7099 987 2

Dialog och process Centrala delar i konsten att styra

SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET

Förord Svenska Kommunförbundet har under de senaste åren aktivt medverkat till att det vuxit fram en kommunal tillämpning av det s k Balanced Scorecard-tänkandet. Insatsen har utgjort ett pionjärarbete i den meningen att konceptet i mitten av 1990-talet, när satsningen påbörjades, var ett relativt okänt fenomen i den kommunala sektorn, och i den meningen att det saknades en anpassning av konceptet efter kommunernas speciella förutsättningar.

I dag vet vi att konceptet har en potential som styrinstrument i kommuner och det finns en arbetsmetodik utvecklad som är anpassad efter kommunernas förutsättningar.

Det finns också ett stort intresse för konceptet ute i kommunerna. Det visar inte minst den stora efterfrågan som våra aktiviteter inom området möter.

Efter ett antal år av intensivt utvecklingsarbete har det kännts naturligt att stanna upp ett tag och reflektera över de erfarenheter som hittills vunnits. Därav denna skrift. Skriften är utarbetad av Märit Melbi, Svenska Kommunförbundet och Martin Sande, konsult. Projektet har följts av en referensgrupp bestående av Lennart Hansson, Svenska Kommunförbundet, Lena Vinnerås, Barn- och utbildningsnämnden i Nora Kommun, Anna-Karin Folger, Individ- och familjeomsorgsförvaltningen i Lidköpings Kommun och Johan Åkesson, Handelshögskolan i Göteborg.

Vi vill också ta tillfället i akt och framföra ett varmt tack till alla som ställt upp med sina synpunkter, idéer och tid i intervjuerna. Göran Johansson, Marie Stoltz-Löfgren, Lars Pålsson, Lena Johansson-G och Annika Sundkler från Göteborg. P-O Gunnarsson, Lars Dalesjö, Bengt Vänerlöf, Johny Duhr, Mats Malmstedt, Jörgen Ohlsson, Anneth Lind och Ulla Ingers från Helsingborg. Lennart Björk, P-O Hermansson, Anne Höjer och Magnus Södergren från Uddevalla. Peter Östlund, Kjell Pettersson, Håkan Blomberg, Daniel Frisk och Ewa Liljenroth från Nora. Bengt-Olov Eriksson, Per Nordenstam, Kristina Sennblad, Carina Lennartsson, Sergio Garay och Christer Larsson från Tierp.

Tack Sara Petterson för hjälpen med intervjuerna. Tack Clara Öström för flyt i texten, tack Maria Westberg för formen och Suzanne Möller för illustrationerna.

Som brukligt är svarar författarna för de ståndpunkter som framförs i skriften.

Stockholm i mars 2001 Lennart Hansson

ISBN 91-7099-987-2 © 2001 Svenska Kommunförbundet Text: Märit Melbi, Svenska Kommunförbundet och Martin Sande Textredigering: Clara Öström, Martall Form: Maria Westberg, Ordförrådet Illustration: Suzanne Möller Tryck: Alfa Print, Sundbyberg

Presentation av författarna Märit Melbi är verksam vid sektionen för ekonomistyrning på Svenska Kommunförbundet. Hon har sedan 1999 ansvarat för Kommunförbundets utvecklingsarbete med Balanserad Styrning. marit.melbi@svekom.se Martin Sande, konsult, har medverkat i Skandias utvecklingsarbete med det Intellektuella Kapitalet sedan 1993 och är sedan 1995 verksam i Kommunförbundets utvecklingsarbete med Balanserad Styrning. Martin var medförfattare till den första boken om Balanserad Styrning, ”Konsten att styra”, som Kommunförbundet gav ut 1998. martin.sande@preera.se

Innehåll Inledning ......................................................................................... 4 Göteborgs Stad ............................................................................ 6 Helsingborgs Stad .............................................................. 11 Uddevalla kommun...................................................... 15 Nora kommun ................................................... 20 Tierps kommun............................................ 25

Goda råd i processen ..................................................................... 30 De axlar vi står på .......................................................................... 40

Inledning Var för skriver vi ännu en bok om konsten att styra?

Svenska Kommunförbundet bjöd 1996 in alla svenska kommuner att medverka i ett utvecklingsprojekt om Balanced Scorecard. Många kommuner var intresserade av att delta, och arbetet resulterade i boken ”Konsten att styra”. Den omfattar både resonemang om modellen och processerna i Balanserad Styrning samt resultaten från det lokala utvecklingsarbetet i Nora och Lidköpings kommuner. Boken fick stort gensvar och har nu tryckts i en tredje upplaga. Initiativet från Svenska Kommunförbundet bidrog till att en kommunal praxis av Balanced Scorecard utvecklades, vilken kom att heta Balanserad Styrning.

Nätverk skapades, utbildning av projektledare/handledare genomfördes, seminarier och konferenser hölls. Arbetet upplevdes så pass framgångsrikt och utvecklande att vi nu tar ytterligare ett steg. Genom arbete i nätverk, egen processhandledning av grupper och genomförande av projektledar/handledarutbildningar uppfattade vi behovet av att samla upp nya erfarenheter och att göra ställningstaganden om vad som påverkar ett framgångsrikt utvecklingsarbete med hjälp av Balanserad Styrning.

Vad vill vi med boken?

Genom att intervjua ledande personer i arbetet med Balanserad Styrning fick vi bilder av kommunernas arbetssätt. Vi lärde oss nya saker och vågade ompröva det gamla. Vi tror oss nu ha en mer omfattande kunskap om vad som påverkar ett framgångsrikt utvecklingsarbete med Balanserad Styrning som utgångspunkt. Vi har valt att arbeta utifrån tron på processen som det primärt värdeskapande elementet i Balanserad Styrning. Vi tror att det är dialog och delaktighet i processen som leder till framgång både för utvecklingsprocessen som sådan men framför allt för organisationen som helhet. Detta val är ett genomgående tema i hela boken.

Boken består av två delar. Den första handlar om fem olika kommuner som har infört Balanserad Styrning.Vi bad helt enkelt kommunerna Göteborg, Helsingborg, Nora, Tierp och Uddevalla att berätta om hur det går till när de arbetar med Balanserad Styrning. Vi valde dessa kommuner för att de arbetar olika, både när det gäller ansats och genomförandeprocess. Vi intervjuade kommunchefer, kommunalråd, projektledare och verksamhetsföreträdare. Alla berättade utifrån sin bild av processen. Begrepp och definitioner varierar från person till person och mellan kommunerna. Vi har återgett vars och ens berättelse så som vi hörde den.

4

Balanserad Styrning

Vilka frågor har vi ställt?

Vi har frågat om bakgrunden, varför man började med Balanserad Styrning, vad man har gjort, hur man har valt att gå tillväga, vad som har uppnåtts och vad som kommer att ske i framtiden. Vi är medvetna om att de svar vi fått inte ger hela bilden, men det har heller inte varit vårt syfte. Vi har försökt att på kort tid fånga ett antal bilder om pågående utvecklingsarbeten, och vi är väl medvetna om de brister detta kan innebära.

Bokens andra del omfattar våra tolkningar av intervjuerna och våra goda råd för en framgångsrik process. Vi har ställt oss frågan: ”vilka gemensamma bilder finns som belyser framgång i processen?” så att vi kan berätta för andra intresserade och därmed öka kunskapen om Balanserad Styrning. För att klara detta har vi valt att inte enbart sammanfatta intervjuerna, utan krydda med våra egna idéer och ställningstaganden om ett framgångsrikt utvecklingsarbete med Balanserad Styrning. Vi har under åren haft förmånen att möta många olika strävanden för att förverkliga Balanserad Styrning, både som process och som styrverktyg. Våra roller har inte bara varit som betraktare, utan också som tjänande handledare i processen och som aktivt pådrivande av både teori och praktik. Vi tror att våra, om än subjektiva, erfarenheter är värdefulla, varför det känts naturligt att låta dem påverka våra goda råd i processen.

Vem kan ha glädje av boken?

Vi vänder oss till Er som tycker att Balanserad Styrning som modell är tilltalande, men som kanske misströstar på grund av komplexiteten eller av andra anledningar. Enligt vår uppfattning är det många kommuner som är aktiva med att börja pröva på vad Balanserad Styrning skulle kunna innebära för deras organisation, men vi tror inte att det är någon som kan kalla sig ”färdig”. Således blir möjligheten till att se konkreta resultat av naturliga skäl lidande.

Vi tror att våra läsare är något förtrogna i teorin kring Balanserad Styrning, därför innehåller boken ingen grundläggande teori eller historia. För mer uttömmande resonemang om Balanserad Styrning ber vi att få hänvisa till ”Konsten att styra”, Kommentus Förlag 1998.

Balanserad Styrning

5

Göteborgs Stad Vi i Göteborgs Stad inbjuder Dig till vårt bord för att lyssna när vi berättar om Balanserad Styrning som modell för vårt utvecklingsarbete

Göteborgs Stad gör sedan en tid tillbaka omfattande kvalitetsmätningar.

Ett stöd för mätningarna och den fortsatta utvecklingen av verksamheten är balanserade styrkort. Under hösten/vintern 2000 får 160 000 invånare sätta betyg på grundskola, äldreomsorg, förskoleverksamhet och de kommunala gymen. Mätningarna genomförs för andra året i rad och skall ge fakta och kan få en saklig debatt, som grund för en bra utveckling för göteborgarnas bästa.

Bakgrund I GÖTEBORG STADS har vi en gemensam vision för kvalitetsutveckling, som beslutades 1999. Den går i korthet ut på följande: • Göteborgarna finansierar och nyttjar stadens olika verksamheter. Det är därför viktigt att de kommunala tjänsternas omfattning, innehåll och utförande motsvarar göteborgarnas behov.

• Lättillgänglig information gör det möjligt för medborgarna att jämföra, påverka och välja bland de tjänster som erbjuds. Hur göteborgarna upplever stadens tjänster är vägledande för verksamheternas förbättringsarbete.

6

Balanserad Styrning

Göteborgs Stad

• Kunskap om den egna verksamheten, om dess mål och resultat, är förutsättningar för ett systematiskt utvecklingsarbete. Med hjälp av gemensamma verktyg skapas möjlighet till egen utvärdering och jämförelse med andra verksamheters resultat, vilket ytterligare stimulerar förbättringsarbetet.

• Kommunledningen behöver kunskap om göteborgarnas behov av kommunens tjänster för att kunna styra, leda och samordna verksamheterna. Dessutom behöver den kunskap om hur göteborgarna upplever de tjänster som utförs, samt om hur kostnaderna fördelas.

Ett nytt sätt att arbeta – Att säkerställa kvalitet och möjligheter att delegera ansvar och befogenheter ställer krav på ett nytt sätt att arbeta i kommunen. Anslagssystemet har satt för stark prägel på ekonomistyrningen, inleder Göran Johansson (s), kommunstyrelsens ordförande.

– Genom att vårt projekt hade sin utgångspunkt i ”benchmarking”, ville vi lära av andra för att hitta ett sätt att beskriva våra verksamheter, fortsätter Marie Stoltz-Löfgren, projektledare för Balanserad Styrning.

» Att säkerställa kvalitet och möjligheter att delegera ansvar och befogenheter ställer krav på ett nytt sätt att arbeta i kommunen.« ~ Göran Johansson

En utvecklad budgetprocess Parallellt med detta pågick ett arbete med att lämna den anslagsfinansierade budgeten. I framtiden ska varje budget vara grundad på föregående års bokslut.

Detta ställde krav på en kortare bokslutstid. Göran Johansson sammanfattar: – Vi flyttar fram budgeten från november till juni, då fullmäktige tar budgeten. På det viset vet politikerna i nämnderna hur mycket pengar de har att röra sig med.Vi kan skriva inriktningar i partierna i fullmäktige, där alla nämndledamöter och ordföranden deltar i processen. Då har de längre tid på sig att ta budgeten ute i nämnderna. Då får de också mer tid för att föra ut besluten i verksamheterna.

Varför ska vi jobba med Balanserad Styrning?

Vi vill skapa förutsättningar för ett nytt arbetssätt där göteborgaren sätts i fokus. Ett arbetssätt som bygger på diskussioner och utbyte av kunskap mellan enheter, grupper och personer. Vi vill uppmuntra jämförelser av olika generella data som i sin tur leder till utveckling och nytänkande. Genom detta kan vi bli en lärande organisation.

Det finns tre faser i arbetet med Balanserad Styrning: 1. Hur ser de olika verksamheterna ut, hur uppfattar de sina uppdrag i relation till göteborgarna?

2. Hur använder vi dessa ”bilder” som politiska målbilder?

3. Hur använder vi denna information för att fördela pengarna och personalen?

Balanserad Styrning

7

Göteborgs Stad

Processens gång

» Vi måste lita på att processen leder oss framåt.

Det är grundläggande för allt framgångsrikt arbete.« ~ Marie Stoltz-Löfgren

Vi planerade inte något i förväg, men under resans gång och när hinder och motstånd uppstod, så utvecklade vi metoder och verktyg för att komma vidare. Eftersom vi hade fria händer att utforma vårt arbete, kändes det ibland svårt, men samtidigt var det en stor utmaning för oss. Vägen fram till målet har varit mycket värdefull i sig.

– Även om arbetet tidvis var obegripligt, så var det i den processen som själva förståelsen uppstod, säger Lena Johansson-G, representant i skolans arbetsgrupp. Det är en fördel att ha varit med från början och inte fått en färdig struktur att jobba med. Tyvärr var för få med från starten, och det finns en viss risk att de som kommer in senare upplever att strukturen är styrd uppifrån.

– Vi måste lita på att processen leder oss framåt. Det är grundläggande för allt framgångsrikt arbete, säger Marie Stoltz-Löfgren. Politikernas engagemang har varit avgörande för denna process. Med deras hjälp blev visionen levande.

På grund av att vi ville få jämförbara och generella bilder av verksamheten, provade vi med gemensamma verktyg och perspektiv. Vi måste tala ett gemensamt språk som både göteborgarna, politikerna och vi själva förstår.

– Med hjälp av Balanserad styrning kan politikerna lära sig vad som är bra i de olika verksamheterna. Vi kan upptäcka och visa upp de goda exemplen, som ett redskap för lärande, säger Göran Johansson.

– Vi vill inte använda jämförelserna som pekpinnar, även om risken finns att folk uppfattar dem så, säger Lars Pålsson, ekonomidirektör. Jag tror att det är en stor fördel att kunna jämföra likartade verksamheter, eftersom man kan skapa kontakter och lära av varandra.

Att leda Att finna de ”rätta” ledarna som kan stimulera och leda arbetet är en ständigt pågående process. Under resans gång har många inblandade vuxit i sina roller. Marie StoltzLöfgren berättar om vårdbiträden som utan vidare leder workshops med nämndpolitiker.

– Arbetsgruppen är ett härdat gäng som när som helst kan hålla en kort föreläsning om så behövs, berättar Annika Sundkler, projektledare för äldreomsorgen.

– Svårigheterna med den här modellen är ovanan att leva och verka i processen. Att leda en process där man inte riktigt vet vart man vill upplevs som svårt, säger Marie Stoltz-Löfgren. För att klara det måste man våga släppa

8

Balanserad Styrning

Göteborgs Stad

självpåtagna krav på uppvisbara resultat. Begreppen i modellen och metoden har skapat frustration för alla inblandande. Begrepp som inte kommer från den egna verksamheten kräver mycket tid och bearbetning för att de skall bli våra egna.

Utvecklingsarbete i mindre grupper I Göteborgs Stad valde vi att arbeta med arbetsgrupper från olika stadsdelar.

Det huvudsakliga utvecklingsarbetet skedde intialt i skola och äldreomsorg.

Nu är arbetsgrupper från samtliga verksamheter inom stadsdelsförvaltningen igång. Den största uppgiften för de arbetslag/projektgrupper som valdes ut var att formulera verksamheten med utgångspunkt från sina uppdrag och vilka behov medborgaren upplever. Arbetssättet innebar att arbetsgruppen dels förde diskussionen vidare inom den egna arbetsplatsen, dels via referensgrupp och fokusgrupper vilket involverade fler i processen.

– Om vi hade fått mer tid, skulle fler ha kunnat engageras, säger Lena Johansson-G. I det här arbetet är det mycket viktigt med delaktighet och öppenhet, och det kräver att många är med i processen. Men vi är ännu bara i början av det här arbetet, poängterar Lena.

» I det här arbetet är det mycket viktigt med delaktighet och öppenhet, och det kräver att många är med i processen.« ~ Lena Johansson-G

Vad var avgörande för att lyckas?

Politikernas tidiga delaktighet och engagemang betydde mycket i vårt arbete med Balanserad Styrning. Likaså var det gemensamma uppdraget, behovet och nyttan för den enskilda medborgaren, av stor betydelse för att vi skulle lyckas med arbetet.

– Medborgarna kan nu få fullständig insyn i verksamheten, tack vare styrkorten, och då kan vi också ha en ärlig och öppen dialog med dem, säger Lena Johansson-G. Det är viktigt att någon intresserar sig för ens åsikt, att man blir sedd. I och med att informationen läggs ut på Internet, blir innehållet i styrkorten tillgängligt för alla. Det innebär bland annat att medborgarna kan ställa andra krav på sin kommun. Jag tror även att ledarskapet kommer att utvecklas genom möten och dialog.

Annika Sundkler påpekar också hur viktigt det är att alla är delaktiga i arbetet med styrkorten.

– Jag önskar att fler fick växa och lära, säger hon.

» Jag önskar att fler fick växa och lära.« ~ Annika Sundkler

Vad har de första stegen lett till?

– Det som redan var bra i verksamheten lyftes fram som goda exempel, säger Marie Stoltz-Löfgren. Annars har vi i stort bekräftat det vi redan kände till.

Att kunna gå från mätning till handling synliggjordes på ett bra sätt i sam-

Balanserad Styrning

9

Göteborgs Stad

band med personalenkäten. Enkäten som visade på dåliga värden låg till grund för beslut om att prioritera personalfrågorna i kommande års budget. Kommunledningen visar på detta sätt att man tar det på allvar och är beredda att gå till handling.

Hur ser framtiden ut? » Det viktiga är inte att mäta allt; med dialogen kan vi fånga det som är relevant för verksamheten.« ~ Marie Stoltz-Löfgren

10

Balanserad Styrning

– Öppenheten blir bestående för framtiden, säger Marie. Vi fortsätter att ha en dialog med medborgare, tjänstemän och politiker och tillsammans komma fram till vad som bör göras i kommunen. Det viktiga är inte att mäta allt; med dialogen kan vi fånga det som är relevant för verksamheten. Vi måste skapa en gemensam förståelse, och inte betrakta Balanserad Styrning som något färdigarbetat. Att gå från en projektfas till en naturlig del av verksamhetens arbetssätt är nödvändigt, menar hon.

– Men det får inte bli ”slagsida” så att allting vilar på en person eller befattning. Alla skall in i styrkortsarbetet, både bolag och verksamheter. Det är viktigt att knyta ihop arbetet med det ordinarie planerings- och uppföljningsarbetet, avslutar Lars Pålsson.

Helsingborgs Stad Vi i Helsingborgs Stad inbjuder Dig till vårt bord för att lyssna när vi berättar om Balanserad Styrning som modell för vårt utvecklingsarbete

Helsingborgs Stads kommunfullmäktige fattade beslut under 1999 om att införa Balanserad Helhetsstyrning som styrinstrument i samtliga nämnder och förvaltningar. Under våren 2000 arbetades det fram styrkort på uppdragsnämndsnivå. Undern hösten/vintern 2000 genomförs en lokal utbildning för handledare i Balanserad Styrning för utförarstyrelserna.

Verksamhetsplaner för 2002 skall vara utformade enligt Balanserad Styrning med strategisk inriktning och mål, framgångsfaktorer och styrtal för respektive verksamhetsområde.

Bakgrund – REDAN FÖR NÅGRA ÅR SEDAN gjorde vi ett försök med Balanserad helhetsstyrning i Helsingborgs Stad, men det föll inte så väl ut, eftersom ansatsen var alltför teoretisk. Dock började vi diskutera balanserad styrning, verksamhetsstyrning, hinder och effektivitet, och detta blev en bra grund när det nuvarande arbetet påbörjades, berättar Bengt Vänerlöf, ansvarig för införandet av Balanserad Styrning.

Balanserad Styrning

11

Helsingborgs Stad

» Vi skapar ett språk som de förtroendevalda kan kommunicera med.« ~ Lars Dalesjö

– Vi ville ta ett nytt grepp om mål och utvärdering. Vi önskade en gemensam begreppsapparat, berättar P-O Gunnarsson, kommunchef i Helsingborg, och vi ville ha mer lärande i organisationen. Utgångspunkten var dialog och helhetssyn, och ur det växte idén om Balanserad Styrning fram.

– Politikerna vill ha kvalitetsbilder av verksamheten, säger Lars Dalesjö, utvecklingschef och biträdande kommunchef. Med styrkorten kan vi uppfylla deras önskemål. Vi skapar ett språk som de förtroendevalda kan kommunicera med, ett gemensamt språk som höjer kvaliteten på den politiska dialogen. Det blir även lättare att kommunicera med medborgarna om verksamhetens innehåll och kvalitet.

– På 90-talet var målet för kommunal verksamhet att spara pengar. Det är ett väldigt lätt mål att uppfylla genom att lägga ner all verksamhet, säger Lars, men då blir det också tydligt att detta inte kan vara målet för kommunal verksamhet. Vi måste hitta det egentliga syftet med verksamheten. När man ska jobba med kvalitet handlar det om att gå från en teknisk rationell styrning till en tydlig ansvarsstyrning av organisationen. Det bygger på ett synsätt om vad utveckling är, om hur utveckling skapas, fortsätter han.

Processen startar

» Under resan krävs flera milstolpar, många små steg i rätt riktning.« ~ Lars Dalesjö

Först anordnades en projektledarutbildning för centrala tjänstemän, sedan följde en lokal utbildning för personer på utförarstyrelsenivå. Under våren 2001 ska kommunstyrelsen börja arbeta med Balanserad Styrning.

– Det är en tidskrävande process att arbeta med flera parallella plan, säger Lars, och värdet av processen måste balanseras med konkreta resultat. Vi måste se arbetet i ett tioårsperspektiv, och under resan krävs flera milstolpar, många små steg i rätt riktning. Därför är det viktigt att komma igång snabbt så att vi får feedback. Man talar ofta om lärandeloopar; vi skall igenom den första lärandeloopen rätt så fort för att komma in i nästa, avslutar Lars Dalesjö.

Vi har kommit fram till fyra fokusområden för att göra det enkelt och begripligt. Till en början hade vi sex områden, men efter krav från de involverade förvaltningarna bestämde vi oss för endast fyra. Behövs det, kan vi utöka strukturen längre fram. Tidigare fanns en tendens till långtgående decentralisering i kommunen, så koncentrationen på enbart fyra områden uttrycker ett behov av att stärka centrum.

Nya krav på ledarskapet – En ledare måste vara kommunikativ. Det är stor skillnad mellan att vara ledare på 50-talet och att vara det på 2000-talet, när man jobbar med den här typen av verksamhetsstyrning, säger Bengt Vänerlöf. Förr skrev man direktiv 12

Balanserad Styrning

» I dag måste en ledare kunna lyssna, oavsett om man är politiker eller tjänsteman.« ~ Bengt Vänerlöf

Vad är avgörande för att lyckas?

– Att skapa förståelse tidigt i processen är avgörande, en mental process startar, visioner och strategier blir penetrerade och därmed mer verkliga, säger Johnny Duhr, controller på Utvecklingsnämnden. Balanserad Styrning skapar en plattform för kommunikation. Genom att träffas i utvecklande grupper som bygger på delaktighet uppstår ett lärande.

– Tanken bakom modellen måste vara synlig, tror Jörgen Ohlsson, förvaltningschef för Vård och omsorg. Det enda sättet att nå dit är att prata mycket och därför måste processen få ta tid. Många måste vara delaktiga för att inte modellen bara skall bli en abstrakt tankemodell, utan ett redskap för att synliggöra, presentera och värdera verksamheterna.

– Vi valde att endast ta med ”dem som ville” i processen, berättar Anneth Lind, controller på Vård- och omsorgsnämnden. Detta fick till följd att det sedan var svårare att få med dem som inte ville, än om de hade varit med från början.

– Människor tar till sig visioner eller skapar visioner på olika sätt, anser Lars Dalesjö, en del är väldigt konkreta, andra mer abstrakta. Därför måste man jobba med parallella metoder. Det skapar delaktighet och möjlighet till eget personligt ställningstagande och engagemang.

Politikerna måste också delta i processen. De kräver samma lärande som vi andra. Arbetet med Balanserad Styrning går inte att enbart informera om, de förtroendevalda måste själva genom delaktighet få insikt och förståelse för processen. Den här typen av förändringsarbete tar lång tid, och den kräver ett samarbete över partigränserna, menar Lars.

Vad har de första stegen lett till?

– Än så länge har inte så många medarbetare sett nyttan av det nedlagda arbetet, det är först när vi förverkligar det längre ut i organisationerna som man kan se nyttan. Men vi tror att nyttan är densamma som för de förtroendevalda, nämligen en professionalisering av medarbetarna. De får ett gemensamt språk så att de kan föra en dialog, säger Bengt Vänerlöf och Lars Dalesjö.

Balanserad Styrning

13

Helsingborgs Stad

och kommunicerade skriftligt, i dag måste en ledare kunna lyssna, oavsett om man är politiker eller tjänsteman. Då är det också viktigt att det finns kanaler att kommunicera med, t ex via externwebben, berättar Bengt.

– Det är inte längre möjligt att hierarkiskt styra organisationer, nu måste vi använda alla människors resurser för att skapa det nya. Då måste även ledarskapet präglas av en ny syn; att det faktiskt är tillåtet för medarbetarna att agera själva. Ledaren ska mer ge de yttre ramarna, begränsningarna, än att gå in och styra i detaljerna, säger Lars Dalesjö.

Helsingborgs Stad

» En balans mellan process och resultat är nödvändigt.« ~ Ulla Ingers

– En balans mellan process och resultat är nödvändigt, anser Ulla Ingers, projektledare för Balanserad Styrning på miljökontoret. Ulla valde att bygga på det årliga arbetet med verksamhetsplaneringen med arbetsgången i Balanserad Styrning. Det har gjort att medarbetarna har känt att processen har varit och är meningsfull. Verksamhetsåret 2001 inleddes med en ”kick offdag” där en livfull diskussion uppstod om visioner och uppdrag, vilket resulterade i flera förslag på helt nya lösningar av gamla problem.

Hur ser framtiden ut?

» De organisationer som kan anpassa sig i förändringsarbetet med Balanserad Styrning kommer att vara långt före alla andra.« ~ Lars Dalesjö

14

Balanserad Styrning

Vi vill fortsätta att förverkliga Balanserad Styrning i andra delar av organisationen, t ex på utförarsidan. Då hoppas vi få en del pilotstudier som kommer att leda till att man börjar titta på modellen ännu längre ut i organisationen på verksamhetsnivå. Det finns dock en risk att metoden blir för mycket resultatorienterad. Detta kan förhindras genom att processen får ta tid, och successivt får vi resultat på olika nivåer. Det är ett gigantiskt läroprojekt, och vi måste förstå saker och ting på ett annat sätt än tidigare.

– De organisationer som kan anpassa sig i förändringsarbetet med Balanserad Styrning kommer att vara långt före alla andra. Samtidigt får vi en kraftigare polarisering i samhället, och på kommunnivå kommer det att märkas stora skillnader mellan de kommuner som har anammat det nya och de som fortfarande är kvar i ett industriellt tänkande, avslutar Lars Dalesjö.

Uddevalla kommun Vi i Uddevalla kommun inbjuder Dig till vårt bord för att lyssna när vi berättar om Balanserad Styrning som modell för vårt utvecklingsarbete

Uddevalla kommun har under flera år strävat efter att utveckla sin styrning och uppföljning till att omfatta mer än ekonomi. Sedan våren 2000 bedrivs ett utvecklingsarbete under arbetsnamnet ”Verksamhetsutveckling 2003”. Syftet är att införa Balanserad Styrning som ramverk för styrning, uppföljning och planering. Kommunstyrelsen började sitt arbete under våren 2000. Hösten 2000 färdigställdes Kommunstyrelsens övergripande styrkort för hela kommunen. Övriga facknämnder och förvaltningar bedriver pilotverksamhet i ett antal olika verksamheter. Interna handledare utbildas parallellt med pilotverksamheterna. Alla skall ha infört den utvecklade processen till 2003.

Bakgrund VÅR KOMMUN HAR under de senaste åren präglats av negativism, vilken till stor del har sin orsak i att vi på kort tid förlorade ca 20 procent av alla arbetstillfällen (nedläggning av varvet, I17, m m).

– Vi måste få vara stolta över att vara ”Uddevallare”, säger P-O Hermansson, kommunchef. Även vi som arbetar inom kommunen skall vara stolta

Balanserad Styrning

15

Uddevalla kommun

över det. Men för att kunna vara tillfreds med det vi gör måste vi veta vad vi skall göra. Det är viktigt för kommunen att vi koncentrerar oss på kärnverksamheterna och att vi bromsar upp emellanåt. När ekonomin försämrades blev vi tvungna att skära på alla områden. Många konsekvensanalyser gjordes och många negativa diskussioner fördes. Allt som var bra kom på skam. Då arbetade vi fram en modell där vi försökte vända resonemanget. Vi anlade ett medborgarperspektiv på verksamheten: ”Vem är vi till för?”

Kommunstyrelsen tog första steget

» Balanserad Styrning är inte bara en styrningsmodell, utan även en delaktighetsmodell.« ~ P-O Hermansson

Ett tidigt visionsarbete la grunden för att kommunstyrelsen skulle våga ge sig ut på en andra resa. Med dialogen som övergripande förhållningssätt inledde vi ett omfattande utvecklingsarbete i februari 2000. Under cirka åtta dagar arbetade man i arbetsmodellens olika steg, och tog fram ett övergripande styrkort för kommunen som helhet. Detta skall i sin tur vara vägledande för nämnderna och förvaltningarna.

– Balanserad Styrning är ett sätt att styra verksamheten framåt på olika områden och mäta andra saker än budget och dess utfall, d v s mäta om vi blir bättre på andra saker än bara ekonomi, säger Lennart Björk (s), kommunstyrelsens ordförande. Genom detta får vi över mer resurser till de mänskliga värdena. Politikens roll gentemot verksamheten blir att tydliggöra för personalen så att de vet vilken väg de skall gå.

– Balanserad Styrning är inte bara en styrningsmodell, utan även en delaktighetsmodell, menar P-O Hermansson. Av den anledningen valde vi också att inte kalla metoden för Balanced Scorecard eller Balanserad Styrning, utan för Verksamhetsutveckling 2003.

Hur vi arbetar med Verksamhetsutveckling 2003 – Vi valde att arbeta på flera nivåer parallellt i organisationen. Kommunstyrelsen genomgick först processen själv. Förankringen och initiativet måste komma ovanifrån, menar P-O Hermansson. Målet är att alla nämnder och förvaltningar skall ha verksamhetsplanerna för 2003 i det nya formatet. Man ska formulera en egen vision genom att bland annat tolka den övergripande kommunvisionen, strategier, avgörande områden för framgång samt sammanställa indikatorer i fem fokusområden.Varje nämnd/förvaltning måste ge sig ut på sin egen utvecklingsresa för att komma fram till sitt styrkort. Vi kommer att använda generella indikatorer som skall gälla samtliga verksamheter.

På detta sätt kan man sätta de yttre ramarna för verksamheternas uppdrag, men tillåta stor frihet inom dessa, fortsätter P-O Hermansson.

16

Balanserad Styrning

Uddevalla kommun

Utvecklingsarbete genom interna handledare Magnus Södergren på kommunledningskontoret är central projektledare och det finns en handledare per förvaltning som driver det operativa arbetet på plats. De interna handledarna utbildas med extern hjälp. De flesta handledarna har valt att börja i liten skala med ett fåtal pilotverksamheter. Arbetssättet gör att goda exempel kommer fram, vilka i sin tur inspirerar andra att sätta igång ett utvecklingsarbete. I takt med att handledarna blir säkrare på både metoden och själva handledandet ska de i sin tur utbilda nya interna handledare. Varje förvaltning får själv bestämma såväl takt som resurser.

Vad var avgörande i processen?

– Öppenheten i processen var avgörande, menar P-O Hermansson. Kommunstyrelsens process förankrades också i en referensgrupp bestående av nämndspresidierna (nämndordförande, vice nämndordförande samt förvaltningschef) för att skapa större delaktighet. Det fanns en dialog mellan administrativ ledning och politisk ledning som gynnade processen, fortsätter P-O. Vi hade ett väldigt bra utvecklingsarbete: några heldagar med mycket givande och tagande, och ett engagemang och en vilja hos politikerna. Ett parti blev un-

Balanserad Styrning

17

Uddevalla kommun

» Man måste ha förtroende för varandra om det skall fungera.« ~ Lennart Björk

der resans gång tveksamt och röstade blankt, vilket spred en viss osäkerhet om huruvida kommunstyrelsen ska styra en organisation eller om den skall driva politik.

– Men enigheten hos de övriga var så stor att det troligtvis inte får några konsekvenser, menar Lennart Björk. Det är emellertid viktigt att klargöra KSledamöters/kommunföreträdares roll redan innan man påbörjar en process av detta slag. Tjänstemännen är politikernas verktyg. Man måste ha förtroende för varandra om det skall fungera. P-O Hermansson och jag fungerar bra ihop, vilket ger en trygghet utåt i organisationen. Gränsdragningen mellan kommunstyrelsen och nämnderna/förvaltningarna är också viktig att tydliggöra. Varken kommunchefen eller jag skall styra förvaltningarna. Och för att lyckas med ett utvecklingsprojekt av den här typen måste alla vara med.

Man måste även låta processen verka och ta tid, avslutar Lennart Björk.

Delaktighet – Verksamhetsutveckling 2003 handlar om delaktighet, attityd och förhållningssätt, säger Anne Höjer, handledare för VuV 2003 inom Socialförvaltningen. Från början fanns det en viss skepsis och avvaktan i grupperna, men nu talar alla fritt. Dialogen handlar om att dela med sig av erfarenheter, utan att bli ifrågasatt. Balanserad Styrning underlättar dialogen genom att det finns en strukturerad metodik. Processen är viktig, men mätningen är ett sätt att se hur processen går. Vad har vi gjort av resurserna? Har vi uppnått det vi vill?

Jag ser mätning som ett led i att kunna föra en dialog med medborgarna om vad de får för pengarna egentligen, om vilken kvalitet vi har. Att politikerna tagit så aktiv del i processen ger sanktion för arbetet och en signal om att det inte handlar om ännu en ”dagslända”.Vi får kontinuitet och legitimitet i processen.

Följande punkter var betydelsefulla för att nå dit vi är idag, säger Anne: • Mitt eget engagemang – jag hade en vision och en klar strategi • Förvaltningschefen för Socialtjänsten stöttade strategin och tyckte metodiken var bra • Övriga handledare inom kommunen träffades regelbundet, vilket innebar att de höll ihop, bytte erfarenheter och fick avlastning • Ekonomiska medel avsattes för vikarier etc • Det fanns intresserade verksamhetschefer som ville ha utveckling • Det är roligt att arbeta med VuV 2003!

– Det som gör det så roligt att arbeta på det här sättet är att man har avsatt tid för dialog. Jag har fått höra från flera medarbetare i arbetsgrupperna: ”Tänk, vi har aldrig fått tid att sitta ner och prata så här”, avslutar Anne Höjer.

18

Balanserad Styrning

– Den enskilda medborgaren har nytta av att vi använder våra medel på rätt sätt med Verksamhetsutveckling 2003. Genom att få ut så mycket som möjligt av våra resurser kan vi höja livskvaliteten för medborgarna, säger Lennart Björk.

– Vi måste tydligare tala om vad vi står för, säger P-O Hermansson. Jag ser vissa likheter med ”Best Value-projektet” i England, vilket är ett sätt att kommunicera och skapa tydlighet: ”Vad får vi för våra skattepengar?” Vi har en idé om att årligen ge ut en skrift/tidning om vad kommunen gör för sina medborgare och vad de kan förvänta sig av oss. Det är viktigt att skapa bättre delaktighet och kommunikation med medborgarna i kommunen, att skapa dialog, tydlighet och rätt förväntningar, fortsätter P-O Hermansson.

– När medarbetarna själva kommer med egna nya förslag börjar det hända saker. Det är det som är verksamhetsutveckling och personlig utveckling.

Förändringen har redan börjat, säger Anne Höjer. Jag har flera exempel på medarbetare som tidigare mötts av ointresse när de tagit upp saker, eller som överhuvudtaget aldrig kommit med egna initiativ tidigare, men som nu vågar komma med förslag och blir uppskattade för det.

» Genom att få ut så mycket som möjligt av våra resurser kan vi höja livskvaliteten för medborgarna.« ~ Lennart Björk

Hur ser framtiden ut?

– Det har inte skett någon grundläggande förändring ännu, men vi har haft ett normalt utvecklingsarbete där inget är det andra likt, säger P-O Hermansson Man måste vara öppen och ödmjuk inför att utvecklingsarbeten tar tid.

Nu ska vi ha en diskussion kring nivån på våra prestationer, både internt och externt, vilket också är ett led i kvalitetsfrågan. Vi måste bestämma oss för en nivå och sedan delge alla detta. IT som hjälpmedel för kommunen är ännu på idéstadiet. Jag tror att vi under en övergångsperiod kommer att ha dubbla kommunikationsmedel, d v s både skrivet material och hemsida. År 2005 har vi en bra dialog med våra medborgare, många möten, och en ökad delaktighet och därigenom större ansvar hos medborgarna för olika frågor.

– Jag tror att medborgarna kommer att få nytta av VuV 2003 så snart som kommunen blivit bättre på att visa upp sig, att visa vad den står för, säger Anne Höjer. När medborgarna vet vad de betalar för, kommer de att bättre se och förstå varför de betalar skatt. Genom att medborgarna får besvara enkäter känner de sig delaktiga och att de kan påverka. Den ständiga processen kan också utrota VuV 2003. Då har vi verkligen lyckats, avslutar Anne.

Balanserad Styrning

19

Uddevalla kommun

Vad blir nyttan för medborgaren och medarbetaren?

Nora kommun Vi i Nora kommun inbjuder Dig till vårt bord för att lyssna när vi berättar om Balanserad Styrning som modell för vårt utvecklingsarbete

Nora kommun har varit med i Balanserad Styrnings-sammanhang sedan 1996-1997 och kan betraktas som pionjär. Tillsammans med Lidköping är Nora exempelkommun i boken ”Konsten att styra”. Kommunfullmäktige har fattat beslut om att Balanserad Styrning ska vara modell för planering och uppföljning i hela kommunen. De flesta enheter är i dag igång med sitt styrkortsarbete. Projektledare har utbildats. Nora har också haft eget utbud av seminarier och erfarenhetsutbyte i Balanserad Styrning.

Kommunstyrelsen har ännu inte upprättat något övergripande styrkort för hela kommunen, vilket upplevs som ett problem.

Bakgrund UNDER 1996 FÖRSÖKTE VI i Nora kommun att skapa delaktighet i planeringsfrågor ute i verksamheterna. En tidigare konsultutredning hade visat att det fanns otydliga delar i tjänstemannaorganisationen. Det fanns också ett behov av att jämföra olika verksamheter. När Svenska Kommunförbundet inbjöd till deltagande i ett utvecklingsprojekt kring Balanced Scorecard tackade vi ja till inbjudan. Nyckelpersoner var dåvarande kommunchefen Erik Hellkvist och Bruno Rudström, personalutvecklare.

20

Balanserad Styrning

Nora kommun

Kommunförbundets projekt ledde till att vi fick en ”flygande start”. Arbetet med att ta fram styrkort och balanshandböcker startade på flera enheter inom t ex skola/barnomsorg, äldreomsorg och teknisk förvaltning. Projektet omfattade alltså inte alla nivåer i organisationen. Ledningen deltog inte aktivt. Däremot enades politikerna om att Balanserad Styrning skulle bli styrmodell för hela kommunen genom ett beslut i kommunstyrelsen 1998. Det var viktigt för politikerna att visa att de inte tänkte byta styrmodell efter två år. Man avsatte också resurser för en projektledare som skulle ansvara för att modellen genomfördes.

Processens struktur och dess verkan – I processens inledning tränade förvaltnings- och enhetsledningarna på bl a begreppsapparaten genom att använda s k case, berättar Peter Östlund, projektledare. Efter mina utbildnings- och handledningsinsatser tog ledningsgrupperna över själva. Jag har sedan fungerat som bollplank.

Att alla använder samma struktur med fem fokusområden och samma begrepp är viktigt. Varje arbetsplats kan innanför dessa ramar utforma sitt egna arbete. Inga generella indikatorer har efterfrågats av politikerna, det ser vi som en brist. Verksamheterna har därför själva fått tolka politikernas mål.

Arbetet med styrkorten har i hemtjänsten lett till att man mäter färre saker.

– Vår grupp har alltid varit sugen på att pröva nya saker, säger Daniel Frisk, undersköterska inom hemtjänsten. När vi fick förfrågan om att vara med i projektet tackade vi ja, vi såg fördelar med att vara med. Vi fick tillgång till konsultresurser och vi fick uppmärksamhet.Tidigare mätte vi allt, t ex alla typer av personalfrånvaro trots att ingen behövde måtten; det tog säkert varje anställd en halvtimme i veckan, säger Daniel.

» Tidigare mätte vi allt, trots att ingen behövde måtten; det tog säkert varje anställd en halvtimme i veckan.« ~ Daniel Frisk

Balanserad Styrning

21

Nora kommun

» Mina förväntningar på Balanserad Styrning har delvis infriats, nämligen att få verktyg för uppföljning och kvalitetsredovisning.« ~ Ewa Liljenroth

Inom Ewa Liljenroths rektorsområde har varje arbetsgrupp sina styrtal.

Försök har gjorts för att begränsa antalet som i dag är tio. Just nu utvecklas också generella styrtal med syfte att jämföra skolor med varandra. Det ska göra det lättare för föräldrar att välja skola.

– Jag tror att generella indikatorer både kan sporra och skapa rädsla, rädsla för att inte hålla måttet vid en jämförelse, säger Ewa. Mina förväntningar på Balanserad Styrning har delvis infriats, nämligen att få verktyg för uppföljning och kvalitetsredovisning, vilket jag enligt lag är skyldig att utföra, säger hon.

– Jag var lite väl optimistisk när jag trodde att det räckte med kommunstyrelsens beslut för att få Balanserad Styrning genomförd. Men den uppmärksamhet som riktades mot Nora från övriga Kommun-Sverige på grund av projektet, gav arbetet ”vind i seglen”, säger kommunalrådet Håkan Blomberg (s).

– Processen har tagit väldigt lång tid, tycker kommunchef Kjell Pettersson. Bristen på andra goda exempel försvårade arbetet. Det är också viktigt att arbeta med dem som verkligen vill något, annars slösar man bara med krafterna.

Hur ska arbetet komma medborgare och medarbetare till nytta?

» Den attityd som skapats bland medarbetarna har öppnat dörrar för fortsatt förändringsarbete.« ~ Peter Östlund

22

Balanserad Styrning

– För medborgarna kan man idag inte se någon direkt nytta, men den måste ses på sikt. Medborgardialogen måste till för att visa att vi menar allvar, anser Håkan Blomberg.

Politikerna i kommunstyrelsen har hittills inte deltagit i processen, därför är det svårt att säga vilken nytta som ledningsinstrument Balanserad Styrning haft för politikerna. Det finns dock ett symbolvärde i att kommunstyrelsepolitikerna nu tar sin egna beska medicin, tycker Håkan. I årets budgetdirektiv finns krav på att genomföra Balanserad Styrning, vilket gör politikernas engagemang allt viktigare.

Genom arbetet har andra frågor underlättats, t ex införandet av årsarbetstid inom äldreomsorgen. Den attityd som skapats bland medarbetarna har öppnat dörrar för fortsatt förändringsarbete.

– Jämförbarhet blir viktigt från demokratisynpunkt, menar projektledaren Peter Östlund. Medborgaren måste kunna ta reda på vad tjänsterna innehåller och göra egna jämförelser. Vi gjorde därför ett studiebesök i Göteborg för att ta reda på hur medborgarna där via Internet får information om verksamheternas innehåll och kvalitet.

– Balanserad Styrning har bidragit till att förbättra kommunikationen i organisationen, och metodiken har lärt oss att se obalansen mellan fokusområdena, säger Daniel Frisk.

– Projektet har påverkat det egna arbetet mycket, tycker rektor Ewa Liljenroth. Det var nyttigt att fokusera på uppgiften, vi fick analysera våra

Nora kommun

styrkor, dem såg vi inte tidigare. Samtalet har blivit viktigt, och förmågan att reflektera har ökat.

– Jag tycker att arbetet med BS lett till en ökad medvetenhet, säger Kjell Pettersson. Staberna har förändrat sitt tänkesätt och hur de uppfattar uppdraget. Nästan samtliga arbetsplatser inom kommunförvaltningen är i dag igång, men engagemanget varierar mellan enheterna. Jag är övertygad om att medarbetarnas ökade medvetenhet om sina uppdrag ska öka nyttan för medborgarna, avslutar Kjell.

Ledarskapets roll Ledarskapets centrala roll stadfästes tidigt genom att vi tillsatte en styrgrupp bestående av alla förvaltningschefer. Ledarna måste gå före och visa vägen annars tas inte arbetet på allvar. Det handlar alltså om lojalitet inför fattade beslut, poängterar Kjell Pettersson.

– Om inte ledarna är med så lyser det igenom, säger Daniel Frisk. Projektledaren hade en mycket central roll för införandet av Balanserad Styrning.

Han var viktig som bollplank, och han ställde bra, spännande och ”besvärliga” frågor.

» Ledarna måste gå före och visa vägen annars tas inte arbetet på allvar.« ~ Kjell Pettersson

Problem under resans gång Även om vi i Nora kommun ofta strävat efter breda politiska lösningar, kan vi i dag ana en del missnöjesyttringar som troligen uppstått ur den besvärliga ekonomiska situationen som kommunen befinner sig i. Missnöje riktades också mot Balanserad Styrning som styrmodell, något som säkert påverkade de ledande politikernas engagemang. Att arbetet tar så lång tid ses både som ett problem och som en nödvändighet. Det finns en konflikt mellan behovet av resultat och förståelse för att ett förändrat tankemönster måste ta tid. I ett tidigt skede av arbetet bytte vi projektledare vilket ledde till att processen avstannade under en tid. De nya och ”amerikanska” begreppen kändes också ovana och konstiga.

– Vi blev tvungna att inför oss själva förklara vad vi menade med saker och ting, t ex vad vi menade med livskvalitet, säger Daniel Frisk. Vi la ned mycket tid på att motivera medarbetarna till engagemang och delaktighet.

» Vi blev tvungna att inför oss själva förklara vad vi menade med saker och ting, t ex vad vi menade med livskvalitet.« ~ Daniel Frisk

Vad var avgörande för att lyckas?

– Avgörande för att arbetet överhuvudtaget skulle komma igång var att Nora hade fått en diagnos som sa att organisationen var otydlig, tror Håkan Blomberg. Projektidén och en driven och brinnande projektledare är två viktiga framgångsfaktorer, men även den externa uppmärksamheten hade betydelse.

Balanserad Styrning

23

Nora kommun

» Uppmärksamheten från andra har både förvånat och stimulerat.« ~ Håkan Blomberg

– Det finns inget tvivel om att kommunfullmäktigebeslutet har haft betydelse. Det ger en tyngd åt uppdraget. Uthållighet och idoghet samt sanktioner från chefen var viktiga faktorer för att lyckas. Även nyttan med att synliggöra sitt arbete var betydelsefullt. Något som förvånat är att arbetet kom i gång så snabbt i arbetsgrupperna. Uppmärksamheten från andra har både förvånat och stimulerat, avslutar Håkan.

Hur ser framtiden ut?

– Eftersom vi har stora besparingskrav i kommunen tvingas vi koncentrera oss på ekonomin, men genom Balanserad Styrning tror jag ändå att vi kan behålla helhetssynen i verksamheterna. Vi har tagit ett beslut att budgetdokumenten för 2001 ska utformas enligt projektets struktur, säger Håkan Blomberg.

– Jag tycker att framtiden känns spännande. Politikerna ska prioriteras, de utgör ju framgångsfaktorerna i det kommande arbetet. Jag tror även att vi kommer att använda mer IT-stöd i den kommande utvecklingen av Balanserad Styrning, säger Peter Östlund.

– Jag tror att Balanserad Styrning kommer att leda till att alla processer integreras med varandra, dvs att verksamhet och budget är en och samma procedur. Jag hoppas att Balanserad Styrning ska genomsyra allt i organisationen, avslutar Ewa Liljenroth.

24

Balanserad Styrning

Tierps kommun Vi i Tierps kommun inbjuder Dig till vårt bord för att lyssna när vi berättar om Balanserad Styrning som modell för vårt utvecklingsarbete

I Tierp växte behovet av en ny styrmodell fram under arbetet med ett nytt budgetsystem. Med hjälp av Balanserad Styrning ville kommunledningen att styrinstrumenten skulle förfinas. För att lyckas med genomförandet lät man tre personer delta i Svenska Kommunförbundets projektledarutbildning. Ett starkt och tydligt ledarskap betonas i Tierps kommun. Det visar sig bland annat i att alla chefer utbildas i ett första steg, de ska därefter själva ansvara för utbildning i de egna organisationerna. Än så länge pågår det mesta arbetet på chefsnivå. Med Balanserad Styrning vill man uppnå en bättre helhetssyn och medborgarnytta.

Behovet av en ny budgetprocess – I TIERP STARTADE VI processen i och med arbetet med ett nytt budgetsystem.

Den gamla metoden fungerade inte tillfredsställande och innebar bland annat att ”slarviga nämnder” belönades. Många upplevde också att det var ont om tid i budgetarbetet. Revisorerna hade dessutom påpekat brister i uppföljningen, säger Bengt-Olov Eriksson, kommunalråd (s).

Balanserad Styrning

25

Tierps kommun

» Med hjälp av Balanserad Styrning ville vi förfina instrumenten.« ~ Bengt-Olov Eriksson

Kommunchefen Per Nordenstam och Bengt-Olov Eriksson tog då initiativ till att hitta en styrmodell för kommunens övriga verksamheter som överensstämde med den nya budgetprocessen och även med den strategiska planen, som av många upplevdes som ett alltför grovt styrinstrument.

– Med hjälp av Balanserad Styrning ville vi förfina instrumenten, säger Bengt-Olov.

Att det blev just Balanserad Styrning berodde på att Per Nordenstam fått kunskap om modellen tidigare och att den stämde väl in i den process som redan startat. Det är egentligen bara ett nästa steg i processen.

– Men jag tror att det är betydligt svårare att introducera Balanserad Styrning om man jobbar efter den traditionella budgetprocessen, eftersom man då måste börja med att förändra båda processerna samtidigt, säger BengtOlov Eriksson.

– I samband med att vi förändrade styrningen förändrade vi också den centrala stabsfunktionen. I stället för att ha fast anställda specialister avsatte vi en summa pengar som ska finansiera uppdrag till personer inom organisationen. Genom det nya systemet skapas bland annat möjlighet till ett bredare engagemang och interna karriärvägar, fortsätter Bengt-Olov. I Tierp finns en tradition att visa upp sig. Vi låter oss gärna utsättas för nya trender och tänkesätt. Ibland har viss avundsjuka märkts från näraliggande kommuner.

Struktur och redskap i processen

» Vi har fått lära oss att vänta in varandra.« ~ Carina Lennartsson och Kristina Sennblad

26

Balanserad Styrning

Kunskapen i nämnderna om Balanserad Styrning är hittills ganska liten, och för att vi ska lyckas med genomförandet har vi utbildat tre personer i Svenska Kommunförbundets projektledarutbildning för Balanserad Styrning. De fungerar nu som internkonsulter.

– Från början kändes allt förvirrat och kaotiskt, säger Carina Lennartsson och Kristina Sennblad, två av projektledarna, men kommunchefen har hela tiden gett oss starkt stöd och haft förståelse för att den valda vägen skulle ta tid.

– I en process är det alltid fullt av ny- och omstarter som på sätt och vis är bra. Vi har fått lära oss att vänta in varandra. Det har varit en stor tillgång med tre så olika projektledare, menar de.

Först utbildas alla chefer, sedan är de i sin tur ansvariga för utbildningen i de egna organisationerna. Än så länge sker arbetet på ledningsnivå. Genom en s k Open Space-konferens ska samtliga chefer få möjlighet att samtala om sina uppgifter. Politikerna är också viktiga, de ingår i kedjan. Ännu finns ingen plan för hur de ska utbildas, men förutsättningen för delaktighet är kunskap, och kunskap bidrar till förståelse. Det är viktigt att ramverket och tidplanen är gemensam för alla delar av kommunen. Generella indikatorer behövs, det ger ledningen nödvändig information om vad som sker i verksamheten.

Tierps kommun

Hur ska arbetet komma medborgare och medarbetare till nytta?

• För Tierpsbon ska arbetet leda till större flexibilitet och bättre kundbemötande. Marknadsföringen är därför mycket viktig.

• Den enskilda medarbetaren ska genom bl a delaktighet och ökad kunskap få förståelse för ”vem man är till för”. Kundperspektivet blir tydligare genom Balanserad Styrning. Samtidigt får man en tydlig struktur för att se verksamheten.

• Politikerna får lättare att agera långsiktigt och att göra övergripande prioriteringar.

I vår kommun har inte Balanserad Styrning varit särskilt kontroversiell; den har bara inneburit att vi ”tagit nästa steg”i ett pågående förändringsarbete.

Modellen bidrar genom ökad delaktighet också till ökad arbetstillfredsställelse och den är en god hjälp för oss när vi behöver omprioritera. För verksamheternas enheter innebär modellen att man inför sina överordnade synliggör det som utförs.

» I vår kommun har inte Balanserad Styrning varit särskilt kontroversiell.«

Balanserad Styrning

27

Tierps kommun

Ledarskapets roll I Tierp har ledarskapet en mycket betydelsefull roll.

– Ledarskapet är A och O i alla förändringsprocesser, och förutsättningen för att lyckas är att vi får medarbetarna med oss, säger Per och Bengt-Olov.

De ser sig som nyckelpersoner, och de betonar starkt vikten av gott och gemensamt ledarskap. Visionen, Tierps kommun kännetecknas av utveckling och tillväxt, god livsmiljö och att barn och ungdomar är prioriterade, ser de som väsentlig, en samlande kraft. Bengt-Olov talar om visionen i alla sammanhang, och han förklarar vars och ens roll i visionen.

Problem under resans gång Ibland har det uppstått problem i arbetet när det jordnära och det visionära krockar. I vissa fall har medarbetarna endast deltagit i arbetet för att ledningen så bestämt, inte för att man sett någon nytta. En del har också backat när snabba resultat uteblivit. Är chefen oengagerad är det svårt att få något positivt att hända.

– Fortfarande styr ekonomin, säger Sergio Garay, förvaltningschef i kommunen. Politikerna måste förtydliga vad de menar med att ha vissa kvalitetsnivåer på verksamheten. I dag finns ingen tydlig koppling mellan pengar och verksamheternas kvalitet. Men med verktyget Balanserad Styrning kan vi lättare åskådliggöra olika kvalitetsnivåer.

Vad är avgörande för att lyckas?

Ledarskapet är en viktig framgångsfaktor men även projektledarnas engagemang. En förändrad syn hos politikerna har varit viktig. Politikerna lägger i dag stor vikt vid sin strategiska uppgift och lägger mindre tid på ”små” verksamhetsfrågor.

– De tar större ansvar för sina beslut och prioriteringar. Visionen, där barn och ungdomar prioriteras har fått genomslag i beslutsfattandet, säger Sergio Garay. Det är också väsentligt att vi känner förtroende för varandra, även om vi och politikerna delvis har olika uppfattningar, avslutar han.

28

Balanserad Styrning

Tierps kommun

Hur ser framtiden ut?

– Vi ska framöver lägga tid på demokratifrågor och att renodla politik och verksamhet; bort med cykelställsfrågor från kommunfullmäktige, menar BengtOlov Eriksson. Politikerna måste få ett bättre omvärldsperspektiv och ställa sig frågan ”vad vill vi nå egentligen, vad vill vi skapa för samhälle?” Vi behöver också öka ”hip-faktorn” för att locka nya yngre politiker, som ju ofta ställer större krav på flexibilitet och spelutrymme. När det gäller Balanserad Styrning går det inte att se arbetet utefter en tidsaxel, vi måste ju ständigt ompröva våra resultat. Som exempel tog det åtta månader innan vi lyckades avskaffa flexklockan. Men det viktigaste är våra kunder, medborgarna. De måste stå i centrum för all verksamhet. Ambitionen är att organisationen inom fem år ska genomsyras av Balanserad Styrning, avslutar Bengt-Olov.

Oavsett vad modellen kallas för i framtiden finns det ingen som tror att vi kommer att vända tillbaka. Balanserad Styrning kommer att vara ”den röda tråden”, dvs strukturen för ledning och uppföljning. Genom styrmodellen får politikerna en chans att vara med, och på köpet får de en bättre helhetssyn.

» Det viktigaste är våra kunder, medborgarna.« ~ Bengt-Olov Eriksson

Balanserad Styrning

29

Goda råd i processen Inledning TROTS OLIKA ARBETSSÄTT har vissa teman för en framgångsrik process återkommit i så gott som samtliga intervjuer. Vi har tagit oss friheten att tolka dessa teman och krydda dem med egna erfarenheter, ställningstaganden och idéer. Som ni kommer att märka har vi fokuserat på processen i kommunernas arbete och mycket lite på strukturen. Våra ”goda råd i processen” är essensen av vad vi fått berättat för oss och våra tolkningar.

Vi vill poängtera att vi inte tror att det finns ett ”bästa sätt”. Detta kapitel uttrycker våra subjektiva uppfattningar om vad som är grunden för en framgångsrik utvecklingsprocess med Balanserad Styrning som utgångspunkt. Vi vill inte medverka till att försöka hävda några patent- eller kokbokslösningar för processen.

De teorier vi har valt att utgå från i detta kapitel har vi många att tacka för. Idéerna och tankarna är andras men blandningen i detta kapitel är vår. Vi har många olika inspirationskällor där det är två som speciellt ”sticker ut”. De är teorier kring förståelse och dialog.

Dr Axel Targama, Handelshögskolan i Göteborg, har gjort oss uppmärksamma på förståelsens innebörd i en organisations förmåga och möjlighet till utveckling och lärande. Axel har synliggjort sina kunskaper och erfarenheter 30

Balanserad Styrning

Goda råd i processen

i både personliga samtal med oss och i utbildningsinsatser i Svenska Kommunförbundets regi.

Dialogen som förhållningssätt och metod har vi framförallt den framlidne David Bohm och MIT- forskaren William Isaacs att tacka för. Isaacs har i sin bok ”Dialogen och konsten att tänka tillsammans” fört samman den lärande organisationens idéer med de psykologiska aspekterna av mellanmänskliga relationer både i och utanför arbetslivet. Vi har inte haft förmånen att tänka tillsammans med William Isaacs men däremot med författaren och pedagogen Lars Rokkjaer som är en ”samma andas barn”.

Vi har valt att inte hänvisa till källor på traditionellt vis utan samlat ett axplock av böcker i slutet av boken under rubriken ”de axlar vi stödjer oss på”.

Kunskapen som utgångspunkt för de goda råden Även om de kommuner vi intervjuade arbetade på många olika sätt, finns en minsta gemensam nämnare, nämligen synen på kunskap. Kunskap är grunden för allt samverkande och det som spelar mest roll för mellanmänskliga processer. Vi tror också att den mest grundläggande förutsättningen för alla processer och utvecklingsarbeten som involverar människor är att de inblandade förstår organisationens tillstånd och den möjliga väg som de har framför sig.

Utångspunkten för vårt resonemang är kunskapsbegreppet förståelse. Det kan te sig lite ”djupt” att börja med att resonera kring olika kunskapsbegrepp när vi vill lämna goda råd, men synen på kunskap är avgörande i alla processer som involverar människor. Vi resonerar först lite om vad förståelse betyder och sedan vad det innebär för processer och utvecklingsarbete.

Förståelse är en av tre kunskapstyper, som vi ser det. Den första typen av kunskap kallar vi vetande: den kan uttryckas utanför oss själva i skrift, böcker, broschyrer m m. Boken Du håller i Din hand är ett bra exempel. Information som sprids i en organisation om olika företeelser är vetande. Vad den betyder för varje person och hur han eller hon väljer att agera utifrån den, vet vi inget om.

Den andra typen av kunskap är kunnande. Kunnande uttrycks i handlingar och förmågor. Som exempel kan nämnas att cykla, berätta, reflektera, drömma m m. Kunnande har vi svårt att omforma till vetande, det är knappast någon som klarar av att beskriva i text hur man håller balansen när man cyklar.

Förståelse är den tredje kunskapstypen. Förståelse är något som varje individ besitter individuellt. Den baserar sig på den enskilda individens liv och erfarenheter. Förståelse är en process som ständigt pågår. Den påverkas av samtal med andra, erfarenheter, minnet, egen reflektion. Viktigt är att förståelsen hos varje individ är subjektiv och att andra är beredda att respektera olikheten. Det finns ingen universell förståelse, utan varje individ är en tolk-

» Synen på kunskap är avgörande i alla processer som involverar människor.«

» Förståelse är en process som ständigt pågår.«

Balanserad Styrning

31

Goda råd i processen

ande individ. De flesta av oss har sällan reflekterat över sin förståelse. Våra möjligheter att göra den synlig är begränsade; endast genom dialog med andra och genom våra handlingar kan vi synliggöra vår förståelse. I ett utvecklingsperspektiv är förståelse avgörande på ett mycket konkret sätt.

Dialog som begrepp och förhållningssätt

» Syftet med dialog är att tänka tillsammans, inte fatta beslut eller övertyga andra.«

32

Balanserad Styrning

För att förstå vad dialog är vill vi först börja jämföra det med ordet diskussion. Vi gör en väsentlig skillnad på begreppen, men vad är skillnaden? Det utmärkande i en diskussion är att den ena parten skall övertyga den andra om sin åsikt. Han eller hon har den ”rätta uppfattningen” om frågeställningen och ser som sin uppgift att övertyga motparten. Fokus är på att fatta beslut, man söker ett avslut, att stänga samtalet. Skämtsamt kan man säga ”att folk lyssnar inte på varandra, de laddar om”. Syftet med dialog är att tänka tillsammans, inte fatta beslut eller övertyga andra. För det har vi diskussion eller debatt. I vår kultur är vi ovana vid dialogens förhållningssätt. Vi är snarare vana vid att kritisera andras ståndpunkter och att försöka övertyga andra om att vi har det rätta svaret. Oftast när vi samtalar lyssnar vi inte. Vi hör, men vi lyssnar inte. Om nya möjligheter och utveckling skall kunna uppstå måste vi våga ompröva med vår egen åsikt, våga låta oss påverkas av andras förståelse.

Vi byter gamla invanda mönster till förmån för nya. Ny förståelse betyder ny handling och utveckling – det önskvärda resultatet av en process.

Dialogen har en annan utgångspunkt genom att den försöker öppna möjligheter och se alternativ. Individens förhållningssätt utmärks av att inte se sin egen subjektiva förståelse som slutgiltig, att aktivt lyssna och låta sig påverkas av vad andra säger och se sin förståelse som ett steg på vägen mot ny förståelse. En vanlig missuppfattning upplever vi är att man definierar dialog som ett samtal mellan två. Dialogen som ord är sprunget ur två ord: dia = genom och logos = ordets betydelse, alltså genom ordets betydelse. Dialogens främsta syfte är att tänka tillsammans, inte kompromissa eller fatta beslut. I dialogen finns det plats för spänning, alltså olika åsikter. Syftet är inte att övertyga den överlägsna åsikten utan att kunna respektera att människor har olika åsikter som är lika mycket värda, vår subjektiva förståelse.

Med denna utgångspunkt kan enligt vår mening nya möjligheter uppstå, organisationen kan utvecklas in i nya hjulspår och behöver inte fastna i de gamla. Förhållningssättet i dialogen är enkelt att beskriva men svårt att leva upp till, anser vi. Lyssna, avvakta, respektera och tala oförställt i dialogen med andra.

Goda råd i processen

Vi anser att förståelsen styr vårt handlande Det är alltså viktigt att synliggöra vår förståelse för varandra, men hur gör man det? Jo, bland annat genom aktiv och konstruktiv dialog med andra. Även om förståelse är individuell och subjektiv betyder det inte att den inte kan vara kollektiv. Vi tror att förståelse kan bli kollektiv, vilket i sin tur betyder att organisationen kan utvecklas i samma riktning och därmed bli framgångsrik. Med utveckling eller lärande i en organisation menar vi helt enkelt att beteendet ”byter hjulspår”. Att arbeta med organisationens förståelse är en ständigt pågående process som aldrig får avstanna.

Förståelse styr vårt handlande, alltså vår möjlighet till utveckling. Vi agerar utifrån hur vi förstår en situation. Detta kanske inte låter så märkvärdigt, men tänk vilka konsekvenser det får om individerna i organisationen har en förståelse av tidigare ”förändringsprojekt” som obehagliga. De har inneburit nedskärningar, omorganisationer och konkurrensutsättning och annat som vi inte förstår. Tankar som ”vad skall de göra med oss denna gången” är inte ovanliga. Praktiskt kan det innebära att många till och med motsätter sig utvecklingsarbetet, mer eller mindre medvetet. Vi har respekt för att alla personer som finns i en organisation agerar utifrån sin förståelse av situationen och det som väntar dem. Skall en utvecklingsprocess verkligen betyda något för organisationen och dess medlemmar måste den utgå från förståelsen hos organisationens alla medlemmar, inte en liten förändringselit.

Slutsatsen blir att framgångsrikt utvecklingsarbete måste utgå från förståelsen. Det kanske låter enkelt, men det har visat sig vara svårt. Vi tror att det finns ett antal olika vägar som skapar ny förståelse och som måste arbetas med parallellt. Det finns inte någon patentlösning på hur det skall gå till, utan varje organisation måste göra sin egen resa. Det finns nämligen en egenskap till hos förståelsen som betyder extra mycket: Förståelse kan inte överföras från den ena personen till den andra. Den kan uttryckas i vetande, men vetandet måste upplevas för att bli förståelse. I denna bok kan vi endast beskriva vetande, men vad det betyder för Er vet vi inte. Ni måste naturligtvis göra egna misstag, men vi vill gärna vägleda och hjälpa Er att undvika de största hindren – med hjälp av våra tolkningar av de återkommande teman som kommit fram i intervjuerna. Vi kan inte garantera en framgångsrik process för Er, men vi tror att våra råd kan ge Er näring på resan.

» Förståelse styr vårt handlande, alltså vår möjlighet till utveckling.«

» Framgångsrikt utvecklingsarbete måste utgå från förståelsen.«

Balanserad Styrning

33

Goda råd i processen

ÅTTA GODA RÅD Råd 1: Dialog är vägen till förståelse och skapar arena för handling

ETT RÅD PÅ VÄGEN: Låt dialogen uppstå, ge den utrymme och därmed status. Låt dialogen få ta tid då den bidrar till den gemensamma förståelsen.

En framgångsrik utvecklingsprocess tar sin utgångspunkt i förståelsen hos organisationens medlemmar. Hur gör vi då vår förståelse synlig för andra och hur kan den bli gemensam? Det finns naturligtvis många olika sätt, men de två mest grundläggande är dialog och delaktighet.

En del säger att dialog bara är en teknik eller en metod vilken som helst.

Visst kan det vara så, men vi vill gå djupare. Vi ser dialog som ett förhållningssätt, ett sätt att vara.

Dialogen måste få ta plats i våra organisationer, vilket innebär att vi måste skapa arenor eller utnyttja befintliga bättre. Den tid som används för dialog kan i mångas ögon upplevas som att ”inte jobba”, beroende på att det inte genast blir ett synligt resultat. Syftet med dialogen är inte snabba resultat, utan kvalitativ utveckling över tiden. Många i våra intervjuer har tyckt att det är viktigt att låta processen ta tid. Vi ser det som uttryck för ett behov som inte har blivit tillfredsställt på länge. ”Vad gör Ni när Ni träffas? Vi pratar!” I vår kultur premieras framförallt resultat och handlingskraft, att prata är inte att arbeta. Vi förespråkar en balans mellan å ena sidan dialog och förståelse och å andra sidan handling och resultat. Vi behöver både och. Om dialog syftar till att synliggöra vår förståelse för varandra, då är det utan tvekan något som gagnar både individ och organisation. Vi är övertygade om att nedlagd tid på dialog skapar ny förståelse och därmed utveckling av organisationen och dess medlemmar. Något som bidrar till kvalitetshöjning för dem vi är till för, nämligen medborgarna.

Råd 2: Delaktighet är grunden för gemensam förståelse – se till att många är med!

Delaktighet betyder att alla som har en andel i verksamheten, såväl politiker, ledare, medarbetare, medborgare skall vara med. Alla dessa grupper har olika förståelse av verksamheten. Om de får tillfälle att mötas och genom dialogen gemensamt göra sin förståelse synlig för varandra, kan utveckling uppstå.

Många har i intervjuerna påpekat det viktiga i att politikerna också är delaktiga i processen. Delaktigheten varierar, men den ger tyngd och legitimitet åt processen. Vi ser det som ett bra steg på vägen. Några grupper har bjudit in medborgarna i t.ex. fokusgrupper för att få deras bild av verksamhetens innehåll och kvalitet, och genom detta har ännu ett perspektiv introducerats i processen.

34

Balanserad Styrning

Goda råd i processen

I samhällsdebatten förs ofta fram kritik mot den bristande dialogen mellan politiker, tjänstemän och medborgare. Genom att skapa en agenda för dialogen tror vi att den situationen kan förändras. Agendan skulle kunna bestå av det ramverk som Balanserad Styrning utgör, dvs dialogen förs kring modellens fem fokusområden. På dagordningen står formulering av vision och strategier samt val av framgångsfaktorer. Indikatorer eller styrtal som visar måluppfyllelse blir viktiga underlag för dialogen där alla parter kan rymmas. Där kan något nytt skapas och vi kan undvika den vanligen förekommande pajkastningen.

Det är inget nytt att bjuda in andra delar av systemet till samtal. Det finns föräldrastyrelser, öppna nämndmöten m m. Tyvärr finns det allt för många exempel på hur det urartat till ”boxningsdebatter” om de pengar vi inte har.

Ramverket ger en ny agenda för en dialog mellan många olika delar av samhället. Vi vill bryta den ensidiga debatten om pengar vi inte har, och starta en dialog om de pengar vi faktiskt har och vad vi kan göra för dem.

ETT RÅD PÅ VÄGEN: Se till att många är med – och skapa en agenda för dialogen!

Råd 3: Fundera på var viljan till utveckling kommer ifrån!

Viljan till utveckling måste komma inifrån organisationen själv. Vi tror inte att det går att köpa utveckling. Visst kan man köpa expertkonsulter som utreder och skriver rapporter, men vad betyder det för organisationens kollektiva förståelse? Om det ”nya projektet” inte betyder något positivt, eller kanske inte betyder något alls för dem som påverkas av det, så vågar vi ifrågasätta nyttan av det. Grundläggande är viljan till utveckling. Viljan kan inte informeras eller kommenderas fram. Finns en gemensam förståelse ökar sannolikt viljan till utveckling.

När man t ex fattar beslut om en jämställdhetsplan kan man ju fråga sig om beslutet i sig innebär mer jämställda arbetsplatser. Tyvärr har planen i sig ofta getts ett större värde än samtalen om vad den innebär.

En vedertagen lösning på ovilja till utveckling är att invänta eller skapa kris. Krisen som drivkraft i utvecklingsarbetet är vida utforskad och därmed också accepterad. Säkert skapar krisen tillräckligt mycket förståelse om att förändring är nödvändig eller oundviklig. Vi vill ifrågasätta om det är nödvändigt att invänta krisen med de vanligtvis smärtsamma förändringar som följer. Om fler olika intressenter vågar utsätta sig för varandras förståelse kan vilja till utveckling skapas och därmed vilja till ny förståelse.

ETT RÅD PÅ VÄGEN: En konstruktiv utveckling uppstår genom att organisationen själv ansvarar för processens genomförande.

Balanserad Styrning

35

Goda råd i processen

Råd 4: Låt processen ha en mening

ETT RÅD PÅ VÄGEN: Svara först på frågan ”vilket problem vill vi lösa?” Leta sedan efter vilka redskap Ni behöver för att klara det.

Teorier och metoder avlöser varandra med att ha ”den rätta lösningen” på organisationens alla problem. Är det därför vi byter metoder och modeller vartannat, vart tredje år, i jakten på den universella lösningen? Det finns enligt vår mening ett flockbeteende. Genom vårt arbete med Balanced Scorescard eller Balanserad Styrning har vi i högsta grad varit delaktiga i denna modevisning av managementmodeller. Vårt uppsåt har dock varit gott. Vi har utgått från att vi sett ett problem, behovet av att se flera perspektiv i styrningen. Ett behov av att lyfta blicken, att bryta ekonomiseringen, ja, helt enkelt göra ett perspektivbyte.

Först måste organisationen finna ut vilka problem och behov den har, därefter söka efter lämpliga metoder och verktyg för att lösa dem. Det finns inga mirakelmetoder, Balanserad Styrning är inte heller en sådan. Däremot erbjuder modellen Balanserad Styrning ett ramverk och en arbetsmetod som gynnar delaktighet, dialog och förståelse. Ramverket innebär att vi inte längre bara fokuserar på ekonomi utan även på medarbetare, medborgare, arbetsprocesserna samt organisationens utveckling och lärande. Själva arbetsmodellen alltifrån att förstå uppdraget och formulera en vision till att via mätning synliggöra utvecklingen blir en agenda för dialogen. Med dialogen som förhållningssätt får modellen Balanserad Styrning ett sammanhang.

Innan man väljer metoder måste man dock veta svaret på en enkel fråga – vad är syftet? De kommuner vi intervjuade hade alla ett behov i grunden som föranledde dem att söka verktyget Balanserad Styrning, sedan valde de att anslå olika arbetssätt och olika önskade användningsområden.

Råd 5: Först förstå, sedan mäta Modellen Balanserad Styrning ger oss möjlighet att se flera dimensioner samtidigt. Vad innebär det att se? I våra intervjuade kommuner har det framförallt inneburit att mäta. Genom mätningen får vi bilder av organisationen som skall ligga till grund för handling nu och i framtiden. Vi menar att själva mätningen bara är en del av Balanserad Styrning. Den andra delen är förståelsen av mätningens resultat och vad resultatet skall användas till.

Många anser att mätning styr vårt handlande och det uttrycks som ”What you measure is what you get”. Är det verkligen så? Vi tror inte att det är så enkelt. Människan är inte någon rationell varelse, utan en emotionell. Snarare är det förståelsen av mätningen som avgör hur vi handlar. Upplever man mätningen som ett försök till kontroll och styrning från ledningen agerar man på ett visst sätt, men ser man det som ett incitament för lärande och utveckling agerar man sannolikt på ett annat sätt. Mätningens betydelse för dem som drabbas av den påverkas av deras förståelse, och blir därmed avgörande för organisationens utveckling.

36

Balanserad Styrning

Goda råd i processen

När vi träffar kommuner möter vi ofta skepsis till mätning. Man menar att tidigare insamling av statistik och andra kartläggningsprojekt har lett till omorganisationer och nedskärningar. Om människors förståelse av tidigare mätningar gör att de känner sig hotade, så är det klart att de agerar därefter.

Dock vill vi poängtera att vi är positiva till mätning, men inte som enda redskap. Det måste finnas utrymme för dialog och delaktighet som leder till förståelse, som sedan kan bekräftas av mätning. Först förstå, sedan mäta. Inte tvärtom. Om stora delar av organisationen är delaktiga i att ta fram vad som är relevant att mäta, kommer de flesta att uppleva processen mindre hotfull.

På så sätt kan förståelse för mätningens innehåll och syfte skapas.

Att komma fram till vad som är relevant att mäta är en av grundstenarna i Balanserad Styrning. De flesta som tagit detta arbete på allvar upptäcker att det de vill mäta aldrig har mätts tidigare. Befintliga rutiner och system innehåller inte alltid det som är relevant. Även om undersökningar gjorts tidigare och ekonomisystemet innehåller mycket data, så finns avgörande värden inte alltid att tillgå. Lösningen är att försöka finna nya mätmetoder, nya undersökningsmöjligheter, nya system och rutiner. Det är både tids- och resurskrävande, så det gäller att koncentrera sig på det som är riktigt relevant.

Om man försöker klara av allt på en gång är det troligt att det inget blir alls.

Se det som en elefant; skall vi äta upp den i en munsbit, sätter vi säkert i halsen. I stället bör vi ta bit för bit och gå långsamt och metodiskt tillväga.

Behålla de bitar som smakar gott, spotta ut de som inte är goda. Under den processen börjar vi fundera över vad som verkligen är relevant. En utveckling genom ny förståelse.

ETT RÅD PÅ VÄGEN: Genom att först förstå och sedan mäta för att synliggöra, skapar vi ny förståelse!

Råd 6: Planera inte allt i detalj, men ha milstolpar Flera kommuner som vi intervjuade menade att ett så stort arbete som att utveckla och införa Balanserad Styrning inte går att planera i detalj och i förväg. De har i stället valt att utgå från en gemensam idé eller vision av det som de vill uppnå. Sedan har de mycket aktivt arbetat för att informera och sprida idén i och kring organisationen.

Skall man då vara helt utan planer och riktlinjer? Nej, men sätt upp milstolpar för arbetet. Att arbeta med milstolpar innebär att möta problemen och hindren när de väl uppstår, och även att fånga de möjligheter som uppkommer längs vägen. Att i förväg planera allt i detalj innebär att man kanske aldrig kommer iväg. Vi tror dessutom att stora och tidskrävande utvecklingsarbeten omöjligen kan överblickas i ett tidigt skede, kanske inte ens i något skede. Det som skall uppnås måste skapas under hand, men vi måste vara överens om vad det är vi vill skapa, vilka problem vi vill lösa. Historien, det vi gjort, kan analyseras, men framtiden måste vi skapa tillsammans.

ETT RÅD PÅ VÄGEN: Ge Er ut på resan, men ha ett mål! Använd milstolpar för att se om Ni är på rätt väg.

Balanserad Styrning

37

Goda råd i processen

Råd 7: Våga välja bort

ETT RÅD PÅ VÄGEN: Utveckla eller ersätt gamla processer med nya i ett tidigt skede.

De intervjuade kommunerna befinner sig fortfarande i en utvecklingsfas där man bygger nya rutiner, redskap och processer. Vi tror att det är nödvändigt att tidigt ”byta ut” gamla rutiner och rapporter mot nya. Den del av Balanserad Styrning som handlar om mätning betyder att man ska försöka finna ut vad som är relevant för organisationen. Tyvärr ser vi att många aktiva kommuner bara bygger på och inte väljer bort något annat. Tanken med Balanserad Styrning som ramverk för uppföljning och styrning måste bygga på att andra processer med samma syfte också förändras. Ett konkret exempel är budgetprocessen som bör utvidgas till att omfatta fem fokusområden och arbetsmodellens samtliga steg. Om den traditionella ekonomifokuserade budgetprocessen fortsätter att leva parallellt med en ny tror vi att organisationen inte kommer att orka så länge. De flesta budgetprocesser är redan idag så krävande att det är ett nödvändigt steg att tidigt integrera båda processerna med varandra.

Många vi pratat med om detta hävdar att ”vi måste någon gång börja välja bort något gammalt och ersätta det med det nya. Vi kan inte fortsätta att bara bygga på.” Många organisationer har idag minskat antalet anställda och försökt rationalisera, då måste man också våga välja andra arbetssätt än de gamla vanliga.

Råd 8: Ledaren går före och visar vägen

ETT RÅD PÅ VÄGEN: Som ledare behöver du ta ställning i ord och handling för utvecklingsprocessen.

Det går inte att tala eller skriva om organisationsutveckling utan att beröra ledarskapet. I samtliga intervjuade kommuner framträder ledarskapets betydelse tydligt. Ledaren/ledarna kan stimulera utveckling genom att vara förebilder eller genom att skapa förutsättningar. Flera kommuner har satsat resurser på att utbilda projektledare/handledare. Projektledarens roll har ofta blivit ”coachen”, ”bollplanket”, ”organisatören” eller ”länken”.

Ledningens aktiva ställningstagande för en utvecklingsprocess har en avgörande påverkan på framgångarna. Ett aktivt ställningstagande innebär att processen ges legitimitet och att ledaren öppnat sig för en dialog med medarbetarna.

Avslutningsvis vill vi uppmuntra er att våga ta steget. Efter att ha arbetat med Balanserad Styrning under ett flertal år och i många olika verksamheter vet vi bara en sak säkert. Det finns inte ett bästa sätt, inga mirakelkurer, ingen kokbok med recept som garanterar framgång. Det krävs känsla, intuition och mod att våga pröva nytt. Hur det ser ut hos just Er vet vi inte men vi är övertygade om att Ni måste göra Er egen resa. Vi har här gett några goda råd som näring och inspiration. Förståelse är en process, den lever och utvecklas, precis som livet självt.

Tack för Er uppmärksamhet. ”Bon Voyage”.

38

Balanserad Styrning

Goda rĂĽd i processen

Balanserad Styrning

39

De axlar vi står på Här kommer ett axplock av de böcker och skrifter som vi fått mycket inspiration av i vårt arbete med Balanserad Styrning Isaacs, Dialogen. Konsten att tänka tillsammans, Bookhouse Publishing, 2000 Denvall & Salonen, Att bryta vanans makt, Studentlitteratur, 2000 Olausson, Dialog, SvD Förlag 1996 Rokkjaer, Det sitter i skolans väggar, FortbildningsFörlagen, 1998 Rokkjaer, Den kommunikativa pedagogiken, FortbildningsFörlagen, 1999 Rokkjaer, Den kommunikativa organisationen, FortbildningsFörlagen, 1998 Senge, Den Femte Disciplinen, Nerenius & Santérus Förlag, 1995 Senge, The Fifth Discipline Fieldbook, Nicholas Brealey Publishing, 1994 Axelrod, Terms of engagement, Berret Koehler, 2000 Capra, The web of life, Harper Collins, 1997 Morgan, Images of organization, Sage Publications, 1986 Sandberg & Targama, Ledning och förståelse, Studentlitteratur, 1998 Ghosal & Bartlett, The Individualized Corporation, Harper Business, 1999 Weisbord & Janoff, Future search, Berret Koehler, 2000 Weisbord, Discovering common ground, Beret Koehler, 1992 Weisbord, Organisationsdiagnos, Studentlitteratur, 1983 Klein, Om kreativitet och flow, Brombergs Bokförlag, 1990 Olve, Beslutsfattande – en tänkebok om rationella och intuitiva beslut, Liber, 1985 Argyris, On organizational Learning, Blackwell Business, 1994 Argyris, Knowledge for action, Jossey-Bass, 1993 Argyris & Schön, Organizational learning II, Adison Wesley, 1996 Wiberg, Gränslandet, Nerenius & Santérus Förlag, 1999 Zohar, Kvanttänkande, Svenska förlaget, 1997

40

Balanserad Styrning

Dialog och process Centrala delar i konsten att styra Svenska Kommunförbundet har under flera år medverkat till att det vuxit fram en kommunal tillämpning av Balanced Scorecard. Utvecklingsarbetet via nätverk, utbildningar, konferenser och seminarier har gett oss erfarenheter som vi vill förmedla genom denna bok.

Fem kommuner, Göteborg, Helsingborg, Nora, Tierp och Uddevalla, berättar om sitt arbete med att införa Balanserad Styrning som modell.

Dialog, delaktighet och förståelse är nyckelbegrepp.

Mindre fokus på struktur och form.

Vi tror att boken kan intressera alla dem som tycker att Balanserad Styrning som modell är tilltalande men som ryggar för komplexitet. Boken kan ses som en ”idéskrift” om utvecklingsarbete och förhoppningsvis kommer den att tjäna som diskussionsunderlag.

Ytterligare exemplar kan beställas från: Importancia AB Tel 020-31 32 30 eller Fax: 020-31 32 40 Beställningsnr: 91-7099-987-2 Pris: 200 kr/st, expeditionsavgift, frakt och moms tillkommer.

Tidigare skrifter i ämnet: Konsten att styra, exempel på Kommunala Balanced Scorecard, Kommentus Förlag. (Finns att beställa på Importancia AB, beställningsnr: 91-7099-712-8.)

SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET Postadress:

118 82 Stockholm Hornsgatan 20

Besöksadress: Telefon:

08-452 71 00 • www.svekom.se