้ 3 กลุม่ เกิดความเข้าใจ และสามารถแบ่งแยกบทบาทหน้าที่ของตนเองได้ อย่างชัดเจนมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่ม บริษัทจดทะเบียน ซึ่งส่งผลทำ�ให้ภาพรวมของการ กำ�กับดูแลกิจการในประเทศไทยเมื่อเปรียบเทียบ กับประเทศอื่นๆ ในกลุ่มอาเซียนได้รับการจัดให้อยู่ ในกลุ่มประเทศที่มีพัฒนาการดีในระดับต้นๆ

อย่างไรก็ตาม เมื่อมองดูในรายละเอียดลึกๆ แล้ว การกำ�กับดูแลกิจการของประเทศไทยพัฒนา ดีขึ้นจริงหรือเปล่า ดิฉันเองยังไม่แน่ใจ เพราะอย่า ลืมว่าประมาณ 80% ของธุรกิจในประเทศไทยมา จากธุรกิจครอบครัว (Family Business) ซึ่งสามารถ สร้างรายได้คิดเป็นสัดส่วนสูงกว่า 1/3 ของ GDP รูปที่ 1: ระบบการกำ�กับดูแลกิจการ รวมของประเทศ แต่ธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่กลับ ยังมองไม่เห็นถึงความสำ�คัญของการกำ�กับดูแล หลักการนี้เป็นที่ยอมรับในระดับสากลว่าเป็น กิจการมากเท่ากับบริษัทจดทะเบียน 34 | B o a r d r o o m

หากเปรี ย บเที ย บกั บ เป้ า หมายการกำ � กั บ ดู แ ลกิ จ การของบริ ษั ท จดทะเบี ย นที่ มุ่ ง เน้ น ไปที่ ผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น เมื่อพิจารณาในหลักการ จะเห็นได้วา่ ธุรกิจครอบครัวก็มเี ป้าหมายไม่แตกต่าง กัน แต่เนือ่ งจากธุรกิจครอบครัวนัน้ จะมีลกั ษณะของ การถือหุ้นแบบกระจุกตัว โครงสร้างความเป็น เจ้าของและการกำ�กับดูแลกิจการมักจะเป็นแบบ ง่ายๆ ที่มีสมาชิกในครอบครัวใกล้ชิด 3-5 คนเข้า มามีส่วนร่วมและเป็นกรรมการบริษัทหรือผู้บริหาร ตามรูปที่ 2 ซึ่งเมื่อธุรกิจครอบครัวเหล่านี้มุ่งเน้น ความสำ�คัญของครอบครัวมาก่อนธุรกิจ ในขณะ ที่พวกเขามีอำ�นาจในการควบคุมธุรกิจอย่างเต็มที่ จึงส่งผลให้เกิดการเอื้อผลประโยชน์จากการดำ�เนิน ธุรกิจส่วนใหญ่ไปยังกลุ่มบุคคลที่เป็นสมาชิกใน ครอบครัวเป็นหลัก จึงเท่ากับว่าไม่มีการเปลี่ยน แปลงใดๆ เกิดขึ้นในเป้าหมายการดำ�เนินการเพื่อ ผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นที่แท้จริงเลยแม้แต่น้อย ปัญหาการกระจุกตัวของผลประโยชน์จึงยังคงอยู่ ต่อไปเหมือนเดิม ไม่ได้มีการแก้ไขแต่อย่างใด

รูปที่ 2: โครงสร้างธุรกิจครอบครัว

ถึงแม้ว่าธุรกิจครอบครัวบางแห่งในปัจจุบัน จะเริ่ ม เห็ น ถึ ง ความจำ � เป็ น ของการกำ � กั บ ดู แ ล กิจการที่ดีและหันมาวางแนวทางปฏิบัติให้กับธุรกิจ ของตนเองกันบ้างแล้ว แต่ดิฉันเชื่อว่ายังมีธุรกิจ ครอบครัวอีกหลายแห่งที่ยังไม่ได้ให้ความสำ�คัญ กับการกำ�กับดูแลกิจการ ทั้งนี้อาจเป็นเพราะกำ�ลัง มุง่ ความสนใจกับเรือ่ งอืน่ ๆ เพือ่ ทีจ่ ะประคับประคอง ธุรกิจให้อยู่รอดและเติบโตมากกว่า หรืออาจเพราะ ยั ง ไม่ แ น่ ใ จว่ า การกำ � กั บ ดู แ ลกิ จ การจะเป็ น ประโยชน์กับธุรกิจของพวกเขาจริงหรือไม่ หรือหาก ต้องการจะเริม่ ต้นทำ�จริงๆ ก็ไม่ทราบว่าควรจะเริม่ ต้น จากตรงไหน หากเป็นเช่นนั้นจริง ประเด็นสำ�คัญ 2-3 ประเด็นที่จะได้กล่าวถึงต่อไปอาจจะพอเป็น แนวทางคร่าวๆ ให้ธุรกิจครอบครัวของท่านได้นำ� ไปพิจารณากันต่อ การสืบทอดตำ�แหน่ง

พื้นฐานความสำ�เร็จของธุรกิจครอบครัวไม่ ได้จบลงแค่การบริหารของคนรุ่นใดรุ่นหนึ่ง แต่อยู่ที่ การถ่ายโอนอำ�นาจจากรุ่นสู่รุ่น ซึ่งจากผลสำ�รวจ Great Expectation: The next generation of family business leaders ของ PWC ในปี 2016 ที่ทำ�การสำ�รวจทายาทธุรกิจจำ�นวน 268 ราย ใน กว่า 31 ประเทศทั่วโลก พบว่า ในอีก 5 ปีข้างหน้า ธุรกิจครอบครัวทั่วโลกถึง 40% จะส่งมอบกิจการให้ แก่ทายาทรุ่นถัดไป และทัศนคติของทายาทธุรกิจ รุ่นใหม่น้ันก็ไม่ได้ต้องการเป็นแค่ผู้รับช่วงต่อในการ ดูแลกิจการครอบครัวเพียงอย่างเดียว แต่ต้องการ สร้างความแตกต่างและนำ�พาธุรกิจให้ก้าวไปข้าง หน้าอย่างจริงจังมากขึน้ โดยหลายคนต้องการเข้ามา เปลี่ยนรูปแบบการดำ�เนินธุรกิจแบบเดิม ๆ คิดค้น ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ รวมทั้งตลาดและโอกาส ทางธุรกิจเพื่อเข้ามาต่อยอดกิจการที่มีอยู่ให้เติบโต จากทั้งหมดที่กล่าวมาถือเป็นสัญญาณที่ดี ธุรกิจครอบครัวจึงควรกลับไปพิจารณาว่า บุคคลที่ สามารถสื บ ทอดตำ � แหน่ ง ได้ ต้ อ งมาจากสมาชิ ก ในครอบครัวเท่านั้นหรือสามารถเป็นมืออาชีพได้ ปัจจุบนั มีบคุ คลทีเ่ หมาะสมหรือไม่และได้มกี ารเตรียม พร้อมหรือมีกระบวนการวางแผนสืบทอดตำ�แหน่ง

แล้วหรือยัง ซึ่งจากผลสำ�รวจยังได้ระบุอีกว่า มีการ เตรียมความพร้อมทายาทธุรกิจรุ่นใหม่ในการก้าว ขึ้นสู่บทบาทผู้บริหารระดับสูงมากขึ้น โดย 70% ของผู้บริหารทายาทธุรกิจครอบครัวทั่วโลกเลือก ทีจ่ ะทำ�งานกับบริษทั ข้างนอก เพือ่ สัง่ สมประสบการณ์ และนำ�ความรู้ความสามารถก่อนกลับมาทำ�งานกับ ธุรกิจของครอบครัว หากธุรกิจครอบครัวของท่าน ยังไม่เคยพิจารณาเรื่องเหล่านี้มาก่อน นี่อาจจะถึง เวลาที่ท่านควรจะเริ่มต้นวางแผนอย่างจริงจังเสียที

การประสานความเข้าใจและสร้างความสมดุล ระหว่างครอบครัวและธุรกิจ

ครอบครั ว ควรเริ่ ม ต้ น พั ฒ นาวิ สั ย ทั ศ น์ ปรัชญา ค่านิยม นโยบายและแนวทางปฏิบัติ รวมถึง สิ ท ธิ ห น้ า ที่ ค วามรั บ ผิ ด ชอบของสมาชิ ก ใน ครอบครัวที่มีต่อธุรกิจให้มีความชัดเจน ก่อนที่จะ ส่งต่อสิ่งเหล่านั้นไปยังธุรกิจ เพื่อที่จะทำ�ให้สามารถ ตอบสนองความต้องการของสมาชิกครอบครัวได้ ในขณะที่ธุรกิจก็สามารถดำ�เนินกิจการให้บรรลุได้ ตามเป้าหมายที่กำ�หนดไว้ โดยที่มียังคงสะท้อนถึง การมีระบบโครงสร้างและการกำ�กับดูแลที่ดี ความต้องการและความเป็นตัวตนของธุรกิจครอบ สมาชิกครอบครัวที่เป็นเจ้าของธุรกิจในรุ่นที่ ครัวนั้นๆ 2- 3 มักจะเริ่มเห็นถึงความจำ�เป็นในการวางระบบ โครงสร้ า งและการกำ � กั บ ดู แ ลที่ ดี ใ ห้ กั บ ธุ ร กิ จ ด้วยเหตุนี้ ครอบครัวจึงควรเริ่มพัฒนาความ ครอบครัวของตนเอง หลายครอบครัวคาดหวังว่า เป็นมืออาชีพให้มากขึน้ และมุง่ เน้นทีจ่ ะเปลีย่ นแปลง การแต่งตั้งกรรมการอิสระจะเป็นบันไดขั้นแรกใน อะไรบางอย่างให้เป็นรูปแบบทางการมากขึ้น เช่น การนำ�ไปสู่การดำ�เนินธุรกิจอย่างยั่งยืน ถึงแม้ว่า การจัดประชุมเป็นประจำ�เพื่อให้สมาชิกครอบครัว จำ � นวนของสมาชิ ก ในครอบครั ว ที่ นั่ ง อยู่ ใ นคณะ ได้อภิปรายและตัดสินใจเกีย่ วกับเรือ่ งเป้าหมายทาง กรรมการจะมีมากกว่าคนนอกก็ตาม แต่สิ่งที่แสดง ธุรกิจ นโยบายและแนวทางการปฏิบตั งิ าน รวมถึง ถึงแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงที่ดีก็คือเจ้าของ การคัดเลือกผู้นำ� เป็นต้น นอกจากจะเป็นการสร้าง ธุรกิจจำ�นวนมากได้ตระหนักถึงคุณค่าของการรับ ความเข้าใจในประเด็นที่มีความสำ�คัญของธุรกิจ ฟังมุมมองความคิดเห็นใหม่ๆ ที่กว้างขวางและเป็น ครอบครัว เป็นเวทีให้สมาชิกในครอบครัวได้แสดง อิสระ เพื่อเป็นการสร้างความสมดุลและคำ�นึงถึง ความคิดเห็นและแสดงความสามารถแล้ว ยังทำ�ให้ ผลประโยชน์ของบริษัท ผู้ถือหุ้น และผู้มีส่วนได้เสีย ได้มาซึง่ ความต้องการของครอบครัวทีแ่ ท้จริงอีกด้วย ทุกฝ่ายมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ท่านต้องแน่ใจว่า กรรมการอิ ส ระที่ ถู ก เชิ ญ มานั้ น ไม่ ไ ด้ เ ป็ น นอมี นี ซึ่งจากผลสำ�รวจของ Deloitte Southeast ของสมาชิกในครอบครัวเพื่อรักษาอำ�นาจในการ Asia ร่วมกับ Business Families Institute @ Singapore ควบคุมบริษัท Management University เมื่อปี 2015 ที่ได้ทำ� การสำ�รวจสมาชิกครอบครัวที่เป็นเจ้าของธุรกิจ นอกจากนี้ บริษัทควรมีการแบ่งแยกบทบาท ครอบครัวจาก 8 ประเทศในอาเซียน ได้แก่ อินเดีย หน้าที่ของเจ้าของ/ผู้ก่อตั้งบริษัทออกจากการเป็น อินโดนีเซีย มาเลเซีย เมียนมาร์ สิงคโปร์ ฟิลิปปินส์ กรรมการและผู้บริหารอย่างชัดเจน ควรส่งเสริมให้ ไทย และเวียดนาม พบว่า ครอบครัวจำ�นวน 71% ผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาเป็นผู้บริหารมากขึ้น มีการ เห็นด้วยว่าควรมีการสร้างกระบวนการตัดสินใจขึ้น บริหารจัดการงานที่เป็นระบบ โปร่งใส และเป็น ในกลุ่มสมาชิกครอบครัว และ 63% สนับสนุนให้ ธรรม รวมถึงเปิดเผยข้อมูลบริษัทที่เพียงพอต่อการ มีการประชุมเป็นประจำ�เพื่อตัดสินใจในเรื่องของ ตัดสินใจของผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้เสีย ครอบครัวและธุรกิจ อย่างไรก็ตาม กลับเป็นสิ่งที่น่า เสียดายเมื่อพบว่า มีธุรกิจครอบครัวแค่เพียง 32% กรรมการอิสระจะเป็นผู้ที่มีบทบาทสำ�คัญใน เท่านั้นที่มีการประชุมครอบครัวอย่างเป็นทางการ การกำ�กับดูแลทางด้านธุรกิจ แต่สำ�หรับการกำ�กับ ในขณะที่ 65% บอกว่ามีการประชุมอย่างไม่เป็น ดูแลทางด้านครอบครัวก็มีความสำ�คัญไม่ยิ่งหย่อน ทางการแต่ไม่ได้ใช้ท�ำ หน้าทีด่ งั ทีก่ ล่าวในข้างต้นและ ไปกว่ากัน ซึ่งเครื่องมือที่หลายๆ ธุรกิจครอบครัว มีรปู แบบเป็นเพียงการพบปะของเครือญาติมากกว่า นำ�มาใช้เป็นกรอบข้อบังคับหรือเป็นข้อพึงปฏิบัติใน การกำ�กับดูแลทางด้านครอบครัว ได้แก่ ธรรมนูญ ในความเป็ น จริ ง แล้ ว ยั ง มี ป ั จ จั ย และ ครอบครัว (Family Constitution) สภาครอบครัว องค์ประกอบต่างๆ อีกมากมายที่นอกเหนือไปจาก (Family Council) และสำ�นักงานธุรกิจครอบครัว 3 ประเด็น ดังทีก่ ล่าวมาข้างต้นทีจ่ ะสามารถช่วยธุรกิจ (Family Office) เป็นต้น เพื่อที่จะได้นำ�มาเป็น ครอบครัวของท่านให้มีระบบการกำ�กับดูแลธุรกิจ แนวทางป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาความขัดแย้งขึ้นใน ครอบครัวที่ดีขึ้น ยิ่งท่านเริ่มต้นได้เร็วและพิจารณา ภายหลังหรือบริหารจัดการความขัดแย้งที่มีอยู่ให้ ดูแลอย่างรอบคอบมากเท่าไหร่ โอกาสที่ธุรกิจของ บรรเทาลง ทำ�ให้บริษัทสามารถดำ�เนินธุรกิจต่อไป ท่านจะอยู่รอดและส่งผ่านความสำ�เร็จไปยังสมาชิก ได้อย่างราบรื่น ครอบครัวในรุ่นต่อๆ ไปก็คงเกิดขึ้นได้อีกไม่นาน B o a r d r o o m | 35

Shareholders

Appoint and consider compensation

Create Wealth

Report

Directors

Appoint and supervise

Report Figure 1: Good Corporate governance system

Readers of this article, who work for a listed company or have received training from the Institute of Directors (IOD), are probably familiar with what is considered to be good corporate governance, namely the balance between three groups of people, shareholders, directors and executives. These three groups mainly focus on the interests of and value creation for the shareholders, as depicted in figure 1.

These principles are recognized internationally for applying the most efficient corporate governance practices and therefore are followed by many countries. In Thailand, they used to guide these three groups, especially those that work for listed companies, in efforts to grasp a better understanding of their roles and duties.

As a consequence, Thailand is ranked as one of the top performing countries with regard to corporate governance, when compared with other members of the Association of Southeast Asian Nations (ASEAN).

However, after looking at the situation more deeply, it is not certain that corporate governance in Thailand is well developed. This may be because 80 percent of Thai businesses are family owned, which generate one third of the gross domestic product (GDP) of the country.

Family businesses tend to place less importance on corporate governance when compared with listed companies.

The objectives of corporate governance for listed companies and family businesses are technically the same. However, the family

36 | B o a r d r o o m

Executives

family business leaders�, conducted by PWC in 2016 of 268 business successions in more than 31 countries worldwide, over the next five years, 40 percent of family businesses worldwide will be passed on to the next generation. The attitude of new owners tended to not just want to take over the business but also to differentiate the business and take it forward. Many of the new owners expressed an interest to change their traditional business model and develop new products and services to expand the existing business.

The above-mentioned points are positive.

However, family businesses should seriously consider if the succeeding management should only be family members or possibly include outside professional persons, and whether to put in place a preparation or process for the business succession. According to the survey, the succeeding management are prepared to become executives. Seventy percent of the succeeding executives of family business worldwide chose to work with other companies in order to gain experience before going to work in the family business. Family businesses should consider this issue and possibly put such a plan in motion.

business is characterized as having a concentrated shareholding. In this type of shareholding, ownership and corporate governance are not so complex, as usually only three to five family members are involved in the management and become company directors or executives of the company, as depicted in figure 2. These family businesses focus on the family before the business. So, as they have full control of the business, most of the benefits emanating from the business go to family members. Thus, there is no change in the Structure system and good corporate goal of taking action for the benefit of the true governance. shareholders. The problem of concentrated Family members that are of the second or third interest remains the same. generations often see the need to set up a Some family businesses do realize the need for good structure and corporate governance for good corporate governance and have applied their family businesses. Many families are of the practices to support this in their businesses. view that appointing an independent director is Others have not moved in that direction. This the first step towards achieving a sustainable may be because they focus on other issues business, but still the number of family members in order to sustain and grow their business or serving on the board tends to be higher than perhaps because they are not sure whether the number of outsiders. However, this view is corporate governance will actually benefit their positive as it shows that many business owners businesses. For the family businesses that are aware of the need for new independent are interested in placing more attention on and broad opinions to balance and consider corporate governance, below are few key the interests of the company, shareholders and stakeholders. Nevertheless, it should also points to help guide them: be noted that an outside independent director must not be a nominee of any family member for Succession the purpose of retaining control the company.

The success of a family business does not end with the passing it on to another generation; it In addition, the company should clearly involves the transfer of power from generation distinguish the roles and duties of the company to generation. According to the survey entitled, owners from the company directors and “Great expectation: the next generation of executives. Professional executives should

Ownership

Business Administration

Family Member Figure 2: Structure of family business

be encouraged to work for the company. The administration should be fair, transparent and systematical and make available relevant information about the company to enable effective decision-making by the shareholders and stakeholders.

Independent directors play an important role in business governance but family governance also is important. Some examples of the tools that many family businesses use as a regulation framework or guideline for family governance are a family constitution, family council or a family office. These tools are used to prevent disputes or manage conflicts in order to run the business smoothly.

Understanding and balance between family and business Families should develop a vision, a philosophy, values, policies and practices, which include the clear rights and responsibilities of the family members, so that the needs of the family members are met, and the business can achieve its basic objectives. The vision, philosophy, values, policies and practices should continue to reflect the needs and identity of the family business.

For this reason, family businesses should be more professional and partake in more formal activities, such as holding regular meetings for family members to discuss and make decisions about the business’s goals, policies and guidelines, including with regard to selecting the leader of the business. Such a meeting would not only help family members understand the important issues pertaining to the business,

but it would also serve as a forum for individual family members to make their voices heard and show their particular skills. It also would also bring forward the needs of the family.

A joint study of Deloitte Southeast Asia and Business Families Institute @ Singapore Management University in 2015 entailed a survey of family members that were business owners from the following countries: India, Indonesia, Malaysia, Myanmar, Singapore, the Philippines, Thailand and Vietnam. It showed that that 71 percent of families agreed that there should be a decision-making process among family members. Sixty three percent were in favor of having a regular meeting for making decisions however, only 32 percent of them held such meetings while 65 percent of them held informal meetings, which had a different function than the type of meeting mentioned above. The informal meeting tended to involve only relatives.

There are other factors and components apart from the three issues mentioned above that could help a family business develop a better corporate governance system. If a family business starts early and considers the options carefully, it is more likely to survive and be passed on to future generations. นางเบญญาดา กำ�ลังเสือ Ms. Benyada Kumlungsua CG Specialist Curriculum Development Thai IOD

B o a r d r o o m | 37

Board Development

การเปลี่ยนแปลง CG

ที่กรรมการควรรู้

Changes of corporate governance

that the directors should know

นั บ ตั้ ง แต่ วิ ก ฤตการณ์ ท างเศรษฐกิ จ ในปี 2540 ทำ�ให้ค�ำ ว่า “การกำ�กับดูแลกิจการทีด่ ”ี เป็นทีร่ จู้ กั มากขึ้นในประเทศไทย โดยหลายฝ่ายได้ส่งเสริม การปฏิ บั ติ ต ามหลั ก การกำ � กั บ ดู แ ลกิจการที่ดีมา อย่างต่อเนื่องแบบค่อยเป็นค่อยไปด้วยจุดประสงค์ ที่ต้องการให้บริษัท รวมถึงคณะกรรมการในฐานะ ผูน้ �ำ ได้ตระหนักถึงความสำ�คัญของเรือ่ งนี้ และอยาก ทีจ่ ะปฏิบตั ติ ามด้วยใจจนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร CG Landscape เปลี่ยนแปลงในทางบวก

ความก้ า วหน้ า ของการส่ ง เสริ ม การกำ � กั บ ดูแลกิจการ ณ ปัจจุบัน สะท้อนให้เห็นได้ชัดเจนผ่าน การเปลี่ยนแปลงภาพของการกำ�กับดูแลกิจการ (CG Landscape) ที่สำ�คัญ 3 ประการ คือ 1. การดำ � เนิ น ธุ ร กิ จ มิ ไ ด้ ใ ห้ ค วามสำ � คั ญ เฉพาะ กลุ่มผู้ถือหุ้น (Shareholder) เพียงกลุ่มเดียว แ ต่ ข ย า ย ไ ป สู่ ผู้ มี ส่ ว น ไ ด้ เ สี ย ทุ ก ก ลุ่ ม (Stakeholders) 2. หน่วยงานกำ�กับดูแล นักลงทุนสถาบัน และ ผู้ถือหุ้นรายย่อยมีความคาดหวังต่อการกำ�กับ 38 | B o a r d r o o m

ดูแลกิจการของบริษัทมากขึ้น ความคิดเห็น 3. มีการนำ�การกำ�กับดูแลกิจการไปเป็นประเด็น การเปลีย่ นแปลงทีช่ ดั เจน คือ การเพิม่ เติมเรือ่ ง สำ�คัญในการตัดสินใจลงทุนมากขึ้น บทบาทนั ก ลงทุ น สถาบั น ที่ มี ต่ อ การกำ � กั บ ดู แ ล กิจการ ซึ่งสอดคล้องกับการแก้ไข “ICGN Global การเปลี่ยนแปลงนี้นำ�ไปสู่แนวโน้มทางด้าน Governance Principle” ฉบับล่าสุดในปี 2557 การกำ�กับดูแลกิจการใหม่ ๆ ทำ�ให้เกิดการทบทวน ของ International Corporate Governance นโยบายที่เกี่ยวข้องกับการกำ�กับดูแลกิจการทั้งใน Network (ICGN) ซึ่งถือเป็นนักลงทุนสถาบันขนาด ระดับสากลและประเทศไทย ใหญ่ในประเทศสหรัฐอเมริกาด้วย นอกจากนีย้ งั เพิม่ เติมประเด็นที่น่าสนใจ อาทิเช่น การเปลี่ยนแปลง CG ระดับสากล

หลักการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีในระดับสากล ที่เป็นที่รู้จักกัน คือ หลักการกำ�กับดูแลกิจการที่ดี ของ Organization for Economic Co-operation and Development หรือ OECD ซึ่งมีการจัดทำ� ขึ้นครั้งแรกในปี 2542 และปรับปรุงในปี 2547 โดย ล่าสุดได้มีการปรับปรุงอีกครั้งในปี 2558 เรียกว่า “G20/OECD Principles of Corporate Governance” ซึ่งในการปรับปรุงครั้งนี้ ได้มีการเปิด โอกาสให้ผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย อาทิ หน่วยงานกำ�กับ ดูแล นักธุรกิจ เป็นต้น มีส่วนร่วมในการแสดง

- การมี ส่ ว นร่ ว มของผู้ ถื อ หุ้ น ในการตั ด สิ น ใจ เกี่ยวกับการกำ�หนดค่าตอบแทนของกรรมการ ที่เป็นผู้บริหาร - การนำ�ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการ ประชุมผู้ถือหุ้น - การให้ ค วามสำ � คั ญ กั บ การเปิ ด เผยข้ อ มู ล ที่ ไม่ใช่ข้อมูลทางการเงินเพิ่มมากขึ้น - การทำ�หน้าที่ของคณะกรรมการที่เกี่ยวข้องกับ การกำ�กับดูแลความเสี่ยง การวางแผนภาษี การจัดตั้งคณะกรรมการชุดย่อย เป็นต้น

สำ � หรั บ การกำ � กั บ ดู แ ลกิ จ การในระดั บ ลับเพื่อไม่ให้เกิดข้อมูลรั่วไหล การรักษาความ อาเซียนในส่วนของ ASEAN CG Scorecard ซึ่ง ลับของข้อมูลและข้อมูลที่อาจมีผลกระทบต่อ เป็นการประเมินการกำ�กับดูแลกิจการของบริษัท ราคาหลักทรัพย์ จดทะเบียนในภูมิภาคอาเซียน เป็นโครงการภายใต้ 5. หน้ า ที่ ข องคณะกรรมการในการดู แ ลความ แผนงานของ ASEAN Capital Market Forum เพี ย งพอของสภาพคล่ อ งทางการเงิ น และ (ACMF) ที่ทำ�การประเมินทุกปี นับตั้งแต่ปี 2555 ความสามารถในการชำ�ระหนี้ และกลไกที่จะ แต่ในปี 2559 เป็นปีที่มีการพิจารณาปรับแนวทาง สามารถกอบกู้ฐานะการดำ�เนินงานได้ ในกรณี การดำ�เนินโครงการ จึงมิได้ทำ� การประเมินในปี กิจการประสบปัญหาทางการเงิน ดังกล่าว 6. คณะกรรมการควรทำ � ความเข้ า ใจเรื่ อ ง โครงสร้างความสัมพันธ์ของผู้ถือหุ้นที่อาจมีผล หลักการสำ�คัญของการปรับเปลี่ยนแนวทาง กระทบต่ออำ�นาจ การควบคุมหรือการบริหาร การดำ�เนินโครงการ คือ การปรับหลักเกณฑ์การ จัดการกิจการ ประเมินให้สอดคล้องกับการปรับปรุง G20/OECD 7. บทบาทหน้าที่ข องประธานกรรมการ การ Principles of Corporate Governance และ พิจารณาแต่งตั้งกรรมการอิสระร่วมพิจารณา ในขณะเดียวกันมีการระดมความคิดเห็นจากนัก กำ�หนดวาระการประชุมคณะกรรมการในกรณี ลงทุนสถาบันเกี่ยวกับความคาดหวังที่มีต่อหลัก ที่ ป ระธานกรรมการและกรรมการผู้ จั ด การ เกณฑ์การประเมินดังกล่าว เพื่อให้หลักเกณฑ์เป็น ใหญ่ไม่ได้มีการแยกออกจากกัน ไปตามแนวโน้มการกำ�กับดูแล โดยหลักเกณฑ์ที่ เพิ่มใหม่และเกี่ยวข้องกับคณะกรรมการ อาทิเช่น ประเด็น CG ที่คณะกรรมการต้องให้ความสำ�คัญ การแสดงบทบาทในการเป็นผูน้ �ำ ของคณะกรรมการ จากการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นข้างต้น เกี่ยวกับการจัดทำ�กลยุทธ์บริษัท การจัดให้มี Lead ทำ�ให้เห็นถึงประเด็นการกำ�กับดูแลกิจการที่คณะ Independent Director การกำ�หนดนโยบาย กรรมการต้องให้ความสำ�คัญ ได้แก่ ค่าตอบแทนกรรมการที่เป็นผู้บริหาร การกำ�กับ 1. บทบาทของคณะกรรมการในการเป็นผู้นำ�ทาง ดูแลทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นต้น ด้านกลยุทธ์และความเสี่ยงของบริษัท 2. การกำ�หนดนโยบายค่าตอบแทนกรรมการที่ การเปลี่ยนแปลง CG ในประเทศไทย เป็นผู้บริหารที่คำ�นึงถึงผลในระยะยาว สำ�หรับประเทศไทย สำ�นักงานคณะกรรมการ 3. การกำ�กับดูแลด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ กำ�กับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) ได้ 4. การมีปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสีย โดยเฉพาะ ออก “หลักการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีสำ�หรับบริษัท นักลงทุนสถาบัน ซึ่งจะเข้ามามีบทบาทในการ จดทะเบียนปี 2560 (Corporate Governance ผลักดันเรื่อง การกำ�กับดูแลกิจการมากขึ้น Code for Listed Companies 2017: CG Code ภายหลั ง จากที ่ ก.ล.ต. ได้ เ ผยแพร่ ห ลั ก 2017)” ซึ่งเป็นการพัฒนาต่อยอดมาจากหลักการ ธรรมาภิบาลการลงทุนสำ�หรับผู้ลงทุนสถาบัน กำ�กับดูแลกิจการที่ดีสำ�หรับบริษัทจดทะเบียนปี เมื่อเดือนมีนาคม 2560 2555 ที่ออกโดยตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย 5. การดำ � เนิ น ธุ ร กิ จ โดยคำ � นึ ง ถึ ง ความยั่ ง ยื น โดยมีการเพิ่มความชัดเจนในประเด็นที่สำ�คัญ ดังนี้ (Sustainability) เป็นหลัก 1. การแบ่งบทบาทระหว่างคณะกรรมการและ ฝ่ายจัดการ 2. การกำ�หนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายหลักที่ เป็นไปเพื่อความยั่งยืน ผ่านการมีส่วนร่วมของ Stakeholders 3. หน้ า ที่ ข องคณะกรรมการในการกำ � กั บ ดู แ ล กลยุทธ์ การสนับสนุนการนำ�นวัตกรรมและ เทคโนโลยีมาใช้เพื่อเพิ่มคุณค่าให้แก่กิจการ และการกำ�กับดูแลด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ 4. หน้าที่ของคณะกรรมการในการกำ�กับดูแลให้ มีนโยบายการเปิดเผยข้อมูลการจัดการข้อมูล

ไม่ว่าการกำ�กับดูแลกิจการจะเปลี่ยนแปลง ไปอย่างไร สิ่งสำ�คัญ คือ คณะกรรมการต้องปฏิบัติ หน้าที่ของตนตามหลัก Fiduciary Duty ให้ความ สำ�คัญกับความถูกต้อง และจริยธรรมในการทำ� ธุรกิจ ดูแลให้มีการนำ�นโยบายเรื่องต่าง ๆ ไปปฏิบัติ ให้เกิดผลอย่างเป็นรูปธรรม นอกจากนีย้ งั ควรพัฒนา ความรู้ของตนเองทั้งความรู้ในเชิงธุรกิจและความรู้ ในการทำ�หน้าที่เพื่อการกำ�กับดูแลอย่างสม่ำ�เสมอ ซึง่ จะส่งผลดีตอ่ การเติบโตทางธุรกิจอย่างยัง่ ยืนต่อไป ---------------------------------------------

The term “corporate governance” (CG) has become widely recognized in Thailand since the economic crisis in 1997. The principles have been gradually fostered in many enterprises with an aim to raise awareness in the company and the board of directors spearheading implementation of such practice and turning it into corporate culture.

Positive Changes of CG Landscape

The current progress in fostering corporate governance can be made through the following three major changes in CG landscape: 1. Business administration does not focus only on shareholders but also expands to all stakeholders.

2. Regulators, institutional investors and minor shareholders have the higher expectations in corporate governance.

3. Corporate governance has become a more critical factor triggering investment decision.

These changes pave the way to set CG trends and review CG polices in Thailand and international community.

Changes of CG at the global level

The well-known international corporate governance principles are those designed by the Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD). CG principles were carried out for the first time in 1999 and later reviewed in 2003. The latest review “G20/OECD Principles of Corporate Governance” was undertaken in 2015. All stakeholders including regulators and businessmen shared their comments to the review.

The significant change is the addition of the institutional investor’s role in corporate governance in relation to the International Corporate Governance Network (ICGN) Global Governance Principle, the major US institutional investor. Other additional interesting topics include: - shareholder’s participation in the decision-making to remunerate the executive committee; - incorporation of IT system in shareholders’ meetings; - priority given to non-financial information

B o a r d r o o m | 39

disclosure; and confidential information that may impact - roles and responsibilities of the directors listed prices in risk oversight, tax planning, and estab- 5. The directors obligation to oversee liquidity lishment of sub-committee etc. sufficiency and debt repayment ability, and mechanism for retrieving business status in In the ASEAN level, there is ASEAN CG case of having financial problem scorecard which is the CG assessment 6. The directors should understand the program for companies listed in ASEAN shareholders’ relationship structure which according to the action plan of ASEAN Capital may affect the corporate power, control and Market Forum (ACMF). Assessments have administration been conducted on an annual basis since 7. The roles of chairman, the appointment of 2012, except in 2016 when a review of independent directors to participate in the program guidelines were on the process. board meeting in case that the chairman and CEO’s positions are not separated.

Major principle in reviewing the program guidelines is to improve the assessment CG-related topics that the directors should criteria in line with the G20/OECD Principles give priority of Corporate Governance. Meanwhile, the Recent changes help underline the following institutional investors should brainstorm their CG principles that the directors should give expectations and align the criteria with the priority.

CG trend. The additional criteria related to 1. The roles of the directors leading corporate the directors include leadership in strategy strategies and risks formulation, the setup of the Lead Independent 2. Policymaking of the executive committee’s Director, policymaking of the executive remuneration for sustainable outcome committee’s remuneration, and IT regulations 3. IT supervision etc.

4. Interactions with stakeholders, especially with institutional investors having a major Changes of CG in Thailand role in enhancing corporate governance The Securities and Exchange Commission after SEC launched the Investment (SEC) announced the “Corporate Governance Governance Code| Code for Institutional Code for Listed Companies 2017: CG Code Investors in March 2017 2017” an updated version of the CG Code 5. Business operation with sustainability as 2012, with the following additional key points: main consideration 1. Divided roles between the board and management No matter how corporate governance has 2. Purpose and goal of sustainability through changed, what’s important is the directors the stakeholders’ participation must perform according to the principle of 3. The directors’ obligation to monitor fiduciary duty. Integrity and business ethics strategies, encourage the incorporation should be prioritized to ensure the execution of innovation and technology to increase of policies for a substantial outcome. Also, enterprise value, and IT supervision the directors should continuously improve 4. The directors’ obligation to facilitate the knowledge in business and good governance corporate policies in information disclosure, performance. Eventually these factors will confidential information management benfit sustainable business growth. to protect leakage, maintenance of

นางสาวธนวรรณ สุรวัฒนวิเศษ Ms. Tanawan Surawattanavisase Senior CG Analyst Thai IOD

่

40 | B o a r d r o o m

Reaching Reaching twin twin peaks: peaks: Solid Solidfamily familyfoundation, foundation, Reaching twin peaks: Solid family foundation, powerful powerfulengine enginefor forstrong strongsustainable sustainable powerful engine for strong sustainable family familycontrol controlcompanies companies family control companies

Family Family Business Business Governance Governance FBG FBG

FBG FBG 9/2017 9/2017

26 26 --- 27 27 มิมิมิถถถุ​ุนนุนายน ายน 2560 2560 26 27 ายน 2560 Contact: Contact: Contact:

0002955 29551155 1155 2955 1155 คุคุณณสิสิททธิธิศศักักดิดิ์ ์ (407) (407) คุณสิทธิศักดิ์ (407) B o a r d r o o m sittisak@thai-iod.com sittisak@thai-iod.com sittisak@thai-iod.com

| 41

Board Opinion

รูปแบบของนวัตกรรม

การบริหารจัดการ : อดีตชาติ

Model of Management Innovation: The Past (Part II)

ต่อจาก Boardroom ฉบับที่ 1 2017 เราลองมาสมมุติว่า ณ วันหนึ่งในอนาคต เทคโนโลยีที่ทันสมัยจากน้ำ�มือของมนุษย์ที่มีสมอง ที่เชี่ยวชาญ มองทะลุเห็นได้ว่าอดีตชาติ (The Past) คือส่วนสำ�คัญที่จะถูกเทคโนโลยีที่ทันสมัย จัดเก็บ ได้อย่างสมบูรณ์ที่สุดเทียบเคียงได้ว่าใกล้สภาพ การปัจจุบัน (The Present) ที่สุดหรือห่างกันไม่ถึง วินาที ณ เวลานั้นแล้ว มนุษย์ในยุคนั้นในสังคมนั้น จะนำ�อดีตชาติ (The Past) ที่สมบูรณ์ที่สุดเท่าที่ มนุษย์สามารถจัดเก็บได้อย่างแท้จริง แล้วนำ�มาใช้ ประโยชน์จากข้อมูลที่สมบูรณ์และถูกต้องที่สุด และ คอมพิวเตอร์อนั ทรงพลัง ณ วันนัน้ ได้อย่างไร หันกลับ มามองความเป็ น ไปได้ ใ นการจั ด การข้ อ มู ล ข่าวสารเหล่านี้ ว่าถ้ามีรูปแบบ (Model) ที่นำ�มา ใช้เพือ่ บริหารจัดการ สิง่ ทีน่ �ำ เข้า(Input) คือ พฤติกรรม ของมนุษย์ในรูปแบบของงานสามมิติ (3 Dimensions) อั น ใกล้ เ คี ย งภาพที่ ม นุ ษ ย์ ไ ด้ เ ห็ น ด้ ว ยสายตาใน ปัจจุบันแล้ว และมันถูกจัดเก็บสามารถนำ�กลับมา ดูหรือที่เราเรียกว่าระลึกชาติได้นั้นแหล่ะ และทำ� ได้อย่างสมบูรณ์ อดีตชาติ (The Past) นัน้ จะมีประโยชน์ ในอีกหลากหลายมิติ ในบทความนี้จะขอนำ�ไปใช้ ในประโยชน์ ด้ า นความปลอดภั ย ในชี วิ ต และ ทรัพย์สินเท่านั้น ในกระบวนการ (Process) ซึ่ง จำ�เป็นจะต้องมีระบบ Big Data ที่เป็นฐานข้อมูล 42 | B o a r d r o o m

ขนาดใหญ่เพื่อรองรับ และขับเคลื่อน ด้วยเทคโนโลยีด้าน Software ที่เป็น Super Software และเครือ่ ง คอมพิ ว เตอร์ ท่ีทัน สมั ย อั น ทรงพลั ง (Highly Qualified Computer) อั น ประกอบด้ ว ยปั ญ ญาประดิ ษ ฐ์ (Artificial Intelligences) อัน สามารถประมวลผลที่ ร วดเร็ ว และ ตอบสนองสิ่ ง ที่ ม นุ ษ ย์ ต้ อ งการ ตอบโต้กับการกระทำ�ของมนุษย์ได้ อย่างชาญฉลาด นี่คือกระบวนการ (Process) ในรูปแบบของการบริหาร จัดการข้อมูล (Informative Management Model) ที่ อั จ ฉริ ย ะและมี ร ะบบจั ด การได้ ร วดเร็ ว แบบ สมบูรณ์ที่สุดที่มนุษย์จะทำ�ได้ในยุคหนึ่ง สิ่งที่ จะพบเห็นและได้รับจากการเกิดขึ้นของผลลัพธ์ (Output) นั่นคือ ชุมชนที่มีสังคมผาสุก (Happy Societal) ให้เกิดขึ้นอย่างแท้จริง อันเป็นการลดการ ก่อให้เกิดอาชญากรรม (Reduced Crime), การเกิด พื้นที่เมืองที่ชาญฉลาด (Intelligence Cities) และ มีข้อมูลข่าวสารที่ถูกต้อง (Corrective Information) เป็นปัจจัยที่ผสมผสานความสามารถขั้นสูงเกิดขึ้น ในระบบอันเป็นนวัตกรรมการบริหารจัดการที่นำ� ประโยชน์สุขสู่มวลมนุษย์

รูปที่ 1 รูปแบบ (Model) ของนวัตกรรมการบริหารจัดการ (Management Innovation) :อดีตชาติ (The Past)

รูปแบบ (Model) ดังกล่าวนี้ สามารถที่ จะแสดงให้ เ ห็ น ถึ ง นวั ต กรรมในการจั ด การต่ อ อดี ต ชาติ ที่ ถู ก จั ด เก็ บ อย่ า งสมบู ร ณ์ ด้ ว ยอุ ป กรณ์ และเทคโนโลยีที่ทันสมัยดังเช่น 3D CCTV ที่ถูก พัฒนาจากระบบมิติเดียวสู่สามมิติที่สามารถจัด เก็บ พฤติกรรมของมนุษย์ในช่วงเวลาและสถานที่ แห่งใดแห่งหนึ่งหรือทั่วทั้งโลก ด้วยกล้องที่มี คุณภาพสูงและเก็บรายละเอียดของพฤติกรรมที่ มนุษย์ได้ดำ�เนินชีวิต ในสถานที่ต่างๆในช่วงเวลา นั้น ๆ พฤติกรรมของมนุษย์ในสังคมที่เกิดขึ้นจาก การกระทำ�ดังกล่าวจะปรากฏอย่างเป็นธรรมชาติ

และการจัดเก็บจะถูกเทคโนโลยีที่ทันสมัยรวบรวม อย่ า งสมบู ร ณ์ ที่ สุ ด เท่ า ที่ เ คยมี อุ ป กรณ์ ท่ี ทั น สมั ย ก่อกำ�เนิดมา เพื่อนำ�เข้าสู่กระบวนการในการจัด เก็บรายละเอียดที่สมบูรณ์ที่สุดเท่าที่มนุษย์ในยุคนี้ จะมีได้ ในนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นด้วย อุปกรณ์จัดเก็บ Super Software และเครื่อง คอมพิวเตอร์ทท่ี นั สมัยอันทรงพลัง (Highly Qualified Computer) อั น ประกอบด้ว ยปัญ ญาประดิษ ฐ์ (Artificial Intelligences) ซึ่งรายละเอียดของข้อมูล ดังกล่าวจะถูกจัดเก็บอย่างเป็นระบบใน Big Data อั น สามารถนำ � มาใช้ ป ระโยชน์ ไ ด้ อ ย่ า งสมบู ร ณ์ และด้ ว ยความชาญฉลาดของปั ญ ญาประดิ ษ ฐ์ ที่ สามารถจัดเก็บและดำ�เนินการรวบรวม ตลอดจน การประมวลผลตอบโต้อย่างเป็นระบบด้วยตนเอง อย่ า งชาญฉลาดให้ กั บ มนุ ษ ย์ ใ นโลกจริ ง เพื่ อ นำ � ไปใช้ในการสร้างชุมชนที่มีสังคมผาสุก (Happy Societal) ให้เกิดขึ้นอย่างแท้จริง อันเป็นการลด การก่อให้เกิดอาชญากรรม (Reduced Crime) การเกิดพื้นที่เมืองที่ชาญฉลาด (Intelligence Cities) และมีข้อมูลข่าวสารที่ถูกต้อง (Corrective Information) เท่าที่มนุษย์ในยุคนั้นสามารถที่จะ จัดเก็บได้ บนพื้นฐานของระบบการจัดการข้อมูล ที่ เ ป็ น นวั ต กรรมในการจั ด การจะถื อ ได้ ว่ า เป็ น ระบบการจัดการงานที่จะสามารถ ใช้เทคโนโลยี ที่ ทั น สมั ย ที่ สุ ด ในยุ ค หนึ่ ง เพื่ อ จั ด เก็ บ อดี ต ชาติ (The Past) ของมนุษยชาติได้อย่างสมบูรณ์ที่สุด เท่ า ที่ มี อุ ป กรณ์ ที่ ทั น สมั ย จากเทคโนโลยี เ กิ ด ขึ้ น ในโลกนี้ แ ละสิ่ ง ที่ เ กิ ด ขึ้ น ยั ง ประโยชน์ ไ ปยั ง มวล มนุษยชาติในสังคมนั้นนั้นได้อย่างดียิ่ง และยิ่งไป กว่านั้นถ้าเทคโนโลยีมีขีดความสามารถสูงยิ่ง จะ ทำ � ให้ อ ดี ต ชาติ ที่ ถู ก จั ด เก็ บ จะใกล้ กั บ ความเป็ น จริงคือปัจจุบันมากจนห่างกันไม่ถึงวินาที อันจะ นั บ ได้ ว่ า หากมวลมนุ ษ ยชาติ ไ ด้ เ ข้ า ใจกั บ การใช้ ประโยชน์ของอดีตชาติ (The Past) ได้สมบูรณ์แล้ว จะนำ�มาซึ่งประโยชน์อีกมากมาย แน่นอนที่สุดว่า เราควรที่จะมีการวางแผน (Planning) และการ ควบคุม (Controlling) อย่างควบคู่กันซึ่งเป็นขั้น ตอนที่แบ่งแยกไม่ได้อย่างแท้จริงในความจริงทั้ง สองขั้นตอนเหล่านี้ถูกเรียกว่า ฝาแฝดสยามแห่ง การจัดการ (Certo, 2000 : 422) 3.ผลสัมฤทธิ์ขึ้นอยู่กับภาครัฐและภาคเอกชนต้อง ประสานความร่วมมืออย่างจริงจัง สั ง คมไทยมี ค วามต้ อ งการอย่ า งสู ง สุ ด ยิ่ ง ในการดำ�รงชีวิตเพื่ออยู่ในชุมชนที่มีสังคมที่ผาสุก และมีความปลอดภัยอย่างสูงยิ่ง และการลด อาชญากรรมที่จะเกิดขึ้นนั้นถือว่าเป็นความฝันของ สังคมมนุษย์ตลอดมา รัฐบาลไทยคงจะไม่กำ�หนด

แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 12 (พ.ศ.2560-2564) และ นโยบาย ประเทศไทย 4.0 มาใช้ เป็นแนวทางปฏิบัติให้ประเทศได้เดินไปข้าง หน้าอย่างมีทิศทางในแนวคิดหรือแจ้งให้ประชาชน ทราบเท่านั้น ภาครัฐและภาคเอกชนควรที่จะ ตระหนักถึงความต้องการของคนไทย ที่มีความ ต้องการในชีวิตและทรัพย์สินที่มีความปลอดภัย อย่างสูงสุดของประโยชน์ที่ได้รับจากนวัตกรรมการ จัดการดังกล่าวนี้ อันเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้าง พื้นฐานสำ�คัญของประเทศ (Critical Infrastructure) (กฎหมายเทคโนโลยีสารสนเทศ, 2558 : 213) ทุก หน่วยงานหรือองค์กรควรที่จะประสานและร่วมมือ กันอย่างจริงจังในการลงทุนพื้นฐานของสังคมอย่าง เป็นระบบและต่อเนื่อง และประโยชน์ที่เกิดขึ้นมิได้ มีเพียงแต่ด้านความปลอดภัยเท่านั้น ถ้าหากหน่วย งานหรือองค์กรต่างๆในสังคมได้รู้และตระหนัก ต่อการใช้อุปกรณ์เทคโนโลยีที่ทันสมัยนี้แล้ว ก็จะ สามารถนำ � ไปประยุ ก ต์ เ พื่ อ ให้ เ กิ ด กิ จ กรรม อื่ น ๆที่ ส ามารถใช้ ร ะบบฐานข้ อ มู ล ที่ ถู ก จั ด เก็ บ อย่างสมบูรณ์ในรูปของ 3D อันจะทำ�ให้ก่อให้ เกิดผลประโยชน์ต่อมวลมนุษย์ คนในสังคมและ สังคมนั้นที่มีการนำ�นวัตกรรมการบริหารจัดการ (Management Innovation) มาใช้ในการบริหาร จัดการข้อมูลที่จัดเก็บมาแบบสมบูรณ์ สังคมไทย ประชาชนในประเทศไทยคงจะตั้ ง ความหวั ง ว่ า จากการกำ�หนดทิศทางที่ชัดเจนของแผนพัฒนา เศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับนี้และก่อให้เกิด นวั ต กรรมการจั ด การที่ ดี ที่ สุ ด ต่ อ สั ง คมไทยใน อนาคตในอีก 5 ปีข้างหน้า ไปจนถึง 20 ปีที่เป็นความ หวังของคนไทยทั้งชาติ อีกทั้งยังจะเป็น แนวคิด ของการสร้างคุณค่าร่วมตามแนวทางของ Michael E. Porter คือการนำ�วิธกี ารทางธุรกิจมาใช้ในการพัฒนา และแก้ ไ ขปั ญ หาสั ง คมโดยคำ � นึ ง ถึ ง การนำ � ทรัพยากรและความเชี่ยวชาญหลักของกิจการมาส ร้างให้เกิดเป็นคุณค่าเชิงเศรษฐกิจและสังคมไป พร้อมกัน (อนันตชัย กับคณะ, 2558 : 20) หวังว่า รูปแบบนวัตกรรมการจัดการดังกล่าวนี้ จะได้ก่อให้ เกิดของการตกผลึกของผู้ที่เกี่ยวข้องสู่การปฏิบัติ จริ ง ในอนาคตแก่ ป ระเทศชาติ อ ย่ า งชั ด เจนเป็ น รูปธรรมมิใช่เป็นแค่เพียงรายละเอียดในเอกสาร เท่านั้น เพราะว่ารูปแบบดังกล่าวมิได้ให้ประโยชน์ ในเรื่องนี้เท่านั้น นวัตกรรมการบริหารจัดการนี้ สามารถขับเคลื่อนไปในทุกๆมุมมองของเศรษฐกิจ และสังคมมนุษย์ และในมุมมองทางศิลปะทั้งหมด เป็ น รู ป แบบใหม่ ที่ กำ � ลั ง ประสานบนพื้ น ฐานการ สื่อสารหลายทางที่มีปฏิสัมพันธ์ (Tapscot, 2015 : 71) สามารถที่จะนำ�เอาข้อมูลที่ได้จากการจัด เก็บแบบสมบูรณ์ไปสร้างประโยชน์ในเชิงธุรกิจอีก

หลากหลายที่จะสร้างมูลค่าอย่างมหาศาล เช่น การจัดการที่จะบริการลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการใน สถานที่และเวลาที่ได้เปิดให้บริการ หรือการนำ�เอา FinTech, PropTech ในด้านการเงินและ อสังหาริมทรัพย์ที่กำ�ลังจะแพร่ขยายในกิจการก็ เช่นกัน นักศึกษาและประชาชนทั่วไปที่ได้มีความ รู้กับเทคโนโลยีที่ทันสมัยเหล่านี้อาจจะได้ร่วมกัน ประสานมื อ กั น สร้ า งสรรค์ ค วามฝั น อั น ยิ่ ง ใหญ่ ให้เกิดขึ้นตามรูปแบบของแนวคิดนวัตกรรมการ จัดการดังกล่าวนี้ต่อไป รูปแบบของนวัตกรรมการจัดการ กับอดีตชาติ ที่ถูกจัดเก็บอย่างสมบูรณ์ในรูปแบบสามมิติ จะนำ� ให้เกิดประโยชน์อย่างยิ่งในทิศทางบวกในระบบ การรักษาความปลอดภัยชีวิตและทรั พย์ สิน ของ สังคมและประเทศชาติ อีกทั้งในประโยชน์ในอีก หลากหลายมิติสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มขึ้นในเชิง ธุรกิจได้มากมาย มีปัจจัยอันเกิดขึ้นจากการนำ� เอาข้อมูลจากอดีตชาติ (The Past) อันประกอบ ด้วยปัจจัยย่อยคือการกระทำ� (Activities ), เวลา (Times) และสถานที่ (Places) ซึ่งเป็นการรวบรวม ที่สมบูรณ์ที่สุด จากเทคโนโลยีที่ทันสมัยและได้นำ� เข้าสู่กระบวนการนวัตกรรมการจัดการ เพื่อให้ เกิดประสิทธิผลและประสิทธิภาพสูงสุดจากการ ใช้ เ ทคโนโลยี ที่ ทั น สมั ย ในยุ ค ที่ ม นุ ษ ย์ เ รานำ � เอา เทคโนโลยีมาเปลี่ยนแปลงโลกในความเป็นจริงของ เรา (Disruptive Technology) ผลลัพธ์ที่แน่นอน คือชุมชนสังคมผาสุก, การลดลงของอาชญากรรม, การเกิ ด พื้ น ที่ เ มื อ งที่ ช าญฉลาดและมี ก ารเก็ บ รวบรวมข้อมูลอย่างถูกต้องและสมบูรณ์ ถ้าภาครัฐ และเอกชนประสานการทำ�งานร่วมกันอย่างแนบ แน่นและดำ�เนินการตามแผนพัฒนาเศรษฐกิจและ สังคมแห่งชาติฉบับที่ 12 (พ.ศ. 2560-2564) และ นโยบาย ไทยแลนด์ 4.0 อย่างต่อเนื่องเป็นรูปธรรม ก็จะเกิด นวัตกรรมการจัดการ ที่ทันสมัยที่สุดใน สังคมไทยอย่างแน่นอน ---------------------------------------------

B o a r d r o o m | 43

Continue from the previous issue Let’s suppose that in the future, modern technology reaches a point in which humans can see the past, specifically the most important and significant events or happenings can be comprehensively maintained by this modern technology in a manner that is closely comparable to the present. –Then human beings in that era will be able to make beneficial use of the past comprehensive database, which will be stored in a superfast computer. Inputs to the model to be used to maintain the database, will be in a 3D format and be closest to the actual behaviors in the present, which then can be retrieved for examination or from memory.

The database of the past can then be used to benefit various other dimensions or aspects of society. In this article, the discussion is centered on using data to improve the safety and security of people and their assets. This process requires the use of a big data system to support and drive it together with a super software program used with a superfast or super qualified computer system that makes use of artificial intelligences, which can process data at a very rapid rate to meet human demands in an intelligent manner. This is an example of a very intelligent process within the Informative Management Model that is very fast and as comprehensive as possible. This process will result in happy communities that are almost crime-free, intelligent cities and the application of corrective Information.

Chart 1: Model for Management Innovation::The Past

The above model shows that positive management innovation in managing the past in a comprehensive manner entails using modern technology and equipment, such as a 3D CCTV system. This system, which has been developed from a 1D platform into a 3D platform can record and maintain human behavior of a given time and given place. It uses a high-quality recording device to capture and display, in great detail, human behavior in a natural manner. It can also record and maintain data in a very comprehensive manner by using the latest available modern technology systems, such as a super software program together with a superfast highly qualified computer system that also incorporates the use of artificial intelligences in the information being kept in the form of big data. This process stores extensive information that can then can be used by the artificial intelligence system to compute and meet human requirements in the real world with the objective to create genuinely happy communities that are almost crime-free, smart cities and corrective Information.

These various aspects or factors combined with the highest level of capabilities within the system of management Innovation result in positive benefits for people in general.

In this era, society can create a system of information management innovation that uses the latest available modern technology to maintain the past of the human race in the most comprehensive manner possible. From the technology applied, the outcomes will be beneficial for the human population as a whole. Moreover, the technology used is of

44 | B o a r d r o o m

the highest capability that is able to maintain the past in a real format that is closest to the current events, basically only a few seconds apart from the current situation. As such, if the human population is able to make comprehensive use of the past, it will inevitably result in a greater range of benefits.

Therefore, it is necessary to put in place planning and controlling processes that should be inseparable. In fact, these two key processes are referred to as the “Siamese twins”’ of management. (Certo, 2000: 422) 3. Resulting Outcomes or Achievements Depend on Close and Genuine Collaboration between the Public and Private Sectors Thai society strives to create communities that are happy and very safe. In fact, this has always been the dream of all societies. The Thai Government needs to formulate the 12th.

National Economic and Social Development Plan (2017-2022) together with the associated Thailand 4.0 Policy as operational guidelines in driving the country forward in the desired direction and inform the people of this plan.

However, both the public and private sectors should also recognize the need to have a safe society with a high degree of security for people’s assets that are to be achieved through the derived benefits emanating from the above system of management innovation, which is a critical Infrastructure of society (Information Technology Laws 2016: 213).

All organizations or working groups should closely collaborate with each other to invest in this critical infrastructure in a systematic and continuous manner, whereby the benefits should not be limited only to the safety and security aspects. If the various organizations and working groups within society recognize and are knowledgeable about the effective use of modern technology and systems, they will

then be able to adapt the required applications or use them effectively in other activities and outcomes that are based on a comprehensive database set in a 3D format. To derive other benefits, society, in general, must apply the system of management innovation to effectively manage information and databases in a comprehensive manner. Under this scenario, the people of Thailand will rally around the Government’s established strategies and clear directions with regards to the current 12th.

National Economic and Social Development Strategy, which aims to create and apply positive management innovations over the next five years and then onto the following 20 years. During those years, there will be high expectations among the people of Thailand and economic added value will be created for the country in accordance with the strategic thinking of Mr. Michael E. Porter. Namely, business concepts will be used to resolve key social issues by deploying the resources and expertise in various activities that are aimed at concurrently adding combined economic and social values.(Ananthachai & Associates 2015: 20)

financial services or property development companies. Similarly, students or members of the general public, who are knowledgeable about the new technology and systems, may also work together to realize the dream projects by using this model for information management innovation.

่

4. Summary This Model of Management Innovation: The Past that has been presented here in its entirety in a 3–dimensional’ format. This model can bring forward many positive benefits with regard to security issues related to people and their assets within a community or a country.

By referring to the past, value added can be created for businesses. Some key factors that are taken into account when using information from the past are activities, time, and places.

Combined with modern technology, this information can be applied to modern information management innovation and associated techniques to achieve optimal effectiveness and efficiency when applying the latest technological changes, which is referred to as the “disruptive technique:” The most guaranteed outcomes are increasingly happy communities, reduced crimes, creation of smart cities, and the maintenance of extensive information in a correct and comprehensive manner. If the public Sector and the private Sector were to closely collaborate in implementing the current 12th. National Economic and Social Development Plan (2017-2021) and the Thailand 4.0 Policy on a continuous basis, then, he most modern and innovative techniques related of information management would definitely be realized in Thailand.

It is hope that the above Model of Management Innovation will result in the clear realization, on the part of those involved parties, of what activities must be undertaken for the future development of the country, rather than just being a document to be read. This model can be used as a guideline for driving various activities in all aspects of the economy and society together with incorporating the point of view of culture and art, so as to realize practical outcomes and benefits. It is the latest model, coordinated upon the basic forms of multicommunications channels and platforms that -----------------------------------------------------are connected (Tapscot, 2015: 71).

Information relating to this comprehensive management model can also be used to create various business benefits to add greater value, such as, in-store customer management services or in implementing the emerging Fin Tech and Prop Tech systems within the

พลตำ�รวจตรี ดร.สุพิศาล ภักดีนฤนาถ Pol. Maj. Gen. Dr. Supisarn Bhakdinarinath DCP 209/2015 Chairman / Director Communication & System Solution Pcl.

B o a r d r o o m | 45

Board Opinion

CEO Succession Plan

เมื่อหลายวันก่อนมีโอกาสไปงาน Director Forum ซึ่งเป็นกิจกรรมการพบปะและแลกเปลี่ยน ความรู้ ข องกรรมการบริ ษั ท ที่ เ ป็ น สมาชิ ก ของ สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD) เห็นหัวข้อตอนได้รับเชิญ “บทบาทของกรรมการใน การวางแผนสืบทอดอำ�นาจของซีอโี อ” (The Board’s Role in CEO Succession Planning) ก็ตอบรับ ทันที พอมีโอกาสได้ไปนั่งฟัง มั่นใจเลยว่าตัดสินใจ ไม่ผิด ด้วยระยะเวลาสั้นๆ แค่ 45 นาที ได้ข้อคิด ดีๆ มากมาย ที่อยากนำ�มาแบ่งปัน ทุกวันนี้การวางแผนสืบทอดอำ�นาจสำ�หรับ ซีอโี อ มีความสำ�คัญและจำ�เป็นมากขึน้ กว่าสมัยก่อน ด้วยเหตุปัจจัยใหญ่ๆ 3 ประการด้วยกัน ไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่เปลี่ยนไปจากเดิม เดี๋ยวนี้คนอยากเป็นลูกจ้างน้อยลง คนเก่งๆ ขอเป็น เจ้านายตัวเอง อยากมีอสิ ระ อยากทำ�งานทีใ่ ช่ในเวลา ที่ชอบ ไม่อยากเป็นขี้ข้าใคร อยากไปเปิดสตาร์อัพ ของตนเอง ร่วมกับเพือ่ นๆ เป็นต้น ผูบ้ ริหารในองค์กร เก่ง ๆ หลายคนอยากเกษียณเร็วเพราะกระแส เรื่อง Work-Life Balance กำ�ลังมาแรง อยากมี เวลาใช้เงินที่หามาก่อนสังขารจะไม่อำ�นวย

การแข่งขันเพื่อแย่งชิงคนเก่งคนดีรุนแรงขึ้น

46 | B o a r d r o o m

อีกไม่กี่ปีข้างหน้า ผู้บริหารระดับสูงหลายท่านใน องค์กรต่างๆ ถึงคิวที่จะต้องเกษียณอายุ ซ้ำ�ร้ายไป กว่านั้นในบางองค์กรผู้บริหารอาจเกษียณกันแบบ ยกแผง เพราะอายุใกล้เคียงกัน ปัญหาคือคนในโต ไม่ทัน สงครามการซื้อคนจึงเริ่มต้นขึ้น

CEO ไม่มาทำ�งานอีกต่อไปแล้ว (เพราะประสบ อุบัติเหตุ ป่วยหนัก หรือถูกลอตเตอรี่ชุดใหญ่ ฯลฯ) องค์กรมีแผนสืบทอดอำ�นาจที่ชัดเจนไหม ใครจะ เป็นผู้มาแทน CEO ท่านเดิมองค์กรมีกระบวนการ ในการพัฒนาและเตรียมผู้นำ�อย่างเป็นรูปธรรม หรือไม่ บอร์ดมีเกณฑ์อย่างไรในการสรรหาและคัด สัดส่วนของประชากรเปลี่ยนไป ปัจจุบัน เลือก CEO คนถัดไป เป็นต้น อัตราการเกิดของประเทศไทยต่ำ�เป็นอันดับท้ายๆ ของเอเซีย สมัยก่อนรุ่นพ่อรุ่นแม่เรามีพี่น้อง 10 คน ผลการสำ�รวจของ NACD Corporate เป็นเรือ่ งปกติ รุน่ เรามีพน่ี อ้ ง 4-5 คนไม่ใช่เรือ่ งแปลก Governance Survey ประจำ�ปี 2016/17 พบว่า ประหลาดอะไร แต่ปัจจุบันใครมีลูก 3 กลายเป็น บอร์ดขององค์กรขนาดใหญ่เกือบทุกแห่ง เห็นว่า เรื่องอัศจรรย์ สมัยนี้คนแต่งงานไม่มีลูกมีเยอะแยะ CEO Succession Planning เป็ น วาระของ คนแก่จะเพิม่ มากขึน้ เด็กๆ มีนอ้ ยลง นับวันซัพพลาย คณะกรรมการบริษัท ที่มีความสำ�คัญเป็นอันดับ 4 (Supply) ในตลาดแรงงานจะค่อยๆ เหือดแห้งลง รองจากเรื่ อ งการกำ � หนดกลยุ ท ธ์ ข ององค์ ก ร คนทำ�งานหายากขึ้น การประชุมกับฝ่ายจัดการ และการติดตามประเมินผล การดำ�เนินงานของกิจการ แต่เมื่อดูให้ลึกลงไปใน การสรรหาและการวางแผนสืบทอดตำ�แหน่ง ผลสำ�รวจเกี่ยวกับการใช้เวลาของบอร์ดกลับพบว่า ของซีอีโอในองค์กร จึงเป็นเรื่องสำ�คัญและถือเป็น กรรมการส่ ว นใหญ่ ใ ช้ เ วลาไปกั บ เรื่ อ งของการ หน้าทีล่ �ำ ดับต้นๆ สำ�หรับเจ้าของกิจการและกรรมการ ติดตามผลประกอบการขององค์กร (Corporate บริษัท รองจากการกำ�กับดูแลกิจการให้เติบโตตาม Performance Management) และการกำ�กับดูแล วัตถุประสงค์ที่กำ�หนดไว้ กิจการทีด่ ี (Corporate Governance & Compliance) มากกว่า ส่วนเรื่องที่เห็นว่าสำ�คัญคือการวางแผน คำ�ถามต่อไปนี้ คงทำ�หน้าที่เป็นเสมือนเสียง สืบทอดอำ�นาจของซีอีโอ กลับให้เวลาน้อยมาก ปลุกในตอนเช้า (Wake-up Call) ให้กับหลายๆ องค์กรได้เป็นอย่างดี เช่น พรุ่งนี้จะทำ�อย่างไรหาก ข้อมูลข้างต้นสอดคล้องกับผลการประเมิน

ตนเอง ด้านประสิทธิผลในการทำ�งานของบอร์ด จากการสำ�รวจองค์กรต่างๆ ใน South East Asia ของบริษัท Aon Hewitt ระหว่างปี 2014-2106 พบว่า หัวข้อ CEO Performance & Succession Planning มีคะแนนต่ำ�ที่สุด เมื่อเทียบกับเรื่องอื่นๆ ข้อมูลเหล่านีก้ �ำ ลังบอกเราว่า ผูถ้ อื หุน้ เจ้าของ กิจการและกรรมการบริษัทต่างตระหนักถึงความ จำ�เป็น เร่งด่วนในการจัดทำ�แผนสืบทอดอำ�นาจของ ซีอีโอ แต่ในทางปฏิบัติยังไม่ได้ให้เวลาอย่างจริงจัง กับเรื่องดังกล่าว ดังนั้นหากองค์กรต้องการเอาจริง เอาจังในเรื่องนี้ จำ�เป็นที่จะต้องกำ�หนดเป็นวาระ ให้ชัดเจนและทำ�อย่างต่อเนื่อง

แต่ ง ตั้ ง ซี อี โ อคนใหม่ เ ข้ า มารั บ ตำ � แหน่ ง ตั ว อย่ า ง เช่น ตอนที่ GE ตัดสินใจเลือก Jeff Immelt มาเป็น CEO แทน Jack Welch ผู้บริหารที่มีสิทธิ์ได้รับ เลือก (Candidate) อย่างน้อย 2 คน ตัดสินใจ ลาออกไป ซึ่งนับเป็นความสูญเสียที่น่าเสียดายเป็น อย่างยิ่ง ดังนั้นในช่วงเวลาที่มีทั้งข่าวดีและข่าวร้าย เช่นนี้ การสื่อสารและการพูดคุยกันจึงเป็นสิ่งสำ�คัญ มาก ไม่มีองค์กรใดที่ล่มสลายเพราะสื่อสารกันมาก เกินไป แต่มีหลายองค์กรที่ประสบปัญหาเพราะ การสื่อสารมีไม่เพียงพอ อย่างไรก็ตาม แม้ไม่อยากให้เกิดความสูญเสีย ขึ้น ก็อาจต้องทำ�ใจเผื่อไว้ระดับหนึ่ง บางทีเสือสอง ตัวก็ไม่อยากอยูถ่ ้ำ�เดียวกัน บ่อยครั้งที่เห็นเสือตัว หนึ่งที่รู้สึกว่าแพ้ เลือกปันใจไปให้คู่แข่ง เพราะผิด หวังและเสียใจที่ไม่ได้รับการคัดเลือก แม้เป็นเรื่อง ธรรมดาของมนุษย์ปุถุชน แต่การดูแลและบริหาร จัดการให้ดี อาจพอทุเลาความเสียหายลงได้บ้าง แม้จะไม่ทั้งหมด

จัดการเรื่องนี้ด้วยตนเอง การทำ� แผนสืบ ทอดอำ� นาจ ต้ อ งทำ � เป็ น กระบวนการที่ต่อเนื่องไม่ใ ช่ทำ� แบบไฟไหม้ ฟาง ผลการสำ�รวจบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ แห่งประเทศไทย พบว่ามีจำ�นวนน้อยมากที่จัดทำ� แผนการสื บ ทอดอำ � นาจของซี อี โ อไว้ เ ป็ น เรื่ อ ง เป็นราว คำ�นวณเล่นๆ ประเทศไทยอาจต้องใช้ เวลาอีกอย่างน้อย 15 ปีจึงจะทำ� Succession Plan ได้ครบทุกบริษัทในตลาดฯ หากอัตราการจัดทำ�ยัง อยู่ในระดับนี้ แม้จะมีตัวตายตัวแทนที่ชัดเจนในองค์ ก ร แต่ก็ควรเปรียบเทียบกับ Candidate จากภายนอก ด้วยเสมอ คณะกรรมการมีหน้าที่มองหา CEO ที่ดี และเหมาะสมที่สุดสำ�หรับองค์กร ดังนั้นจึงไม่ควร ปิดกันโอกาสเร็วเกินไป คนในมีข้อดีและมีข้อไม่ดี คนนอกก็เช่นกัน จงเปิดโอกาสให้องค์กรเสมอใน การมองหาคนที่ใช่มาทำ�งานด้วย

คุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ ประธานกรรมการ บมจ.บ้านปู เล่าให้ฟงั ว่าในช่วงการเปลีย่ นถ่ายอำ�นาจ ภายในองค์กร บอร์ดใช้เวลาเยอะมากในการพูดคุย กันเกี่ยวกับเรื่องการสรรหา คัดเลือก และพัฒนา ตั วตายตั ว แทนของท่ า น (Successor) ทุก ๆ ปี คณะกรรมการบริ ษั ท จะใช้ เ วลาอยู่ ด้ ว ยกั น ใน โปรแกรม Retreat เป็นเวลา 2 วันเต็ม เพื่อพูดคุย ที่มา : หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ ทำ�ความรู้จักกันให้ลึกซึ้งขึ้น และใช้เวลาส่วนใหญ่ คุยกันเรื่องเกี่ยวกับคน Mr.Na Boon Chong ที่ปรึกษาอาวุโสของ --------------------------------------------บริษัท Aon Hewitt หนึ่งในวิทยากรของงานวันนั้น ago I had a chance to go to the Director คุณชัยวัฒน์ โควาวิสารัช กรรมการผู้จัดการ แนะนำ�ว่าแนวทางการบริหารการสืบทอดตำ�แหน่ง Days Forum, an event for networking and knowledge ใหญ่ บมจ.บางจากปิโตรเลียม เล่าว่าก่อนจะได้รับ ให้ประสบผลสำ�เร็จและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด มี exchange among companies’ directors who are members of the Institute of Directors (IOD). การแต่งตั้งให้ดำ�รงตำ�แหน่ง CEO คณะกรรมการ องค์ประกอบอย่างน้อย 4 อย่างด้วยกัน บริษัทหลายท่านให้เวลาและทำ�หน้าที่เป็นพี่เลี้ยง I saw the topic “The Board’s Role in ช่วยขัดช่วยเกลาอยู่หลายปี ให้โอกาสได้ทำ�งาน มี ก ารพั ฒ นาผู้ นำ � ที่ เ ป็ น ระบบและชั ด เจน Once CEO Succession Planning” on the invitation, ชิ้นเล็ก ๆ เพื่อสร้างความสำ�เร็จและเรียนรู้จาก การพัฒนาผู้นำ�ในองค์กร ไม่ควรทำ�เฉพาะระดับใด I automatically said yes. When I sat down and ความล้มเหลวที่เกิดขึ้น ระดับหนึ่ง แต่ต้องทำ�ให้ทั่วถึงทั้งองค์กร คล้ายการ listened to it, I was certain it was the right Briefly at 45 minutes I found myself

ปล่อยน้ำ�ให้ไหลไปตามท่อ หากน้ำ�ในท่อเต็มและ decision. walking out with lots of good thoughts that I ในปั จ จุ บั น การจั ด ทำ � แผนสื บ ทอดอำ � นาจ ไหลอย่างต่อเนื่อง กระแสก็จะไม่สะดุดหรือติดขัด would like to share. ของซีอีโอเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพออีกต่อไป บมจ.ปูนซิเมนต์ไทย เป็นตัวอย่างที่ดีของเรื่องนี้ องค์กรที่อยากประสบความสำ�เร็จต้องทำ� CEO พนักงานและผู้บริหารแต่ละระดับ มีหลักสูตรที่ The CEO succession planning these days more important and essential than before Succession Management แทน Planning คือ ต้องเข้าเรียนอย่างชัดเจน ทุกคนมีความพร้อมใน isbecause of these three factors. ต้องบริหารจัดการให้ครบวงจรตั้งแต่การสรรหา ระดับที่ตนเองอยู่และได้รับการเตรียมความพร้อม ประเมินผล คัดเลือก พัฒนา และรักษา เพื่อสร้าง เพื่อเติบโตต่อในระดับถัดไป นอกจากนั้นการได้มี Changes in new generation’s lifestyle. Today people want to be employees. They want ความยั่งยืนให้เกิดขึ้น โอกาสหมุนเวียนงาน (Rotation) ก็เป็นอีกแนวทาง less to be their own boss. Freedom is what they หนึ่ง ในการพัฒนาและเตรียมสร้างผู้บริหารระดับ want. They want to work on their preferred นอกจากนั้นการบริหารการสืบทอดอำ�นาจ สูงด้วย jobs and time. They don’t want to serve others.

They want to startup, or maybe with their friends. ไม่ใช่ดูแลแต่คนที่ได้ตำ�แหน่งเท่านั้น องค์กรต้อง executives want early retirement. ให้ ค วามสำ � คั ญ กั บ ผู้ บ ริ ห ารที่ มี สิ ท ธิ์ ไ ด้ รั บ เลื อ ก บอร์ดต้องให้ความสำ�คัญและเข้ามามีส่วน Companies Work-life balance has become a trend. They (Candidate) คนอื่นๆ ที่ผิดหวังด้วยเช่นกัน เพราะ ร่วมในการสรรหา ประเมิน เตรียมการ และคัดเลือก want to spend what they earn before having no ส่วนใหญ่บุคคลเหล่านี้มเป็นคนเก่งคนดีขององค์กร CEO งานนี้ถือเป็นหน้าที่หลักของคณะกรรมการ strength to do so. ทั้งสิ้น เพียงแต่ CEO มีตำ�แหน่งเดียว หากไม่ใส่ใจ บริษัท เรื่องสำ�คัญเช่นนี้ไม่ควรฝากไว้ที่ CEO คน is getting more intense in the hunt และจัดการให้ดี องค์กรมีแนวโน้มจะสูญเสียคน ปัจจุบันหรือยกให้เป็นหน้าที่ของบริษัทจัดหางาน Competition for a good talent. It will be time for top executives เก่งๆ เหล่านี้ไปในคราเดียวกันเมื่อมีการประกาศ เพียงฝ่ายเดียว บอร์ดต้องเป็นกำ�ลังหลักในการ to retire. Even worse in some companies, the B o a r d r o o m | 47

whole executive committee may retire at the same time because they are of the same age.

Problem is that they cannot groom their existing staff in time to replace them. This is when the bidding war for a talent begins.

Ratio in population changes. Thailand’s birth rate is low. It is normal for our parents to have 10 siblings. For us, we may have 4-5 siblings.

But these days, three children in a family is considered extraordinary. More married couples are without kids. Number of senior people will increase, number of children diminish. Supply in the labor market will gradually shrink. It will be more difficult to find employees.

The company’s CEO recruitment and succession planning is crucial and considerably a priority for business owners and the board members, second to none other than the business operation to achieve set goals.

The following questions may work as a wake-up call for many companies. What would you do if your CEO did not show up for work ever again, due to injuries, severe illness, winning lottery jackpot, etc.? Did your company have a clear succession plan? Who would replace the former CEO? Did your company have a substantial CEO development and leadership grooming process? What criteria would the directors use in searching and selecting the next CEO? NACD Corporate Governance Survey 2016/17 found that almost all companies’ boards of directors consider that the CEO succession planning is the board’s fourth most important working agenda, after corporate strategies, administration meeting and corporate performance evaluation. But, when digging deeper into the board’s time spending, the survey showed that more time are spent in corporate performance management and corporate governance and compliance than in the so-called important agenda of CEO succession plan.

The above information is coherent with Aon Hewitt’s self-evaluation survey on Southeast Asian companies’ board effectiveness 20142016 showing that CEO performance and succession planning received lowest points compared to others.

planning but do not actively spend time on it.

If the companies are bound for it, they will need to clearly set an agenda and pursue it with consistency.

Banpu PLC’s Chairman Mr. Chanin Vongkusolkit said that during the succession transition, the board spent a significant amount of time discussing the search, selection and development of a successor. Now an annual retreat program allows the corporate board two full days to talk, get to know each other even more and mostly discuss about people.

Bangchak Petroleum PLC’s CEO Mr. Chaiwat Kovavisarach told the audience that before he was appointed CEO, the board members allowed him years and acted as coaches to help polish his leadership. Given opportunities to start with small projects, he was able to build his own success as well as learn from failures.

Today only planning is no longer enough.

Companies with a goal of success need to have CEO succession management, the whole succession process starting from searching, evaluating, selecting, developing and maintaining for the purpose of sustainability.

In succession management, a company should focus not only on the appointed successor but also on other disappointed candidates.

Most of them are the existing corporate talent.

With only one CEO position available, if the company does not pay attention and execute the process well enough, it might probably lose these talents at the same time once the new CEO is announced. An example was GE’s appointment of Jeff Immelt as Jack Welch’s CEO successor resulting in the resignation of at least two other candidates which is such a great loss for the company.

During the time of both good and bad news, communication and discussion are, therefore, critical. There is no single company falling because of too much communication but many facing problem due to not enough communication.

Even though nobody wants to see the loss, some might need to be somewhat prepared after all. Sometimes there cannot be two tigers on the same hill. So, many times when one tiger feels like losing, it can take refuge with the enemy out of disappointment and sorrow for not These results are telling us that shareholders, being chosen. This may seem like a natural fact business owners and corporate boards all but good monitoring and management might realize about the urgent need of CEO succession minimize, though not totally prevent, the damage.

48 | B o a r d r o o m

Aon Hewitt’s Senior Advisor Na Boon Chong, one of the forum’s speakers, suggested that the guidelines for the most successful and efficient CEO succession management consist of at least four factors.

Systematic and clear leadership development.

There should be corporate leader development for employees throughout the company, not only for specific levels. This is like letting the water flow along the pipe. If the pipe is filled with flowing water, the current will keep going without being stopped or blocked. Siam Cement Group PLC is a good example for this.

The company’s staff and executives in different levels have to distinctly join courses. Every one of them is ready for their level’s requirements and also being prepared for next step promotion.

Besides, work rotation is another method in developing and grooming top executives.

Corporate board must give priority to CEO searching, evaluating, grooming and selection.

This is considered a major obligation for the board. Such critical matter should not lie only on the shoulders of the present CEO or be the recruitment company’s duty. The board must be the major force in pursuing this agenda.

CEO succession plan must be a consistent process, not just a flash in the pan. The survey of SET listed companies found that very few of them actively have the CEO succession plan. It might take Thailand at least 15 years to have all its listed companies equipped with succession plan if the rate is still at this level.

Although a successor is distinctly selected from the company, the directors should always compare themselves with external candidates.

The board is obliged to search for the best and most appropriate CEO for the company. They should not block their own opportunities too soon. Internal candidates come with advantages and disadvantages and so do external ones.

Always leave the door open for the company to recruit the right person for the best performance.

Cr : Prachachat Turakij Newspaper นายอภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา Mr. Apiwut Pimolsaengsuriya Managing Director Slingshot Group DCP 115/2009

Board Opinion

Five Reasons why Board Directors must Prioritise Sustainability and how it’s Relevant to Business Strategy (Part I)

There are a number of strong social and economic forces in play that will determine the corporate winners and losers of the next few decades. Boards ignoring these forces for change do so at their own risk. The evolving concept of corporate sustainability involves a diverse set of issues and ideas that have advanced well beyond traditional thinking on community investment, philanthropy and office paper reduction, and tie directly to companies’ core strategies and competitive positioning.

Business performance is becoming ever more intertwined with social and environmental performance and business has never faced higher expectations in this respect from stakeholders. But those that view this as opportunity to engage through sustainable business strategies will win.

BREXIT, political upheaval in both advanced and developing countries, challenges to the idea of mainstream liberal democracy, emerging strongmen politics in Asia and increased protectionist thinking and anti-globalization attitudes. Indeed at the recent G20 meeting leaders called for “civilized capitalism” to respond to these building social tensions which are threatening to transform the established political and corporate norms.

How companies choose to react to these drivers of change will have a profound impact on their multiple stakeholders from employees to investors and customers. Leading companies are thinking hard about their underlying social purpose in conjunction with the profit motive and some are beginning to differentiate their brands through conscious leadership in the 2015 was a year of extraordinary vision and area of sustainability and social purpose. These hope with the ratification of the 17 Sustainable are all areas where boards need to engage in Development Goals at the United Nations on healthy debate and challenge. the 27th of September and with the successful outcome of COP21 in Paris in December. For In this two part paper I wish to share some corporations the two most powerful emerging observations and ideas on the following five drivers of economic transformation are likely core themes: to be de-carbonization and digitalization 1. De-carbonization will impact your corporate balanced with a need for more inclusive growth balance sheets and a more responsible approach to social and 2. Brand differentiation through social purpose environmental governance (ESG). and sustainability leadership 3. Get ahead of the challenge of addressing By contrast, 2016 has been a year marked climate resilience and adaptation by less optimism and with the expression of 4. Increased attention on Environmental Social widespread social frustrations leading to Governance (ESG) reporting

5. Private sector supply chains must take responsibility to help solve modern slavery and commit to ensuring human rights are protected In this Part 1 I will address themes 1 and 2.

1. De-carbonization will impact your corporate balance sheets.

Many energy and resources companies are facing mounting pressures from diverse stakeholders over their commitment to fossil fuels and their response to the outcomes from the Paris Accord on Climate Change (COP21).

Some are unloading their most contentious assets and reserves often at a loss or are simply suspending investment decisions as we saw with BP recently in the Trans-Tasman Sea. Banks, sovereign wealth funds and insurance companies are looking to reduce their exposures to coal in order to reduce risk and salvage tarnished reputations and governments are looking for ways to honor their COP21 commitments by curtailing fossil fuel exploration and exploitation plans.

For example the insurance group AXA has recently divested and is halting investment in mining companies deriving over 50% of their turnover from coal mining and even electric utilities deriving over 50% of their energy from thermal coal plants. The Norwegian Government Pension Fund has divested from 22 companies that are involved in oil sands production, coal B o a r d r o o m | 49

mining, cement production and coal-fired power generation and from 1 January 2016 are divesting from and freezing new investments in companies that base 30% or more of their activities on coal. A background paper entitled “Divestment and Stranded Assets in the Low-carbon Transition” by the OECD provide some further interesting insights on this topic.

exactly is the concept of social purpose? The social purpose of a business is based on the belief that social change is good for business and business is good for social change. The social purpose of a business should embody the declared purpose of its leadership. You see this in the way Paul Polman has changed the way Unilever is managed and focused. Most importantly the social purpose of a company The concept of stranded assets is a new is integrated making it impossible to separate accounting force for board directors to be from everything the business does to make aware of. Stranded assets are “assets that money. have suffered from unanticipated or premature write-downs, devaluations or conversion to Social purpose led companies are building liabilities” and are often associated with brand value and attracting and retaining talent. reserves of coal or oil factored in a company’s Research is showing that “Millennials” are net worth that are destined to never being making decisions about which firms they will realized and therefore “left in the ground”. work for or indeed remain with based on their understanding of the company’s commitment On the other side of the equation opportunities to doing good. Research groups like Edelman are emerging from new technologies are showing that customers are also differentiating associated with wind, solar and digital solutions brands and making buying decisions based on driving efficiencies. Boards need to rapidly perceptions of social purpose; both good and embrace these developments and seek bad. out ideas to drive innovation and embrace opportunity inherent in the de-carbonization the So the obvious question must be is whether economy. However Banks continue to struggle it is indeed good for business. The good to understand the risks and commit their news is that there is increasing evidence that balance sheet to this shift. As a result private managing with a clear sense of social purpose equity remains a dominant source of funding for is better for business performance. Based the emerging renewable sector. That said this on 10 years of empirical research involving is an area of huge dynamism and opportunity. 50,000 brands, Jim Stengel developed a list of the world’s 50 fastest growing brands which According to the Solar Foundation (www.the- built the deepest relationships with customers solarfoundation.org) the U.S. solar industry through a clear integrated social purpose. grew dramatically in 2015, and is expected The study, establishes a cause and effect to continue to do so in 2016. The industry relationship between a brand’s ability to serve employed over 200,000 workers in 2015 after a higher purpose and its financial performance. adding over 35,000 jobs year on year. By the Notably, investment in these companies – the end of 2016, its ranks should reach 240,000 Stengel 50 – over the past decade would have workers. They report that the solar sector been 400% more profitable than an investment employs 77% more workers than the 70,000 in the S&P 500. presently employed by the U.S. coal mining industry. Last year, the solar sector added In the second and final part of this paper we will workers at a rate that was almost 12 times faster be addressing: than the overall US economy, says the report.

How the various corporate players choose to 3. Get ahead of the challenge of addressing take tough decisions, prepare to cannibalize climate resilience and adaptation past winning strategies and to embrace the new will determine the winners and losers in 4. Increased attention on Environmental Social the next few decades.

Governance (ESG) reporting 2. Brand differentiation through social purpose and sustainability leadership Companies who have developed genuine long term business strategies grounded in sustainable business practices and with a corporate philosophy built on a clear sense of social purpose are seeing evidence of financial and non-financial returns for their efforts. So what

50 | B o a r d r o o m

5. Private sector supply chains must take responsibility to help solve modern slavery and commit to ensuring human rights are protected.

To be continue in next issue

Mr. Mark Devadason DCP 103/2008 Senior Advisor BSR and ex CEO and NED of Standard Chartered Bank Thailand

Anti-Corruption Update

รายงานความก้าวหน้า ระหว่างเดือน มีนาคม-เมษายน 2560 (Progress Report: March-April 2017 ) แนวร่วมปฏิบัติ (Collective Action Coalition) ของภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต

(Thai Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption: CAC)

ในรอบสองเดือนหน้าร้อนนี้ กระแสความ เคลื่อนไหวในวงการต่อต้านคอร์รัปชันในอาเซียน ดูจะเน้นให้ความสำ�คัญกับประเด็น Collective Action มากขึ้น เห็นได้จากความพยายามจัดทำ� โครงการในลักษณะเดียวในกลุ่มประเทศอาเซียน ซึ่งโครงการ CAC ได้รับเชิญจาก ASEAN CSR Network เข้าร่วม Regional Business Integrity Conference ณ ประเทศสิงคโปร์ ไปร่วมแบ่งปัน ประสบการณ์การต่อต้านคอร์รัปชันโดยภาคเอกชน ให้แก่มวลหมู่สมาชิกประเทศในอาเซียน นอกจาก นี ้ ใ นงานยั งได้ เ ชิ ญ ศาตราจารย์ Christopher Hodges ซึ่งเป็นผู้ศึกษาด้านระบบยุติธรรมประจำ� มหาวิทยาลัยอ๊อกฟอร์ด นำ�เสนอผลงานวิจัยหัวข้อ Ethical Business Regulation : Understanding the Evidence ผลงานชิ้นนี้เสนอว่าการออกกฎระเบียบ ข้อบังคับต่างๆ ต้องยึดโยงกับจิตวิทยาเชิงพฤติกรรม ฐานสำ�คัญ แนวคิดพืน้ ฐานเรือ่ งการสร้างความร่วมมือ ระหว่างนักธุรกิจและหน่วยงานรัฐกำ�กับดูแลอยู่ ที่เปิดโอกาสและรับฟังการออกแบบกฎเกณฑ์ข้อ บั ง คั บ ร่ ว มกั น เพื่ อ ช่ ว ยกั น สร้ า งวั ฒ นธรรมความ โปร่ ง ใสและไม่ ค วรสร้ า งค่านิยมผิดๆ คือ การ กล่าวโทษผู้อื่นทุกครั้งที่เกิดปัญหา เน้นให้คนใน องค์กรกล้าเปิดเผยในเรื่องสำ�คัญต่างๆ โดยเฉพาะ ความผิ ด พลาดเพื ่ อ เรี ย นรู้แ ละปรุบปรุง เมื่อ องค์ประกอบปัจจัยเหล่านี้เกิดขึ้นแล้ว การจะออก กฎระเบียบใดก็จะมีเท่าที่จำ�เป็น แต่การนำ�กฎ ระเบียบมาบังคับใช้อย่างมีประสิทธิภาพจำ�เป็น ต้องได้รับความร่วมมือจากทุกภาคส่วนและทุกคน ที่มีส่วนร่วมต้องช่วยกันปกป้องระบบ / วัฒนธรรม และลงโทษคนทำ�ผิด เมื่อมีการละเมิดกฎกติกาของ สังคม ซึ่งงานวิจัยนี้เป็นรากฐานความคิดที่จำ�เป็น ต่อการออกแบบโครงการ Collective Action ได้

52 | B o a r d r o o m

สำ�หรับภาพรวมโครงการ CAC นั้น มีบริษัท ประกาศเจตนารมณ์ เ ข้ า ร่ ว มต่ อ ต้ า นคอร์ รั ป ชั น จำ�นวน 818 บริษัท โดยในจำ�นวนนี้เป็นบริษัทจด ทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ 377 บริษัท และมี บริษัทผ่านรับรองในรอบไตรมาส 4/2559 เพิ่มอีก 27 บริษัท รวมเป็น 227 บริษัท ผลจากการตรวจเอกสารคณะกรรมการแนว ร่วมปฏิบัติฯ พบว่า บริษัทส่วนใหญ่ที่ยังต้องแก้ไข มักจะติดเรื่องผลประเมินความเสี่ยงคอร์รัปชันและ มาตรการป้องกันสาเหตุความเสี่ยงนั้น ตามมาด้วย เรื่องการเขียนนโยบายไม่ชัดเจนหรือมีข้อยกเว้น มากเกินจำ�เป็น โดยเฉพาะนโยบายการให้หรือรับ ของขวัญ เลี้ยงรั่ บรอง ซึ่งมักจะเข้าใจผิดว่าการทำ� แบบประเมินตนนั้นห้ามบริษัทให้ของขวัญใด ซึ่ง เป็นความเข้าใจทีค่ ลาดเคลือ่ น สาเหตุทแ่ี บบประเมิน ตนเองให้ความสำ�คัญเรื่องนี้เป็นเพราะ ของขวัญ ค่าเลี้ยงรับรอง หรือการออกค่าใช้จ่าย (ให้แก่เจ้า หน้าที่รัฐ) เป็นช่องทางการจ่ายสินบนทางอ้อมมา โดยตลอด และเรื่องสุดท้ายที่บริษัทมักมองข้ามคือ ระบบรับข้อร้องเรียน ซึ่งหลายแห่งทำ�ได้ดีอยู่แล้ว เพราะเป็นหนึ่งในเกณฑ์เรื่องการกำ�กับดูแลกิจการ ที่ดี แต่บางบริษัทก็ยังเห็นว่าไม่สำ�คัญจึงกำ�หนดแต่ ช่องทางรับแจ้งแต่ไม่มีช่องทางให้ค�ำ ปรึกษาแนะนำ� ว่าเรื่องแบบไหนร้องเรียนได้บ้าง หรือพนักงาน จะต้องทำ�อย่างไรหากพบเหตุที่อาจจะเกี่ยวข้องกับ คอร์รัปชันของคนภายในบริษัท สำ � หรั บ บริ ษั ท ที่ อ ยากจะผ่ า นการรั บ รอง รอง เรื่องนี้ไม่มีเคล็ดลับหรือสูตรสำ�เร็จตายตัว เพราะทุกอย่างตั้งต้นที่ผลประเมินสาเหตุความ เสี่ยงคอร์รัปชันของบริษัท (ไม่ใช่การฉ้อโกงของ

พนักงานและไม่ใช่แค่บอกว่ามีช่องทางติดสินบน ทางไหนได้บ้าง) และการออกแบบมาตรการ ป้องกันที่ต้นเหตุที่มากกว่าแค่ระบบควบคุมการ เงินว่ามีใบเสร็จเบิกจ่ายเงินครบถ้วน เพราะเป็นที่ ทราบกันดีว่าคนจะเอาเงินของบริษัทไปจ่ายสินบน คงไม่เขียนเบิกลงในรายการว่า “ค่าอำ�นวยสะดวก ของเจ้าหน้าที่.... XXX บาท” ส่วนมาตรการป้องกัน ที่ ต้ น เหตุ ข องแนะนำ � ให้ บ ริ ษั ท กลั บ ไปไล่ เ ลี ย ง กระบวนการหรือขั้นตอนการทำ�ธุรกิจต่างๆที่อาจมี ความเสีย่ งคอร์รปั ชันเกิดขึน้ และกำ�หนด Operational Control ให้เหมาะสม อย่าเพียงแต่ก�ำ หนดมาตรการ ควบคุมการเงินเพียงอย่างเดียวเพราะไม่เพียงพอที่ ป้องกันได้ สุ ด ท้ า ยของเน้ น ย้ำ � อี ก ครั้ ง ว่ า การที่ บ ริ ษั ท ได้รับการรับรองไปแล้วไม่ใช่ความหลักการันตีว่า บริษทั ปราศจากการจ่ายสินบน หากแต่เป็นจุดเริม่ ต้น ของบริษัททุกแห่งลุกขึ้นแก้ไขความเชื่อผิด ๆ ที่เคย ปฏิบัติตามๆ กันมา ให้หันกลับมาอยู่บนแนวปฏิบัติ ที่ถูกต้อง ซึ่งระบบป้องกันการจ่ายสินบนที่ระบุไว้ 71 ข้อ จะเป็นเพียงแค่เศษกระดาษถ้าบริษัทเพียงแต่ เขียนให้มีให้ผ่าน แต่ไม่นำ�สิ่งเหล่านี้ไปปฏิบัติจริงจัง ต่ อ เนื่ อ งจนกลายเป็ น ส่ ว นหนึ่ ง ขององค์ ก รและ สำ�นึกของบุคคลภายในองค์กรทั้งหมด

ท่านสามารถติดตามกิจกรรมต่างๆ ของโครงการ อาทิ การเข้าร่วมสัมมนา หรือ เข้าอบรมหลักสูตร Anti-Corruption: The Practical Guide (ACPG) และ Ethical Leadership Program (ELP) ได้ที่ www.thai-cac.com หรือสอบถามการสมัครเข้า อบรมกับคุณภัทราภรณ์ 02-955-1155 ต่อ 216 ....................................................................

Over the past two months, anti-corruption work carried out by the Association for Southeast Asian Nations (ASEAN) was set to focus on collective action, as indicated by the Association’s plans to implement a project similar to Thai Private Collective Action against Corruption (CAC) in other ASEAN member countries. CAC was invited by the ASEAN CSR Network to participate in the Regional Business Integrity Conference in Singapore to share experiences of the private sector related to combating corruption with other ASEAN countries. The host also invited Professor Christopher Hodges, an expert in the justice system from Oxford University, to discuss his study on the topic “Ethical business regulation: understanding the evidence”. He explained that in the study, it is proposed that the issuance of any rules and regulations related to business be linked with key behavioral psychology. The basic idea of creating a partnership between businessmen and government regulators is to open up opportunities and follow a common regulatory design to help in creating a culture of transparency. It is also meant to discourage wrong values, such as condemning others when there is a problem, and to encourage people to openly disclose important issues in their organizations, especially mistakes, to be used as sources for lessons learned.

When these factors are evident, only related regulations are required. For regulations to be effective, all parties must be involved in the enforcement of them and take part in efforts to protect the system or culture. The wrongdoers must be punished when a social norm is violated. This study is fundamental to the design of a collective action project.

The latest figures for CAC show that 818 companies had already declared their intent in the anti-corruption campaign, of which 377 were listed on the stock exchange and 27 were certified in the fourth quarter of 2016, bringing the total of certified companies to 227.

The results of a document review by CAC show that most companies still need to improve their corruption risk assessments and risk prevention measures. They also indicate that there is an unclear policy in that area, with too many unnecessary exceptions, especially with regard to the giving or receiving of gifts, as there is often a misunderstanding about this issue when conducting a selfassessment Self-assessments focus on this issue because giving a gift or reception. (to government officers) were often been a channel for an indirect bribe. Another area of weakness among companies is the system they have in place to receive complaints. Many of the companies’ systems are effective because it is one of the criteria for good corporate governance, but a number of other companies still do not consider this an important issue.

Many only have a channel for complaints but lack a mechanism to advise what kind of complaints could be informed or what employees should do if they found a cause that might be related to corruption involving fellow staff members of the people.

The study also points out that there is no fixed formula for a company to pass the certification process because everything is based on the corruption risk assessment of the company.

The process fails in taking into account employee fraud or potential channels for bribery and in designing preventive measures.

Regarding the latter, the control system of requiring receipts is ineffective, as it is common sense that the following would not be written on a receipt “a facilitating fee for the government officer xxx baht”. A precaution for companies is that the review processes or business processes may be at risk of corruption and that proper operational control be set.

Companies should not depend solely on the financial control measure in place because it is not sufficient.

Finally, it should be emphasized again that certified companies may still be giving bribes, rather being certified is a starting point for every company to change a practice that has been carried out for a long time and have led companies off track. The seventy-one points in a bribe prevention system would equate to nothing if the company were to only write them on paper but failed to take them seriously.

Companies need to make them a part of the organization and the consciousness of the people within the organization as a whole.

You can follow the activities of CAC, such as seminars or training courses, including “AntiCorruption: The Practical Guide (ACPG)” and the Ethical Leadership Program (ELP) at www. thai-cac.com. Please feel free to contact Ms. Pataraporn for more information about training at 02-955-1155 ext. 216

นายกิติเดช ฉันทังกูล Mr. Kitidej Chantangkul Project Manager Thai IOD

B o a r d r o o m | 53

Boardroom: Anti-Corruption in Practice

ความโดดเด่นของ CAC ในเวทีโลก

The unique of CAC Thailand on the world stage

ต่อจาก Boardroom ฉบับที่ 1 2017 ในฉบับที่แล้ว ผมได้เล่าถึงการไปร่วมประชุม Collective Action: Evidence, Experience and Impact ที่เมือง Basel ประเทศสวิสเซอร์แลนด์ เมื่อวันที่ 20-21 ตุลาคมที่ผ่านมา เพื่อรับฟังแนวคิด และการดำ � เนิ น การเพื่ อ ต่ อ ต้ า นคอร์ รั ป ชั น ของ ประเทศต่างๆ พร้อมทั้งถ่ายทอดประสบการณ์ของ โครงการแนวร่วมปฏิบัติของภาคเอกชนไทยในการ ต่อต้านการทุจริต (CAC) ให้ประชาคมโลกได้รับรู้ ถึงความก้าวหน้าของภาคเอกชนไทยในการเข้ามา มีส่วนร่วมแก้ไขปัญหาคอร์รัปชัน นอกจากคำ�ถามสำ�คัญว่า CAC ทำ�อย่างไรถึง สามารถดึ ง บริ ษั ท เอกชนให้ เ ข้ า มาร่ ว มได้ เ ป็ น จำ�นวนมาก ซึ่งผมได้เล่าถึงจุดเปลี่ยนสำ�คัญสาม ประการไปในตอนที่แล้ว อีกหนึ่งเรื่องที่ประเทศต่างๆ สนใจสอบถาม กันมากก็คือกระบวนการรับรองของ CAC ซึ่งเป็น คุณลักษณะพิเศษที่ทำ�ให้โครงการ CAC แตกต่าง และโดดเด่น CAC ได้พฒั นากระบวนการรับรองขึน้ มาเพือ่ ให้มั่นใจว่าสมาชิกจะกำ�หนดนโยบาย และดำ�เนิน การตามแนวปฏิบัติที่ดีดังที่ได้ประกาศเจตนารมณ์ ไว้จริง แต่ประเด็นสำ�คัญที่ต้องย้ำ�ชัดๆ ให้เข้าใจ ตรงกัน ก็คือ การรับรองของ CAC เป็นการรับรองว่า บริษัทมีนโยบายและกลไกภายในเพื่อการป้องกัน 54 | B o a r d r o o m

การจ่ายสินบนเท่านั้น ไม่ได้รับรองพฤติกรรมของ ซึ่ ง ผ่ า นการรั บ รองโดยประธานคณะกรรมการ บริษัท หรือบุคลากรของบริษัทแต่อย่างใด ตรวจสอบ หรือ ผู้สอบบัญชีภายนอกเพียงเท่านั้น และไม่ได้กำ�หนดกรอบเวลาที่บริษัทต้องขอการ สิ่งที่ทำ�ให้ผู้แทนจากประเทศต่าง ๆ ชื่นชม รับรอง แต่เมื่อเวลาผ่านไป ปรากฏว่าจำ�นวนบริษัท และประทับใจกับกระบวนการรับรองของ CAC ก็ ที่มาร่วมประกาศเจตนารมณ์มีจำ�นวนเพิ่มขึ้นอย่าง คือการดำ�เนินการอย่างค่อยเป็นค่อยไป โดยเริ่มต้น รวดเร็ว แต่จำ�นวนบริษัทที่ผ่านการรับรองกับเพิ่ม ในระดับที่เอื้อให้บริษัทสามารถดำ�เนินการตามได้ ขึ้นในอัตราที่ช้ากว่ามาก และเมื่อบริษัทที่ยื่นขอ ไม่ยากจนเกินไปนั่ ก และค่อยๆ ปรับความเข้มข้น รับรองมีจำ�นวนเพิ่มขึ้น มีขนาดและลักษณะธุรกิจที่ ขึ้นเรื่อยๆ ตามจังหวะเวลาที่เหมาะสม เพื่อให้ หลากหลายมากขึ้น CAC จึงมองเห็นความจำ�เป็น กระบวนการรับรองมีคุณภาพ และความน่าเชื่อถือ ที่จะต้องปรับเพิ่มความเข้มข้น และสร้างมาตรฐาน จนเป็นที่ยอมรับในระดับสากล ของกระบวนการรับรองเพื่อให้สามารถมั่นใจใน คุณภาพของบริษัทที่ผ่านการรับรอง ว่าเป็นไปตาม โดยเริ่มจากปี 2555 ซึ่ง CAC ได้จับมือกับ แนวปฏิบัติสากล โดยได้ดำ�เนินการดังนี้ PwC ประเทศไทย พัฒนาแบบประเมินตนเอง 71 ข้อ ขึ้นมาเพื่อช่วยให้บริษัทสามารถประเมินความเสี่ยง 1 กำ�หนดกรอบเวลาในการยื่นขอรับรองให้บริษัท ด้านการคอร์รัปชันของตนเอง พร้อมทั้งตรวจสอบ ที่ เ ข้ า ประกาศเจตนารมณ์ ต้ อ งยื่ น ขอรั บ รอง ตนเองว่ามีการกำ�หนดนโยบาย และแนวปฏิบัติ ภายในระยะเวลา 18 เดือน และเมื่อผ่านการ เพื่อป้องกันการจ่ายสินบนอย่างครบถ้วนครอบคลุม รับรองครบสามปีแล้วต้องยื่นขอรับรองใหม่ แล้วหรือยัง โดย 71 ข้อนี้ ตัดทอนลงมาจากแบบ (Re-certification) ประเมินตนเอง 241 ข้อที่พัฒนาโดย Transparency 2 กำ�หนดให้บริษัทที่ยื่นของรับรองต้องยื่นเอกสาร International เพื่อเป็นจุดเริ่มต้นให้บริษทั ในภาค ประกอบการตอบแบบประเมิ น ในรู ป ของ ธุรกิจของไทยสามรถดำ�เนินการได้ เพราะหากเริม่ ต้น e-document ด้วย อย่างเข้มข้นเต็มที่ทั้ง 241 ข้อก็อาจจะทำ�ให้บริษัท 3 กำ�หนดกระบวนการสำ�หรับกรณีทบ่ี ริษทั ทีย่ น่ื ขอ ส่วนใหญ่ไม่สามารถดำ�เนินการได้ และการขยาย รั บ รองเกิ ด มี ข่ า วเกี่ ย วข้ อ งกั บ การทุ จ ริ ต เครือข่ายธุรกิจสะอาดก็ไม่อาจจะเกิดขึ้นได้ หรือ เข้าสู่กระบวนการตรวจสอบของทางการ (Incident Management Process) ในช่ ว งแรกของการเริ่ ม ใช้ ก ระบวนการ 4 มีการแต่งตั้งคณะกรรมการพิจารณารับรอง รับรอง ทางคณะกรรมการ CAC ยึดหลัก Honor(Certification Committee) ขึ้นมาทำ�หน้าที่ based โดยอิงจากการกรอกแบบประเมินโดยบริษัท พิจารณากลั่นกรองคำ�ขอรับรอง และคุณภาพ

Continue from Boardroom 1/2017 In the previous issue, I wrote about participation into the Collective Action: Evidence, Experience and Impact held in Basel, Switzerland during October 20-21 to learn about ideas and how to put into practice anti-corruption policies in different countries and share lessons learned from CAC Thailand so that international participants can learn about the progress of anti-corruption driven by Thai private firms.

ของแบบประเมิ น ตนเองว่ า มี ค วามสมบู ร ณ์ ครบถ้วนตามเกณฑ์ และมาตรฐานที่ CAC กำ � หนดเอาไว้ ห รื อ ยั ง โดยคณะกรรมการ พิจารณารับรองประกอบด้วย ผู้ทรงคุณวุฒิที่ เป็นที่ยอมรับในภาคเอกชน 8 ท่าน ได้แก่ ผูเ้ ชีย่ วชาญด้านธรรมาภิบาล ด้านกฎหมายธุรกิจ ด้านการตรวจสอบภายใน ด้านการตรวจสอบ บัญชี และผู้บริหารของบริษัทสมาชิกที่ผ่านการ รับรองจาก CAC แล้ว นอกจากนี้ CAC ยังอยู่ระหว่างการดำ�เนิน การที่จะสร้างมาตรฐานใหม่ที่มีความเข้มข้นมาก ขึ้น ซึ่งมาตรฐานใหม่นี้จะสอดคล้องกับมาตรฐาน การต่อต้านคอร์รัปชัน ISO 37001 ซึ่งคาดว่าจะนำ� ออกมาประกาศใช้อย่างเป็นทางการในปีนี้ โดยจะ ช่วยให้บริษัทไทยที่มีความพร้อม และต้องการที่จะ ดำ�เนินการตามมาตรฐานที่สูงขึ้นในระดับสากลให้ สามารถปฏิบัติตามได้ ทัง้ นี้ เพือ่ ช่วยให้บริษทั ทีร่ ว่ มประกาศเจตนารมณ์ กับ CAC สามารถทำ�ความเข้าใจกับกระบวนการที่ ต้องดำ�เนินการตามแบบประเมินตนเองได้อย่างถูก ต้อง CAC จึงได้ร่วมมือกับสถาบันส่งเสริมกรรมการ บริษัทไทย (IOD) จัดทำ�หลักสูตรอบรมขึ้นมาสอง หลักสูตร ได้แก่หลักสูตร Ethical Leadership เพื่อ ให้ผู้นำ�ระดับสูงขององค์กรเข้าใจถึงความสำ�คัญ ของการต่อต้านทุจริต รวมไปถึงบทบาทการเป็น ผู้นำ�เชิงจริยธรรมขององค์กร ซึ่งจะส่งผลอย่างมี นัยสำ�คัญต่อการสร้างธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน และหลักสูตร Anti-Corruption: Practical Guide ซึ่งออกแบบมาเฉพาะสำ�หรับผู้ปฏิบัติที่ต้องดำ�เนิน การตามแบบประเมินตนเอง ผู้สนใจสามารถ ติดตามรายระเอียดเกี่ยวกับกำ�หนดการของทั้งสอง หลักสูตรได้ที่ www.thai-cac.com ---------------------------------------------

Apart from a key question of how CAC can encourage hundreds of private firms to join force in the action. Three pivotal points were already explained.

CAC focused on honor-based principle at the beginning phase of the certification process.

Only certification from auditing committee or external auditors are needed for each company to be a CAC member. Certification timeframe was also not required. However, the more member CAC have, the longer it takes for screening qualifications of each company.

Stricter rules and regulations are needed to maintain CAC certification standard as follows: 1. Each company declaring its intention to be a CAC member need to pass certification process within 18 months. Re-certification is required every three years.

2. E-document submission is required.

3. Incident management process must be put in place.

4. Certification committee comprising eight experts on good governance, business law and internal auditing will be appointed to review the application to the certification process. Each potential CAC member must evaluate if they meet the CAC standard.

Certification process makes CAC unique and stand out in the global stage. A certification process was developed to ensure that each member will be able to draft and implement anti-corruption policy following their declaration.

However, there’s key point that I would like to emphasize so that everyone will be on the same page. CAC certification is only to certify that member company is equipped with policy and In addition, CAC is on the process of setting internal mechanism to prevent bribery only, not a new standard in line with the ISO 37001 on anti-corruption and will soon be officially company’s behavior or its staff whatsoever. announced. CAC also worked with the Thai CAC’s step-by-step way of work on certification Institute of Directors (IOD) to introduce two process impressed international delegates training programs Ethical Leadership and coming to the conference. The fact is that Corruption: Practical Guide design for each member company can follow the rule and management executives to understand the regulation of the certification process without importance of anti-corruption and lead the difficulties. However, the level and the degree corporate governance. For further information, of certification will be improved in due time please visit www.thai-cac.com. to ensure the quality of the process to meet ------------------------------------------------------international standard.

In 2012, CAC joined force with PwC (Thailand) to develop a set of 71 self-evaluated questions to help the company evaluate its own corruption risk and to review if the company is equipped with policy and implementation to prevent bribery. These questions were taken from a total of 241 self-evaluated questions developed

by Transparency International as a beginning step for the business sector to put into practice anti-corruption.

นายพิษณุ พรหมจรรยา Mr. Phitsanu Phromchanya Public Relations Advisor Thai IOD

B o a r d r o o m | 55

Board Review

Board Review เล่มนี้ ขอแนะนำ�หนังสือ 2 เล่มที่กรรมการควรอ่าน ซึ่ง เกี่ยวกับเรื่อง Strategic Board ซึ่งกรรมควรทราบเพื่อทบทวนความรู้ ปรับปรุง พัฒนา องค์ความรู้ ที่จะใช้เป็นแนวทางทำ�งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้ บริษัทพัฒนาไปอย่างยั่งยืน ซึ่งได้สรุปบทคัดย่อของหนังสือไว้ในคอลัมน์นี้ เพื่อ ให้ท่านพิจารณา ก่อนที่จะตัดสินใจซื้อหามาอ่าน

Business Model Generation: คู่มือสร้างโมเดลธุรกิจ

คุณฝันจะมีธรุ กิจเป็นของตัวเอง แต่ไม่รวู้ า่ จะสร้างธุรกิจอย่างไรให้ยนื หยัด ในตลาดทีแ่ ข่งขันกันอย่างดุเดือดใช่ไหม? คุณกำ�ลังทำ�ธุรกิจขนาดเล็กและอยากขึน้ ไปแลกหมัดกับยักษ์ใหญ่อย่างสูสใี ช่หรือไม่? คุณอยูใ่ นธุรกิจขนาดใหญ่และต้อง รับมือกับตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ซ้ำ�ยังต้องต่อกรกับคู่แข่งทั้งใหม่ และเก่าที่ดาหน้ากันเข้ามาใช่หรือเปล่า? ถ้าใช่...หนังสือเล่มนี้มีคำ�ตอบให้คุณ!

“Business Model Generation” คือหนังสือเล่มแรกที่นำ�เสนอแนวทาง ในการออกแบบและสร้างโมเดลธุรกิจที่ทรงพลังอย่างเป็นระบบ ซึ่งได้รับความ นิยมอย่างล้นหลามและถูกนำ�ไปใช้ในบริษทั ชัน้ นำ�ทัว่ โลก ผูเ้ ขียนใช้ประสบการณ์ ด้านกลยุทธ์และนวัตกรรมทางธุรกิจนานนับสิบปี รวมถึงการผนึกกำ�ลังกับนัก สร้างสรรค์โมเดลธุรกิจร่วม 470 คนจาก 45 ประเทศ เพื่อพัฒนากระบวนการที่เป็นมาตรฐานในการสร้างโมเดลธุรกิจ ซึ่งทุกคนสามารถนำ�ไปใช้ทำ�ความ เข้าใจ ออกแบบ และสร้างโมเดลธุรกิจในแบบของตัวเองได้ -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

In this column, IOD would like to recommend two books on strategic boards that can help members of boards review, improve and develop their knowledge and work more effectively for the company in its effort towards sustainable development. Summaries of both books are provided below.

Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers by Alexander Osterwalder and Yves Pigneur If your organization needs to adapt to the harsh new realities, but has yet to formulate a strategy that puts it in front of its competitors, this book will present some answers. Business Model Generation is a handbook for visionaries, game changers, and challengers striving to defy outmoded business models and design tomorrow’s enterprises.

Co-created by 470 “Business Model Canvas” practitioners from 45 countries, the book features highly visual takes on powerful strategic ideas and tools, and makes them easy to implement in your organization. It explains the most common business model patterns based on concepts from leading business thinkers, and helps the reader reinterpret them in their own context. The readers of this book will learn how to systematically understand, design and implement a game-changing business model or analyze and revise an old one.

Good Strategy, Bad Strategy

ถ้าคุณยังคิดว่าการวางกลยุทธ์เป็นเรือ่ งง่าย การนำ�กลยุทธ์ไปปฎิบตั จิ ริง เป็นเรือ่ งยาก คุณควรอ่าน หนังสือเล่มนี้ ความน่าสนใจของหนังสือเล่มนี้ คือ การยกเอากรณีศกึ ษาทีห่ ลากหลาย และน่าสนใจ มาใช้ในการนำ�ประเด็นเพื่อชี้ให้เห็นถึงองค์ประกอบของกลยุทธ์ท่ีดีและกลยุทธ์ท่ีไม่ดีไม่ว่าจะ เป็นการต่อสูร้ ะหว่างเดวิดและโกไลแอธ ความสำ�เร็จของวอลมาร์ทและการผงาดขึน้ มาของแอปเปิล้ ผูเ้ ขียนเสนอว่าทีม่ าของกลยุทธ์ไม่ดเี กิดจากสาเหตุ 4 ประการด้วยกัน ได้แก่ การพูดพร่�ำ เพ้อการมอง ไม่เห็นปัญหาทีแ่ ท้จริง การหลงคิดว่าเป้าหมายคือกลยุทธ์ กำ�หนดวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ไม่ดี และกลยุทธ์ทด่ี ปี ระกอบไปด้วยสามส่วนด้วยกัน ส่วนแรก คือ การวิเคราะห์ปญั หาอย่างชัดเจน ส่วนที่ สอง คือ การรูถ้ งึ ทางเลือกต่างๆ ในการแก้ปญั หาทีม่ อี ยู่ และส่วนสุดท้าย คือการเลือกแนวทางการ ปฏิบตั ทิ ส่ี อดคล้องกันกับทางเลือกทีค่ ดิ ว่าจะเป็นหนทางทีด่ ที ส่ี ดุ ในการแก้ปญั หา ---------------------------------------------------------------------------------Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters by Richard Rumelt

For those who find strategy planning easy and strategic management difficult, read this book. It gives interesting cases that inform businesses and strategies that can be adapted by them. For example, the strategies cover a broad spectrum, ranging from Apple to General Motors, from the two Iraq wars to Afghanistan, and from a small local market to Wal-Mart. The author summarizes four elements that make bad strategies, fluff, failure to face the challenge, mistaking goals for strategy and bad strategic objectives.

He also outlines three elements that make good strategies, doing problem analysis clearly, having many people involved in finding solutions to a problem, and selecting the right way to solve the problems.

56 | B o a r d r o o m

IOD Member Privileges

April, 2017

Centara Grand Beach Resort & Villas Hua Hin  

032-512-021-38 Reservation@chr.co.th

DISCOUNT

10 %

for IOD Member

C.I. Group  Discount for all service under C.I. Group  http://www.coilinter.com/?lang=th

Remark: Booking through telephone and email only

Ocean Glass PCL Thailand  Discount for all products under Ocean and Lucaris brand at Ocean Glass Shop Asoke Showroom

Piyavate Hospital  Discount for medication/X-ray/ the analytical lab except special medical and x-ray, IPD except food/room service/hospital service and Dental

 http://www.oceanglass.com/th/index.php

KrungThai Car Rent (Rama3 or Asoke) 

Price and Promotion - Toyota Alphard from 8,000 to 3,999 Bath/day - Full Size ( Toyota Camry, Honda Accord ) from 3,000 Baht to 1,999 Bath/days

Portofino Resort & Spa Chiangmai  (66) 52 012555  sales1chiangmai.portofino@platenogroup.com  http://www.portofinochiangmai.com/ Promotion valid today – 31 October 2017

 087-559-1111

57 | B o a r d r o o m

Remark: According to term and condition in each . All promotion valid today – 31 Dec 2017. And show your Member Card before using the promotion

ิ ธิพเิ ศษให้ก ับสมาช ก ิ สอบถามข้อมูลเพิม ่ เติมหรือสนใจมอบสท โทร.02-955-1155 ต่อ 403 (ณัชชา)

Board Activities

Open House 1/2017

เมือ่ วันที่ 15 กุมภาพันธ์ 2560 IOD ได้จดั กิจกรรม IOD Open House ครั้งที่ 1 ประจำ�ปี 2017 ในหัวข้อ “บทบาทเลขานุการบริษัท ในการส่งเสริมด้านการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีให้กับองค์กร” ไม่ว่าจะ เป็นเรื่อง CG Trend ที่เลขานุการบริษัทควรรู้ ฯลฯ ซึ่งมีผู้ให้ความ สนใจมาก โดยเต็มตั้งแต่ 2 วันแรกที่เปิดลงทะเบียน ซึ่งเราวางแผน ที่จะจัดครั้งต่อไปเร็ว ๆ นี้ สำ�หรับครั้งต่อไปจะจัดขึ้นเมื่อไหร่ สามารถติดตามข่าวสารผ่าน www.thai-iod.com, Line: ThaiIOD หรือทาง Facebook: Thai Institute of Directors (IOD) -----------------------------------------------------------IOD organized the first IOD Open House in 2017 on February 15. The topic for this event was the role of the company secretary role in encouraging good corporate governance in the organization. The open house included a discussion on the current trends in corporate governance that company secretaries should be aware of. Interest to participate in the open house was great as the event was fully booked during the second day of registration. The second IOD Open House will be held soon. For information on the upcoming event, please monitor www.thai-iod.com, Line: ThaiIOD, or Facebook: Thai Institute of Directors (IOD)

Director Certification Program (DCP) Thai Residential Program

สำ�หรับหลักสูตรนอกสถานที่ยอดฮิต ต้องยกให้ Director Certification Program (DCP) Thai Residential Program ซึ่งเป็นรุ่น 236 ยกคลาสกันไปเรียน ที่โรงแรมไฮแอท รีเจนซี่ หัวหิน เมื่อวันที่ 20 กุมภาพันธ์ที่ผ่านมา บรรยากาศ สนุกสนาน เป็นกันเอง ทัง้ กิจกรรมและสาระทีเ่ ตรียมไว้ให้ครบรสขนาดนี้ พลาดแล้ว จะเสียดาย

สำ�หรับรุ่นต่อไปจะจัดขึ้นใน ระหว่างวันที่ 23-29 กรกฎาคม 2560 ท่านใด สนใจสามารถสอบถามข้อมูลได้ที่ คุณหัสดินทร์ โทร. 02-955-1155 ต่อ 217 หรือ hatsadin@thai-iod.com แอบกระซิบว่ารีบ ๆ หน่อยนะ -----------------------------------------------------------------------

The IOD Director Certification Program (DCP) Thai Residential Program 236 was held on February 20 at the Hyatt Regency Hua Hin Hotel. During the course, the participants were able to build connections through the many activities organized by IOD. The next DCP Residential Program will be held on July 23-29 2017.

Any enquiries regarding this course can be referred to Mr. Hatsadin Tel. 02-955-1155 ext. 217 or hatsadin@thai-iod.com.

58 | B o a r d r o o m

DCP Orientation 237&238/2017

พูดถึงคลาสนอกสถานที่ไปแล้ว คลาสปกติก็ใช่จะเงียบเหงาเพิ่งเปิด คลาสรุ่นล่าสุดไปเมื่อกลางเดือนมีนาคมที่ผ่านมา สำ�หรับการปฐมนิเทศ หลักสูตร DCP รุ่น 237 และ 238 เพื่อชี้แจ้งผู้เข้าอบรมเบื้องต้นเกี่ยวกับ หลักสูตรและได้มีการแนะนำ�ตัวแต่ละท่าน เพื่อเปิดโอกาสให้รู้จักคุ้นเคย ก่อนเข้าอบรม นอกจากนี้ยังมีการแนะนำ�การใช้แอพลิเคชั่น Thai IOD ในการดาวน์โหลดเอกสารสำ�หรับการอบรม และใช้ในพูดคุยนอกห้องเรียน ได้ด้วย ผ่าน Chat room ในแอพลิเคชั่น เป็นต้น เพื่อตอบรับเทคโนโลยีที่ ก้าวล้ำ�นำ�สมัยและผู้เข้าอบรมที่อายุน้อยลงเรื่อยๆ ล่าสุดนี้มีกรรมการการ รุ่นใหม่ที่อายุเพียง 28 ปีเท่านั้น รุ่นใหม่ไฟแรงแบบนี้ในคลาสคงมีมุมมอง ที่น่าสนใจไม่น้อย

In the middle of March 2017, IOD held the DCP Orientation 237& 238/2017 to present an introduction to the course and enable the participants to get to know each other prior to the start of the course. We suggest that the participants use the Thai IOD application to download the course document and use it to communicate with DCP friends outside the class through a chat room to follow the technology trends. In addition, this class will have a representative on the board who is only 28 years old, so it would be interesting to experience the viewpoint of someone from a younger generation in this class.

Global Emerging Markets Regulator Conference 2017

เมื่อวันที่ 14-16 มีนาคม 2560 ดร. บัณฑิต นิจถาวร ได้รับเกียรติให้ขึ้นอภิปรายใน งาน Global Emerging Markets Regulator Conference 2017 ที่กัวลาลัมเปอร์ ประเทศ มาเลเซีย ในหัวข้อเรื่อง “Regulators and Corporate Governance: The Way Forward” ซึ่งจัดโดยสำ�นักงาน ก.ล.ต. มาเลเซีย ประเด็นของการสัมมนาคือ จะสร้างวัฒนธรรมการ กำ�กับดูแลกิจการที่ดีของบริษัทจดทะเบียนอย่างไรที่จะส่งผลดีต่อความน่าเชื่อถือและ Integrity ของตลาดทุน รวมถึงสร้างมูลค่าระยะยาวให้กับตลาด ซึ่งสำ�คัญต่อหน่วยงาน กำ�กับดูแลตลาดทุนของทุกประเทศ ที่ต้องรักษามาตรฐานให้ตลาดทุนเป็นที่ยอมรับเพื่อ ดึงเม็ดเงินลงทุนจากต่างประเทศ

Dr. Bandid Nijathaworn, President and CEO of IOD, planned to take part in a panel discussion on “Regulators and corporate governance: the way forward” at the Global Emerging Markets Regulator Conference 2017, that took place in Kuala Lumpur, MalaysiaonMarch14-16.TheconferencewasorganizedbytheSecuritiesCommission Malaysia and its content covered how to build a good corporate governance culture in a listed company, which would help to build the integrity and long-term value of the stock. It is important that all country securities commission organizations follow a standard for the stock market to encourage foreigners to invest.

B o a r d r o o m | 59

IOD ร่วมเป็นเจ้าภาพพระพิธีธรรมสวดพระอภิธรรมพระบรมศพ พระบาทสมเด็จ พระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช / IOD co-hosts merit-making ceremonies dedicated to the late King Bhumibol Adulyadej

ดร. บัณฑิต นิจถาวร พร้อมคณะผู้บริหาร และพนักงานสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการ บริ ษั ท ไทยร่ ว มเป็ น เจ้ า ภาพพระพิธีธรรมสวดพระอภิธรรมพระบรมศพ พระบาทสมเด็จ พระปรมินทร มหาภูมิพลอดุลยเดช เพื่อน้อมรำ�ลึกถึงพระมหากรุณาธิคุณและถวายเป็น พระราชกุศล ณ พระทีน่ ง่ั ดุสติ มหาปราสาทในพระบรมมหาราชวัง เมือ่ วันที่ 24 กุมภาพันธ์ 2560 ที่ผ่านมา

Dr. Bandid Nijathaworn, management team, and staffs of Thai Institute of Directors Association recently co-hosted religious ceremonies of monks delivering special prayers dedicated to the late King Bhumibol Adulyadej to express gratitude towards the beloved monarch and perform good deeds in his honor. Present at the royal ceremonies at Dusit Maha Prasat Throne Hall in the Grand Palace on 24th February 2016.

CAC Activities

ตลอดเดือนมีนาคม CAC มีกิจกรรมมากมาย อาทิ 8 มีนาคม 2560 - Kim Eric Bettcher, PhD Senior Knowledge Manager, Center for International Private Enterprise (CIPE) ซึ่งเป็นสถาบันที่สนับสนุนการทำ�งานของ CAC มาโดยตลอดได้เข้า เยี่ยม CAC พร้อมกับสัมภาษณ์ ก.ล.ต. และบริษัทที่ผ่านการรับรองเพื่อเก็บข้อมูลจัด ทำ�เป็นกรณีศึกษา เพื่อเป็นประโยชน์แก่ประเทศอื่นๆ ที่สนใจจะทำ� Collective Action 10 มีนาคม 2560 - ดร. บัณฑิต นิจถาวร ในฐานะกรรมการและเลขานุการ โครงการ CAC ได้รับเกียรติให้บรรยาย เรื่องการพัฒนามาตรฐานงานต่อต้านการคอร์รัปชันของ ประเทศไทย ให้แก่ผู้บริหารกลุ่มธนชาต 24 มีนาคม 2560 - สมาคมธนาคารไทยและ IOD ในฐานะเลขานุการ CAC ได้จัดทำ� “บันทึกข้อตกลงความร่วมมือ” (MOU) เพื่อ สร้างแรงจูงใจให้บริษัทธุรกิจภาคเอกชนให้เข้ามาร่วมโครงการ CAC และดำ�เนินการ เพื่อให้ผ่านการรับรองจาก CAC ซึ่งจะเป็นการช่วยขยายวงเครือข่ายธุรกิจที่มีเจตจำ�นง แน่วแน่ในการต่อต้านทุจริต และสร้างระบบนิเวศน์ของธุรกิจสะอาดในประเทศไทยให้ เติบโตอย่างมั่นคงและยั่งยืน 31 มีนาคม 2560 - คุณกุลเวช เจนวัฒนวิทย์ ที่ปรึกษา โครงการ CAC บรรยายหัวข้อ “CAC’s Perspectives on Business Ethics and Anticorruption” ในงานสัมมนาวิชาชีพตรวจสอบภายใน IA Day “Anti-corruption: Synergy to Success” ณ โรงแรมอโนมาแกรนด์ กรุงเทพ Dr. Bandid Nijathaworn

Mr. Kulvech Janvatanavit Mr. Kim Eric Bettcher

CAC's Perspectives on Business Ethics and Anti-corruption

60 | B o a r d r o o m

In March 2017, CAC organized many activities, including among them: On March 8 - Kim Eric Bettcher, PhD Senior Knowledge Manager, Center for International Private Enterprise (CIPE), and avid supporter of CAC projects, visited CAC and interviewed SEC and companies that have attained CAC certification to collect data for a case study for other countries interested in partaking in collective action. On March 10 - Dr. Bandid Nijathaworn, CAC Councilor and Secretary, gave a lecture on the development of the anticorruption campaign in Thailand to the Thanachart group management team.

On March 24 - the Thai Bankers Association and IOD in its position as CAC secretary signed a memorandum of understanding (MOU) to motivate public companies to participate in the CAC project and set their organization structure to pass the criteria for CAC endorsement for making a clean Thai business culture sustainable. On March 31 March – Mr. Kulvech Janvatanavit CAC project advisor discussed the CAC perspectives on business ethics and anti-corruption in the event entitled “Anti-corruption: synergy to success”, which was held at Arnoma Grand Bangkok.

BOARD CORNER Board Corner

คอลัมน์ Board Corner ในฉบับที่ 2 ทาง IOD ขอเริ่มต้นด้วยการแสดงความยินดีแก่สมาชิก IOD รวมถึงศิษย์เก่า DCP, DAP และหลักสูตรต่าง ๆ ของ IOD ที่ตบเท้าเข้ารับรางวัลต่าง ๆ กันหลายท่าน รางวัลแรกคือ Bai Po Business Awards ที่ นาย พิชเยนทร์ หงษ์ภักดี (DAP 128/2016) ประธาน กรรมการบริหาร บริษัท สมาร์ท ไอดี กรุ๊ป จำ�กัด และ นายทรงยศ คันธมานนท์ (DCP 98/2008) ประธาน เจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เรดดี้แพลนเน็ต จำ�กัด ที่ได้ รับรางวัลนี้เพือ่ ยกย่องสุดยอดผูป้ ระกอบการเอสเอ็มอี ที่ประสบความสำ�เร็จ สามารถสร้างสรรค์และสร้าง ความแตกต่างให้กับธุรกิจได้อย่างโดดเด่น ต่อ ด้วยงาน Thailand Top Company Awards 2017 ที่ เหล่าสมาชิก IOD ศิษย์เก่าทั้งหลาย ขึ้นรับรางวัลกัน เต็มเวที เริ่มด้วย นายวุฒิเลิศ เจียรนิลกุลชัย (DAP 71/2008) กรรมการและกรรมการบริหาร พร้อมด้วย พล.อ.อ. ชัยนันท์ ธรรมสุจริต (DAP 67/2007) ประธาน กรรมการตรวจสอบ และ ม.ร.ว. บวรฉัตร ฉัตรชัย (DAP 98/2012) กรรมการตรวจสอบ บมจ.พลังงาน บริสุทธิ์ ได้รับรางวัล Top Business Strategy Award น.ส.จรีพร จารุกรสกุล (DCP 210/2015) ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ดับบลิวเอชเอ คอร์ปอเรชั่น จำ�กัด (มหาชน) ได้รับรางวัล รับมอบ รางวัล Thailand Top Company Awards 2017 ในสาขาคลังสินค้า ขนส่งและโลจิสติกส์ นาย ชัยวัฒน์ อุทัยวรรณ์ (DCP 22/2002) กรรมการ ผู้จัดการ บริษัท ทีทีดับบลิว จำ�กัด (มหาชน) ได้ รับรางวัล Thailand Top Company Awards 2017 ในประเภทอุตสาหกรรมขนส่งและสาธารณูปโภค นายวิพล วรเสาหฤท (DCP 154/2011) กรรมการ ผู้จัดการใหญ่ บริษัท กรุงเทพประกันชีวิต จำ�กัด (มหาชน) รับรางวัล Thailand Top Company Awards 2017 ประเภทอุตสาหกรรมประกันภัย 3 ปีซ้อน นายสมชัย เลิศสุทธิวงค์ (DCP 114/2009) ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำ�กัด (มหาชน) รับรางวัล Thailand Top Company Awards 2017 ในกลุ่มเทคโนโลยี สารสนเทศและการสื่อสาร ต่อเนื่องเป็นปีที่ 2 ดร.ประทีป ตั้งมติธรรม (DCP 17/2002) ประธาน กรรมการบริหาร บริษัท ศุภาลัย จำ�กัด (มหาชน) รับรางวัล THAILAND TOP COMPANY AWARDS 2017 ในกลุ่มธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ นายอนุวัติร์ เหลืองทวีกุล รองกรรมการผู้จัดการ กลยุทธ์การ เงิน (DCP 24/2002) และ คุณประพันธ์ อนุพงษ์ องอาจ รองกรรมการผู้จัดการ ธุรกิจสินเชื่อรถยนต์ (DCP 173/2013) จากธนชาตได้คว้ารางวัล Most Admired Company Award จากงาน Top Company Awards 2017 เช่นกัน

Mr.Pitchyen Hongpakdee

Dr.Kasem Wattanachai& Mr. Chaiwat Utaiwan

Mr. Songyot Kanthamanon

Dr.Kasem Wattanachai & Ms.Jareeporn Jarukornsakul

Mr. Wutthilerd Chiannilkulchai, ACM Chainan Thumasujarit, M.R. Brovochat Chatchai

Dr.Kasem Wattanachai & Mr. Vipon Vorasowharid

Thailand Top Company Awards

นอกจากนั้นทาง IOD ก็เป็นปลื้มที่ศิษย์เก่า DCP หลาย ๆ รุ่นได้นัดสังสรรค์กระชับความสัมพันธ์กัน ตลอด นัดกันรับประทานอาหาร จิบไวน์ ฉลองวันเกิด หรือฉลองการรับตำ�แหน่งใหม่ แต่ที่ยอมยกนิ้วให้ ต้องเป็น DCP2 ที่ยังติดต่อกันอยู่เสมอ นำ�ทีมโดย ดร.พนัส สิมะเสถียร ประธานรุ่น พร้อมเพื่อนร่วมรุ่น อาทิ นางเรวดี ต.สุวรรณ ผศ. อนุชา จินตกานนท์ นายวิฑรู เตชะสุนทร เป็นต้น บรรยากาศชืน่ มืน่ อย่างนี้ Board Corner เห็นแล้วชื่นใจ

นัดสังสรรค์กันบ่อย ๆ แบบนี้ IOD รวบรวมสิทธิ ประโยชน์ต่าง ๆ จากสมาชิกมาให้ใช้บริการในราคา เบาๆ ไม่วา่ จะเป็น อาหาร หรือสถานที่ อาทิ Centara Grand Beach Resort & Villas Hua Hin, Portofino Resort & Spa Chiangmai เป็นต้น อย่าลืมไปอุดหนุน กันนะคะ ของเค้าดีจริง สำ�หรับเพื่อนสมาชิกท่าน ใดต้ อ งการให้ สิ ท ธิ ป ระโยชน์ เ พิ่ ม เติ ม แก่ เ พื่ อ น สมาชิก สามารถติดต่อมาที่ฝ่ายสมาชิกสัมพันธ์ได้ที่ หมายเลข 02-955-1155 ต่อ 403 หรือ natcha@ thai-iod.com แค่แจ้งมา IOD พร้อมประชาสัมพันธ์ B o a r d r o o m | 61

BOARD CORNER Board Corner in this issue of Boardroom begins by extending congratulation DCP and DAP alumni and other alumni of IOD courses who have received work-related awards. First, to be discussed are the Bai Po Business Awards. This award is given to successful owners of small and medium enterprises. Two of the IOD member recipients are Mr. Pitchyen Hongpakdee (DAP 128/2016) – Chairman and Executive Director of Smart ID Group Co., Ltd., and Mr. Songyot Kanthamanon (DCP 98/2008) - Chief Executive Officer of Ready Planet Co., Ltd. Next to be noted is the Thailand Top Company Awards 2017. A number of IOD members have received these awards, including Mr. Wutthilerd Chiannilkulchai (DAP 71/2008) – Director and Executive Director; ACM. Chainan Thumasujarit (DAP 67/2007) Chairman of the Audit Committee, while M.R. Brovochat Chatchai (DAP 98/2012) - member of the Audit Committee of Energy Absolute Public Company Limited, received the Top Business Strategy Award. Ms. Jareeporn Jarukornsakul (DCP 210/2015) - Group Chief Executive Officer of WHA Corporation Public Company Limited received the Thailand Top Company Award 2017 in Transportation and Logistics. Mr. Chaiwat Utaiwan (DCP 22/2002) – Managing Director at TTW Public Company Limited received the Thailand Top Company Award 2017 in Transportation and Facilities. Mr. Vipon Vorasowharid (DCP 154/2011) – President of Bangkok Life Assurance received the Thailand Top Company Award 2017 in Insurance Industry for the third year in a row. Mr. Somchai Lertsutiwong (DCP 114/2009) - Chief Executive Officer of Advanced Info Service Public Company Limited received the Thailand Top Company Awards 2017 in Technology and Communication for the second year in a row

Dr. Prateep Tangmatitham (DCP 17/2002) Chairman of Supalai Public Company Limited received the Thailand Top Company Award 2017 for Property. Mr. Praphan Anupongongarch (DCP 173/2013) - Executive Vice President of Automotive Lending - Thanachart Bank Public Company Limited received the Most Admired Company Award from Top Company Awards 2017.

IOD is very pleased that many DCP alumni are constantly keeping in touch with other through, for example through dinner engagements, birthday celebrations or to celebrate a promotion.

Furthermore, we would like to give a big thumps up to DCP 2 for the alumni’s’ efforts to meet regularly, with Dr. Panas Simasathien (CEO in DCP Group) being the main organizer with help from a number of friends, including Mrs. Rae-Vadee T. Suwan, Asst.Prof. Anucha Chintakanond and Mr. Vitoon Tejatussanasoontorn.

Because our members appear to be interested in meeting up and maintaining close ties with each other, IOD has arranged for a special privilege, which enables it to offer special prices at a number of restaurants or hotels, including, among them, the Centara Grand Beach Resort & Villas in Hua Hin and, Portofino Resort & Spa Chiangmai. Please take advantage of this offer. Also, anyone interested in offering special rates privileges to our members, please contact our member relations department at Tel.02-955-1155 ext.403 or by email at natcha@thai-iod.com. We are ready to promote your products and services to our members through email or Boardroom Magazine.

-------------------------------------------------------

DCP 2

DCP 226

DCP 228

DCP 230

DCP 235

Mr. Somchai Lertsutiwong

62 | B o a r d r o o m

Thanachart Bank Team

Dr.Prateep Tangmatitham

R

Welcome New Member

Individual Member | Name นาย นาย นาย นางสาว นาย นาย นาย นาย นางสาว นาย นาย นาย นางสาว นาย นางสาว นาย นาย นาย นาย นางสาว นางสาว นาย นาย นาย นาย นาย นาย นาย นาย นางสาว นางสาว พลเรือตรี นางสาว ผศ.ดร. นาย นาย นาย นาย นาย นาย นาย นางสาว นาย นางสาว นาย นาย นาย นาย นางสาว

สมาชิกสามัญบุคคล

Position กรมเชษฐ์ กานต์ กิตติพงษ์ กุลนดา เกรียงไกร เกื้อศักดิ์ จรัมพร ชนะ ชนิสรา ชินวัฒน์ เชาวรัตน์ เชาวฤทธิ์ ฐานันดร์ ณรงค์ศักดิ์ ณวดี ณัฐกิตติ์ ธนวงษ์ ธีรศักดิ์ ธีระวัฒน์ ธีรินทร์ นพเก้า นิกูล นิธิ นิพิฐภณ นิมิตร บัณฑิต บุนยรัชต์ ปฐมพงศ์ ประเวศ ปรัศนีย์ ปิยพร ปิยะ ผกาทิพย์ พร พรรคพงษ์ พิภพ พีระพัฒน์ ไพรัตน์ ภูวสิษฎ์ มงคล มงคล ลักษมีกานต์ ลือชัย วริศรา วสุ วันชัย วิชัย วิบูลย์ วิไล

วิพันธ์พงษ์ รักษาสุข กุลรัตนสินสุข โอฬารรักษ์ธรรม ภูริวิทย์วัฒนา ละออสุวรรณ โชติกเสถียร ภูมี มหากิจโภคิณ ชินแสงอร่าม เชาวน์ชวานิล เชิดชูชาติ บรรจงดี ทั่งทอง เรืองรัตนเมธี เอกวราเลิศวงศ์ อารีรัชชกุล ศิริโสภณา บัวทอง อู่ทรัพย์ สุจริตกุล ศิลาสุวรรณ ภัทรโชค บุญเสริม พูลสวัสดิ์ พิทักษ์สิทธิ์ กิติยานันท์ สิรชัยรัตน์ อัศวดากร สุระเสถียร พรรณเชษฐ์ อาจมุงคุณ โลพันธ์ศรี วิรุฬห์รักษ์ วังรัตนโสภณ วีระพงษ์ ศรีสุคนธ์ ทับทิมเทศ เชฎฐ์อุดมลาภ รัตนพันธ์ นฤนาทดำ�รงค์ อิงคะกุล สุดสาคร ยศะสินธุ ศิริยิ่ง หงส์เชิดชัย สิมะธัมนันท์ ตวงสิทธิสมบัติ ตันตินันท์ธนา

ประธานกรรมการ กรรมการบริษัท กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการ กรรมการตรวจสอบ กรรมการอิสระ กรรมการบริษัท กรรมการผู้จัดการ กรรมการบริษัท กรรมการและเลขานุการ กรรมการ กรรมการ ประธานกรรมการ กรรมการบริหาร กรรมการที่เป็นผู้บริหาร กรรมการบริษัท กรรมการบริหาร กรรมการ กรรมการบริหาร กรรมการ กรรมการบริหาร กรรมการบริษัท กรรมการบริษัท กรรมการผู้จัดการ ประธานกรรมการบริหารความเสี่ยง กรรมการอิสระ กรรมการบริหาร กรรมการ เลขานุการบริษัท ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ผู้ว่าการ กรรมการบริหาร กรรมการและกรรมการผู้จัดการ กรรมการบริหาร กรรมการสรรหาและพิจารณาค่าตอบแทน กรรมการบริหาร กรรมการผู้จัดการ กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการ กรรมการ กรรมการ กรรมการตรวจสอบและกรรมการอิสระ กรรมการ รองผู้ว่าการพัฒนาระบบส่ง ประธานกรรมการ รองประธานกรรมการ

Company บริษัท แอสเซทไวส์ จำ�กัด บริษัท ไบเออร์ไทย จำ�กัด บริษัท ซีซีแอล ลาเบิล (ไทย) จำ�กัด บริษัท สกายไฮ จำ�กัด บริษักหลักทรัพย์จัดการกองทุน ธนชาติ จำ�กัด บริษัท ไทย บริติช ซีเคียวริตี้ พริ้นติ้ง จำ�กัด (มหาชน) บริษัท สิงห์ เอสเตท จำ�กัด (มหาชน) บริษัท เอสซีจี ซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จำ�กัด บริษัท พีมาร์ท ซุปเปอร์สโตร์ จำ�กัด บริษัท อาดามัส อินคอร์ปอเรชั่น จำ�กัด (มหาชน) องค์การสุรา กรมสรรพสามิต บริษัท ซี แอนด์ ที โมดูลาร์ จำ�กัด บริษัท ประนันท์ภรณ์ จํากัด บริษัท ไฮโดรควิพ จำ�กัด บริษัท ไทยรีประกันชีวิต จำ�กัด (มหาชน) บริษัท นาวี อินเตอร์เทรด จำ�กัด บริษัท เอสซีจี แพคเกจจิ้ง จำ�กัด (มหาชน) บริษัท อาร์ เอส เอส 2016 จำ�กัด บริษัท แอ็บโซลูท พาวเวอร์ พี จำ�กัด บริษัท มนต์โลจิสติกส์ กรุ๊ป จำ�กัด บริษัท แฟมมิลี่ โนฮาว จำ�กัด บริษัท ผลิตไฟฟ้าและน้�ำ เย็น จำ�กัด บริษัท เอสซีจี แพคเกจจิ้ง จำ�กัด (มหาชน) บริษัท มิวสิคมูฟ เอ็นเทอร์เทนเม้นท์ จำ�กัด บริษัท พฤกษา เรียลเอสเตท จำ�กัด (มหาชน) บริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท เทิร์นคีย์ คอมมูนิเคชั่น เซอร์วิส จำ�กัด บริษัท โมโน เทคโนโลยี จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ไออาร์พีซี โพลิออล จำ�กัด บริษัท แผ่นดินทอง พร็อพเพอร์ตี้ ดีเวลลอปเม้นท์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ยู ซิตี้ จำ�กัด (มหาชน) สถาบันการบินพลเรือน บริษัท เนาวรัตน์พัฒนาการ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ลุมพินี โปรเจค มาแนจเมนท์ เซอร์วิส จำ�กัด บริษัท พีทีที ฟีนอล จำ�กัด บริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ไทคอน แมนเนจเม้นท์ จำ�กัด บริษัท อีพีซี โซลูชั่น จำ�กัด บริษัท อาร์ เอส เอส 2016 จำ�กัด บริษัท สมายล์ พี จำ�กัด บริษัท อิสเทิร์น สกาย วิชชวล จำ�กัด บริษัท แมจิก เอ็นเตอร์ไพรส์ จำ�กัด บริษัท ปตท. จำ�หน่ายก๊าซธรรมชาติ จำ�กัด บริษัท เวิลด์ ยูไนเต็ด โลจิสติกส์ (ประเทศไทย) จำ�กัด บริษัท ไทย แคปปิตอล คอร์ปอเรชั่น จำ�กัด (มหาชน) บริษัท กฟผ. อินเตอร์เนชั่นแนล จำ�กัด บริษัท อีแกท ไดมอนด์ เซอร์วิส จำ�กัด บริษัท นันยางการ์เม้นท์ จำ�กัด องค์การสุรา กรมสรรพสามิต

B o a r d r o o m | 63

Individual Member | Name รศ.ดร. นาย นาย นาย นาย นาย นาย นาย นาย นาย นาย นาย ดร. นาย นาย นาย นาย นาย นาย นาย พ.ญ. นาย นาย นางสาว นาง นาย นาง นาย นาย

วิไลลักษณ์ วีระพงศ์ วุฒิ วุฒิพงศ์ เศรษฐี สถาพร สมจิตร์ สยาม สาธร สายัน สิทธิเดช สุธี สุพัตรา สุรชัย แสงชัย โสภณ หาญเจริญสิงห์ อดิศัย อธิษณัฏฐ์ อนุชาติ อภิรมย์ อภิรักษ์ อรรถนพ อรอุมา อัชนา อารีย์ อิชยา อิสรินทร์ เอก

สกุลภักดี ศุภเศรษฐ์ศักดิ์ วิพันธ์พงษ์ สุพนธนา ทัดวาน อาสะไวย์ เปี่ยมเปรมสุข วัชรปรีชา อุพันวัน บุญวงศ์ มัยลาภ ตาณวาณิชกุล อัศวสุขี แสงสำ�ราญ โชติช่วงชัชวาล บุณยรัตพันธุ์ ทักวาน กุญชร ณ อยุธยา วัฒนอุดมเกียรติ ดีประเสริฐ เวชภูติ จิตรานนท์ พันธ์กำ�เหนิด สีแสงทอง อัสสรัตนะ ชวลิตชีวินกุล สาวนายน สุวัฒโน พิจารณ์จิตร

Juristic Member |

สมาชิกสามัญบุคคล

Position

Company

ประธานกรรมการ กรรมการ รองประธานกรรมการ กรรมการผู้จัดการ กรรมการที่เป็นผู้บริหาร กรรมการ กรรมการบริหาร ประธานกรรมการ ประธานกรรมการ กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการผู้จัดการ ประธานกรรมการ กรรมการบริหาร กรรมการ กรรมการ กรรมการผู้จัดการ ประธานกรรมการ กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการอิสระ กรรมการบริษัท กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการบริษัท กรรมการที่เป็นผู้บริหาร กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร

บริษัท โปรเฟสชั่นแนล เวสต์ เทคโนโลยี (1999) จำ�กัด (มหาชน) บริษัท กรุงไทยพานิชประกันภัย จำ�กัด (มหาชน) บริษัท แอสเซทไวส์ จำ�กัด บริษัท ลีโอนิคส์ จำ�กัด บริษัท อินส์ปีรีโอ จำ�กัด บริษัท เบ็ล พาร์ค เรสซิเด้นซ์ จำ�กัด บริษัท สโตนเฮ้นจ์ อินเตอร์ จำ�กัด บริษัท สยามสโตน แอ๊กกริเกรท จำ�กัด บริษัท ออนดีมานด์ เอ็ดดูเคชั่น จำ�กัด บริษัท เจริญโภคภัณฑ์ฟูดส์ (โอเวอร์ซีส์) จำ�กัด บริษัท สกายไฮ จำ�กัด บริษัท ไอเอ ซิกเนเจอร์ จำ�กัด บริษัท วาย เอช วี เอช จำ�กัด บริษัท ไทยออยล์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท พัฒน์กล จำ�กัด (มหาชน) บริษัท คอปเปอร์ ไวร์ด จำ�กัด บริษัท อินส์ปีรีโอ จำ�กัด บริษัท วินทูเกเตอร์ จํากัด บริษัท พรีม่า โกลบอล กรีน พาวเวอร์ จำ�กัด บริษัท ราชธานีลิสซิ่ง จำ�กัด (มหาชน) บริษัท เทคโนเมดิคัล จำ�กัด (มหาชน) บริษัท เอฟดับบลิวดี ประกันชีวิต จำ�กัด (มหาชน) บริษัท คอนเอฟ กรุ๊ป จำ�กัด บริษัท นอร์ติส เอ็นเนอร์ยี่ จำ�กัด บริษัท บี.อาร์.เอ็น.เอ็นเตอร์ไพรส์ จำ�กัด บริษัท เอสซีจี ซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จำ�กัด บริษัท เจ๊บเซ่น แอนด์ เจ๊สเซ่น บิสสิเนส เซอร์วิสเซส (ที) จำ�กัด บริษัท สโตนเฮ้นจ์ อินเตอร์ จำ�กัด บริษัท สตาร์เฟล็กซ์ จำ�กัด

สมาชิกสามัญนิตบิ คุ คล

Company

Name

ธนาคารยูโอบี จำ�กัด (มหาชน)

Mr. นางสาว นาย นาย นาย นาง นางสาว นางสาว นาย นาย นางสาว

บริษัท เค.ซี.พร็อพเพอร์ตี้ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท นามยง เทอร์มินัล จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท น้ำ�ตาลบุรีรัมย์ จำ�กัด (มหาชน)

64 | B o a r d r o o m

Choon Hin สุชาดา ธีรพันธุ์ พงศ์เทพ อนันต์ วันเพ็ญ จิรวรรณ จิตติมา สฤษดิ์ อดิศักดิ์ พัชรี

Position Tan กรวิทยาศิลป จิตตาลาน เหลืองสุวรรณ ตั้งตรงเวชกิจ ปุญญนิรันดร์ พงษ์พิชิตกุล ตั้งตรงเวชกิจ ตั้งตรงเวชกิจ ตั้งตรงเวชกิจ โคสนาม

President and CEO กรรมการอิสระ/กรรมการตรวจสอบ ประธานกรรมการบริษัท / กรรมการอิสระ กรรมการ กรรมการบริษัท กรรมการบริษัท กรรมการบริษัท กรรมการบริษัท กรรมการบริษัท กรรมการบริษัท เลขานุการบริษัท

Juristic Member | Company บริษัท บลิส-เทล จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท บางจากปิโตรเลียม จำ�กัด (มหาชน) บริษัท บิซิเนส ออนไลน์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ปตท. จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง จำ�กัด (มหาชน) บริษัท พัทยาฟู้ดอินดัสตรี จำ�กัด

บริษัท มินเทค แล็ปบอราทอรี่ จำ�กัด บริษัท เมโทรซิสเต็มส์คอร์ปอเรชั่น จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ลีโอ โกลบอล โลจิสติกส์ จำ�กัด บริษัท ไวส์ โลจิสติกส์ จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท สหพัฒนพิบูล จำ�กัด (มหาชน) บริษัท สหยูเนี่ยน จำ�กัด (มหาชน) บริษัท อสมท จำ�กัด (มหาชน) บริษัท เอพี(ไทยแลนด์) จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท เอิร์ธ เท็ค เอนไวรอนเมนท์ จำ�กัด

บริษัท แอดวานซ์ คอนเนคชั่น คอร์ปอเรชั่น จำ�กัด (มหาชน)

สมาชิกสามัญนิตบิ คุ คล Name นาย นาย นาย นาย นาย นาย นาย นาย นาย นาย นาง นางสาว นาย นาง ดร. คุณ ดร. นางสาว นาย นาย นางสาว นางสาว นาง นาย นาง นาง นาง นาย นาย นาย นางสาว นาย นาย นางสาว นาย นาย นาย นาย นาย นาย

นันท์ อมฤต วัฒนา ชัยณรงค์ ปฎิมา วิฑูรย์ ธีระพงษ์ อนันต์ ชัยพร ธรณ์ สุนีย์ สุดาทิพ ณัฐวุฒิ จีมา วรพล ผุสดี สมยศ สุเมตตา ไพบูลย์ ชูเดช ฐิติมา ปรมาภรณ์ ผาสุข เวทิต ชัยลดา ศิริพร จันทรตรี จิรชัย วิษณุ วสันต์ กิตติยา อนุสรณ์ เอกรินทร์ กัลยพัลญ์ บัณฑูร บวรสิทธิ์ สุวัฒน์ ศุภวัฒน์ สุทัศน์ พสุ

Position เนตรรัตน์ ศุขะวณิช ฤทธิ์เรืองเดช โชไชย จีระแพทย์ สิมะโชคดี วงศ์ศิวะวิลาส ตังทัตสวัสดิ์ เกียรตินันทวิมล ธำ�รงนาวาสวัสดิ์ ศรไชยธนะสุข เกียรติศรีชาติ เจริญไทย ศรลัมพ์ วังฆนานนท์ วังฆนานนท์ ติรนวัฒนานันท์ จิตต์ศิริผล สำ�ราญภูติ คงสุนทร ตันติกุลสุนทร จำ�นงสุข รักษาวงศ์ โชควัฒนา ตันติเวชกุล เลขยะวิจิตร ดารกานนท์ มูลทองโร่ย สุชาติล้ำ�พงศ์ นฤนาทไพศาล พงศ์ปูชนีย์กุล เนื่องผลมาก เหลืองวิริยะ บูรณารมย์ มั่นภักดี ศรศิลป เหลืองวิริยะ คุณวรวินิจ บุณยอุดมศาสตร์ สุขุมวาท

กรรมการ/กรรมการผู้จัดการ กรรมการ กรรมการอิสระ กรรมการอิสระ กรรมการ/ประธานกรรมการบริหาร กรรมการอิสระ กรรมการอิสระ กรรมการอิสระและประธานกรรมการตรวจสอบ กรรมการบริหาร กรรมการอิสระ กรรมการอิสระและประธานกรรมการตรวจสอบ กรรมการบริหาร กรรมการ กรรมการ ประธานกรรมการ รองประธานกรรมการ กรรมการบริหาร เลขานุการบริษัท กรรมการอิสระ กรรมการผู้จัดการ กรรมการผู้จัดการ เลขานุการบริษัท กรรมการบริษัท กรรมการบริษัท กรรมการบริษัท เลขานุการบริษัท กรรมการผู้อำ�นวยการ กรรมการ กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร ประธานกรรมการ กรรมการและกรรมการผู้จัดการ กรรมการอิสระและประธานกรรมการตรวจสอบ กรรมการอิสระ/กรรมการตรวจสอบ กรรมการอิสระ/กรรมการตรวจสอบ กรรมการ กรรมการ กรรมการ กรรมการและกรรมการตรวจสอบ

B o a r d r o o m | 65

Associate Member | Name

สมาชิกสมทบ

Position

Company Doha Bank Assurance Company บริษัท เค.ซี.พร็อพเพอร์ตี้ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท บริการภาคพื้นการบินกรุงเทพเวิลด์ไวด์ไฟลท์ เซอร์วิส จำ�กัด บริษัท ซิก้า อินโนเวชั่น จำ�กัด (มหาชน) บริษัท อาสา แอสเซท จำ�กัด บริษัท ที เค เอส เคมิคอล (ประเทศไทย) จำ�กัด การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค สถาบันคุ้มครองเงินฝาก บริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุน ไทยพาณิชย์ จำ�กัด บริษัท อีซี่ บาย จำ�กัด (มหาชน) บริษัท นายณ์ เอสเตท จํากัด บริษัท ศูนย์ประมวลผล จำ�กัด บริษัท คริสเตียนีและนีลเส็น (ไทย) จํากัด (มหาชน) องค์การเภสัชกรรม ธนาคารกรุงไทย จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ดับบลิวเอฟเอสพีจีคาร์โก้ จำ�กัด บริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุน ไทยพาณิชย์ จำ�กัด บริษัท พีทีที เอ็นเนอร์ยี่ รีซอร์สเซส จำ�กัด บริษัท เดอะแพรคทิเคิลโซลูชั่น จำ�กัด สำ�นักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ

Mr. นางสาว

Brett กุลิสรา

Pennington ธัญญวิกัย

Head of DBAC ผู้ช่วยเลขานุการบริษัท

นาย

ขวัญชัย

สิงห์ศรี

ผู้ช่วยเลขานุการบริษัท

นางสาว นางสาว นพ. นาย นาง นางสาว นางสาว นางสาว นาย นาย นาง นาย นาง นางสาว นาง นางสาว นาย

ชลธร ฐิตินันท์ ณรงค์ฤทธิ์ ปิยพจน์ ปิยาภรณ์ พิจิตตรา ภรภัทร ลลิลทิพย์ วรวัฒน์ วิเทศ ศิรินุช สันติ สุภรณ์ อมรมาลย์ อรภัทร อุมาวรรณ เอกชัย

งามจิตรเจริญ หอธรรมรัตน์ ตั้งคารวคุณ รุธิรโก โพธิ์กลิ่น ไตรรัตนธาดา ธีรธนานุกูล สุวรรณมณีแดง ภาอาภรณ์ รัตนากร ชีวันพิศาลนุกูล ปริวิสุทธิ์ ธีรวณิชย์กุล อัมพรพิสิฏฐ์ เทพอารีย์ ปานเล็ก ขจรคำ�

ผู้จัดการส่วน Supply รองกรรมการผู้จัดการฝ่ายบริหาร กรรมการที่ไม่ใช่ผู้บริหาร รองผู้ว่าการ ผู้ช่วยผู้อำ�นวยการสายบริหารงานทั่วไป ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่าย Coporate Secretary cum Corporate Administrative ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ ผู้อำ�นวยการฝ่ายเทคนิค ผู้ช่วยเลขานุการ คณะกรรมการองค์การเภสัชกรรม ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส เลขานุการบริษัท ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ Senior Legal Counselor เจ้าหน้าที่บุคคล สังกัดฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการศูนย์ลงทุน

WELCOME NEW MEMBER

ER