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L A R E V U E D E S E N T R E P R E N E U R S Q U I VO I E N T P LU S LO I N
Grands comptes: de l’importance de leur gestionnaire Qu´est-ce que le Lean Manufacturing?
Une PME est-elle en mesure d´affronter les conséquences d´un évènement aux bouleversements d´ampleur internationale?
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FOCUS
CONSULTACTIO
Les Manufactures Catry
PANORAMA
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Qu´est-ce que le Lean Manufacturing?
10 16 L’OBSERVATEUR
Une PME est-elle en mesure d´affronter les conséquences d´un évènement aux bouleversements d´ampleur internationale?
Stratégies des canaux de distribution
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À LA UNE
FOCUS Foreco
SERVICES TACTIO
Grands comptes: de l’importance de leur gestionnaire
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À LIRE
L’attitude la plus efficace pour affronter les difficultés Il est de plus en plus commun d´entendre des chefs d´entreprise justifier leur perte de position sur leur marché par des facteurs externes. Il s’agit aussi bien des charges sociales que des élections présidentielles, ou encore des réformes législatives et du prix des matières premières. Et s´il ne fait aucun doute que l´actualité influe sur l´évolution des entreprises, il n´est pas moins vrai que toutes les entreprises d´une même zone ou d´un même marché sont soumises aux mêmes contraintes. Voilà pourquoi la meilleure attitude que peut avoir un chef d´entreprise consiste à maitriser les variables internes, par définition contrôlables, sans bien sûr occulter les variables externes. Ce n´est que de cette façon qu´une entreprise peut avoir la garantie d’être dans les meilleures conditions pour affronter les difficultés qu´elle rencontre tout au long de son parcours. Encore plus important : cela lui donne ainsi un avantage concurrentiel sur les autres entreprises de son secteur.
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RADAR
Seulement 27% des entreprises françaises centralisent leurs liquidités au niveau européen
Édité: TACTIO - 140 bis Rue de Rennes - 75006 Paris - Tel. 01 74 34 30 11 - info@tactio.fr Réalisé: LIMBA - Tel. 628 705 504 - lourdes@limba.agency - www.limba.agency Dépôt légal: B32435-08 Toute reproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants-droit ou ayants-cause est illicite, il en est de même pour la traduction et l’adaptation. Tactio n’est pas responsable de l’opinion de ses collaborateurs et ne s’y identifie pas. Ses données font partie d’un fichier automatisé géré par Tactio, dont le but est de pouvoir envoyer des offres commerciales et des informations qui peuvent être de votre intérêt. Si vous ne souhaitez pas les recevoir, ou si vous désirez y accéder, rectifier ou annuler les données qui sont établies dans ledit magazine, nous vous prions de nous envoyer une lettre en y joignant une copie de votre carte d’identité à : TACTIO, 140 bis Rue de Rennes, 75006 Paris.
Cependant, ce positionnement n´est accessible qu´aux chefs d´entreprise qui disposent de la formation et de l´expérience de gestion nécessaire. Ceux qui ne l´ont pas se retrouvent malheureusement souvent condamnés à répéter les mêmes erreurs dans leur gestion, sans trouver la voie de la réussite que la connaissance de leur secteur d´activité devrait leur apporter.
EDITORIAL
SOMMAIRE
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EDITORIAL
Dans cette situation, une aide extérieure garatissant une vision objective et professionnelle, joue un rôle déterminant. S´appuyer sur les professionnels d´un cabinet de conseils constitue, donc, une alternative efficace à laquelle peuvent accéder toutes les entreprises, non pas uniquement de grands groupes, mais également des PME.
Gabriel Salarich Directeur Général de Tactio
TACTIO A
10 ans
À LA UNE
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En 2017, Tactio fête son 10ème anniversaire. Pour nous, cela représente un accomplissement important, notamment car cela reflète notre approche pertinente du marché qui nous le rend bien comme en atteste la demande croissante de nos services. Le bilan de la première décennie de Tactio coïncide avec la présentation des résultats annuels de l´année dernière : 48% de hausse de la facturation, 45% d´interventions supplémentaires et une augmentation des effectifs de 25%. Mais le constat de cette évolution croissante n´est pas notre seul motif de satisfaction, car ce qui nous anime avant tout, c´est de continuer d’aider des PME, que ce soit dans la recherche de solutions à leurs problèmes, ou dans d´autres cas, dans l’accompagnement vers la voie de l´excellence.
Agrandissement DES BUREAUX DE TACTIO
Dans le courant du mois de mai 2017, nous avons augmenté notre capital humain en incorporant de nouveaux professionnels commerciaux qui nous aideront à rester à disposition des entreprises du marché. S’agissant des infrastructures, Tactio a agrandi ses bureaux, dont la surface a presque doublé. Suite à cette nouvelle installation nous pourrons continuer d’apporter de la valeur ajoutée à nos clients en garantissant à nos collaborateurs des conditions de travail optimales.
TACTIO SUR
Le département de communication de Tactio a créé un profil de l´entreprise sur le réseau social professionnel LinkedIn. Les publications périodiques incluront des articles écrits par les consultants et analystes de Tactio eux-mêmes, ainsi que des actualités pertinentes destinées aux personnes qui suivront l´entreprise sur LinkedIn. Soulignons qu´y seront publiés les reportages de Tactio magazine France ainsi que les éventuels postes à pourvoir dans les différents départements de Tactio.
FOCUS
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LES MANUFACTURES
Catry LES MANUFACTURES CATRY, SPÉCIALISÉES DANS LA
FABRICATION DE MOQUETTES ET TAPIS HAUT DE GAMME, SONT RECONNUES POUR LEUR SAVOIR-FAIRE TRADITIONNEL DEPUIS 1912. MADAME CAROLINE CATRY REPRÉSENTE LA QUATRIÈME GÉNÉRATION AU SERVICE DE CETTE PASSION. L’INTERVENTION DE TACTIO LUI A PERMIS DE GAGNER EN SÉRÉNITÉ ET D’OFFRIR UN SECOND SOUFFLE À SON ENTREPRISE.
Monsieur Catry, pouvez-vous nous parler des débuts des Manufactures Catry? La société a été créée par mes grands-parents, Alphonse Catry et Claire Masurel en 1912 au Nord de Lille. L’entreprise, à l’époque Catry Masurel, était spécialisée dans le tissage pour moquettes et tapis. Gérard Catry a repris la direction de la société et a développé le marché parisien. Puis mon père, Alfonse Catry, est passé à la tête de l’entreprise pendant une période délicate, a réussi à gagner des parts de marché mais dépose le bilan en 1976 à cause d’un endettement trop important. J’ai rejoint la société comme chef de fabrication en 1974. Après la liquidation de Catry Masurel, je voulais sauver l’entreprise, j’ai donc contacté notre principal client, Codimat afin de négocier une reprise. Je n’ai pu récupérer que 10% des parts mais l’entreprise était toujours là! En 1977 nous avons pris le nom de Catry Tapis Manufacture et avons déménagé à Roncq. En 1985, les publications sur la présence d’acariens dans les tapis et moquettes, ont fait dégringoler le chiffre d’affaires. Le dirigeant de Codimat a préféré revendre ses deux sociétés : il me les a cédées pour un franc symbolique ! C’est cette année-là, en 1999 que Caroline, ma fille, a accepté de travailler à mes côtés.
Madame Catry, comment l’entreprise a-t-elle évolué depuis ses origines? Lorsque j’ai pris la direction de l’entreprise, le métier était en train de changer. En 1999, les commandes que nous recevions étaient des longs métrages assez standards, maintenant chaque commande est unique, on est dans le sur-mesure. Cela nécessite d’avantage d’anticipation et de suivi. Nous avons réussi à nous adapter à cette complexification du métier. Comment définiriez-vous la philosophie et les valeurs des Manufactures Catry? L’esprit familial de la société se ressent aussi bien entre mon frère, mon père et moi, qu’auprès des autres salariés. Nous travaillons sur un produit de niche haut-de-gamme. Nous réalisons des produits extraordinaires, la rigueur, la précision et le savoir-faire sont donc de mise chez nous. Quelle est la principale caractéristique du produit-service que vous proposez ? Pourquoi les Manufactures Catry sontelles différentes de ses concurrents? La différence réside dans le fait que nous sommes capables de customizer, de faire du sur-mesure. Nos minimums de commande sont seulement de 20 m linéaire contre 100 ou 200 m dans certaines grosses manufactures. Nos produits sont de grande qualité puisque nous travaillons sur des métiers traditionnels.
Les Manufactures Catry travaillent avec des clients prestigieux tels que le Château de Fontainebleau, le Palais de l’Elysée ou encore, les boutiques Christian Dior
“CHAQUE COMMANDE EST UNIQUE, ON EST DANS LE SURMESURE. CELA NÉCESSITE D’AVANTAGE D’ANTICIPATION ET DE SUIVI”
Comment pensez-vous que votre produit-service est perçu par vos clients? Nous avons une bonne image. Notre grande expérience dans ce métier est reconnue par le reste de la profession. Nous travaillons avec des clients prestigieux: le château de Fontainebleau, le Palais de l’Elysée, les boutiques Christian Dior, pour n’en citer que quelques-uns. Lorsque de tels clients nous donnent leur confiance et sont satisfaits, c’est un réel accomplissement. Les produits de Catry font partis du segment luxe, c’est un segment spécialement compliqué? Le plus compliqué à gérer est notre process artisanal. Il suffit que quelqu’un soit absent ou d’un problème sur les métiers et nous avons du retard sur les délais de livraison. Autre enjeu, les matières premières. Nous avons de moins en moins de fournisseurs, il ne nous reste par exemple qu’un seul teinturier. Parfois ils faisaient des choses pour nous qu’ils ne font plus aujourd’hui. Nous avons également de plus en plus de mal à nous approvisionner dans notre matériel pour nos métiers. Comment identifiez-vous les besoins de vos clients et répondez-vous à leurs attentes? On essaye d’être en amont des projets. On reçoit par exem-
ple dans notre showroom professionnel des décorateurs d’intérieur afin que leur décoration démarre à partir des moquettes et plus l’inverse. Avant nous arrivions en fin de projet, les décorateurs n’avaient plus de budget et nous devions nous adapter à la décoration déjà choisie. Comment expliquez-vous le fait que vous ayez eu besoin de faire appel aux services d’un cabinet de conseil comme Tactio? Deux de vos collaborateurs sont rentrés en contact avec moi. La première fois que je les ai rencontrés, cela ne s’est pas forcément bien passé. La démarche est assez déstabilisante, et c’était une journée un peu particulière pour l’entreprise, je n’étais pas réceptive. Je les ai rencontrés à nouveau et je me suis rendue compte que l’audit ne m’engageait en rien, cela me permettait de prendre du recul et comprendre ce qui coinçait. Avec l’audit j’ai pu voir ce que cela allait m’apporter concrètement : optimiser la production, identifier ce qui coûtait trop cher, trouver des solutions alternatives… Je ne maîtrise pas du tout ce qui se rapporte à la construction de tableaux de bord, pourtant il me fallait des outils pour piloter correctement la société et avoir une réelle notion de rentabilité.
FOCUS
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“NOS PRODUITS SONT DE GRANDE QUALITÉ PUISQUE NOUS TRAVAILLONS SUR DES MÉTIERS TRADITIONNELS”
Je me suis aperçue que cet investissement ne représentait que 10% de ma perte mais que cela pouvait me permettre de la stopper. Quels sont les domaines dans lesquels Tactio est intervenu? La finance et la gestion, en particulier l’optimisation des coûts, et dans l’organisation. Concernant la productivité, Tactio m’a confirmé que la rentabilité en sortie atelier était bonne. Cela m’a soulagé, nous savons maintenant que notre outil est viable. Quels sont les aspects pour lesquels vous avez déjà pu observer un processus d’amélioration dans l’entreprise? Grâce à Tactio j’ai une meilleure visibilité de ma marge, mon chiffre d’affaires et ma rentabilité avec la création de tableaux de bord. Je me suis rendue compte que je devais fermer le showroom de Lille. Je sais également maintenant que je n’ai pas la rentabilité suffisante pour avoir un service export à plein temps toute l’année. J’ai donc arrêté de travailler avec ce service sauf pour les marchés de l’Allemagne et des Etats-Unis. Mon frère, Eric, est entré dans la société il y a 3 ans. Il occupait un poste clé dans la production. L’action de Tactio m’a
permis de tout déléguer à Eric et de lui donner la gestion entière du site de Roncq. J’ai pu dégager du temps pour pouvoir réfléchir à ma stratégie globale et commerciale, pour trouver des partenariats avec les Etas-Unis et pour ouvrir le showroom de Londres. Tactio est arrivé au moment où nous voulions développer ce projet londonien, nous avons pu construire cela ensemble, je me suis sentie épaulée dans toutes les décisions. Quel est à votre avis le défi le plus important auquel les Manufactures Catry doivent faire face d’un point de vue technique et productif? D’après moi il s’agit de réussir à maîtriser l’évolution de notre activité vers le sur mesure. Nous avons moins de visibilité au niveau de la production et chaque commande nous prend davantage de temps à réaliser car la plupart du travail n’est pas standardisé. Est-ce que les « machines » arriveront un jour à substituer complétement la main d’œuvre spécialisée? Nous entretenons au quotidien nos machines du mieux que nous pouvons. Mais aujourd’hui, il y a du matériel que nous ne trouvons plus chez nos fournisseurs. Nous avons investi dans des outils et dans un atelier pour faire nous-même nos pièces. Chaque machine est différente et a sa propre spécificité. Il faut des gens passionnés, aux grandes capacités
“GRÂCE À TACTIO J’AI UNE MEILLEURE VISIBILITÉ DE MA MARGE, MON CHIFFRE D’AFFAIRES ET MA RENTABILITÉ”
Les produits Catry mettent en valeur l’artisanat français fait-main
techniques pour comprendre comment elles fonctionnent et en prendre soin. L’un ne fonctionne pas sans l’autre. Récemment les Manufactures Catry ont ouvert un showroom à Londres. Avez-vous envisagé à l’avenir d’autres étapes dans cette logique d’internationalisation? Nous sommes actuellement en train de mettre en place un partenariat aux Etats-Unis avec un gros faiseur, cela nous permettra de profiter de l’ensemble de leurs showrooms. Nous avons également pour projet à long terme d’ouvrir un showroom en Allemagne d’ici à quelques années.
Recommanderiez-vous les services professionnels de conseil à d’autres entrepreneurs et chefs d’entreprise? Je pense qu’il s’agit d’un investissement important, mais lorsqu’on a la capacité de le faire alors, c’est l’un des investissements les plus judicieux à effectuer. Tout a été percutant, tant au niveau de l’audit, des semaines de conseils et du suivi fait à posteriori. Quels sont vos objectifs à court, moyen et long terme. A court terme, l’objectif est de faire en sorte que l’usine Catry obtienne un résultat égal à zéro.
Quant aux salariés, comment ont-ils accueilli l’arrivée de Tactio? Ont-ils bien accepté les changements introduits par Tactio? J’ai dû lutter contre quelques résistances en interne car ce projet représentait un coût considérable. Mon père avait vu passer des consultants dans l’usine en 1974 et avait gardé une mauvaise image de cette profession.
A moyen terme, nous souhaitons que le showroom de Londres se mette vraiment en route et que nous dégagions des bénéfices. Je sais à l’avance qu’il n’y aura pas de cinquième génération… Le but est donc de valoriser la société au maximum et de ne pas attendre l’âge de la retraite pour la vendre.
J’ai expliqué à mon père que travailler sur ces projets avec vous me permettrait de diriger plus sereinement la société, mais que j’avais besoin que nous nous lancions dedans ensemble lui, moi, mon frère et tout le reste de l’équipe. Il a donc accepté. Mais du côté des salariés il n’y a pas eu de réticence particulière.
Est-ce que vous sentez que l’entreprise est prête à tout cela? Oui je pense qu’avec tout ce que Tactio m’a aidé à mettre en place, l’entreprise est prête. Je veux pouvoir profiter du fruit de ce travail pour éventuellement faire autre chose, profiter de la vie.
CONSULTACTIO
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Lean Manufacturing? QU´EST-CE QUE LE
LE LEAN MANUFACTURING FAIT REFERENCE A UN MODELE DE GESTION DE LA PRODUCTION QUI PRETEND OFFRIR AUX CLIENTS UN MAXIMUM DE VALEUR A PARTIR DU MINIMUM DE RESSOURCES POSSIBLES.
Selon Carlos Soto Chef d’Équipe du Département de Gestion de Tactio
Quelles techniques composent le Lean Manufacturing? On peut les classer en trois catégories: Groupe 1. Les techniques faciles à appliquer, peu importe le type d´entreprise, dont on pourrait dire qu´elles sont indispensables à l´obtention d´un avantage compétitif. Il s´agit des techniques suivantes: 5S, SMED, Standardisation, TPM (maintenance Productive Totale) et Examen Visuel. Groupe 2. Les techniques applicables partout, mais qui impliquent un plus fort engagement et un changement des pratiques de la part de l´équipe de travailleurs. Il s´agit des techniques suivantes: Jidoka, Démarche Qualité et Management participatif.
Le Lean Manufacturing est une méthodologie de travail qui consiste en l´application systématique d´un ensemble de techniques de fabrication visant à l’amélioration des processus de production à travers la réduction de tout type de déchets (on vise les processus et activités qui utilisent plus de ressources que nécessaire).
A quoi sert le Lean Manufacturing? L´application d´un système de ce type exige de la direction un engagement total concernant la qualité de fabrication. Il s´agit de rechercher un avantage compétitif à partir de la révision critique de ses propres méthodes de travail et de production, l´objectif final étant d´améliorer l´efficacité des processus de production.
Groupe 3. Les techniques qui transforment profondément la façon de planifier, programmer, et contrôler les moyens de production et la chaîne logistique. Il s´agit de techniques plus avancées qui requièrent des moyens spécifiques pour leur bonne mise en place. (elles sont à la base du succès du JIT, Just-In-Time). Il s´agit de Heijunka et Kanban.
LEAN MANUFACTURING EXCELLENCE DES OPERATIONS Meilleure qualité, les coût les plus bas, les délais de livraison les plus courts, meilleure sécurité et la plus grande motivation JUST-IN-TIME (JIT) Les bons produits de qualité, la bonne quantité, au bon moment
JIDOKA Qualité à la source, rendant les problèmes visibles
TEMPS DU CYCLE DU CLIENT (TASK TIME) Flux continu – Production tirée Système Pull
AUTONOMATION Séparation homme-machine Poka-Yoke
Processus stable et standardisé - Production nivelée - Amélioration continue (KAIZEN) Facteur humain : composition de la direction, formation, communication, motivation, et leadership VSM
OUTILS DIAGNOSTICS
5S
SMED
TPM
OUTILS OPERATIONNELS
KANBAN
MANAGEMENT VISUEL
OUTILS DE SUIVI
KPI’S
Quels sont les principes de bases de ce système? D´une part, les aspects relatifs à la manière de travailler et de penser sont importants: Convertir la philosophie Lean en un pilier de la culture d´entreprise. Il doit naître de l´engagement et de l´implication maximum de la direction et se diffuser au reste de l´organisation. Saisir que l´amélioration continue représente la base d´un exercice de réflexion constante, visant l´atteinte d´une excellence apportant un avantage compétitif. Décentraliser la prise de décisions et faciliter le développement des postes de cadres moyens et supérieurs dans les processus d´amélioration des méthodes de travail. Impliquer le réseau de fournisseurs et de collaborateurs dans l´apport de solutions sur les thèmes d´intérêt commun. Et, d´autre part, les aspects relatifs aux mesures et aux techniques applicables: Créer une méthode d´évaluation capable d´identifier les problèmes de la plateforme de production en continu. Niveler la charge de travail pour équilibrer les lignes de production. Standardiser les tâches pour pouvoir mettre en place l´amélioration continue. Utiliser le contrôle visuel dans la détection des problèmes. Réduire les cycles de fabrication et de conception.
Quels phases et aspects clés doit-on prendre en compte lors de la mise en place du Lean Manufacturing? Phase 1 – Diagnostic et formation Cette phase se concentre sur la reconnaissance de l´actuel système de fabrication et des secteurs à modifier, au regard du nouveau système à installer. Il faut partir de cette image afin de construire un plan de formation interne dans lequel on veillera à aborder: Les concepts de Lean Manufacturing. La collecte et l´analyse de données. Le tracé de la VSM (cartographie des chaînes de valeur) actuelle. Le tracé de la VSM future. Phase 2 – Planification et mise en place du Lean Manufacturing Il est nécessaire de planifier un projet de mise en place cohérent, qui tienne compte de la réalité de l´entreprise, qui en évalue la complexité et qui définisse des objectifs à court, moyen et long terme. On devra tenir compte des aspects suivants : Préparation détaillée du projet de Lean. Définition des indicateurs de suivi du projet. Organisation des équipes de travail. Conception d´un plan d´intégration sur I.T. Sélection d´un secteur pilote. Phase 3 – Lancement A ce stade du processus, les changements profonds commencent à être engagés via des moyens matériels et leur gestion opérationnelle. Il faut toujours commencer par les techniques essentielles du Lean : les 5S, SMED (ou Changement Rapide d’Outil), le Jidoka ou encore le Poka Yoke (systèmes anti-erreurs). A partir de là, il est possible de réaliser des groupes de travail (ateliers Kaizen), à tous les niveaux de l´organisation, qui vont participer au processus de changement des mentalités. Phase 4 – Stabilisation des améliorations Les objectifs de cette étape sont: Réduire les pertes dans les activités liées à la maintenance et à la qualité.
Stabiliser le processus de production afin d’augmenter le niveau de confiance du temps de préparation, de l´efficacité globale de l´équipe et du niveau de qualité. Réduire les lots de production au minimum afin d’atteindre le point d´équilibre de la production. Phase 5 – Standardisation C’est pendant cette phase qu’il faut définir et standardiser les méthodes qui ont permis de réduire les lots de production. C’est ainsi qu’il sera possible de s´ajuster à la demande fluctuante générée par le client. De plus, l´importance de la formation et l´entrainement des employés impliqués dans la mise en œuvre du projet prend une place grandissante. Il s´agit d´atteindre les buts suivants: Optimiser les méthodes de travail. Concevoir de nouvelles pratiques capables de s´adapter aux variations de la demande. Ajuster le rythme de production au besoin du client. Adapter la main d´œuvre et la capacité de production à la demande requise Phase 6 – Fabrication de flux Une fois qu´on a réalisé les étapes précédentes, il est possible de se fixer les objectifs les plus ambitieux du JIT (Just in Time), concernant la fabrication du flux et le Juste à Temps. Ainsi on s´autorise à produire en quantité, en temps et en lieu voulus avec des niveaux de gaspillage quasi nuls. Dans ce nouveau scénario nous devons poursuivre les objectifs suivants: Maintenir la stabilité et la flexibilité obtenues dans les étapes précédentes. Garantir au client des livraisons dans un délai réduit et dans les délais impartis. Réduire drastiquement le travail d´inventaire. Améliorer le système de gestion, de contrôle et de logistique de matériaux sur le site. Introduire les techniques les plus avancées du Lean qui concernent la production mélangée, l´équilibre et la synchronisation de la production.
L’OBSERVATEUR
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UNE PME EST-ELLE EN MESURE D´AFFRONTER LES CONSEQUENCES
d´un évènement aux bouleversements D´AMPLEUR INTERNATIONALE?
LE RESULTAT DU REFERENDUM SUR LA SORTIE DU ROYAUME-UNI DE L´UNION EUROPEENNE GENERE DES INCERTITUDES ET DE NOMBREUSES QUESTIONS.
Selon Lorenzo Garrido Directeur du Département de Gestion de Tactio
Le 23 juin 2016, le Royaume-Uni propose à ses citoyens de se prononcer par référendum sur la permanence de leur pays comme membre de l´Union Européenne, le résultat à 51,9% du “non” étant depuis connu sous le terme de Brexit. Dès lors s´est enchainée une cascade de réactions en tout genre. Et si beaucoup de choses ont déjà été écrites à ce sujet, il est clair que personne ne réussit à déterminer avec exactitude les effets potentiels générés par ce changement au niveau local, régional ou mondial. Nous sommes cependant tous conscients que la décision des Britanniques nous touchera de près ou de loin, directement ou indirectement. Elle est en tout cas à l´origine de nombreuses incertitudes et de questions sans réponses, en particulier pour ceux qui ne disposent pas d´un plan ou d´une feuille de route préalablement établis. UN PROBLEME LOCAL AUX CONSEQUENCES INTERNATIONALES Il est difficile d´estimer l´impact d´un évènement de ce type. Il est cependant possible de réaliser un petit exercice de corrélation qui nous aide à comprendre de quelle façon il peut affecter l´évolution de l´économie en France, les perspectives de développement des PME, et même les potentielles répercussions sur le revenu disponible des ménages et sur leur qualité de vie. Le premier effet visible du Brexit a été la dépréciation considérable de la Livre Sterling. Ceci implique directement une baisse des prix des biens et services en provenance du Royaume-Uni. Dans le même temps, il a provoqué une hausse des prix des biens et services qui y sont exportés, ce qui, dans le contexte actuel de reconquête de l´économie française, peut freiner certaines perspectives entrepreneuriales. Cela est d´autant plus vrai si l´on considère la tendance croissante des PME à l´internationalisation. Concrètement, les conséquences probables sont l’ajournement de l´investissement, la limitation des créations d´emploi, le durcissement des conditions de financement de l´activité, la baisse de la consommation, etc. Mettons-nous maintenant à la place d´un Britannique qui profite habituellement de ses vacances pour se rendre en France. La perte de valeur de la Livre Sterling face à l´Euro implique qu´il devra dépenser plus d´unités monétaires pour se procurer les mêmes biens et services, ce qui diminuera inévitablement son budget de dépenses. Il écourtera donc son séjour et/ou consommera moins en hôtels, restaurants, supermarchés, commerces de proximité, stations service, etc. En plus de cela, ses décisions d´investissement dans l´immobilier en France seront reconsidérées, ce qui impliquera une baisse de volume pour les professions indépendantes
AGIR AU GRE DES EVENEMENTS REDUIT LA MARGE DE MANOEUVRE QUAND LES CIRCONSTANCES DE L´ENVIRONNEMENT NE SONT PAS FAVORABLES
(agences immobilières, services légaux, notaires, etc.) et les activités liées au secteur (entreprises de rénovations, services d´entretien, jardinerie, etc.). Par conséquent, l´Etat et les différentes administrations publiques verront la collecte d´impôts se réduire, entrainant une baisse du budget disponible notamment pour investir dans le développement d´infrastructures et l´amélioration de la qualité des services publics. En définitive, un préjudice pour la société dans son ensemble, touchant le budget des ménages et s´ajoutant à l´instabilité et l´incertitude du monde de l´entreprise. Il ne fait aucun doute que nous parlons d´un problème local aux effets internationaux, puisque comme nous l´avons vu, un fait qui se produit à des milliers de kilomètres de distance, qui pourrait paraître étranger à notre propre réalité et même provoquer l´indifférence, nous affectera de près ou de loin. Or, en plus, les conséquences que le Brexit aura sur les Economies Européenne et Mondiale impactera également notre réalité économique. Au sein d´une économie globalisée, il n´y a pas d´acte isolé et tout évènement est susceptible d´engager un effet domino aux résultats incertains et inattendus. C´est pourquoi, faute de construire des mécanismes nécessaires pour articuler une réponse appropriée, notre entreprise peut se voir exposée au plus près au changement des règles du jeu, avec une menace pour sa stabilité voire sa continuité.
ACTION OU REACTION? La sortie du Royaume-Uni de l´Union Européenne nous amène donc à cette réflexion nécessaire: Les PME familiales sont-elles prêtes à garantir leur avenir? Ont-elles la capacité de réponse suffisante face à un environnement en état de transformation permanente? Quels critères sont à privilégier dans la prise de décisions? En définitive, comptent-elles sur des instruments adaptés pour gérer l´impact d´un évènement local aux conséquences internationales, tel que le Brexit, une crise, ou tout autre imprévu? Malheureusement, dans bien des cas la réponse semble négative. Chez Tactio, nous avons analysé et sommes intervenus dans plus de 1500 entreprises de tailles et de secteurs variés. Nous les avons aidées à avancer et évoluer. De cette expérience, nous pouvons affirmer que dans leur majorité, les PME familiales françaises ont une dangereuse tendance à agir au gré de l´évolution des évènements. Cette attitude réduit considérablement la capacité de réponse et limite la marge de manœuvre lorsque les circonstances extérieures ne sont pas favorables, et peut même conduire à menacer la survie de l´entreprise. L´IMPORTANCE D´AVOIR UN PLAN D´ACTION Ces mots de Sénèque (4 av. J-C – 65 ap. J-C) sont ici fort à propos: “il n’y a pas de bons vents pour le marin qui ne sait pas où il va”. Voilà qui justifie combien il est important de disposer d´un outil directif qui oriente et justifie les grandes décisions pour l´avenir. Un plan qui donne du sens au
L’OBSERVATEUR
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SI L´ENTREPRISE NE DEFINIT PAS CLAIREMENT QUI ELLE VEUT ETRE, ELLE NE LE DEVIENDRA JAMAIS IL EST IMPORTANT DE DISPOSER D´UN PLAN QUI ORIENTE ET JUSTIFIE LES GRANDES DECISIONS, DONNANT DU SENS AU POURQUOI ET AU COMMENT LES CHOSES DOIVENT ÊTRE FAITES
pourquoi et au comment les choses doivent être menées. Un document qui formalise les axes du développement souhaité par l´entreprise, en précisant notamment: 1.- les grandes orientations (ce que l´on veut devenir dans le futur), 2.- les objectifs à atteindre (qualitatifs et quantitatifs), 3.- les stratégies, les tactiques et les actions nécessaires à leur atteinte, 4.- les moyens et les ressources nécessaires (budgets, investissements, etc.), et 5.- les délais et les responsabilités définis à chaque étape. Malgré son apparente simplicité, ce travail, pour être efficace, requiert la pleine adhésion à sa nécessité et à sa raison d´être, ainsi que le suivi de certaines recommandations basiques. 1.- Avoir un horizon (mission et posture) Si l´entreprise ne définit pas clairement qui elle veut être, elle ne le deviendra jamais. L´exercice, fondamental, de réflexion profonde sur sa nature et sa vision conduira à la définition des défis qu´elle espère relever, et servira de point de départ à la définition du chemin à suivre. En ce sens, il suffit de se poser des questions telles que: Quel message souhaitons-nous transmettre? Comment voulons-nous que l´entreprise soit perçue? Quelles attentes doivent être satisfaites? Quelles valeurs considérons-nous fondamentales? Quel modèle d´entreprise voulons-nous développer? Comment nous distinguons-nous de nos concurrents (avantage concurrentiel)? En définitive, un ensemble de déclarations d’intention qui servira à la définition de la personnalité de l´entreprise, et apportera du sens et de la valeur à ses actions.
2.- Ecouter les «stakeholders» Par stakeholders, nous entendons l´ensemble des agents avec qui l´entreprise interagit: clients, fournisseurs, entités financières, actionnaires, employés, investisseurs, et partenaires stratégiques, syndicats et administrations publiques, la société dans son ensemble, et bien évidemment, la famille. Tous observent le comportement de l´entreprise, espèrent voir leurs expectatives se réaliser et soutiennent l’existence même de la compagnie par leurs agissements ou par l´approbation tacite de son action. Il est donc fondamental que leurs voix soient entendues et prises en compte, et pour eux, il est nécessaire que l´entreprise mette en place des canaux de communication adaptés. De cette façon, il est possible de garantir un flux d´information bidirectionnel qui permettra de contrôler l´impact des actions à tout moment. 3.- Connaître l´environnement macro et contrôler son influence. L´environnement macro représente la scène sur laquelle l´entreprise développe son activité économique, il s´agit avant tout du secteur d´activité et du marché visé. La compagnie doit toujours avoir conscience de qui elle est et savoir ce qu´elle représente aux yeux de son environnement. Par conséquent, il apparaît fondamental de connaître les variables qui influencent directement les résultats de l´entreprise et qui, de ce fait, doivent être prises en compte dans la définition des plans et des actions. Il s´agit de: l´échelle économique de la concurrence, la maturité et/ou la saturation du secteur, les parts de marché et le positionnement stratégique, les tendances des habitudes de consommation des clients, l´évolution de la législation en vigueur, etc. Avec Internet, aujourd´hui, l´accès à l´information est immédiat, il n´y a donc pas d´excuses pour ne pas être préalablement renseigné à ce sujet.
UNE REFLEXION PROFONDE EST ESSENTIELLE A LA DEFINITION ET A L’AFFIRMATION DES OBJECTIFS QUE L´ON SOUHAITE ATTEINDRE. C´EST LE POINT DE DEPART QUI DETERMINERA LA ROUTE A SUIVRE
4.- Avoir l´ambition de grandir Quelqu´un a dit que : « pour être grand, il faut penser en grand ». Rien n´est plus vrai que cela. La taille est une donnée importante, car dans le monde de l´entreprise, de la même façon que dans le règne animal, seul les plus forts et les mieux préparés survivent. Une taille suffisante donne à l´entreprise des moyens, lui autorise une position de force face à la concurrence et facilite la maîtrise des coûts. Encore faut-il que la taille soit idéale et bien gérée. Il ne s´agit en effet pas de s´agrandir pour s´agrandir. L´objectif ultime doit rester la rentabilité, c´est ce qui assurera un modèle économique viable dans le temps. Cependant, il faut impérativement grandir, car il n´y a pas pire stratégie que d’attendre. Dans un monde qui évolue aussi vite que l´économie mondiale, y renoncer équivaut à reculer. 5.- Engagement dans la R+D et l´amélioration continue La Recherche et Développement (R+D) doit être comprise comme une démarche consciente, systématique, et permanente de recherche de l´excellence comme avantage concurrentiel, à travers le développement de solutions nouvelles et mieux adaptées aux besoins de l´entreprise. Car en fin de compte, si nous considérons que le développement est le moteur du monde, l´innovation et l´amélioration continue en sont alors les carburants. On ne peut pas renoncer au progrès et les PME familiales françaises doivent en conséquence le traiter comme un processus d´évolution naturelle, inévitable et permanent. En ce sens, il est indispensable d´appuyer les personnes de l´entreprise en charge de cette thématique, qui doivent être considérées comme indispensables et compter sur un soutien sans faille de la direction. Soulignons par ailleurs qu´aujourd´hui le virage de la transition numérique est une nécessité vitale et irrévocable.
6.- L´entreprise est maître de son destin Nous entendons très souvent de la part de nos clients des phrases toutes faites telles que : «ce secteur est très particulier», «sur ce marché les choses se passent différemment». Et également celles qui pensent trouver l’explication à tous les problèmes : «la crise nous a pris de court». Ce sont des commentaires qui laissent entendre la croyance erronée qu´un secteur ne fonctionnerait pas selon les règles basiques de l´économie de marché. Mais il faut dépasser cette facilité et éviter de se poser en victime. L´habitude d´attribuer à des facteurs externes ses malheurs est trop simple. C´est une excuse derrière laquelle de nombreuses entreprises cachent leur propre échec, c´est une erreur. L´AVENIR EST ENTRE NOS MAINS Nous, chefs d´entreprise, avons l´opportunité et l´obligation de définir et d’orienter notre avenir. Si, à tout ce que nous savons de notre entreprise, du secteur, et du marché, nous ajoutons une dose de réflexion et d´anticipation telles que celles présentées ci-dessus, alors les résultats n´en seront que meilleurs. L´expérience nous le démontre. De cette façon nous contribuerons à faire de notre ville, notre région, notre pays, un endroit meilleur, un monde d’opportunités pour les générations futures. En allant dans l´autre sens, nous nous exposons à ce qu´un problème local aux conséquences globales, tel que le BREXIT, altère l´écosystème de notre entreprise et la condamne à l´ostracisme et à l´insignifiance.
PANORAMA
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STRATEGIES DES
Selon Francesc Juncosa Chef d’Équipe du Département de Gestion de Tactio
Canaux de distribution
LES CANAUX DE DISTRIBUTION D´UN PROJET OU D´UN SERVICE JOUENT UN ROLE CLE DANS L´ATTEINTE DES OBJECTIFS COMMERCIAUX. LEUR
IMPORTANCE RESIDE DANS LE FAIT QU´ILS SONT LA VOIE PAR LAQUELLE LA PROPOSITION PARVIENT AU CLIENT FINAL.
AVEC LE PLAN MARKETING, ON EVALUE LE PRODUIT, ON ETUDIE LE PRIX, ON Face à la complexité des marchés, avoir un bon produit est actuellement indispensable à la réussite, mais cela ne constitue pas nécessairement une garantie. En effet, les canaux de distribution constituent un élément clé dans le cadre du marketing mix (produit / prix / publicité / promotion), qui sert de base à la commercialisation des produits et services. Déterminer le bon type de canal à utiliser pour la commercialisation peut faire la différence entre réussite et échec commercial, puisqu´au fond, il s´agit de choisir la plateforme qui permettra d´amener le produit ou le service au client final. Tous les canaux disposent de caractéristiques spécifiques qui peuvent s´adapter plus ou moins à chaque besoin. Il n´existe pas de critère unique qui nous permette de choisir, cependant, se poser certaines questions peut nous y aider: Quel type de produits ou services voulons-nous lancer sur le marché? A qui seront-ils destinés? Sur quelle marque s’appuient-ils? Combien d´intermédiaires interviennent sur chaque canal? Quelle zone géographique souhaitons-nous couvrir? etc. DEUX FORMES DE DISTRIBUTION CLES La classification la plus facile est celle qui différencie les canaux directs et indirects. Les directs sont ceux qui permettent d´avoir un contact immédiat avec le client final à travers des ressources propres (équipe de ventes, page web) et donc ce sont ceux qui autorisent le meilleur contrôle sur l´action commerciale. A l´inverse, les canaux indirects sont ceux où interviennent différents intermédiaires entre l´entreprise et le
client final, comme par exemple une équipe de représentants ou une chaine de détaillants. Dans ce cas de figure, plus le nombre d´intermédiaires est élevé, plus le contrôle de l´action commerciale sera dilué. Dans les deux cas, mais plus particulièrement pour la distribution indirecte, il est important de comprendre le rôle de chaque intermédiaire (grossistes, détaillants, représentants, franchisés, etc), sa fonction dans le processus de distribution, sa nature et l´origine de ses bénéfices. Ne pas le faire peut conduire à une politique de prix inadaptée, puisque chacun de ces acteurs sont des maillons (bien souvent nécessaires dans la structuration du marché) qui absorbent une partie de la marge bénéficiaire. Il faut donc en tenir compte afin d´établir des relations commerciales solides et durables. QU´EST-CE QUE LA STRATEGIE DE DISTRIBUTION ? Pour construire une stratégie de distribution empruntant le canal adapté nous devons déterminer à travers le plan marketing quelle perception de notre produit ou service nous voulons que le client ait. Pour cela, nous tiendrons compte des concepts détaillés précédemment. Ce travail déterminera autant le type de client final (ou le type de consommateur) que la manière de l´atteindre. Ainsi, prenons un produit exclusif qui soit associé au prestige et au haut-de-gamme, avec un avantage comparatif évident sur la concurrence et une orientation vers une clientèle aisée (par exemple, un champagne de production artisanale), avec un
AVANT DE CONSTRUIRE UNE STRATEGIE DE DISTRIBUTION, IL FAUT REFLECHIR A L´IMAGE QUE NOUS VOULONS QUE LE CLIENT AIT DE NOTRE PRODUIT PROPOSE UN PLAN DE PROMOTION ET ON DETERMINE LES CANAUX DE DISTRIBUTION faible volume de ventes et une forte marge bénéficiaire. Dans ce cas, il paraît judicieux de se focaliser seulement sur quelques points de ventes exclusifs, ou d´accorder l´exclusivité de la distribution à un distributeur afin de lui permettre de proposer un produit qui le différenciera de ses concurrents. Cet intermédiaire, quant à lui, fera valoir ses installations, sa marque et sa clientèle pour négocier.
volume de ventes, comme les grandes surfaces ou le canal horeca (hôtels, restaurants, cafés). Dans ce cas, nous serons en concurrence sur les prix et les promotions avec beaucoup plus de marques dans le linéaire (l´espace idéalisé que le distributeur utilisera comme argument pour faire valoir son «péage»), mais à ce prix, nous pourrons positionner notre produit sur un espace au fort potentiel de vente.
Dans d´autres cas, la meilleure stratégie consiste à rechercher les points de différences entre divers canaux de distribution. Par exemple, si une cave commercialise un vin haut de gamme mais a besoin d´augmenter son volume de ventes, il faut rechercher un marché «sélect» plutôt qu´un marché d´exclusivité. Il s´agit effectivement de canaux très segmentés, représentés notamment par diverses boutiques de produits gastronomiques, et il faudra être particulièrement vigilant dans le choix et le nombre de points de vente, pour ne pas massifier et vulgariser le produit, tout spécialement lors des phases de lancement et de croissance. Sans prendre ces précautions, le prix et la marge se réduiraient et le produit entrerait en concurrence avec un plus grand nombre d´équivalents.
Comme nous pouvons l´observer dans les exemples précédents, le choix du canal de distribution est crucial pour assurer l´atteinte des objectifs économiques et commerciaux. Il s´agit d´un facteur de réussite et cette décision doit donc être le fruit d´une profonde réflexion sur l´identité de l´entreprise et les défis qu´elle souhaite relever. N´oublions pas cependant que ce n´est pas la seule variable du marketing mix et qu´il faudra considérer d´autres facteurs qui le définissent.
COMMENT IMPACTER DANS UN MARCHE «DE MASSE» Si, au contraire, nous recherchons des marchés de masse comme le sont ceux des produits de consommation courante (un soda par exemple), les canaux idéaux seront ceux qui disposent d´un grand nombre d´intermédiaires (grossistes et détaillants) capables par ailleurs d´absorber un très grand
Il s´agit, dans l´ordre, du produit ou service (valeur attribuée, besoins qu´il satisfait, produits de substitution, concurrents, etc), du prix (pvp, remises, rappels, promotions, etc) et de la publicité ainsi que la promotion (image de marque, image commerciale, design des emballages, pages web, catalogue, présence dans les médias, etc). Tous ces facteurs doivent être analysés avec le même soin que celui portant sur le choix du canal de distribution. C´est uniquement à partir de cette analyse intégrale des quatre variables qu´il sera possible de développer un plan marketing et/ou de développement commercial adaptés aux objectifs fixés.
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FOCUS
Depuis 1990 Foreco propose une offre complète autour des aires de jeux pour enfants
Foreco
MONSIEUR MALOT ET SA FEMME SE LANCENT EN 1990 DANS L’AVENTURE FORECO, PROPOSANT UNE OFFRE COMPLÈTE : CONCEPTION, CRÉATION, INSTALLATION ET MAINTENANCE D’AIRES DE JEUX POUR ENFANTS. APRÈS ENVIRON 25 ANS DE DÉVELOPPEMENT, MONSIEUR MALOT OBSERVE IMPUISSANT, SON CHIFFRE D’AFFAIRES STAGNER. AFIN D’Y REMÉDIER, IL A DÉCIDÉ DE FAIRE CONFIANCE À TACTIO.
Monsieur Malot, pouvez-vous nous parler des débuts de Foreco? Le point de départ est relativement simple : j’ai répondu à une demande. J’étais salarié dans une société qui fabriquait des jeux pour enfants et du bois traité en autoclave. Nous vendions à des distributeurs mais le chainon manquant était la pose, l’installation. J’ai donc eu l’idée de remplir cette défaillance, voilà comment tout a commencé.
en bas âge, d’âge moyen ou des adolescents, mais aussi le milieu dans lequel nous nous trouvons.
J’ai eu un premier client, j’ai commencé à poser des jeux, puis il a fallu aménager les sols. Les normes sont ensuite arrivées et cela a vraiment cadré le métier. Avant, la norme c’était tout simplement le bon sens : on mettait une rembarde à 90, les espacements entre les barreaux d’échelle avec toujours la même côte… Tout cela s’est normalisé : il y a eu d’abord la norme française, puis la norme européenne.
Quel est le principal défi auquel vous avez dû faire face dans votre parcours professionnel? Je pense qu’il s’agit du fait d’être passé du statut de soustraitant, où les choses sont relativement simples puisque les commandes arrivent et il suffit d’offrir le prix le plus compétitif, au fait de proposer le service directement aux collectivités en notre nom.
Comment l’entreprise a-t-elle évolué par la suite? Au bout de trois mois j’ai embauché mon premier salarié. La société s’est organisée car il fallait constituer des équipes afin de travailler sur plusieurs chantiers en même temps. Aujourd’hui nous ne faisons plus uniquement de la pose, mais également de la conception. Nous conseillons nos clients en imaginant l’air de jeux par rapport à plusieurs paramètres. Nous analysons le public, s’il s’agit d’enfants
Cela nous a demandé de structurer la société et d’embaucher des commerciaux, une comptable, des assistantes…
Il s’agit d’une vraie démarche, d’une longue réflexion. Nous sommes là pour initier le projet, conseiller nos clients, nous adaptons notre offre à leur demande. Nous achetons des jeux chez le fabriquant, le caoutchouc, la résine et nous mettons tout en œuvre pour obtenir une aire de jeux.
Comment définiriez-vous la philosophie et les valeurs de Foreco? Nous sommes prestataire de services, nous sommes donc orientés sur l’humain. Aussi bien envers les utilisateurs du produit final, les enfants, que du côté Foreco, en interne,
“IL FAUT, À UN MOMENT DONNÉ, ADMETTRE QUE
Monsieur Malot, un homme passionné par son métier, qui a décidé de donner un nouvel élan à son entreprise
envers les salariés (les monteurs, les terrassiers, les applicateurs de sols souples…) J’ai des salariés ici qui ont 15 ans d’ancienneté, c’est donc la preuve que ça se passe plutôt bien malgré toutes les contraintes. Nous travaillons dehors, nous devons faire avec la circulation souvent capricieuse, les contraintes d’accès (écoles, squares), le fait de travailler avec les enfants, de trouver des dates, des périodes avant que les enfants ne rentrent de vacances. Faire en sorte que le personnel arrive au travail avec le sourire, c’est ça la vraie réussite! D’après vous, quelle est la principale caractéristique du produit-service proposé par Foreco? Qu’est-ce qui différencie Foreco de ses concurrents? Ce qui nous différencie c’est la satisfaction client. Un client peut par exemple appeler aujourd’hui en nous disant qu’il n’a pas pensé à passer sa commande pour cet été, nous allons réussir à trouver une solution. Nous ne fermons pas l’été, nous motivons le personnel à ne pas prendre de congés en juillet/août. Cette satisfaction de nos clients s’explique principalement par deux paramètres : notre offre «clé en main» et la rigueur de notre service dans la durée.
NOUS AVONS BESOIN D’AIDE ET DE CONSEILS”
Comment vous définiriez-vous en tant qu’entrepreneur et chef d’entreprise? En un mot, humaniste. Je prends du plaisir à faire partie du groupe au quotidien. C’est un ensemble de personnes qui marchent dans la même direction, pour un même objectif : la satisfaction client. Après avoir fini un projet, nous nous retournons et nous voyons une aire de jeux, des enfants qui y jouent, les parents sont contents et les élus également. Comment pensez-vous que votre produit-service est perçu par vos clients? Je pense que Foreco a une bonne image. Dans le cadre de l’ISO nous faisons des enquêtes de satisfaction client et les retours sont bons. Nous avons le marché de Paris pour les 750 écoles et crèches, le marché de sols souples à Paris, et le Grand Paris Seine Ouest en fournitures et pose de jeux pour la deuxième fois. Comment expliquez-vous le fait que vous ayez eu besoin de faire appel aux services d’un cabinet de conseil comme Tactio? Deux de vos collaborateurs sont venus m’expliquer ce que vous pouviez apporter à Foreco. Ils ont employé une expression qui
FOCUS
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“IL FAUT SAVOIR OUVRIR UN PEU LA FENÊTRE POUR FAIRE ENTRER UN AIR NOUVEAU”
a été pour moi le déclencheur: «Il faut savoir ouvrir un peu la fenêtre pour faire entrer un air nouveau». Lorsqu’on est autodidacte, qu’on fait ce métier depuis une trentaine d’années, on fait souvent à sa façon et cela n’est pas toujours très objectif et efficace si on souhaite se développer. La société stagnait dans un chiffre d’affaires qui a été pourtant en constante progression depuis la création de l’entreprise jusqu’à il y a quatre ans. C’était donc l’occasion de recevoir des conseils extérieurs Quels sont les domaines dans lesquels Tactio est intervenu? Tactio est surtout intervenu pour le Back Office, il s’agit du personnel que je peine le plus à driver. Structurer l’activité dans les bureaux me pose un vrai problème. Cela s’explique par le fait que je sois peu allé à l’école. Je n’en suis pas complexé mais aujourd’hui j’embauche des gens qui ont fait des études. Je ne sais donc pas vraiment jusqu’où ils peuvent aller, ou encore comment me positionner par rapport à eux. Je suis respecté car je suis courageux et j’ai une grande expérience dans ce métier. Tactio m’a beaucoup aidé à ce sujet. Comment travaillait-on à Foreco avant l’arrivée de Tactio? En quoi est-ce que cela a changé après la prestation? Les fiches de poste ont été revues afin que le personnel sache exactement ce pourquoi ils étaient là. Chacun a retrouvé sa place et la société une structure mieux définie. Cela nous
a permis d’observer qu’il n’y avait pas de carence en termes de personnel. Nous sommes donc prêts à aller chercher les objectifs de chiffre d’affaires fixés avec le même effectif grâce à une meilleure définition des postes effectuée par Tactio. Quels sont les aspects pour lesquels vous avez déjà pu observer un processus d’amélioration dans l’entreprise? Il est encore un peu tôt pour observer des résultats concrets en termes de chiffre d’affaires. Par contre concernant la place de chacun, nous avons rapidement pu observer du changement. Les postes ont été redéfinis et aujourd’hui tout est beaucoup plus clair. Quant aux salariés, comment ont-ils accueilli l’arrivée de Tactio? Ont-ils bien accepté les changements introduits? Oui car il y avait une demande de leur part, cela a assaini les relations. Ils ont bien accepté les changements mis en place tout simplement car ces derniers ont été bien expliqués et qu’ils ont tout de suite vu que cela aurait un impact positif pour la société mais aussi pour eux. Quelles clés vous a offert Tactio afin d’améliorer les aspects qui n’étaient pas renforcés? Ils ont redéfini correctement ma place et m’ont fait com-
“AUJOURD’HUI NOUS NE FAISONS PLUS UNIQUEMENT DE LA POSE, MAIS ÉGALEMENT DE LA CONCEPTION” Grâce à l’intervention de Tactio, Monsieur Malot affirme avoir aujourd’hui les clés pour aller plus loin
prendre comment je devais me comporter avec tout le monde. Ils ont reçu tous les salariés en entretien et ont pu m’expliquer comment les gens me percevaient en tant que chef d’entreprise. Cela m’a beaucoup aidé à comprendre comme me positionner par rapport à eux. D’un point de vue stratégique, Tactio a effectué une analyse de nos concurrents, du marché. Cela m’a permis de voir ce que Foreco pouvait prendre comme parts de marché et comment. Tactio est également arrivé au même moment que les recrutements que j’avais préparé en amont, notamment celui d’une chef des ventes. Je ne pense pas que j’aurai su exploiter correctement ce nouveau poste seul. Recommanderiez-vous les services professionnels de conseil à d’autres entrepreneurs? Je les recommanderai en effet. Pour moi cela a été bénéfique car même si la société se portait bien, nous étions à un point mort. Nous avions cessé de progresser depuis près de 4 ans et Tactio m’a donné les clés pour aller plus loin. Faire appel à un cabinet de conseil m’a permis de combler certaines lacunes en termes d’organisation, de gestion et de management. Je suis un autodidacte, je connais très bien mon métier mais il faut, à un moment donné, admettre que nous avons besoin d’aide et de conseils.
Monsieur Malot, quels sont vos objectifs à court, moyen et long terme? L’objectif principal est le développement du chiffre d’affaires, reprendre des parts de marché. Nous sommes déjà au niveau national concernant la maintenance mais il va falloir que nous élargissions notre zone d’intervention au-delà de la région parisienne pour les travaux neufs. Il faut savoir que j’ai 53 ans, je commence donc à penser à l’après. L’objectif pendant les prochaines années est de valoriser l’entreprise au maximum pour pouvoir la vendre. Sentez-vous que l’entreprise est aujourd’hui prête à atteindre ces objectifs? La société est prête pour tout cela. Je continue à travailler avec Tactio jusqu’au mois de décembre. Votre consultant vient me voir tous les deux mois et nous vérifions ensemble si nous tenons notre ligne de conduite, si elle dévie un peu et pourquoi si c’est le cas, nous identifions ce que nous pouvons faire encore mieux. Cette période de suivi est très appréciable car elle me permet d’effectuer les derniers réglages sereinement.
SERVICES TACTIO
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Selon Joan Maurel Consultant Tactio en Management et en Organisation
GRANDS COMPTES: DE L´IMPORTANCE DE
leur gestionnaire
GERER LES GRANDS COMPTES D´UNE ENTREPRISE REQUIERT DES METHODES PARTICULIERES, MAIS IL FAUT
AUSSI QUE CETTE FONCTION SOIT CONFIÉE À UNE PERSONNE DOTÉE D’UN PROFESSIONALISME HORS PAIR ET D’UNE FORTE EXPÉRIENCE EN ACTION COMMERCIALE ET EN NÉGOCIATION. LES GRANDS COMPTES, QU´EST-CE QUE C´EST? D´une manière générale, les grands comptes sont les clients les plus importants de l´entreprise. Ils doivent être considérés comme des cibles d´investissement potentiel sur le long terme, car, par leur position privilégiée, ils peuvent nous apporter des éléments tels que: Du volume et des échelles De la rentabilité De la diversification produit De l´accès à certains marchés De la capacité à l´innovation
Ces relations spéciales exigent une vision stratégique planifiée, définie et dirigée par la direction, qui unifiera les intérêts et fera progresser l´interaction commerciale au-delà des simples opérations d´achat-vente.
A partir du moment où nous pouvons observer un emboitement stratégique dans nos activités respectives, de grands intérêts communs apparaissent et nous devons par conséquent réfléchir à des investissements tout particuliers.
De plus, il faut considérer notre approche selon la formule suivante: Succès dans les grands comptes = degré d´investissement humain + planification stratégique + capacité d´exécution commerciale.
Ainsi, les grands comptes doivent recevoir une attention particulière, continue et personnalisée, en tenant compte de la masse critique et des économies d´échelle qu´ils supposent pour notre production et notre structure. Et, en somme, au regard de leur importance sur notre compte de résultats. QUELLE STRATEGIE DEVONS-NOUS ADOPTER AVEC UN GRAND COMPTE? En premier lieu, il est fondamental de se poser les bonnes questions concernant ce type de client: Qu´est-ce qu´ils nous achètent? Comment ils nous l´achètent? Pourquoi ils nous l´achètent? Et, à partir de là, réaliser un exercice de segmentation des besoins, et identifier: Quelle est leur stratégie de croissance. Quel type de valeur recherchent-ils chez nous. Quelles initiatives pouvons-nous proposer pour l´amélioration de leurs résultats. Dans ce cadre, il est nécessaire de planifier correctement le développement des relations, en privilégiant le long terme au court terme. En effet, nous chercherons à récolter les fruits de cet investissement graduellement, à partir d´aujourd´hui et sur une perspective de moyen et long terme.
Il est donc nécessaire de réaliser une analyse interne approfondie qui aboutira à: 1. La sélection des grands comptes de l´entreprise. 2. La création d´un plan de gestion en relation avec les grands comptes qui maximise notre rentabilité et qui soit soutenable sur le long terme.
QUI EST LE CADRE COMMERCIAL DES GRANDS COMPTES KAM (KEY ACCOUNT MANAGER)? Il faut dire que le KAM est en réalité beaucoup plus qu´un simple collaborateur : c´est un stratège commercial. Il va chercher à développer des contacts avec les clients les plus importants de l´entreprise, avec en ligne de mire l´optimisation des relations tant commerciales que financières à long terme. Le poste de KAM est donc la clé de voute qui assure les thèmes commerciaux et opérationnels (nos affaires sont compatibles sans que nous ayons à faire de grands efforts), les thèmes personnels (le contact passe bien et la communication reste ouverte) et l´emboitement stratégique défini précédemment comme la prédisposition à travailler ensemble. De son savoir-faire, son sens du contact et son énergie dépendent le bon fonctionnement d´une relation ou tout son contraire. Qu´un compte devienne une relation profitable et de confiance ou qu´il soit la source de malentendus et d´opportunités ratées. Beaucoup d´entreprises assignent au KAM la simple gestion de maintenance des comptes ou la gestion des revenus récurrents déjà existants. Dans de nombreux cas, cette fonction de gestionnaire commercial est suffisante tant qu´on ne prétend pas générer d´emboitement stratégique dans les affaires à long terme.
LA VALEUR NE RELEVE PAS TOUJOURS DU PRODUIT EN SOI, LA VALEUR
GROUPE DE TACHES ANALYSE DU MARCHE (Propre et du client)
OBJECTIFS Connaître la capacité de l´offre de produit ou service à s´emboiter dans l´objectif final du client. Connaitre les concurrents afin de les devancer ou d´apporter une valeur ajoutée supérieure dans chaque cas.
CAPACITE DE PLANIFICATION (À la base de l´analyse prévue)
Identifier et gérer les principales raisons d´achat du Compte. Poser un rapprochement et des négociations sur la base des facteurs définis. Fermer les contrats avec un interlocuteur de haut niveau de responsabilité.
L´EXECUTION
Exécuter la planification tout en développant la relation et en gagnant des parts. Gérer la vente situationnelle. Les différentes réponses et attitudes devant le processus de vente.
FIDELISATION DES CLIENTS
Composer un plan de suivi de la vente (post-vente à long terme) personnalisé. Réaliser une veille sur les besoins potentiels du client. Créer un climat de confiance positif et proactif. Générer des nouveaux besoins et des demandes.
Le gestionnaire de grands comptes rapporte au directeur commercial ou au directeur général, qui mènent la stratégie commerciale et lui donnent un appui explicite et actif. QUEL PROFIL DOIT AVOIR UN KAM? Cette fonction est orientée et est accessible aux profils qui justifient déjà d´une expérience commerciale confirmée et d´une capacité avérée à négocier d´importants contrats avec des interlocuteurs des hautes sphères de l´entreprise. Si le concept de KAM et ses tâches ne sont pas clairement définis, il est possible que la stratégie échoue. Fonctions et rôles En général, ce doit être un bon gestionnaire des attentes du client et des ressources internes. Il doit dépasser le contexte de départ et chercher (trouver) des solutions nouvelles que l´entreprise pourra offrir à ses clients. Dans le même temps, il doit être capable de deviner les attentes du client, en découvrant et en interprétant ses besoins. Il y a plusieurs fonctions et tâches que le gestionnaire de grands comptes doit remplir et assumer. (Voir les groupes de tâches dans le tableau ci-dessus) Compétences et aptitudes Il est souhaitable qu´un cadre des grands comptes aie développé une carrière dans l´entreprise (sur plusieurs années, tournant sur différents postes) et qu´il connaisse parfaitement le marché. En plus de ces deux points essentiels, ses compétences clés peuvent être résumées ainsi: La capacité d´analyse et de planification: du marché, du client, des stratégies d´approche et de négociation. Le leadership émotionnel: estime de soi et confiance en soi dans le projet de vente qu´il gère. L´intelligence émotionnelle et relationnelle. La capacité à l´empathie lui permettant de se mettre à la place de chacun des collaborateurs de son équipe de vente et des acteurs décisionnaires chez le client. Le goût du dépassement: la poursuite de nouveaux objectifs commerciaux et la tolérance à la frustration.
QUELS RESULTATS DOIT-ON ATTENDRE DE LA PART D´UN GESTIONNAIRE DE GRANDS COMPTES? Il doit arriver à ce que le client considère l´entreprise comme un associé ou un consultant et non comme un simple intermédiaire. Une bonne gestion de grands comptes se fait quand le professionnel en charge s´épanouit dans son travail et se montre très motivé. DESCRIPTION DU KAM EXTERNE
Mise en place de solutions et résolution de conflits
Développement de la relation client / augmentation de la part au fournisseur
INTERNE
Découverte des nécessités du client
KAM
Plan de compte stratégique
Mobilisation des ressources de l´entreprise pour le client
Compréhension de la stratégie et des priorités de l´entreprise
OPERATIONNEL
STRATEGIQUE
Source : Jaime Castelló Molina, professeur de Marketing de l´Esade
OUTILS D´AIDE POUR LE DEVELOPPEMENT APPROPRIE DE LA FONCTION DE GESTIONNAIRE DE GRANDS COMPTES Outils de planification et de contrôle de gestion du grand compte (par exemple, le tableau de bord intégral pour grands comptes). Outils de gestion de projets, pour l´administration, la gestion et le suivi des divers projets commerciaux. Formation au développement et au renforcement des ressources personnelles et techniques pour traiter des négociations complexes. Outils relatifs à l´efficacité des présentations de propositions commerciales. Techniques des cartes de décision ayant pour but la planification et le renforcement du développement des affaires avec le grand compte. Outils, tactiques et plans d´action continue pour la fidélisation et le blindage face à la concurrence.
DOIT ETRE APPORTEE PAR LE GESTIONNAIRE DE GRANDS COMPTES
RADAR
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Seulement 27%
DES ENTREPRISES FRANÇAISES CENTRALISENT LEURS LIQUIDITÉS AU NIVEAU EUROPÉEN
Alors que la SEPA (L’espace unique de paiement en euros en Europe) a permis aux entreprises, aux agents commerciaux et aux simples citoyens de recevoir et d’émettre des paiements dans toute l´UE, Seulement 27% des entreprises françaises centralisent leurs liquidités au niveau européen. Ce chiffre contraste avec les 73% d´entreprises qui le font au niveau français. Ces données nous proviennent de l´étude «Centralisation de la trésorerie en Europe», réalisée par le cabinet Conseils Redbridge Data (présent à Paris, Londres, New York et Houston). Elle estime que l´optimisation des intérêts et des investissements passe par le contrôle du risque de liquidités et les possibilités de financement entre groupes. L´étude cite les réponses de 75 responsables financiers de grands groupes français: un quart d´entre eux assure que le retour à un système de trésorerie national aujourd´hui marquerait un retour en arrière de la part des banques. L´analyse révèle aussi que de nombreuses entreprises françaises envisagent de mettre à jour leur structure: 64% par l´intégration de nouvelles filiales, 43% par l´implantation dans de nouveaux pays, et 23% par l´incorporation d´autres devises. Seules 24% des entreprises manifestent le souhait de conserver une structure décentralisée.
Le prélèvement de l´impôt à la source est reporté du fait de son impact sur les PME Le premier ministre Edouard Philippe a annoncé que le prélèvement de l´impôt à la source serait reporté au 1er janvier 2019, mettant en cause des motifs techniques qui affectent avant tout les PME. La Confédération des Petites et Moyennes Entreprises (CPME) a salué la décision, puisqu´elle considère depuis le début la mesure comme une source de conflits internes, couteuse et complexe. L´administration prépare actuellement un test pilote pour les prochains mois, qui concernera 400 entreprises qui s´y engageront volontairement. L´évolutivité de la déclaration sociale nominative (DSN) n´étant pas totale dans le cas des PME, la phase de test sera déterminante et méritera un intérêt particulier. L´organisation patronale va faire pression jusqu´au recul de l´administration. Le MEDEF, quant à lui, a appuyé pendant très longtemps le principe d´un prélèvement mensuel obligatoire, mais dans la mesure où les impôts s´ajustent aux bénéfices. «Le gouvernement n´a jamais expliqué clairement pourquoi il rejetait cette proposition», déplore le fiscaliste Michel Taly, qui défend le mécanisme.
On s´attend à ce que le commerce en ligne atteigne 15% des ventes au détail mondiales en 2020 Selon la société d´assurance-crédits Euler Hermes (dont le siège social est à Paris), en 2020 le commerce en ligne atteindra 15% des ventes de détail dans le monde, contre 9% en 2016. 44% de la population mondiale a aujourd´hui accès à Internet, un chiffre qui contraste avec les 7% de l´année 2000. De plus, certains pays ont vécu un bond technologique vers le commerce mobile. En Inde, par exemple, 59% des achats en ligne se fait à travers un appareil mobile. Le rapport de Euler Hermes souligne la diminution de la rentabilité des ventes au détail, avec des marges moyennes à l´échelle mondiale qui passent de 8% en 2011 à moins de 6% en 2016.
LIVRES
WEBS
Pour un nouveau système de retraite Thomas Piketty et Antoine Bozio
Ce livre part du constat que seule une remise à plat générale permettra de rétablir la confiance dans l’avenir du système public d’assurance vieillesse par répartition. Les auteurs proposent une refonte complète des régimes actuels et la création d’un système unifié de comptes individuels de cotisations offrant les mêmes droits et les mêmes règles à tous les travailleurs. Ce nouveau système facilite la mobilité professionnelle et garantit l’équilibre financier, grâce à une prise en compte progressive de l’augmentation de l’espérance de vie. Il permet de mieux cibler la solidarité vers ceux dont la carrière a subi des aléas.
Notre bonne fortune. Repenser la prospérité Éloi Laurent
Si la croissance économique apparaît épuisée du point de vue de son sens et pas seulement de sa substance, s’il importe aujourd’hui de la remplacer par les nouveaux horizons du bien-être, de la résilience et de la soutenabilité, il faut aussi construire un nouveau récit commun pour engager la communauté des citoyens. Dépasser la croissance comme projet social implique non seulement de reconsidérer nos objectifs collectifs mais aussi de lier bien-être et développement durable dans un nouveau récit commun positif visant à construire des institutions robustes pour donner corps à la transition social-écologique.
À LIRE
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Coe-Rexecode http://www.coe-rexecode.fr
Centre d’observation économique et de Recherche pour l’Expansion de l’économie et le Développement des Entreprises. Le site web compte plus de 70 adhérents ou clients: PME, grandes entreprises, institutions financières, organisations professionnelles et administrations publiques. Il offre un diagnostic des prévisions de court et moyen terme, de la conjoncture de l’économie mondiale, des marchés financiers et de matières premières, aussi bien qu´un réseau d’échanges. Il participe activement au débat public sur la politique économique grâce au soutien de ses adhérents associés. Ses études analysent le système productif, la compétitivité française et la définition de stratégies économiques favorables à une croissance forte, durable et créatrice d’emplois.
Marketing digital guide pour PME
https://www.pme-web.com/marketing-digital-pme-guidedebutant/ Ce blog spécialisé en marketing en ligne pour petites et moyennes entreprises est une mine d´informations. Il explique en détail les divers outils et fonctionnalités qui permettent de se lancer facilement dans de petites campagnes, entre autres en planifiant la présence d´une marque sur les réseaux sociaux, en organisant une action de mailing marketing, ou en publiant des bulletins périodiques. Bien qu´il soit entendu que ce travail requiert l´aide de professionnels spécialisés, le site détaille de précieux conseils pour une première entrée en matière.
PAROLES D’EXPERTS “Je crois fermement que le secteur bancaire, y compris privé, doit jouer un rôle pour changer le statu quo” Sofia Merlo, directrice adjointe de BNP Paribas Wealth Management
“Alors que les PME dirigées par des femmes représentent environ 15% du tissu économique français, leur accès à des financements est très en retard” Dunya Bouhacene, présidente de Women Equity for Growth
“Dans la vie rien n´est à craindre, tout est à comprendre” Marie Curie, physicienne et chimiste pionnière dans l´étude des radiations. De nationalité franco-polonaise
“Où une entreprise connait la réussite, un jour quelqu´un a pris une décision courageuse” Peter Drucker, auteur spécialisé en gestion d´entreprise
La machine la plus parfaite a elle aussi besoin du meilleur des diagnostics
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