EBR 01 by Anthea Consulting

Anno I - Numero 01 - Agosto 2010

Employer Branding Review Talent Relationship Management

Social Media

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Trimestrale

Employer Reputation Management

Hr Metrics Campus Recruiting

Your EmpLoYEr GuidE

è la prima guida ai profili aziendali web 2.0. interattiva e Virale. Semplice da consultare. Sfogliabile solo on line.

i vantaggi • Mostra un profilo sintetico delle aziende con la possibilità di approfondirne la conoscenza grazie all’ipertesto ed alla presenza di link • E’ consultabile solo on line per garantirne una maggiore diffusione e facile fruibilità da parte dell’utente/job seeker • Permette di acquisire molte più informazioni sull’azienda in tempi molto più brevi e con maggiore interattività • Promuove e diffonde l’employer brand grazie alla facilità di lettura, e alla sua “virale” penetrazione nel web • Permette di mantenere viva la comunicazione dell’employer brand in rete anche se non ci sono campagne di recruiting in corso • È in grado di attrarre l’attenzione sia dei “candidati attivi” e sia dei “candidati passivi” • E’ integrata con i principali social network: FACEBOOK e TWITTER

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Editoriale Finalmente è on line Employer Branding Review, la rima rivista italiana su uno dei temi più caldi del momento. La rivista vuole contribuire a diffondere la cultura dell’employer branding in Italia e lo fa avvalendosi dei contributi di esperti in materia HR italiani e stra nieri e soprattutto attraverso i racconti delle aziende intervistate. Le due rubriche: Employer Best Practice e Benchmarking Interview rappresentano i principali canali attraverso i quali faremo conoscere, più da vicino, le storie di quelle aziende che si sono maggiormente distinte nella ges tione dei talenti e nell’employer branding.

Employer Branding Review Editore Anthea Consulting srl Diretto Responsabile Eugenio Amendola Coordinatore di Redazione Simona Benini Comitato di Redazione Eugenio Amendola (Anthea Consulting) Barbara Demi (Etline e Associati) Enzo Spaltro (Università delle Persone) Brett Minchington (Employer Brand International) Silvia Zanella (Adecco) Simona Benini Silvia Nardini

A questo numero hanno collaborato: Eugenio Amendola, Simona Benini, Brett Minchington, Silvia Zanella, Paolo Longhi, Taleo Research, Silvia Nardini Redazione Employer Branding Review Via Toscana, 25 40050 Monte San Pietro (BO) TEL: +39 051 6769835 EMAIL: redazione@employerbrandingreview.it La rivista è pubblicata su: www.employerbrandingreview.it Progetto grafico Vitoria Muzi vickmouse@gmail.com Registrazione Tribunale di Bologna N° 8076 del 24 Aprile 2010

I temi che tratteremo sono i più svariati. Parleremo di social media, la nuo va frontiera della comunicazione in rete, e di come questi nuovi strumenti possano rendere più efficaci le attività di employer branding. Discuteremo di Employer Reputation Management, argomento estremamente delicato e fortemente legato all’uso del social web. Ma cercheremo anche di conoscere i nuovi trend nel corporate recruiting e nelle attività di talent e performance management. Un’altra importante rubrica che troverete all’interno della rivista è l’Osservatorio Employer Branding attraverso la quale vi informeremo sui risultati di indagini e ricerche che annualmente saranno condotte sul tema. L’obiettivo è tenervi aggiornati sui cambiamenti del mercato del lavoro e sulle nuove tendenze in atto, ma sarà anche un opportunità per discutere di po sizionamento degli employer brands come employer of choice, di drivers di attrattività, di benchamarking grazie allo strumento dei ranking e di altri in dicatori. Infine daremo ampio spazio ai contributi di esperti di fama internazio nale con l’obiettivo di fornire un’ulteriore panoramica su quanto sta emer gendo all’estero e , soprattutto, nei Paesi in cui l’employer branding è più sviluppato. L’augurio finale è che Employer Branding Review possa diventare una delle vostre principali fonti di informazione sui temi dell’employer bran ding e, allo stesso tempo, un valido strumento per promuovere e diffon dere le vostre best practice. Buona lettura

Eugenio Amendola e.amedola@antheaconsulting.it

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Employer Branding Review

Indice

NUMERO 1 – Agosto 2010

Editoriale (a cura di Eugenio Amendola) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03

Scenari e Nuove tendenze

Employer Branding “Employer Branding towards 2020” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .05 Brett Minchington

(di Brett Minchington)

“ Global Village; il Decoder dei 3 mondi...Università, Giovani e Aziende” . . . . . . . 09 (di Paolo Longhi)

“I Social Network per fare Recruiting” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

(di Silvia Zanella) Paolo Longhi

Osservatorio Employer Branding “II° indagine EBPS: Mercato del lavoro e Posizionamento dell’Employer Brand” . . . . 17 (di Eugenio Amendola) Silvia Zanella

HR Metrics Talent Intelligence - Key to US Business Success . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 (a cura di Taleo Research) Eugenio Amendola

Employer Best Practice. Campus Recruiting (a cura di Silvia Nardini)

“Cerchiamoli all’Università”. L’esperienza nel Campus Recruiting di Ferrero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Silvia Nardini

“Quando l’Azienda cerca il neolaureato”. Strategie di Campus Recruiting in Enel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Benchmarking Interview. Campus Recruiting - Aziende a

Simona benini

confronto Microsoft VS Altran VS HP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Benchmarking Interview. Placement - Università a confronto Politecnico di Milano VS Bocconi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

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Scenari e Nuove Tendenze

Employer branding towards 2020.... Consider Brett Minchington

Having spent the best part of the last decade researching, writing, speaking and consulting in the field of employer branding, I thought as this new decade begins now would be a good time to reflect and share my opinion on employer branding trends towards 2020 and how they will impact on the workplace. My views have been shaped by lead ers, practitioners and academics I have been fortunate to collaborate with over the past 10 years with the past 3 spent travelling to 30 cities in 20 countries as part of my Employer Brand Global Mas terclass Tour. Some of the trends below have al ready started and will gain momentum towards 2020. Whilst it is by no means a complete list, I hope it will provide in sights, awareness and facilitate discus sions into how I see employer branding evolving over the next decade and your preparedness to meet these challenges. Global companies such as Google, Sodexo, Apple, McKinsey & Co, South west and Philips have been frequently spoken about as leading employer brands over the past decade. Whilst there are many lesser known or visible employer brands, they are in fact in all industry categories and in companies of all shapes and sizes. These companies consistently articulate a clearly defined employment proposition to their target audience and align systems, policies and processes to ensure an authentic employment experience for emplo yees across the employment lifecycle. In short they care about the welfare of their employees and have leadership conversations to better understand what drives superior performance in their teams. Companies who are judged as the leading employer brands over the next 10

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years will be those who identify, react and adapt to the people and product/service challenges that lay ahead. These include: 1) Time replaces money as the new currency. With increasing amounts of women entering the workforce and one parent working families’ being a thing of the past companies who can trade time for other rational benefits such as pay and career development by embracing flexible work practices and ensure work commitments align with social and fam ily responsibilities will be highly sought after. The notion of ‘work’ will be re placed by striving to provide an employ ment experience which is closer aligned with living a rewarding life throughout all stages of the employment lifecycle (e.g. recruitment, induction, promotion, etc) rather than working towards retire ment merely being seen as a reward at the end of a lifetime of work. 2) Functions will blend. Employer branding is not a HR function, it is a business philosophy and all functions have a role to play. The business envi ronment is dynamic and moving way too fast for Human Resources, Market ing and Communication professionals to continue driving the strategy in isola tion whilst trying to achieve alignment between people, products and consum ers. The study of employer branding will continue to make its way into the University syllabus in HR, Marketing and Communications courses and the sci ence of employer branding will advance

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as an increasing number of academ ics and students undertake research in employer branding building upon the research previously undertaken in employee engagement, organisational psychology and brand management. 3) Less is more, small is big. As every dollar spent has come under closer scru tiny during the Global Financial Crisis, this culture will continue towards 2020 and leaders will need to demonstrate a ROI of investment in employer branding and how it impacts on delivering the company’s mission and vision - two ar eas the top company’s get right whilst others’ actions fall well short of their promise leading to disengagement and lack of trust amongst employees. There will be an increased focus on employer brand strategy development to avoid brand fragmentation and con fusion which exists when the market produces innovative ways to attract, en gage and retain talent faster than com panies can keep up with. There will be less focus on creative communications and more focus on relevancy, customi sation and authenticity as companies’ invest to build their brand from the in side out and reward behaviours which reflect a defined employer brand posi tioning and strategy which takes a ho listic approach to the employee lifecycle and diverse employee segments. 4) The talent crisis becomes the matching crisis. Companies will tune into the global network of untapped talent in emerging economies such as India, China, Middle East and Turkey where technology and access is acce lerating skill build in these regions. As organisations become more knowledge and technology reliant the demand for more diverse skill sets will result in com panies building virtual teams of specia

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lists on retainers in order to keep up with the accelerating pace of market change. Companies will leverage affordable, high quality technology to connect vir tual teams and provide an environment where employed and contracted talent feel valued and a sense of belonging, an experience much like the one today being enjoyed by millions on social net working sites. The uptake of Talent Re lationship Management (TRM) software will accelerate in much the same way as Customer Relationship Management (CRM) technology did in the 1990’s as companies strive to find competitive advantage in TRM – let’s hope the same mistakes aren’t made! The demand for specialist virtual consulting will accelerate towards 2020 as the demand for real-time access and transfer of explicit to tacit knowledge to optimise performance demands real time reflection, feedback and action. The game will be won by the companies who can match talent (from anywhere on the planet) to be up to speed on roles and re sponsibilities much quicker than today’s 3-6 month onboarding period allows. 5) Relationships will replace reputation. The key to sustainable business success has always been established in the relationships between the people involved, not just in a superior product or service. The cost of a bad hire or ven dor selection is costly so companies will rely less on a ‘pitch for service, ’and‘ tender processes and choose partners based on a previous working relation ship or referral when allocating resour ces for employer branding initiatives. The key shift will come in defining, nurturing and evolving relationships based on a value return as opposed to the ‘bigger is better’ approach companies and agencies have strived for the past 20 years

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leading to redundant information and disenchanted candidates and vendors. 6) Employer brands become global. In the past decade employer brands have been highly localised. That’s why an organisation that is judged a number 1 employer in the USA may only rank number 6 in Asia. The evolution for the world’s leading employer brands is to find closer alignment between the cul ture nuances in attracting and retaining talent in different countries and cultures. This will require increased communica tions between Head Office and Regional leaders. I am amazed of how many global brands talk about having a global em ployer brand strategy and when I meet their regional leaders they advise, “What Global Strategy.” Technology will support improved global collaborations between regional offices but it is going to take a culture change of moving from a “com mand and control employer brand leader ship” at headquarters to a “collaborative and evolve” employer brand leadership” style to enact engagement across regions which enhances business performance. 7) Slow is fast. Information will be deliv ered faster towards 2020 but the churn of redundant information will become slower. Technology and tools will get better at filtering out noise that has the tendency for employees to waste pro ductive time online and on social net working channels. Training will become a daily occur rence inside organisations and tools will allow for knowledge to be requested, captured, customised and transferred to employees via their hand held communi cation devices. Employees will receive real time updates aligned with their career de velopment plans and leaders will be able to view real time updates on performance to plan and provide coaching and men

toring before or at the moment when it is most needed rather than 3-12 months later at a formal performance review. 8) Organisations will get naked. Just as reality TV shows have become the norm the past decade, reality workplace TV will become the norm towards 2020 as companies allow access into the cul ture of the organisation through web streaming and reality shows about the day to day operations of what makes the company a success or a failure. View ers will be encouraged to participate in and solve workplace problems simi lar to how crowdsourcing works today. Job offers will be made and filled within hours as companies exploit the benefits of crowdsourcing. 9) Work becomes living. Companies will empower employees to come and go as they feel is required to deliver the outcomes of their role. The level of distrust in corporations today will be a tipping point for talent to move to an organisation that provides an employ ment experience which is closer aligned with their lifestyle choices. Exiting baby boomers will pave the way for a new workplace dynamic where Gen X’s, Y’s and Z’s will provide a melting pot of skills, attitudes and a ‘can do’ at titude with lower levels of bureaucracy. Just maybe, this reduction in bureaucra cy will provide talent with an increased sense of ownership of time as efforts are focused on outcomes and performance rather than politics and bureaucracy. 10) Connected, cleaner and greener. The penetration rate of the internet is growing at rapid speed in emerging economies and along with the increasing speed and lower cost of delivery, compa nies will increasing opt for greener con sulting services which can be delivered

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over the web rather than in-person and in doing so, save on time (which will add value to #1 trend) and carbon emissions. This will add up to significant tangible sav ings and market support for companies amongst all sections of the community. Top talent will choose between compa nies who can demonstrate they care about making the world a better place to live rather than just maximising profits at the expense of society’s negative externalities.

Some closing thoughts If the economic downturn has taught us one thing, it is the value of the three business performance pillars of trust, communication and leadership in building competitive advantage. The rate of technological innovation is in creasing at rapid speeds and the great est challenge for business will be to manage the needs of shareholders and employees to ensure that profit is re turned in a manner that is both healthy for the environment and for employees. We should not forget these pillars have always been within our reach, the chal lenge will be how we balance our focus on them whilst managing the complexi ties of the workplace towards 2020.

About the author Brett Minchington, Chairman/CEO of Employer Brand International and Managing Director of Collective Learning Australia is an International employer brand strategist, author and educator. Brett’s expertise in Employer Branding led him to author “Your Employer Brand attractengage-retain” in 2006 which has since been sold in over 42 countries. Brett has delivered employer branding key note addresses, executive briefings, masterclass events and chaired Summits in 30 cities in 20 countries and has been published in HR, Marketing and Management magazines globally including ‘The Economist’ and ‘Business Week’. With a global perspective on employer branding he is also a regular commentator for the media.

Global Village: il Decoder dei 3 Mondi… ...Università, Giovani e Aziende Paolo Longhi

Chi si occupa di risorse umane si trova periodicamente di fronte alle solite lamentele da parte delle più importanti aziende nazionali e multinazionali circa il livello di preparazione dei neolaureati italiani e delle iniziative più frequenti per incontrarli. Di contro la stragrande maggioranza dei ragazzi che si incontrano durante gli assessment ed i colloqui individuali lamentano l’effettiva e concreta possibi lità di entrare in contatto con aziende se rie ed avere quindi almeno l’opportunità di farsi conoscere. A questo punto ci troviamo di fronte ad una “banale” domanda: chi dice la bu gia e chi la verità?

È nel tentativo di rispondere a ques ta domanda “banale” che abbiamo dato vita ad un progetto “banale”, ma che nella sua semplicità è partito da questi presupposti: • L’eccellenza dei nostri ragazzi è indis cussa • Le aziende sanno quello che vogliono (non sono impazzite) Quello che manca infatti è, secondo noi, un DECODER! Non altri Career day che riteniamo sviliscano sia l’una che l’altra parte e soprattutto la dignità di chi, insieme alle proprie famiglie, ha in vestito in cultura e professionalità. Un decoder che decripti due lin guaggi diversi e tra loro sconosciuti, quello del mercato del lavoro con le sue logiche di efficienza ed efficacia, di mis sion e di obiettivi, di valori e di investi menti e quello dei giovani neo laureati alla disperata ricerca di un progetto pro fessionale proprio da far “matchare” con quello di chissà quale organizzazione e struttura profit e no-profit. Il Global Village Campus è stato il pri mo grande progetto comune, all’interno del quale si è creato un contesto “pro tetto” che ha avuto per protagonisti tutti e come fine ultimo il placement, all’interno tutto ciò che occorre per un investimento serio e reciproco: orienta mento, company workshop ed incontri individuali concreti e senza barriere. Cosa si intende per linguaggio de codificato?

Il Recruiting: Il processo di selezione si è avvalso di una campagna internet che ha per messo a tutti i ragazzi di conoscere l’iniziativa, senza lungaggini burocrat iche ed avendo la netta sensazione di

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essere in stretto e trasparente contatto con gli organizzatori Il portale del lavoro www.cegossearch.it • Facebook • Video CV • Community In tutti i momenti di contatto i coor dinatori hanno fornito anche costanti informazioni ai ragazzi, da come inserire il video CV fino al vestito più idoneo da portare in valigia per queste occasio ni…! Inoltre la metodologia del recruiting on-line è ormai utilizzata da tutte le più importanti aziende ed ha permesso ai candidati di raggiungere anche un pri mo obiettivo ossia quello di conoscere i più importanti players del settore.

Dati studenti, aziende, ore formative: I dati a disposizione dopo la rea lizzazione effettiva del Global Village Campus ci parlano di un programma quotidiano intenso e qualificante, in cui i ragazzi hanno potuto conoscere ed esplorare contesti lavorativi diffe renti, apprendere nuove possibilità sulle richieste del mercato del lavoro, infine mettersi alla prova costantentemente evidenziando le proprie capacità sia at

traverso momenti di approfondimento collettivo ed in sottogruppi sia attraver so situazioni individuali.

• L ’1% ha ricevuto un’offerta di contratto di collaborazione a progetto

Ecco i principali “numeri” del progetto: • 120 candidati a settimana hanno par tecipato a un intenso processo orien tativo/formativo, che si è concretizzato con l’incontro diretto con le principali realtà aziendali italiane • 50 aziende fortemente interessate alle giovani risorse hanno avuto modo di conoscere 600 tra i migliori talenti ap pena usciti dalle università di tutta Italia • 60 ore di case history aziendali (Com pany Workshop) sono stati l’occasione per le aziende di presentarsi ai giovani neolaureati, raccontando la propria sto ria, esigenze, aspettative e desiderata • 10 ore di colloqui individuali ciascu no (Cocktail Interview) tra neolaureati e aziende

Questo dato ci indica che il progetto Global Village Campus ha consentito, tramite le specifiche iniziative setti manali, di far incontrare i due mondi, chi cerca opportunità e chi le mette a dispo sizione, in un contesto ampio, di recip roca conoscenza ed approfondimento. • Il 60% delle aziende ha dato feedback positivi sui ragazzi

Come anticipato il placement natu ralmente è stato il fine dell’iniziativa, al tempo stesso, l’opportunità di confron tarsi con le realtà aziendali e ricevere le testimonianze dirette dei manager ha contribuito a focalizzare i ragazzi sulle competenze da sviluppare in relazione alle proprie aspettative.

• 50 ore di Attività di Outdoor in cui poter valutare le capacità di team working, leadership e determinazione dei giovani partecipanti

In questo senso sono stati svolti anche incontri di orientamento per sottogruppi che hanno facilitato i par tecipanti nell’esaminare con più com pletezza il proprio “profilo professio nale” da costruire, ricevendo indicazioni dai tutor e dai docenti.

Anche in questo caso la sintesi dell’analisi emersa dai feedback delle aziende mostra un’interessante e realistica fotografia dei principali fattori che attraversano l’approccio del mondo giovanile al mercato del lavoro.

Placement

Feedback da studenti e imprese

I risultati del Global Village Campus, infine, si possono andare a verificare ana lizzando la sintesi di quante opportunità sono state messe a disposizione per le “ec cellenze”:

È significativo inoltre andare ad ana lizzare gli spunti offerti dai questionari somministrati rispettivamente ai neo laureati ed ai responsabili delle aziende.

• Il 25% non ha ricevuto alcuna proposta

E all’interno di questa esperienza si sono generate situazioni di circoli virtuosi in cui la conoscenza diretta delle realtà lavorative ha dato il giusto “scossone” per guardare il mondo lavorativo attuale in mutamento continuo rispetto alle idee che nascono per mancanza di esperienza concreta, nonostante un curriculum studiorum di eccellenza.

• Il 12% ha ricevuto un’offerta per un contratto a tempo determinato

Riflessioni

• 25 ore di Conference aziendali

• Il 54% ha avuto un’offerta di stage

• L ’88% dei ragazzi si è definito soddis fatto dei rapporti con le imprese.

Dalla lettura di questi dati e dagli approfondimenti elaborati dal Centro di Ricerche Impresapiens, è evidente che si è generato un modello che ha fatto leva su 2 punti fermi:

• Il 6% ha ricevuto un’offerta di contratto di formazione • Il 2% ha ricevuto un’offerta di contratto di collaborazione occasionale

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Employer Branding Review

1. DARE POSSIBILITÀ CONCRETE AI GIOVANI LAUREATI DI ESSERE MESSI A CONFRONTO CON LE IMPRESE 2. PER IMPRESE AVERE A DISPOSIZIONE LAUREATI ECCELLENTI DA INSERIRE NEL PROPRI PROGETTI DI SVILUPPO CON INVESTIMENTI RAGIONATI E SOS TENIBILI Per quanto riguarda l’occupazione, oltre a questi dati già significativi, Cegos Search Italia ha messo a dis posizione dei ragazzi tutto il proprio network di aziende (oltre quelle par tecipanti al GVC) e questo ha aumen tato la percezione di assoluta profes sionalità e serietà del progetto da parte dei ragazzi che, oggi più che mai, sanno che possono contare su iniziative di questo tipo per avere, di rettamente ed indirettamente, orien tamento e visibilità. C’è purtroppo (e i dati elaborati da Impresapiens lo confermano) un’alta “mortalità” dei partecipanti al GVC tra il colloquio e l’effettivo inserimento in azienda determinata dal fatto che molti di questi ragazzi rifiutano le offerte delle aziende principalmente per: • Poco guadagno • Mobilità richiesta • Lontananza dagli studi effettuati E come si anticipava, a questi dati che fanno riflettere sul concetto di “ec cellenza” o che almeno indicano che alle competenze acquisite nel percorso uni versitario, vanno aggiunte inderogabil mente le voci: • Disponibilità (allo spostamento, a mettersi in gioco, ad investire in pro fessionalità) • Sacrificio (cosa si aspettano gli altri da me e non solo cosa mi aspetto io dagli altri e dall’offerta di lavoro..)

Il concetto si esaspera ancora di più se allarghiamo il confronto con i col leghi neolaureati del resto d’Europa, i quali hanno molta più consapevolezza e propensione ai concetti di mobilità territoriale, lavorativa ed in genere per sonale.

hanno il coraggio di mettersi in gioco e decidono di non essere più spettatori paganti ma protagonisti attivi. Perché è solo grazie al loro coinvol gimento attivo, infatti, che iniziative come questa hanno successo e soprat tutto hanno successo i futuri manager che iniziano con loro il proprio viaggio professionale. Grazie dunque a tutte le forze in campo: politica – aziende – università – eccellenze, che il Global Village Campus si è realizzato e si è ricreato un clima di fi ducia che ci auguriamo possa accelerare il successo di tutti. Ultimo ma non per ultimo un grazie personale a tutto il magnifico team di Cegos Search:

Considerazioni È quindi fondamentale intervenire prima che i ragazzi escano dal mondo universitario e sensibilizzare le Univer sità ad investire seriamente in materia di Career Coaching con l’obiettivo di far conoscere il mercato del lavoro ai ragaz zi prima che ci “sbattano” contro. Oltre agli importantissimi aspetti ac cademici che rendono i laureati italiani ai più alti livelli culturali europei e mon diali, ci sembra evidente che paralle lamente i giovani vadano messi in con dizione di crearsi un proprio progetto professionale piuttosto che ritenere la laurea il fine ultimo del percorso univer sitario. Certi che solo così, nel medio perio do, diminuirà la percentuale dei nostri laureati migliori che arriverà per meriti al Global Village Campus o iniziative si mili e che perderà delle occasioni im portanti. Dall’altra parte occorrerà non de ludere le aspettative delle aziende che

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Roberto Amoia, Gaia Cinelli, Cristina Fabbro, Paola Ferretti, Floriana Firenze, Simona Giusti, Alessandra Leo, Elena Locatelli, Diego Malerba, Claudio Mar chioro, Daigoro Mazzoleni, Agostino Menichini, Fabrizio Mossino, Francesca Nervegna, Fulvia Sbrozzi,Francesca Trimboli, che hanno messo in campo capacità, competenze, professionalità, coraggio, cuore e coscienza per rendere un’idea appassionante un progetto re ale. E grazie al nostro Amministratore Delegato Domenico Zimbalatti per averci costantemente supportato con indicazioni concrete, strumenti all’avanguardia e fiducia. Buona fortuna a tutti. Paolo Longhi, Director, Cegos Search Italia SpA

Scenari e Nuove Tendenze

Trovare Lavoro Ai Tempi Dei Social Network Silvia Zanella

Come le nuove tecnologie stanno cambiando l’incontro tra domanda e offerta di impiego

Qualcosa sta cambiando, nella ri cerca di lavoro in Italia. Le opportunità professionali si cercano (e si offrono) sempre più on line. Per chi cerca un impiego, Internet rappresenta un punto di riferimento oramai consolidato. A dimostrarlo sono i numeri del settore, più che decupli cati nel giro di una decina di anni. Ogni mese risultano milioni i visitatori unici dei principali siti di offerte di lavoro e centinaia di migliaia le candidature vei colate attraverso la Rete. Se all’inizio prevaleva un certo scetticismo per questi strumenti, oggi i database tele matici più forniti arrivano a 3 milioni e mezzo di curricula registrati. Sempre più qualificata anche l’utenza tipo di ques ti servizi on line: si tratta di persone in possesso di un titolo di studio superiore (laurea o master), con almeno 5 anni di

esperienza lavorativa alle spalle e resi denti prevalentemente nel centro-nord. Anche chi offre lavoro ricorre sem pre più al Web. Un primo segnale uf ficiale arriva dal Sistema Informativo Excelsior. Secondo questa indagine, realizzata da Unioncamere in collabo razione con il Ministero del Lavoro nel 2009, l’uso di Internet come canale di reclutamento ha registrato un aumen to davvero straordinario negli ultimi 6 anni. Di fatto, ricorre alla Rete per i pro pri fabbisogni di personale l’1,4% delle centomila aziende intervistate contro lo 0,2% registrato dalla stessa ricerca ef fettuata nel 2003. Se è vero che le cifre assolute sono molto basse, rimane in negabile che il cosiddetto recruiting on line sta assumendo un ruolo crescente nell’incontro tra domanda e offerta di impiego. Ma c’è di più. Appena dieci anni fa le offerte pubblicate ogni mese sui siti specializzati erano poche centinaia. Im mediatamente prima della crisi, circa centomila. Significativo anche il giro d’affari generato, che rivela a sorpresa la nascita di nuovi equilibri di mercato: per la prima volta nel 2008 il fatturato per la raccolta di annunci del leader del settore è stato più alto di quello della testata cartacea storicamente più im portante per l’RPQ (Ricerca di Personale Qualificato). Non solo, a partire dallo scorso anno l’utilizzo del Web per la ri cerca di personale ha superato quello della carta stampata nel segmento delle aziende con più di 250 dipendenti.

Opportunità e insidie Se la Rete si sta affermando come canale privilegiato è anche perché pre senta molteplici vantaggi per chi cerca e offre lavoro. L’accesso alle informazioni è libero e gratuito e non prevede limiti

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territoriali (si possono cercare annunci di lavoro all’estero senza muoversi dalla propria stanza) o temporali (i dati sono sempre disponibili, non esistono “turni di chiusura”). Sistemi automatizzati di email consentono di tenersi aggiornati sul mercato anche se non si è in ricerca attiva di un nuovo impiego, e tutti pos sono candidarsi liberamente agli an nunci pubblicati. Si assiste così a una “democratizzazione” della fase iniziale del processo di selezione. Numerosi i benefici anche per le aziende, che possono mettere a dispo sizione dei potenziali candidati un nu mero elevatissimo di offerte, grazie alle tecnologie che consentono prezzi sen sibilmente più bassi rispetto alle inser zioni su carta, l’assenza di limiti di spazio e l’immediata ricezione dei curricula. Non mancano però gli aspetti critici: oltre a essere un mezzo ancora poco sfruttato dalle imprese medio-piccole (che in Italia costituiscono il 95% delle aziende) per motivi culturali, organiz zativi e tecnologici, Internet si è spesso rivelato terreno fertile per truffe e raggiri, compiuti attraverso annunci falsi, richies te illecite di denaro, furti di identità.

Employer Branding Review

Nuovi scenari: reclutamento e Web 2.0 Oltre ai portali “classici” di lavoro, alle sezioni specializzate dei quotidiani on line e alle pagine dedicate nei siti delle aziende, sta nascendo una nuova fron tiera per l’incontro di domanda e offerta di impiego sul Web. Di fatto, negli ultimi mesi i responsabili delle risorse umane non hanno potuto fare a meno di con frontarsi con il fenomeno emergente della Rete, vale a dire i social network. In un primo tempo sembrava che l’unica decisione da prendere al riguardo fosse relativa al divieto dell’utilizzo di Face book in ufficio. La diminuzione della produttività dei lavoratori pareva l’unico punto di contatto tra le direzioni del personale e il Web 2.0. Ben presto però è apparso chiaro che alcune di queste piattaforme di condi visione sociale potevano rivelarsi de gli enormi serbatoi di curricula qualifi cati costantemente aggiornati, oltre che delle fonti di informazioni su candidati e lavoratori a costo quasi zero. Del res to, il potenziale dei nuovi social media dal punto di vista professionale era già stato ampiamente scoperto dagli stessi utenti finali: nel nostro Paese sono circa un milione gli iscritti a siti come Linke dIn e Xing e si contano già a migliaia le community on line dedicate al lavoro, all’orientamento e allo sviluppo della propria carriera. Da parte loro i selezionatori pos sono utilizzare questi social network di natura professionale non soltanto per visionare il curriculum on line della per sona che devono valutare, ma anche per verificare chi c’è nella sua rete di contatti lavorativi o se ha ricevuto endorsement, ovvero segnalazioni di apprezzamento particolare da parte di altri professio nisti. In altre parole, le piattaforme orien

tate alla sfera lavorativa consentono a chi si occupa di selezione sia di cercare personale direttamente sul Web, sia di fare una serie di verifiche incrociate sul titolare del CV che hanno appena rice vuto. Senza contare che oramai i caccia tori di teste non mancano di controllare le pagine di Facebook o MySpace di un potenziale collaboratore, per indagare anche i suoi aspetti più privati. Per i candidati si prospetta dunque la necessità di porre attenzione alla cor retta gestione della propria identità di gitale professionale. Dal punto di vista legislativo infatti esiste un sostanziale vuoto normativo, a cui l’Autorità Garante per la Privacy ha tentato di supplire lo scorso anno con la distribuzione di un vademecum che aiutasse soprattutto i più giovani a tute lare i propri dati personali, in particolare su queste piattaforme. Appare d’altra parte evidente che manca del tutto una consapevolezza sul ruolo crescente di tali tecnologie e dell’impatto che possono avere sulla vita personale e professionale di ciascuno. I mezzi di comunicazione tradizionali, da parte loro, non fanno che enfatizzarne gli aspetti negativi, spesso banalizzando la questione e dimostrando scarsa co noscenza dei meccanismi di fruizione di questi strumenti. Rimane comunque un fatto che già i professionisti di oggi privilegiano i social network come sistemi di condivisione e li ritengono funzionali allo sviluppo del la propria carriera. E ancor più i lavora tori di domani, quelli appartenenti alla cosiddetta Generazione Y, riterranno normale il ricorso al Web 2.0 anche per trovare lavoro. Chi si occupa di risorse umane dovrà quindi affrontare il tema della tecnolo

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gia e comprendere come inserirla in ma niera efficace all’interno dei propri pro cessi. Dovrà stabilire cosa è pertinente “googlare” ai fini della selezione e cosa lo è meno. Già a fine 2009 una ricerca commis sionata da Microsoft ha rivelato che il 70% dei recruiter decide quali curricula tenere in considerazione sulla base di quanto hanno (o non hanno) reperito on line a proposito del candidato. Da ultimo, occorrerà chiarire anche i diversi ordini di importanza delle in formazioni rinvenute. Se un video di addio al nubilato o commenti negativi sull’azienda possono mettere in cattiva luce un potenziale nuovo collaboratore, occorre tuttavia tener presente che altri tipi di notizie (ad esempio precedenti contenziosi sul lavoro) difficilmente si troveranno su Internet.

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Osservatorio Employer Branding

Mercato del Lavoro e posizionamento dell’Employer Brand

E’ necessario quindi un cambiamento culturale che in alcune realtà aziendali sta già avvenendo ma riguarda ancora un nu mero decisamente ridotto. Uno degli aspetti più importanti in una strategia di employer branding è, ad esempio, la capacità di segmentare il mercato di riferimento e cioè di individuare gruppi di persone (potenziali candidati) accomunati dalle medesime aspettative e/o compor tamenti rispetto alla ricerca del lavoro, alla scelta dell’azienda in cui andare a lavorare, all’utilizzo dei canali di comunicazione etc.

Eugenio Amendola

Cosa pensano, cosa vogliono e in quali aziende preferiscono andare a lavorare i Job Seekers italiani

Un valido approccio alla segmentazione permette quindi di conoscere meglio il mercato e capire quali attività di comuni cazione è necessario sviluppare per garantirsi una maggiore at tenzione da parte del proprio target. Lo studio EBPS affronta queste tematiche proponendo una segmentazione basata principalmente sull’età anagrafica e sull’esperienza lavorativa maturata. Ma è anche in grado di identificare segmenti più specifici che permettono di scoprire differenze più sottili rispetto ad altri parametri che possono rive larsi molto utili nell’attività di sviluppo dell’employer branding (es. uso delle nuove tecnologie, obiettivi professionali, etc).

I dati riportati in questo articolo scaturisco da un’indagine condotta nei mesi di Novembre-Dicembre 2009 denominata EBPS (Employer Brand Positioning Survey). Lo studio, promosso da Monster Italia in collaborazione con Anthea Consulting, è stato condotto mediante la somministrazione di un questio nario online che ha coinvolto 13.320 job seekers di cui 2.130 soggetti neolaureati senza esperienza lavorativa e con età me dia di 25 anni (Recent Graduates), 2.398 soggetti con esperien za lavorativa di almeno tre anni ed età media di 29 anni (Young Professionals) e 8.790 soggetti con esperienza lavorativa oltre i tre anni ed età media di 36 anni (Senior Managers). Infine sono state 194 le aziende inserite nel questionario.

Per ogni segmento identificato EBPS è in grado, poi, di fornire informazioni su preferenze e aspettative che aiutano a conosce re meglio il mercato e/o segmento target. La preferenza di un settore rispetto ad un’altro è, ad esem pio, una interessante informazione per comprendere meglio il grado di competitività esistente. Se la maggior parte dei soggetti intervistati propende per il settore della consulenza, è evidente che per una società di consulenza diventa ancor più interessante migliorare la propria attrattività cercando di togliere terreno alle altre aziende del medesimo settore.

L’indagine EBPS costituisce uno degli strumenti di analisi dell’Osservatorio Employer Branding.

Segmentazione del mercato e preferenze dei Job Seekers

Stessa osservazione vale per la funzione preferita. In questo caso però la competizione si allarga anche agli altri settori. In altre parole se la funzione più gradita dai soggetti intervistati è il marketing, evidentemente questo tipo di informazione risulte rà interessante per tutte le realtà e a prescindere dal settore di provenienza.

Quando si parla di employer branding inevitabilmente si discute di come attrarre le risorse di talento, di come acquisire un vantaggio competitivo sul mercato del lavoro o di come raggiungere un buon posizionamento in grado di distinguere il proprio employer brand da quello dei competitor.

Sarà, quindi, utile sia per l’azienda del largo consumo che per la banca o, anche, per l’azienda di moda in relazione al semplice fatto che tra i profili cercati ci sono anche quelli legati al marketing.

Sono argomenti emergenti di cui, probabilmente, si discute anche troppo e spesso senza trovare una reale applicazione nella realtà. Le aziende avvertono che l’employer branding è qualcosa di importante ma non riescono a comprenderne fino in fondo il suo valore strategico.

Questi dati sono ancora più utili se vengono poi associati ai diversi segmenti come illustrato nei grafici sotto (grafici 1 e 2).

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Employer Branding Review

Ad esempio, è evidente che il settore consulenza sia quello più gradito dai tre segmenti (recent graduates, young profes sionals e senior managers).

mente soddisfatti per le esperienze avute e che questa soddisfazione aumenta in relazione all’età.

E’ altrettanto evidente che il settore industriale sia quello, in vece, più preferito dai Seniors Managers mentre i Recent Gradu ates tenderebbero principalmente a preferire la libera profes sione rispetto agli altri segmenti.

In altre parole chi ha avuto esperienze di lavoro più lunghe è an che più soddisfatto, ma questo non impedisce loro di valutare nuove alternative di lavoro. Grafico 3. Livello di soddisfazione per l’esperienza lavorativa (fonte: EBPS 2009)

Probabilmente sono altre le motivazioni che indurrebbero i senior a cercare nuovi sbocchi occupazionali. Ad esempio, può essere dovuto alla perdita del proprio lavoro alla luce anche della difficile congiuntura economica che stiamo vivendo. Oppure può essere dovuto al fatto che nonos tante si continui a lavorare e si apprezzi ciò che si sta facendo, si abbia, comunque, l’intenzione di valutare alternative magari per mancanza di fiducia sulle prospettive di stabilità dell’attuale lavoro oppure semplicemente perché si potrebbe trovare un’opportunità migliore e magari anche più redditizia.

Grafico 1. Settore di interesse (fonte: EBPS 2009)

Anche per la funzione aziendale ci sono delle importanti differenze tra i segmenti. Infatti il marketing e vendite e la pro duzione attirano di più i senior, mentre ricerca e sviluppo, am ministrazione e finanza tendono ad attirare di più l’attenzione dei neolaureati.

In tutti questi casi è molto difficile delineare il confine tra il candidato attivo e cioè colui che è alla ricerca attiva del lavoro e quello passivo cioè colui che lavora già e con soddisfazione e che tendenzialmente, per tale motivo, non è in cerca di un lavoro. Se andiamo (grafico 4) invece a valutare quanto l’esperienza formativa universitaria sia realmente servita nel lavoro svolto durante le esperienze pregresse troviamo differenze non solo rispetto a ciascun segmento ma anche rispetto a quanto è emerso dall’indagine EBPS 2008. In generale più della metà delle persone intervistate per ciascun segmento considera utile la formazione acquisita anche se ciò che emerge di più è la maggiore criticità dei neolaureati rispetto ai soggetti con più esperienza lavorativa. Solo il 6,7% dei senior e l’8,2% degli young professionals hanno un opinione negativa rispetto sulla reale utilità della formazione rispetto, in vece, al 12% dei recent graduates.

Grafico 2. Funzione di interesse (fonte: EBPS 2009)

Uno dei dati interessanti riportati dall’indagine EBPS è rela tivo al grado di soddisfazione delle esperienze lavorative già fatte. Lo studio mostra (grafico 3) come i segmenti (in partico lare young professionals e senior) si considerino tendenzial

Ma il dato più interessante è che rispetto all’indagine EBPS 2008 il giudizio negativo si inverte completamente. Infatti ad

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essere meno critici sono i recent graduates (7% rispetto al 12% del 2009).

Va evidenziato come, invece, sia differente l’orientamento degli altri due segmenti. Infatti mentre gli young professionals tendono a privilegiare la possibilità di carriera e di crescita pro fessionale, i senior, quando visitano il web site aziendale, sono più attratti da informazioni che hanno a che fare più con la so lidità finanziaria o con i valori e la cultura dell’azienda.

Dal 2008 al 2009 è radicalmente cambiato il panorama globale e gli effetti della crisi economico-finanziaria hanno modificato, in brevissimo tempo, gli assetti aziendali interni. Le aziende hanno dovuto, in alcuni casi anche in maniera affret tata, ridurre il proprio organico e ridisegnare nuovi ruoli e nuove figure professionali in grado di rispondere alle mutate esigenze del mercato.

Evidentemente chi ha maturato una maggiore esperienza di lavoro è anche più attento a valutare un maggiore allineamento tra i propri valori e quelli aziendali oltre ad una valutazione an che di carattere più economico giustificata dalla volontà di mi gliorare, ancor di più, la propria posizione finanziaria.

Di fronte a tali cambiamenti è evidente che la percezione dell’utilità della formazione appena acquisita da chi sta per affrontare il mercato del lavoro per la prima volta, possa es sere cambiata ed in senso negativo. Sono sempre di più, in fatti, i giovani che, di fronte all’attuale difficoltà di trovare un’occupazione, si sentano impreparati ad affrontare il mercato del lavoro e questo, spesso, si traduce in una maggiore richiesta di formazione rivolta alle aziende.

Grafico 5. Informazioni preferite dal web site aziendale (fonte: EBPS 2009)

Infine uno sguardo alle differenze di comportamento dei tre segmenti relativamente al modo in cui cercano lavoro, ai canali privilegiati ed al grado di apertura verso l’uso delle nuove tec nologie web 2.0 Sono ancora una volta i conoscenti che lavorano presso l’azienda ad essere le principali fonti di ricerca del lavoro. Molto più evidente tra i Senior (25% del campione) e tra gli Young Pro fessionals (23%) ma anche tra i Recent Graduates (circa il 20% degli stessi). Al secondo posto si conferma ancora il web site delle aziende quale canale ritenuto più efficace per raccogliere informazioni. Questo dato , sebbene viene, ancora una volta, confermato dall’indagine 2009, viene tuttavia disatteso dalla maggior parte delle aziende la cui sezione lavoro del sito resta ancora poco curata e soprattutto non in linea con le nuove mo dalità di interazione legate al web 2.0. sotto alcuni grafici che dimostrano come stia cambiando il modo di comunicare dei job seekers.

Grafico 4. Utilità percepita della formazione universitaria (fonte: EBPS 2009)

Questo dato emerge in maniera chiara dall’indagine EBPS 2009 anche quando viene chiesto agli intervistati di indicare il tipo di informazione che un’azienda deve fornire attraverso il proprio web site (grafico 5). Ebbene i neolaureati hanno privilegiato i programmi forma tivi nella consapevolezza che le proprie competenze siano poco allineate con quanto richiesto dalle aziende. Pertanto ribaltano sulle stesse la responsabilità i qualificare meglio il personale da assumere. L’azienda, dall’altra parte, è evidentemente cosciente della scarsa preparazione dei propri candidati neolaureati ma è altret tanto cosciente della forte richiesta di formazione da parte degli stessi, e, quindi, tenta di compensare questa carenza sviluppan do piani formativi interni in grado di soddisfare queste esigenze.

Sebbene siano i Recent Graduates a mostrare maggiore at tenzione alle nuove forme di comunicazione anche gli altri due segmenti indicano tendenze interessanti soprattutto nella pro pensione a guardare video on line ma anche a partecipare alle

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Employer Branding Review

Procter&Gamble che dal 3° posto va a finire al 6°. Leggera perdita di posizioni anche per Coca Coca HBC (dal 5° al 7°posto del 2008) e, in maniera più marcata, per Gruppo Eni (dal 4° al 9° posto del 2008). Anche in questo ranking da evidenziare la posizione con quistata da Mondadori che come new entry raggiunge subito la 10° posizione.

discussioni informali che si sviluppano nei blogs ed a legarsi sempre di più alle reti virtuali dei social network.

TOP10

Employer Of Choice

Sugli Young Professionals è Barilla a scalare la vetta at testandosi al 1° posto dal 5° del 2008. Sta bile la posizione di Ferrero al 2° posto. Mentre Ferrari con ferma la sua discesa anche su questo segmento passando dal 1° posto conquistato nel 2008 al 3° posto del 2009. Sale al 4° posto L’Oreal lasciandosi dietro il 10° posto conquistato nel 2008. Ancora leggera discesa di Coca Cola HBC, Procter&Gamble e Gruppo Eni. Mentre Apple conquista il 9° posto salendo da una 13° po sizione del 2008 e Heineken raggiunge il 10° posto abbandonando addirittura il 19° del 2008

Le aziende preferite dai Job Seekers italiani

Ma quali sono le aziende nelle quali si preferisce andare a lavorare? Dall’indagine Employer Brand EBPS 2009 abbiamo estrapolato solo le Top Positioning Survey 10 indicate dall’intero campione indagato (13.320 job seekers) ma abbiamo voluto confrontarle anche con le Top 10 preferite dai tre segmenti sopra descritti per valutarne le differenze. 2010 by

Nel grafico 1 nelle prime 10 posizioni si conferma la presenza di 5 aziende italiane. Ma mentre Barilla e Ferrero salgono di una posizione rispetto al 2008 (Barilla diventa la prima azienda più am bita dal campione), Ferrari perde il primato e va a finire in terza posizione. Per Coca Coca HBC, L’Oreal e Gruppo Eni la posizione conquistata rimane invariata rispetto al 2008. Sale IBM dal 10° posto all’8°e Apple dall’11° (fuori dalle Top 10 nel 2008) al 9° pos to. Scendono Giorgio Armani (dal 7° all’8°) e Procter&Gamble (dall’8° al 9°) rimanendo comunque tra le TOP 10.

Sui Senior Manag ers è ancora Barilla ad avere il primato superando ancora una volta Ferrari che dal 1° posto passa al 3° posto. Stabile le posizioni di Ferrero,

Interessante la posizione di BMW. L’azienda inserita per la prima volta nell’indagine 2009 conquista subito il 10° posto.

Gruppo Eni, Google e Coca Cola HBC.

Sul segmento dei Recent Grdauates, è Ferrero ad avere la maggiore performance. L’azienda vola al 1° posto, superando Barilla, dal 7° posto conquistato nel 2008. Barilla scende quindi al 2° posto. Ferrari continua a scendere anche su questo seg mento attestandosi al 3° posto. Salta al 4° posto L’Oreal (dal 7° del 2008) e al 5° posto Intesa San Paolo (dall’8° del 2008) Continua a scendere

Anche L’Oreal insieme a Giorgio Armani perdono po sizioni sul segmento Senior. Mentre sal gono, entrando nelle Top 10, IBM e Apple

Eugenio Amendola e.amendola@antheaconsulting.it Managing Director Anthea Consulting Senior Associate EBI

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ĂŠ

Monster.it

HR Metrics

Employer Branding Review

Talent Intelligence Key to US Business Success

ii. Retention. Identifying and retaining high potentials and high performers. iii. Leadership Development. Identifying and developing leadership bench strength. iv. Workforce Metrics. Understanding the skills gaps to ex ecute the business plan.

(a cura di Taleo Research)

4. There is a significant opportunity to provide accurate, ac cessible data in the area of talent intelligence to generate insights to improve business results. But talent intelligence capabilities must be timely, intuitive, and not require sepa rate processes.

Executive Summary In today’s knowledge economy, up to 70 percent of an organization’s value is based upon the skills and experiences of its employees. Yet for most businesses, there is simply no visibility into how well the company’s biggest asset is being managed. In fact, LinkedIn and Facebook probably offer more information about a company’s talent assets than their HR technology systems have today. Without a unified approach to talent data, real intelligence on a company’s most valuable asset—its workforce—is not immediately available to gener ate key insights for decisions that drive business performance.

This paper compares and contrasts the survey results and presents a prescriptive plan of action to implement processes and technologies needed to gain key talent insights to help drive business results. It begins with a review of why talent intelligence is increas ingly important to both business and HR leaders. A short his tory on business intelligence sets the stage for a discussion on why delivering business and talent intelligence capabilities has been so challenging.

In 2010 Taleo Research and the Human Capital Institute (HCI) executed a US survey on talent analytics. The survey was designed to understand the value companies place on talent information and whether HR and Line of Business executives have access to reliable talent data to understand the levers that help them drive business results.

Growing Interest in Talent Intelligence There are four key factors driving the increased importance of having talent insights for business leaders:

The key findings from this survey demonstrate:

1. There have been growing pressures for companies to move toward globalization. Most global companies have diffi culty keeping track of their employee’s names and address es, never mind having access to employee/talent data to gain key insights into their talent across a global workforce.

1. There are significant gaps between the level of importance companies place on talent management data and their ac cess to reliable information. HR and Line of Business execu tives are not receiving access to talent management data that ensures they have the right talent to meet the ever changing business challenges.

2. A tight labor market in positions of leadership and with key professional skills requires a system with the ability to mine the talent database to find the right talent and skills.

2. Although HR leaders need additional information for regu latory and compliance purposes, HR and Line of Business leaders are aligned in ranking the level of importance they place on talent management information to drive the busi ness.

3. The aging workforce is driving the need to measure the effects of a Baby Boomer brain drain and the risk of not fill ing critical positions within the company using succession planning.

3. An analysis of the top 10 most important talent analytics can be broken down into four major categories:

4. The inability to formally identify, develop, and retain the leaders of tomorrow.

i. Business Strategies. Defining business goals and aligning employees to achieve these goals.

There are also four key factors driving the importance of talent intelligence to HR leaders:

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1. They are the historical owners of the people/talent issues.

Challenges of getting good data:

2. There is increased pressure from the business to justify investments in all projects/tools including investment in tal ent management initiatives. They need the data to provide these justifications.

>Lack of access to data Silos Political obstacles Don’t know who owns it

>Not enough data No historical data Requested data is not tracked

3. HR leaders want to add value to the business. For years HR wanted to gain recognition at board level but lacked the systems to show how comprehensive people strategies im proved business performance.

>Bad data Data entry errors

>Inconsistent “keys” between systems Employee numbers not consistent Location codes not consistent

>Duplicate similar systems Similar data is tracked by multiple similar systems in different parts of the organization – Multiple LMSs/HRMs – Growth by acquisition Data deﬁnitions vary between systems

Department or divisional inconsistencies Source: 2010 Capital Analytics, Inc.

Even if a company invested in data warehouses, integra

4. They wanted a seat at the executive table but they lacked the insights and metrics to help them get there.

tions, and change management processes to get it right, tra ditional business intelligence was still missing the information

Since the level of importance within both groups has risen in the last decade, why has it taken so long for them to suc ceed in getting this data? The answer lies within the history of business intelligence.

about the company’s greatest asset: people.

The State of Talent Intelligence In the late 1970s and early 1980s, HR thought leaders such

Business Intelligence – A Short History

as Dr. Jac Fitz-enz began researching and publishing a set

Few companies have achieved the goal of transforming their data into insights because this requires the data to be timely and intuitive to access. Business intelligence data has to be consolidated from multiple sources and then presented to those who need it in a format that helps them gain those insights.

of human resource metrics and benchmarks. In these early

The challenges of getting good data are outlined in the graphic below. All of these traditional challenges need to be overcome through improved processes, applications, and practices. Support at all levels of the company is required to address them. Overcoming these challenges is expensive and requires IT resources to constantly manage and deliver the in formation. IT support is also required to change the metrics as the business needs change.

management holistically.

A McKinsey Quarterly article defined Business Intelligence as:

Business managers.

days, the focus was on compliance: analyzing how personnel policies impacted risks and costs of litigation. Later the focus was on process efficiency like measuring the time to hire or percentage of performance reviews complete. These metrics examined individual HR processes and did not look at talent By 1998 when McKinsey published the ground break ing piece on the “War for Talent”, it was clear the old way of thinking about human resources and HR metrics was about to change. This new view of talent coincided with the move to more of a service orientation economic model. Talent issues started gaining the attention of HR, executives, and Line of If talent was their competitive advantage, executives and

“The ability to transform data into insights to help manage a company, business intelligence consists of the processes, applications, and practices that support executive decision making.” 1

Line of Business managers would have to participate in these talent initiatives. Companies would have to move from mea suring just the efficiency of their talent processes to gaining actionable information into the effectiveness of their talent strategies. They would need more intelligence and insights into how talent management initiatives were affecting the

1 Data to dollars: Supporting top management with next-generation executive information systems, McKinsey Quarterly, January 2010

bottom line.

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Employer Branding Review

Talent Intelligence Survey

Top Ten Lists from the Talent Intelligence Survey The Talent Intelligence Survey results highlight significant

In 2010, Taleo Research and the Human Capital Institute (HCI) wanted to measure the readiness of companies to gather these talent analytics. The survey was designed to understand the value companies place on talent information and wheth er HR and Line of Business managers have access to reliable talent management data to understand the levers that drive business results.2

areas of focus and improvement for talent data and intelli gence. The following graphs and charts show the top 10 list from the Talent Intelligence Survey. They include the list of: 1) Very important data with the top 10 all relating to how to measure business strategy and talent impact.

The survey focused on seven key categories of talent ana lytics to help drive business performance:3

2) D ata that is least accessible and reliable. 3) C omparisons between the most important data by com

1. Business strategy. In order to measure how well talent ini tiatives are supporting the business, HR and Line of Business managers need visibility into the alignment of people and goals to business strategy.

pany size.

Top 10 Most Important Talent Data Elements

2. L eadership bench strength. These measure how much visibility companies have in the development of leadership bench strength. This includes identifying leaders, develop ing succession plans, and providing internal mobility—par ticularly for top performers.

93%

Deﬁned business goals

88%

Goals aligned with business plans

77%

Risk of loss of critical employees/positions

72%

Succession bench strength

3. Top performer retention. Retaining top performers starts with the ability to identify them. Once identified, engag ing them in challenging work, providing them with career and development opportunities, and compensating them boosts retention.

69%

% of business goals achieved

68%

Performance plans aligned to goals

62%

High potentials by division/department

60%

Employee engagement levels Top performers by division/department

4. T op talent attraction. These are measures of a company’s visibility into how well it attract key talent, analyzes the best sources of hire, measures quality of hire, and finally retains top talent once hired.

10%

20%

30%

59% 57%

Competency/skills gap analysis

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

Source: Talent Intelligence Study, Taleo Research/HCI, 2010

Top 10 Least Accessible and Reliable Data

5. E mployee development. HR and Line of Business manag ers need measures for the development plans of employees and tracking the development of high performers per divi sion or department.

Pre-hire assessment to post-hire quality correlation

6. Workforce metrics. Having visibility into employee en gagement levels, turnover rates, diversity, risk of loss for critical employees, productivity, and alignment of goals to strategy are all key workforce metrics.

17%

Competency/skills gap analysis

21%

Tax credit savings (U.S. only: WOTC)

21%

Risk of loss for critical employee/positions

23%

Top performers with NO career path

23%

Employee development plan progress

23% 28%

Individual talent proﬁle reports

29%

Top performers NOT on succession plans

7. W orkforce costs. Visibility into workforce costs is impor tant in measuring the balance between cost and productiv ity. These costs include total compensation costs, turnover cost, new hire costs, and any tax credits that can be applied.

30%

Productivity measurement Total new hire cost (hiring, onboarding, training)

10%

15%

20%

Source: Talent Intelligence Study, Taleo Research/HCI, 2010

2 See Methodology section for specifics on sample sizes and demographic information 3 The questions per category are in the Appendix

24 www.workforcetmcommunity.com

32% 25%

30%

35%

Does Company Size Matter?

Use of Spreadsheets

It is interesting to note—that with one exception—execu tives across all company sizes agree on their most important top ten talent data choices.

Spreadsheets are a major obstacle to improving performance management and talent management. It seems as if every individual and business starts out us ing Microsoft Excel or an equivalent tool. The spreadsheet is ubiquitous and most people have at least some familiarity with using it. However, while this financial tool is useful for HR in the short term and for one-time tasks undertaken by one person or a small group, our research shows that its use can significantly hinder performance for larger groups or repeti tive tasks.

Top 10 Most Important by Company Size (Employees) >10K

3K–10K

1K–3K

Deﬁne business goals

Goals aligned to business plans

Goal aligned to business plan

Goals aligned to business plans

Risk of loss of critical employee

Succession bench strength

% of business goals achieved Performance plans aligned to business strategy High potentials by division/dept

Employee engagement levels % of business goals achieved

Performance plans aligned to business strategy % of business goals achieved Succession bench strength

Top performers by division/dept

High potentials by division/dept

Employee engagement levels

Competency/skill gap analysis

Turnover cost

Performance plans aligned to business strategy High potentials by division/dept

Top performers by division/dept

Competency/skill gap analysis

Employee engagement levels

When applied to talent management, 75% of organiza tions use spreadsheets for some aspect. More than half (61%) of participants find errors in spreadsheets, which lead 37% of organizations to incorrect performance reviews. The vast ma jority of organizations (72%) do not use spreadsheet auditing software; while among those that do, 83% find errors at least occasionally. Where a performance management system is in use and spreadsheets are used often, errors are found most of ten (43%); where spreadsheets are not used, errors are found least often (1%).5

Source: Talent Intelligence Study, Taleo Research/HCI, 2010

HR and Line of Business Alignment Not having the right data to measure the effectiveness of talent management strategies on the business is not due to misalignment between HR and Line of Business executives. With few exceptions, HR and Line of Business leaders are in agreement on which talent analytics are important. However, as noted previously, neither group has consistent access to the data they need.

Ventana Research has amassed a large body of research data indicating that the use of spreadsheets for multiuser en terprise tasks is inefficient, costly, and likely to introduce errors and inconsistencies. Addressing this issue is essential for or ganizations to mature in managing the performance of talent management. Doing so requires using systems that are less error-prone and easier to audit. This is particularly true when companies are trying to measure the effectiveness of talent management strategies, which requires information from multiple sources.

The next section discusses some of the challenges and roadblocks companies confront in delivering talent intelli gence to senior management.

Challenges in Delivering Talent Intelligence Knowledge Infusion defines talent intelligence as “Manag ing workforce data in the context of other business informa tion, and using it to drive decisions.”4 In the past, visibility into valuable talent data has been hampered by:

Measuring the Metrics That Matter Focusing on efficiency instead of effectiveness in measur ing talent management. HR organizations have usually measured the efficiency of their talent management strategies, such as the time to hire, HR headcount ratios, and percentage of performance reviews submitted on time. But they lack access to information to mea sure their effectiveness. Here are some examples according to the Talent Intelligence Survey:

• Widespread use of spreadsheets to manage talent and data. •C ompanies measuring the wrong things. • Talent data is kept in silos. • L ack of timely data aggregation and intuitive access to the data. 4 Talent Intelligence: Using Measurement to Better Manage the Workforce and HR: Knowledge Infusion, 2009

5 Source: Ventana Research – Benchmark Research: Managing Performance To Motivate Talent

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Employer Branding Review

• Although most companies measure time to hire, only 17% have access to reliable data on the quality of hire (Are they getting faster at mis-hiring?).

Notably, access to reliable information falls below the im portance line for all 10 of the most important analytic data ele ments. Conversely, when the access data point is above the lines, more executives have access to data they consider less important.

• 75% of companies have visibility into their defined business goals but only 21% know if they have the skills to execute their strategy (Information that would be in a competency/ skills gap analysis).

It is interesting to note that the top 10 most important data points are key to measuring the effectiveness of talent on busi ness outcomes. Yet the majority of executives, both HR and Line of Business, do not have access to reliable data to mea sure their impact on the business.

•4 0% of Companies have access to employee development submission rates, but only 23% have access to reliable data on their employee development plan progress.

Data is Siloed with Many of the Problems of BI

Both efficiency and effectiveness are important, but com panies need to focus more on the effectiveness of their talent strategies and their impacts on the business strategy.

Much like business intelligence (BI) systems, siloed talent management systems are another major obstacle in gathering talent data for analysis. The best of breed talent management vendors started with one or two solutions. Customers tended to buy from multiple vendors thereby implementing distinct systems. The cost of consolidating data without a unified tal ent management data model is high, particularly when a com pany is implementing a full data warehouse and analytics sys tem to support this analysis. These siloed applications require a traditional BI approach, expensive IT resources, and techni cally complex analysis. IT resources are required to create, maintain, and change the way data is collected and viewed.

Importance Versus Access to Reliable Data The Talent Intelligence Survey shows companies are not measuring the metrics that matter. In most cases, companies are measuring less important data and not providing the infor mation that is considered ”Very Important” to their executives. The graphic below shows the data ranked from most im portant to least important. When the “Access and Reliable” data point is below the “Important” line, it means executives do not have access to reliable data on metrics they consider to be very important.

Once a company decided to implement an analytic frame work, it was operationally hard to implement. Decisions had to be made on the choices and definitions of metrics to collect and analyze. For instance, a SHRM report showed that compa nies will use up to 12 different costs to calculate cost of hire. Four were included typically at large companies: Internet ex penses, relocation, agency fees, and travel, while training costs were also more likely to be used in smaller organizations.6 In addition, companies with multiple LMS, ATS, or HR systems are additionally challenged with metric rollups that make sense.

Gap Between ‘Very Important’ and ‘Access to Reliable’ Data 100% 80% 60% 40% 20%

Ris

k o Go f lo als ss alig Defin for cr ned ed bu itic wit si Su al em h bu ness Pe % o cces ploy sines goa r Hig for f b sio ee s p ls h p ma usin n b s/p lan ote nce es enc osit s nt p s g h s ion Fir Comials b lans a oals tren s st g yea pet y div ligne achie th r n enc ision d t ved o ew y/s Top hir kill /dep goa pe e v s g artm ls olu ap rfo Tot rm nta ana ent al n ers r ew w Tur y tur lysis hir i t h N nov nov e c Indiv O er c er Pre os idu ca t (h al o Dis -hir Top irin tale Tot reer sts trib e a pe g, pa al n uti sse rfor on ssm me Pr onbo t pro turno th fi o of pe ent rs NO duct ardin le rep ver rf to iv Co g o mp Emorma pos T on ity m , tra rts in s t n e en sat ploy ce ra -hire ucce asur ing) m q ion ee s t s i be dev ngs v uality ion p ent nc elo hm pm s. co corre lans ark en mp lat Re s by t pla ens ion cru jo n p atio itin b c rog n Em g s lass re plo s ou yee rce ificat s Int de ern an ion vel aly op Off ally s D Tax Num ment er ac filled ivers is p c i cr p ed ber o lan epta ositio ty it s f a sub nc e r ns avi pp m ng lica iss ate s (U tio ion s .S. ns p rat on er e ly: h WO ire TC )

Source: Talent Intelligence Study, Taleo Research/HCI, 2010

6 SHRM, Cost per Hire, May 2009

Data silos are technically challenging Data Silos Are Technically Challenging

Very Important Access & Reliable

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An expensive data warehouse had to be used to bring to gether the talent data for analysis. This is very costly and re quires IT resources. Talent analytics are in competition with other BI requirements and history has shown these priorities tend to be delivered last.

In the graphic below, PwC shows the linkage between the Business Strategy and HR/Talent Strategies that result in HR Initiatives with measured outcomes. Consider the “Outcome Measures” recommended and determine how they apply to your strategy.

Data Must Be Timely and Intuitive to Use

Selecting the Right Metrics: Linking Metrics to Strategies

The insights gained from talent data are only as good as the timeliness and accessibility to the data. Talent data must be self-generating/self-refreshed. Employees move through the talent life cycle from applying for a job, through the hiring and onboarding processes to performance reviews and devel opment progress.

Business Strategies

Best customer experience

Product/service innovation

The rich data that is collected in the normal process should be captured once in each stage and then be made available and presented in a format to help managers make decisions.

Strong competitive position

Enhancing shareholder value

Prescription for Talent Intelligence to Drive Business Performance

HR/Talent Strategies

Listen to consumer needs then hire & deploy talent

Empower employees and develop processes for innovation

Understand and respond to marketplace

Develop a nimble, highly talented workforce

HR Initiatives/People Drivers

Outcome Measures

Align workforce to goals

Labor cost as a percent of revenue

Increase worker productivity

Pivotal employee separation rate

Drive high quality hiring practices

First year separation rate

Recognition and incentives for new ideas

Labor Cost per FTE

Invest in employee training

Training hour per FTE

Develop leaders with pivotal experience Engage employees Total compensation plans

Succession pipeline Employee engagement index Voluntary separation rate Revenue per FTE

Develop culture Develop skills training

Proﬁt per FTE

Source: Workforce Intelligence, PricewaterhouseCoopers, 2009

Success with talent intelligence requires a focus on access ing the right metrics, choosing the most important data ele ments, and defining reporting requirements.

Accessing Intelligence with the Right Metrics

Capturing the Right Employee Data

Success steps:

The key to aligning talent intelligence to drive business outcomes starts with access to the most important employee/ talent data. For example:

1. Understand what important information helps the business. Ask what the strategy is and what skills and resources are required to execute the strategy.

• An employee’s experience before and during current em ployment with skills and competencies.

2. Choose an analytical framework for delivering information by analyzing who needs the data and how will it be repre sented.

• The employee’s career ambitions to align development plans and identify succession candidates.

3. Eliminate silos and use a unified platform and/or data model to capture and display the data.

• Employee performance ratings to ensure high performers are identified and retained.

4. Ensure that access to the data is timely and intuitive.

• Succession plans to understand transferable skills and seek out high potential employees.

Selecting the right data for analysis and reporting is often tied to compliance and efficiency metrics and not executive decision making. Determining what to report and analyze frequently becomes a politically charged debate. This is espe cially true if a company’s structure has autonomous business units. However, there are some best practices included in a re cent report from PricewaterhouseCoopers (PwC).

• Performance information that identifies future leadership po tential to fill the leadership pipeline. • Critical skill sets that are at risk or the gaps with skills that are not available.

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Employer Branding Review

• Business performance goals established to ensure all employ ee goals are aligned to help execute the business strategy.

formance reviews, and creating development plans for their employees.

This data cannot be collected as an afterthought or as a separate process. It must be captured as part of the overall talent management process—not as a separate or additional task.

Unless all are part of the ongoing process, it will be diffi cult to capture all the data required. Therefore it will then be extremely difficult to compile or analyze the data in any mean ingful way. A unified talent management system and/or a uni fied talent data model used to mine data from all talent sys tems is not just desirable—it is required.

Implement the Right Talent Tools and Processes Among the reasons why companies do not measure the impact of talent management initiatives on the business are: 22% of companies do not know where to start, 16% do not have enough staff to take on this measurement effort, and 18% do not have the financial resources to measure the busi ness impact. These are some of the very same issues compa nies faced with business intelligence. The cost and the resourc es to implement business intelligence solutions could only be born by large companies.

Conclusions The Talent Intelligence Survey results show there are sig nificant improvements needed to provide accurate, accessible data in the area of talent intelligence. Areas of improvement in collecting and presenting data: 1. First, understand what data is important to the business and close the gaps between the level of importance companies place on talent management data and their access to timely, reliable information.

Key Reasons Why Organizations Do Not Measure Business Impact of Talent Management Initiatives

14% 7%

2. Separate out which metrics are needed for compliance re porting and which data will help drive the business. Ensure management understands the category of information needed for the business.

23%

3. The most important talent analytics relate to business effec tiveness not efficiency, including:

16%

Top Performer Retention

22% 18%

• Risk of loss of critical employees/positions • High potentials by division/department • Top Performers by division/department

The value of talent management is widely viewed as intangible or obvious within our organization

Workforce Metrics

Our organization is not sure where to start the measurement process or what to measure Senior-level executives have not requested this information

• Performance plans aligned to goals • Employee engagement levels

Our organization does not have enough staff to take this measurement effort Our organization does not have the ﬁnancial resources to measure business impact

Business Strategies

Other

• Defining business goals • Goals aligned with business plans • Competency/skills gap analysis • % of business goals achieved

Source: Talent Management State of the Industry Report 2009

Key Reasons Why Organizations Do Not Measure Business Impact of Talent Management Initiatives

Leadership Development

Companies can solve this problem by implementing a sin gle, unified talent management system or data model. This will allow users to access and manage talent data as part of the normal process of hiring, onboarding, conducting per

• Succession bench strength Companies can eliminate most of the traditional costs and technology challenges by selecting an on demand solution

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Appendix

with built-in talent analytics. This new capability can deliver both the full suite of talent management solutions and also a robust data model to compare strategies and outcomes. This eliminates the high cost of a traditional business intelligence platform with the required IT maintenance and data ware housing.

2010 Talent Analytic Survey Questionnaire Categories Business Strategy

Deﬁned Business Goals % of Business Goals Achieved Goals Aligned to Business Plans

With the intelligence that comes from a holistic process, talent management initiatives can be executed and compared to business outcomes. HR can finally demonstrate the value investments in people and people strategies have on the bot tom line of the business.

Competency/skills Gap Analysis Workforce Metrics

Employee Engagement Levels Total Turnover Risk of Loss for Critical Employees/positions Diversity Productivity Measurement (revenue/output per FTE, customers handled, items assembled)

Research Methodology

Performance Plans Aligned to Goals Workforce Costs

Turnover Costs Total New Hire Cost (hiring, onboarding, training)

• This research was conducted by Taleo Research in conjunc tion with Human Capital Institute (HCI).

Tax Credit Savings (U.S. only: WOTC) Compensation Benchmarks by Job Classiﬁcation

• The survey focused on the US and consisted of answers from 352 senior level HR and Line of Business(LOB) managers.

Leadership Bench Strength

• Targeted titles were CEO, VP, C-Level, and Senior Directors.

Top Performer Retention

Succession Bench Strength Top Performers Not on Succession Plans Internally Filled Positions Recruiting Source Analysis Pre-hire Assessment to Post-hire Quality Correlation

• The data was reported in summary, by size company, and by HR vs LOB.

First-year New Hire Voluntary Turnover Number of Applications per Hire Offer Acceptance Rates

• The responses were grouped by company size (1000 – 3000, 3001 – 10,000, and 10,000+ employees).

Top Talent Attraction Data

Recruiting Source Analysis Pre-hire Assessment to Post-hire Quality Correlation First-year New Hire Voluntary Turnover

• There were almost an equal number of HR and LOB respon dents to the survey.

Number of Applications per Hire Offer Acceptance Rates Employee Development

• The survey asked respondents to rate the level of importance and the access to and reliability of the data for 29 talent man agement analytics, in 7 categories.

Employee Development Plan Submission Rate Employee Development Plan Progress High Potentials by Division/department

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Employer Best Practice

Employer Branding Review

Cerchiamoli all’Università. L’esperienza nel Campus Recruiting di Ferrero A cura di Silvia Nardini Intervista a: Fabio Dioguardi - Direttore Roserse Umane in Ferrero.

L’Employer Branding e con esso le strategie di Campus Re cruiting sono già da tempo tra le nuove tendenze nella ges tione moderna e strutturata delle Risorse Umane. Essendo una tematica che trova un’applicazione concreta, ne abbia mo parlato con Fabio Dioguardi, Direttore Risorse Umane di Ferrero, una tra le Aziende di spicco nel panorama italiano che da sempre è attenta alla gestione delle proprie Risorse.

tura interpretativa delle cause della percezione sfavorevole da parte del target dei talenti. Nasceva cosi la collaborazione con l’Università della Sapienza di Roma e il Prof. Gabriele Lizzani (titolare della cattedra di Employer Branding) per elaborare una strategia di Employer Branding coerente con le ambizioni di Ferrero e la consape volezza dell’importanza di acquisire un vantaggio competi tivo nell’attrarli.

L’idea di lanciare un progetto di Employer Branding in Ferrero nacque alla fine del 2006, dopo che da un’approfondita ana lisi della situazione di mercato, emerse che i talenti non era no attratti da Ferrero nonostante l’importanza dei prodotti, la dimensione della Multinazionale e la leadership mondiale nel settore dolciario.

La strategia individuata faceva leva su due aspetti: -da una parte la valorizzazione degli ottimi argomenti propri di Ferrero: internazionalità, successo, comprovata affidabilità (1° posto al mondo 2009 Reputation Institute), attenzione a temi legati alla responsabilità sociale

Per Ferrero l’importanza di reclutare i migliori talenti è un’area di forte focalizzazione del management e oggi, più che mai, è necessario capire come il profondo cambiamento culturale della società civile e del mercato del lavoro abbia modificato i comportamenti dei talenti, sempre più attenti a conoscere e valutare i benefici immateriali che offrono le Aziende.

-dall’altra il potenziamento dell’immagine corporate traguar dando il piano d’azione all’obiettivo di realizzare un luogo ec cellente in cui lavorare.

Di qui l’esigenza di avere e comunicare una “Corporate Brand Reputation” di valore. E Ferrero, partendo dai propri valori distintivi, ha avviato progetti di miglioramento e realizza zione di quelle condizioni che i mutamenti dell’ambiente hanno reso necessari per essere un “preferred workplace” da comunicare.

La funzione HR di Ferrero ha iniziato un percorso di appro fondimento delle migliori pratiche aziendali nel mondo e di ricerche qualitative sul target. Quella effettuata dalla Società Italiana Marketing (sponsorizzata da Ferrero, Henkel, Sara Lee e Philips) ha messo in evidenza come tra gli elementi più rilevanti per la popolazione dei talenti target il work life ba lance avesse un ruolo importante.

Il percorso partì nel 2007 con uno studio qualitativo di benchmark commissionato all’ESCP-Europe, che offrì una let

Ferrero ha dunque investito molto su questa direttrice con il progetto Ferrero Care, piano di ampio respiro, articolato in 4

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Campus Recruiting

aree (Work Life Bilance, Azienda trasparente, Sviluppo Pro fessionale, Ambiente di lavoro), nato con la finalità dichiarata di rendere sempre di più Ferrero un luogo eccellente in cui lavorare.

dell’Employer Branding si stanno dedicando risorse per en trare nel mondo delle nuove generazioni, ovvero progettua lità per sviluppare le modalità d’interazione “on line”, consci delle enormi potenzialità e dell’inesorabilità del trend del Web 2.0.

Ferrero ha poi decisamente puntato sulla prossimità e l’interazione con il target, investendo sulla relazione diretta “off line” attraverso la partecipazione ai job meeting, ai ca reer day, alle testimonianze Aziendali nelle Università, alla sponsorizzazione di Master quali il Sole 24 Ore di Parma (1 borsa di studi annuale), l’ESCP-Europe (membri del Comitato di Studi), il Master Publitalia80 e il Master in Comunicazione Aziendale (UPA - Ca’Foscari), e l’assegnazione di stage certi ficati per la qualità “OK stage” (http://www.repubblicadegli stagisti.it/) ai migliori studenti, diventato il vero bacino delle assunzioni di neo laureati.

A fianco del sito web specifico per le candidature, www. ferrerocareers.com, HR si sta attrezzando per entrare nel mondo del social networking, del blogging, dei web site e, in generale, per costruire una piattaforma di presenza e in terazione con il target. L’Azienda ha già avviato nel 2010 la sua presenza nelle princi pali Virtual Fairs presenti sul territorio.

E poi l’esperienza della partecipazione al Global Manage ment Challenge, con la quale Ferrero ha sponsorizzato 7 squadre in 3 anni affiancando ai giovani studenti i manager coach e favorito un’esperienza cross-disciplinare in una gara serrata dove misurare “in situazione” le skills dei talenti. Ma l’iniziativa “fiore all’occhiello”, per Ferrero, è la partnership duratura con le università target, per lo sviluppo di progetti ad hoc come i Company Project dove gli studenti si adopera no su progetti orientati all’innovazione, in partnership con managers e professionisti Ferrero: un modo nuovo per scoprire e “vivere” il talento, lavorando a strettissimo contatto con i giovani. In questi ultimi anni sono stati realizzati ben 5 company projects con ESCP-Europe, 2 company projects con l’Università Sapienza di Roma e 2 con il MIP di Milano. Veder lavorare i giovani con i managers su dei progetti per lungo tempo si è rilevata un’esperienza gratificante, di cresci ta reciproca e ha costituito nel contempo uno straordinario strumento di employer branding (passa parola), di attrazione (per gli studenti facenti parte dei team che vivono l’Azienda) e di ottimizzazione del processo di recruitement. Si pensi che dai Company Projects, dal Global Management Challenge e dalle sponsorizzazioni ai master, solo nel 2009-10 sono arri vati il 70% delle assunzioni di neo-laureati. Questa modalità, mutuata da esperienze tipiche della relazio ne Università-Aziende all’estero, dovrebbe essere un esem pio anche per le Università italiane spesso non “attrezzate” a rispondere alle esigenze complesse di Aziende Multinaziona li, per aiutare i propri talenti a sviluppare le loro potenzialità. Ma l’approccio innovativo non finisce qui: per lo sviluppo

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Employer Best Practice

Employer Branding Review

Quando l’Azienda cerca il neolaureato. Strategie di Campus Recruiting in Enel. A cura di Silvia Nardini Intervista a: Monica Procaccianti - Responsabile Selezione e Rapporti con le Università del Gruppo Enel.

partecipanti hanno avuto, in tal modo, la possibilità di conos cere da vicino l’azienda e di confrontarsi con alcuni dei suoi managers sulle strategie del Gruppo o sui temi tecnologici più significativi in quel momento.

Parlare di politiche di Gestione delle Risorse Umane e di investimento nella ricerca dei migliori talenti è da sempre una delle tematiche sulla quale gli esperti si dibattono: “come farlo?”, “quanto impegno richiede?” “quali saranno i risultati delle energie spese?”.

In un’epoca come quella attuale dove il brand non è più solo il vecchio “marchio” ma un insieme di valori, sentimenti e senso di appartenenza, l’immagine dell’Azienda gioca senz’altro un ruolo di fondamentale importanza nei processi di recruiting. Secondo Enel trasmettere i valori e la cultura dell’azienda in modo chiaro ed efficace consente infatti di attrarre le candi dature più interessanti e vicine al proprio modello, sia per ciò che attiene la motivazione che per le capacità attitudinali e le competenze tecniche che queste possiedono. Il Gruppo Enel è oggi in grado di offrire la possibilità di crescere e formarsi in un contesto internazionale e multiculturale, stimolante dal pun to di vista dell’innovazione tecnologica, che viene promossa attraverso obiettivi di business ambiziosi e sfidanti, realizzati nel rispetto del Codice Etico aziendale e della Corporate Social Responsibility.

Ci ha aiutato a comprendere meglio questi aspetti la Dott.ssa Procaccianti, Responsabile Selezione e Rapporti con le Univer sità di Enel, alla quale abbiamo chiesto di illustrarci le azioni da loro intraprese in termini di Employer Branding e di Campus Recruiting. Enel si è da sempre occupata di Employer Branding anche se le modalità, gli strumenti e i canali sono cambiati nel corso del tempo. Le attività che oggi proponiamo sono prevalente mente rivolte agli studenti, giovani diplomati e laureati e ve dono coinvolta in particolare l’Unità di Selezione e Rapporti con le Università dell’Azienda. Negli anni Enel ha stipulato numerosi accordi con i maggiori atenei sia a livello nazionale che a livello internazionale, promuovendo l’immagine di un’azienda dinamica, orientata all’innovazione tecnologica, attenta all’ambiente e con politiche di gestione delle persone ispirate allo sviluppo dei talenti.

Enel ha continuato a proporre e realizzare attività di employer branding anche nei periodi di depressione economica ritenen do utile comunicare la propria immagine di realtà industriale solida, ad multiculturale, che investe sui giovani. Le Università rappresentano certamente un bacino di recluta mento di spiccato interesse per le aziende; da questo punto di vista Enel ha sottoscritto convenzioni e accordi quadro per l’attivazione di stage, tirocini formativi, attribuzione di tesi, ha stretto partnership con atenei e business school italiane e internazionali, effettua presentazioni mirate su progetti di business specifici, offre codocenze e partecipa a Job Meeting sponsorizza master, mettendo a disposizione degli studenti più brillanti borse di studio e premi di laurea,

Tra le diverse attività sviluppate in collaborazione con gli atenei, in particolare, quelle di maggior successo sono rappre sentate dai recruiting day svolti direttamente presso le facoltà di ingegneria di alcune delle più prestigiose università italiane. Gli eventi hanno coinvolto, infatti, un target specifico di stu denti laureandi o neo laureati e hanno previsto tanto la pre sentazione di un progetto aziendale fortemente innovativo e strategico, quanto brevi colloqui individuali volti ad appro fondire la conoscenza di alcuni degli studenti presenti. Tutti i

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Campus Recruiting

I rapporti con le università in Enel vengono curati sia a livello nazionale che internazionale. Gli atenei italiani, a differenza di quelli stranieri, tendono ad avere maggiore apertura nel creare eventi ad hoc per l’azienda, anche quando devono usare modalità da loro poco sperimentate. Per ciò che riguarda la collaborazione con gli atenei internazionali, invece, le strutture di placement risultano maggiormente tempestive nel supportare le esigenze aziendali e nel fornire risposte.

stranieri di interesse hanno avuto un riscontro molto positivo, evidenziando quanto stia crescendo anche all’estero la visi bilità e la conoscenza del brand Enel e quanto le opportunità professionali che l’azienda offre siano apprezzate e “appealing”. Enel ha inoltre ottenuto il riconoscimento di azienda Top Em ployer per il secondo anno consecutivo da parte di un ente certificatore internazionale CRF – Corporate Research Founda tion – specializzato nel valutare e riconoscere le aziende top performer nella gestione HR.

Le attività di employer branding vengono pianificate anno per anno. Oltre alle attività già identificate e pianificate, Enel si riserva in ogni caso di valutare altre iniziative in base alle esi genze del momento.,

Grazie alla testimonianza di Aziende come Enel emerge sem pre più chiaramente quanto una continua e contestualizzata pianificazione delle proprie energie nell’employer branding e nel campus recruiting costituiscono un valore per le società e che gli investimenti fatti sono la “giusta chiave” per il successo a lungo termine.

Diventa quindi estremamente importante non solo individuare le candidature più talentuose, adottando politiche di attraction efficaci e mirate, ma occorre poi implementare programmi di gestione HR in grado di mantenere i talenti presenti in azienda, proponendo loro percorsi di sviluppo e opportunità di carriera, che oggi sono rappresentati anche da programmi di mobilità internazionale. Le aziende sono a tal punto consapevoli dell’importanza delle risorse che ci sono sul mercato che utilizzano questi strumenti di attraction e recruiting anche per conoscere meglio i giovani, utilizzando anche i mezzi più moderni che la tecnologia oggi ci mette a disposizione; ad esempio, le Job Fair virtuali, attra verso le quali è possibile entrare in contatto con numerosi studenti universitari semplicemente attraverso un PC e una webcam, di rettamente dalla postazione di lavoro, per chi lavora in azienda, e da casa per gli studenti universitari. Da menzionare anche i campus recruiting program, uno dei canali che Enel ha usato ad esempio per comunicare il progetto nucleare e che ha coinvolto diversi giovani laureati provenienti dai più presti giosi atenei italiani nel settore, parte dei quali sono stati poi assunti e attualmente sono impegnati nei progetti all’estero, in Slovacchia ed in Francia in particolare, con ruoli di crescente responsabilità. I nuovi canali attraverso i quali le aziende oggi comunicano la propria immagine all’esterno, quali il web site, i social network e i blog, sono senza dubbio d’interesse e rappresentano uno dei più potenti mezzi di comunicazione che si hanno a dispo sizione per approcciare i più giovani.;in questo scenario le Job Fair rappresentano indubbiamente uno dei canali “storici” per diffondere il proprio brand, all’esterno, anche se, come abbia mo visto, non l’unico.. Sul piano internazionale le iniziative di posting presso atenei

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Benchmarking Interview

Employer Branding Review

Aziende a confronto

Microsoft VS Altran Italia VS HP A cura di Simona Benini Intervista a: Els Van de Water - Senior HR Manager in Microsoft Daniela Pala - Corporate Service Manager - Direzione HR in Altran Italia Mara Lucini - Staffing Program Manager EMEA in Hewlett Packard

Quando avete cominciato a parlare di Employer Branding e di Campus Recruiting? Quali sono state le esperienze di maggior successo?

gli studenti e i laureati, rappresentano un’ottima occasione di conoscenza reciproca e contribuiscono a colmare il gap tra mondo universitario e mondo del lavoro.

Microsoft

Hewlett Packard

Se parliamo di esperienze di successo, non possiamo non cita re il raggiungimento del primo posto nella classifica del Best Place to work in Italia – negli ultimi 7 anni ci siamo sempre classificati nei primi tre posti - e in altri Paesi europei, spec chio di come si sta in Microsoft. Per quanto riguarda il Campus Recruiting più di tre anni fa abbiamo deciso di andare diretta mente nelle università, invece che tramite una terza parte, per creare una partnership personalizzata in base alle reciproche esigenze. Le esperienze di maggior successo sono sempre state quelle dove abbiamo creato un’interazione ad hoc tra gli studenti, ma anche junior e senior professional curiosi, motiva ti e interessati in Microsoft e i nostri dipendenti: dai career day reali e virtuali, alle presentazioni all’università, fino agli eventi Microsoft come Student2business dove diamo reali opportu nità di visibilità a chi vuole entrare nel ecosistema Microsoft. Abbiamo creato dei progetti anche triennali, lavorando diret tamente con gli uffici placement o con i professori e coinvol gendo gli studenti anche molto prima della laurea.

HP è nata proprio dall’ingegno di due studenti universitari nel 1939, quando i compagni di studi Bill Hewlett e Dave Packard costruirono nel garage di casa un oscillatore audio destinato a segnare una vera e propria rivoluzione tecnologica. E’ facile comprendere come le relazioni con il mondo universitario sono state, fin da subito, strategiche e cruciali non solo per l’innovazione di nuovi prodotti e servizi da proporre sul mer cato ma anche, più nel complesso, per lo sviluppo e il successo dell’azienda stessa. Io credo fortemente che il branding debba partire dall’interno, dai dipendenti stessi. Occorre ideare processi e policy che fa voriscano la promozione di messaggi aziendali positivi a par tire dai dipendenti. Significa credere nelle risorse interne come portatori di valori e cultura...ed HP, avendo oggi più di 300.000 dipendenti, deve puntare su di loro! Un esempio è la policy dell’Employee Referral ovvero del “raccomandare” un amico, conoscente, parente per una posizione di lavoro. Devo am mettere che proprio nel mondo dei neolaureati...il passaparola funziona magnificamente: la qualità dei candidati che ricevia mo è eccellente! Del resto chi caldeggerebbe un nome di una persona all’interno dell’azienda per cui lavora se non si fidasse più che ciecamente di lui?

Altran Italia La funzione Employer Branding nasce in Altran Italia nel 2002 e trova la sua espressione più originale con la nascita, tra il 2003 ed il 2004, del Campus Club, un team costituito da Consul tant che progetta iniziative e attività presso le principali Uni versità italiane con lo scopo di creare solide relazioni basate sullo scambio di best practice e di innovazione tecnologica e svolgere iniziative legate all’Employer Branding. Le iniziative del Campus Club, caratterizzate da una forte interazione con

Come secondo Lei l’immagine dell’Azienda influenza il buon andamento del Recruiting? E qual è secondo Lei la carta vincente che avete

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Campus Recruiting

da spendere come Employer nei confronti dei neolaureati?

fertilization e di pianificare la propria carriera anche in termini di mobilità internazionale.

Microsoft

Hewlett Packard

Al giorno d’oggi, non basta essere un buon employer ma è fon damentale farsi riconoscere come tale dal mercato: una buona immagine è basilare e si acquisce solo con i fatti, per questo siamo Best place to work. Microsoft è un’azienda leader, e questo già da sè è un asset che i neolaureati valutano. Per loro è nato il programma Microsoft Accademy for College Hires (MACH) grazie al quale, già dal momento in cui si è convocati per la selezione, si ha modo di assaporare il clima aziendale: assessment e colloqui per valutare passione, determinazione, innovazione e capacità comunicative così come openmind ness e rispetto, integrità e onestà e autocritica. Chi viene va lutato in linea con la nostra filosofia, una volta inserito, vedrà un’azienda dove il work life balance è realtà quotidiana: orari flessibili, connessione Internet fuori dall’ufficio, lavoro da casa e numerosi benefit. Siamo inoltre costantemente attenti alle tematiche di Diversity e Disability: l’evento DIVERSITALAVORO, tra gli altri, ci ha permesso di conoscere diversi candidati inte ressanti, ma spesso oggetto di pregiudizi. Obiettivi sfidanti ma commisurati al ruolo e un piano di sviluppo atto a sviluppare le capacità di ognuno in un ambiente dinamico e collaborativo, ecco cosa è Microsoft.

HP riesce unicamente tramite il proprio sito internet (e quindi a costo zero) e grazie al proprio solido brand, ad attrarre i candi dati e ricoprire così’ la maggior parte delle assunzioni a livello mondiale. Questo si traduce automaticamente in un minimo utilizzo delle società di selezione che, come sappiamo, hanno costi significativi. Io credo sia cruciale mantenere una coerenza su ciò che viene “venduto” ai neolaureati durante tutto il processo di selezione e ciò che andranno a toccare con mano una volta entrati in azienda. In sintesi la Value Proposition utilizzata nei vari social network, nel nostro sito aziendale, la descrizione del profilo richiesto, il materiale illustrativo distribuito nelle job fair, le pre sentazioni istituzionali, i colloqui con i manager e con l’ufficio del Personale devono riuscire a trasmettere la cultura azien dale nel modo più coerente e trasparente possibile. L’obiettivo – che deve essere tale da entrambe le parti – è NON creare aspettative sbagliate ma anzi capire se può nascere il fatidico “amore” candidato – azienda.

Si sa che l’importanza dei talenti in Azienda si vede proprio nei momenti di crisi. State continuando ad investire sulle politiche di Employer Branding e di Campus Recruiting anche in questi momenti?

Altran Italia Riteniamo che l’Employer Branding sia uno strumento impor tante in grado di influenzare il buon andamento del recruiting perchè ci consente di raggiungere e di conoscere potenziali candidati prima della laurea. I nostri professionisti condivi dono con studenti e laureati know-how ed esperienze proget tuali attraverso corsi, seminari, engineering competition ed eventi di orientamento che vanno ad integrare l’offerta for mativa universitaria avvicinandola al mondo del lavoro ed in particolare al mondo di Altran Italia.

Microsoft Come afferma Paul Romer, uno dei più importanti economonis ti della crescita, ‘a crisis is a terrible thing to waste’. La crisi ci ha non solo fatto capire l’importanza dei talenti in azienda ma ci ha anche spinto a continuare ad investire sulle politiche di Em ployer Branding e di Campus Recruiting. È stata l’occasione di rafforzare la nostra macchina di recruitment e la partnership con le università. Abbiamo creato un appuntamento fisso di assessment per neolaureati selezionati per le varie opportu nità di ingresso in Microsoft: dalla Microsoft Academy, ad altri posti di lavoro a tempo indeterminato e determinato, a stage o altri progetti di formazione o collaborazione. Rispondiamo sempre con interesse a chi ha un buon progetto di tesi di lau rea e vuole adottare Microsoft come case study. Con sempre

Inoltre, ci rivolgiamo ai giovani usando il loro linguaggio e i loro canali di comunicazione preferiti: le nostre pagine sui so cial network professionali (come Linkedin) o relazionali (come Facebook, Twitter, YouTube) diffondono le attività, i concorsi e le opportunità di lavoro in modo immediato e con un ap proccio friendly Tra le carte vincenti della nostra identità di “employer”possiamo annoverare le attività lavorative nel cam po dell’innovazione tecnologica, la possibilità di sviluppare trasversalmente le proprie competenze nell’ottica della cross-

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Employer Branding Review

Altran Italia

maggiore consapevolezza e attenzione creamo una pipeline continua di talenti sul mercato.

Per noi è di primaria importanza collaborare con le Università e le associazioni studentesche più dinamiche. Le partnership con il mondo accademico rappresentano il desiderio di Altran Italia di consolidare la propria presenza all’interno degli Atenei. Ciò si concretizza attraverso protocolli di intesa stipulati con Atenei e attraverso sponsorship di prestigiosi Master, accordi che alimentano il dialogo continuo e lo scambio di conoscen ze tra corpo docenti, studenti/laureati e i nostri professionisti.

Altran Italia Riteniamo che proprio in momenti di crisi vada curata la cor porate brand reputation. A tale scopo sviluppiamo relazioni sempre più durature tra l’azienda e i suoi dipendenti, basate sulla condivisione dei valori associati al brand. Progettiamo e organizziamo costantemente momenti di confronto e scam bio con i nostri potenziali candidati per far conoscere loro e ap prezzare le opportunità della nostra proposta professionale.

Hewlett Packard All’interno della Direzione Risorse Umane, ci sono persone dedicate all’inserimento dei neolaureati e alle relazioni con le università. Inutile dire che per HP, così come per tutti i nostri concorrenti, l’università oltre ad essere il principale bacino per le nostre assunzioni, rappresenta anche un’ottima opportunità di business. Credo sia fondamentale avere un allineamento in terno su tutte le occasioni da cogliere con gli enti per ottenere maggiore sinergia e una facile interfaccia università –azienda.

Hewlett Packard Sono convinta che proprio nei momenti di crisi sia necessario non scomparire dal mercato ma mantenere le attività-chiave, strategiche per non perdere delle importanti occasioni di visibilità e di scambio. Ovviamente, a seconda dei contesti di mercato e aziendali, è giusto scegliere modalità differenti. Ad esempio, nel momento in cui non si fanno assunzioni cospi cue... una job fair non mi sembrerebbe l’ideale strategia.

Vista la Sua esperienza in diverse ed importanti realtà Aziendali c’è stata una Risorsa che, entrata grazie ad un Campus Recruiting Program, ha poi svolto una brillante carriera in azienda?

Come curate i rapporti con le Università per le strategie di reclutamento?

Microsoft

I rapporti con le Università per essere efficaci devono essere personali e diretti. Abbiamo bisogno gli uni degli altri. Ab biamo partnership e collaboriamo a diversi livelli con molti atenei italiani, non trascurando i Master. Abbiamo un elenco di svariate facoltà cui inviamo periodicamente la nostra news letter con l’elenco delle posizioni aperte a seconda dei profili e che ci ospitano per le company presentation. È fondamentale coinvolgere gli studenti quanto prima per far in modo di tro varli più preparati al momento della laurea e del loro ingresso in azienda. Saranno loro i futuri leader e innovatori ed è im portante stimolarli e prepararli quanto prima dando loro gli strumenti per generare qualità e efficienza. Coinvolgiamo, per questo motivo, non solo universitari, ma anche allievi delle scuole medie e dei licei. Le aziende chiedono da tempo più professionisti nell’area tecnico-scientifica e meno laureati in scienze sociali. C’è un gap da recuperare con urgenza, ed è quindi importante contribuire ad orientare gli studenti verso le facoltà scientifiche.

Mi vengono in mente diversi esempi di studenti convolti in programmi di Campus Recruiting che poi hanno fatto una bella carriera in azienda, questo sia in Microsoft sia in aziende dove ho lavorato in precedenza. I progetti e i programmi di campus recruitment sono un modo eccellente per creare fin da subito una sinergia. Lo studente si trova più pronto ad affrontare il mondo aziendale e ha l’opportunità di far vedere cosa è ca pace di realizzare, mentre per l’azienda è un modo per vedere le persone all’opera prima dell’assunzione. Con Aiesec, per esempio, stiamo portando avanti dei progetti seguiti diretta mente da nostri manager che coinvolgono giovani di diverse Università: quest’anno stiamo lavorando con l’Università Cat tolica, L’Università Federico II di Napoli, Roma 3 e La Sapienza. Con la Scuola Consel, invece, “ingaggiamo” studenti di diverse università in un percorso triennale che vede i ragazzi coinvolti in progetti di consulenza seguiti da nostri manager di linea, così come un’esperienza all’estero.

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Employer Branding Review

Altran Italia

Tra le diverse strategie di recruiting che già utilizzate riuscite a gestire in modo sistematico anche attività di Employer Branding e di Campus Recruiting?

Sì, possiamo citare l’esempio di uno studente che ha parte cipato nel 2007 alla terza edizione dell’Altran Day presso la Facoltà di Ingegneria dell’Università degli Studi di Tor Vergata. L’iniziativa consisteva in un’engineering competition in cui i partecipanti – studenti e laureati - suddivisi in team, doveva no individuare una soluzione pratica al problema proposto. L’iniziativa si è conclusa con la premiazione della squadra vin citrice che si è aggiudicata come premio i VIP PASS F1 per il GP di Monza. E’ stata l’occasione che ha portato questo parte cipante a conoscere Altran Italia e, una volta laureatosi in In gegneria delle Telecomunicazioni, ci ha inviato il suo curricu lum vitae. E’ stato assunto il mese successivo ed è stato inserito direttamente in un importante progetto presso Telecom Italia.

Microsoft Queste attività fanno parte di una precisa strategia aziendale: non sono di affiancamento al recruiting, ma come parte inte grante di esso. Investiamo nell’Employer Branding e nel Cam pus Recruiting non solo per mantenere una buona employer image, ma anche e soprattutto per fare recruiting di talenti. Non abbiamo delle risorse dedicate al 100% all’employer branding, riteniamo più efficace e stimolante il coinvolgimen to dei nostri dipendenti che, tramite le loro testimonianze e storie vere e concrete, fungono da ambasciatori. Chi meglio di loro può raccontare cosa vuol dire lavorare in Microsoft.

Hewlett Packard

Altran Italia

Visto che richiedere il permesso e le autorizzazioni di privacy necessiterebbe di troppo tempo, sono felice di raccontare la mia esperienza. Io sono stata assunta in HP, all’interno del programma dei neolaureati attraverso il vecchio “Contratto di Formazione Lavoro” (a meno da una settimana dalla data di laurea!), grazie ai presenti contatti con l’università. Da allora ho cambiato diversi lavori: sono entrata in HP all’interno dell’HR Operations (l’area che si occupa di reportistica, database, emis sione lettere...insomma quella più amministrativa!), successi vamente all’interno della Compensation & Benefits (il reparto che si occupa di tutte le politiche di retribuzione, processi di performance evaluations, cambi mansione etc..in sintesi tut to ciò che può avvenire ad un dipendente dall’assunzione alla cessazione) e successivamente mi sono occupata della selezione del personale per l’Italia. Da allora non ho lasciato quest’area ma oggi ricopro un ruolo manageriale internazio nale per tutta EMEA (Europa, Paesi dell’Est e Africa). In questo, che può sembrare un semplice percorso, ho cambiato 7 mana ger (e quindi 7 modalità di lavoro e di relazione) ed ho vissuto 2 merge di portata “storica” come quello di Compaq ed EDS.

Certamente. All’interno della funzione Reclutamento c’è l’area dell’Employer Branding che definisce attività, collaborazioni e progetti di EB rivolti ai dipendenti e agli esterni e coordina le attività del Campus Club.

Hewlett Packard HP è sempre alla ricerca di neolaureati che possano proporre idee fresche e creative. HP partecipa regolarmente a presen tazioni universitarie, job fair (virtuali e non) e tiene rapporti con alcune cattedre specifiche proprio al fine di identificare i talenti durante tutto il percorso di studi. Il partecipare a convegni ed eventi esterne favorisce inoltre la promozione del branding aziendale.

Cosa volete venga trasmesso del vostro Brand che gli studenti/neolaureati già non conoscono?

Microsoft

Come il mio caso ce ne sono tanti altri in azienda... Quando una società opera in oltre 170 Paesi, 40 valute e 10 lingue, può offrire infinite opportunità alle persone che contribuiscono al suo successo. Questo è l’aspetto migliore dell’essere una socie tà leader in campo tecnologico: abbiamo le risorse adeguate per riconoscere i leader, coltivare il talento e sviluppare la crea tività.

Microsoft è un’azienda americana: in Italia non ci sono dei cen tri di sviluppo software, siamo una filiale commerciale, ma pos siamo contare anche su un vastissimo team di ingegneri che sviluppano soluzioni ad hoc, localizzate, per i nostri clienti in Italia. Abbiamo circa 750 dipendenti con età media di 38 anni in 3 sedi: Milano, Roma e Torino. Generalmente preferiamo neolaureati dei diversi corsi in Ingegneria, Informatica, Econo

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mia e facoltà di Comunicazione anche se l’eccellenza si può trovare ovunque e nessuna facoltà è esclusa. La nostra mis sione è di liberare il potenziale del cliente, del partner, delle nostre persone e siamo convinti che nei giovani di oggi ci sia parecchio potenziale da scoprire.

possibilità offerte dai social network, e in parte abbiamo ini ziato ad utilizzarle (Microsoft Corporate è attivo su Facebook, Twitter e LinkedIn). In Italia abbiamo un blog aziendale (http:// www.mclips.it/) dove i nostri dipendenti si raccontano. È sud diviso per area di competenza. Abbiamo, inoltre, una intranet di comunicazione interna che include possibilità di podcast per i team, blog, comunicazioni di business e annunci di per sonali ecc.

Altran Italia Un importante aspetto che caratterizza la nostra realtà azien dale è la possibilità, anche per un neo-laureato, di essere as sunto direttamente con un contratto a tempo indeterminato. Inoltre le opportunità di crescita in Altran Italia sono intese in termini di crescita verticale e orizzontale: è possibile orientare la propria evoluzione professionale scegliendo di esercitare ruoli integrativi che consentono di sviluppare competenze trasversali attraverso contributi all’organizzazione, al business e alle tecnologie.

Altran Italia Altran Italia ha scelto di utilizzare le social technologies per avere uno strumento di contatto e di comunicazione con potenziali candidati, per consolidare il suo posizionamen to e per dare aggiornamenti costanti ai propri fruitori: ad esempio calendario eventi, news, presentazioni aziendali, video etc. Oggi siamo presenti sui principali social network quali Facebook, Twitter, Youtube, Slideshare, e sui profes sional network quali LinkedIN e Viadeo. Riteniamo che il sito internet altran.it sia e debba rimanere comunque la nostra vetrina più importante, quindi va curato, costante mente aggiornato e considerato uno strumento strategico di appeal verso l’esterno.

Hewlett Packard Una stampante diventa banalmente obsoleta dopo meno di un mese, ovvero dopo pochi giorni ne esce un’altra con delle innovazioni tecnologiche migliorative... HP, leader mondiale dell’innovazione deve, attraverso tutti i suoi processi interni, essere pronta a questi veloci cambia menti: pertanto la rapidità, l’innovazione la capacità di fron teggiare nuove sfide sono i valori nel DNA delle persone che ricerchiamo in HP. Ecco perché molte volte nei colloqui mi capita di dire ai ragazzi che devono essere loro a capire se una modalità di lavoro di questo tipo, che a volte può sembrare frenetica, ma che, al contrario, a mio avviso è sfi dante, fa al caso loro.

Hewlett Packard Io credo che tutta l’attività Web 2.0 sia il futuro e non prendere questo treno significhi rimanere fuori dal mercato. Oggi tutto passa tramite internet e ancor più il target dei neolaureati è collegato alla rete in tutte le sue forme (WiFi, e-mail, text, IM, blogging, iphone, iPod, facebook, youtube etc... ). Anche le lezioni universitarie sono cambiate, ci sono lezioni virtuali, anche il marketing è cambiato, se pensiamo a quan to si spendeva in focus group per testare un prodotto...ora basta metterlo nella rete ed in un attimo hai migliaia di ris poste! Il mondo virtuale rappresenta il luogo dove sperimen tare ma anche quello da cui informarsi. Basta un secondo per rovinare la propria immagine ecco perché occorre attrezzarsi con processi e guidelines interne anche proprio sull’utilizzo della rete da parte dei dipendenti.

Tra le attività di comunicazione dell’Employer Brand ve ne sono alcune sulle quali le Aziende si stanno concentrando quali il web site, i social network e i blog per costruire relazioni e avviare momenti di discussione. Ritenete possano essere buoni strumenti anche per la vostra realtà?

Microsoft

Per HP i sociali network rappresentano una fonte di oppor tunità per il dialogo e l’ispirazione. Nella community creativa HP, la curiosità non si spegne mai, proprio come Internet. Utilizziamo blog e siti di social networking come spunto per l’immaginazione e come luogo di condivisione.

Il nostro career web site (https://careers.microsoft.com/) è in teramente dedicato alle opportunità di lavoro e di carriera, vi si può accedere dai diversi Paesi e le candidature vengono rac colte in un database globale. Anche noi stiamo studiando le

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Employer Branding Review

Oltre alle attività di Employer Branding per farsi conoscere portate avanti anche programmi per conoscere meglio i giovani, le loro abitudini, le loro aspirazioni?

maggiore interazione con gli studenti perché hanno general mente un ritorno di employer branding e un livello di coinvol gimento dei partecipanti più alto.

Microsoft

Altran Italia

Partecipiamo a diversi sondaggi che misurano le preferenze e le aspirazioni degli studenti. Ogni evento di employer bran ding è per noi un’importantissima occasione di ascolto e cer chiamo sempre di creare momenti in cui sono gli studenti stes si a raccontarsi. Il loro feedback e i loro suggerimenti sono, per noi, di estremo valore.

Sicuramente si tratta di manifestazioni molto importanti finaliz zate a favorire l’incontro con un elevato numero di potenziali candidati. Il nostro costante impegno è quello di essere quan to più presenti possibile a questo tipo di iniziative che però, dal nostro punto di vista, consideriamo solo uno degli strumenti per rivolgerci al nostro target. Riteniamo che serva un piano strategico che preveda un’integrazione di diversi canali di Em ployer Branding on line e off line quali la stampa, il corporate web site, eventi mono-brand organizzati principalmente dal nostro Campus Club e, naturalmente, il web 2.0.

Altran Italia Annualmente acquisiamo survey e ricerche e realizziamo ana lisi al fine di studiare e comprendere sempre meglio il nostro target di riferimento. Ad esempio ci interessa conoscere la sod disfazione per il percorso universitario svolto, la disponibilità a spostarsi per lavoro, la familiarità con i Social Network o le fiere del lavoro come strumenti per la ricerca dell’impiego e l’importanza attribuita alla formazione aziendale.

Hewlett Packard Io credo che in passato la job fair rappresentasse la sola op portunità per entrare in contatto con gli studenti. Oggi è una delle tante. Ritengo che siano un’occasione di scambio impor tante nel momento in cui si abbiano dei numeri di assunzione elevati e, quindi, il partecipare ad un evento già strutturato fa vorisca e velocizzi il processo di selezione. I ragazzi incontrano direttamente alla fiera i responsabili della selezione, hanno un colloquio e se sono interessati specificatamente alle offerte di lavoro attive, la settimana successiva hanno già un colloquio in azienda con i relativi manager. Ovviamente l’efficacia di una job fair è legata ad una serie di condizioni pratiche: avere un volume di assunzioni massiccio e averlo nel momento specifi co dell’evento. Occorre quindi un’ottima pianificazione interna sia nella gestione delle fiere sia dei piani di inserimento.

Hewlett Packard Abbiamo a disposizione tanti dati e survey di clima per capire cosa vogliono i nostri laureati interni all’azienda e sulla base delle loro risposte e indicazioni, cerchiamo di migliorarci e al lineare il programma d’inserimento per i neolaureati futuri. Utilizziamo anche survey esterne realizzate dalle università o dalle diverse società specializzate. Il feedback da parte dei neolaureati è obbligatorio. Risultano importanti sia per attrarli in HP con le più appropriate e sfidanti iniziative, sia per cono scere il nostro target consumer (e quindi per modificare le nos tre strategie di business).

Concludendo qual è l’esperienza di maggior successo nel recruiting di neolaureati?

Pensate che la Job Fair sia il posto giusto per esprimere il proprio Employer Brand agli studenti e neolaureati?

Microsoft Il recruiting di neolaureati poggia su tre elementi fondamen tali: un obiettivo chiaro e condiviso, la possibilità di interazione e il coinvolgimento personale.

Microsoft La job fair è un buon modo per aumentare la Brand awareness e l’Employer Image. Permette l’incontro tra aziende e poten ziali candidati, utile ad entrambe le parti per conoscersi me glio. Ma cerchiamo, soprattutto, di creare eventi più mirati e di

Altran Italia Quest’anno Altran Italia ha scelto di proporre in modo più

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sistematico nell’ambito dell’Employer Branding il tema dell’Orientamento al Lavoro attraverso l’organizzazione di eventi denominati Career Lab - letteralmente “Laboratori di Carriera”. Partecipare a un Career Lab significa elaborare il pro prio progetto professionale e imparare ad affrontare con ef ficacia la ricerca del lavoro. Questa tipologia di eventi è molto apprezzata e dunque richiesta sia dagli Atenei sia da studenti e neolaureati, poiché rappresenta una risposta alle loro esigen ze di integrare l’offerta formativa accademica con strumenti e tecniche che favoriscano l’ingresso nel mondo del lavoro e di presentarsi alle aziende in modo efficace e positivo in fase di selezione. Questo contributo ci posiziona nei confronti del nostro target come employer in ascolto dei suoi bisogni e at tento alle evoluzioni del mercato.

Hewlett Packard Credo sia proprio leggere i commenti dei neolaureati nelle survey di clima aziendali dopo 6-12 mesi dall’inserimento in HP e rendersi conto di come l’attenzione posta da parte di tanti professionisti in tutta la fase del processo di selezione porti i loro frutti. Credo che, ahimé, solo gli addetti ai lavori si rendano conto di quanti sforzi ed energie ci siano dietro a ciascuna assunzione in azienda ma il semplicemente ricevere i loro feedback o vederli nei corridoi con il sorriso o leggere in una newletter aziendale di una promozione di un neolaureato è gratificante e inorgoglisce qualsiasi persona che crede nel lavoro delle Risorse Umane.

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Benchmarking Interview

Employer Branding Review

università a confronto

Bocconi VS Politecnico di Milano A cura di Simona Benini Intervista a: Isabelle Lhuiller - Responsabile Career Service - Divisione Mercato - Università Bocconi. Federico Colombo - Responsabile Career Service e Ufficio Orientamento - Politecnico di Milano .

Quali sono le iniziative di orientamento in uscita che mettete a disposizione dei vostri neolaureati?

e lettere di motivazione e avere i riferimenti delle aziende in Italia e all’estero.

Università Bocconi

Diverse tra le iniziative descritte sono realizzate con il con tributo e il diretto intervento dei professionisti delle aziende che collaborano con noi, per fornire ai bocconiani occasioni di orientamento e formazione in “presa diretta” con il mercato.

L’Università Bocconi e il Career Service d’Ateneo promuovono molteplici attività volte a fornire agli studenti i giusti strumenti per valorizzare le proprie potenzialità e definire gli obiettivi per un inserimento consapevole nel mondo del lavoro.

Politecnico di Milano

Attraverso il Career Service lo studente Bocconi ha numerose occasioni per conoscere e valutare le opportunità del mercato, rafforzare le competenze trasversali e le abilità più richieste dal mondo del lavoro ed entrare in contatto con il mondo degli employers.

Conoscere quali sono e cosa offrono i diversi settori, sapere quali sono le aziende e in cosa si differenziano, approfon dire i ruoli che si possono ricoprire e quali competenze sono richieste attraverso un confronto con aziende costantemente presenti al Politecnico, da sempre rappresenta l’approccio del nostro CareerService.

Le iniziative proposte possono essere raggruppate in tre aree tematiche: una dedicata alla conoscenza del mondo del lavoro, una dedicata agli strumenti per proporsi in modo ef ficace e una dedicata alla ricerca di opportunità di placement e all’incontro con gli employers.

Garantire di poter incontrare, conoscere e confrontarsi appro fonditamente con i futuri datori di lavoro pensiamo sia, in un contesto che cambia costantemente, il modo migliore per sa pere realisticamente cosa poter fare e quindi scegliere.

Agli studenti che stanno pensando al proprio inserimento lavorativo proponiamo il POL, un’esperienza per conoscere le proprie attitudini e coniugarle nel modo migliore per una scelta professionale consapevole.

Quali sono i servizi che offrite alle aziende?

Università Bocconi Come Career Service di Ateneo siamo lieti di collaborare con realtà professionali di tutti settori, italiani ed esteri, imprese, enti, istituzioni e studi professionali, per la realizzazione di op portunità sia di formazione e orientamento sia di recruiting.

Per conoscere il mondo del lavoro, le professioni nei settori specifici e venire a conoscenza dei percorsi di carriera orga nizziamo cicli di conferenze, seminari specifici e In-Compa ny Training, vere e proprie brevi esperienze all’interno di un’azienda.

Tramite un’area web chiamata JobGate le aziende possono proporre quotidianamente le loro opportunità di stage e di lavoro e gli studenti e i laureati Bocconi possono individuare le offerte di loro interesse e candidarsi.

Per strutturare la ricerca di lavoro o internship gli studenti e laureati Bocconi possono rivolgersi al servizio di reference del la Placement Library, il centro di documentazione del Career service dedicato al mondo del lavoro, dove è possibile com prendere i contenuti delle professioni, consultare esempi di cv

Mettiamo in contatto i nostri studenti con il mondo del le aziende attraverso presentazioni e incontri e offriamo

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Placement Universitario

l’opportunità di intraprendere tirocini formativi sia in Italia che all’estero, monitorando la qualità del progetto formativo pro mosso dell’ente ospitante e supportando quest’ultimo in ogni momento del processo.

Ma, più in generale, il punto di forza del Career Service è un approccio che pone grande attenzione nei confronti dello stu dente, così come dei recruiter che si rivolgono all’Università Bocconi.

Ad un gruppo selezionato di aziende offriamo l’opportunità di aderire al Programma Imprese Associate che definisce una stretta collaborazione con il Career Service, con l’obiettivo di condividere l’impegno a lavorare per il miglior inserimento professionale possibile dei laureati e di soddisfare le esigenze aziendali di recruiting ed employer branding.

Politecnico di Milano La nostra filosofia pensiamo sia il ns punto di forza; semplice e che si è sempre dimostrata efficace.

Complessivamente, nel 2009 la Bocconi ha proposto ai suoi studenti e laureati circa 7000 opportunità di stage e lavoro.

Nel contesto universitario, dove per definizione il primo “clien te” è lo studente e/o il laureato, per farne realmente l’interesse ai fini di placement ci siamo focalizzati sui servizi, sull’ascolto e apertura alle aziende e al mercato del lavoro.

Politecnico di Milano

In sintesi, pensiamo allo studente ma di fatto ci occupiamo del cliente - azienda.

I servizi che offriamo nascono dalle diverse esigenze delle aziende/datori di lavoro in genere e quindi diversi sono i livelli di collaborazione.

Il vostro laureato quali carte ha in più rispetto agli altri laureati italiani?

Dall’esigenza di pubblicazione di un annuncio sul sito da parte di uno studio, alla collaborazione per lanciare o rilan ciare l’appeal di un azienda verso studenti e laureati, alla “con sulenza” su quali siano i target (corsi di laurea) a cui rivolgersi in relazione alle competenze ricercate e con quali format e ini ziative.

Università Bocconi

In generale, più che su servizi, l’offerta si sviluppa su partner ship di medio-lungo periodo, finalizzate a dare visibilità alle aziende e conoscenza dei target e tools di recruiting per esi genze puntuali e di breve periodo.

Il laureato Bocconi ha il vantaggio di essersi forma to in un’Università che nasce con una forte vocazione all’internazionalità e che ha sempre considerato prioritario instaurare un forte legame con le aziende leader nel settore economico e giuridico, sia in Italia che all’estero.

Qual è il vostro fiore all’occhiello?

Durante il percorso accademico, lo studente Bocconi ha a dispo sizione numerosi servizi che lo supportano nel saper riconoscere le proprie potenzialità, caratteristiche e competenze personali, punto di partenza indispensabile per una ricerca di lavoro consapevole e per sapersi proporre al meglio sul mercato.

Ci piace l’idea di poter accompagnare sul mercato del lavoro un laureato non solo con un ottimo background accademico, ma anche con una formazione personale ricca di esperienze significative, utili per compiere scelte professionali mirate.

Università Bocconi Tra le iniziative citiamo Bocconi&Jobs, il Career Event dell’Università dedicato al recruiting. Articolato in due edizioni all’anno, è un’importante occasio ne di incontro degli employers italiani e internazionali pro venienti da tutti i settori professionali. Per i nostri studenti è un’opportunità unica per assistere alle presentazioni dei per corsi di carriera, avanzare la propria candidatura ed effettuare colloqui di selezione.

Consideriamo vincente nel curriculum di uno studente aver compiuto un’esperienza di studio all’estero e un’esperienza di lavoro; a questo proposito possiamo citare il fatto che nel 2009 sono stati avviati dall’Università più di 3500 stage.

Durante l’ultima edizione di novembre 2009 Bocconi&Jobs ha ospitato 87 aziende, società, studi professionali ed enti pub blici; 4411 visitatori; 36 presentazioni istituzionali; 20 sessioni di colloqui di selezione.

Sicuramente gli studenti e i laureati del Politecnico di Milano possono scegliere, e con i servizi del CareerService per i lau reati con esperienza possono farlo anche dopo che sono pas sati anni dal momento della laurea.

Politecnico di Milano

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Employer Branding Review

Secondo lei qual è la mission di un career service?

Quante persone lavorano nel vostro career service? Che formazione hanno? Che età media? più maschi o più femmine?

Università Bocconi Il Career Service dell’Università Bocconi è nato per mettere a disposizione degli studenti e delle imprese servizi e strumenti per promuovere la conoscenza reciproca.

Università Bocconi Il team del Career Service opera prevalentemente in due di verse aree: la relazione con le aziende e l’orientamento al lavoro rivolto agli studenti e laureati Bocconi.

Favorendo un’intensa collaborazione tra il mondo universita rio e quello delle aziende il Career Service ha l’obiettivo di as sistere gli studenti, i laureati e i diplomati master nella fase di inserimento lavorativo e agevolare le aziende nei processi di recruiting per individuare le risorse più qualificate

Lo staff ha una composizione prevalentemente femminile; è composto da un gruppo di persone eterogeneo per formazione – prevalentemente umanistica ed economica - ed esperienze professionali, che opera quotidianamente per rispondere con efficacia alla domanda del mercato, nella consapevolezza che questo significa soddisfare le aspettative degli studenti e dei laureati Bocconi.

Politecnico di Milano Sviluppare e garantire relazioni e servizi di contatto con aziende, imprese ed enti in genere al fine di portare a tutti gli studenti e laureati del proprio Ateneo le migliori opportunità di stage e lavoro presenti sul mercato nazionale e internazionale.

Politecnico di Milano Siamo un team di 15 persone, età media 35 anni, 40% maschi e 60% femmine, background formativi diversi (Economia, Scien ze politiche, Filosofia…), con un fattore comune di esperienze pregresse in ambito aziendale e consulenza.

Come intervengono le ICT ( e quindi anche il web 2.0) nelle vostre strategie di placement?

Università Bocconi Nel nostro lavoro è di considerevole importanza la gestione del rapporto con gli utenti, che coltiviamo non solo tramite canali istituzionali, ma anche con i nuovi mezzi comunicazione oggi di largo uso.

Mediamente un vostro laureato dopo quanto tempo dalla laurea trova lavoro?

Università Bocconi

Utilizziamo strumenti come Skype, Radio Bocconi e Bocconi TV, partecipiamo a forum, blog e gruppi di Facebook anche in collaborazione con le aziende con cui promuoviamo gli eventi.

Per i laureati dei corsi triennali il tempo medio d’inserimento lavorativo è di 1,8 mesi. Per i laureati dei corsi di laurea specialistica il tempo medio d’inserimento lavorativo è di 1,1 mesi.

Riteniamo infatti che le ICT e il web. 2.0 siano strumenti impor tantissimi per rimanere a stretto contatto con i beneficiari dei nostri servizi: i giovani studenti e laureati.

Per i laureati del corso di laurea in Giurisprudenza il tempo medio d’inserimento lavorativo è di 1 mese. I dati riportati si riferiscono alla situazione occupazionale dei laureati dell’anno 2007 a circa 12 mesi dalla laurea.

Politecnico di Milano L’attività del CareerService è strettamente legata al suo sito. Tutti i servizi, le comunicazioni e le informazioni sono fruibili online. Nel 2009 più di 16.000 utenti tra studenti e laureati hanno utilizzato almeno un servizio online.

Politecnico di Milano Più dell’80% dei laureati è occupato entro 2 mesi. Il 90% dei laureati è occupato entro 4 mesi

Abbiamo investito molto in questo senso ma è adesso che stia mo investendo ancor di più per servizi profilati, con una forte attenzione alla user experience e interazione con l’utente.

Qual è la tipologia di laureato più richiesta dalle aziende?

Da tempo sono disponibili per i nostri studenti/ laureati video, materiali scaricabili, chat settimanali.

Università Bocconi

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Employer Branding Review

Ci sono tipologie di laureati che riuscite difficilmente a piazzare? come vi comportate in questi casi? esistono “programmi speciali”?

Il profilo ideale richiesto dalle aziende prevede un ottimo cur riculum accademico in termini di qualità, contenuti e rispetto dei tempi previsti, una buona conoscenza della lingua inglese e di altre lingue straniere. Aver maturato periodo di formazio ne all’estero e un’esperienze di stage o lavoro rappresenta un requisito preferenziale che pesa in modo determinante sulla scelta del candidato da parte delle aziende.

Università Bocconi Le performance dei nostri studenti sono generalmente posi tive e il tempo d’inserimento nel mercato del lavoro è molto breve per tutti i corsi di laurea. In media, al momento del la laurea, il 50% lavora già.Promuoviamo, insieme ad altre università lombarde, ad un programma speciale chiamato DAL - Diversamente Abili al Lavoro - che supporta l’azienda nell’individuazione e nell’inserimento di studenti e laureati Bocconi appartenenti alle categorie protette.

Politecnico di Milano Parlerei di lauree più conosciute e lauree meno conosciute. In questo senso, e la riprova sono i dati alla risposta preceden te, direi tutte le tipologie di laureati del Politecnico sono tra le più richieste. In generale le grandi aziende richiedono preva lentemente Ingegneri. Studi professionali o PMI, architetti e designer: questa è la fotografia delle nostre bacheche annunci sul sito www.careerservice.polimi.it con oltre 5.000 offerte all’anno.

Politecnico di Milano No, in termini di categorie di laureati. In termini di singoli indi vidui alcuni sono più indecisi o eccessivamente focalizzati su nicchie di interesse, ma in questi casi intervengo no tutte le nostre iniziative di orientamento e di incontro con le aziende o attività di counselling, in collaborazione con il pool di formatori prove nienti dalle aziende partner.

Nelle attività di placement del vostro career service vi avvalete di docenti? Ed in che modo?

Università Bocconi Riteniamo la collaborazione con la Faculty molto importante per i nostri servizi. I docenti sono coinvolti soprattutto nella fase di condivisione e definizione degli obiettivi e nella program mazione delle attività, in coerenza con gli obiet tivi didattici dei diversi corsi di laurea.

Politecnico di Milano La collaborazione con i docenti è ampia ma non diretta in modo specifico sulle attività di place ment. La collaborazione è più nell’ottica di far cono scere agli studenti i servizi del CareerService du rante i primi anni di studio durante le lezioni, o per il raccordo con il mondo delle imprese per i tirocini da studente.

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Qual è la vostra strategia di approccio al mercato. Come gestite le relazioni con le aziende?

questionario specifico di gradimento in cui viene chiesto allo studente di esprimere il proprio livello di soddisfazione e di segnalare eventuali commenti e suggerimenti. L’analisi delle schede permette di avere un quadro complessivo dei feed back dei beneficiari che viene condiviso all’interno dello staff e con i referenti all’interno delle aziende per le nostre attività.

Università Bocconi L’Università Bocconi è impegnata da sempre nel miglioramen to e nell’aggiornamento dei propri programmi formativi per essere in sintonia con le esigenze del mercato in rapido cam biamento.

Allo stesso modo anche per tutte le iniziative che si svolgono in collaborazione con le aziende chiediamo la compilazione di una scheda di valutazione per monitorare l’andamento delle attività proposte.

Tramite un monitoraggio continuo delle attività svolte, la ri flessione e lo sforzo di tutto lo staff si concentrano quotidia namente sul rispondere con efficacia alla domanda degli em ployers; in ogni momento il servizio si pone come punto di riferimento per tutte le aziende e le istituzioni che desiderano accogliere giovani di talento collaborando per definire con giuntamente percorsi efficaci di formazione on the job.

Questo procedimento, che permette un continuo scambio di informazioni e idee, si pone alla base di tutte le riflessioni per una continua ridefinizione delle modalità con cui affrontare gli argomenti proposti dai nostri servizi e per una pianificazione futura dei nostri obiettivi.

I nostri uffici mantengono e sviluppano quotidianamente relazioni con Enti, Organizzazioni e Aziende in tutti i settori e per tutte le funzioni di mercato, con particolare attenzione per le opportunità non solo italiane, ma anche internazionali; ab biamo per questo ambito un team dedicato.

Politecnico di Milano Monitoriamo costantemente la qualità percepita di servizi, ini ziative e attività, rimettendo continuamente in discussione i format e le proposte per rispondere alle esigenze di entrambi gli interlocutori.

Politecnico di Milano Lavoriamo con proattività e continuità.

In Italia qual è secondo lei l’Ateneo che si muove meglio sul placement?

Un esempio. Stiamo sviluppando opportunità di placement Internazionale, dal momento che sempre più studenti stranieri e italiani chiedono opportunità all’estero.

Università Bocconi Non credo di poter dare una valutazione sui servizi degli altri Atenei. Posso dire che il Career Service dell’Università Bocconi vanta una ventennale esperienza in ambito di orientamento al lavoro e placement; in questo periodo ha maturato competen ze specifiche che mette a frutto quotidianamente per cogliere le sfide di oggi come opportunità per il futuro.

Non abbiamo aspettato che ci contattassero solo le aziende in teressate, ma abbiamo due persone nel team dedicate a iden tificare e contattare ogni giorno aziende (30 al giorno) in Paesi di interesse per proporre i nostri servizi e collaborazioni.

Supportate le vostre iniziative di orientamento per gli studenti/neolaureati e per le aziende con attività di monitoraggio o valutazione dei servizi offerti?

Politecnico di Milano Ogni Ateneo differisce per storia, strategia, dimensione, vision. Per dire chi si muove meglio sul placement bisognerebbe conoscere per ciascuno quali sono i risultati ottenuti in rela zione agli obiettivi che ci si è posti. Noi conosciamo bene e abbiamo feedback positivi sui nostri.

Università Bocconi Certamente, per il nostro servizio è di fondamentale impor tanza l’opinione degli utenti che teniamo in considerazione per monitorare la qualità delle nostre iniziative e per verificare l’efficacia degli obiettivi. In collaborazione con l’Ufficio di Valutazione d’Ateneo, per ogni servizio erogato a studenti e laureati è stato preparato un

47 www.workforcetmcommunity.com

R E Y O L EMP G N I D N BRA

T I M SUM

networking best practice international speakers knowledge sharing Major Partner

revole o t u a ù i p Il rmativo o f o t n e mom l tema u s a i l a t I in yer o l p m e ’ l l de branding Ogni anno l’employer branding Summit riunisce in Italia i massimi esperti sul tema. Speakers internazionali e managers di aziende italiane che si sono particolarmente distinte per le loro best practice, ci aiutano a capire quanto sia strategicamente importante, oggi, acquisire un vantaggio competitivo attraverso lo sviluppo di una strategia di employer branding capace di rafforzare il proprio posizionamento sui mercato del lavoro. per informazioni : formazione@antheaconsulting.it leggi le testimonianze di chi ha già partecipato: www.antheaconsulting.it/1/summit_testimonials_868621.html

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