Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives et Spécificités Fiscales

Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly dheillysylvain@aol.com

& Spécificités Fiscales

SupAgro Montpellier Diplôme International de l’O.I.V. en Management du Secteur de la Vigne et du Vin

IDENTIFICATION DE FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DE CAVES COOPÉRATIVES & SPÉCIFICITÉS FISCALES Sous la direction de Michel Bourqui Délégué Général Association.Universitaire.Internationale.de la Vigne et du Vin. O.I.V 18, rue d’Aguesseau 75008 Paris Avril 2012

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SOMMAIRE

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Sylvain Dheilly dheillysylvain@aol.com

AVANT PROPOS ENTRETIENS

MAILLY GRAND CRU, Cave Coopérative de Mailly en Champagne Entretien avec Jean-François Préau, Directeur.

Révision Sud-Est Entretien avec Didier Rioufrays, Commissaire aux comptes.

Fédération Régionale des Coopératives Agricoles du Languedoc-Roussillon Entretien avec Louis Antoine Saïsset.

Centre Vinicole-Champagne NICOLAS FEUILLATTE Entretien avec Julie Campos, Directrice Commerciale, Ancien Directeur de la Cave de Tain.

CAVE DE TAIN, Entretien avec Xavier Gomart, Directeur Général.

Produttori Del Barbaresco Entretien avec Aldo VACCA, Directeur.

Cave du Vin Blanc de Morgex et de La Salle Entretien avec Mauro JACCOD, Président / Directeur.

BESTHEIM Entretien avec Thierry SCHOPFER, Directeur Général.

La Chablisienne Entretien avec Damien LECLERC, Directeur Général.

Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives & Spécificités Fiscales Cave de Rasteau, ORTAS Entretien avec Jean-Jacques DOST, Directeur.

CASTELMAURE Entretien avec Bernard PUEYO, Directeur.

Cave Coopérative de Frontignan Entretien avec Bernard Germain, Directeur.

Cave de Ribeauvillé Entretien avec Evelyne DONDELINGER, Œnologue – Responsable Technique.

Liste des personnes contactées et rencontrées DISCUSSION Définition de la coopérative Principes et valeurs Contexte et objectifs

LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS Définition Le Diagnostic Stratégique Le Diagnostic Externe Le Diagnostic Interne Les Nouveaux Modèles Stratégiques

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IDENTIFICATION DE FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

La Gouvernance Les Managers La Maîtrise des apports Les Investissements Matériels : des cuves et du béton …

Les ressources Extérieures / Featuring Recherche & Développement / Innovation Le Système d’Information Le Marketing et la Commercialisation La Diversification des Activités Management et Certification

CONCLUSION

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AVANT PROPOS J’ai effectué ce travail dans le cadre de l’obtention du Diplôme International de l’OIV en Management de la Vigne et du Vin (OIV MSc Wine Management) en connexion avec mon projet professionnel.

C'est mon intérêt pour le vin qui a motivé mon investissement, durant plus de 7 ans, dans une cave du secteur traditionnel de distribution avec une approche qualitative et de conseil. J’y ai développé une connaissance produit avec une orientation marché tournée vers le consommateur, ses attentes, ses goûts et ses modes de consommation.

Mes précédentes expériences dans l’industrie m'ont permis d’acquérir, avec une grande polyvalence, des compétences en marketing pour l’élaboration, la gestion et le développement de projets commerciaux et techniques en France et à l'international. Par sa représentativité, ses valeurs, son histoire et ses controverses, le secteur coopératif est à l'origine de mes motivations d'évolution professionnelle dans la filière vitivinicole. J'ai entrepris le Diplôme International de l'OIV avec le projet d’y conjuguer mes compétences. C’est tout naturellement que je me suis penché sur le sujet de la coopération vitivinicole.

Dans l’incipit d’Anna Karénine, Tolstoï écrit : « Toutes les familles heureuses se ressemblent, mais chaque famille malheureuse l’est à sa façon ». Après avoir sillonné le monde et ses routes du vin, riche d’innombrables rencontres et d’enseignements prolixes, il m’a semblé que la coopération vitivinicole était à l’inverse de ces familles vues par le romancier russe : les malheureuses sont identiques dans les causes de leurs échecs alors que les heureuses réussissent toutes à leurs façons.

Afin de transformer cette intuition en hypothèse de travail, je me suis rapproché de Michel Bourqui (Responsable Pédagogique du Master), Jean Marc Touzard, Hervé Hannin et Guy Dejean (Enseignants Chercheurs à Supagro Montpellier) qui m’ont conforté et guidé dans ma réflexion.

La mission de type consultance que j’ai effectuée de septembre 2011 à janvier 2012 a pour thématique : «L’Identification de Facteurs Clés de Succès de caves coopératives ». La méthodologie mise en œuvre emprunte à la méthode Delphi permettant de mettre en évidence des convergences d’opinions et de dégager certains consensus sur le sujet par l’interrogation d’experts.

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Objectifs : Très vite, je me suis rendu compte de l’ampleur du sujet traité. Il était à l’image du secteur étudié, vaste, complexe et en perpétuelle évolution. Le temps et les moyens dont je disposais ainsi les objectifs personnels que je m’étais fixé m’obligeaient à beaucoup plus d’humilité et parfois de frustrations.

Sans perdre de vue l’objet de mon étude, le travail entrepris m’a permis également :

   

D’appréhender le monde coopératif dans sa diversité, son fonctionnement et ses valeurs De conforter ou infirmer mes ambitions professionnelles dans le secteur De corréler les caractéristiques des entreprises à mes compétences professionnelles pour optimiser ma démarche De me faire connaître et créer un réseau de décideurs pour appuyer mon projet

Méthodologie : 

Recherche bibliographique afin d'étoffer ma culture du monde coopératif et de lister un certain nombre de facteurs d'évolution structurels et organisationnels des caves coopératives. Sélection et contact d’interlocuteurs,



Elaboration d’un questionnaire ou un cadre d'entretien, identification des thématiques,



Entretien avec des responsables d’entreprises sélectionnées,



Synthèse des entretiens et mise en évidence de " Facteurs Clés de Succès de caves coopératives" identifiés,



Mise en perspectives, identification et typologie des FCS.

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ENTRETIENS

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1) MAILLY GRAND CRU, Cave Coopérative de Mailly en Champagne

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CHAMPAGNE MAILLY

Contexte : Sur cent trente-sept coopératives que compte la Champagne viticole, quarante ont décidé de commercialiser leur marque. Au cœur de la montagne de Reims, à Mailly-Champagne avec ses 80 adhérents sur 70 ha, la Cave de Mailly cumule succès et valeur ajoutée avec sa marque Mailly Grand Cru. Créée en 1929, la coopérative est à l’origine une réponse au négoce pour valoriser des vins clairs produits sur la commune de Mailly. Très vite, grâce à l’esprit bâtisseur, le sens commercial de ses adhérents et l’appui du Crédit Lyonnais, la coopérative s’oriente vers l’élaboration de ses propres produits sous la marque Mailly.

En 2011, avec une production de 500 000 bouteilles par an dont 50% vendus à l’export et un CA de 8 Millions d’€, l’entreprise a fait le choix de la qualité sur la base d’outils de production performants et d’une maîtrise de ses approvisionnements.

Il faut conserver la propriété et l’exploitation de nos vignes. Il faut développer les parts de marché du vignoble. » Le challenge économique que les coopératives devront relever est donc double : « Nous devons maintenir le développement de nos entreprises, tout en accompagnant nos adhérents dans une période où leurs revenus, qu’ils soient vendeurs au kg ou manipulants, vont forcément être mis à mal. Dans la coopération, nous ne pouvons dissocier défi économique et défi social et humain. C’est le socle de nos coopératives. » Assemblée générale de la Fédération des Coopératives vinicoles de Champagne (FCVC) Jocelyne Dravigny présidente publié le 22/06/10

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Rendez-vous du 25 octobre 2011 avec M. Jean François Préau Directeur de la cave coopérative de Mailly

La gouvernance peut se définir comme l’ensemble des instances et des modèles qui contribuent au processus de décision. (Les défis du capitalisme coopératif Lewi / Perri ed Pearson 2009)

L’assemblée générale rassemble l’ensemble des adhérents de la coopérative soit 80 personnes réunies au sein de 25 familles. Elle se réunit au moins une fois par an pour l’approbation des comptes au maximum 6 mois après leur clôture. Elle élie le Conseil d’Administration composé de 9 membres renouvelés tous les ans au ⅓.

Ce dernier constitue le bureau avec un Président, un Vice-Président, un Trésorier, un secrétaire ainsi que les différentes commissions dont :  

Suivi de projet pour la réalisation du bâtiment abritant la nouvelle chaine d’embouteillage. Il assure par exemple les réunions de chantier.

Communication et festivités pour les événements internes comme la Saint Vincent ou le repas de fin de vendange.

Au Conseil d’Administration sont intégrés un collège de stagiaires constitué de jeunes vignerons afin de les initier et les intégrer au processus de gouvernance de l’entreprise. Ce collège n’a qu’un rôle consultatif au sein de l’assemblée.

Le Conseil d’Administration et son collège soit 13 personnes se réunissent une fois par mois suivant un ordre du jour établi ( de 2 à 4 heures) en présence du Directeur de la cave et d’autres cadres de l’entreprises (Chef de Cave, Comptable, Directeur Commercial, …) en fonction des thèmes évoqués.

Lors de ces réunions mensuelles sont évoqués :    

La situation des ventes Les vendanges Les suivis de travaux Tout autre sujet de l’actualité des projets de la cave coopérative.

Les dossiers sont préparés en relation avec le Président (ex dossiers d’investissement) . Les décisions sont prises à l’unanimité afin de partager la prise de décision et d’impliquer les adhérents.

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L’accent est mis sur le rôle fondamental joué par le binôme Président-Directeur, caractéristique de la gouvernance coopérative tant au niveau de la réflexion que du contrôle.

Les vignerons souscrivent une quote-part de capital social pour constituer les fonds propres de la coopérative (X € par ha exploité) et s’engagent à livrer la totalité de leur production à l’entreprise pour une durée de 15 ans dans le cadre d’une première adhésion, reconductible par période de 5 ans. La coopérative est une concentration de moyens, de conseil et de service à l’usage de ses adhérents.

L’adhésion de nouveaux vignerons est adoptée par le Conseil d’Administration.

Les vignerons sont rémunérés, à l’image de la Champagne, au kg de raisin soit environ 6€ par kg pour des raisins issus de terroirs de grand cru. Le règlement s’effectue en 4 paiements égaux échelonnés jusqu’aux vendanges suivantes, les 5 décembre, 5 mars, 5 juin et 5 septembre.

Fonctionnement d’une structure de coopération viticole

AG des coopérateurs

Délègue et Contrôle Conseil d’Administration Délègue et contrôle

Président

Bureau

Direction

Relation Fonctionnelle Forte Salariés

Une partie du résultat est affectée aux fonds propres pour le financement du stock car, ayant fait le choix de la qualité, il représente 3 / 4 ans de production. Après l’approbation des comptes, une ristourne est reversée aux adhérents.

Durant les week-ends, les vignerons participent à l’animation du caveau de dégustation. Ils peuvent ainsi promouvoir eux même leur marque auprès des visiteurs.

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Une salle de réception permet d’organiser des événements en interne (Saint Vincent, Repas de fin de vendange, utilisation privée des adhérents, …). C’est une source de cohésion du groupe de coopérateurs.

Statut Type de la coopérative agricole de Type 1 http://www.cooperationagricole.coop/sites/juricoop/droit/public/Statuts_types/cooperatives/Type1/default.aspx

Des investissements ont permis l’acquisition :

 d’une « cuverie parcellaire » (35 cuves) soit au total 100, chaque terroir aura la sienne  Chai à barrique (86) vinification sous-bois  4 foudres de 196 hl chacun pour vins de réserve

« Ces investissements vont apporter sans nul doute une belle valorisation à nos produits, indiquent les responsables. Nous sommes au service des vignerons et dans une organisation collective de l'élaboration du champagne. Nous devons être au top de la qualité et ces nouveautés vont nous y aider. Nous avons choisi une stratégie de valorisation de nos produits avec l'élaboration de cuvées spéciales. Grâce à notre cuverie parcellaire, la commission d'assemblage aura désormais à sa disposition une centaine de vins différents. Notre objectif est également de renforcer notre positionnement à l'export ». (Extrait de L’union)

Afin de légitimer les ambitions tarifaires et un positionnement de prix comparable aux plus grandes maisons de Champagne différents projets ont été mis en œuvre ou renforcés :

En amont :  La taille humaine de l’entreprise (25 familles sur 70 ha), l’amour du travail bien fait et l’autoémulation facilitent la mise en œuvre du contrôle des maturités. Le cahier des charges des vins de Champagne permet une homogénéité des pratiques culturales.  Dans un vignoble sélectif (grand cru) et atomisé, 22 parcelles tests ont été choisies pour leur représentativité. 4 semaines avant la date estimée des vendanges, 2 prélèvements par semaine sont effectués dans chacune d’elles. Les jus sont analysés dans le laboratoire de la société et vont déterminer la date et le circuit de cueillette.  Des prestataires rémunérés pour moitié par la coopérative et pour moitié par le vigneron sont chargés, durant tout le cycle végétatif, des contrôles et des préconisations dans le cadre des cultures raisonnées et biologiques.  En cours de vendange, des réunions avec le chef de cave permettent d’optimiser les apports.

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Ainsi, durant les vendanges 2011, le Cave Coopérative de Mailly a décidé de faire une pause au cours du week-end du 28 août afin de préserver la qualité des raisins apportés du fait de conditions météorologiques défavorables. Une première en Champagne !!!

Production : Le renouvellement de la chaine de dégorgement a donné lieu à une étude des flux par un cabinet spécialisé afin de les optimiser. Un investissement d’1Million d’€ a été décidé dans un nouveau bâtiment en construction.

Aval : Renforcer les valeurs de la marque

   

Refonte du packaging Salons internationaux (Vinexpo) Relations presse entretenues par un attaché de presse Wine maker dinner

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2) Révision Sud-Est

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REVISION SUD EST Entretien réalisé le 05/01/12 avec Didier Rioufrays Commissaire aux comptes

I. La révision La révision est une prestation d’ordre professionnelle spécifique à la coopération, visant la comptabilité, le droit, la fiscalité ainsi que la conformité coopérative (éthique, valeurs, gouvernance).

L’objectif est d’identifier par audit, les non conformités et de proposer un diagnostic clair et relativisé par référence à des entreprises coopératives comparables (bench-marking), afin que les dirigeants puissent en déduire les actions concrètes à mener pour aider à la progression de l’entreprise.

Exercée par des « réviseurs » au sein d’organismes de révision, dissociés des fédérations de coopératives agricoles. Ils sont agréés par le ministère de l’agriculture après avis du HautCommissariat à la Coopération Agricole (HCCA). La révision comporte différents volets : Comptable afin de porter un jugement valable sur l’entreprise et d’asseoir les conclusions du réviseur. (Ne se substitue pas à la responsabilité des personnes en charge des comptes et inventaires ainsi que de leur certificateur) Les coopératives ont l’obligation depuis 1984 de se doter d’un commissaire aux comptes dès que le CA est > à 534 000 €. (Certaines fédérations agrées peuvent exercer cette mission) Juridique et fiscal afin de vérifier si le fonctionnement de la coopérative obéit aux prescriptions légales et statutaires. Les coopératives agricoles bénéficient d’un statut fiscal dérogatoire en contrepartie d’un statut juridique et organisationnel contraignant.

Conformité de coopération afin de vérifier si le comportement de l’entreprise vis-à-vis de ses adhérents s’inscrit bien dans le cadre de l’éthique coopérative et réciproquement si le comportement des sociétaires est loyal à l’égard de la coopérative (image des adhérent sur l’entreprise). Pour terminer, une analyse du fonctionnement des organes d’administration et de gestion pour apprécier la mise en œuvre de la gouvernance coopérative.

Cet audit est effectué dans le cadre d’un outil référentiel Coopertise®

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La révision est obligatoire :

 A la création de la coopérative ou de l’union pour déposer la demande d’agrément au HCCA  Périodique dans le cadre d’opérations avec les tiers non associés  Revalorisation du capital social  En cas de fusion ou d’union

II. Les spécificités fiscales et comptables des coopératives agricoles (vitivinicoles et autres) Contexte :

Question écrite n° 05161 de M. Marcel Rainaud (Aude - SOC) publiée dans le JO Sénat du 17/07/2008 - page 1439 M. Marcel Rainaud attire l'attention de Mme la ministre de l'économie, de l'industrie et de l'emploi sur la spécificité des coopératives agricoles, sociétés de personnes.

Elles sont régies en France, par un régime juridique strict et sont soumises à de nombreuses limitations de leur activité économique, visant à garantir que la coopérative est au service de ses adhérents.

La part de leur chiffre d'affaires relevant d'opérations avec des partenaires non membres de la coopérative est ainsi limitée à 20%, leur objet social ne concerne que des opérations de nature à développer les activités agricoles de leurs membres, leur zone territoriale est limitée, leur mode de fonctionnement est garant de la pérennité de ces entreprises, dans la mesure où, les réserves étant impartageables entre associés, les parts sociales sont remboursées à la valeur nominale, en excluant toute plus-value.

Ces spécificités, permettent aux coopératives de se protéger contre toute délocalisation, ou tentative d'OPA, d'assurer la satisfaction des besoins économiques et sociaux de leurs membres, ainsi qu'une meilleure pérennité des entreprises dont la transmission est ainsi facilitée.

Elles permettent, outre un accès des jeunes à l'emploi grâce à leur maillage territorial, à la valorisation de la production, une meilleure qualité et une traçabilité renforcée des produits, et une meilleure prise en compte du développement durable à travers la charte du conseil coopératif réduisant les intrants dans les cultures.

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Le mouvement coopératif agricole français souhaite une reconnaissance du rôle et de la spécificité des coopératives à l'échelon européen.

Le régime fiscal qui leur est appliqué ne saurait être considéré comme une aide, mais au contraire, comme la reconnaissance de leurs contraintes. L'exonération partielle d'impôt sur les sociétés dont elles bénéficient pour les opérations réalisées avec les membres permettent de renforcer les fonds propres des coopératives, de même que les régimes adaptés en matière d'imposition locale permettent le maintien d'activités agricoles, et le développement économique des zones rurales.

Les coopératives sont dirigées par des agriculteurs qui en sont à la fois les sociétaires, qui apportent les capitaux, mais en sont aussi les fournisseurs et les clients exclusifs.

Elles jouent un rôle important tant en matière d'aménagement du territoire, qu'économique pour la région Languedoc-Roussillon, grâce à un réseau riche de 480 coopératives et 600 CUMA. La plainte déposée auprès de la Commission européenne contre l'État français pour « aide d'État illégale » et sur le régime fiscal des coopératives agricoles par la confédération du commerce en gros et du commerce international (CGI) fait peser de lourdes menaces sur l'avenir même de l'agriculture et de nos territoires.

Il lui demande de bien vouloir lui indiquer les démarches qu'il entend mettre en œuvre afin de préserver un régime fiscal qui permet de promouvoir les productions, et de valoriser les produits agricoles et ainsi garantir la pérennité de la coopération française.

SPECIFICITES FISCALES : 1. Impôt sur les sociétés : Les coopératives entrent dans le champ de l’IS (art 206-1 du CGI) mais elles en sont : 

Exonérées (art 207-1 du CGI) à condition de fonctionner conformément aux dispositions qui les régissent :  Exonération du résultat provenant des opérations faites avec les associés  Produits de placement de la trésorerie (obligations, ICAV, …)



Imposées :

 Opérations faites avec les Tiers Non Associés dans la limite de 20% de l’activité et fiscalisées  Prestations de services autorisées aux filiales mais fiscalisées (mise à disposition de personnel, location, …) et échanges entre coopératives membres d’une même union  Ventes au détail en dehors du siège social (2nd caveau par exemple)  Autres produits vendus au détail (alimentation, autres vins, …)  Produits accessoires réalisés avec les tiers fiscalisés  Produits financiers provenant de sociétés commerciales fiscalisées (dividendes, …)  Plus-values sur immobilisations ou titres fiscalisés.

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2. Imposition Forfaitaire Annuelle (IFA) : exonération L’IFA est un impôt instauré par la loi du 27 décembre 1973, il est du quelques soient les bénéfices ou les pertes de l’entreprise. Son montant est indexé au montant du chiffre d’affaires de la société. Sa suppression, prévue en 2011, a été reportée en 2014.

3. TVA : imposition de plein droit

4. Taxe Professionnelle :



Exonération :

 Pour les coopératives de moins de 3 salariés  Pour certaines activités dont la vinification  Les techniciens de groupement de producteurs 

Imposée : sur une base réduite de 50% pour tous les autres cas

5. Taxe Foncière : C’est une taxe basée sur la valeur locative des immobilisations corporelles.  

Exonération pour les bâtiments à usage agricole Imposée dans les conditions de droit commun pour les autres biens passibles d’une taxe foncière.

6. Taxe assises sur les salaires :



Formation Professionnelle Continue :  moins de 10 salariés 0,60 %, 0,25% en droit commun  plus de 10 salariés 1,60%, 1,50% en droit commun



Taxe d’apprentissage :  0,50% des salaires bruts sauf exonération des coopératives d’approvisionnement

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7. Contribution Sociale de Solidarité des Société (C3S ou Organic)

  

0,17% du CA avec annulation de l’effet cascade (Unions, Coops et SSICA) Exonération quand CA 762245 € et coopératives d’approvisionnement Plafonnement pour marge brut inférieure à 4%

En octobre 2011, Philippe Mangin, Président de Coop de France, a présenté les principes et les enseignements tirés d’une étude sur la fiscalité des coopératives agricoles, réalisée par le cabinet PWC. Il ressort de cette étude que les entreprises coopératives bénéficient d’un régime fiscal partiellement dérogatoire en contrepartie de leurs principes de fonctionnement :

   

Agrément territorial Libre adhésion A-capitalisme Principe un homme une voix

En outre, a été mis en avant le fort taux de redistribution de leurs résultats à leurs adhérents et l’importance des investissements économiques pour assurer proximité et durabilité du développement des coopératives en zones rurales.

Il est à noter que la mission d’évaluation des niches fiscales et sociales a octroyé le meilleur score au régime dérogatoire de l’IS des coopératives en soulignant l’efficacité maximale de la mesure. La cour européenne de justice vient de rendre un arrêt important dans une affaire d’aide d’Etat pour les coopératives italiennes en déclarant qu’une dérogation fiscale ne constitue pas une aide d’Etat à condition que les coopératives respectent leurs principes de fonctionnement et soient contrôlées.

C’est le cas de la France, depuis la création du HCCA.

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3)

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Fédération Régionale des Coopératives Agricoles du Languedoc-Roussillon

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Fédération Régionale de la Coopération Agricole du Languedoc Roussillon Entretien avec Louis-Antoine SAISSET Ingénieur Conseil FRCA Languedoc Roussillon

L’évolution du nombre de coopératives vitivinicoles dans le Languedoc-Roussillon est marquée par différentes phases : création au début du XXème siècle, accroissement de leur nombre des années 20 jusqu’aux années 50 pour dépasser les 500, puis maturité de 1950 à 1988 avec plusieurs vagues de fortes restructurations depuis la fin des années 80. (Touzard et al, 2008). Regroupant encore 70% des 12 Millions d’hectolitres produits dans la région, les coopératives sont passées de 375 en 2000 à 210 en 2010 (- 45% en 10 ans) par des concentrations liées à des fusions. Dans un contexte de crise viticole structurelle de long terme, ce mouvement s’est accéléré à partir de 2003 par la chute importante des prix du vrac et des campagnes d’arrachages définitifs massifs. En 2010, le nombre de caves coopératives est sensiblement le même qu’en 1929, avant l’essor de la deuxième vague de la production de masse. (en 1920, la coopération contrôlait 20% de la production contre 70% en 2010)

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Les phénomènes de concentration par fusion / acquisition ne sont pas spécifiques à la coopération viticole languedocienne. Depuis la chute du mur de Berlin et l’effondrement du bloc soviétique, l’économie s’est globalisée, le commerce mondial a été favorisé et les entreprises ont développé des stratégies de fusion dans le but d’atteindre une taille critique par une addition ou une combinaison d’actifs (horizontale, verticale, concentrique ou de type conglomérat). Au-delà de la réalisation d’économies d’échelles, ces rapprochements peuvent revêtir un caractère stratégique lié au marché, une dimension organisationnelle liée à la structure de l’entreprise ou technologique. On retrouve ce processus d’adaptation à l’environnement dans l’industrie agroalimentaire en général et la coopération en particulier ou de grands groupes coopératifs français et européens sont devenues des firmes multinationales.

En 2010, les coopératives vinicoles françaises c’est : 715 caves coopératives, 84000 adhérents, 20000 salariés, 322625 ha et près de 19 Millions d’hl pour 4,8 Mds d’€ de CA. CA moyen en 2009 6,7 Millions d’€ Les coopératives du secteur vinicole se caractérisent par une taille moyenne réduite (par rapport aux autres filières agricoles), alors qu’elles concentrent près de la moitié du volume de production de vin et une très forte présence dans certains bassins viticoles.

Le cas du Languedoc-Roussillon :         

1ère région viticole au monde avec 12 Millions hl en 2010, 36 AOP et 63 IIGP Dans la région, la viticulture c’est 50% de la production agricole régionale, 50% des exploitations et 30 % de la surface agricole utilisée 30% du vignoble français de cuve avec 231OOO ha en production en 2010 (145000ha en IGP, 76000 ha en AOP, 9500 ha de vins sans IG) 46000 ha arrachés entre 2005 et 2010 entrainant une baisse de production de 25% 13% du CA viticole français avec près de 2milliards d’€ 25 0000 emplois directs dans la région 210 caves coopératives et 3757 caves particulières Taille moyenne des caves coopératives : 3,5 Millions d’€ pour 40000 hl vs 6,7Millions d’€ en France pour 26000 hl (2010) 2nde région exportatrice de vin après Bordeaux (8 ,9% en volume et 19% en valeur 2008/2009)

La Fédération Régionale de la Coopération Agricole a accompagné un certain nombre de ces opérations et en a tiré 4 cas types qui sans vouloir prétendre à une logique de classification permet de rendre compte de la diversité des profils de cheminements stratégiques des opérations.

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Caractéristique globales des caves coopératives vinicoles concernées par les cas de fusion en LR

Thème

Mesures

Sociétariat

Production par adhérent (hl) Nb d’adhérents Production (hl) CA(€) Nb de salariés Nb d’administrateurs Total bilan (€) Actif net (€) Actif net/Total bilan (%) CA/salarié permanent (€)

Taille Gouvernance Aspects financiers

Valeurs moyennes Caves absorbées Caves absorbante 283 445 99 136 20896 48500 1 758 460 4 359 229 4,5 13,3 11 14 2 917 401 7 177 7793 1 159 440 2 496 120 42,8% 33,1% 494 206 425 498

Suivi du processus de fusion des cas étudiés et management par la coopérative absorbante

Mesures

Modalités – Nb de coopératives concernées Gouvernance et stratégie Oui Non Groupe de travail commun 7 7 Projet Stratégique d’Entreprise 11 3 Simulation Economique 6 8 ≤ 1 an 1 à 2 ans ≥ 2 ans Degré de maturation du projet 1 11 2 ≤ 0,7 0,7 – 0,85 ≥ 0,85 Taille Cons d’adm après fusion /∑ cons d’adm 3 5 6 10-15 16-20 ≥20 Nb d’administrateurs après fusion 1 4 9 Relations Humaines OUI NON Gestion des Ressources Humaines 3 11 Continuité Discontinuité Engagement des adhérents 10 4 Mauvais Moyen bon à très bon Taux de participation aux AGE 1 4 9 Absence Partielle Totale Mise à jour du capital social 6 3 5

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TABLEAU RECAPITULATIF : TYPOLOGIE DES PROCESSUS DE FUSION Principaux changements Liens avec les valeurs coopératives Fusion « balai passive » Elaborée par les 2 caves pour le sauvetage du sociétariat de la cave absorbée. Faible intérêt stratégique pour la cave absorbante, avec une logique de court terme en matière de production Cave absorbée en situation financière difficile Sauvetage de vignerons en difficulté PSE peu affiné, peu de vision aval Logique de solidarité coopérative sans vision Groupe de travail non formalisé Stratégique Gouvernance diluée ou affaiblie Problèmes de transparence et d’équité Pas de préoccupations RH et organisationnelles Accroissement du volume de production Tensions entre adhérents Rupture d’engagements Fusion « incertaine » A caractère offensif, lié à une problématique aval sans stratégie concrète de développement commercial, de rémunération des apports et d’organisation interne PSE encore incomplet Gouvernance améliorée (CA) Groupe de travail n’allant pas jusqu’au bout Approfondissement de la gamme de vins Pas de préoccupations RH et organisationnelle Problèmes de transparence et d’équité pouvant Continuité d’engagement subsister Bonne participation des adhérents aux AGE Fusion « basique » Qui s’inscrit dans un projet stratégique plus global de la cave absorbante. Permet de tracer des perspectives d’avenir tout en sauvant le potentiel existant de la cave absorbée Cave absorbée en situation financière difficile Sauvetage de vignerons en difficulté PSE formalisé Logique de solidarité coopérative en lien avec le Groupe de travail : présence non systématique PSE Pas de préoccupation RH et organisationnelles Gouvernance améliorée (CA) Continuité d’engagement Fusion « projet » Préparée et co-élaboré par les 2 caves avec fidélisation des associés qui adhérent au projet d’entreprise et aux implications opérationnelles qui en découlent Caves parties prenantes en bonne situation Gouvernance améliorée (CA) financière Stratégie clairement définie Groupe de travail opérationnel et simulation Améliorations organisationnelles économique Améliorations de l’équité et de la transparence PSE structuré et partagé Attractivité vis-à-vis des vignerons non Préoccupation RH et organisationnelle adhérents Continuité d’engagement des adhérents Mise à jour partielle du capital social Caractéristiques du processus

Nb : la mise en évidence de ces 4 groupes de fusions n’intègre pas de critères de performances pour les partenaires concernés et la nouvelle entité créée ainsi que d’évaluation de la satisfaction des adhérents. La combinaison des déterminants du processus de fusion aux performances pourrait aboutir à une analyse stratégique des mécanismes de fusion.

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4)

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Centre Vinicole-Champagne NICOLAS FEUILLATTE

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& Spécificités Fiscales

CV-CNF Centre Viticole Champagne Nicolas Feuillatte Synthèse bibliographique d’articles de presses professionnelles et locales.

Contexte : Près de 28 millions de bouteilles ont été vendues par quarante caves coopératives champenoises en 2010 (+12%), en expéditions et pour les marques qu’elles élaborent.

En 2011, le groupe de coopératives Alliance Champagne rachète la marque Mautaudon par à MHCS Moët Hennessy Champagne Service groupe LVMH. Cette opération comprend le siège social, le site industriel, le pressoir et les contrats d’appro sur160 ha sauf les vignes en propre.

Le Centre Viticole-Champagne Nicolas Feuillatte c’est :  ISO 22000 sécurité alimentaire

10 millions de bouteilles vendues en 2007 7 millions en 2009 8 millions en 2010 + 16 % à comparer avec la moyenne Champagne +9%  

CA total : 174 M d’€, résultat : 15,5Md’€ +114% par rapport à 2009 CA champagne 125M d’€ + 19 %

Montée en puissance par la création de la marque commerciale, 3eme marque mondiale

Dominique Pierre a ajouté que « Le dynamisme et le sérieux de notre union ont permis d'enregistrer un niveau jamais atteint : grâce en amont à la confiance de nos adhérents, à la qualité de leurs apports et en aval à une proximité avec nos distributeurs dans un respect total du consommateur. »

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Créée en 1975, la marque Nicolas Feuillatte a été rachetée le 6 mars 1986 à Nicolas Feuillatte.

5000 vignerons, 84 caves coopératives et 2243 ha Signature d’un contrat avec un partenaire chinois Vinexpo 2011 Nouvelle identité visuelle : boussole Export 47% US GB Asie + Dom Tom PM 18 euros Plus grande coopérative de Champagne En 1972, le CVC est exploité dans les premiers temps comme unité de stockage et de vinification au service des viticulteurs, fédérés autour de pressoirs coopératifs ou particuliers.

LES BINÔMES : Président / Directeur

Jean-Marie Pinçon apporte aussi la vue politique du Centre vinicole en évoquant cette présidence et direction, cette face bicéphale de Nicolas Feuillatte. « On ne peut le nier, la naissance et la vie de Nicolas Feuillatte sont liées aux binômes.

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On trouve ainsi un premier binôme avec Henri Macquart et Jean-Pierre Darraud qui sont à l'origine de sa création. Le successeur d'Henri Macquart est Serge Rafflin qui travaillera avec Jean-Pierre Darraud.

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Le second binôme est formé par Alain Robert et Jean-Marc Pottiez, le premier n'est pas issu du sérail champenois, mais est un passionné d'économie et spécialiste de l'immobilier. Quant à Jean-Pottiez, il est qualifié de « Formule 1 ». Tous deux sont incontestablement à l'origine de la montée en puissance de la marque Nicolas Feuillatte.

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Le troisième binôme est formé par Sylvain Delaunois et Dominique Pierre, deux hommes du champagne qui ont su préserver la trésorerie et ont fait avancer Nicolas Feuillatte sur les marchés internationaux.

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Travail de positionnement de marque parmi les premières marques, sans perdre de valeur

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En GD 18% des ventes sous promotion alors que moyenne 39%  En 2009 5,4% de PDM, 2ème marque la plus vendue en hyper

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ICI, ON NE S'INVENTE PAS D'HISTOIRE, ON LA CONSTRUIT JOUR APRES JOUR :

Aucune veuve à l'horizon, pas d'illustre ancêtre ni d'anecdote véhiculée de génération en génération. Chez Nicolas Feuillatte, on fait du champagne, et on en fait beaucoup. Des millions de bouteilles frétillent chaque année sur les tapis roulant du site de Chouilly. À toute heure du jour ou de la nuit, les bras articulés des robots s'activent. Pas une minute à perdre. Mais où sont donc les 237 employés du site ? Ici par exemple, des caristes passent à toute vitesse dans leurs petits chariots élévateurs. Piétons, suivez la ligne ! Et apprenez comment, en moins de trente ans, le petit Nicolas est devenu le numéro 1 en France.

Grandir encore Il y a d'abord Nicolas Feuillatte, installé à New York, et qui devient propriétaire, avec son frère, d'un vignoble à Bouleuse. En parallèle, une coopérative voyait le jour ici. Nous sommes dans les années 1970. Et puis la demande augmente, la coopérative se cherche une marque. Ce sera Feuillatte, en 1986. La rencontre de deux entités, le début d'une ascension fulgurante. « À titre d'exemple, se plaît à rappeler notre guide, nous avons vendu 750.000 bouteilles en 1994, et 8.3 millions en 2008… » Une question brûle les lèvres : comment ? :

Tout simplement en adoptant les méthodes employées par d'autres marques, dans d'autres domaines d'activité, pour se développer. Et voir grand, toujours. Aujourd'hui, le site de Chouilly s'étend sur 7 hectares, et projette de grandir encore.

 Des investissements constants pour développer les capacités de production.  Mais la marque a également misé sur la communication. À son époque, elle a été servie à bord de Concorde. Audacieuses, ses campagnes publicitaires habillent aujourd'hui encore les couloirs du site production.

L'entreprise a continué à grandir pour rassembler aujourd'hui 5.000 vignerons et s'approvisionne sur 2.243 hectares de vignobles répartis sur l'ensemble du territoire de l'appellation.

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Innovation et modernité Au centre vinicole, la capacité de stockage est de 300.000 hectolitres, soit 40 millions de bouteilles. Des petites cuves en fûts de chêne ont également trouvé leur place pour un projet du chef de cave destinée à des cuvées gastronomiques qui iront alimenter la restauration.

Le remuage effectué par les gyropalettes, le dégorgement, etc. Un peu plus loin, de petites bouteilles se font coiffer en bleu ou en rose. Ce sont les fameux OneFour (1/4). Une autre idée de la marque qui fonctionne bien dans les discothèques américaines nous dit-on. Innovation et modernité, encore. Jusque dans les caves. Ici, les bouteilles se reposent au milieu des œuvres d'art moderne. Car depuis 1999, Nicolas Feuillatte choisit l'artiste de l'année qui apporte sa touche à cet univers du champagne

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5) CAVE DE TAIN L’HERMITAGE

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Cave de Tain-l’Hermitage Entretien avec Julie Campos Directeur Général de la Cave de Tain de 1999 à 2011, actuellement Directrice Commercial Champagne Nicolas Feuillatte.

Les spécificités de la cave coopérative de Tain font du vigneron/associé le détenteur du capital social et le fournisseur exclusif de l’entreprise. Il s’engage lors de l’adhésion à livrer l’ensemble de sa production à la coopérative, à la différence d’autres établissements ou il peut livrer une partie de sa vendange.

Cette situation donne à la cave la possibilité de maîtriser la qualité amont de ses approvisionnements par un contrôle à 100% du vignoble et de la qualité du produit livré.

Des techniciens vignobles, salariés de la cave, sont chargés du suivi et du contrôle des vignobles, pour les différentes opérations au cours de l’année :   

les traitements préventifs ou curatifs à effectuer, le contrôle de maturité ainsi que la détermination des dates de vendange en accord avec les vignerons et la cave .

Cette nécessité s’avère encore plus justifiée pour la production de vins rouges ou la corrélation entre la maîtrise du pied de vigne donc la qualité du raisin et celle du vin est très forte (60% du vin se fait à la vigne).

Combiner les services de l’amont des producteurs de raisin à une lecture intelligente de l’aval pour une satisfaction des clients et des marchés. A la différence d’autres opérateurs du marché, la cave coopérative a la possibilité de maîtriser l’ensemble du processus d’élaboration du vin jusqu’à sa commercialisation en ligne courte directe.

L’évolution d’un modèle productiviste vers une activité orienté vers l’aval, c’est-à-dire la satisfaction du client et des marchés, nécessite le changement des caractéristiques de l’entreprise, définis par sa technologie, ses financements, ses ressources humaines et son organisation. Cette stratégie a été définie et mise en place entre 1999 et 2011.

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Par sa culture et son organisation, les modes de gouvernance en coopératives différent de l’entreprise traditionnelle :

 Les vignerons/associés sont propriétaires de l’entreprise et doivent adhérer à la stratégie définie afin de se l’approprier.  Le Directeur doit faire preuve de pédagogie et de diplomatie pour aider le Conseil d’Administration à définir la stratégie.  Par délégation du Conseil d’Administration d’une partie des pouvoirs quant au management opérationnel, le Directeur devient le porteur et le garant de sa mise en œuvre.

Le rôle du binôme Président-Directeur y est primordial, il traduit l’association du monde paysan au monde économique (les défis du monde coopératif).

Pour une entreprise leader sur un marché, cette évolution ou croissance passe par la recherche et l’obtention d’une taille critique.  Elle se définit par une taille suffisante pour que l’entreprise soit présente et survive sur ses marchés. Cet accès à la taille critique justifie les infrastructures par l’accès aux ressources de l’entreprise et nécessite une gestion rigoureuse, tant financière que dans leur chronologie de leur mise en œuvre.

Le directeur de la coopérative est le porteur de la stratégie qui s’inscrit dans le long terme.  Elle peut être en désaccord avec les attentes immédiates de l’adhérent pour favoriser le client, les qualités et l’image du produit (même si la valeur de la marque est moins forte que pour le Champagne).  Pour ce faire le directeur fait preuve de pédagogie afin de rassurer et obtenir l’adhésion aux projets des administrateurs. Il implique fortement les membres du conseil d’administration sur tous les éléments de la stratégie, même la commercialisation tout en gardant chacun à sa place : l’adhérent est un apporteur de raisin.

Tout doit évidemment se passer dans la finesse, la conviction et la persuasion.

La passion est le moteur de cette dynamique, car la passion est toujours contagieuse !!!

NB : Julie Campos s’est donnée comme objectif de rencontrer tous les associés-coopérateurs sur leur exploitation dès son arrivée à la Cave. Compte tenu de leur nombre, elle a mis presque deux ans.

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Entretien du avec Xavier Gomart Directeur général de la Cave de tain depuis février 2011

Située au pied de la fameuse colline de l’Hermitage, sur la rive gauche du Rhône, la cave coopérative de Tain-l’Hermitage domine l’appellation de Crozes-Hermitage. Face à elle, sur la rive droite, se déploient les terrasses des vignobles de Saint Joseph au Nord, de Cornas et Saint Peray au Sud. Crée en 1933 par une centaine de viticulteurs des environs de Tain, sous la présidence emblématique de Louis Gambert de Loche, elle regroupe aujourd’hui 340 adhérents sur 1050 ha de vignes et produit 48 000hl de vin qui se répartissent :

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41000hl sur 940 ha des 5 AOP des Côtes du Rhône Septentrionales, Crozes -Hermitage rouge et blanc, Hermitage rouge et blanc, Saint Joseph rouge et blanc, Cornas (rouge) et SaintPeray (blanc), 7000hl sur les 110 ha restants en Vin de Pays de Collines Rhodaniennes en blanc , rouge et rosé.

L’entreprise possède en propre des vignobles : Le Domaine Gambert de Loche, 22ha sur l’hermitage et des parcelles « vitrines » sur des ilots en Crozes-Hermitage, Cornas et Saint-Péray.

Avec un chiffre d’affaires 2009/2010 de 20,6 M d’€, la Cave de Tain vinifie environ 50% du volume des Côtes du Rhône septentrionales, embouteille une part importante de sa production qu’elle commercialise avec une équipe de 56 salariés.

Les Marchés :

Fortement ancrée sur le territoire national, la France représente 70% des ventes de bouteilles sur les différents circuits :    

Grande distribution 35% CHR et grossistes 12 % Grands comptes 11% Secteur Traditionnel (cavistes) dont boutique de la cave 12%

Les 30 % restants sont exportés dans plus de 45 pays avec notamment l’Europe dont Grande Bretagne, la Scandinavie et le continent américain avec les Etats Unis et le Canada.

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Les Facteurs Clés du Succès :  L’innovation pour s’adapter aux nouvelles donnes de la filière vin

Terre d’Ivoire un Saint Joseph révélateur d’une révolution !

La dernière cuvée parcellaire : « Terre d’ivoire » est symptomatique de la révolution qualitative engagée par la Cave de Tain. La simple évocation, sous la forme d’un inventaire à la Prévert, des termes associés à la présentation de cette nouveauté à la presse permet de mesurer le chemin qualitatif parcouru par la cave et ses adhérents :

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Cuvée parcellaire Rendements maitrisés Pressurage pneumatique Débourbage à froid Fermentation des jus clairs en fûts de 400l Batonnage Elevage en barriques de chêne français 3400 bouteilles

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Médaille Chaque parcelle est suivie méticuleusement Travail du vigneron Etat sanitaire Millésime, choix des parcelles, dégustation des baies C’est la cave qui donne le top départ des vendanges aux viticulteurs Maturité optimale

 Si les intempéries viennent dégrader le raisin avant la récolte, elle en prend la responsabilité  Dégustation, analyse.

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 Les résultats de cette stratégie, digne des plus prestigieux domaines, ne se sont pas fait attendre puisque le Millésime 2009 a été gratifié par le Wine Spectator d’une note de 91/1OO en 2011.

Le chemin parcouru Face à l’évolution de la demande en matière de vin, la concurrence internationale et du contexte économique, la cave de Tain s’est engagée depuis le début des années 1990 dans un processus de développement de la notoriété pour créer une image de marque de l’entreprise à travers des investissements dans la qualité du produit, sur le vignoble ainsi qu’en vinification.

L’ensemble de la chaine de la valeur ajoutée de la production à la commercialisation des vins a été concernée.  L’objectif de cette démarche est de valoriser les vins produits ainsi que la cave.

La qualité des apports : le raisin 2001 :

 Mise en place d’un cahier des charges du vigneron sur la base du volontariat, rendu obligatoire 3 ans plus tard  Cartographie GPS pour la traçabilité et identification des parcelles  Viticulture raisonnée

Le client et le marché sont mis au centre des préoccupations par une bonne communication interne pour faire évoluer les mentalités

 Certification ISO 9001 /International Food Standard / Certificat BRC

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La vinification : Investissements matériels :       

Réception automatisée Chai de vieillissement Chai de stockage Filtration Groupe de froid Pressoirs pneumatiques Robot pigeur

 Bureaux panoramiques  2 salles de dégustation

Hygiène :  Chaine d’embouteillage modernisée  Cuverie en acier inoxydable avec décuvage assisté

5% du CA investi annuellement depuis le début des années 90 Démarche de développement durable (économique, sociale, environnementale) Offre oenotourisme :  Boutique Vin , Caveau de dégustation  « promenade sur le Rhône »  Restaurant  Maison de Louis Gambert

Clarification de l’offre :  Refondation de la gamme : vins de cépages / Vins d’AOC / Prestige

Mise en place d’une politique de marque :  Nouveau logo

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Plan marketing Association avec Vignerons de Rasteau  Création d’une filiale commerciale Vignerons de Rasteau et Tain l’Hermitage avec la Cave de Rasteau  Plateforme logistique  densification de l’offre commerciale auprès de la GD. (développé dans entretien Cave de Rasteau)

Nouveau laboratoire + wine scann

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Entretien avec Xavier Gomart Directeur Général de la cave de Tain l’Hermitage le 07/11/11

Contexte :

Xavier Gomart est en poste à la cave coopérative de Tain l’Hermitage depuis début 2011 en remplacement de Julie Campos. Auparavant, il a dirigé les Caves du Plaimont et la Cave des Vignerons de Saumur.

Une des difficultés des entreprises coopératives est la mise en adéquation des systèmes de gouvernance avec les structures afin de s’adapter et répondre aux attentes du marché.  Ainsi, le début des années 90 a été marqué par le développement de Marques De Distributeurs.

Par son professionnalisme et les volumes traités, La Cave des Vignerons de Saumur était incontournable. Elle a très tôt été sollicitée à cet effet par la grande distribution.

Ces 2 entités n’obéissent pas aux mêmes exigences de gouvernance.  Alors que dans la grande distribution et le négoce, les décisions peuvent être prises très rapidement avec comme indicateur le taux de marge et le taux de rotation,  Au sein du monde coopératif, ce projet nécessite l’adhésion de l’ensemble de ses partenaires car ils en sont les acteurs et les décideurs. Ces modes de gouvernance différents ont pu faire rater des opportunités aux caves coopératives.

Certaines coopératives ont su s’adapter pour répondre à ces exigences comme Wolfberger, le Cellier des Dauphins, Jaillance ou les Vignerons de Buzet.

D’autres comme la Cave de Rasteau ont créé avec la Cave de Tain, une filiale commerciale : VRT (Vignerons de Rasteau et de Tain l’Hermitage). En partenariat avec d’autres caves coopératives ou des vignerons indépendants : le Château de Mont- Redon, les Maîtres Vignerons de la presqu’île de Saint-Tropez, Le Moulin de la Roque et la Cave de Saint Roch cette structure dédiée à la grande distribution, propose un portefeuille élargi de vins du Rhône.

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& Spécificités Fiscales

A la différence du négoce qui peut adapter ces achats en fonction des millésimes ou de ses marchés (chez certains négociants, le millésime 2008 n’existe pas …), la coopérative se doit de traiter l’ensemble de sa production. Certains assouplissements en matière de législation ont permis à tous les opérateurs des facilités pour l’écoulement des vins.

85/15, depuis 2003 les vins AOP et IGP ont la possibilité de contenir  85% du millésime revendiqué et  15 % d’un autre millésime (une vendange catastrophique peut-être valorisée par tranche de 15% dans les millésimes successifs).  Pour les vins mono-cépage, 15 % d’un autre cépage

# Peut-être additionné au contenu !!

Volume Substituable Individuellement (VSI) instauré par l’INAO en octobre 2005. Il permet de :  Remplacer du vin de mauvaise qualité ou dégradé, stocké en cave par un volume équivalent de « vin neuf » du dernier millésime produit au-delà du plafond limite de classement.

Le VSI suppose la distillation équivalente de vin en stock de l’année précédente, de moindre qualité que le supplément autorisé pour l’année considérée, dans la limite d’un plafond déterminé qui peut être le butoir ou un rendement supérieur au rendement de base défini pour l’année concernée. (≠ Volume Compensatoire Individuel VCI) qui permet au producteur de se constituer une réserve lors d’année excédentaires, utilisables en cas de mauvaise année)

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Un des objectifs affichés de la Cave de Tain : Progresser au niveau qualitatif :

Géowine : mis en œuvre aux Caves du Plaimont, c’est une base de données géographique décrivant le relief, la nature des sols et les conditions climatiques locales pour une approche par le terroir pour une vinification en fonction de leur potentiel. Elle permet, par une observation analytique des critères observés de la parcelle et des raisins, de mieux comprendre la vigne et son potentiel afin d’assembler des lots homogènes pour améliorer la qualité des vins. Elle autorise un partage des risques entre le vigneron qui s’engage sur un cahier des charges spécifique et la cave coopérative qui a identifié un potentiel qualitatif.

Couplée à un système d’étiquetage à bulles, c’est aussi un système de traçabilité totale de la bouteille à la vigne et une source d’informations pour le client des composantes climatiques, pédologiques et géographiques du vin.

Ce concept a été développé aux Caves du Plaimont avec succès dans le cadre du pôle de compétitivité Agrimip Innovation.

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6) Produttori Del Barbaresco

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& Spécificités Fiscales

Produttori del Barbareso Comment une coopérative a contribué à la création de l’appellation il y a plus de 60 ans et en est, aujourd’hui, un des leaders qualitatifs

Entretien avec Aldo Vacca Directeur Général de la Cave Coopérative de Barbaresco le 03/11/11

Les origines de la cave coopérative remontent à 1894 alors que la production locale de Nebbiolo était vendue au négoce pour la production de Barolo ou de Nebbiolo di Barbaresco.

Dino Cavazza, Directeur du Centre Œnologique d’Alba et résident à Barbaresco décide d’y créer la première « Cantine Sociali » en réunissant 9 propriétaires locaux afin de valoriser les spécificités des Nebbiolo produits sur les terroirs de Barbaresco sous l’appellation Nebbiolo di Barbaresco. La cave a été contrainte de cesser ses activités durant les années 20, du fait de pressions politiques.

En 1958, dans un contexte économique difficile et sous l’impulsion de prêtre du village, la coopérative renaît de ses cendres, 19 vignerons, en polyculture, joignent leur production pour recréer Produttori del Barbaresco. A l’époque, un seul propriétaire indépendant vivait de sa vigne : Gaîa.

D’emblée, l’accent est mis sur une production qualitative de Nebbiolo sous la dénomination Barbaresco. En 1961, le célèbre vigneron Gaïa décide d’embouteiller l’ensemble de sa production.

L’appellation Barbaresco était née !

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En 2011 La Coopérative continue de cultiver ses exigences qualitatives.

 Elle s’est vue décerner, en 1990, par Robert Parker le titre de meilleure coopérative au monde pour la production de vins de qualité.  Et regroupe 52 vignerons sur 110 ha de Nebbiolo sur les terroirs de Barbaresco.  Elle produit 2 types d’appellations, dans un style classique :  

le Langhe Nebbiolo pour 20% du volume, un vin de jeunes vignes, frais et fruité, le Barbaresco, décliné en terroirs, le Flag Ship de l’entreprise.

L’ensemble de la production est embouteillée et commercialisée par la cave coopérative, soit 500 000 bouteilles/an. Les vins sont vendus pour :  40% sur le marché domestique (dont 1/3 localement dans le Piémont)  20% aux USA,  En Scandinavie, Suisse, Allemagne et Japon .

Une démarche qualitative historique et toujours d’actualité pour valoriser les apports  La coopérative ne vinifie qu’un seul cépage : le Nebbiolo.  Les vendanges sont manuelles et transportées en caissettes.  Les vignerons apportent la totalité de leur production  Rémunération en fonction de la qualité des raisins (de 2€/kg à 5,4€/kg alors que le prix moyen observé dans la région est 1€/kg).

 Après égrappage total, les lots sont analysés : sucre, anthocyanes, polyphénols. Une échelle de 10Cts en 10 Cts les évalue.  La date de vendange est définie lors d’une réunion organisée avec les vignerons durant la première quinzaine de septembre. Différents paramètre de maturité sont pris en compte (Acidité, sucre, …)  La coopérative a développé une connaissance fine de ses terroirs (67) afin de les valoriser dans des cuvées spécifiques (une cuvée générique et 9 cuvées « terroirs de Barbaresco ») avec une culture de grand cru.  Un nouveau chai à barriques, pour améliorer les élevages, a récemment été inauguré.

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Gouvernance : Lors de l’Assemblée Générale annuelle, les 52 vignerons élisent pour 3 ans le Conseil d’Administration composé de 9 personnes dont le Président qui se réunit une fois par mois.

L’équipe en place : Le Directeur coordonne l’action de 3 départements : Commerce/ Administration /Vinification qui emploient 6 personnes en cave et 5 administratifs.

Oenotourisme : Tous les ans, durant les mois d’octobre et de décembre se déroule le Festival Mondial de la Truffe Blanche à Alba (distant de 8km). C’est un rendez-vous de réputation mondiale, pourvoyeur d’un tourisme de « haute qualité ». C’est l’occasion pour la cave de faire découvrir ses vins à travers le réseau CHR, les ventes au caveau ainsi que les boutiques spécialisées.

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7) Cave du Vin Blanc de Morgex et de La Salle

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& Spécificités Fiscales

Cave du Vin Blanc de Morgex et de La Salle Entretien avec Mauro Jaccod Président et Directeur de la Cave du Vin Blanc de Morgex

La cave coopérative de Morgex est créée en 1985 dans le cadre d’une politique de soutien de la Région autonome du Val d’Aoste afin de structurer l’agriculture de montagne et pérenniser l’activité pour éviter l’exode rurale en valorisant les pratiques ancestrales.  Le terme de Développement Durable n’était pas encore d’actualité bien que ce projet en soit un précurseur dans ses motivations et une réussite exemplaire dans sa réalisation.

La viticulture valdotaine a des origines remontant à l’époque romaine. Des documents datant du XI ème siècle attestent de la production de vin dans la vallée. Depuis cette époque, les agriculteurs ont modelé les paysages, sélectionnés des cépages et développés des pratiques culturales spécifiques à ses conditions géographiques et climatiques.

Sur les communes de Morgex et La Salle, au pied du Mont Blanc, un vin blanc issu du Prié (cépage autochtone) était produit par les agriculteurs pour une consommation domestique. Au début des années 70, sous l’impulsion de l’abbé Bougeat, curé de Morgex, est créée l’association des Viticulteurs afin de valoriser la production,. C’est sur cette dynamique que s’est appuyé le projet de création de la cave coopérative par Région.  Elle s’est traduite par un financement des infrastructures, tant au niveau des bâtiments que du matériel de vinification. Dès lors, la production de Vin Blanc de Morgex a très vite évolué par l’augmentation du nombre d’associés.

La coopérative regroupe aujourd’hui 90 adhérents sur environ 20ha, elle vinifie 2000 quintaux de Prié pour une production d’environ 1400hl de vin et 170 000 bouteilles. La moyenne des apports se situe aux alentours de 20 quintaux par associé, le plus petit pour 10 et le plus gros pour 140 quintaux. Pour la majorité des coopérateurs, la vigne est un appoint, complémentaire d’une activité principale. Mauro Jaccod, Président et Directeur de la cave coopérative est également employé au Tunnel du Mont Blanc et vigneron associé. Il est rémunéré à hauteur de 500€ / mois pour ses vacations.

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La cave emploi :  un œnologue  un caviste à plein temps  2 assistantes à ½ temps pour l’administration et les ventes au caveau.

Les 90 associés se réunissent en Assemblée Générale tous les ans et élisent pour 3 ans un Conseil d’administration qui lui-même nomme le président/directeur. Un Conseil d’Administration mensuel permet de faire le point sur l’avancement des différents projets en cours, pilotés par des membres du Conseil (Foires et manifestations/Finances/Informatique, Cave/Vigne).

Dans ces territoires de montagne, isolés et aux conditions climatiques extrêmes, la tradition de solidarité et d’entraide est historique et fortement présente. Elle a pour but d’optimiser toutes les ressources humaines et matérielles du village. A titre d’exemple, on peut noter la création d’un consortium pour le four à pain ou l’entretien des voies publiques.

C’est sur ces pratiques ancestrales et vitales que s’est appuyé le projet de création de la coopérative. Il se traduit aujourd’hui par une organisation originale :



Corvées : pour chaque quintal de raisin apporté à la coopérative, le vigneron doit une heure de travail par an à l’entreprise .S’il ne peut pas remplir ses obligations, il a la possibilité de se faire remplacer par une autre personne ou de payer son dû sur la base de rémunération horaire d’un ouvrier. Ce système est inscrit dans le règlement de la coopérative.



Banque de savoir : chaque adhérent, par son statut de double actif ou son environnement social est détenteur d’un savoir-faire ou plusieurs (informatique, plomberie, électricité…). La coopérative va ainsi « piocher » dans cette banque de compétences pour réaliser certaines opérations.

Cette organisation permet d’optimiser les ressources humaines et de compétence de la cave tout en maîtrisant les coûts salariaux. Elle traduit l’esprit de solidarité et d’entraide de la coopération et des valdotains.

Le caviste de l’entreprise tient le registre des heures de corvées.

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Après une phase rapide de croissance quantitative, la cave du Vin Blanc de Morgex et La Salle a relevé le défi de la qualité. Avec un nombre important d’adhérents et un morcellement des parcelles, un système de contrôle et de suivi des vignobles a été instauré ainsi qu’une rémunération différenciée des raisins en fonction de leur qualité.

Suivi et contrôle des parcelles :

 Un groupe de 4 personnes composé de l’œnologue de la cave, un agronome appointé par la coopérative et 2 membres du Conseil d’Administration sont chargés de contrôler les bonnes pratiques culturales du vigneron.  Le vigneron a la possibilité de se faire assister, à sa demande, par un agronome qu’il rémunère à la coopérative sous forme de corvée (1h d’agronome = 1h de corvée).

Rémunération différenciée : La qualité du raisin est évaluée en fonction de sa teneur en sucre.

 Depuis 10 ans, une courbe de rémunération a été adoptée. A partir d’une moyenne établie à 18° potentiels, rémunéré à 1,7 €/kg, l’évolution n’est pas linéaire mais suit une fonction logarithmique, échelonnée de 1/10 de degré en1/10 d’€, privilégiant nettement des degrés supérieurs aux degrés faibles.

 Pour la cuvée de prestige, issue de raisins vendangés tardivement, après les premiers gels, les vignerons adhérent volontairement au projet. Il nécessite des précautions particulières, notamment la pause de barrages et de filets afin de protéger les raisins de la faune ambiante. La cave établie une base forfaitaire de rémunération (production classique, 90 Qt/ha à 1,7€ le kilo) que le vigneron touchera au minimum, quel que soit le résultat afin de partager les risques (climatique, dégradations par prédateurs …). Le produit de la vendange sera payé environ 2X plus cher que les raisins traditionnels si tout se déroule correctement.

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Une stratégie de marketing expérientiel

Dans un territoire d’exception mais enclavé, une production de qualité mais dans un marché hyperconcurrentiel et mondialisé, la Cave de Morgex a décidé d’innover en mettant en place une stratégie de marketing expérientiel.

http://www.larecherche20.com/index.php?2011/03/22/104-le-marketing-experientiel

Cette démarche se traduit par l’établissement d’une relation affective et émotionnelle à travers des expériences de consommation. L’entreprise pérennise son activité en créant un lien durable avec le consommateur.

« Dis-moi et je l’oublierai, écris le moi et je m’en souviendrai peut-être, fais le moi vivre et je ne l’oublierai jamais ».

Le marketing conçoit l’expérience en y intégrant des dimensions :

 sensorielles pour faire ressentir (à travers les 5 sens, vue, odorat, ouïe, toucher, goût),  émotionnelles pour relier les sens à l’affectif en le connectant au produit/marque à travers des valeurs positives,  cognitive afin de stimuler l’esprit et l’enrichir (storytelling),  conatives liées « l’expérimentation » (stimule le désir pour le produit),  relationnelle pour créer du lien vers les clients et les rendre ambassadeur de la marque.

En 2006, la coopérative a créé le label Vin du Terroir du Mont Blanc. Cette marque a pour vocation la valorisation des vins produits autour du Mont Blanc. Un partenariat a été noué avec un producteur Suisse Gerald Besse à Martigny et le Domaine de Belluard en France.

4000 mètres Vins d’Altitude, est un consortium de 3 coopératives viticoles (cave de Morgex, La Crotta et la coopérative de l’Enfer) et de 2 compagnies de guides de Montagne (Courmayeur, Cervin).

C’est une coopérative de deuxième rang. Son Conseil d’Administration est constitué par les présidents de 3 caves qui président à tour de rôle l’entreprise. Elle emploie un directeur opérationnel, rémunéré par le consortium et utilise le personnel, tournant, de ses adhérents. L’objet de cette association est de produire des vins effervescents suivant la méthode traditionnelle et

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Charmât. Un ensemble de manifestations et d’événements sont organisés autour de la production des bulles les plus hautes du monde (prise de mousse dans un relais d’altitude).

Les marchés de la Cave de Morgex :

    

170000 bouteilles vendues en totalité 50% Val d’Aoste 30% Italie 20% Export dont GB, All, USA, Japon

Présence sur quelques salons à travers les Vins du Val d’Aoste (Vinitaly, Merano pour Nord- Est de l’Italie et Autriche)

Avec un CA d’environ 1million d’€, l’entreprise dégage un résultat de 350k€, ce qui permet de rémunérer le raisin à hauteur de 1,7 € le kilo.

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8) BESTHEIM

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Bestheim Entretien du 26/11/11 avec Thierry Schoepfer, Directeur de Bestheim & Châteaux Contexte : Les conseils d’administration des caves de Bestheim et d’Obernai (24 élus au total) ont récemment validé à l’unanimité leur protocole de fusion donnant naissance au leader des opérateurs alsacien avec une capacité de 18,5 Millions de bouteilles par an devant Arthur Metz, filiale des Grands Chais de France et ses 15 Millions de cols. Ce nouvel ensemble regroupe 583 sociétaires sur 1336 ha ainsi que 480 ha en négoce (moûts, raisins, vins). Il emploie 113 salariés pour un CA consolidé de 56 Millions d’€. Les deux caves avaient des habitudes de travail en commun depuis une dizaine d’année, notamment dans l’approvisionnement en vins en vrac pour la production de crémants vendus sous la marque Bestheim.

La Cave de Bestheim est issus à l’origine de la fusion des caves de Bennwihr, de Westhalten et du négociant Heim. Ce néologisme à consonance anglo-saxonne rappelle les trois entités qui la constituent : BEnwwihr + weSThalten + HEIM. Il a la force d’une marque et l’entreprise a été avec Wolfberger (cave d’Eiguisheim), l’une des pionnières dans la région à mettre en œuvre une stratégie de marque afin de valoriser ses produits à travers BESTHEIM. En 2008, Bestheim a diversifié ses productions afin de renforcer ses positions commerciales en faisant l’acquisition de vignobles dans le bordelais : le Château de Caillavet et le Château Fillon sur environ 170 ha.

Cette opération s’inscrit dans un contexte de concurrence accrue entre les blancs d’Alsace ou la recherche d’économie d’échelle, par l’atteinte d’une taille critique, permet d’assoir les positions de l’entreprise sur ses marchés (Grande Distribution 95% dont International 35%). D’autant plus que la cave Bestheim, par les volumes produits, se positionne dans le cœur de gamme avec un rapport qualité/prix irréprochable sur le Gewurztraminer, le Pinot Gris et les Crémants dont il est un des principaux acteurs du marché ( 5 millions de bouteilles/an).

L’objectif assigné à Thierry Schoepfer, directeur de cette nouvelle entité, est de réussir la fusion tout en rationnalisant l’outil de production. Ainsi, les 24 administrateurs ont décidés de créer dans la foulée une unité commune de vinification, embouteillage et logistique, le pressurage restera basé sur les sites historiques respectifs.

Cette dynamique est liée au rôle moteur du binôme Président / Directeur.

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Le Directeur a été investi de pouvoirs élargis par le Conseil d’Administration afin de mener à bien la stratégie établie et il lui rend compte de ses avancements dans les grandes lignes. Il dirige pleinement l’entreprise.  Cette situation est remarquable dans le monde coopératif souvent décrit comme trop coopératif, trop agricole, pas assez capitaliste, peu tourné vers les marchés, en résumé incapable de s’adapter aux évolutions du secteur viti-vinicole.

Le Président ne s’ingère pas dans le travail du Directeur qui se retrouve dans la position d’un quasi PDG. Les fonctions du Président sont plus orientées vers les adhérents pour dégager des consensus et fédérer autour des projets.

Face à ces nouveaux défis, Bestheim et ses différentes composantes ont mis en place une structure et une organisation ad oc.

 Une Société d’Intérêt Collectif Agricole (SICA) est chargée de l’achat des vins, moûts et raisins au négoce ainsi qu’aux vignerons adhérents.

Les statuts de la SICA lui permettent d’effectuer des opérations avec des personnes autres que les associés (jusqu’à 50%) avec l’obligation d’avoir des adhérents non agricoles (au moins 20% des voix). Bestheim n’y est pas majoritaire. Un des intérêts de la SICA est d’associer dans le même groupement des vignerons et leurs clients négociants, renforçant ainsi l’ancrage territorial de la coopérative. Elle constitue ainsi une des rares formes coopératives de type multi sociétaire. A ce titre, elle bénéficie, du régime fiscal propre à la coopération, différent des entreprises « capitalistes » du fait des exigences de leur statut.  Les vins sont par la suite revendus avec une marge à la coopérative qui est chargée de leur valorisation.

Les marchés sont essentiellement constitués par la GD (95%) en France et à l’export (35%).

Une équipe constituée d’un Directeur Commercial et 7 assistantes sédentaires, chacune spécialisée sur une zone géographique, gère en direct la commercialisation des vins. Les clients sont les centrales d’achat nationales des groupes de distribution qui recherchent des lots homogènes, techniquement parfaits, d’appellations sur des volumes de plusieurs dizaines voire centaine de milliers d’unités. C’est dans ce secteur que Bestheim a développé son savoir-faire et son excellence. A ce niveau de quantité et de qualité, la pression sur les prix y est moins forte car la concurrence faible.

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L’entreprise est certifiée ISO 9001, British Retail Consortium. Elle utilise la méthode HACCP et est en cours de certification Développement Durable.

Cette structure et cette organisation permettent une pérennisation de l’activité des vignerons, en répondant aux attentes du marché avec une rentabilité avérée puisque 30 % du résultat est redistribué aux adhérents sous forme de ristourne.

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9) La Chablisienne

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& Spécificités Fiscales

La Chablisienne Blasons de Bourgogne

Rendez-vous du 8 novembre 2011 avec M. Damien Leclerc Directeur Général de La Chablisienne et Président de l’union de coopératives Blasons de Bourgogne.

Contexte La Chablisienne est une coopérative viticole, située à Chablis (Yonne), éponyme d’un vignoble de vins blancs de réputation mondiale. Avec ses 260 adhérents sur 1300 ha de vigne, elle ne produit pas moins du quart de l’AOP Chablis. L’entreprise a réalisé avec ses 60 salariés un chiffre d’affaire de 45 Millions d’€ en 2011 dont 70% à l’export.

Partie prenante de l’Union Blasons de Bourgogne, la Chablisienne vient de faire l’acquisition des 65 ha de Pinot Noir du Domaine des Mouchottes à Villers-la-Faye, un important adhérent de la Cave des Hautes-Côtes.

M. Leclerc est Directeur général de La Chablisienne depuis 2008, auparavant il a occupé le poste de Directeur Général au sein de la Maison Michel Picard à Chassagne-Montrachet et des responsabilités dans groupe Boisset.

Crée en 1923, La Chablisienne est une entreprise atypique profondément ancrée dans son histoire et son terroir.

Avec 260 adhérents exploitants 1300ha de vignes, elle emploie 60 salariés et produit 8 Millions de bouteilles par an pour un CA de 45 Millions d’€. Le négoce de vins en vrac ne représente que 8 % de sa production. La quasi-totalité des vins produits sont embouteillés et vendus par la coopérative et l’Union Blasons de Bourgogne.

Elle a lancé une étude stratégique à l’horizon 2023 « CAP 2023 », le centenaire de l’entreprise, afin de se projeter dans l’avenir et identifier ses priorités.

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Sa dépendance financière aux banques est très faible puisqu’elle représente moins de 5% de son CA. Cela lui a permis de financer rapidement et à moindre frais de récents investissements.

Basée sur une coopération de moyens, La Chablisienne est avant tout un projet économique ou les débats politiques et syndicaux tiennent une moindre place et sont remplacés par un projet d’entreprise. La solidarité s’y exprime plus au sens de l’agriculture que de la coopération classique en lien avec Xavier Beulin, ancien Président du Haut Conseil à la Coopération et actuel président de la FNSEA.

 Ce projet se traduit par une adéquation permanente entre ses savoirs faire et ses marchés pour leur satisfaction et l’intérêt de ses adhérents. Les notions de structuration de l’offre et de compétitivité sont omniprésentes.

En 1990, la vente au négoce représentait plus de 90% de l’activité de la cave. Grâce notamment à la création de Blasons de Bourgogne en 1993 avec 4 autres caves bourguignonnes, la Chablisienne a réussi son émancipation en passant « du tout vrac » au « tout bouteilles « en moins de 15 ans. Cette évolution a entrainé une refonte totale de la gamme et du packaging. Elle se traduit, aujourd’hui, par des prix moyens payés aux producteurs supérieurs de 15 % aux prix observés. Ainsi, la coopérative a vu le nombre de ses adhérents augmenter pour arrivés à 260. Leurs motivations sont tant économiques : valorisation des raisins, prix de ticket d’entrée pour accéder au marché… que sociales : qualité de travail et notion d’indépendance (les petits apporteurs exploitent 6 à 8 ha de vigne).

 Certification International Food Standard « véritable permis de conduire dans l’industrie vitivinicole.  La mise en place d’un référentiel développement durable par une certification Vignerons Développement Durable (spécifique à la coopération)

Blasons de Bourgogne : C’est une union de coopératives de type III concernant les services .Cette structure regroupe les coopératives de Bailly Lapierre, La Cave des Hautes Côtes, Les Vignerons de Buxy, La Cave des Terres Secrètes ainsi que La Chablisienne. Ses fonctions concernent:  l’export pour les marchés GMS,  la logistique et le marketing.

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Elle emploie 40 personnes, en propre, entre Chablis, la plate- forme logiste de 10000 m2 sise à Beaune (inaugurée en mars 2009) et 2 bureaux de représentation en Chine et au Canada.

Premier metteur en marché bourguignon, Blasons de Bourgogne commercialise à peu près 22 millions de bouteilles tant en France qu’à l’export (Allemagne, Belgique, Grande Bretagne, États-Unis, Japon…).

Avec 225 employés au total, 1 100 vignerons adhérents l’union réalise un chiffre d’affaire consolidé de 113 M€, pour une surface cultivée de plus de 4 000 ha. Blasons de Bourgogne pèse environ 16 % de la production viticole de la Bourgogne. Pour les marchés émergeants, l’Union a mis en place, depuis 2008, cinq VIE (Volontariat International en Entreprise) pour défricher les nouveaux marchés des vins de Bourgogne (Chine, Inde, Singapour) ou pour apporter un support au développement des ventes à l’export (en Russie et aux États-Unis).

La logistique : plate-forme de distribution

Implanté à Beaune, l’entrepôt livre chaque année 45 000 palettes de 3 500 références de vins. On y trouve :  des marques de chaque entité, dédiées au secteur traditionnel (cavistes, restauration) pour 500 à 1 000 références,  l’export de 1 500 à 2 000 références  la marque transversale Blason de Bourgogne destinée à la grande distribution (500 références environ).

Les cinq caves couvrent du nord au sud la totalité de la Bourgogne :  La Chablisienne et ses vins blancs issus d’un seul cépage (le Chardonnay),  Les Caves Bailly Lapierre avec ses Crémants,  la cave des Vignerons de Buxy distinguée par le Guide des Vins Gault Millau 2010 pour ses cuvées Montagny 1er Cru,  La Cave des Hautes Côtes et ses Corton, Gevrey-Chambertin, Meursault, Nuits-Saint-Georges, et autres Pommard et Volnay,  Enfin, les Vignerons des Terres Secrètes qui proposent sous l’appellation "Lieux dits" une gamme de cuvées en tirage limité issues de parcelles au terroir qualitatif comme 2 prestigieux Saint-Véran, 3 Mâcon blancs racés et un Mâcon rouge…

Une commande… Une livraison… Une facture unique… « Anticipant sur l’importance du service et la capacité à répondre vite à la demande d’une clientèle toujours plus exigeante, ces caves ont mis en commun leurs fonctions transversales de support, notamment le marketing, l’administration des ventes, la logistique », souligne Pierre Marlot, directeur logistique et ADV de l’Union Blasons de Bourgogne.

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«La plate-forme de Beaune est à l’épicentre géographique de nos cinq caves, à proximité du second nœud autoroutier européen ».

Elle a la maîtrise totale de ses approvisionnements :  Elle transmet ses commandes à chacun des sites de production. Ses deux véhicules en location de longue durée auprès des Transports Rousseau Éric (58) effectuent la tournée des caves, deux fois par jour, pour enlever les palettes de vins et réapprovisionner la plate-forme par camions complets.  Les vins restent la propriété des caves jusqu’à leur vente finale.  La facturation à la grande distribution et aux clients à l’export est assurée par l’Union Blasons de Bourgogne pour ordre et pour compte des caves  Chaque cave conserve le contact commercial avec sa clientèle traditionnelle et transmet sa facture au caviste qui bénéficie néanmoins de la mutualisation des moyens logistiques.

Les caves produisent à la demande les bouteilles de chacun des crus qui leurs sont commandées, avec l’habillage requis.

Dans un premier temps, chaque cave met en bouteilles une partie de ses vins et les stocke sous forme "tiré-bouché" : un vin, un millésime, un bouchage en liège ou en matière synthétique, voire une bague à vis ».

Dans une logique de différenciation retardée, la commande passée définit le surbouchage et l’habillage du "tiré-bouché" pour donner naissance au produit fini, destiné à être livré sous 8 jours ouvrés à l’entrepôt de Beaune (21).Le "tiré-bouché" pourrait également être stocké dans cet entrepôt, à la demande d’une cave qui souhaiterait par exemple libérer de la place. Pour éviter les chocs thermiques et maintenir une qualité optimale des vins, le bâtiment est climatisée vers +15 à +16 °C, avec une hygrométrie régulée à 65 %.

La Supply Chain des vins de Bourgogne Définition La Supplay Chain ou chaine logistique est un système, d’organisations, d’hommes, de technologies, d’activités, d’informations et de ressources impliqués dans la fourniture d’un produit ou d’un service d’un fournisseur à un client.(wikipedia)

Ce qui peut recouvrir un domaine très étendu soit : 

Quoi? : l'ensemble des flux physiques, des processus et des informations associés ;



Où ? : en vue de l'approvisionnement, la détention, la circulation et la mise à disposition des produits depuis leur conception jusqu'au client final ;



Comment ? : et ce, aux conditions déterminées



Quand ? : et durant tout le cycle de vie des produits .

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Elle a pour objectifs de maîtriser / piloter :  les flux et stocks de produits finis, en cours, semi-finis, matières premières concernées, etc.  les ressources (ressources humaines internes ou prestataires externes : fournisseurs, entreposage, magasinage, transport, transitaires, etc.) ;  les équipements nécessaires à la réalisation de la prestation logistique (entrepôts, outillages, machines, manutention, véhicules propres, etc.) ;  les fournitures (emballage, consommables, sources d'énergie et carburants, etc.) ;  les services (planification, magasinage, emballage, manutention, transport, export, douane, facturation, litiges, etc.) ;  les systèmes d'information et de contrôle de gestion.

Le système Blason de Bourgogne Les cinq caves indépendantes ont mutualisé leur stock au sein de l’entrepôt de l’Union Blasons de Bourgogne pour optimiser la distribution de leurs crus : La plate-forme de Beaune Leurs palettes de vins parviennent sur l’un des 4 quais de réception (jouxtant les 4 quais d’expédition) de cet entrepôt de 8 400 m² au sol, renfermant 11 200 emplacements de palettes dans des racks Feralco : à chaque cave est alloué un nombre d’emplacements proportionnel à sa quotepart dans la production globale de Blasons de Bourgogne. En l’occurrence, une structure de stockage classique sur 5 niveaux, avec des allées de 3,10 m de largeur. « Nous avons isolé le stock export renfermant des palettes industrielles de type 520 rangées dans des racks séparés par des allées de 2,90 m, du reste du stock où les produits sont conditionnés sur des palettes Euro de 800 * 1 200 mm et rangées dans des allées plus larges (3,10 m) », détaille Pierre Marlot.

L’entrepôt est piloté, en temps réel, par le logiciel de gestion d’entrepôt Penta WMS (Expert Warehouse Management Software) d’Ingrif. Penta WMS gère les flux de façon à ce qu’ils ne se croisent jamais. Il organise également le rangement des palettes dans le stock tout en respectant la classification ABC de chacun des vins: 

  



les vins de classe A, ceux dont il se vend plus de 150 000 bouteilles par an, sont rangés dans la zone frontale au plus près du quai de réception et d’expédition, le niveau le plus bas étant réservé au picking (750 emplacements). la classe B est attribuée aux vins dont les ventes annuelles sont comprises entre 50 000 et 150 000 bouteilles.

Au-dessous de 50 000 bouteilles, la classe C. Deux autres classes ont été créées spécialement : la classe D pour les produits semispécifiques, c’est-à-dire une production à la commande avec un habillage préexistant… donc avec un délai de mise à disposition inférieur aux produits spécifiques de … classe E, pour lesquels la production et l’habillage se font intégralement à la demande des cavistes ou de restaurateurs désireux par exemple d’apposer un habillage bien spécifique sur une bouteille de vin de Bourgogne.

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Un logiciel spécifique a été développé pour gérer les PCB (Par ComBien), c’est-à-dire le nombre d’UVC (Unité de Vente par Consommateur) par unité de manutention : des cartons de 6, ou de 12 bouteilles, des bib (bag in box) de 2 l, 3 l, 5 l ou 10 l, mais aussi des caisses panachés associant différents vins sous la même référence.

Les caves sont équipées d’un système générateur de codes-barres, relié à l’entrepôt par WIFI à des terminaux pour identifier les réceptions. L’édition du bordereau de livraison en cave génère un attendu de réception dans Penta WMS. Les palettes qui arrivent des caves font l’objet d’un contrôle visuel avant d’être rangées dans le stock de l’entrepôt avec les mêmes terminaux portables dialoguant sur le réseau WiFi de l’entrepôt. Les préparations de commandes dans l’entrepôt sont prises en charge par Penta WMS qui transmet ses instructions aux caristes via le réseau WiFi et les terminaux embarqués.

Penta communique avec un ERP spécifique aux professions du vin : le logiciel Yonisos traite chaque commande au sein de la plate-forme de Beaune, transmet les informations correspondantes à Penta WMS, et gère les spécificités du métier de négociant en vin, notamment la régie, c’est-à-dire l’état du stock en fin de mois de chacune des appellations, pour chacune des caves.

A l’issue de chaque préparation de commandes et de la validation de l’expédition, Penta WMS en informe Yonisos en vue de la facturation.

Yonisos se trouve dans trois caves: La Chablisienne, les Vignerons de Buxy et les Vignerons des Terres Secrètes. Bailly Lapierre exploite le logiciel Dom Bacchus de PAC Informatique (51) pour la gestion commerciale de ses vins effervescents. La Cave des Hautes Côtes dispose d’un ERP réalisé à la demande et devrait se tourner à terme vers Yonisos.

Organisation

Fondé en 1993 sous la forme d’un GIE pour approvisionner la grande distribution, Blasons De Bourgogne est une Union de Caves Coopératives indépendantes depuis fin 2006 : La Chablisienne (Chablis en Bourgogne), les Caves Bailly Lapierre (Saint-Bris-le-Vineux), Vignerons de Buxy (Buxy), la Cave des Hautes Côtes (Beaune), Vignerons des Terres Secrètes (Prissé). De l’extrême nord de la Bourgogne avec Chablis, jusqu’à l’extrême sud avec Mâcon, chacune de ces caves est perçue comme l’entreprise de référence de son bassin de production.

Chaque identité gardant son activité propre pour les ventes aux caveaux, la VPC, le secteur traditionnel CHR, cavistes et grossistes ainsi que le négoce.

Présent sur 70% des cartes d’étoilés Michelin, La Chablisienne dispose sur le territoire national d’un Directeur des Ventes Nationales, 3 Responsables Régionaux animant un réseau de multicartes.

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Le développement de Blasons de Bourgogne a permis un renforcement de l’aval par :  

une massification logistique permettant aux clients 1 point, une facture pour l’ensemble des caves.

La création d’une marque propre Blasons de Bourgogne spécifique à la GD

L’avenir pour la Chablisienne :



Rester fidèle à la promesse de qualité La recherche de valeur à travers la qualité,  l’adaptation des gammes à une segmentation plus fine : 

 

produire et valoriser « des vins sur mesure ».

Production de « crémant haut de gamme « à partir des terroirs nouvellement acquis.

Ces projets ambitieux ont nécessité l’embauche de compétences issues de groupes du luxe pour les marchés exports.

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10) Cave de Rasteau, ORTAS

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& Spécificités Fiscales

SCA Les Vignerons de Rasteau ORTAS Rendez-vous avec Jean-Jacques Dost du mercredi 30 novembre 2011

Fondée en 1925, la Cave des Vignerons de Rasteau regroupe actuellement 170 vignerons sur une superficie de 785 ha et produit 55% du cru AOP Rasteau. Connue à l’origine pour ses vins doux naturels (appellation Rasteau VDN), c’est le premier producteur et metteur en marché de la nouvelle AOP Rasteau (dont il commercialise près de 2,5 millions de bouteilles).

Organigramme :

SCA Les Vignerons de Rasteau Société Coopérative Agricole des Vignerons de Rasteau

90%

45%

VRT (SARL)

SCEA Domaine de PISAN

40% 20%

Vignerons de Rasteau et de Tain l’Hermitage 45% Cave de Tain 10% Héritiers Plantin

SCICA ORTAS (SARL)

2o% Union Blason de Bourgogne 20% Château de Mont-Redon

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Vignerons de Rasteau et de Tain l’Hermitage (VRT) VRT : crée en 1993, c’est une filiale commerciale commune à la cave coopérative de Tain L’hermitage, La cave de Rasteau et le Château de Mont-Redon. Cette structure est dédiée à la grande distribution France (Commercial et Facturation) et possède sa propre équipe commerciale pour couvrir l’ensemble du territoire national. La société est partenaire d’une quarantaine d’appellations et de producteurs du Rhône et de Provence : (Côtes du Rhône, Côtes du Rhône village, Rasteau, Roaix, Sablet, Cairanne, Plan de Dieu, Vinsobres, Gigondas, Vacqueyras, Châteauneuf-du-Pape, Beaume de Venise, Côtes du Ventoux, Costières de Nîmes, Luberon, Tavel, Lirac, Crozes- Hermitage, Saint-Joseph, Hermitage, Côte-Rôtie, Provence,…).

C’est un intermédiaire entre les producteurs et la grande distribution, une plate-forme de distribution proposant une gamme complète de vins du Rhône et de Provence, un seul interlocuteur, une seule négociation, un point d’enlèvement en une seule facturation. En 2009 VRT a distribué plus de 4millions de bouteilles. En 2010, c’est plus de 14 000 hl provenant de la cave de Rasteau et du négoce associé à ORTAS. ORTAS regroupe 2 entités :  Une filiale commerciale crée avec Blason de Bourgogne et le Château Mont-Redon. Elle couvre une société de négoce, le caveau de la cave de Rasteau et une structure de commercialisation pour l’export et le marché traditionnel français permettant une mutualisation des coûts pour accéder à ces marchés. En 2010, la SCICA Ortas représente plus de 11 000 hl, essentiellement en bouteilles.  Une marque ombrelle, anagramme phonétique de Rasteau, qui permet de mettre en marché la production de la coopérative et du négoce.

Le Domaine de Pisan appartient à la coopérative. C’est le fleuron de l’entreprise et une exploitation pilote permettant d’initier certains modes de conduite comme l’agriculture raisonnée, biologique….

A travers ce réseau d’alliances avec d’autres coopératives (Cave de Tain) ou groupements coopératifs (Blason de Bourgogne, Terres de Mer) ou domaines privés (Château Mont Redon, Château d’Aqueria, ..) la Cave de Rasteau conforte son leadership sur l’appellation et se positionne comme un acteur de la distribution de vins du Rhône et de Provence auprès de la grande distribution en France et à l’export.

Avec un chiffre d’affaire 2010 de plus de 11Millions d’€, la rémunération des vignerons pour leurs apports respectifs (CDR, Rasteau) se situe à un niveau 20% supérieur aux prix moyens des transactions enregistrées par Inter Rhône.

Des investissements réguliers depuis presque 20 ans (+ de 500k€ en 2010), ont permis une adaptation de l’outil de production.

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11) CASTELMAURE

Sylvain Dheilly dheillysylvain@aol.com

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Embres et Castelmaure Rendez-vous avec Bernard Pueyo Directeur général de la Cave de Castelmaure

Caractéristiques :

La cave coopérative d’Embres et Castelmaure se situe dans le vignoble du Languedoc, au Sud-Ouest de Narbonne sur l’aire d’appellation Corbières à la limite des Pyrénées- Orientales. Crée en 1921, elle regroupe 62 adhérents sur une superficie de 400ha et produit 14200hl en moyenne dont 95% de rouge et 5% de blanc avec 82% d’AOP Corbières et 18% de Vin de Table. Les Vignerons de Castelmaure sont donc pour l’essentiel des producteurs d’AOP Corbières Rouge.

62 adhérents exploitent 400ha de vignes      

18 vignerons sur 62 soit 30% du total exploitent près de 80% du vignoble soit 313 ha 50% des adhérents, âgés de moins de 50 ans exploitent 65% du vignoble Un vignoble à plus de 95% rouge soit 382 ha Le Carignan : cépage majoritaire avec 42% des surfaces (75% de vignes de + de 50 ans) Le Grenache représente 35 % des surfaces (90% de vignes de + de 50ans) La Syrah, 20 % des surfaces avec plus de 95 % de vignes de plus de 50 ans

Les surfaces déclarées sont passées de 270 ha à 400ha au cours des 20 dernières années.

CONTEXTE Les 20 dernières années ont vu une lente et constante évolution de la production vers des vins en AOP qui sont passés de 9000hl/an à 14000hl au détriment des vins de table (sans IG) passés de 5000 hl à 1500 hl.

En 1978, les vignerons de Castelmaure prennent conscience que les caractéristiques de leur vignoble :  Des parcelles de petites tailles  Des rendements faibles  Pas de possibilités de mécanisation, entrainent des coûts d’exploitation élevés.

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Face à ce constat et afin de pérenniser l’entreprise 2 décisions stratégiques sont prises dès la fin des années 70 :

 Jouer le jeu de la qualité des vins pour valoriser les terroirs  Développer des circuits de commercialisation courts pour maximiser les marges La qualité des vins pour valoriser les terroirs :    

Vendanges manuelles de la totalité des raisins pour en respecter l’intégrité Utilisation de comportes et de tapis roulants Vinification des carignans par macération carbonique Création de la première cuvée emblématique de la cave : La Pompadour

Développement de circuits de commercialisation courts :

 Mise en place d’une gamme et d’une structure tarifaire à destination du circuit traditionnel français

Cette politique s’est poursuivie tout au long des années 80 par la replantation de 50 % du vignoble AOC en remplaçant les carignans par des grenaches et des syrahs et l’évolution du matériel de cuverie.

Au début des années 90, les vignerons ont réalisé que l’amélioration de la qualité passait par le vignoble et les vignes. Cela s’est traduit par :  Un repérage de toutes les parcelles  La mise en place d’un système de traçabilité au niveau de la production

DES COMPETENCES EXTERIEURES POUR FAIRE EVOLUER LES VIN

En 1995, fort des informations collectées et les connaissances acquises sur les différentes parcelles, est créé la 2nde cuvée emblématique de la cave : La Grande Cuvée puis en 1998 la cuvée N° 3 en association avec les négociants Michel Tardieu et Dominique Laurent, spécialistes des élevages de précision. La cuvée N° 3, vendue un peu moins de 20€ la bouteille pour un Corbière !!, a été reconnue comme un des meilleurs vins du Languedoc-Roussillon.

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& Spécificités Fiscales Le technicien vignoble :

Face aux succès commerciaux rencontrés par les différentes cuvées, un technicien vignoble a été engagé au début des années 2000. Pour pérenniser la qualité des différentes cuvées, il organise et coordonne l’exploitation des vignes. Son rôle est multiple :

    

C’est un agent relationnel avec les adhérents Il hiérarchise avec les vignerons les parcelles de l’exploitation Il met en place un système d’assurance qualité Mise en place de sélections parcellaires pour chaque cuvée Description de l’itinéraire technique pour la conduite des vignes dans chaque sélection

Résultats : Depuis 1993, le CA est passé de 1,3 Millions € à 3,2 Millions € en 2010 (+250 % 1993/2010) avec un vignoble dont la superficie a augmenté d’un peu moins de 50% (270ha vs 400ha).

Répartition des ventes / CA 2003 / 2010

3,5 3 2,5

Vrac Vrac Conditionné

2

BIB

1,5

Bouteilles

1 0,5 0 2003

2010

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Avec une part de BIB et de vrac (conditionné ou pas) presque constante depuis 2003, l’évolution du CA se fait par le développement des ventes de bouteilles qui est passé de 200k€ en 1994 à 2,2 Millions € en 2010.

Un partenariat a été lié avec Jeanjean pour la fourniture de vrac, conditionné par la cave. Des objectifs de volume et de prix (120€/hl) ont été définis sur 3 ans. Les bouteilles, sous dénomination les Hauts de Castelmaure », sont distribuées par Jeanjean sur des marchés spécifiques : Intermarché ou foire aux vins Hypers. En 2010, c’est environ 400000 bouteilles ainsi distribuées.

Le reste du vrac, non conditionné, correspond aux vins n’entrant dans aucune des cuvées. C’est un volant permettant de maîtriser la qualité des vins issus de la cave.

En 2010 : Les ventes bouteilles représentent 71% du CA avec 2,3 millions € :

 Dont 1,65 Million € pour le marché français soit plus de 70% des bouteilles  0,6 million € pour l’export soit moins de 30 %

C’est le développement du marché français qui a assuré l’essentiel de la croissance du nombre de bouteilles vendues.

Ventes bouteilles France 2010

Caviste Caveau Particuliers Restauration

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La Gamme France : 8 vins     

La Buvette (6,00 €/ bouteille prix caveau), Vin de Table élaboré avec les jeunes vignes de grenaches Castelmaure Blanc /Rouge/Rosé/Réserve (environ 7,00€/bouteille) La Pompadour, cuvée emblématique de la cave (environ 10,00€/bouteille) 600000 U La Grande Cuvée (13,00€/bouteille) La Cuvée N°3 (20,00 €/bouteille) 60000 U

En complément de cette gamme « traditionnelle », a été créé « Esprit du Vent », une gamme éphémère, spécifique à chaque millésime. C’est un espace de liberté qui permet d’élaborer des vins décalés (Donner du Temps au Temps, Faut pas rouler les mécaniques, à Perpète…..) et de dynamiser la communication de la cave.

Les vignerons ont investis 1,8 Millions d’€ en 4 ans pour :

 L’amélioration de l’accueil client avec un caveau de dégustation restauré  La construction d’un nouveau bâtiment pour l’élevage des vins

Le revenu moyen par hectare payé aux vignerons est de 3650 € en 2009 (3148 € pour les parcelles non sélectionnées, 4765 € pour les parcelles sélectionnées pour les grandes cuvées, Pompadour, Grande Cuvée, N°3, N°4). En moyenne, les vins ont été rémunérés aux adhérents 110 €/hl alors que le mercuriel Corbière se situe aux environs de 50 €/hl.

NB : La rémunération des parcelles sélectionnées pour les grandes cuvées est déconnectée du rendement .Elle s’effectue au pied (cep) auquel est corrélé un comptage de grappes (de 1,2 à 1,7 kg/pied)

Management de la qualité et Développement Durable :

Depuis 2003, la Cave de Castelmaure a mis en place un système d’assurance qualité : le référentiel BUVICA. Spécifique à la filière vitivinicole, il se base sur les normes ISO 9002 (qualité) et ISO 14001 (environnemental) et permet au producteur d’avoir une réflexion constante autour des pratiques utilisées et assurer une traçabilité.

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Une sélection permet d’isoler sur le vignoble des parcelles et de mettre en place des itinéraires techniques spécifiques afin d’élaborer des raisins adaptés au profil des vins à vinifier.

Le référentiel BUVICA donne aux vignerons les modalités techniques de production pour différentes sélections. Ainsi, avec un historique complet des interventions viticoles (traçabilité), le vigneron acquiert une réflexion constante et constructive pour obtenir des raisins de haute qualité.  Depuis le choix de la parcelle par une commission de vignerons, jusqu’au ramassage des raisins, toutes les étapes concernant l’exploitation du vignoble sont décrites et contrôlées  Le vigneron s’engage à respecter le cahier des charges et ses évolutions futures  Pour chaque parcelle est signé un contrat ou la cave garantit au vigneron un revenu par hectare quel que soit la quantité produite

Pour les raisins ne faisant pas partie des sélections, rémunération en fonction du cépage et par tranche de ° allant de 0,8 à 1,5. Un mauvais état sanitaire entraine l’application du coefficient 0,7.

Cette démarche qualitative, entreprise depuis plus de 30 ans, a permis de :

 Rémunérer au-delà de la moyenne de l’appellation les apports des adhérents  Les impliquer dans un système de production de raisins adaptés aux profils des vins commercialisés  Favoriser l’installation des jeunes vignerons  Pérenniser la production  Poser les bases d’un développement durable…

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12) Cave Coopérative de Frontignan

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& Spécificités Fiscales

CAVE COOPERATIVE DE FRONTIGNAN Frontignan – Muscat

Rendez-vous du 05/12/11 avec Bernard Germain Directeur de la cave coopérative de Frontignan.

La culture du cépage Muscat à Petits Grains à Frontignan a des origines séculaires puisque l’on en retrouve des origines dans des archives datant du XIIème siècle (site frontignan-muscat). Dès le XVIème siècle, la culture du cépage Muscat s’est largement développée sur la commune de Frontignan en profitant du dynamisme du port de Sète, fondé en 1666, et de celui de Bordeaux, fondé en 1671, par lequel le vin de Muscat transite via le canal du Midi pour alimenter les marchés du Nord de l’Europe.

La coopérative de Frontignan a été créée en 1904 à l’initiative d’un négociant local incitant les vignerons à se regrouper en une société « des producteurs de Muscat de Frontignan » pour mettre en commun leurs productions, la vinifier et la commercialiser. Au cours des années 40, la coopérative s’émancipe du négoce, embouteille sa propre production et développe les ventes directes à travers un réseau de représentants couvrant le territoire national. Pendant les années 50, un accord de distribution est noué avec les Champagnes Henriot permettant un accès aux cavistes et CHR au sein de leur gamme prestigieuse. C’est à la fin des années 60, pressentant l’importance de la grande distribution naissante, que la cave coopérative noue des liens commerciaux avec le réseau Baron Philippe de Rothschild et intègre son catalogue de vins et spiritueux distribué dans toutes les enseignes nationales.

En 2012, cet accord est toujours d’actualité et les ventes en GD à travers le réseau Baron Philippe de Rothschild de Muscat de Frontignan représentent 62% du CA total de la coopérative (CA 2010 : 9 Millions d’€).

Aujourd’hui la coopérative de Frontignan c’est un seul cépage : le Muscat Blanc à petits grains cultivé sur 622 ha et 20 000 hl de muscat tous produits confondus (AOP Muscat de Frontignan VDN/ Vin tranquille Muscat sec / vin effervescent / Muscat sur-mûri/ Rosé Muscat Merlot).

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Fort de sa reconnaissance en AOP depuis 1936 (la première des muscats VDN, Lunel / Beaume de Venise 1943, Mireval 59, Saint Jean de Minervois 49, Rivesaltes 59, Cap Corse 1997), de sa bouteille torsadée à la forme protégée (qui aurait inspiré le propriétaire du château d’Yquem), la cave coopérative exploite 540 ha d’AOP sur un total de 690 (presque 80% de la production totale d’appellation Muscat de Frontignan). Cette situation a eu une influence considérable sur les stratégies développées par la cave coopérative en tant qu’acteur majeur de l’appellation : A la différence des autres Muscats VDN locaux, la coopérative a développé une politique de marque centrée autour de l’appellation Muscat de Frontignan afin de capter la valeur de sa production en VDN.

Cela se traduit par :

 Une distribution en GD, via le réseau Baron Philippe de Rothschild, qui lui donne une couverture nationale et en a fait la 1ére marque de muscat VDN. C’est un contrat de type « agent commercial » avec assistance à la vente qui unit les 2 structures. La coopérative est propriétaire de sa clientèle et établit la facturation. Pour info, les muscats de Lunel et de Mireval ont une distribution basée sur la vente directe (pour plus de 60% des volumes) ou au négoce régional sur certaines opérations ponctuelles. La quasi-totalité du Muscat de Saint Jean de Minervois est embouteillée et distribuée par Val d’Orbieu. Une des particularités des VDN en GD est qu’ils sont séparés des vins pour se situer sur la même ligne de négociation que les spiritueux et apéritifs.

 L’utilisation de panels de distribution permet de croiser les informations et adapter la politique promotionnelle (prix vs format).La coopérative négocie l’achat d’unités de besoins (UB) avec l’acheteur spiritueux des différentes enseignes pour être présent dans les prospectus et favoriser les ventes. Elle peut également participer à des opérations « carte de fidélité » ou le consommateur est stimulé par des réductions comptabilisées sur sa carte (spécifique à chaque enseigne).  Une déclinaison en 3 formats : la bouteille, le litre et le PAC de 2 bouteilles (BIB au caveau).

C’est un conditionnement adapté à la vente en GD et ses promotions. Avec un prix public d’environ 7€ la bouteille (75 cl) hors promotion, Muscat de Frontignan se situe avec Beaume de Venise parmi les plus chers des appellations Muscat VDN. D’autres muscats comme Rivesaltes sont dominés par des marques type DAURÉ avec des positionnements de prix très inférieurs (≤ 5€) et des conditionnements en litre.  Une résistance acharnée (sauf exception) aux MDD qui positionnent le produit 20% moins cher que l’original, ne valorisent pas la marque et assimilent le produit aux autres muscats VDN locaux.

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Sylvain Dheilly dheillysylvain@aol.com

 Un refus de la vente au négoce qui aura tendance à transférer la valeur sur sa marque. Afin de contrôler ce circuit, la coopérative ne vend du vrac, chez certains cavistes, que dans des volumes contrôlés de 5 hl au maximum.  L’export ne fait pas partie des marchés du Muscat de Frontignan VDN.  Dans cette logique de marque, la coopérative de Frontignan a décidé de redéfinir son identité. Depuis 2012, l’entreprise s’identifie comme Maison au même titre que certains établissements en Champagne. Elle se dénomme « Frontignan Muscat », marquant ainsi son ancrage géographique et affirmant ses spécificités ampélographiques sans s’accaparer la marque collective « Muscat de Frontignan »

En complément de cette stratégie de marque développée autour du Muscat VDN et afin de compenser l’érosion de la consommation de ce type de vin, la coopérative a développé d’autres produits autour du même cépage.

TERRES BLANCHES : un vin blanc sec, tranquille, à base de muscat (400 000 bouteilles /an).

Ce vin est destiné aux marchés des cavistes, CHR et l’export. Il a été référencé chez Metro ce qui permet une présence dans 97 établissements sur le territoire national ainsi que dans l’enseigne Nicolas.

Commercialisé autour de 6€/bouteille prix public, c’est un vin aromatique et frais qui peut se consommer à l’apéritif ou sur certains plats comme les asperges ou la cuisine exotique.

PINK ELEPHANT, un rosé fruité et léger, issu d’une cofermentation de mouts de muscat et de merlot.

Son packaging « décalé », son profil souple et rond avec un bouquet de fraise et de grenadine en font un vin destiné à un public féminin, jeune, à la découverte du vin.

INNOVATION : une nouvelle tendance de consommation de vins aromatisés a été identifiée et semble « porteur ». Des études et essais sont actuellement en cours pour valider, élaborer et tester des « cocktails à base de vins et d’extraits naturels de fruits ».

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13) Cave de Ribeauvillé

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Cave de Ribeauvillé Entretien avec Evelyne Bleger-Dondelinger, Œnologue, Responsable Technique

La coopérative vinicole de Ribeauvillé a été fondée en 1895 par les vignerons de la commune, et constitue à ce titre l’une des plus anciennes cave de France. Elle est située au cœur des grands crus d’Alsace, sur la célèbre route des vins d’Alsace et fédère 40 producteurs, qui cultivent au total 260 hectares de vigne, entièrement vendangés à la main.

Comme le rappelle le leitmotiv de la cité : Ribeauvillé, l’un des plus beaux villages d’Alsace, plus ancienne Foire aux vins d’Alsace, plus ancienne Fête Médiévale d’Alsace et un des plus beaux terroirs d’Alsace, la coopérative dispose d’un patrimoine, culturel, historique et viticole de premier rang.

Elle cultive les 7 cépages alsaciens répartis sur 5 villages (Saint Hippolyte, Rodern, Rorschwihr, Bergheim et Ribeauvillé) et produit une gamme complète de vins d’Alsace et de Crémants. Elle exploite un portefeuille exceptionnel de dix grands crus, dont celui d’Osterberg, où l’on trouve le Clos du Zahnacker. Ce cru de légende appartient, en monopole, à la coopérative depuis 1935. Trois vignerons adhérents de la cave cultivent aujourd’hui, avec un soin jaloux, les trois cépages de ce Clos : Riesling, Pinot Gris et Gewurztraminer. Si l’on rajoute les 8 lieux dits, la cave offre l’une des plus grandes diversités de terroirs que l’on puisse trouver dans la région.

Avec une production comprise entre 15 et 19000 hl par an, conscients de ses atouts mais aussi de ses limites par sa relative petite taille, les dirigeants ont très tôt orienté la production, en accord avec les adhérents, vers des vins de qualité révélant la diversité de ses terroirs. Ainsi, la quasi-totalité des vins produits sont valorisés en bouteilles et une faible proportion destinée au négoce, sauf exception ….

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Les orientations stratégiques pour une valorisation des vins, entreprises depuis le début des années 70, peuvent se décliner chronologiquement en quatre points :

L’export : Par sa situation privilégiée, aux portes de l’Allemagne, l’entreprise s’est naturellement tournée vers le marché allemand puis l’Angleterre, les Pays Bas et le Danemark. De nos jours, la Cave de

Ribeauvillé exporte plus de 50% des 2,5 millions de bouteilles produites dans plus de 40 pays dans le monde dont Etats Unis , Japon, … Aussi bien, si ce n’est mieux que le Champagne ….

Elle se situe parmi les 5 premiers exportateurs d’Alsace, 3 ème exportateur de vins d’Alsace, 1er importateur d’Alsace au Danemark avec l’importateur Philpson.

L’un des objectifs de l’entreprise est de développer et pérenniser son implantation en Asie du Sud Est et notamment la Chine.

L’organigramme de la coopérative révèle l’importance de l’export avec 2 postes dédiés dont une personne commerciale et une à l’administration des ventes sur un total de 19 salariés.

Développement des circuits de distribution courts :

En 2011, 20 % des ventes sont réalisées en direct vers le particulier par l’intermédiaire d’un circuit de vente par correspondance et un caveau de 400M2 accueillant plus de 10000 visiteurs par an. Un minimum de 3 personnes est affecté au caveau, la vente par correspondance et le CHR local.

Depuis son installation aux portes de la ville au début des années 50 et le développement d’opération de mécénat au cours des années 90, ces circuits sont dynamisés par l’oenotourisme et les actions culturelles ou artistiques financées ou organisées par la cave. On peut citer :

 Une salle d’exposition et de séminaires avec un programme d’animations artistiques tout au long de l’année  Un musée retraçant l’histoire de la vigne et du vin en Alsace  Un restaurant, l’Auberge au Zahnacker permettant de mettre en valeur les accords « mets/vins »  Une lettre d’information de la cave permet de cultiver la proximité avec les clients  Organisation du Rallye des Grands Crus, un jeu de piste bucolique qui voit plusieurs centaines de participants découvrir le vignoble et les vins de Ribeauvillé.

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Le Développement d’un concept de marque

La coopérative a traduit les composantes de ses valeurs et de son patrimoine culturel, historique et viticole dans une marque qu’elle développe au travers de sa gamme de produits.

Le ménétrier, emblème historique de la ville est utilisé au même titre que le nom Ribeauvillé dans un logo symbolisant la marque dans toute la gamme des vins commercialisés par la cave.

Une recherche de l’excellence de la vigne au verre pour valoriser un vignoble d’exception : 

LA VIGNE :  1990, début des sélections parcellaires. Aujourd’hui plus de 1300 parcelles ont été répertoriées, permettant un suivi de la conduite des vignes pour des raisins de qualité optimale.

 2000 : mise en place du logiciel (LAVILOG) « Gestion de Cuverie », outil de traçabilité pour effectuer le suivi technique, en temps réel, depuis la réception des vendanges jusqu’à l’expédition des vins. Gestion du vignoble, permet d'effectuer le suivi technique de la culture de la vigne, avec possibilité d'intégrer une cartographie du vignoble.  Création du Comité de Pilotage et traçabilité totale de la parcelle à la bouteille  2003 : signature par l’ensemble des adhérents de la « Charte Ribeauvillé » pour une vendange entièrement à la main, une lutte raisonnée ou une agriculture biologique et une limitation des rendements. 

LA CAVE : LA PRECISION POUR GARANTIR L’EXPRESSION DES CEPAGES ET DES TERROIRS  Des investissements en cuverie avec l’acquisition d’un vendangeoir permettant de de traiter l’ensemble de la production en grappe entière  Sélection des jus, travail par gravité sans pompage, ni trituration  Débourbage statique, élevage sur lies, pas de fermentation malolactique  Fermentation en cuve inox thermorégulées  Elevage des vins



L’UTILISATION DE CONSULTANTS EXTERNES

En 2007, la cave de Ribeauvillé a fait appel au célèbre œnologue bordelais Denis Dubourdieu, et son adjointe, Valérie Lavigne, réputés pour l’élaboration des vins blancs pour poursuivre l’évolution qualitative des vins. Ils suivent de près, désormais, la production et la vinification des différents vins.

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Afin de tendre vers des vins purs, plus élégants, plus nets et reflétant mieux leur terroir, ils ont débarrassé les blancs des sucres résiduels, qui gommaient leur personnalités.

Les résultats ne se sont pas fait attendre puisque depuis le millésime 2007, les vins de la Cave de Ribeauvillé ont été récompensés par de nombreux guides (Guide Hachette, Revue des Vins de France, Gault et Millau, Gilbert et Gaillard, Bettane et Desseauve, Jancis Robinson, Wine Spectator, Decanter, ……).

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Liste des personnes contactées et rencontrées

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& Spécificités Fiscales

Liste des personnes contactées et rencontrées Centre Vinicole-Champagne Nicolas Feuillatte

Julie Campos

Directrice Commerciale

Champagne Mailly

Jean François Préau

Directeur

28, Rue de la Libération - 51500 Mailly Champagne - France Cave de Ribeauvillé

Evelyne DONDELINGER

Œnologue

2, Route de Colmar - B.P. 50046 - 68152 Ribeauvillé Cedex - France Tel: 03 89 73 61 80 @ : www.vins-ribeauville.com Wolfberger Cave Coopérative d’Eguisheim 6 Grand’ Rue - 68420 Eguisheim - France Tel: 03 89 22 20 20 @ : contact@wolfberger.com Bestheim & Château S.C.V.B.

Thierry SCHOPFER

Directeur Général

Damien LECLERC

Directeur Général

3, Rue du Général de Gaulle - 68630 Bennwihr - France Tel: 03 89 49 09 20 @ : www.bestheim.com La Chablisienne / Blasons de Bourgogne 8, Bd Pasteur - B.P. 14 - 898OO Chablis - France Tel: 03 86 42 89 89 @: www.chablisienne.com @: www.blasonsdebourgogne.com Cave du Vin Blanc de Morgex et de La Salle

Mauro JACCOD

Directeur / Président

Chemin des Iles, 31 - La Ruine - 11017 Morgex – Aoste – Italie Tel: +39 0165 800331 @ : www.caveduvinblanc.com Produttori del Barbaresco

Aldo VACCA

Via Torino 54 - 12050 Barbaresco - Italie Tel: +39 0173 635139 @: www.produttoridelbarbaresco.com

Directeur Général

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& Spécificités Fiscales Cave de Rasteau / ORTAS

Jean-Jacques DOST

Directeur Général

Xavier Gomart

Directeur Général

Route des Princes d’Orange - 84110 Rasteau - France Tel : 04 90 10 90 10 @ : www.rasteau.com Cave de Tain

22, Route de Larnage – 26603 Tain – L’Hermitage Cedex – France Tel : 04 75 08 20 87

@ : www.cavedetain.com

Frontignan Coopérative

Bernard Germain

Directeur Général

14, Avenue du Muscat – B.P. 136 – 34112 Frontignan Cedex – France Tel: 04 67 48 12 26

@ : www.frontignan-cooperative.fr

Révision Sud-Est

Didier RIOUFRAYS

Commissaire aux Comptes

192, Rue de Gerland - 69364 Lyon Cedex 07 - France Tel : 04 72 69 92 02

@: www.coopdefrance.coop

Coop de France Rhône Alpes Auvergne

Violaine PANABIERE

RH et Formation

Olivier Margarot

Secrétaire Général

192, Rue de Gerland - 69364 Lyon Cedex 07 - France Tel : 04 72 69 92 03 CCVF Vignerons Coopérateurs de France

43, Rue Sedaine - CS 91115 - 75538 Paris Cedex 11 - France Tel: 01 44 17 58 81

@: www.vignerons-cooperateurs.coop

Castelmaure

Bernard Pueyo

Directeur

4, Route des Canelles – 11360 Embres & Castelmaure – France Tel: 04 68 45 91 83

@: www.castelmaure.com

Adega Cooperativa de Borba

Tânia Mateus

Export Manager

Lg.Gago Coutinho e Sacadura Cabral, 25 – Apartado 20 – 7151 – 913 Borba – Portugal Tel : +351 268 891 660

@ : www.adegaborda.pt

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& Spécificités Fiscales Adega Cooperativa de Redondo

Carlos Queimado

Export Dpt

Apt. 26 7170 – 999 Redondo – Alentejo – Portugal Tel : +351 266 909 137 @ : www.acr.com.pt Carmin

Daniel Lopes

Export / Oenotourisme

Rua Professor Mota Pinto - Apartado 3 – 7200-999 Reguengos de Monsaraz Tel: +351 266 508 200 / 203 @: www.carmin.eu Piedemonte Bodegas

Alberto Flamarique Goache

Marketing Manager

C/Rua Romana s/n – 31390 Olite – Navarra – Espagne Tel : +34 948 712 406 @ : www.piedemonte.com Fed Reg Coop Agri Languedoc Roussillon

Louis Antoine Saïsset

Champagne Charles Collin Cave Coopérative de Fontette

Ingénieur

Claude Mercuzot

Président

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& Spécificités Fiscales

DISCUSSION

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Sylvain Dheilly dheillysylvain@aol.com

La production de biens et de services marchands sont organisés autour trois grands types d'entreprises : • L'entreprise publique détenue par la collectivité qui y exerce une influence dominante en fonction de l'intérêt général (SNCF, La Poste, RATP, France Télévision, …), •

Les entreprises privées à but lucratif dans lesquels on distingue : 1. l'entreprise individuelle qui appartient à une ou plusieurs personnes réunissant un capital pour créer une activité économique. En général, ce sont des entreprises de petite taille (moins de 10 salariés) qui ont pour vocation de produire et travailler à son compte, 2. l'entreprise capitaliste sous la forme de société de capitaux. Sa vocation est de faire fructifier les capitaux investis dans l'entreprise,

• Les entreprises privées à but non lucratif relevant de l'économie sociale qui regroupent les coopératives, les associations de type loi 1901, les mutuelles, les fondations et les syndicats. Ces entreprises se définissent comme des groupements de personnes associées autour d'un projet commun et acquérant des moyens économiques et financiers pour le réaliser. Elles émanent de personnes, physiques ou morales et ont pour finalité de répondre aux besoins et aux attentes collectives de ces personnes, d'où leur appartenance à l’économie sociale.

1) Définition de la coopérative « C'est une association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d'une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement » (Définition de l'Alliance Coopérative Internationale) Les coopératives sont avant tout une réalité économique :  En Europe, on dénombre environ 288 000 entreprises coopératives dans la quasitotalité des pays, employant 5 millions de salariés.  En France, on compte 21000 entreprises coopératives employant 700 000 salariés pour un chiffre d’affaire de plus de 100 milliards d’euros.

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Les coopératives sont présentes dans tous les domaines de l’économie : l’agriculture, l’artisanat, la pêche, le commerce, l’éducation, l’immobilier, les services, la banque ou les transports.

Une coopérative agricole / viticole a pour mission de valoriser et de commercialiser la production de ses adhérents qui sont en même temps ses propriétaires, détenteurs du capital.

Les premières coopératives vitivinicole se sont développées en Europe au début du XXème siècle, pour des raisons économiques, sociologiques ou idéologiques, sur la base d’un projet politique et moral (Chiffoleau et al 2008) :

 

Solidarité entre des adhérents à la fois fournisseurs et propriétaires de l’entreprise, démocratie interne et affichage d’une aspiration à un progrès social.

L’extension du modèle coopératif a été spécifique à chaque vignoble et fortement influencé par le contexte politique.

Une forme dominante est apparue : la coopérative de village ou d’une petite région, produisant du vin courant consommé localement, vendu en vrac au négoce ou distillé. Son extension a permis de défendre des territoires et de structurer la filière vin en pérennisant l’activé de nombreuses exploitations familiales de petites tailles par une mise en commun de moyens pour la collecte, la vinification et la commercialisation des vins.

2) Principes et valeurs La coopérative obéit à des principes de fonctionnement et des valeurs spécifiques : (Guide d’accueil des vignerons coopérateurs Confédération des Coopératives Vinicoles de France)  Principe de double engagement : Le viticulteur s'engage à apporter pendant une durée déterminée tout ou partie de sa production et souscrit au capital un nombre de parts sociales calculé en fonction de son activité. Les parts sont nominatives, individuelles et cessibles. Un droit d'entrée est parfois demandé. Il s'engage également à transférer ses parts au nouvel exploitant en cas de vente de la propriété.

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• souscrire une quote-part du capital social (parts sociales) proportionnellement aux activités, pour permettre à la coopérative de disposer de fonds propres • utiliser les services de la société en livrant tout ou partie de leur production à la coopérative pour une durée déterminée. La coopérative ne peut avoir d'activité qu'avec ses seuls associés.  Principe de l'a-capitalisme : Le résultat de la coopérative se partage entre les coopérateurs et leur entreprise afin de valoriser l'activité des adhérents sur le long terme et non maximiser un profit immédiat.

En tant que société de personnes, les parts sociales souscrites ne donnent pas lieu au versement de dividendes proportionnels au capital investi comme dans une société de capitaux.

• Elles donnent lieu au versement de ristournes calculées au prorata des opérations réalisées par le sociétaire avec la coopérative. Cette ristourne est imposée fiscalement chez l'adhérent. (Depuis la loi d'orientation agricole, une partie de ces ristournes peut être transformées en « parts sociales d'épargne ») • La rémunération des parts sociales est limitée à un taux au plus égal au taux de rendement moyen des obligations privées.

• Le reste du résultat est affecté aux réserves qui ne sont pas partageables ni distribuables en cas de disparition de la coopérative.

La coopérative n’est ni cessible ni opéable, ce qui facilite la constitution et la transmission du capital de l’outil collectif, facilite l’installation de jeunes vignerons et favorise la pérennité de de ces outils pour les générations futures.  Principe démocratique « un homme une voix » : Les adhérents ou sociétaires se réunissent en assemblée générale pour élire leurs représentants au sein du conseil d'administration qui définit, oriente et contrôle la stratégie de l'entreprise. Ils votent selon le principe « un homme une voix » quelle que soit l'importance de leur participation au capital et de leur activité économique avec la coopérative.

 Principe de territorialité : La délimitation géographique dans laquelle l'entreprise peut développer son objet social est inscrite clairement dans ses statuts. L'associé coopérateur doit y exercer son activité pour bénéficier de ses services, ce qui lui permet de développer dans le long terme son système de production sans craindre de délocalisation.

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L’inscription des activités de la coopérative sur le territoire de production de ses adhérents s’atténue en ce qui concerne la transformation, la recherche développement et la commercialisation avec la possibilité de création de filiales de droit commun.

La coopérative agricole est donc liée à son territoire. Elle contribue au développement économique et à l'aménagement du territoire en maintenant les hommes et leurs outils dans la région, fondement du développement durable.

Pour sa création, la coopérative doit recevoir un agrément du Haut Conseil de la Coopération Agricole portant sur :  

L’objet La circonscription territoriale dans laquelle la coopérative est habilitée à exercer une collecte ou un approvisionnement

 Libre adhésion : volontaire et ouverte à tous « Les coopératives sont des organisations fondées sur le volontariat et ouverte à toutes les personnes aptes à utiliser leurs services et déterminées à prendre leurs responsabilités en tant que membres, sans discrimination de sexe, d'origine sociale, de race, d'allégeance politique ou de religion. »

L’entreprise coopérative se différencie par des principes de fonctionnement inscrit dans des textes de lois : • De la société commerciale qui établit une distinction entre ses associés, ses clients ou usagers, • De l'association de type loi 1901 (à but non lucratif) • Des fondations dont l'objet est moins lié à des activités économiques, • De la mutuelle par son statut juridique.

La coopérative vitivinicole est une forme entrepreneuriale dont la dimension politique est présente au moins à quatre échelles d’observation :  sur un plan micro-économique par l’application en interne des dispositifs participatifs conformément à ses principes (gouvernance)  la coopérative nait généralement en réponse à l’expression de demandes sociales et des besoins non satisfaits, face à des coordinations marchandes et publique-institutionnelles déficientes

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 les coopératives se signalent par un ancrage territorial fort avec des traductions politiques  les coopératives évoluent dans des secteurs économiques régulés par des politiques publiques à plusieurs échelles (PAC, LMA).

Comme le précise Coop de France, « les entreprises coopératives, de par leur statut spécifique, leur mode de gouvernance et leur organisation en filières attachées aux territoires, s’inscrivent pleinement dans la démarche de Développement Durable fondée sur les trois piliers visant à concilier efficacité économique, respect de l’environnement et responsabilité sociale » (CNC, 2004) La spécificité du régime fiscal des coopératives constitue une prise en compte par l’état de leurs contributions économiques, sociales et environnementales. Elles restent redevables des pratiques dommageables à l’environnement comme toute autre entreprise.

3) Contexte et objectifs Depuis leur création au début du XXème siècle, les caves coopératives ont permis de pérenniser l’activité exploitations viticoles dont le volume de production ne leur permettait pas un accès viable au marché .Au fil du temps, cette forme d’organisation d’entreprise est devenu un élément structurant de la filière vitivinicole en France et dans les principaux pays producteurs européens.

Par une mutualisation des moyens, des politiques gouvernementales favorables en termes de subventions et d’accès au crédit, les caves coopératives ont acquis des moyens technologiques et des compétences performants en matière de production vinicole. Elles ont été un élément moteur dans l’évolution de la qualité des vins. Cependant, l’image dégagée auprès du grand public, donc du consommateur, lorsque ses origines étaient « visibles » des vins de coopératives, reste médiocre et associée à une production de masse, de faible qualité. Certains critiques allant même jusqu’à considérer que l’Europe aura résolu ses problèmes de surproduction lorsque les caves coopératives auront disparu…

Ces 30 dernières années ont vu une évolution ou plutôt une révolution quant aux politiques gouvernementales et au niveau des attentes et des structures des marchés. Alors que les rôles des acteurs du système productif vinicole français étaient à l’origine clairement définis, les coopératives produisaient et le négoce valorisait la production en développant les marchés de l’aval. Cette organisation est notamment à l’origine de la notoriété mondiale des vins issus des grands bassins viticoles français (Bourgogne, Bordeaux, Champagne, Alsace, Rhône).

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& Spécificités Fiscales

Le négoce, client historique des caves coopératives, a développé des partenariats ou fait l’acquisition de domaines pour sécuriser et maîtriser ses approvisionnements. De nouveaux acteurs comme la grande distribution sont apparus et ont développé leurs activités vers l’amont en intégrant le négoce.

Ces évolutions ont entrainées des disparitions de coopératives, certaines ont fusionné ou créé des alliances pour pérenniser leur activité. D’autres se sont orientées vers les marchés et les consommateurs pour capter de la valeur. Ces mutations, dans un contexte concurrentiel exacerbé, un environnement plus incertain et des acteurs polymorphes, obligent les coopératives à s’interroger sur leurs orientations stratégiques et leur organisation pour s’adapter faute de quoi, elles courent à leur disparition par l’incompatibilité de leur projet au contexte actuel.

Structure traditionnelle d’une coopérative de type I

Viticulteurs/Vignerons / Sociétaires / Adhérents / Coopérateurs Réunion Assemblée Générale Election Conseil d'Administration Président Recrutement Directeur Général

Commercial

Production

Logistique

DAF …..

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Structure d’une une union de coopératives type II

COOP A

COOP B

COOP C

UNION DE COOPERATIVES

HOLDING FINANCIERE

SA 1

SA 2

SA3

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& Spécificités Fiscales

Structure d’une coopérative développant des filiales, commerciale, d’embouteillage, …..

COOP A

HOLDING A

FILIALE A

FILIALE B

FILIALE C

FILIALE C

La coopération viti-vinicole c'est en France :

 750 caves coopératives et unions, 85800 vignerons coopérateurs dans 42 départements  18 540 837 hl sur 330 000 ha soit 49 % de la production nationale de vin (hors Charentes)  40 % des AOC, 72 % des Vins de Pays, 46 % des autres vins (dont vins de table)  5,96 Md d'euros, 8000 salariés temps plein et 600 caveaux de dégustation

Par leur poids et leurs spécificités juridiques, les caves coopératives structurent la filière vin avec un ancrage territorial.

Le nouveau contexte  Internationalisation des échanges  Politique : les formes et les niveaux d’intervention évoluent, abandon des dispositifs d’aide à la distillation (outil de gestion des crises de surproduction),  Incitation à l’arrachage des vignes à gros rendement, définitif ou au profit de cépages plus nobles.  Mise en avant du développement local, promotion de l’identité.  Cadre juridique  Consommation  Attentes consommateurs  Nouvelles technologies (information / contrôle...)

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Depuis les années 70, la consommation et la commercialisation du vin ont considérablement évolué, entrainant une baisse du prix moyen payé au producteur. (France Agrimer). Décrite comme « un changement de la demande » elles sont la résultante de :

 La baisse de la consommation quotidienne dans les pays producteurs traditionnels (60% de la consommation se concentre dans l’union européenne)  Une augmentation de la consommation dans les pays non producteurs (Royaume Uni, pays scandinaves et Amérique du Nord) et également dans des pays à fort développement économique (Brésil / Russie / Inde / Chine)  L’abandon de la consommation de Vin de Table au profit de vins à indication géographique  La concurrence de vins du Nouveau Monde sur le marché européen depuis 1995 (suite aux accords du GATT),  Une nouvelle génération de consommateurs et de modes de consommation  Des préoccupations concernant la santé, l’environnement, le patrimoine, l’éthique et une plus grande proximité avec le producteur  L’arrivée de vins d’Europe centrale et Orientale suite à l’élargissement de l’Europe  Le poids de la Grande Distribution dans la distribution du vin  Le développement de nouveaux canaux de distribution : internet / CHR …  Le développement de nouvelles technologies pour l’élaboration des vins, les formes de contrôle (traçabilité, certification) et de promotion (internet)

Face à ces bouleversements, des caves coopératives ont entrepris leur mutation en conciliant leurs principes fondateurs avec la logique de marchés moins régulés, qui s’internationalisent et des attentes différentes de consommateurs. A partir de leurs missions originelles : la valorisation et la commercialisation de la production de leurs adhérents issus d’une circonscription territoriale définie, certaines entreprises ont engagé cette réflexion pour légitimer leurs ambitions.

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Sylvain Dheilly dheillysylvain@aol.com

J’ai identifié, par la littérature et mes rencontres, des caves coopératives qui me semblaient appartenir à ces familles heureuses citées en introduction. Elles avaient toutes développé avec succès une orientation vers l’aval de leur production en favorisant des circuits raccourcis vers les marchés et les clients consommateurs. Au fil des entretiens que j’ai menés auprès des directions, j’ai pu mettre en évidence des compétences et des savoirs faire que ces différentes entreprises maitrisaient, avaient acquises ou développées pour que « leur joie demeure ».

Les chapitres suivants vont définir le concept de Facteurs Clés du Succès, le situer par rapport aux modèles de développement stratégiques de l’entreprise dans un système capitaliste avant de décrire les différents FCS que j’ai pu identifier au cours de mes rencontres.

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LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

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1) Définition Les Facteurs Clés de Succès (FCS) d’un domaine d’activité d’une entreprise sont définis comme l’ensemble des éléments stratégiques qu’elle doit maîtriser, sans forcément y exceller, pour assurer sa pérennité et sa légitimité dans le métier défini .Ce sont des éléments essentiels qui devront être considérés quel que soit la stratégie déployée. Leur identification est un des outils préalables à la définition de la stratégie de l’entreprise sur des temps courts (3-5 ans).

2) Le Diagnostic Stratégique « Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être préservée et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe » »Stratégor ».

Le diagnostic stratégique en est l’outil d’aide à la décision pour élaborer la stratégie. Il se décompose en diagnostic interne et diagnostic externe et s’appuie sur une segmentation du « business » de l’entreprise en Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) ou métiers caractérisables par le vecteur (Fonction/Mission ; Technologies ; Marché/Clientèle). Leur identification et leur étude est une composante du diagnostic interne.

a) Le Diagnostic Externe Pour apprécier globalement l’entreprise, le diagnostic externe étudie l’environnement de chaque DAS, selon une logique Cartésienne, en procédant, pas par pas, du génal vers le particulier. Il se décline en 3 states :  Le macro environnement qui décrit les grandes tendances de la société dans sa globalité, que l’entreprise subit sans pouvoir les influencer  Le méso-environnement ou l’analyse sectorielle qui décrit l’ensemble des acteurs qui sont en mesure d’influencer les relations dans un secteur, une branche ou une filière. Le lobbying en est un levier d’action.  Le micro-environnement ou analyse concurrentielle qui tient compte des concurrents directs, des entrants potentiels, du pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs ainsi que des produits de substitution.

Après recensement de toutes les forces en présence, ce diagnostic permet de classer et d’évaluer chaque DAS pour en déterminer l’attractivité pour l’entreprise dans un environnement donné.

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& Spécificités Fiscales b) Le Diagnostic Interne

L’analyse fonctionnelle va passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents :  Commercial/Politique Marketing : segmentation des marchés ?, ciblage ?positionnement ? MIX produit (Prix/Produit/Distribution/Communication), PDM, forces de ventes.  Production : Mode de production, Capacité …  Approvisionnement : …..  GRH : Compétences, Rémunération, Communication interne..  Comptabilité : SIG, Comptabilité analytique  Finance : Endettement, financement, solvabilité (trésorerie, FR, BFR)  Recherche et développement : budget, masse salariale, brevets, publications.

L’analyse de ces fonctions s’effectue en termes de forces/faiblesses et ressources /compétences.

Analyse des facteurs clés de succès L’environnement concurrentiel impose les facteurs clés de succès qui peuvent se transformer en avantage concurrentiel pour l’entreprise quand elle les maîtrise.

Analyse de la chaine de valeur :

Infrastructure Gestion des RH Développement technologique Approvisionnement Logistique Interne

Production

Logistique Externe

Marketing Ventes

Valeur & Marge Services

Les activités sont décomposées en activités primaires participant directement à la production et la vente de produits et en activités secondaires ou de soutient qui participent indirectement au cycle de production et de vente.

La chaine de valeur considère l’entreprise comme un ensemble imbriqué d’activités dont l’interdépendance est à l’origine de la création de valeur. L’objectif de cette analyse est de dégager un avantage concurrentiel à travers l’activité qui génère le plus de valeur.

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L’analyse interne caractérise les forces et les faiblesses de l’entreprise au regard de ses DAS et de ses FCS spécifiques pour les comparer à celles de la concurrence et évaluer la position relative de l’entreprise.

L’analyse stratégique industrielle définit et hiérarchise l’allocation des ressources de l’entreprise:   

Au niveau corporate pour chaque unité de compétition (DAS ou métier) en fonction de l’intérêt qu’elle y porte.

Au niveau du DAS ou business pour allouer à chaque Facteurs Clés de Succès qu’il nécessite les ressources nécessaires Chaque FCS est analysé sous le prisme fonctionnel et son MIX

L’objectif de cette démarche est d’adapter en permanence l’entreprise à son environnement par une analyse dite industrielle, focalisée sur le marché. Dans un contexte « pas trop agité », elle possède le temps de cette adaptation pour analyser, mettre en œuvre et profiter de ses orientations

3) Les Nouveaux Modèles Stratégiques L’environnement actuel est caractérisé par une explosion du temps et de l’espace. Il y a fibrillation c’est-à-dire contraction ou précipitation rapides et désordonnées du temps et de l’espace. Certains marchés, par des décisions politiques, sont en croissance instantanée, internet a révolutionné les fonctions relationnelles de la société (instantanée, planétaire). L’entreprise n’a plus le temps matériel de s’adapter. Il lui faut donc l’anticiper. De nouveaux modèles stratégiques, basés sur l’analyse des ressources et des compétences, complètent l’analyse industrielle pour remettre en perspective l’entreprise à moyen et long terme. Ils se focalisent sur les actifs (selon Collis & Montgomery), les compétences et capacités organisationnelles (Hamel & Prahalad) maitrisés par l’entreprise pour la recherche d’un avantage concurrentiel devenu durable. Ils repoussent les décisions stratégiques de l’entreprise du front office vers le back office, plus protégé des soubresauts de l’environnement et s’inscrivent dans une logique d’anticipation.

Dans un contexte mondialisé et hyperconcurrentiel, les entreprises rencontrées ont su faire évoluer leur modèle productiviste vers une activité orientée en direction de l’aval, c’est-à-dire la satisfaction du client et des marchés.

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IDENTIFICATION DE FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

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Sylvain Dheilly dheillysylvain@aol.com

Cette section regroupe, telle une boite à outils, les différents Facteurs Clés de Succès identifiés à travers mes entretiens dans les entreprises rencontrées.

1) La Gouvernance Définition : La gouvernance d’entreprise est l’ensemble des processus, réglementations, lois et institutions influant la manière dont l’entreprise est dirigée, administrée et contrôlée. La gouvernance inclut aussi les relations entre les nombreux acteurs impliqués (parties prenantes ou stakeholder) et les objectifs qui gouvernent l’entreprise. Les acteurs principaux sont les actionnaires (adhérents dans la coopération), la direction et le conseil d’administration.

Exemple : La rémunération des apports par le coopérateur peut se décomposer en prix d’acompte versé à la livraison en complément de prix décidés par le CA en cours d’exercice.

L’affectation du résultat relève d’une décision de l’Assemblée générale sur proposition du Conseil d’Administration. Cette décision intervient après l’approbation des comptes de l’exercice. Elle se fait suivant un ordre d’affectation légalement défini :

 En cas de résultat excédentaire, l’AGO délibère sur l’affectation de résultat après imputation du report à nouveau déficitaire (éventuellement),  la dotation aux réserves obligatoires limite la prise de risques excessifs et n’assèche pas l’entreprise.  Le versement des intérêts aux parts sociales en rémunération du capital souscrit et libéré par les associés coopérateurs est limité au TMO (3,8% en 2011).  Les ristournes sont versées aux associés coopérateurs proportionnellement aux opérations qu’ils ont réalisées au cours de l’exercice. La ristourne est déterminée en fonction de la commercialisation des produits (charges de la coop comprises) et s’assimile à un complément de prix des apports.  Le reste est mis en réserve facultatives.

Ces derniers temps, l’actualité économique regorge d’exemples, de scandales, de faillite et d’effondrement boursiers suscitant une réflexion sur l’avenir du capitalisme financier. L’analyse de ces séismes a souvent mis en évidence de nombreuses failles dans la gouvernance ou plutôt la réglementation de cette gouvernance (Confédération de la Coopération Agricole, Gouvernance d’entreprises, gouvernance coopérative).

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Sylvain Dheilly dheillysylvain@aol.com

Par son statut particulier, la gouvernance coopérative porte en elle des réponses en termes de stabilité et de régulation :  Libre adhésion  Double qualité / l’associé et aussi fournisseur  Règle un homme/une voix, c’est une différence fondamentale, révélateur d’un fonctionnement démocratique, avec les sociétés par actions ou le pouvoir se mesure au poids du capital investi.  Séparation des pouvoirs : tandem président/directeur. Il traduit l’association du « monde paysan » au monde économique. Cette structure bicéphale, confronte le court terme et le long terme, c’est un facteur d’équilibre. L’ensemble des responsables rencontrées ont insisté sur la nécessaire adéquation de ce couple pour faire fonctionner correctement l’entreprise.  Conseil d’administration constitué par les vignerons élus, qui sont à la fois sociétaire (par le capital social souscrit) et fournisseur par les apports.  Système de rémunération, ristournes, intérêts limités, réserves impartageables, …  Ancrage dans le territoire donc limitation territorial de l’activité (non délocalisable), proximité par la tenue des AG rassemblant localement l’ensemble des sociétaires.

L’exercice de la gouvernance coopérative, de l’avis de tous mes interlocuteurs, est plus exigent et complexe que son pendant dans le modèle capitaliste. Il conduit à une plus grande émancipation de ses acteurs par leur implication.

Conclusion : Par leur vocation, les coopératives ont intégré la notion de responsabilité sociale par :    

Leur rôle moteur dans la qualité et la sécurité alimentaire avec l’adoption des normes qualité La mobilisation pour l’environnement à travers des référentiels Agri Confiance® ou ISO L’ancrage territorial, vecteur de développement local et la création d’activité Le bilan sociétal, outil d’auto-évaluation de cette responsabilité

Le mode de gouvernance coopératif semble porter en lui les ferments préfigurant les nouveaux modèles stratégiques de développement en intégrant des notions de responsabilité sociale à des capacités organisationnelles dans un cadre de valeurs spécifiques : la proximité, la solidarité communautaire, l’enracinement local et l’attachement au territoire, pouvant être transformés en compétences nécessaires à l’acquisition d’avantages concurrentiels sur le long terme, durables.

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Les statuts coopératifs sont présents depuis les traités de Rome jusqu’à Lisbonne et perdurent. Ils constituent un des Facteurs Clés du Succès des coopératives et doit néanmoins être confronté aux évolutions de l’environnement économique notamment la simplification de certaines procédures pour des questions concernant l’aval ou le financement du développement. Les performances de cette structure d’entreprise sont certainement à l’origine du lancement de l’année internationale de la coopération par l’ONU en 2012.

2) Les Managers Sans vouloir aborder des notions de compétence ou d’efficacité, j’ai été surpris, au cours des différents entretiens que j’ai menés auprès de ces managers, de rencontrer de véritables leaders, porteurs du projet d’une entreprise en marche, pétris de la culture coopérative, convaincus de ses performances et prêts à transmettre ses valeurs.

3) La Maîtrise des apports Une rémunération différenciée des apports par la mise en place de Charte vignoble : Pour une connaissance de chaque exploitation adhérant à la coopérative : 

Plan d’exploitation /Fiche d’encépagement /Analyse des sols /Adaptation des portes greffes

Pour définir une maturité optimale lors des vendanges Une maîtrise des conditions de production au vignoble  

Aspects réglementaires, respects des décrets AOP et règlement intérieur Respect des contrôles de maturité / vendange après accord de la cave dans la mesure ou le viticulteur doit rester libre de sa décision.

La cave ou le technicien incite à travers des conseils et une rémunération variable en fonction de critères qualitatifs prédéfinis.

1. Bonnes pratiques culturales : Mise en conformité des matériels / Usage et stockage de produits phytosanitaires (liste positive) / Utilisation d’herbicides et dates d’utilisation. Procédure de mise en œuvre pour livraison de vendanges propres, saines et mûres. Appui technique par la coopérative.

Formation aux bonnes pratiques.

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2. Traçabilité :     

Identification des îlots et fiche d’enregistrement des interventions (phytosanitaires, désherbants, …) de chaque parcelle afin de suivre le raisin de la cuve à la parcelle.

Visite des parcelles par le technicien Contrôle des maturités Mise en place d’une commission technique (technicien / œnologue / vigneron coopérateur) pour évaluer les efforts fournis par chaque adhérent.

Analyse des cahiers d’enregistrement des opérations réalisées

4) Les Investissements Matériels : des cuves et du béton…

Dans un souci d’améliorations qualitatives des vins produits, les caves coopératives ont su procéder à de nombreux investissements matériels. De par leur statut, l’obligation de la constitution de réserves est obligatoire en cas de résultat excédentaire. Cette disposition favorise la possibilité de ce type d’investissements (matériels), surtout dans un univers « terrien », très sensible à ces considérations techniques.

Cependant : Une récente étude réalisée par Montpellier Supagro et la direction de l’agriculture du Crédit Agricole « analyse et la typologie financière des entreprises de la filière vitivinicole française (CA ≥ 2 millions d’€) sur la période 2006/2009, met en évidence que depuis 2007 la gestion de la crise par les caves coopératives a consisté à favoriser la rémunération des adhérents au détriment de la mise en réserve pour préparer l’avenir. Les coopératives se trouvent actuellement dans l’incapacité d’investir étant donné leurs faibles résultats ( matériel pour les coop de rang I, commerciaux et innovation pour le rang II).

Embres et Castelmaure a engagé en 2004 un programme d’investissement de 2,2Millions d’€ pour réaménager son site de production. En 2007 est construit un bâtiment destiné au stockage de 500000 bouteilles et à l’élevage du vin avec le concours des architectes Lacaton et Vassal. Par cette conception novatrice (cooling) la cave coopérative revendique ses prétentions « durable » tout en créant l’événement par son originalité architecturale. Une seconde phase prévoit la construction d’un chai de vinification pour faciliter la création de petites cuvées.

A la Cave de Ribeauvillé des investissements importants ont permis de moderniser la cuverie. Un nouveau vendangeoir permet de travailler toute la récolte en grappe entière évitant tout pompage ou trituration du raisin. Les fermentations s’opèrent en cuves inox thermorégulées, les élevages encuves inox, foudres, barriques et bouteilles de 12 à 18 mois pour les Grands Crus et les Crémants.

Plusieurs dizaines de petites cuves permettent de réaliser la vinification par lieu-dit et plus de 200 cuvées sont assemblées pour élaborer les quelques 60 références commercialisées.

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Mailly Grand Cru : Le renouvellement de la chaine de dégorgement a donné lieu à une étude des flux par un cabinet spécialisé afin de les optimiser. Un investissement d’1Million d’€ a été décidé dans un nouveau bâtiment en construction. En 2007 une stratégie de valorisation des produits a été définie par l’élaboration de cuvées spéciales.

Des investissements ont permis l’acquisition :  d’une « cuverie parcellaire » (21 cuves) soit au total 100, chaque terroir aura la sienne  Chai à barrique (86) vinification sous-bois  4 foudres 196 hl pour vins de réserve Cave de Rasteau : fin 2010, la SCA Les Vignerons de Rasteau investis près de 10 Millions d’€ en cumulé depuis 1993 pour la modernisation de ses installations.(données AG juin 2011)

Bestheim : après avoir annoncé sa fusion avec la cave coopérative d’Obernai, Bestheim est en pourparlers pour créer un site qui concentrera toute son activité de conditionnement à Bennwihr (20 millions de bouteilles/an dont 6,5 de crémants)

5) Les ressources Extérieures / Featuring Embres et Castelmaure Dominique Laurent et Michel Tardieu

A la suite des conférences organisées dans le Languedoc Roussillon sur « l’élevage des vins » avec Dominique Laurent et Michel Tardieu, célèbres « négociant éleveur », Bernard Pueyo décide de faire appel à leurs compétences pour améliorer les qualités de leurs Grandes Cuvées. De l’aveu de Bernard Pueyo, cette collaboration a permis de gagner en finesse en bouche et en précision aromatique mais elle a surtout convaincu l’ensemble des vignerons adhérents de la nécessité d’amélioration de la qualité des raisins produits.

Cave de Ribeauvillé : Denis Dubourdieu En 2007, Evelyne Dondelinger, œnologue de la cave de Ribeauvillé a fait appel au célèbre Flying Wine Maker bordelais, Denis Dubourdieu, en tant que consultant externe. Reconnu pour la vinification des vins blancs, son équipe suit de très près la production et la vinification des différents vins. Leur premier soin a été de débarrasser les blancs des sucres résiduels, qui les rendaient mous et grossiers, et de tendre vers des vins purs, élégants, plus nets et reflétant mieux leur terroir. Les résultats ne se sont pas fait attendre puisqu’une pluie de récompenses est venue couronnée cette initiative. La cave de Ribeauvillé commercialise désormais plus de 50 % de sa production à l’export.

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Cave de Tain :

En 2007, la Cave de Tain a développé un partenariat avec un producteur Australien de 500 ha.

Kilikanoon est situé dans la Claire Valley ou ce domaine est réputé pour la production de vins de Syrah tout comme la coopérative rhodanienne. Les deux caves ont décidé d’envoyer une partie de leurs équipes techniques respectives pour vinifier quelques parcelles. L’objectif de cet échange était de partager les savoir-faire techniques, d’étudier les points communs et les différences autour du cépage syrah.

6) Recherche & Développement / Innovation La Cave de Tain, la Chambre d’Agriculture de Drôme et le Syndicat des Crozes-Hermitage se sont associés pour planter une parcelle expérimentale de vigne dans le cadre de l’association SYRAH afin de fédérer les travaux d’expérimentation. Ce vignoble a été conçu pour étudier deux axes principaux : les modes de conduite et le matériel végétal. 

  



Les travaux effectués sur cette parcelle ont mis en évidence la relation entre la hauteur de palissage et la qualité des vins. L’impact des densités de plantation et des opérations en vert ont été étudiés.

L’analyse des polyphénols des baies et la détermination de la date de vendange.

Des travaux sur les clones de syrah et les porte-greffes ont permis de mieux caractériser le comportement du matériel végétal sur le terroir.

Des essais croisés clones x porte-greffes ont permis de conforter l’hypothèse d’une sensibilité de certains clones au dépérissement de la Syrah ainsi que la mise en évidence du facteur aggravant que constitue de R110 dans l’expression du Syndrome.

C’est un conservatoire préservant la diversité génétique du cépage Syrah et une collection d’étude pour sélectionner des clones moyennement productifs et qualitatifs.

L’Association Syrah a également accompagné des expérimentations œnologiques : microoxygénation, enzymes, copeaux, …..

L’outil à disposition :   

1,6 ha plantés en 1991, diverses densités de plantation, hauteurs de palissage, modes de conduite, clones et porte-greffes Un conservatoire Syrah de 0,97 ha (195 accessions saines et conservation des bois) et une parcelle fille 1,31 ha de conservatoire de cépages blancs (231 Marsanne, 49 de Roussanne)

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L’association a recentré son expérimentation sur 3 axes :   

Le matériel végétal : Syrah, Marsanne, Roussanne La réduction des intrants phytosanitaires Conduite de la vigne et réchauffement climatique

7) Le Système d’Information Technologies numériques, multimédia et internet Selon Serge Soudoplatoff (Le monde avec internet Ed FYP) et Bernard Stiegler (Réseaux sociauxculture politique et ingénierie des réseaux sociaux Ed FYP), depuis 20 ans l’apparition des technologies numériques et internet sont à l’origine d’une mutation dans notre société, comparable à la découverte de l’imprimerie en Europe par Gutenberg au XVème siècle. Elle modifie totalement le système des relations tant au niveau social, sociétal ou économique en créant un nouvel espace public basé sur le peer to peer (pair à pair) à la différence d’une relation hiérarchisée ou le récepteur est passif. Cette nouvelle technologie relationnelle favorise l’émergence d’une économie de la constitution fondée sur le partage (≠supports numériques) pour créer une intelligence collective (≠élitiste). L’entreprise, la filière vin et la coopération viticole, en particulier, ne sont épargnés par cette rupture technologique qui peut l’affecter dans l’ensemble de son l’organisation à différents niveaux dont:

 Gouvernance : gestion des relations et interaction avec les adhérents,  Production : géolocalisation des parcelles, suivi viticole, contrôle des maturations,  Vinification : suivi et contrôle des processus de vinification  Relation intra-entreprise, formation des salariés, …  Commercialisation : relation avec les clients, e-commerce, réseaux sociaux, logistique…..  Communication : site, blog, réseaux sociaux, …

Ex : Flash code : apposés sur les bouteilles, ces pictogrammes peuvent être décodés par les Smartphones disposant d’une application spécifique pour se connecter à un site Web vecteurs d’informations divers (vin, terroir, parcelle, dégustation, …) et établir une relation avec le consommateur.

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8) Le Marketing et la Commercialisation En 2009, le groupe coopératif Alliance Loire a racheté le site de vente de vins en ligne www.rougeblanc.com . Totalement refondu, techniquement et visuellement, il ne propose que des vins de coopératives couvrant l’ensemble des vignobles français.

Les coopératives rencontrées possèdent toutes un site internet, ouvert au public, présentant l’entreprise, les produits commercialisés et leurs caractéristiques (cépages, terroirs, millésimes, …) en lien avec un site de commerce en ligne, les actualités de la cave, un contact et un lien avec une page Facebook dédiée. Cette plate-forme peut également proposer, avec code confidentiel, un accès pro pour les distributeurs, les vignerons adhérents, les membres d’un club…

Ces nouveaux outils relationnels, quand ils sont dirigés vers l’aval, créent de nouvelles fonctions au sein de l’entreprise : le community manager. Partie intégrante de la structure de commercialisation, il va gérer les discussions au sein d’un forum, d’un blog mais aussi sur d’autres sites au sujet de la marque, du produit, de la société. Il va développer la connaissance et la notoriété de la marque, du produit, de l’entreprise dans les différentes communautés du web. Cette fonction peut être externalisée vers un prestataire.

Les NTIC nécessitent des investissements en matériels informatiques, logiciels et personnels dédiés pour les rendre opérationnelles.

1. Le développement de marques :

Nicolas Feuillatte, Mailly Grand Cru, Cave de Ribeauvillé, Bestheim, Cave de Morgex, Produttori del Barbaresco, Ortas, Cave de Tain, La Chablisienne, Blasons de Bourgogne, Castelmaure, Frontignan-Muscat, ces dénominations se confondent souvent avec les coopératives dont elles sont originaires. Elles ont été développées par les entreprises rencontrées à travers des politiques de marques pour la commercialisation de leurs produits. Elles trouvent naturellement leurs origines dans leur ancrage territorial ou font référence à ses fondateurs. Vecteur de l’identité de la coopérative, de ses valeurs, c’est surtout un moyen supplémentaire pour s’adresser aux consommateurs pour lui communiquer une promesse forte de qualité donc d’assurance, en relation avec le terroir. Dans un marché mondialisé, une concurrence internationale et une offre pléthorique, les marques de coopératives affirment les origines, les savoirs faire et l’authenticité des produits qu’elles proposent aux consommateurs et sont l’étendard de la conquête de nouveaux territoires.

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Au cours d’un débat organisé par l’Association de la Presse et du Vin en octobre 2010 dans les locaux de l’OIV sur le thème « Le vin cherche ses marques », Frédérique Hermine, viceprésidente de l’APV et rédacteur en chef de La Revue Viticole Internationale précise : « Les marque sont sources de notoriété et permettent de commercialiser avec régularité des volumes

conséquents de vins. Cependant elles nécessitent des investissements en marketing que l’on peut évaluer à environ 15% du CA généré ».

2. Des structures commerciales innovantes et performantes :

L’ensemble des entreprises se sont orientées vers l’aval en développant la commercialisation de bouteilles, tout en conservant une activité de négoce (pour toutes). Pour ce faire, les caves coopératives ont su investir et s’allier avec d’autres coopératives, des producteurs indépendants ou le négoce pour créer des structures commerciales et se doter d’équipes capables de conquérir des marchés sur le plan hexagonal et surtout à l’export. Ainsi :

Blasons de Bourgogne, filiale de distribution commune à La Chablisienne (Chablis), Les Caves de Bailly Lapierre (Saint-Brie-le-Vineux), Vignerons de Buxy(Buxy), la Cave des Hautes Côtes (Beaune) et Vignerons des Terres Secrètes (Prissé). C’est une plateforme de distribution avec un entrepôt de plus de 9000 m 2 permettant de fournir en une seule livraison, une facture, l’ensemble des vins du groupement dans le monde entier.. C’est également une marque ombrelle rassemblant une gamme de vins spécifiques destinés à certains marchés (export/GD) et une équipe de vente (France/Export), mutualisant ainsi les coûts d’accès aux marchés.

VRT (Vignerons de Rasteau et de Tain), filiale commerciale commune à la cave coopérative de Tain L’hermitage, La cave de Rasteau et le Château de Mont-Redon. Cette structure est dédiée à la grande distribution France (Commercial et Facturation). Elle possède sa propre équipe commerciale pour couvrir l’ensemble du territoire national. La société est partenaire d’une quarantaine d’appellations et de producteurs du Rhône et de Provence. C’est un intermédiaire entre les producteurs et la grande distribution, une plate-forme de distribution proposant une gamme complète de vins du Rhône et de Provence, un seul interlocuteur, une seule négociation, un point d’enlèvement en une seule facturation.

Embres et Castelmaure/Jeanjean : la cave coopérative a développé un partenariat avec le négociant Jeanjean à travers sa filiale Comodoc (conditionnement mobile d’Occitanie) pour la mise en bouteille de sa production et se concentrer sur ses savoir-faire : production / vinification / commercialisation. Jeanjean distribue également du vrac conditionné de la coopérative sur certaines enseignes de la grande distribution.

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3. Un positionnement et des réseaux de distribution clairement identifiés, une gamme de produits adaptée : Les différentes caves coopératives rencontrées ont clairement identifié leurs réseaux de distribution avec des positionnements définis et des gammes de produits spécifiques, tant en France qu’à l’export.

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Fort de son accord de distribution avec Baron Philippe de Rothschild, la coopérative de Frontignan est présente sur la GD française essentiellement avec son produit phare, le Muscat de Frontignan. Un des axes de la stratégie de développement est orienté vers l’élaboration et la commercialisation de vins tranquilles, issus du cépage Muscat à Petits Grains, à l’export et en direction du secteur traditionnelle et CHR en France avec un positionnement de prix situé aux alentours de 6€ / bouteille.



Embres et Castelmaure est quant à elle pratiquement inexistante à l’export et s’appuie sur un réseau traditionnel (Caviste + CHR) fidèle en France. L’export n’est pas particulièrement travaillé et se cantonne à quelques importateurs « éclairés », qui sous le charme de la cave et de ses vins, s’orientent vers leur distribution.



Mailly Grand Cru est présente en France et à l’export sur le réseau traditionnel, le CHR et la restauration gastronomique. Un Responsable Commercial France et un homologue export constituent l’équipe de vente.

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Nicolas Feuillatte est la première marque de Champagne en France, essentiellement vendue en Grand Distribution. C’est également une des grandes marques de Champagne à l’international. Julie Campos, après onze ans à la tête de la Cave de Tain, est devenue la nouvelle Directrice Commerciale de la marque.



La Chablisienne avec Blasons de Bourgogne, La Cave de Rasteau et la Cave de Tain avec leur filiale VRT ont développé des gammes de produits adaptés à chaque réseau commercial, en France et à l’export qu’elles distribuent directement ou à travers leurs groupements.

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Produttori del Barbaresco, par son relatif faible volume de production a une très forte implantation locale (Traditionnel, CHR, GD) et une présence dans le secteur traditionnel et CHR à l’export.

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La Cave de Ribeauvillé a développé une très forte activité de vente au caveau (20% du CA) et à l’export (60% des ventes). En France elle est présente dans le réseau traditionnel et certaines MDD qualitatives (Monoprix) pour des vins génériques.

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9) La Diversification des Activités Les caveaux de dégustation : Ils valorisent en direct la production auprès des consommateurs locaux ou des touristes de passage.

Cette activité est traditionnellement présente dans toutes les structures de production cependant, toutes les caves ont investi massivement dans l’accueil et la vente directe. Chez certains, comme la cave de Ribeauvillé, cette activité représente plus de 20% du chiffre d’affaires. Les horaires d’ouverture ont été adaptés à la clientèle (dimanche, jours fériés). La Cave de Tain, la Cave de Rasteau ou Embres et Castelmaure en sont des exemples remarquables. Lors de mes visites dans ces différents caveaux, j’ai pu remarquer que l’offre produit concernait essentiellement les vins de la coopérative avec accessoirement la vente de vrac en cubitainer. Dans quelques boutiques, l’offre est complétée par des vins d’autres origines et des produits régionaux. J’ai été surpris par l’inconsistance et l’incohérence des gammes proposées et l’inexistence de réelle stratégie de l’offre.

La seule boutique ayant une approche destinée à optimiser l’offre est le caveau de Wolfberger proposant les différentes cuvées de la coopérative dont certains vins exclusifs, des accessoires autour du vin, des produits régionaux et une large palette de vins pertinents d’autres origines.

La vente par correspondance : A Castelmaure et à la Cave de Ribeauvillé, elle prolonge la vente au caveau, c’est une relation qui cultive le lien entre la cave et le consommateur final avec une valorisation directe des produits.

Relayée par un site de e-commerce, les réseaux sociaux (Facebook) et l’envoie de mailings, elle propose des offres promotionnelles ciblées (Printemps, Eté, Automne, Hivers) et entretient une relation privilégiée avec le consommateur en le tenant informé des évolutions de l’entreprise ou du lancement de nouveaux produits. La structure des offres peut inciter le membre du club à devenir un ambassadeur local auprès de son réseau relationnel (groupage de commandes).

L’oenotourisme : La haute valeur culturelle du vin, la richesse du patrimoine immobilier et viticole, incitent les caves coopératives à proposer des services destinés aux visiteurs (découverte de chais, du vignoble, restauration ….). C’est un complément de la vente au caveau et de la vente par correspondance qui établit une communication avec le consommateur. La Cave de Ribeauvillé a ainsi aménagé un musée du vin dans ses locaux, la Cave de Tain des parcours dans les vignobles de l’Hermitage, la Cave de Rasteau a développé un programme d’animations comprenant un sentier des cépages pour en découvrir les spécificités, une balade dans les vignes, une initiation à la dégustation et la projection de vidéo pédagogiques

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La gastronomie/restauration : La relation entre le vin et la nourriture est une évidence. J’ai pu noter, dans certains domaines viticoles du nouveau monde que cette association peut se cultiver de différentes façons : restauration, gastronomie ou tout simplement espace piquenique qui permet au visiteur de se restaurer tout en dégustant une bouteille achetée sur place .Dans certains cas, il est même difficile d’identifier l’activité stratégique de l’entreprise (vin vs oenotourisme).

La Cave de Ribeauvillé et son Auberge au Zahnacker, la cave de Tain l’Hermitage et son restaurant l’UMIA proposent une découverte par les accords mets/vins et tout un ensemble d’activités centrées autour de la gastronomie et des vins.

Ces dernières années ont vu un accroissement des projets d’oenotourisme par les acteurs de la filière en France. Un des challenges de cette activité sera de multiplier les actions et de redoubler d’inventivité pour différencier les offres et proposer des services originaux qui motivent le déplacement des visiteurs pour des haltes, des journées ou des séjours autour du vin. L’hébergement en est le prolongement naturel (séminaires, chambres d’hôtes, ….).

Le mécénat et sponsoring : Ils se définissent comme un soutien financier, humain ou matériel apporté par l’entreprise à un domaine d’intérêt général, transcendant sa vocation première. En tant qu’acteurs économiques locaux, pratiquement toutes les caves utilisent ce vecteur de communication pour valoriser leurs activités, fédérer autour de leurs valeurs.

La Cave de Ribeauvillé a su tirer profit de locaux et d’espaces conséquents pour aménager des expositions d’artistes locaux. Ces phénomènes d’exposition artistiques dans les caveaux viticoles et de mécénat (artistique, sportif, culturel) traduisent des conceptions différentes de la relation entre vin et l’objet du mécénat. D’un côté le vin et l’objet sont mis sur le même plan sans affecter l’intégrité et la spécificité de chacun, de l’autre on cherche à les faire se valoriser l’un comme l’autre dans leur complémentarité pour affirmer et promouvoir de nouvelles esthétiques du vin et les valeurs de l’entreprise.

L’évènementiel : En relation avec le marketing expérientiel, il permet au consommateur d’identifier l’expérience acquise lors de la consommation du produit. C’est ce qu’a développé la Cave de Morgex par un ensemble de manifestations et d’évènements sous son label Vins du Terroir du Mont Blanc et le Consortium 4000m vins d’altitude.

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Ces diversifications de l’activité des caves coopératives ont divers avantages. Elles génèrent un flux financier non négligeable, en prise directe, et rapprochent l’entreprise des clients consommateurs.

Cette relation peut être utilisée pour mieux connaître ses attentes mais aussi pour transmettre et éduquer.

10) Management et Certification Depuis la production des raisins, les vendanges, la transformation, le conditionnement, la distribution et jusqu’à la dégustation par le consommateur final, le vin emprunte un cheminement utilisant des processus complexes et des systèmes d’organisations variés. Pour mieux répondre aux attentes de leurs clients, négociants, distributeurs, institutions ou consommateurs final, les caves coopératives ont adopté des systèmes de management par la qualité fondés sur des référentiels spécifiques et évalués par des organismes certificateurs indépendants. Ces engagements établissent la confiance dans les relations avec les clients, c’est un outil de compétitivité qui permet à l’entreprise de se procurer un avantage concurrentiel et de progresser au niveau organisationnel.

Il existe différents types de certification qui répondent à des besoins spécifiques. Certaines s’intéressent aux systèmes de management (sur la base des normes ISO), d’autres aux produits (…..).

Agri Confiance© est une signature des coopératives agricoles françaises et de ses sociétaires pour communiquer vers le consommateur et affirmer leurs engagements dans une démarche de management de la qualité et de l’environnement par :

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la traçabilité de toutes les étapes de la chaine de production grâce au respect des normes de management (NF V01-005, NF V01-007, ISO 9001, ISO 14001), Le management environnemental.

HACCP : Hazard Analisis Critical Control Point, ce n’est pas une norme certifiable, mais une méthode reconnue et décrite par le Codex Alimentarius qui identifie, évalue et maîtrise les dangers significatifs au regard de la sécurité des aliments (NF V 01-002).(www.haccp-guide.fr)

L’ISO 9001 concerne la gestion de la qualité des produits alimentaires et non leur sécurité. En 2005, l’ISO a publié une norme, ISO 22000, qui est l’intégration de l’HACCP à l’ISO 9001.

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L’ISO 14000 est un référentiel qui traite des différents aspects du management environnemental à travers un SME (Système de Management Environnemental).(www.iso.org)

L’ISO 26000 est un référentiel concernant l’impact de l’entreprise, ses décisions et ses activités sur la société et sur l’environnement par un comportement transparent et éthique. Il se traduit par une prise en compte de (www.afnor.org) :

   

développement durable (y compris santé et bien-être de la société) les attentes des parties prenantes le respect des lois et normes internationales l’organisation de l’entreprise et ses relations

Aux certifications «publiques » peuvent se substituer des normes privées de type, BRC ou IFS, mise en œuvre pour répondre aux exigences de grands groupes de distribution alimentaires.

On peut noter : International Food Standard (IFS) référentiel de management de la sécurité des aliments pour la traçabilité en hygiène et la sécurité alimentaire, basé sur la norme ISO 9001 et les principes HACCP. Il a été développé à l’initiative conjointe de la Fédération Allemande du Commerce et son homologue français.

British Retail Consortium (BRC), c’est un standard international pour les fabricants de produits alimentaires destinés au principal secteur de la distribution britannique (GD et commerce de détail). (www.intertek-france.com)

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& Spécificités Fiscales

CONCLUSION

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Les Facteurs Clés de Succès identifiés couvrent un ensemble de savoirs faires allant de la production à la commercialisation des vins, de l’amont à l’aval, de la vigne au verre. Certains d’entre eux, notamment ceux liés à la production (maîtrise des apports, certifications ISO, investissements matériels), sont obligatoires quels que soient le type de vins produits et les marchés concernés (du vrac en négoce à la bouteille au particulier), d’autres sont plus spécifiques à leurs orientations vers l’aval et la connaissance des marchés (marques, équipes commerciales, oenotourisme, vente directe, NTIC, marketing). Ils correspondent tous à des investissements financiers réalisés par les différentes structures tout au long de leur développement. Les entretiens menés m’ont permis de les classer en 2 types :

Matériels :

L’origine de la coopération est liée à la mise en comment de moyens par des viticulteurs pour la valorisation de leur production. Issus d’un univers terrien, très sensible à la technique, les adhérents coopérateurs ont une facilité pour décider d’investissements concrets et palpables. Ainsi, ils ont su se doter d’outils performants, de vinification, d’embouteillage ou de vente aux caveaux. Ces réalisations concrètes sont en accord avec les valeurs des adhérents.

Immatériels :

L’orientation vers l’aval a obligé les Conseils d’Administration à donner aux entreprises les moyens de développer des compétences fondées sur la connaissance du marché :

 La première d’entre elle est « la qualité ». Avec l’aide de techniciens viticoles, de responsables qualité et environnement et d’une plus grande implication des adhérents elles ont su intégrer des chartes vignobles pour le suivi qualitatif des raisins, des paiements différenciés et obtenir des certifications pour garantir leurs productions aux clients .L’intervention de consultants externes pour la vinification permet de créer de nouvelles dynamiques tout en redessinant les profils des vins commercialisés.

 La seconde se situe au niveau du marketing. Le développement de marques, de structures et d’équipes commerciales sont des investissements en compétences humaines qui projettent l’entreprise sur ses marchés. L’évènementiel et la communication sont les moteurs de la notoriété de l’entreprise, de la marque et des vins.

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 Le Système d’information est constitué de matériels informatiques, de logiciels, de personnels, de données et de procédures permettant de collecter, classifier , traiter et diffuser de l’information sur un environnement donnés(wikipedia). Il peut intégrer des applications CRM(Customer Relationship Management) pour les clients, SCM (Supplay Chain Management) pour la logistique, …..

 La Recherche et développement, les innovations, pour concevoir de nouveaux produits et anticiper l’environnement de l’entreprise.

 Les compétences organisationnelles ou les différents services sont décloisonnés pour mettre le client au centre des préoccupations. Les managers ont un rôle moteur pour faire adhèrer à cette nouvelle culture.

Si des investissements matériels sont nécessaires à l’acquisition de Facteurs Clés de Succès pour une orientation marché de l’entreprise, ils ne sont pas suffisants. L’investissement immatériel, dans des compétences humaines, pour le marketing, l’organisation et les process me semble être la clé de voûte pour la maîtrise des Facteurs Clés de Succès d’une orientation marché.

La coopérative doit répondre à des objectifs à première vue contradictoire :  Satisfaire des besoins individuels et imposer les exigences d’une gestion collective,  Se concentrer sur l’opérationnel au jour le jour et développer des politiques de moyen terme  Redistribuer à ceux qui ont générés les excédents de gestion et conserver les moyens de financer la croissance Cet équilibre est atteint quand les administrateurs exercent leurs missions dans toutes les dimensions et qu’il existe avec les dirigeants salariés une relation de confiance réciproque.

Le challenge pour les entreprises de la coopération viticole sera de se convaincre de cette nécessaire orientation et de recruter les compétences pour porter ces projets.