01
L A R E V U E D E S E N T R E P R E N E U R S Q U I VO I E N T P LU S LO I N
Gestion des approvisionnements, fonction clé dans la stratégie de l’entreprise Interview de Frédéric Jacquart propriétaire et gérant de Menuiserie du Pont à Sault Le comité de direction, un outil stratégique pour les PME familiales
SOMMAIRE
4
14
FOCUS
Menuiserie du Pont à Sault
3 8
CONSULTACTIO
10
Le comité de direction, un outil stratégique pour les PME familiales
L’OBSERVATEUR
Gestion des approvisionnements, fonction clé dans la stratégie de l’entreprise
PANORAMA
Politique de prix
19
2
À LA UNE
EDITORIAL
18 À LIRE
RADAR
16
SERVICES TACTIO
Comment bien gérer votre portefeuille clients
Etat des lieux de la compétitivité en France, les avis divergent
Édité: TACTIO - 140 bis Rue de Rennes - 75006 Paris - Tel. 01 74 34 30 11 - info@tactio.fr Réalisé: LIMBA - Tel. 628 705 504 - lourdes@limba.agency - www.limba.agency Dépôt légal: B32435-08 Toute reproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants-droit ou ayants-cause est illicite, il en est de même pour la traduction et l’adaptation. Tactio n’est pas responsable de l’opinion de ses collaborateurs et ne s’y identifie pas. Ses données font partie d’un fichier automatisé géré par Tactio, dont le but est de pouvoir envoyer des offres commerciales et des informations qui peuvent être de votre intérêt. Si vous ne souhaitez pas les recevoir, ou si vous désirez y accéder, rectifier ou annuler les données qui sont établies dans ledit magazine, nous vous prions de nous envoyer une lettre en y joignant une copie de votre carte d’identité à : TACTIO, 140 bis Rue de Rennes, 75006 Paris.
Les PME-PMI représentent le moteur de la croissance économique en France et en Europe. Nous vivons actuellement une situation de crise économique qui nous contraint à rester en permanence sur nos gardes. Les périodes économiques difficiles obligent les entrepreneurs à se réinventer perpétuellement, à optimiser au maximum la qualité de leur gestion, à s’adapter au changement et à créer un environnement favorable sur le long terme. C’est dans ces moments que les plus performants d’entre eux se démarquent. Certaines PME-PMI ont en effet fait le choix de professionnaliser leur planification à moyen et à long terme plutôt que de continuer à gérer leur activité au jour le jour. Le suivi régulier des indicateurs de leur performance a été une des clés de leur succès. Ces PME ont également réussi à faire évoluer leur offre vers une solution globale pour leurs clients en augmentant le niveau d’expertise de leurs équipes, sans que cela n’implique l’incorporation d’un quelconque manager externe. Cela leur a permis de conserver leur flexibilité et de rester compétitives dans un environnement défavorable.
EDITORIAL
Pour une gestion optimale des PME-PMI Se professionnaliser implique pour l’entrepreneur d’aborder les problèmes avec davantage de certitude et d’être capable de contrôler l’ensemble des paramètres qui lui sont accessibles. Il s’agit là de la meilleure défense face aux multiples variables que nous ne pouvons pas maîtriser et qui constituent des risques au quotidien pour les entrepreneurs. Si nous souhaitons que l’environnement externe nous affecte le moins possible et nous permette, à l’inverse, d’en tirer un profit maximal, la clé est de gérer son entreprise de façon optimale afin de lui faire atteindre sa taille critique et qu’elle puisse ainsi affronter avec sérénité les défis présents et futurs.
Gabriel Salarich Directeur Général de Tactio
3
À LA UNE
Tactio s’installe en France L’EXPERTISE AU SERVICE DES ENTREPRENEURS DE PME-PMI
TACTIO LANCE SA
newsletter
En 2015, après un développement de 8 années remplies de succès en Espagne, Tactio décide de s’installer en France. Notre implantation a pour vocation d’offrir un service de qualité aux PME-PMI en les accompagnant vers leur potentiel d’évolution maximal.
Tactio a mis en place un nouveau canal de communication: Tactio news. Cette newsletter est dédiée aux entreprises clientes et aux abonnés concernés par des thématiques tournant autour du management des entreprises. Organisée par thèmes, elle est composée d’articles et de réflexions pointues de nos consultants experts dans leur domaine, sur des sujets qui éveillent un intérêt de par leur lien avec l’actualité (cadre juridique, marchés, commerce extérieur), ou de par leur grande utilité dans les processus de prise de décision (zones de gestion).
Notre présence à Paris, Marseille, Lyon, Toulouse, Bordeaux, Nantes, Rennes et Lille nous donne l’opportunité d’être en contact direct avec la majorité des PME-PMI du marché français. Notre proximité avec les entreprises nous permet de connaître directement leur situation réelle et donc, d’être conscients des difficultés qu’elles rencontrent, des obstacles qu’elles affrontent et des opportunités qui s’offrent à elles. La proximité avec les entrepreneurs et l’expertise de nos collaborateurs font déjà de Tactio un acteur majeur auprès des PME-PMI en France.
LA CULTURE D’ENTREPRISE, RÉSULTATS ET OBJECTIFS DE LA
Convention Tactio 2016
La Convention Tactio 2016 a réuni à Barcelone tous les collaborateurs de France comme d’Espagne, afin de partager sa culture d’entreprise, les résultats obtenus et les objectifs à moyen et long terme.Les responsables des différents services ont ainsi pris la parole afin de présenter les résultats obtenus ainsi que les objectifs immédiats. Le travail des salariés les plus émérites a naturellement été salué par l’ensemble de l’équipe de direction. Le rassemblement a été animé par une session ludique de Team Building dirigée par Coach & Play, dans le but de renforcer l’esprit d’équipe.
FOCUS
4
L’entreprise MPS, spécialisée dans les travaux de menuiserie, a été créée il y a 150 ans
Menuiserie du Pont à Sault LA MENUISERIE DU PONT À SAULT EST UNE SOCIÉTÉ SPÉCIALISÉE DANS LES TRAVAUX DE MENUISERIE, DONT LE SAVOIR-FAIRE EST
RECONNU CHEZ LES DONNEURS D’ORDRE DE LA RÉGION. CETTE NOTORIÉTÉ TROUVE SES RACINES DANS UNE LONGUE HISTOIRE DONT FRÉDÉRIC JACQUART EST L’HÉRITIER ET LE PORTE-DRAPEAU. FRÉDÉRIC JACQUART, ORIGINELLEMENT HOMME DE L’ART ET BRAS DROIT DE M. HERMAND A PRIS LA SUCCESSION ET LES RENNES DE LA SOCIÉTÉ. L’INTERVENTION DE TACTIO RÉPOND À LA VOLONTÉ DE FRÉDÉRIC JACQUART DE DONNER UN NOUVEL ÉLAN À L’ENTREPRISE, CONSCIENT DE LA NÉCESSITÉ DE RENFORCER SON ORGANISATION POUR FAIRE FACE À UNE CONJONCTURE EXIGEANTE.
L’enjeu pour Tactio fût de concevoir, implanter et transmettre une série de solutions managériales permettant de donner l’impulsion nécessaire à la menuiserie. Tactio a travaillé sur trois axes interdépendants les uns des autres. La première action fût de concevoir des outils de contrôle des opérations des ressources de l’entreprise pour en tirer le meilleur parti. Dans un deuxième temps, l’action de Tactio , en collaboration avec la direction de l’entreprise, a consisté à redéfinir des interactions entre les principaux collaborateurs de l’entreprise et à placer le dirigeant dans son rôle de décideur en ultime recours. La structure, ainsi placée sous contrôle et stabilisée dans son fonctionnement, a permis de travailler sur un plan d’action commerciale et d’obtenir le renforcement de l’entreprise. Les salariés de l’entreprise sont satisfaits de ces changements et affirment travailler dans une ambiance plus sereine. Ce témoignage est la plus grande satisfaction de Frédéric Jacquart, qui tenait absolument à faire évoluer son entreprise dans le respect d’un équilibre social et d’une adhésion de ses collaborateurs.
Monsieur Jacquart, pouvez-vous nous parler des débuts de la Menuiserie du Pont-à-Sault? L’entreprise MPS (Menuiserie du Pont à Sault) a été créée il y a 150 ans. Moretti, une grosse société de construction et bâtiment a déposé le bilan en 1984. L’atelier de menuiserie a donc été repris par MPS en 1985 et je suis arrivé en 1986.La société fonctionnait bien, de nombreux contrats étaient signés et l’ambiance était bonne. Maintenant c’est plus compliqué, pas forcément à cause de l’entreprise à proprement parler mais plutôt de l’environnement et des rapports humains. D’après vous, quelle est la principale caractéristique du produit-service de la Menuiserie du Pont-à-Sault? Le coeur de métier reste la menuiserie d’intérieure avec un positionnement haut de gamme, que l’on constate dans la pose, la finition et le niveau de compétence du personnel. Nos salariés sont véritablement qualifiés dans leurs domaines. Un client a d’ailleurs souhaité que la menuiserie remette à neuf un escalier avec un niveau de finition digne d’un hôtel 5 étoiles. Monsieur Jaquart, vous étiez initialement un employé de la Menuiserie, spécialisé dans les tâches de montage et
M. Jacquart, prêt à donner un nouvel élan à son entreprise aux côtés de M. Laignel, Consultant Tactio
M. LAIGNEL, LE CONSULTANT, NOUS A APPORTÉ TOUS LES OUTILS ET LA MÉTHODE. A NOUS MAINTENANT DE POURSUIVRE SON TRAVAIL
Le coeur de métier de MPS, la menuiserie d’intérieure haut de gamme
un beau jour vous avez reçu une proposition de Monsieur Hermand afin d’assumer la direction de l’entreprise et de devenir actionnaire majoritaire. Qu’avez-vous pensé à cet instant? Je pensais à comment m’investir dans le changement, aux responsabilités qui m’étaient confiées et à peser le pour et le contre des conséquences de ce choix. Je n’ai pas trouvé toutes les réponses à mes questions avant de me lancer, je l’ai fait un peu à l’instinct. A l’époque vous avez trouvé difficile de prendre cette décision? Non la décision n’a pas été difficile à prendre, il n’y avait rien à perdre, la conjoncture était encore favorable à l’époque. Comment définiriez-vous la philosophie et les valeurs de la Menuiserie du Pont-à-Sault? Chaque jour notre travail s’appuie sur des valeurs telles que la qualité et le professionalisme. Comment vous définiriez-vous? Je commence tout juste à appréhender mon rôle de dirigeant depuis ces 3 semaines passées avec Tactio et les décisions
prises. Je fais mon travail du mieux que je peux, pas réellement comme un patron. Au fond j’ai toujours une part de salarié en moi. Quelle est la principale difficulté à laquelle vous avez dû faire face dans votre parcours en tant que chef d’entreprise? J’ai rencontré deux difficultés majeures. La première difficulté a été de faire face à un enjeu financier, l’obtention des fonds pour racheter des parts. La deuxième a été une problématique sociale centrée sur le rapport avec des salariés pouvant parfois être de mauvaise foi. Le côté technique n’a pas été un problème grâce à mes années d’expérience en tant que menuisier. Quel aspect a eu le plus de poids au moment d’accepter le défi de devenir propriétaire et gérant de l’entreprise pour laquelle vous avez travaillé en tant qu’employé? Suite au départ de M. Hermand (l’ancien gérant) il fallait lui trouver un remplaçant et assurer la continuité. Au moment d’accepter le défi de devenir propriétaire et gérant, l’aspect qui a eu le plus de poids a été de faire perdurer la société, mais également le changement de carrière qui s’est offert à moi.
FOCUS
6
TACTIO S’EST PRÉSENTÉ AU MOMENT OÙ IL FALLAIT QUE JE PRENNE LES CHOSES EN MAIN
M. Jacquart et ses salariés, hautement qualifiés dans leur domaine d’activité
Comment pensez-vous que votre produit-service est aujourd’hui perçu par vos clients? Je pense que notre travail est perçu positivement par nos clients. La remarque que beaucoup d’entre eux nous font est que nous sommes flexibles, nous nous adaptons facilement. Par exemple si un client m’appelle le dimanche matin pour me demander quatre salariés au lieu de deux pour le lundi, je fais en sorte que cela se réalise. Dans ce cas, pourquoi la nécessité de faire appel à un cabinet de conseil externe comme Tactio est-elle apparue? Suite à une bonne démarche commerciale de la part de Tactio, nous avons fait une analyse de la société. Le diagnostic établi nous a permis de réaliser que nous perdions de l’argent et que nous avions une marge d’amélioration dans certains départements de l’entreprise. Tactio s’est présenté au moment où il fallait que je prenne les choses en main. Quels sont les domaines dans lesquels Tactio est intervenu? Tactio est intervenu sur 3 axes : La mise en place de certains outils de gestion, la réflexion sur la stratégie commerciale et la mise en place d’actions concrètes, ainsi que la définition des rôles et fonctions dans l’entreprise. Comment travaillait-on à la Menuiserie du Pont-à-Sault avant l’arrivée de Tactio? En quoi est-ce que cela a changé après la prestation? L’intervention date de mi-avril, elle s’est finie en juin, les actions à réaliser sont en cours. Ce que Tactio nous a proposé
de mettre en place me parait évident maintenant. A présent il faut laisser faire le temps, mais je pense qu’à la rentrée les choses seront beaucoup plus claires. Quels sont les aspects pour lesquels vous avez déjà pu observer un processus d’amélioration dans l’entreprise? Il est vrai qu’on ne peut pas voir instantanément les résultats des actions mises en place d’un point de vu de retour sur investissement. Pourtant, l’effet sur les salariés des nouvelles règles établies (réunions, pointage, responsabilités supplémentaires données à certains salariés) a été immédiat. A ce sujet, le personnel était-il au courant de l’action menée par Tactio? Comment ont-ils réagi? Comment ont-ils accueilli les changements? En quoi ces changements ontils affecté vos salariés? Ils ont été mis au courant à la dernière minute, lorsque M. Laignel (consultant Tactio) est arrivé. Il s’est présenté à eux mais je n’avais rien dit avant. La majorité a compris le but de cette intervention : permettre à la société de perdurer et de faire évoluer leur confort de travail. Mais certaines personnes ont eu du mal à l’accepter. J’ai clairement exprimé mon problème de management à M. Laignel, notamment avec deux salariés en particulier. Il a entendu ma problématique et nous avons travaillé à ce sujet. M. Laignel m’a alors apporté des solutions organisationnelles en rétablissant des règles valables pour l’ensemble des salariés et en cherchant à impliquer d’avantage les personnes qui posaient problème. J’ai clairement annoncé
IL EST IMPORTANT D’AVOIR UN POINT DE VUE EXTÉRIEUR
Mission accomplie pour M. Jacquart et son équipe qui affirme travailler dans une ambiance plus sereine
les nouvelles règles et attentes, je leur ai donné une deuxième chance. Ils n’ont pourtant pas accepté les nouvelles normes. J’ai donc pris la décision de licencier un salarié. Aujourd’hui, vous voyez-vous encore comme un menuisier ou avez-vous fini par assumer votre rôle de gérant et entrepreneur? J’assume totalement mon rôle de gérant, ce travail me plaît. Je serais capable de reprendre mon travail de menuisier, mais une fois qu’on goûte aux responsabilités et qu’on est motivé on n’a pas envie d’abandonner. M. Hermand vous a peut-être accompagné dans ce processus? Il m’a accompagné dans ce qu’il savait faire mais il m’a rapidement laissé les rênes. Ça n’a pas été un accompagnement pendant des années, mais c’était rassurant de savoir qu’il était là. Je pense qu’il faut savoir apprendre par soi-même et ne pas toujours attendre des autres, car tout n’est pas bon à prendre. La preuve est que, compte tenu des rapports avec les salariés, continuer sur le même modèle que par le passé n’aurait pas été judicieux. J’ai reproduit le schéma que j’ai pu observer avec M. Hermand. Cela avait marché de 1986 à 2007 et je pensais que c’était la voie à suivre. Malgré quelques difficultés avec certains salariés, cela a fini par fonctionner. Quelle est la perception générale de M. Hermand concernant l’intervention et son impact sur l’évolution de l’entreprise?
L’analyse a duré 3 jours, la troisième journée l’analyste a demandé à ce que M. Hermand soit présent. Il lui a exposé ses conclusions et nous a proposé l’intervention de conseil ainsi que le coût que cela impliquait. Je lui ai demandé son avis et il m’a dit de le faire car il a toujours regretté de ne pas l’avoir fait lui-même. Il a pensé que cela ne pouvait apporter que du bon. Le fait qu’il ait été d’accord m’a conforté dans mon avis initial. C’est souvent dû à l’ignorance que des sociétés refusent de collaborer avec des cabinets. Elles ne se rendent pas compte de ce qu’ils peuvent apporter. Dans notre cas, l’analyste a eu un rôle très important, car il nous a clairement expliqué en amont comment les choses allaient se dérouler et ce que nous pourrions en retirer. M. Laignel, le consultant nous a apporté tous les outils et la méthode. A nous maintenant de poursuivre son travail. Quelles clés vous a offert Tactio afin d’améliorer les aspects qui n’étaient pas renforcés? J’avais les réponses à mes problèmes, mais je n’étais pas certain que ma vision fût la bonne. Il est important d’avoir un point de vu extérieur afin de confirmer sa vision des choses, ou à l’inverse, de se rendre compte à temps que nous sommes sur la mauvaise voie. Recommanderiez-vous les services professionnels de conseil à d’autres entrepreneurs? Oui bien sûr, c’est très enrichissant et je recommanderai d’ailleurs la société Tactio.
CONSULTACTIO
8
Le comité de direction, un outil stratégique
POUR LES PME FAMILIALES
LA CONSTITUTION D’UN COMITÉ DE DIRECTION REPRÉSENTE UNE ÉTAPE IMPORTANTE DANS LA VIE D’UNE ENTREPRISE. LE CODIR N’EST PAS SEULEMENT RÉSERVÉ AUX GRANDS GROUPES, IL PEUT ÉGALEMENT CONSTITUER UN OUTIL STRATÉGIQUE POUR LES PME Selon Raúl López Consultant Tactio en Management et en Organisation
FAMILIALES. IL REPRÉSENTE UN ORGANE DE GESTION ESSENTIEL PERMETTANT D’ÉTABLIR UNE COMMUNICATION ENTRE LES MEMBRES DE LA FAMILLE ET LES COLLABORATEURS EXTERNES.
Quelles sont les fonctions principales d’un comité de direction?
En quoi consiste un comité de direction? C’est un organe de gestion dans lequel le directeur général se réunit avec son équipe, de façon à ce que les différents services de l’entreprise soient représentés. Le comité de direction a trois buts: Jouer un rôle consultatif de la direction générale. Coordonner les activités des différents services et/ou départements de l’entreprise. Établir les règles d’une direction participative avec une capacité de délégation. Il renforce donc la collaboration entre les différents responsables de l’entreprise, en leur donnant une vue d’ensemble des sujets et problématiques auxquels la société peut être confrontée. De cette façon on évite la tendance naturelle des personnes à se concentrer uniquement sur leur service et/ou département. Leur participation est ainsi encouragée et représente un soutien pour la Direction Générale à la prise de décisions.
Le Codir est l’organe à partir duquel des décisions viables doivent être prises à court, moyen et long terme. Ainsi, les priorités à traiter sont de: Fixer clairement le cadre stratégique de l’entreprise (la mission, la vision, les valeurs, la culture et les axes stratégiques) et s’assurer que toutes les décisions soient cohérentes les unes par rapport aux autres. Créer une structure organisationnelle répondant efficacement aux objectifs. Définir des stratégies opérationnelles visant à atteindre les objectifs. Effectuer un suivi périodique des actions mises en place et évaluer les résultats obtenus. Proposer des mesures correctrices en cas d’écarts entre les résultats et les objectifs fixés. Faire des propositions d’améliorations et d’investissements. Évaluer et analyser le développement de certains projets et plans spécifiques. Aligner les stratégies et les actions des différents services de l’entreprise entre elles. Homogénéiser la méthodologie de la gestion de projets.
Le comité de direction fonctionne-t-il correctement dans mon entreprise? Dans un comité de direction c’est l’équipe de direction qui se réunit, avec parfois des collaborateurs que l’on convoque ponctuellement afin d’aborder un sujet spécifique. De cette façon, le temps investi est rentabilisé. Une réunion du comité de direction est efficace, lorsque nous arrivons à répondre positivement à des questions telles que: La fréquence des réunions est-elle pertinente? La taille du comité est-elle appropriée? Les différents services de l’entreprise sont-ils représentés? Un ordre du jour est-il envoyé à tous les participants de la réunion, y compris les thèmes à aborder et les horaires correspondants? Un compte rendu est-il établi à chaque réunion? Le suivi des questions en suspens des réunions précédentes est-il réalisé? Les réunions s’éternisent-elles, ou au contraire aborde-ton les sujets dans un délai raisonnable? Un climat de confiance existe-t-il entre les membres? Tous les membres participent-ils? Arrivent-ils à identifier les problèmes existants? Apportent-ils des solutions et des idées constructives? Posent-ils de nouvelles problématiques afin de débattre? Les réunions sont-elles mises au point en définissant précisément les priorités et en offrant une vue d’ensemble des intérêts de l’entreprise? Les membres préparent-ils au préalable les sujets qui vont être abordés lors des réunions? Des décisions concrètes sont-elles prises? A la suite des réunions, un tableau de bord (actions à réaliser, délais à respecter, personne responsable) est-il créé? Donne-t-on la priorité à l’ensemble de l’entreprise plutôt qu’à un département ou à des personnes en particulier?
Quelle est la valeur ajoutée d’un Codir pour les PME familiales ? Il est fréquent de rencontrer des PME familiales dans lesquelles les membres de la famille cumulent les fonctions d’actionnaire, d’administrateur ou de gérant, en plus du rôle qu’ils jouent au sein de la famille. Lors de la prise de décision, aucune distinction n’est faite entre chacun de ces rôles. En fournissant aux PME familiales des espaces de réunion et de prise de décisions adaptés à chaque rôle, on contribuera à sa professionnalisation, comme c’est le cas pour d’autres PME non familiales ou des multinationales. Pour cela il est fondamental de distinguer clairement trois niveaux de décision: Le niveau de la propriété: L’Assemblée Générale des actionnaires Le niveau de gouvernance: Organes de direction (conseil d’administration / administrateurs) Le niveau de gestion: Direction Générale et Comité de Direction Par conséquent, le comité de direction d’une PME familiale permet de différencier les décisions qui affectent la gestion quotidienne de l’entreprise et celles propres aux organes de direction et d’administration. Lorsqu’ils feront partie du comité de direction, les membres de la famille devront penser et agir comme un employé de l’entreprise et non comme un propriétaire ou un administrateur.
Quels sont les avantages d’un Codir pour l’équipe de direction? Au sein du Codir, les membres de l’équipe de direction prennent part à la conception de la stratégie et aux décisions globales de l’entreprise. Cela leur permet de s’approprier des projets et de développer chez eux un sentiment d’appartenance. Dans le cas des collaborateurs ne faisant pas partie de la famille, il est particulièrement important qu’ils se sentent intégrés. Leur avis doit peser tout autant que celui des membres de la famille dans la prise de décisions. Cela implique un niveau d’exigence plus élevé envers les gestionnaires de la famille. D’autre part, les problématiques familiales (par exemple, l’incapacité de différencier le rôle familial du travail, ou encore les rivalités entre les membres de la famille) paralysent parfois certaines décisions qui affectent la croissance de l’entreprise et l’implication des collaborateurs extérieurs à la famille. Cependant, dans la plupart des cas, après avoir inclus dans le comité de direction des collaborateurs étrangers à la famille, le développement de l’entreprise et la communication entre les membres de la famille s’améliorent. Cela s’explique par la nécessité de montrer l’exemple devant les cadres dirigeants non familiaux. Le contenu et le thème des réunions sont ainsi enrichis. Les réunions périodiques du comité de direction offrent aussi la possibilité aux cadres dirigeants des différents services de connaître le développement du reste des départements de l’entreprise. Cela favorise une meilleure coordination et une cohésion entre eux, tout en enrichissant leur propre formation grâce aux idées que d’autres collègues développent dans leurs domaines respectifs. Restreindre l’accès au comité, réserver une information exclusivement aux dirigeants de la famille, ou bien réduire le rôle des dirigeants extérieurs à la famille à celui de simples assistants serait une erreur.
L’OBSERVATEUR
10
Gestion des approvisionnements, FONCTION CLÉ DANS LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
LES ENTREPRISES LES PLUS PERFORMANTES CONSIDÈRENT LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS L’UN DES AXES DU DÉVELOPPEMENT FUTUR. AUJOURD’HUI L’IDÉE TRADITIONNELLE DES ACHATS COMME FONCTION AUXILIAIRE EST DÉPASSÉE.
Selon Lorenzo Garrido Directeur du Département de Gestion de Tactio
La fonction des achats et des approvisionnements est un élément essentiel des résultats économiques et commerciaux de l’entreprise, ainsi que de la qualité du produit final. Notre expérience acquise auprès de nos entreprises clientes, nous démontre qu’une gestion adaptée des approvisionnements peut entraîner un développement de la marge brute de 5 à 10%. Il faut donc la considérer comme une fonction stratégique et génératrice de valeur. Ainsi, la vision traditionnelle des achats comme fonction uniquement responsable de fournir les matières premières et/ou auxiliaires nécessaires à l’alimentation des systèmes productifs est révolue. DE LA GESTION DES ACHATS À LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS Nous allons voir comment établir une stratégie d’achats adaptée (dans le sens de gestion d’approvisionnements) selon le Modèle de Kraljic en 3 phases : PHASE 1 : CLASSIFICATION DES PRODUITS Kraljic a mis en place une matrice de décision construite selon différents scénarios en fonction du type de produit. Dans ce cas, la classification des produits est réalisée autour de 2 dimensions : 1/ impact financier des achats et de l’offre sur le compte de résultat, 2/ complexité et/ou risque lié à la chaine d’approvisionnement. Le résultat a permis d’obtenir la classification des produits suivante : Produits stratégiques. Ils sont essentiels à l’entreprise et à sa rentabilité; peu de fournisseurs qualifiés et certifiés sont disponibles ; il existe très peu de produits de substitution car le risque de rencontrer des problèmes d’approvisionnement est élevé. Action recommandée : Ces produits méritent une prise en charge et un suivi particulier de la part des responsables d’achat, compte tenu du risque élevé de dépendance à l’égard du fournisseur. D’autres options incluent l’établissement de relations d’approvisionnement à long terme, une analyse et une gestion régulière des risques, l’anticipation des imprévus (plans d’urgence afin de faire face à un éventuel manque d’approvisionnement) et d’envisager la possibilité de produire le produit en interne au lieu de l’acheter. Produits lourds (goulot d’étranglement). Ils sont caractérisés par leurs spécificités complexes et ne peuvent être achetés qu’auprès d’un nombre limité de fournisseurs. Il y a peu de produit de substitution, le nombre de fournisseurs est très limité et ils ont un faible impact sur la structure des coûts de la société. Cependant, le risque
LA VISION TRADITIONNELLE DES ACHATS COMME FONCTION UNIQUEMENT
UN NOUVEAU SCÉNARIO S’ÉCRIT: LES ENTREPRISES AYANT SURMONTÉ LA CRISE ONT UN AVANTAGE COMPÉTITIF CERTAIN ET SONT AUJOURD’HUI CONFRONTÉES À UN NOMBRE PLUS RÉDUIT DE CONCURRENTS CARTE DES PRODUITS D’ACHAT Proximité avec le fournisseur/fabriquant
FAIBLE
Impact financier des achats
FORTE
FAIBLE
FORTE
PRODUITS
PRODUITS
LEVIERS
STRATÉGIQUES
L’offre la plus compétitive
Alliance avec les fournisseurs
PRODUITS
PRODUITS
SIMPLES
LOURDS
Réduire la logistique et la complexité administrative
Assurer la continuité de l’approvisionnement
FAIBLE
FORTE
Risque et complexité de l’approvisionnement
provenant de problèmes d’approvisionnement est élevé. Action recommandée : Il est conseillé d’avoir un excédent d’approvisionnement lorsque le produit est disponible, car l’absence d’une offre fiable et stable est l’une des raisons qui augmentent le risque de manque d’approvisionnement. Il est également recommandé de faire participer les fournisseurs à la gestion de l’inventaire et ainsi, essayer de trouver le moyen de les contrôler. Produits leviers. Produits de grande consommation avec un nombre important de fournisseurs et de produits de substitution (produits semi-complexes). Il s’agit d’un achat habituel à un coût élevé mais il est facile de changer de fournisseur car la qualité est standardisée et donc, le risque de rencontrer des problèmes d’approvisionnement est faible. Action recommandée : La stratégie d’achat doit prendre en compte la capacité de négociation permettant l’existence de plusieurs fournisseurs alternatifs d’un même produit sans différence concurrentielle notable. De plus, il faut envisager de grosses commandes afin d’assurer les meilleures conditions économiques possibles. Il est préférable d’avoir recours à des accordscadres d’approvisionnement ou encore à des commandes ouvertes de réapprovisionnement, contre la consommation du « stock ». Produits simples. Ils sont faciles à acheter ; il existe beaucoup de produits de substitution et un grand nombre de fournisseurs alternatifs ; produit ou service à faible impact
sur l’entreprise et faible risque de rencontrer des problèmes d’approvisionnement. Action recommandée : la stratégie recommandée dans ce cas est l’utilisation de produits standardisés ou produits en série, tout en surveillant et en optimisant les niveaux de commande et de « stock » afin de les minimiser. De cette façon il est également possible de réduire le coût administratif résultant de sa gestion et de sa maintenance. PHASE 2 : ANALYSE DU MARCHÉ FOURNISSEUR Pendant cette étape, nous devons examiner notre pouvoir sur nos fournisseurs. Pour cela nous utiliserons la Méthode des Cinq Forces de Porter qui détermine le pouvoir concurrentiel dans n’importe quelle situation. Pouvoir de négociation des fournisseurs: nous devons déterminer les raisons pour lesquelles nos fournisseurs augmenteraient leurs prix. Cette capacité est déterminée par le nombre de fournisseurs alternatifs, la singularité du produit ou du service, le coût du passage à un produit alternatif, etc... Moins nous avons d’alternatives d’approvisionnement, plus nous avons besoin de l’aide de ceux qui nous approvisionnent habituellement, plus leur pouvoir de négociation contre nous sera fort. Pouvoir de négociation des clients: dans ce cas, nous devons nous demander quels moyens de pression le client peut exercer sur nous afin de nous obliger à baisser nos prix. Nous pouvons le déterminer par le nombre de clients, l’importance
RESPONSABLE DE FOURNIR LES MATIÈRES PREMIÈRES EST RÉVOLUE
L’OBSERVATEUR
12
PLANS D’ACTION (SELON LE MODELE KRALJIC) Proximité avec le fournisseur/fabriquant FORTE
FORTE
FAIBLE
PRODUITS LEVIERS
Impact financier des achats
7
PRODUITS STRATÉGIQUES
1 6
2 3
4
8
5
9 FAIBLE
PRODUITS SIMPLES
PRODUITS LOURDS
FAIBLE
FORTE
Risque et complexité de l’approvisionnement
de chacun d’entre eux pour nos activités, le coût qui supposerai de changer de fournisseur, etc. Si nous traitons avec des clients puissants en nombre réduit, ils réussiront dans la plupart des cas à imposer leurs conditions. Intensité de la concurrence: lorsque de nombreux concurrents offrent des produits aussi attrayants les uns que les autres, nous perdons notre pouvoir de négociation. Au contraire, si notre produit ou service est exclusif ou possède tout du moins une différence compétitive importante, il nous sera beaucoup plus simple d’imposer nos propres conditions. Menace des produits de substitution: si la substitution du produit ou du service du fournisseur est simple, économique et réalisable, son pouvoir de négociation s’affaiblit et sa capacité de nous imposer les conditions d’achat se trouve diminuée. Menace de nouveaux entrants: lorsque les obstacles à l’entrée de nouveaux prestataires sont faibles, la position de notre propre fournisseur s’affaiblit. Au contraire, si les barrières à l’entrée sont fortes (restrictions d’accès aux matières premières, protection technologique, etc.), les conditions de l’entreprise qui nous fournit nous seront imposées. PHASE 3 : PLANS D’ACTION En fonction de ce qui a été décrit précédemment, l’étape suivante est de déterminer le plan d’action le plus adapté à chaque type de produits, selon sa position sur la Matrice de Kraljic. Nous allons donc maintenant décrire avec précision les différents scénarios possibles et le modèle d’action pour chaque cas.
1 Maintenir une collaboration stratégique. 2 Accepter une collaboration imposée. 3 Rupture de relation. 4 Accepter une dépendance réduisant les risques. 5 Réduire le risque et la dépendance. 6 Exploiter le pouvoir d’achat. 7 Développer une collaboration stratégique. 8 Regrouper les fournisseurs. 9 Optimiser le processus administratif.
PRODUITS STRATÉGIQUES (Impact économique élevé / Risque élevé d’approvisionnement) 1. Maintenir une collaboration stratégique Le fournisseur est considéré comme un collaborateur important et sa performance professionnelle est bénéfique dans tous les domaines (qualité du produit, ponctualité du service, etc.). La dépendance est mutuelle et élevée, la relation est basée sur la confiance et le compromis. L’objectif pour les deux parties est de maintenir ce niveau de relation. 2. Accepter une collaboration imposée La relation avec le fournisseur naît d’une nécessité imposée qui n’est pourtant pas satisfaisante puisque cela génère une forte dépendance du prestataire qui exerce un monopole, exploite un brevet exclusif, etc. L’objectif dans ce cas est de s’efforcer à maintenir un lien de coopération avec cet agent, malgré sa présence imposée. 3. Rupture de relation Lorsque le comportement du fournisseur est inacceptable et irréparable et qu’il peut endommager sérieusement l’entreprise, c’est le moment d’initier un changement définitif dans la relation. Cela peut paraître compliqué mais il faut assumer le défi. L’objectif est d’éviter l’exposition et d’inverser la situation. PRODUITS LOURDS (GOULOT D’ETRANGLEMENT) (Faible impact économique / Risque élevé d’approvisionnement) 4. Accepter une dépendance réduisant les risques Dans ce cas, la priorité est d’assurer l’approvisionnement
UNE GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ADAPTÉE PEUT ENTRAÎNER UNE AUGMENTATION DE LA MARGE BRUTE DE 5 À 10 POINTS DE POURCENTAGE et d’assumer des coûts plus élevés. Cela peut entraîner la nécessité de maintenir des « stocks » élevés et accorder des contrats générant des engagements de livraison, afin d’éviter des risques de rupture de stock. 5. Réduire le risque et la dépendance du fournisseur Dans d’autres cas, le client a la possibilité de réduire l’exposition au risque de manque d’approvisionnement en modifiant simplement les spécificités du produit afin d’ouvrir l’éventail de possibilités à de nouveaux prestataires alternatifs. PRODUITS LEVIERS (Impact économique élevé / Faible risque d’approvisionnement) 6. Exploiter le pouvoir d’achat Lorsque le fournisseur est fortement dépendant d’un client (notre entreprise), l’acheteur doit concentrer tous ses efforts dans l’obtention d’un niveau de service élevé et d’une qualité à bas prix. Il faut réaliser des contrats à court terme qui ne génèrent pas d’engagement pour l’acheteur, et analyser régulièrement la concurrence des différents fournisseurs. 7. Développer une collaboration stratégique Le fournisseur apporte des avantages compétitifs qui invitent à développer une relation basée sur la coopération et la confiance mutuelle bénéfiques pour les deux parties, comme par exemple le partage technologique ou savoir-faire technique et commercial. L’objectif est de développer et de consolider une relation durable. PRODUITS SIMPLES (Impact économique élevé / Faible risque d’approvisionnement)
8. Regrouper les fournisseurs Concernant les produits à bas prix et à faible risque d’approvisionnement, le but est de regrouper un grand nombre de références et d’articles chez un même prestataire. Cela permet une réduction des temps de gestion et d’administration. 9. Optimiser le processus administratif Lorsque l’option précédente de concentration de produits chez un même fournisseur n’est pas réalisable, l’objectif doit également être de réduire les efforts administratifs par la maximisation de l’exploitation des outils de gestion disponibles (ERP, GMAO, etc.). Un pas en avant afin de continuer d’avancer L’impitoyable crise économique que nous avons vécu ces dernières années a entraîné une série de pertes sous la forme de fermetures d’entreprises et de destruction de postes de travail. Les entreprises qui ont réussi à la surmonter en sont, sans aucun doute, ressorties renforcées, puisque les ajustements qu’elles ont dû réaliser les ont rendus plus rentables. Cela suppose un nouveau scénario dans lequel elles ont un avantage compétitif certain et sont confrontées à un nombre plus réduit d’entreprises concurrentes. Cependant, cette nouvelle position compétitive ne durera pas longtemps si l’entreprise ne travaille pas sur les changements nécessaires permettant d’établir les bases d’un développement durable. Dans le cas présent, il est essentiel de consacrer un chapitre spécial à cette partie des dépenses ayant un impact majeur sur le compte de résultat : les approvisionnements. Il est en effet toujours possible d’améliorer notre façon de gérer les choses.
PANORAMA
14
LA FIXATION DES PRIX D’UN PRODUIT OU D’UN SERVICE REPRÉSENTE L’UNE DES MISSIONS PRINCIPALES D’UN GÉRANT OU D’UN RESPONSABLE MARKETING. EN EFFET, LE PRIX CONSTITUE SOUVENT UN PILIER
Politique de prix FONDAMENTAL DE LA RENTABILITÉ GLOBALE D’UNE ENTREPRISE.
Selon Mario Monros Associé Gérant de Tactio
La politique de prix englobe l’ensemble des actions destinées à optimiser les prix de vente d’une entreprise selon différents scénarios d’évolution de la demande. Le prix est un élément majeur de la stratégie, il impacte directement la rentabilité d’un produit ou d’un service. De plus, il doit se baser sur le montant des coûts prévus en amont et sur l’analyse de facteurs externes tels que la demande et la concurrence. Il existe différentes façons d’aborder la stratégie de prix, cela dépend des objectifs de l’entreprise. Si le but principal est d’augmenter le volume des ventes, il sera judicieux de proposer des prix plus bas. A l’opposé, si le positionnement haut de gamme de son produit est un enjeu majeur pour l’entreprise, elle choisira alors de fixer un prix élevé. Malgré les différences entre la politique et la stratégie de prix, ces deux principes ne sont pas complètement opposés, ils peuvent parfois même être complémentaires. PLANIFICATION STRATEGIQUE Après avoir établi la base des prix, le calcul des coûts directs et la marge à partir d’une commande minimum, il est possible de développer une stratégie appropriée aux objectifs établis comme: D’obtenir des bénéfices à court ou à long terme Stabiliser le prix d’un produit Liquider le stock dans le cycle final de vie d’un produit Maintenir un chiffre d’affaires à faible rentabilité mais permettant de générer des bénéfices indirects (contribution aux frais généraux…) afin de se protéger de la concurrence et de rentabiliser d’autres produits. La plupart des entreprises sans politique de prix ne font que réagir sur la défensive aux conditions du marché et par mimétisme face à la concurrence. Il arrive que certaines entreprises baissent leurs prix uniquement parce que leurs concurrents ont décidé de réduire les leurs. D’autres encore font le choix de vendre en dessous du coût de revient afin d’attirer rapidement des acheteurs sur un nouveau marché. Cette pratique est connue sous le nom de dumping. Une bonne politique de prix doit par conséquent aller bien au-delà d’une simple réaction aux conditions imposées par le marché ou par la concurrence. Grâce à une planification détaillée et à un examen précis de l’évolution de ses clients, du marché et de la concurrence, il est possible de prendre des initiatives permettant de générer des bénéfices conséquents.
LES POLITIQUES DE PRIX PERMETTENT AUX ENTREPRISES DE GÉNÉRER DAVANTAGE DE PROFITS ET D’AUGMENTER OU CONSERVER LEURS PARTS DE MARCHÉ
QU’ELLE EST LA STRATEGIE A SUIVRE? Il existe plusieurs façons de développer la politique et la stratégie de prix, en fonction du type de produit ou de service et de la segmentation du marché : Celles qui se basent sur les coûts totaux existants du produit ou du service: Il s’agit de la politique traditionnelle de prix qui peut se résumer par la formule «prix de vente = prix ou coût d’achat + marge». L’objectif de cette approche est de couvrir tous les coûts de production et d’atteindre un certain niveau de bénéfice net. L’un des problèmes de cette stratégie est de déterminer les prix unitaires avant son prix de vente, car ils peuvent varier fortement en fonction du volume de production. Parfois, le potentiel commercial d’un produit ou d’un service dont la qualité est reconnue sur son marché et dont la demande est bonne, peut rester limité après avoir suivi cette stratégie. Celles qui se basent sur la valeur attribuée au produit: Le prix de vente reflète les valeurs que les clients perçoivent du produit, quels que soient les coûts de production ou d’approvisionnement de la société. Cette valeur provient des besoins des clients, de leurs préférences, de leurs attentes et de leurs ressources financières, ainsi que des offres des concurrents. Par conséquent, cette approche nécessite une étude de marché afin de déterminer le prix que des acheteurs potentiels sont prêts à payer pour le produit. Elle dépend aussi en grande partie d’une forte publicité, en particulier pour le lancement de nouveaux produits.
Celles qui se basent sur la demande: Le principe est de déterminer un niveau de prix optimal en se basant sur la réaction de la rentabilité en fonction du volume de la demande. Les prix sont établis en tenant compte des estimations des coûts et des revenus attendus selon le volume de ventes, ainsi qu’en estimant qu’elle sera la marge de manœuvre commerciale pour chaque demande. Son succès dépend essentiellement de la fiabilité des estimations de la demande. Celles qui se basent sur la concurrence: Les prix s’établissent en fonction des actions menées par les entreprises concurrentes sur le même marché. La première action sera d’évaluer le produit ou le service à commercialiser et d’identifier les concurrents actuels. Le prix le plus haut et le plus bas seront donc fixés en fonction des avantages et des inconvénients existants afin d’impacter les acheteurs potentiels et les concurrents. Cette stratégie s’applique spécialement sur les marchés à faible concurrence. Dans ce scénario, si un concurrent descend son prix, le plus probable est qu’il oblige les autres à baisser les leurs aussi. Dans tous les cas il est essentiel de disposer d’outils permettant un calcul précis des prix selon les différents scénarios de marché, de concurrence et de demande, ainsi qu’une maîtrise efficace de la marge de manœuvre. Sans cela, une entreprise risque de subir les évolutions du marché.
SERVICES TACTIO
16
Selon Lorenzo Garrido Rodriguez Directeur du Département de Gestion de Tactio
COMMENT BIEN GÉRER VOTRE
portefeuille clients
DE NOMBREUSES PME ONT VU ÉCHOUER LEUR PROJET D’ENTREPRISE POUR AVOIR IGNORÉ LE COMPORTEMENT DE LEUR PORTEFEUILLE CLIENTS. OR ILS SONT LA CLÉ DU BUSINESS, IL EST DONC FONDAMENTAL DE CONNAÎTRE LEUR SITUATION ACTUELLE ET LEUR ÉVOLUTION, DE S’INFORMER SUR LEURS PERSPECTIVES D’AVENIR ET LEURS BESOINS, ET ENFIN, DE COMPRENDRE EN QUOI NOTRE PRODUIT / SERVICE PEUT LEUR APPORTER UNE VALEUR AJOUTÉE ET DES SOLUTIONS.
Lors de l’analyse de l’évolution du portefeuille clients, il est courant d’identifier les coûts d’opportunité résultant d’une gestion inefficace et entraînant une baisse progressive des ventes. Certains attribuent par méprise ces conséquences aux conditions environnementales défavorables. Ainsi, il est fréquent d’entendre des commentaires tels que «il faut embaucher plus de commerciaux”, “nous avons besoin d’élargir le portefeuille de produits», ou «nous devons ajuster nos prix pour être plus compétitif“. Les commentaires mentionnés ci-dessus peuvent être nécessaires dans certains cas. Cependant, avant de définir des positions qui auront un impact significatif sur la stratégie de l’entreprise et la composition du bénéfice, il est primordial d’optimiser le portefeuille clients afin de maximiser son potentiel et corriger les coûts d’opportunité. COMMENT TACTIO PEUT VOUS AIDER? Pour y parvenir, nous présenterons une technique simple de gestion commerciale basée sur l’analyse comparée de l’évolution du portefeuille clients sur deux périodes consécutives : ÉTAPE 1. Une analyse ABC: Il s’agit d’ordonner le portefeuille clients en fonction de leur chiffre d’affaires (du plus élevé au plus bas) et de les classer selon la Loi Pareto. L’analyse comparée sur deux périodes des principales données de l’Analyse ABC permet d’en tirer les premières conclusions: La classe supérieure (A) s’est-elle élargie ou rétrécie? Pourquoi? Est-ce que le nombre de clients actifs a augmenté ou diminué? Est-ce le résultat d’une action commerciale ou une simple coïncidence?
Y a-t-il eu un transfert de clients de la classe moyenne (B) à la classe supérieure (A)? Ou au contraire, passent-ils à la classe inférieure (C)? ÉTAPE 2. Comparaison de l’Analyse ABC: Après avoir comparé les listes ABC des deux périodes consécutives, il est possible d’obtenir la variation des ventes pour chaque client, ainsi que l’évolution de la classe. Cela nous amène à nous poser les questions suivantes: Qui sont les clients dont le chiffre d’affaires ou la classe augmentent ou diminuent et combien sont-ils? Pourquoi? Qui sont les nouveaux clients qui entrent dans le portefeuille clients et combien sont-ils? Combien et quels sont les clients qui cessent d’acheter? Quel chiffre d’affaires les nouveaux clients apportent-ils Ou combien de ventes cesse-t-on d’obtenir à cause des clients perdus? A ce stade, il convient de faire une analyse approfondie au cas par cas de chaque client pour connaître la réalité de leur relation avec l’entreprise et d’identifier les raisons de leur évolution. L’analyse globale des résultats apportera les coûts d’opportunité résultant d’une gestion commerciale réactive du portefeuille clients. On ignore souvent les raisons du comportement d’un client, et ses besoins sont donc incompris. Les commerciaux et les vendeurs ont tendance à se concentrer sur les clients dont on pourra plus facilement satisfaire les besoins. Les clients qui ont le meilleur comportement ne sont pas forcément les plus rentables. Afin de corriger ces situations et d’éviter que celles-ci ne se répètent, il est nécessaire
CHIFFRE D’AFFAIRES
TACTIO UTILISE UNE TECHNIQUE DE GESTION COMMERCIALE BASÉE SUR UNE ANALYSE COMPARÉE DE L’ÉVOLUTION DU PORTEFEUILLE CLIENTS
POTENTIEL DE VENTES
A
d’introduire une nouvelle variable dans l’analyse, qui consiste à identifier les clients en fonction de leur potentiel de vente. ÉTAPE 3. Analyse du potentiel: Il s’agit d’attribuer à chaque client une nouvelle étiquette afin d’examiner son potentiel de vente dans le cas où de bonnes politiques et actions commerciales sont appliquées. Ainsi, nous appellerons « A’ » les clients avec un potentiel élevé et « B’ » ou « C’ » si leur potentiel est moyen ou faible. L’analyse croisée de la classification des clients par ordre d’importance (A / B / C) par rapport au potentiel de vente (A ‘/ B’ / C ‘) conduit à une matrice de décision qui donne lieu à une nouvelle classification du portefeuille clients (cinq catégories ou sous-portefeuilles, qui influent également sur la stratégie commerciale à adopter dans chacun des cas): Le goodwill (A / B ‘, A / C’, B / B ‘) les clients fidèles sont le cœur de métier: Ils représentent une catégorie de clients dont la relation avec la société est stable, mais avec une légère possibilité d’augmenter leur niveau de ventes. Stratégie de vente - Maintien et consolidation du niveau de ventes: Il s’agit de rester attentif et informé de son évolution, mais en rationalisant l’effort et les ressources. Le potentiel de développement (A / A ‘, B / A ‘ et C / A’) est l’avenir de l’entreprise: c’est par cela que passe le développement du portefeuille actuel. Il est composé du groupe de clients avec les plus grandes opportunités de développement et de croissance, quelle que soit leur importance actuelle. Stratégie de vente - Approfondissement: Intensifier et
A’
B
C
POTENTIEL DE POTENTIEL DE POTENTIEL DE DEVELOPPEMENT DEVELOPPEMENT DEVELOPPEMENT
B’
GOODWILL
GOODWILL
GESTION ECONOMIQUE
C’
GOODWILL
GESTION ECONOMIQUE
GESTION ECONOMIQUE
augmenter l’action commerciale (plus de visites, des offres personnalisées, un meilleur service à la clientèle, etc.) afin de provoquer une augmentation des ventes et de ce fait, le passage à une classe supérieure. Gestion économique (B / C ‘, C / B’ et C / C ‘): Cette catégorie est constituée par le groupe de clients les moins importants en terme de chiffre d’affaires et dont le potentiel est peu élevé, voire inexistant. Stratégie de vente - Réduction des coûts liés à l’entretien: La priorité est d’optimiser les ressources et de réduire les coûts de communication et de l’activité commerciale. La Récupération: Il s’agit des clients qui ont cessé d’acheter dans les années précédentes. L’objectif est de récupérer les relations commerciales pour essayer de les réincorporer à un des trois sous-portefeuilles précédents. La stratégie de vente et le traitement: Idem Potentiel de Développement. Rejet: ce sont les clients auxquels nous avons renoncé. Le but est d’essayer de récupérer les créances douteuses. ÉTAPE 4. Action commerciale: Une fois que la nouvelle organisation du portefeuille clients est établie, l’équipe de vente devra concentrer ses efforts sur l’action commerciale directe en appliquant la stratégie de vente prévue. Pour cela, les objectifs qualitatifs et quantitatifs devront être définis, ainsi qu’un mécanisme approprié de planning-reporting. Cette organisation permet au responsable commercial de s’assurer que son équipe de vente dirige ses efforts dans la bonne direction.
18
RADAR
ETAT DES LIEUX DE LA
compétitivité en France, LES AVIS DIVERGENT
Les acteurs économiques français n’ont pas tous la même vision concernant la compétitivité des entreprises du pays. Ceci est le résultat d’une enquête menée par l’IFOP pour Consult’in France- Syntec Stratégie (Syndicat professionnel des consultants) auprès des entrepreneurs, des consultants et des étudiants de lycée et d’université. Les dirigeants des groupes d’entreprises sont les plus optimistes : seulement 16 % d’entre eux pensent que la compétitivité s’est détériorée depuis 2011. En revanche, 28 % des responsables de start-up assurent qu’il y a eu une dégradation à ce sujet depuis les 5 dernières années. D’autre part, le pourcentage de propriétaires de petites entreprises qui pensent de la même façon s’élève à 38 %. Selon l’étude, une réglementation excessive, des impôts et cotisations de sécurité sociale élevés, représentent des freins à la compétitivité. Par conséquent, le coût salarial n’est pas considéré comme un problème pour les dirigeants des grandes entreprises françaises (seulement 17% le citent comme un frein majeur). Cependant, comme le précise l’étude mentionnée, le coût du travail reste une préoccupation majeure pour les responsables de PME françaises.
Brexit: aucune incidence sur les pays de la Zone Euro
Long parcours pour la transformation digitale des PME
La croissance positive des pays de la zone euro se poursuit, malgré la période d’incertitude qui l’a entouré après le résultat du Brexit. Les données d’une étude publiée par l’agence Markit, indiquent que le PIB de ces pays augmente de 0,3% au troisième trimestre et prévoient des niveaux de croissance similaires pour le reste de l’année.
Selon l’étude menée par Harris Interactive en Septembre 2015, seuls 59% des dirigeants de TPE-PME estiment que la transition numérique est importante pour leur propre entreprise. Cet état des lieux des usages du digital a été effectué dans les entreprises de moins de 500 salariés.
L’Allemagne est le principal moteur de l’expansion économique de la zone euro, avec une hausse de 0,5% au troisième trimestre, ce qui a donné lieu à une faible mais constante croissance de la part de la France. L’étude souligne que pendant les mois de Juillet et Août, l’économie de la zone euro a maintenu une croissance constante et a augmenté à 53,5 points. Le secteur des services aux entreprises a atteint 53,1 points, tandis que le secteur industriel se situait à 51,8 points au mois d’Août.
Récemment, un rapport d’IPSOS pour Google mené cette année sur les PME dans la région Rhône-Alpes montre que les trois quarts des entreprises utilisent des solutions web pour la communication (site web, réseaux sociaux, e-mail marketing, etc.), mais seulement 16% vendent leurs produits ou services sur Internet. Des start-ups aux grands groupes, du département commercial au département marketing en passant par la direction générale, la plupart des employeurs et des employés sont intéressés par la transformation numérique. Pourtant, la plupart des salariés des petites et moyennes entreprises sont justement confrontés à un défi majeur dans ce domaine.
LIVRES
WEBS
Le leader positif Yves Le Bihan Edition Eyrolles, 2016
A la lumière des dernières avancées en psychologie positive et neurosciences, Yves Le Bihan propose un modèle inédit, “le leader positif” qui réconcilie performance économique et performance humaine. L’auteur nourrit son propos d’exemples de pratiques managériales révolutionnaires et cas d’entreprises innovantes et met à la disposition des dirigeants des outils simples de développement personnel pour mieux transformer leur entreprise. Objectif ? Impacter positivement les personnes et la performance de leur entreprise et, au-delà, notre planète.
De l’intelligence économique à l’intelligence émotionnelle dans l’entreprise
Gerard Coulon, Catherine Lafitte, Jean Arthuis Maxima, 2016 L’intelligence économique, c’est recueillir et utiliser rationnellement l’information pour mieux comprendre et donc mieux décider. L’intelligence émotionnelle permet, elle de questionner, de raisonner sur l’information et de prendre une décision. Ce livre est le premier qui marie Intelligence Économique et Intelligence Émotionnelle. Il tient compte des développements les plus récents dans ces deux domaines qu’il vous aidera à mieux maîtriser. La nouvelle méthode d’aide à la décision qui en découle est particulièrement pertinente pour les PME. Elle vous aidera à revoir votre processus de décision et à optimiser vos intuitions pour obtenir de meilleurs résultats.
À LIRE
19
Un guide pratique pour les entrepreneurs http://www.planete-auto-entrepreneur.com
Ce portail offre un complément d’information actualisé et pertinent sur le monde des petites et moyennes entreprises. Les entrepreneurs pourront y trouver les dernières documentations relatives à la réglementation des entreprises ou des changements de réglementation fiscale. Il présente une partie dédiée aux recommandations et les meilleures pratiques pour identifier le public ciblé et développer des stratégies de vente. De plus, il est possible de s’abonner à sa newsletter et de recevoir ainsi des informations par e-mail.
Information et aides institutionnelles http://www.entreprises.gouv.fr/
Site officiel de la Direction Générale des entreprises où tous les cadres dirigeants, propriétaires et entrepreneurs du pays pourront y trouver des informations relatives à leur activité économique. En plus des données statistiques et la documentation officielle, le site offre un large choix de contenus sur différents programmes d’aides pour les petites et moyennes entreprises en France et à l’international. Il comprend également une section dédiée aux événements, conférences, salons et rencontres professionnelles réservées aux entrepreneurs.
PAROLES D’EXPERTS “La création d’entreprise est probablement l’une des formes les plus élaborées des dernières grandes aventures modernes” Bernard Maître. Président d’Emertec “Le profit n’est pas la finalité de l’entreprise, mais l’indispensable condition de sa pérennité. C’est aussi la meilleure mesure de son succès” Olivier Lecerf. Homme d’affaires
“Le leadership et le management contribuent ensemble à élaborer et à exécuter la stratégie. Mais c’est le leadership seul qui définit la vision et le cadre des grandes orientations stratégiques de l’entreprise” Pierre Vareille. Président-directeur général de Constellium “L’entreprise est élue tous les jours par ses clients” François Michelin. Industriel, gérant du groupe Michelin de 1955 à 1999
La machine la plus parfaite a elle aussi besoin du meilleur des diagnostics
®
ECOUTE LES BATTEMENTS DE COEUR DE VOTRE ENTREPRISE ANALYSE PLAN D’INTERVENTION ENGAGEMENT AVEC LE CLIENT ACCOMPAGNEMENT MANAGERIAL
Si vous croyez en la médecine préventive, ne laissez pas votre entreprise tomber malade par inadvertance. Les opérations quotidiennes des entreprises cachent des défauts, des processus et des situations indésirables qui peuvent s’arranger si elles sont identifiées à temps. En ce sens, Tactio met à votre service une équipe d’experts et une méthodologie exclusive visant à améliorer les résultats de votre entreprise, en assumant ses responsabilités et en s’impliquant dans la réalisation des objectifs fixés.
info@tactio.fr 140 bis Rue de Rennes - 75006 Paris 19 rue Diderot - 92130 Issy Les Moulineaux Tel 01 79 71 20 95
www.tactio.fr