Управление персоналом by summit ua

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ УКРАИНА Практический журнал по управлению персоналом Свидетельство о регистрации КВ № 10362 от 07.09.05 (КВ № 3596 от 14.12.98)

Неизменная боевая задача бизнесе, телевидении, аграрном секторе, а также рекомендациями об успешном подборе в период стартапа и при массовом рекрутинге. Кроме того, на страницах номера вы найдете полезные советы о разделении ответственности между рекрутерами и руководителями компании, оптимизации бизнес-процесса рекрутинга, составлении привлекательных для соискателей вакансий и т. д.

Выходит с мая 1999 года Периодичность — один раз в месяц Издатели Николай Осейко Анжелика Шмидт Директор Издательства HRD Виктория Гаранина /vg@hrd.com.ua/ Главный редактор Екатерина Вербицкая /kv@hrd.com.ua/ Редактор Екатерина Гарманчук /kg@hrd.com.ua/ Литературный редактор и корректор Екатерина Хорунжая /an@hrd.com.ua/ Дизайн, верстка Рена Горняк /ra@hrd.com.ua/ Фотограф Вадим Рыбин Цветоделение и печать Типография ООО «Гнозис» Подписаться на журнал Вы можете напрямую в редакции, в сети региональных дирекций «Укрпочта», на сайте ГП «Пресса», а также у наших многочисленных партнеров. Подписной индекс в каталоге «Укрпочты» 22899 Распространяется по подписке Тираж 8000 экз. Телефон и адрес редакции (044) 455,61-44, 455-61-45 04205 Киев, а/я 2 e mail: info@hrd.com.ua www.hrd.com.ua

Сентябрьский номер нашего журнала традиционно посвящен рекрутингу. Последовательное освещение темы поиска и подбора специалистов позволяет проследить, как именно меняются тенденции в данной сфере. Безусловно, со временем пополняется и набор инструментов, используемых рекрутерами (например, все более важными становятся возможности, предоставляемые Интернетом), и политики привлечения и найма персонала компаний в целом. Меняется расстановка сил на рынке труда – показатели спроса и предложения в тех или иных сферах. Но, как справедливо заметил один из экспертов выпуска Юлиан Верста, HR бизнес-партнер компании «Львівська Майстерня Шоколаду»: «У квеста по поиску талантов нет финала». Боевая задача организаций вне зависимости от области их деятельности остается неизменной: «Найти и удержать». Выполнить первый пункт миссии «охотникам за талантами» помогут авторы девятого номера журнала «Управление персоналом – Украина». В частности, эксперты поделятся опытом эффективного подбора персонала в различных отраслях – в сфере информационных технологий, фармацевтическом

Также мы подготовили для вас, уважаемые читатели, максимально полный и актуальный обзор HRсообществ – клубов и комитетов, встречи которых, возможно, вам было бы интересно посещать. Включенные в обзор площадки для обмена опытом находятся в разных городах Украины, ориентированы на различные целевые аудитории (в зависимости от специализации – например, для рекрутеров, L&D-специалистов, директоров по персоналу, или в зависимости от сферы деятельности компании – для HR-ов из гостинично-ресторанного бизнеса, IT, фармацевтической отрасли, банков, страховых компаний, автобизнеса). В обзоре есть как закрытые комитеты, так и клубы, участниками которых могут стать все желающие. Тематика встреч некоторых сообществ не относится к вопросам управления персоналом напрямую, но вполне может прийтись читателям по душе, поскольку HR-специалисты редко упускают возможность внести лепту не только в свой профессиональный рост, но и в личностное развитие. Начало нового бизнес-сезона – самое время присоединиться к активному диалогу коллег. С пожеланием продуктивного общения, Екатерина Вербицкая, главный редактор kv@hrd.com.ua

¤”‘”‚¤œ –›’œ¤◊”–œ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

C”’›–ƒœ‚À› ‚”Õ”Ã◊À

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ Р. Хребто Нанять IT-специалиста. Выполнима ли миссия?

И. Гнутова, Ю. Приходько Массовый рекрутинг торгового персонала

Несмотря на то что алгоритм действий при закрытии вакансий мало чем отличается, массовый подбор персонала имеет отличия от других видов рекрутинга.

Статья об условиях эффективного рекрутинга в сфере информационных технологий.

И. Хлопунова Менеджер vs рекрутер: роли и зоны ответственности 28

А. Анучин Особенности рекрутинга на фармацевтическом рынке 15 Специфика поиска и подбора специалистов фармкомпаниями и результаты исследований рынка труда в данном секторе.

В. Кривенко Попасть на ТВ: подбор и развитие команды в телекомпании

Опыт автора поможет читателям наладить эффективное взаимодействие с руководителями компании при подборе и адаптации нового персонала.

Ю. Васильева Практика отбора на программу Young Bankers Programme 31 19

Автор делится собственным видением основных трендов в работе с ТВ-персоналом.

И. Панибратец Подбор персонала в агробизнесе

Статья руководителя отдела подбора и адаптации персонала ПроКредит Банка.

С. Вилюха, Д. Жуков Третье звено Executive Search

Заметка о рекрутинге в аграрной сфере.

А. Герман Требуются пионеры с опытом работы, или Рекрутинг на стартапе 22 Материал посвящен теме подбора персонала в условиях неопределенности и новизны (не секрет, что это вечные спутники стартап-проектов).

По мнению авторов, для эффективного подбора управленцев высшего звена, кроме работодателя и компании Executive Search, необходима третья сторона.

Первое впечатление на кандидата дважды не произведешь

Новый онлайн-опрос от портала rabota.ua и Издательства HRD.

Условия пуб ли ка ции Редакция может публиковать статьи, не разделяя точки зрения авторов. Редакция оставляет за собой право редакторской обработки всех поступающих материалов. Материалы не рецензируются и не возвращаются. Издатель не несет ответственности за содержание новостей и рекламы, предоставленных информационными агентствами или компаниями. Согласие автора на публикацию означает передачу всех прав на материал редакции (кроме, естественно, права автора на имя), включая исключительное право разрешать или запрещать дальнейшее публикование статей. Название, концепция, дизайн и содержание журнала являются интеллектуальной собственностью ООО «Маркет Консалтинг» и охраняются законом об авторских правах. Перепечатка материалов журнала (или любое иное копирование) без письменного разрешения редакции запрещается.

C”’›–ƒœ‚À› Н. Лукаш Новые подходы к управлению мотивационными системами 37 Статья о практике OTP Bank.

—–œ¤◊À¤œ Ю. Верста, Л. Бонк Львиная доля креатива

Как рассчитать количество рекрутеров для компании? Какие аргументы в пользу его увеличения наиболее эффективны в переговорах с руководителем?

Soft skills для HR. А. Тищук Навык девятый. Конструктивная критика 50 Советы о том, как сделать данный процесс корректным по отношению к сотруднику и способствующим целям развития.

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Я. Лоянич Профессия менеджера завтра – что нужно знать и уметь 52 Мнение лидера HR-направления Киево-Могилянской Бизнес Школы.

Как руководитель, опираясь на потенциал сотрудников, может уменьшать собственную включенность в делегируемые подчиненным функции?

Обзор HR-сообществ – 2012

Интервью с HR бизнес-партнером компании «Львівська Майстерня Шоколаду» и руководителем HRотдела Холдинга Эмоций «!ФЕСТ».

Практика: ситуация Перегрев

Коучинг для HR Н. Романенко Делегирование в стиле коучинг

Площадки для общения и обмена профессиональным опытом HR-ов в различных городах Украины.

–‹‚”¤ ◊–Œ’œ, –›¤–Œ◊À‚ﬁ

Опыт консультанта В. Журавлева Три шага для оптимизации процесса рекрутинга 63 Какие инициативы помогут HR-функции более качественно удовлетворять потребности внутренних клиентов в персонале?

Точка зрения А. Шкапа Собери команду на Южный полюс

Как составить объявление о вакансии, которое привлечет нужных компании сотрудников?

¤”‚Ãœ‘◊À‚ﬁ П. Мирошник Как сформировать взаимодополняющую команду?

Вторая статья из цикла материалов о практическом применении методологии Ицхака Адизеса.

Материалы, которые отмечены этим знаком, публикуются на правах рекламы

‚”Õ”Ã◊À

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Украина: Ровесники независимой Украины на рынке труда Портал hh.ua проанализировал резюме соискателей в возрасте 20–22 лет. У одногодок независимой Украины в моде высшее образование: только 15 % из тех, кто разместил резюме на сайте, остановились на среднем специальном и не учатся дальше. Остальные либо окончили вуз, либо совмещают работу и учебу. 65 % резюме принадлежат девушкам, в то время как юноши предпочитают не спешить с поиском работы. Похвастаться свободным владением английским языком могут только 15 % молодых соискателей. Большинство ровесников независимой Украины начинают работать еще со студенческих лет. Едва окончив вуз, почти 40 % кандидатов уже могут похвастаться опытом работы один–три года. Большинство из тех, кто ищет работу, живут или желают переехать в Киев (67 %). Зарплатные пожелания молодых людей нельзя назвать скромными. Самые высокие запросы – 10–15 тыс. грн. Как правило, такие суммы указывают те, кто уже успел поработать, особенно в хорошо оплачиваемых сферах (IT, логистика, недвижимость, продвижение проектов). В целом зарплатные ожидания находятся на уровне 3–4 тыс. грн. Большинство из тех, кому 20–22 года, размещают резюме в категории «Начальный уровень. Мало опыта» параллельно указывая интересную для себя профессиональную сферу и профессию. Чаще всего, отвечая на запросы рынка, молодежь ищет работу в таких секторах, как продажи (торговые представители, менеджеры по продажам, операторы call-центров, мерчандайзеры), административный персонал (секретари, офис-менеджеры), услуги, домашний персонал, рабочие специальности. Самая популярная среди молодых людей квалифицированная работа – IT и маркетинг. В первом случае чаще всего у молодых специалистов уже есть опыт работы системными администраторами, QAменеджерами, программистами в разных (часто start-up) проектах. В сфере маркетинга они зачастую работают ассистентами профильных специалистов (маркетологов, PR-менеджеров, бренд-менеджеров). Меньше всего желания работать на госслужбе и в сфере консультирования. www.hh.ua Главная причина стресса на работе Несвоевременная выплата зарплаты оказалась главной причиной стресса на работе. Так, согласно опросу, проведенному компанией Everest, 11 % работников переживают сильное эмоциональное потрясение в случае задержки выплаты их кровно заработанных. При этом по поводу денег больше волнуются женщины: 14 % против 8 % среди мужчин. Еще 10 % опрошенных признались, что им действуют на нервы коллеги, 9 % нервничают во время

дороги на работу, еще 9 % кипятятся из-за слишком большой загруженности, а 8 % и вовсе страдают изза того, что выбрали не ту профессию. Остальные 5 % заявили, что испытывают стресс из-за отсутствия личной жизни, примерно такое же количество работников переживает из-за плохого босса и медленного продвижения по карьерной лестнице. www.finance.bigmir.net Украина: Пути построения успешной карьеры По результатам исследования портала rabota.ua, большинство украинцев (53 %), достигнувших руководящих должностей, сделали это посредством усовершенствования профессиональных умений и навыков в разных компаниях. Рост в пределах одной компании привел к руководящей должности 40 % опрошенных. 57 % нынешних руководителей заняли управленческую должность в течение двух–пяти лет с начала карьеры, а каждый пятый руководитель потратил на достижение такого успеха пять–семь лет. Среди факторов, повлиявших на успех в карьере, украинские руководители отмечают свои личностные качества (69 %), целеустремленность в продвижении по карьерной лестнице (53 %) и хорошее образование (39 %). Среди прочих вариантов (7 %) наиболее часто упоминались профессионализм и госпожа удача. Исследование проведено порталом rabota.ua. Выборка составила 1 160 респондентов (пользователей портала). www.rabota.ua РФ: Вовлеченность работников оставляет желать лучшего Меньше трети (28 %) сотрудников российских компаний, опрошенных международной консалтинговой компанией Towers Watson, убеждены, что их вовлекают в процессы принятия решений, которые их же и касаются. Не лучше дела обстоят и с выслушиванием точек зрения и предложений сотрудников (27 %), и с реализацией этих предложений на практике (27 %). Ровно треть российских работников считает, что руководство справляется с задачей информирования персонала о важнейших бизнесрешениях. Меньше половины убеждены, что их работодатели ведут дела с честью и достоинством (with honor and integrity). Респондентов попросили назвать пять основных причин, по которым они выбрали свою работу. В России на первом месте по популярности с большим отрывом оказался ответ «Зарплата» (55 %). На втором месте – «Оплачиваемый отпуск» (50 %). «Миссия, видение и ценности организации» оказались на 22 месте. «Доверие к высшему руководству компании» – на 20. «Возможность оказывать реальное влияние на результаты компании» – на 24 месте. www.vedomosti.ru

Встреча HR комитета клуба отельеров и рестораторов Второе заседание HR-комитета клуба Hoteliero состоялось 24 июля в панорамном лаунж-баре b-hush. Профессионалы обсудили тему мотивации персонала. Модератором мероприятия выступила Ирина Зинченко, HR-директор InterContinental Kiev. Для начала Ирина условно поделила человеческие ресурсы компании на четыре группы: новички, сотрудники, работающие один–два года и два–три года, старожилы. Затем участники разделились на команды, каждая из которых разработала портрет представителя одной из перечисленных групп. Портрет новичка презентовала Вера Комбарова («Риксос Прикарпатье»): неуверенность в себе; желание наладить формальные и неформальные связи внутри компании; свежий взгляд; PR для работодателя (когда новый сотрудник доволен им и охотно делится информацией с другими); недостаточно знаний о компании, ее ценностях, стиле руководства; высокий уровень профессиональной активности; низкая лояльность. О группе «один–два года» рассказала Светлана Свистун (Fairmont Grand Hotel Kyiv): спадают розовые очки; налаженные коммуникации; лояльность, но эйфории уже нет; высокая мотивация; потребность в признании; рост зарплатных ожиданий; принятие решения о том, оставаться или уходить; ориентация на результат; амбициозность. О портрете сотрудника, работающего в компании два–три года, поведала Оксана Марусич, эксперт по сервису: период «коронации»; отлично налажены коммуникации; рост рыночной стоимости; развивается план «Что дальше?»; поиск большей реализации, расширения полномочий; ориентация на личную выгоду. Портрет старожила презентовала Оксана Ковальчук (Hyatt Regency Kiev): люди-«весы» (знают плюсы и минусы работы); лояльны к компании, разделяют ее ценности; экс-

перты; возможно, скрытые лидеры; уверены в себе; «крейсеры» (желание решать сложные задачи); нуждаются в доверии руководителя. Далее у специалистов было шесть минут на разработку мотивационных схем, исходя из составленных портретов.

ной связи; «возвращение в реальность»; аттестация/коучинг; содействие личностному росту; делегирование, внимание руководства; развитие компании = развитие сотрудника. «Три–пять лет» (презентовала Елена Карнаушенко (Radisson Blu)): empowerment; делегирование; неформальное общение, корпоративная культура; кадровый резерв, реализация дол-

‚”Õ”Ã◊À

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Участники HR комитета Hoteliero за командной работой в рамках заседания Новички (группу презентовала Вера Комбарова): продуманная процедура адаптации (welcomeтренинг, инструктаж, система наставничества); внутреннее обучение (новые знания и навыки без вложения больших финансовых средств); carte blanche (возможность реализовать то, что сотрудник «принес» с собой); запрос обратной связи. «Один–два года» (группу презентовала Светлана Свистун): внешнее обучение; наставничество; план персонального развития; активная обратная связь (взаимная); одобрение/ похвала; поддержка; доска почета «Лучший сотрудник»; делегирование задач; повышение зарплаты; бонусы; страховка; ценностные мероприятия; информирование о вакансиях, возможности cross prof. «Два–три года» (презентовал Владимир Гурлов («Правова допомога»)): формирование долгосрочных перспектив; work-life balance; «Мне 27, что будет в 50, что я расскажу друзьям?» (персональный миф); финансовые поощрения; запросы и предоставление обрат-

госрочного плана развития; запрос обратной связи в форме советов; коучинг; признание; социальные проекты; family events; определенный уровень свободы (гибкий график); различная мотивация подгрупп (потенциальные управленцы/довольные должностью). В рамках встречи прошла презентация благотворительной организации «Светлячок», занимающейся подготовкой детей-сирот к работе в гостиницах. Hoteliero вызвался оказывать поддержку проекту, который нуждается в профессиональном обучении подростков нюансам работы в Hospitality. Их уже готовы видеть в штате такие сети, как InterContinental Kiev и Hyatt Regency Kiev. Кроме того, HR-комитет поддержал инициативу организовать футбольный турнир HOTELIERO 2012 для сотрудников отелей и ресторанов Украины. Team building особенно важен для сферы гостеприимства: личные связи строят не только отдельный бизнес, но и целые индустрии. Подготовила Карина Арутюнова

‚”Õ”Ã◊À

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Украина: За вами следят Больше половины офисных сотрудников считают, что слежка на рабочем месте – это нормально. Данные получены в результате исследования hh.ua. 30 % респондентов могут с уверенностью сказать, что сейчас за ними не следят, не читают переписку и не просматривают компьютер. Почти половина (43 %) уверена, что на работе за ними приглядывают. Несмотря на такую осведомленность, из-за слежки в офисе каждый третий работник имел неприятности. Чаще всего работодатель «засекал» сотрудника на работных сайтах, в соцсетях или заставал за «беседами с друзьями». В большинстве случаев серьезных последствий не было – уволиться пришлось только 12 %. В остальных случаях работодатель проводил воспитательные беседы (50 %), урезал премии (16 %) или штрафовал (7 %), закрывал доступ к соцсетям и сайтам по поиску работы (7 %). Самый популярный способ «шифроваться» от начальства – избегать компрометирующих тем в разговорах, особенно с коллегами, а также удалять историю из компьютера (чистить куки, удалять историю просмотренного в Интернете, не хранить личную переписку). Почти каждый третий вообще ничего не скрывает от работодателя – 23 %, потому что не имеют тайн, а 10 %, поскольку для них не имеет значения, что будет думать о них их руководство. Только 6 % готовы обращаться в суд, если будет обнаружено нарушение их прав на частную жизнь, еще 20 % подумают над увольнением, 14 % попробуют решить ситуацию «миром» на рабочем месте. Но большинство респондентов (60 %) считает такую ситуацию нормальной политикой защиты интересов компании. Самым неприятным эффектом наблюдения за персоналом является эмоциональный дискомфорт сотрудников. Не нравятся опрошенным также камеры слежения и турникеты, фиксирующие время прихода и ухода, и системы учета рабочего времени. Четверть респондентов точно знает, что начальство просматривает их страницы в соцсетях. Учитывая это, только 28 % респондентов никак не изменили свое поведение в Интернете. Четверть опрошенных стали реже писать в публичном доступе, каждый третий перестал писать про работу, 16 % прекратили делиться откровенными и частными фото. Данные были получены в результате опроса пользователей сайта hh.ua среди 1 408 респондентов. www.hh.ua РФ: Соцмедиа как новый инструмент HR Опрос экспертов рынка труда на данную тему провел исследовательский центр холдинга «Империя Кадров» совместно с Ассоциацией консультантов по персоналу. В опросе приняло участие 2 680 респондентов. 73,13 % респондентов на вопрос «Считаете ли вы эффективным поиск кандидата через социальные сети?» ответили утвердительно, 24,25 % – отрицательно. Самыми эффективными оказались такие соцсети, как LinkedIn, Vkontakte, Facebook. Наиболее

популярные инструменты для поиска кандидатов через социальные сети – поиск по пользователям (35,21 %), рекомендации (33,2 %), ведение групп/официальных страниц компании с размещением вакансий (25,35 %), программы и приложения (6,24 %). При этом большинство опрошенных (66 %) считает, что использования только этого источника поиска мало (1 % считает, что достаточно). Большинство респондентов (71,6 %) тратит на поиск в соцсетях до двух часов в день. Ключевые преимущества поиска через соцсети – большой охват аудитории и информативность, основные недостатки – недостоверность данных, то, что информации бывает мало, она может быть устаревшей или лишней, затратность по времени, пассивность кандидатов. Критерии оценки кандидатов в соцсетях – их стаж работы, знание иностранных языков, личная информация, фотографии, френдлист, контент профиля, активность в соцсети, количество аккаунтов и т. д. Обычно (64,18 % ответов) процент закрытых через соцсети позиций компании – до 5 %. Почти 60 % респондентов не используют соцсети для проверки кандидатов при приеме на работу. Около 87 % считают эффективным/необходимым продвижение в соцсетях бренда компании как работодателя. Больше 80 % полагают, что вполне допустимо использование соцсетей сотрудниками в рабочее время. По информации «Империи Кадров» Украина: Анализ востребованности и оценка качества услуг аутсорсинга Кадровый холдинг АНКОР в Украине провел исследование на тему «Эволюция аутсорсинга. Анализ востребованности и оценка качества услуг» среди руководителей различного уровня из иностранных и украинских компаний, осуществляющих свою деятельность на территории нашей страны. 36 % опрошенных обозначили, что их компанииработодатели передают на аутсорсинг бизнес-процессы, среди которых IT-услуги занимают 40,5 %, логистика – 35,1 %, ресурсное обеспечение производственных процессов – 27 %, маркетинговые услуги – 21,6 %, рекрутмент – 18,9 %, бухгалтерский учет – 13,5 %, расчет заработных плат – 13,5 %, обработка и систематизация информации – 8,1 %, аутсорсинг медицинских представителей – 8,1 %, учет кадров и кадровое делопроизводство – 5,4 %, административные функции – 2,7 %. Кроме того, 31 % опрошенных указали, что их компании используют привлеченный персонал, предоставленный частными агентствами занятости, из них: 48,4 % используют услугу предоставления временного персонала на краткосрочные проекты (Temporary Staffing), 35,5 % пользуются услугой предоставления персонала на долгосрочные проекты (Staff Leasing), 29 % – оформлением персонала в штате провайдера (Outstaffing), а 12,9 % респондентов указали, что прибегают к аутсорсингу под различные проекты. Респонденты оценили по 5-балльной шкале уровень удовлетворенности сотрудничеством с провай-

Беседа о важном 8 августа состоялась третья встреча одесского сообщества HR-ов и рекрутеров сферы IT «HRбеседка» в новом для клуба формате круглого стола. Дискуссия оказалась очень оживленной – ведь для большинства участников тема «Стратегии удержания сотрудников» близка и актуальна. Ведущими круглого стола выступили Ольга Симоненко, Senior Recruiting Manager компании Lohika Systems Inc, и Марта Ушакова, HR компании Luxoft. Участники встречи охотно делились своими наработками и историями из практики. Опыт коллег подтвердил: как правило, компании придерживаются выбранной стратегии удержания ключевых сотрудников, а также сохранения текучести кадров на минимально приемлемом уровне. В рамках круглого стола были подняты и активно обсуждались вопросы, посвященные анализу причин увольнений, проработаны практические действия и кейсы, касающиеся выявления зон неудовлетворенности персонала и предупреждения увольнений. Например, что делать HR, если сотрудники жалуются на неинтересную работу, а количество увольнений и текучесть кадров возрастают? На этот и другие вопросы участники искали ответы, работая в группах. В результате

были предложены общие и частные рекомендации, основанные на опыте участников: предоставлять положительную оценку работников за хорошие результаты; осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь – чтобы выявлять возможные проблемы. Обсуждалась важность ротации и переходов между проектами, создание прозрачного плана развития и роста, постановка трудных, но достижимых целей и предостав-

участникам запомнилось обсуждение проблемы реализации обучения – в разрезе приоритетов сотрудников и компании. Ведь выбрать стратегию обучения, основываясь на нуждах и задачах отдельно взятой организации, очень важно. Также был награжден самый активный участник заседания. Круглый стол оправдал ожидания участников благодаря своей информативности и активным дискуссиям, которые сопровождались примерами из личной практики. Обсуждение злобо-

‚”Õ”Ã◊À

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Участники «HR беседки» за обсуждением темы удержания сотрудников ление самостоятельности в принятии решений и организации своей работы, возможности брать на себя ответственность по мере развития в компании. В конце встречи «HR-беседки» были подведены итоги. Особенно

дерами аутсорсинговых услуг. Первое место в рейтинге занял аутсорсинг функций обработки и систематизации информации, за ним следуют аутсорсинг услуг по расчету зарплат и аутсорсинг услуг по ведению бухгалтерского учета, аутсорсинг услуг по учету кадров и кадровому делопроизводству, IT-аутсорсинг и аутсорсинг административных функций. 27,3 % респондентов отметили недостаток профессионализма у провайдеров, 16,7 % убеждены, что необходим индивидуальный подход к каждому клиенту, а 13,6 % респондентов считают, что провайдеры недостаточно требовательны к качеству предоставляемых ими услуг. Наиболее ценные качества провайдеров – это оперативность, ответственность за результат, понимание потребностей конкретно взятой компании, конфиденциальность, гибкость и надежность. Елена Гринева, директор кадрового холдинга АНКОР в Украине, отметила: «Мировая тенденция

дневных вопросов наряду с неформальным общением позволили провести обмен опытом по вопросам удержания сотрудников максимально продуктивно. Подготовила Ольга Симоненко

последних лет показывает, что аутсорсинг становится одним из основных инструментов конкурентной борьбы компаний за счет оптимизации затрат». По информации АНКОР в Украине РФ: Если бы я был начальником… Исследовательский центр портала Superjob.ru предложил 1 500 работающим россиянам представить себя в роли руководителей своего нынешнего коллектива и выбрать лучший, на их взгляд, способ мотивации персонала. Почти четверть опрошенных (23 %) первым делом четко распределила бы круг функциональных и должностных обязанностей между сотрудниками. 19 % предлагают ввести систему премирования и штрафов. 10 % уверены, что мотивировать людей к улучшению показателей должно повышение зарплаты.

‚”Õ”Ã◊À

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Часть опрошенных предпочитает жесткие меры: 7 % выступают за проведение оценки персонала, еще 5 % наладили бы дисциплину, а 4 % ради того, чтобы подстегнуть коллектив к трудовым подвигам, и вовсе уволили бы некоторых сотрудников. Расширение списка социальных льгот считают действенной мерой 3 % опрошенных, еще 2 % полагают, что мотивировать персонал можно, чаще организовывая корпоративные мероприятия. Другие меры предложили 2 % россиян: «Ввел бы критерии профессионального опыта и зарплату в зависимости от категории мастерства»; «Ввела бы в действие систему кадрового резерва». 1 % опрошенных ничего не стал бы предпринимать для того, чтобы мотивировать сотрудников на трудовые подвиги. В ходе исследования также выяснилось, что такие меры, как расширение списка социальных льгот, организация обучения персонала, улучшение условий труда и повышение зарплаты, чаще выбирают женщины. В свою очередь мужчины, если бы им представилась возможность занять руководящий пост, для повышения работоспособности сотрудников скорее применили бы систему бонусов и штрафов, провели бы оценку персонала и четко обозначили бы круг обязанностей каждого сотрудника. www.superjob.ru Украина: Профессиональное выгорание на работе По данным исследования портала hh.ua, каждый четвертый опрошенный работник лично сталкивался с синдромом профессионального выгорания. При этом каждому пятому (20 %) оно не знакомо. Те, кто лично имел дело с этим неприятным явлением, чаще всего говорят, что профессиональное выгорание проявляется в усталости и раздражительности на протяжении длительного времени (62 %) и безразличии к своей работе (44,95 %). Наиболее склонны «гореть на работе» те, кто работает с людьми, – менеджеры по управлению персоналом, руководители, медики, банковские работники (в большинстве случаев речь о тех, кто занимается работой с клиентами), продажники. Наименее склонны к выгоранию те, кто работает на производстве, и государственные служащие. Большинство респондентов связывает эмоциональное выгорание с постоянным стрессом на работе (53 %) или с профессиональным «застоем» (45 %) – отсутствием профессионального и карьерного роста. Среди других популярных причин – прессинг со стороны руководства (38 %) и монотонность работы (24 %). Среди самых эффективных мотиваторов со стороны руководства названы материальное стимулирование (50 %), конструктивный диалог и обсуждение проблем (49 %), возможность проявлять инициативу, реализовывать собственные идеи (41 %). Большинство из тех, кто подвержен синдрому профессионального выгорания (59 %), говорят о том, что эффективность труда не уменьшается, несмотря на явный психологический дискомфорт.

По мнению более чем половины респондентов (53 %) самый простой и действенный способ бороться с профессиональным выгоранием – переключиться на жизнь вне работы. Большинство руководителей пытается помочь своим подчиненным справится с этой проблемой – поговорить по душам, решить проблему, реже – используют материальное стимулирование и психологические тренинги. Данные получены в результате опроса пользователей hh.ua. В опросе принимало участие 1 200 респондентов из разных регионов Украины. www.hh.ua Украина: Гендерная дискриминация на рынке труда По результатам опроса, проведенного порталом rabota.ua, 23 % женщин в нашей стране лично сталкивались с проблемой гендерной дискриминации при приеме на работу, среди мужчин таковых 14 %. И все же большинство украинцев не ощущает на себе гендерной дискриминации. Более половины опрошенных считают справедливым определение некоторых профессий как сугубо мужских или женских, но только в самых очевидных случаях. Четверть опрошенных украинок находит такое распределение несправедливым. Мужчины менее категоричны в данном вопросе. В основу распределения профессий на «мужские» и «женские» респонденты в 91 % случаев вкладывают такой критерий, как физические нагрузки, необходимые для выполнения поставленных задач. 66 % полагают, что это психологические особенности разных полов, четверть опрошенных ссылается на традиционные представления и стереотипы. Пятерку сугубо мужских сфер деятельности, по результатам опроса, возглавляет военное дело (96 %), строительство (92 %), охрана (91 %), автомобильная промышленность (81 %) и сфера программирования и IT (53 %). Что касается пятерки женских областей деятельности, то среди них числятся: сфера красоты и здоровья (87 %), преподавание и работа с детьми (84 %), бухгалтерская сфера (69 %) и психология (67 %), а также медицина (55 %). Большинство украинцев (58 %) в ходе опроса сообщило, что им известны случаи из личного опыта, когда мужчина прекрасно справлялся с обязанностями на, казалось бы, «женской» должности, и наоборот (мужчины-секретари, парикмахеры, психологи, преподаватели, воспитатели и даже няни, женщины, занимающие руководящие должности, работающие в политике или бизнесе, на военной службе или в сфере IT). Исследование проведено порталом rabota. ua. Выборка – 1 616 респондентов со всей Украины, на основе базы пользователей портала. www.rabota.ua РФ: Кто доволен своей зарплатой? Исследовательский центр портала Superjob.ru изучил мнения представителей различных профес-

сий о том, какая прибавка к их заработной плате была бы справедливой. Самыми ущемленными себя считают врачи, по мнению которых их заработная плата должна быть на 71,7 % больше. На втором месте рейтинга – учителя: средняя желаемая прибавка к зарплате, которую они озвучили, – 60,3 %. Далее следуют психологи и юристы, мечтающие о прибавке в размере 58,8 % и 58,3 % соответственно. Прибавка в размере 46,1 % устроила бы системных администраторов, переводчики хотели бы увеличить свою зарплату на 45,6 %, кладовщики – на 42 %, продавцы-консультанты – на 40 %. В самом конце рейтинга оказались HR-менеджеры, считающие справедливой для себя прибавку в 36 %. Называя небольшие размеры прибавки, работники чаще всего объясняли необходимость увеличения зарплаты не личными достижениями, а инфляцией, удорожанием жизни и рыночными зарплатными предложениями. Претенденты на более значительную прибавку гораздо чаще ссылаются на личные достижения и объем выполняемых функций. Россиян, считающих, что им пока рано повышать зарплату, больше всего среди менеджеров по туризму, переводчиков и спортивных тренеров, пиарщиков, менеджеров по качеству, логистов и менеджеров по продажам. Конкуренция специалистов в данных сферах деятельности высока, что заставляет работников трезво оценивать свои знания и умения, довольствоваться имеющимся и искать возможности для профессионального совершенствования. www.superjob.ru Украина: Новый закон о занятости населения 15 августа 2012 г. президент Украины Виктор Янукович подписал Закон «О занятости населения», принятый депутатами Верховной Рады Украины 5 июля. Новшества таковы: 1. Кадровым агентствам запрещено брать с соискателей деньги за трудоустройство. Оплачивать

услуги посредников при трудоустройстве разрешено исключительно работодателям. 2. Государственная служба занятости будет вести список частных агентств занятости. 3. Студенты, получившие образовательно-квалификационный уровень «квалифицированный рабочий», «младший специалист», «бакалавр», «специалист», будут иметь право проходить стажировку до шести месяцев с соответствующей записью в трудовой книжке. Если стажировка будет оплачиваться, работодатель может не уплачивать ЕСВ с зарплаты. 4. В рекламных объявлениях о вакансиях запрещено размещать информацию о возрасте соискателя, указывать ограничения по половому признаку (за некоторыми исключениями), требовать предоставления сведений о личной жизни. 5. При трудоустройстве молодого специалиста в сельской местности на срок не менее трех лет ему будет выплачиваться разовая адресная помощь в размере 10 минимальных зарплат (11 020 грн), а после 10 лет работы в селе – жилье, в котором он проживал. Такие выплаты будут проводиться только для отдельных специальностей, определенных Кабинетом Министров Украины. 6. Статус безработного и пособие гражданин Украины получает с первого дня обращения в Центр занятости. 7. Лица старше 45 лет со стажем работы не менее 15 лет, чья профессия не востребована на рынке труда, получают право на ваучер для бесплатного переобучения либо повышения квалификации на сумму не более 10 минимальных зарплат для трудоспособных (11 020 грн). 8. Работодатель оплачивает обучение студента в высшем учебном заведении при условии, что тот отработает потом в организации от одного до трех лет (в зависимости от затрат). www.ubr.ua

‚”Õ”Ã◊À

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

¤œ‘›‚’œ–÷ Ã”Δ‹◊À⁄

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Œ¤–œÀ‚œ Выставки, семинары, конференции • 13 сентября 2012 г. – Киев Осенняя конференция Hay Group www.haygroup.com/ua • 22 сентября 2012 г. – Киев Ярмарка вакансий Kyiv Post www.kyivpost.com • 26–27 сентября 2012 г. – Киев Украинский HR-Саммит 2012 www.ukr-hr-summit.com • 2 октября 2012 г. – Киев Выставка-конференция MBA25 www.mbastrategy.ua/mba25 • 5 октября 2012 г. – Киев V Всеукраинская конференция рекрутинга www.recruiting.org.ua • 11–12 октября 2012 г. – Киев I Международная выставка-форум Human Capital Forum www.hcf.kiev.ua • 19–21 октября 2012 г. – Киев І Всеукраинский фестиваль психодрамы www.psychodrama.in.ua • 25 октября 2012 г. – Киев Вручение премии «HR-бренд – 2012» www.hh.ua • Октябрь 2012 г. – Киев Х Форум «Персонал» для директоров по персоналу и руководителей компаний www.smartconference.com.ua • 6–7 ноября 2012 г. – Киев Intranet Congress UA 2012 – конференция для директоров по внутренним коммуникациям и церемония награждения победителей всеукраинского конкурса лучших интранет-порталов – Intranet Awards UA www.intranetcongress.com.ua • 23–25 ноября 2012 г. – Киев Фестиваль коучинга и консалтинга www.ufcc.com.ua • 29 ноября 2012 г. – Киев HR Days in Ukraine www.meetingpoint.ua • Ноябрь 2012 г. – Киев

Церемония награждения победителей конкурса «Лучшее Корпоративное Медиа Украины» www.acmu.com.ua

Клубы: • 15 сентября, 13 октября 2012 г. – Киев Заседания клуба HR-Land www.hr-land.com • 24 сентября 2012 г. – Киев Бизнес-встреча «Амплуа» на тему «Аналитика в HR: как принимать решения и «продавать» идеи» www.amplua.ua • 4 октября 2012 г. – Киев Заседание Pharma HR-club на тему «Программы мотивации для сотрудников фармкомпаний» www.ph-p.com.ua • 14 ноября 2012 г. – Киев Заседание клуба InSights HC Club на тему «Вовлеченность – создание увлекающей среды» www.amplua.ua

Ÿœ–ŒΔ›ƒ÷› Выставки, семинары, конференции • 18–20 сентября 2012 г. – РФ, Москва Выставка HR&Trainings EXPO 2012 www.expo.trainings.ru • 25 cентября 2012 г. – РФ, Москва VI Международный форум HR Days in Russia www.meetingpoint.ua • 26 сентября 2012 г. – Великобритания, Лондон Coaching for Business Performance Conference www.cipd.co.uk • 29 сентября 2012 г. – РФ, Москва Выставка-конференция MBA25 www.mbastrategy.ru/mba25 • 3–5 октября 2012 г. – США, Палм-Спрингс Strategy Conference www.shrm.org • 11–12 октября 2012 г. – Великобритания, Лондон Performance Management Conference www.cipd.co.uk • 22–24 октября 2012 г. – США, Чикаго Diversity & Inclusion Conference & Exposition www.shrm.org

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Регистрация номинантов открыта!

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Нанять IT-специалиста. Выполнима ли миссия? Рената ХРЕБТО, руководитель направления по подбору персонала в Украине, Luxoft Personnel

Популярный в Интернете список жалоб сотрудников одного из офисов Google включает многие забавные пункты – среди них, например, такие: «Я не чувствую разницы между настройками массажного кресла», «Необходимо открыть тренажерный зал в моем корпусе, чтобы я мог заниматься, не тратя времени на ходьбу до него», «Мое рабочее место находится на одинаковом расстоянии от двух кухонь и мне приходится каждый раз решать, к какой из них идти», «Я обгорел на нашем корпоративе на море», «Повар, готовящий суши, не положил достаточно соуса айоли в крабовый ролл». Вряд ли кто-то разберет, шутка это или правда, но нет дыма без огня: учитывая, насколько силен кадровый голод в IT-сфере, правила на рынке диктуют все-таки специалисты.

статье я расскажу о специфике IT-рынка в целом и приведу рекомендации, которые позволяют сделать рекрутинг в данной сфере более эффективным. • Говорите с кандидатами на их языке. Рекрутер, работающий в IT, помимо компетенций, необходимых для подбора персонала, должен обладать специальными знаниями в области технологий, хорошо ориентироваться в таких понятиях, как структура проекта, языки программирования, базы данных и т. д. Только тогда общение с кандидатом может быть конструктивным. Увы, часто происходит с точностью до наоборот. На данный момент в ITрекрутинге Украины преобладают скорее ресечеры, а не профессиональные рекрутеры, способные вести диалог со специалистами. Но важно понимать, что просто выучить максимум терминов и время от времени включать их в разговор не получится – кандидаты обязательно выявят некомпетентность, это их только разозлит и оттолкнет. • Прежде чем приступать к поиску, убедитесь, что четко понимаете профиль нужного кандидата. А также тех задач, которые ему предстоит решать. • Смиритесь с тем, что сегодня айтишники выбирают работодателей, а не наоборот. Например, еще пару лет назад такой инструмент поиска, как социальные сети, работал очень эффективно: установить контакт с кандидатами было достаточно просто. Теперь IT-профессионалы даже не всегда

добавляют рекрутеров во френдлист, потому что воспринимают каждую заявку на дружбу как «одну из». Но при грамотном подходе соцсети остаются важнейшим источником. Первое, на что необходимо обратить внимание, – собственный профайл. Страницы многих консультантов оформлены слишком скромно – указаны имя, фамилия и компания. Этим вряд ли можно заинтересовать нужного специалиста. И еще один важный момент: несмотря на то, что работать в IT-рекрутинге проще консультантамдевушкам (в IT-профессии пока что преобладают все-таки мужчины), одной только красивой картинки мало. Если к кандидату «стучится» миловидная девушка, он, скорее всего, ответит ей, но если она не сможет грамотно презентовать предлагаемую позицию – вряд ли станет разговаривать на тему работы. • Подходите к каждому новому проекту по поиску IT-специалиста творчески. Например, мне очень понравилась задумка оформления вакансии одним из рекрутеров не в формате текста, а в виде структуры написания кода. Уверена, идея пришлась айтишникам по душе. • IT-рекрутинг – это в большей степени продажа. Компании – кандидату, кандидата – заказчику (внутреннему, когда поиск ведет штатный рекрутер, или клиенту агентства). Поэтому безостановочно развивайте навыки продаж. • Если задуматься, ответственность за несколько завышенную самооценку IT-кандидатов

несут сами работодатели и рекрутеры. Что неудивительно: спрос на профессионалов значительно превышает предложение. В среднем хорошие специалисты получают по несколько новых предложений в день, при этом самооценка не может не вырасти. Многие кандидаты начинают играть в игру: «А назовука я вот такую сумму – интересно, заплатят или нет?» Многие работодатели заплатят – из-за отсутствия альтернатив. Увы, уровень зарплатных ожиданий специалистов растет быстрее, чем уровень профессионализма (хотя это проблема не только IT-отрасли). Сотрудники мигрируют между ключевыми компаниями IT-рынка, искусственно поднимая свою стоимость. Такая политика компаний и специалистов подогревает рынок. Если мы не остановимся и не придумаем другую стратегию работы, через несколько лет украинские IT-компании станут невыгодными для западных клиентов (которые выступают ключевыми заказчиками – например, разработки программных продуктов). • Обратите внимание на молодых специалистов. Это экономит расходы на оплату труда и позволяет получать мотивированных, лояльных сотрудников. При этом обращайте внимание на мотивацию студентов (нынешних или вчерашних) – тех молодых людей, которые по-настоящему горят IT-профессией, очень просто отличить от тех, кто окончил институт «для мамы». Без инвестиций в будущее не обойтись. • Всегда запрашивайте рекомендации. Даже если ваше сотрудничество не сложится со специалистом, вполне возможно, он посоветует кого-то, с кем вы сработаетесь. • Соблюдайте разумный баланс в вопросах, которые касаются бонусов за рекомендации. Учитывая дефицит кадров, множество IT-компаний предлагают своим сотрудникам вознаграждение за то, что те приводят коллег из других организаций. Сегодня это может становиться предметом манипуляций – например, когда кандидат, найденный рекрутером, соглашается перейти в новую компанию, если его якобы порекомендует какой-то знакомый, уже работающий в данной организации. Неплохая возможность дополнительно заработать. • Non-IT компаниям намного сложнее найти сотрудников, чем профильным, т. к. в профильных компаниях у IT-специалистов гораздо больше возможностей для реализации, богаче выбор проектов. Да и вознаграждение, как правило, выше. При этом мы наблюдаем, что сегодня многие non-IT компании весьма неэффективно используют ресурсы для поиска IT-специалистов – например, тратят большие бюджеты на размещение вакансий в печатных изданиях по трудоустройству. Это не работает – айтишники живут в Интернете и очень редко читают прессу. • Следите за общими тенденциями рынка IT. Скорость, с которой меняется эта сфера, впечатляет. А рынок труда напрямую зависит от колебаний потребностей бизнеса. • Сарафанное радио – один из основных источников информации о компаниях-работода-

телях. IT-специалисты крайне редко размещают на сайтах резюме – обычно при поиске новой работы они обращаются за рекомендациями к коллегам по цеху (или просто пишут соответственный статус в соцсети). • Не стоит верить мифу о том, что айтишников интересует исключительно вознаграждение. Что ради повышения зарплаты они готовы переходить из компании в компанию чуть ли не каждый месяц. Таких много, но далеко не все – это зависит от мотивации каждого отдельно взятого человека. Кроме того, учитывая, что рынок сейчас не совсем стабилен, многие профессионалы предпочитают занимать выжидательную позицию и очень настороженно относятся ко всем новым предложениям. К тому же с возрастом профессионалы начинают рассматривать предложения комплексно – безусловно, вознаграждение остается важным, но все более весомыми становятся перспективы развития (в роли менеджера или специалиста), стабильность, специфика проекта. Комфортные офисы с оборудованными релакс-комнатами, спортзалы с душевыми кабинами и т. д. – все это хорошо работает как дополнительный бонус. • Поиск нужного кандидата по его специализации не всегда эффективен. Часто результативнее вести поиск, анализируя целевые компании, в которых такие специалисты предположительно могут быть. Большим рекрутинговым агентствам проще – в их штате есть аналитики, которые укажут путь, штатным же рекрутерам поможет опыт и общение с коллегами. • Обращайте особое внимание на наполнение социального пакета сотрудников. Изобретательность в этом вопросе – известный тренд в IT. Социальные пакеты становятся все более разнообразными – компании пытаются «привязать» специалистов с помощью самых разных опций (например, программ страхования, а некоторые работодатели оплачивают частные садики и школы для детей сотрудников). • Личностные качества и мотивация кандидатов приобретают все большее значение для компаний. Уделяйте их анализу максимум времени во время подбора. Например, если вы ищете профессионала для проекта, который продлится пару месяцев, одни кандидаты воспримут предложение негативно, а другие – положительно, поскольку предпочитают выполнение именно таких не слишком продолжительных задач. • IT-специалисты очень креативны. Позвольте им оставаться таковыми даже на интервью. Например, на некоторые вопросы отдельным кандидатам легче отвечать письменно, схематично. Почему бы и нет?.. • Обязательно спросите кандидата на интервью, когда он смог бы приступить к новой работе. Если он стоит на том, что обязан сдать дела в прежней компании, и только потом может приступать к новым обязанностям, – это характеризует специалиста с хорошей стороны. Если же он готов приступить «хоть завтра», потому что «ничего никому не должен» – лучше насторожиться. Велик риск, что ничего не должен этот человек будет и вашей компании, если вы

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

возьмете его на работу. Очень показательный момент, позволяющий оценить ответственность кандидата, – то, как он выполняет мелкие обещания еще в начале общения с рекрутером. Например, ответственный человек, если пообещал прислать резюме в течение дня, так и сделает. В противном случае, скорее всего, он или совсем не заинтересован в работе, или не привык считаться с другими людьми. • Постарайтесь проникнуться хобби кандидата, который вам интересен. Это отличная возможность найти точку соприкосновения и завязать диалог. Узнать об увлечениях несложно с помощью соцсетей. Кстати, очень многие айтишники увлекаются экстремальными видами спорта типа альпинизма и серфинга. • Протаптывайте дорожку на перспективу. Не стоит сразу завершать диалог с кандидатом, если он сказал, что предложение ему неинтересно. Постарайтесь задать уточняющие вопросы и узнать на будущее, какие вакансии могут ему подойти. А вдруг главное для человека – получить опыт работы за границей, и через месяц у вас будет именно такая вакансия? • Создавая бренд работодателя, учитывайте акценты, которые могут заинтересовать разные целевые аудитории профессионалов. Да, «джуниорам» по-прежнему важны яркие помещения, спортзал, печеньки-конфетки, кофе-чай. Тех, кто постарше, такими вещами не заинтересуешь – им важны прежде всего вознаграждение, стабильность и проекты. Не игнорируйте обратную связь, отзывы о вашей компании как работодателе. Формируйте правильные ожидания кандидата от работодателя еще на этапе подбора, не стоит ничего приукрашивать – все станет явным, и человек не только уйдет, если его ожидания обмануть, но еще и расскажет об этом на рынке, посеяв тем самым лишний негатив. • Спрашивайте о причинах, по которым сотрудники увольняются из вашей компании. Это даст вам понимание слабых мест организации как работодателя. Стоит не только фиксировать, но и анализировать причины ухода. Например, если человек заявляет, что мало платят, это может означать, к примеру: ему не нравится проект, поэтому он решил прибегнуть к шантажу и таким образом набить себе цену и за счет зарплаты компенсировать свою незаинтересованность в работе. • Чаще разговаривайте с людьми по душам. Всевозможные бытовые трудности и личные проблемы сказываются на эффективности работы сотрудника – и удивительно, насколько просто бывает компании эти сложности решить. Может, сотрудница обеспокоена потому, что утром не успевает отводить ребенка в садик, и достаточно лишь сместить ее рабочий день? А измученный вид сотрудника говорит об усталости, и все, что ему нужно – один дополнительный выходной? Подумайте также, не пришла ли пора приступить к организации корпоративного университета или учебного центра. Лучший PR компании как работодателя – это отзывы самих сотрудников. Если IT-про-

фессионала «драйвит» его проект, мотивирует созданная в компании атмосфера, устраивают условия вознаграждения, ему повезло с HR-ом – он обязательно расскажет об этом всем. Рынок труда IT-сектора в цифрах Некоторые результаты обзора рынка труда в сфере IT за 2011 г. (исследование аналитического департамента Luxoft Personnel и портала it.rabota.ua): • Своим ростом сектор обязан двум основным движущим факторам: расширению общего проникновения IT в бизнес-процессы и повседневную жизнь людей, тенденции к аутсорсингу внутренних функций IT и IT-инфраструктуры независимым компаниям. • На данный момент рынок IT в Украине увеличивается и будет продолжать свой рост. В мире ежедневно происходит множество технологических изменений и, соответственно, нужны профессионалы, чтобы их поддерживать. • В 2011 г. суммарное количество вакансий в отрасли IT увеличилось в два раза по сравнению с четвертым кварталом 2010 г. По прогнозам работодателей, тенденции роста спроса на профессионалов в сфере IT сохранятся. • В 2011 г. количество вакансий для специалистов начального уровня выросло в 2,7 раза, опередив тенденции, касающиеся программистов с большим опытом. • 80 % всех вакансий для программистов и тестировщиков размещаются компаниями отрасли разработки ПО, только 20 % – организациями из других отраслей. • Треть всех вакансий, размещаемых компаниями отрасли разработки ПО, предназначаются для программистов .Net и Java. • Самый активный рост спроса в 2011 г. среди разработчиков ПО наблюдался на web-программистов. Количество вакансий для них выросло в 2,8 раза. • 25 % вакансий разработчиков ПО приходится на большие компании со штатом свыше 500 сотрудников. В 2012 г. эта цифра, по прогнозам аналитиков, будет расти, учитывая достаточно агрессивную политику рекрутмента данных компаний на IT-рынке. • Количество предложений для директоров и руководителей отделов в сфере IT увеличивается очень активно. В четвертом квартале 2011 г. количество вакансий выросло в три раза по сравнению с четвертым кварталом 2010 г. • Самый активный рост количества вакансий (в 3,7 раза) наблюдался для специалистов по системам автоматизации бизнес-процессов (ERP, CRM и др.). • Востребованы специалисты в области разработки мобильных девайсов, сфере e-commerce, интернет-проектов. • Рост заработных плат разработчиков ПО в 2011 г. составил в среднем 15–20 %. • Согласно опросу по мотивации разработчиков ПО, основным поводом для смены работодателя является увеличение зарплаты, причем не менее чем на 20 %, а также приглашение работать над новым интересным проектом. Помимо зарплаты, лучше всего программистов мотивирует профессиональный и карьерный рост.

Особенности рекрутинга на фармацевтическом рынке Андрей АНУЧИН, директор рекрутингового агентства «Фарма Персонал»

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Фармрынок в Украине, несмотря на экономический кризис минувших 2008–2009 гг., продолжает демонстрировать стабильный рост и требует квалифицированных кадров. Какие особенности и тенденции на рынке фармацевтического персонала наблюдаются сегодня? Какие решения позволяют рекрутерам и HRспециалистам повысить эффективность рекрутинга в фармсекторе?

Карта рынка фармацевтического персонала Фармрынок состоит из разных сегментов, каждый из которых имеет свою отраслевую и кадровую специфику. Первый и самый большой сегмент – производители лекарственных средств. На украинском фармацевтическом рынке представлены зарубежные и отечественные компании, которые выпускают лекарственные средства и занимаются их маркетинговым продвижением. В настоящее время это наиболее активные игроки рынка труда с самой большой потребностью в персонале. Второй сегмент – оптовые дистрибьюторские компании. Их немного, рынок очень консолидирован. На украинском фармрынке присутствует пять– шесть дистрибьюторов-лидеров и множество небольших (вторичных) дистрибьюторов. Третий сегмент – розничный: аптеки и розничные сети. На данный момент в нашей стране несколько сотен розничных сетей, и они становятся все более сильными игроками фармрынка. В настоящее время в Украине представлено около 40 организаций, занимающихся клиническими исследованиями фармацевтических препаратов (CRO – Clinical Research Organizations). Как правило, это представительства зарубежных компаний. Также косвенно к фармрынку можно отнести такие сегменты, как рынок медицинского персонала для частных клиник, рынок медоборудования.

Каждый из сегментов фармрынка Украины имеет свои кадровые особенности. Наиболее востребованы специалисты нижнего звена. Например, производителями – медпредставители; дистрибьюторскими компаниями – менеджеры по продажам; аптечными сетями – первостольники; рынком клинических исследований – клинические мониторы (CRA – Clinical Research Associate). Вместе с тем существуют тенденции, характерные для всего фармрынка в целом. Первая и главная из них в настоящее время – дефицит высококвалифицированных кадров практически на всех позициях. Уместно сказать, что тенденции на рынке фармацевтического персонала прямо пропорциональны тенденциям продаж лекарственных средств. Поэтому для понимания и прогнозирования кадрового состояния фармсектора необходимо отслеживать ситуацию на лекарственном рынке. Данный рынок в Украине достаточно стабилен, устойчив к экономическим воздействиям. В этом нам позволил убедиться кризис 2008–2009 гг.: продажи лекарственных препаратов уменьшились всего на 15 %, в то время как продажи на других рынках – автомобильном, металлургическом, финансовом – упали более ощутимо (на 60–70 %). Когда в большинстве компаний начались сокращения персонала, задержки зарплаты, на фармрынке этого не произошло. Несмотря на сокращение продаж лекарственных препаратов, средняя зарплата сотрудников снизи-

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

лась лишь на 5 %, более того, рынок кадРисунок 1. Изменение штатов сотрудников в 2005–2012 гг. ров, по данным наших исследований, 25,0 % вырос на 2,4 %. 20,0 % О штатах и зарплатах в фармком17,0 % 20,0 % паниях Поскольку компания «Фарма Персонал» проводит углубленные исследова15,0 % ния рынка фармацевтического персонала (ежегодные обзоры зарплат, 8,5 % 10,0 % 8,3 % 12,0 % 12,1 % обзоры штатов фармкомпаний), мы можем объективно говорить о тенден5,0 % циях и прогнозах на рынке персонала 2,4 % 0,0 % для данной отрасли. 0,0 % На рисунке 1 показаны изменения в 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 приросте количества фармацевтических сотрудников в Украине начиная с 2005 г. -5,0 % Как видно из графика, в планах фармацевтических компаний в Украине Рисунок 2. Динамика прироста зарплат в 2005–2012 гг. заложен рост штатов к концу 2012 г. (в долларах США) на 8,5 %. Стоит отметить, что данное увеличение количества персонала про25,0 % исходит в основном за счет региональ19,02 % ной экспансии. То есть фармацевтиче20,0 % ские компании все чаще набирают 14,3 % сотрудников в небольших городах 15,0 % Украины. 9,6 % 10,1 % 12,7 % На рисунке 2 видно, что после неко9,0 % 10,0 % торого снижения средних заработных 8,9 % плат в период кризиса в последние годы 5,0 % зарплата фармперсонала стабильно растет на 9–10 %. 0,0 % 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Наши эксперты также отмечают непропорциональный рост зарплат у -5,0 % -5,1 % разных категорий специалистов, в раз-10,0 % личных сегментах фармкомпаний. Например, в небольших компаниях с объеентированные люди, а менеджеры по продажам и мом продаж до $ 10 млн в год и штатом до 50 челомедпредставители являются таковыми, охотнее век зарплата у медпредставителей выше, чем пойдут туда, где платят лучше. зарплата в крупных фармацевтических организаНаибольшие бонусы (по отношению к заработциях с большими объемами продаж. Это связано с ной плате) получают сотрудники внешней службы – тем, что медпредставители и другие сотрудники в среднем от 30 до 50 % от годовой зарплаты. При охотнее соглашаются на работу в более именитых этом именно люди, которые работают «в поле», компаниях. Поэтому, чтобы привлечь людей в составляют около 2/3 всего персонала фармкомпасвои ряды, небольшим организациям прихоний. дится предлагать более высокую по сравнению Как в фармкомпаниях удерживают и мотивис крупными брендовыми компаниями зарплату. руют персонал Что является своего рода платой за отсутствие В настоящий момент на фармрынке наблюдабренда. Для крупных компаний это тревожный звоется все более возрастающая текучесть кадров. За нок, не стоит недооценивать небольшие бизнесы, последние три года она увеличилась почти в два ведь на рынке персонала происходит постоянная раза и в 2011 г. составила 18,3 % (см. табл.). борьба за хороших сотрудников. Финансово-ориТаблица. Показатель текучести кадров на фармрынке Украины в 2011 г. Показатель текучести кадров Наименование должности

В целом

По инициативе сотрудника

По инициативе компании

Общий по всем позициям

18,3 %

10,4 %

7,9 %

Медицинские представители

27,9 %

15,5 %

12,4 %

Как видно из таблицы, Рисунок 3. Средняя стоимость годового содержания одного текучесть медпредставитемедпредставителя в Украине (в долларах США) лей в 2011 г. составила 27,9 %. Такой уровень харак45 000 терен для рынков с агрессив37 252 35 867 40 000 ной конкуренцией (например, 33 644 33 357 FMCG). К тому же чаще люди 31 693 35 000 29 369 29 300 уходят сами, нежели их уволь27 771 30 000 няют. Хороший специалист имеет выбор предложений и у 25 000 работодателей возникает 20 000 проблема удержания ключевых сотрудников. 15 000 Успешно решить данную 10 000 проблему позволяют про5 000 граммы, направленные на повышение лояльности, вовле0 ченности, выявление наиболее 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 эффективных людей на основе объективных методов оценки, Учитывая дефицит профессионалов на фармформирование кадрового резерва, дифференцирорынке, на них ведется настоящая охота. Квалифиванный подход к обучению и развитию сотрудников с цированных специалистов мало и они могут дикторазным стажем работы. вать свои условия. Работодатели вынуждены увеВ настоящее время почти 100 % фармацевтичеличивать зарплаты и другие компенсации для ских компаний обеспечивают сотрудников медисотрудников, чтобы их удерживать. цинской страховкой, 72 % – вывозят персонал на Сейчас многие фармкомпании имеют в своем мотивационные поездки за рубеж. Кроме того, рабосоставе HR-отделы, причем эта тенденция появитодатели часто оплачивают обучение английскому лась именно в последние годы. Компании начинают языку, получение второго высшего образования, задумываться о необходимости в структуре HR-спестрахование от несчастного случая и т. п. В связи с циалиста, когда штат начинает превышать 50 челоэтим за последние годы значительно выросли век. Практически все фармкомпании на рынке, затраты на содержание сотрудников (см. рис. 3). Как которые имеют штат в 100 человек, создали видим, в 2012 г. годовая стоимость содержания HR-службу. одного медпредставителя составляет $ 37 252. Зачастую, чтобы утолить кадровый голод комДанная цифра включает не только затраты и бонусы пании, внутренние HR-специалисты и рекрутеры (с учетом налогов), но и расходы на автомобили, сотрудничают со специализированными провайбензин, страховки, мобильную связь и другие комдерами – рекрутинговыми агентствами и job-сайпенсации. Таким образом, чтобы содержать команду тами. На рынке присутствуют порталы по поиску из десяти медпредставителей, компании нужно персонала, к примеру, pharma.rabota.ua, около $ 372 520. Для команды из 100 медпредставиjob.morion.ua. Вместе с тем, подобрать специалителей затраты составят уже $ 3 725 000 в год. То есть ста с помощью только портала по поиску персов данный момент в общем бюджете фармкомпаний нала практически невозможно. Сильные професрасходы на персонал занимают все большую относионалы, как правило, не задумываются о смене сительную долю. работы. А если и задумываются, то не ищут ее активно, не рассылают резюме, боятся потерять О тенденциях в политике найма персонала текущую работу. Пассивно ищущие кандидаты фармкомпаний являются наиболее интересными для фармСегодня рынок фармацевтического рекрутинга компаний. Как правило, это успешные работаюможно назвать рынком кандидата. Количество щие люди. Соответственно, увеличивается вакансий фармкомпаний превышает количество потребность в специализированном рекрутингохороших специалистов. Меняется стратегия найма вом сервисе в Украине. На сегодняшний день в персонала. Если раньше соискателю делали преднашей стране работает минимум пять рекрутинложение выйти на работу, и он с радостью соглаговых агентств, специализирующихся на подборе шался, то сейчас очень часто может сказать: «Я еще фармацевтического персонала, кроме того, сущеподумаю. У меня есть альтернативные предложения. ствует пять общепрофильных агентств, которые Дайте мне две недели». Работодатели восприниимеют в штате консультанта или отдел по подбору мают такую ситуацию как отсутствие лояльности и фармперсонала. Главным условием эффективномотивации со стороны кандидата, и нередко теряют сти таких агентств является привлечение специахорошего специалиста, за которого действительно листов непосредственно из фармацевтического стоит побороться.

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

рынка, которые имеют профильное медицинское и фармацевтическое образование и опыт работы в фармбизнесе. Такие рекрутеры говорят с менеджерами фармкомпаний на одном языке, понимают специфику рынка, хорошо знают иерархию кадровых структур, конкурентные и «политические» взаимоотношения фармацевтических фирм, а также лично знакомы со многими сотрудниками фармкомпаний, что делает более объективным сбор референсов о кандидатах и приводит к уменьшению ошибок в процессе отбора претендентов. Опыт показывает, что «воспитать» хорошего консультанта-эксперта гораздо проще, взяв специалиста из фармрынка и научив его в течение шести месяцев–одного года рекрутинговым методам, нежели консультанта из другой сферы – азам фармацевтики и медицины. Также важно отметить, что в настоящее время при поиске персонала рекрутеры и HR-специалисты все чаще используют социальные сети (Facebook, LinkedIn) и другие интернет-ресурсы. В поиске же топ-менеджеров все больше внимания уделяется методам Executive Search. Чтобы повысить эффективность рекрутинга, фармкомпании стремятся стандартизировать этапы поиска, отбора, сбора рекомендаций, адаптации новых сотрудников, создать профиль оптимального кандидата на должность.

Современные особенности отбора персонала для фармацевтических компаний В последнее время кроме стандартных методов интервью используется видео-интервью. Видеособеседования являются подспорьем при региональном рекрутинге, позволяют провести онлайнсобеседования с представителями разных городов Украины, что значительно ускоряет весь процесс подбора персонала. При развитии регионального рекрутинга, особенно при его глобализации, привлечении специалистов из других стран, этот метод незаменим. Все большее значение приобретают оценочные методы отбора кандидатов. Возрастают требования работодателей к личностным характеристикам соискателей. Особенно при подборе топменеджмента недостаточно провести интервью, пусть даже в несколько этапов. Очень важно оценить человека максимально объективными инструментальными способами (различные онлайн-тесты и опросники). И на завершающем этапе рекрутинга большое значение уделяется сбору референсов. В Украине, по крайней мере, на фармрынке, не прижилось использование рекомендательных писем, работодатели им не верят, а больше полагаются на сбор мнений участников рынка, зачастую – привлекая к выполнению данной задачи провайдеров (так проще получить правдивые отзывы).

Попасть на ТВ: подбор и развитие команды в телекомпании Влад КРИВЕНКО, директор по персоналу ООО «Теле Про» («Медиа Группа Украина»)

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Людям, которым не доводилось побывать в закулисье телевизионной компании и познакомиться с ее сотрудниками лично, работа на ТВ кажется совершенно уникальной, не похожей на остальные сферы. Так и есть. И хотя HR-ы, работающие на телевидении, сталкиваются с теми же проблемами, что и их коллеги из других бизнесов, многие инструменты, легко применимые в FMCG или, например, банке, на нашем рынке просто не работают. В данной статье я поделюсь своим видением ключевых трендов в работе с ТВ-персоналом.

Тренд 1. Высокий дефицит профессионалов восполняется молодыми талантами, но пока что они способны быть успешными только в той среде (компании), в которой выросли. Крупные компании могут самостоятельно воспитать профессионалов. Такие специалисты часто трудно адаптируются в другой организации, поскольку готовы работать лишь в привычной структуре, со знакомым распределением обязанностей и ожиданиями. То есть переманить сотрудника можно, но надеяться на то, что он быстро адаптируется к новой компании и начнет давать ожидаемый результат, не приходится. Тренд 2. К телевидению стремятся сотни неквалифицированных кандидатов, желающих быть причастными к творчеству. Карьера на ТВ для новичка выглядит романтичной, многие хотят быть телеведущими или режиссерами, не имея полного представления о такой работе. Тренд 3. Рынок труда в большей степени представлен воспитанниками старой телешколы, которые не готовы к новым вызовам индустрии. Приведу в пример съемки реалити-шоу. Реалити – это программы, в которых все, что происходит, правда. Здесь нет актеров, нет постановок, нет сценариев. При этом программа должна быть интересной зрителю, ведь людям скучно смотреть сюжеты без драматургии. Реалити требуют новой квалификации редакторов, режиссеров, операто-

ров. Но таких программ не было во времена, когда опыт приобретали преподаватели наших вузов. Или другой пример. Для удобства в командировке предлагаем съемочной группе использовать арендованные автомобили. Начинаем формировать команды, понимаем, что кандидатов, способных и готовых водить автомобиль, найти невозможно. Тренд 4. Восприятие фриланса у кандидатов однобоко. Только некоторые телевизионные профессии готовы существовать в условиях фриланса. Режиссеры, редакторы, продюсеры хотели бы трудиться по удобному для них графику, но работать на нескольких конкурентов одновременно, получать блага, гарантированные трудовым законодательством, но не подчиняться никаким правилам. Тренд 5. Специалисты начинают считать себя экспертами намного раньше, чем становятся ими. Вызовы рынка значительно опережают его возможности. Спрос на некоторые позиции чрезвычайно высок. Кандидаты завышают собственную стоимость и выдвигают условия работодателям. Некоторые из них настаивают на трудоустройстве команды коллег, некоторые предлагают работать как с внешним провайдером услуг. При этом качество таких услуг часто достаточно посредственное. Тренд 6. Зарплатные ожидания нередко формируются так: самая высокая зарплата на прошлом месте работы + 50 %. В нашей базе есть претенденты, с которыми мы контактируем каждые три

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Таблица. Инструменты рекрутинга (сравнение по ТВ-компаниям и другим игрокам рынка труда) Инструмент Другие отрасли Медиа (ТВ) Объявления и поиск на сайтах Один из приоритетных Низкая эффективность. Большей частью приработы методов поиска влекает кандидатов без опыта Высокая эффективность

Прямой поиск

Высокая эффективность, но большое количество Высокая эффективность неэффективных переговоров (все готовы к общению, даже если точно не сменят работу)

Поиск по рекомендациям

Высокая эффективность

Высокая эффективность, но большое количество рекомендаций по дружественному принципу

Многоуровневые интервью (HR + Один из распространенАкцент на других методах профессиональное интервью) ных методов Тесты

Дополняют впечатление о Не воспринимаются кандидатами, используются кандидатах, используются редко из-за недостатка времени в долгой перспективе

Просмотр портфолио, видеопрезентаций, примеров работ, Используется реже Один из приоритетных методов отбора тестовое задание Проверка рекомендаций с про- Рекомендатели делятся Рекомендатели говорят охотно и прямо шлого места работы неохотно Структурированное интервью

Один из приоритетных Один из приоритетных методов отбора методов отбора

месяца и их ожидания постоянно растут. При этом квалификация и круг задач остаются прежними. Тренд 7. Кандидаты не дорожат предложениями работодателей и легко отказываются от них, если компания не принимает их условия. Например, один соискатель выставил HR-службе следующее требование: «Я велосипедист, поэтому мне нужно, чтобы в офисе был душ и место для стоянки велосипеда. Тогда я буду работать с вами». Тренд 8. Кандидаты очень ценят баланс работы и личной жизни и отношения в команде. Тренд 9. В большинстве ТВ-бизнесов HRфункция не сформирована. По моим наблюдениям, ее просто нет в 60 % компаний. А в организациях, в которых HR-функция есть, она находится на этапе становления, многие процессы еще не внедрены. Тренд 10. Внедрение HR-процедур в телевизионных компаниях встречает сильное сопротивление персонала. Кандидаты, приходящие к нам от конкурентов, часто удивляются тем или иным инструментам, сомневаются в их эффективности, однако со временем сами становятся проводниками инноваций. Тренд 11. Нельзя ограничивать таланты в творческой среде в самовыражении. В нашей компании есть сроки сдачи этапов работы, но единого графика для всех нет. В любое время суток, в любой день недели в офисе можно встретить коллегу в хорошем настроении, за работой. У нас сознательно отсутствует дресс-код. Больше того, мы поощряем самовыражение в одежде. Не так давно был проведен конкурс необычных футболок. Кстати, его выиграл руководитель одного из проектов. Тренд 12. Вузов, готовящих специалистов для ТВ-сферы, достаточно, но разрыв между образованием и знаниями, обязательными для выпол-

Отсутствие отраслевой экспертизы обуславливает очень долгие сроки поиска

Рекрутинговые агентства

нения работы, – велик. Образования для талантов, нужных для развития современного развлекательного телевидения, в стране практически нет. Поэтому компании приходят к необходимости покрывать потребность в обучении персонала за счет собственных корпоративных университетов. Не исключение – и компания «Теле Про», которая приглашает западных консультантов и организовывает мастер-классы мировых телевизионных гуру для сотрудников. Тренд 13. Телевизионные компании сталкиваются с проблемами при поиске HR-провайдеров. Например, свои услуги телекомпании может предложить любое рекрутинговое агентство, но мало у кого из них есть узкая экспертиза, отраслевая практика. Обучением soft skills также может заняться чуть ли не каждое тренинговое агентство, но провести обучение с учетом специфики ТВ-персонала – отнюдь. Провайдеров по обучению профессиональным навыкам просто нет. Ситуация с обзорами зарплат только начинает меняться в лучшую сторону – первый вышел в 2011 г. В таблице я постарался сравнить эффективность использования инструментов рекрутинга ТВ-компаниями и прочими игроками рынка труда. В сфере телевидения проблема дефицита профессионалов стоит особенно остро. Количество персонала в развивающихся телевизионных компаниях ежегодно увеличивается на 15–25 %. С каждым днем на рынке растет конкуренция. При равном доступе к прочим ресурсам сотрудники являются самым важным конкурентным резервом. Функция HR становится особенно значимой, ведь тот, кто справится с вызовами рынка и сформирует наиболее сильную команду, и выиграет.

Подбор персонала в агробизнесе

Ирина ПАНИБРАТЕЦ, директор по развитию AgriPersonnel

гробизнес в Украине развивается очень динамично, у него впечатляющие перспективы. Однако если техническое оснащение успевает за динамикой развития, то с человеческим потенциалом дела обстоят иначе. Работодатели жалуются, что вузы не дают полноценного аграрного образования и выпускников приходится доучивать. При этом большинство студентов не планирует строить карьеру в сельском хозяйстве, предпочитая крупные города и другие сферы. Несколько лет назад сельское хозяйство не относилось к престижным направлениям для развития карьеры. Думаю, сейчас такое мнение существует по инерции: агробизнес оказался малочувствительным к кризисам, а уровень зарплат для высококвалифицированных специалистов весьма конкурентный на рынке труда. Многие компании инвестируют в сотрудников, отправляя их на стажировки за рубеж, международные выставки. Из-за дефицита кадров на ключевых позициях в больших агрохолдингах мы часто видим иностранцев. Но эта ситуация понемногу меняется.

Немаловажной проблемой в подборе персонала и повышении его продуктивности является то, что нередко инвесторы аграрных бизнесов не вникают в его специфику. Они пробуют применить модели развития бизнеса из других сфер, которые им хорошо знакомы. Часто в таких случаях профиль кандидатов, которых ищут компании, сильно отличается от рыночного, что сильно замедляет поиск, при этом эффективность таких соискателей – под большим вопросом. Люди, работающие в агросекторе, чувствительны к переменам. Они привязаны к земле, на которой работают с раннего утра до позднего вечера. Формальное общение рекрутера с кандидатом в данном случае неэффективно. Соискатели не просят прислать описание вакансии на e-mail. Отношения и умение их развивать – это ключевой фактор успеха подбора. Кандидату нужно посмотреть в глаза человеку, который приглашает рассмотреть возможность работы в новой компании, понять, можно ли ему доверять. Чтобы привлечь в ряды организации интересного ей профессионала, мало просто познакомиться – необходимо быть в близкой ему среде. Зачастую кандидатам приходится объяснять, кто такие рекрутеры и для чего с ними встречаться, зачем нужно резюме и как правильно его составить. Далеко не всегда у хороших профессионалов развиты навыки самопрезентации, они не всегда приходят на встречу в одежде делового стиля. Чтобы выяснить реальный уровень профессионализма, приходится долго общаться и перепроверять информацию из различных источников. Поиск также имеет отличия. Кандидаты из агросектора, как правило, не присутствуют в социальных сетях (а если и зарегистрированы, то очень редко туда заходят), их нет в базах работных сайтов, они лишь изредка просматривают личную почту. Для

поиска приходится задействовать личные связи и рекомендации. А резюме иногда приходится составлять под диктовку. Вспоминается, например, курьезный (по меркам нашего времени) случай, когда кандидат направил резюме по факсу, написав его от руки. Зачастую, чтобы провести интервью с кандидатом, приходится ехать непосредственно в хозяйства. В особенности это касается периода посева или сбора урожая, когда специалисты просто не могут покинуть рабочее место более чем на пару часов. Аграрный бизнес – сезонный. Кандидат вошел в процесс посева или ожидает бонус на выходе из процесса сбора урожая – эти факторы существенно влияют на переговоры о вакансии. Если вакансия открывается в разгар посевной или сбора урожая, время на ее закрытие существенно увеличивается. На сегодняшний день дефицит квалифицированных специалистов – одна из ключевых проблем аграрного бизнеса в Украине. И те компании, которым удается ее решить, существенно выигрывают в результативности.

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

По данным портала rabota.ua, количество вакансий в рубрике «Сельское хозяйство/Агробизнес/Лесное хозяйство» с первого квартала 2010 г. выросло более чем в пять раз. В июле 2012 г. самое большое количество вакансий размещено по направлению продажи средств защиты растений, семян, удобрений (21 % вакансий), а также наблюдается высокий спрос на агрономов, специалистов по продаже с/х техники (по 13 %) и различных руководителей в сфере сельского хозяйства (12 %). Наибольший конкурс среди вакансий из сферы агробизнеса – на вакансии по продажам с/х продукции (11 человек на место), руководителей и землеустроителей (по 10).

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Требуются пионеры с опытом работы, или Рекрутинг на стартапе Анна ГЕРМАН, ведущий менеджер по персоналу Arbooz.com

Вам нужно сформировать команду профессионалов, которая создаст, продвинет и продаст ваш продукт? Как это сделать, где и кого искать? Данный материал посвящен теме подбора персонала в условиях неопределенности и новизны (не секрет, что они – вечные спутники любого стартап-проекта).

тартап-проект или компания – это соединение инновационности, ограниченных ресурсов (временных, человеческих, финансовых), поиск эффективной стратегии коммерческой реализации идеи, быстрый темп появления новых незакрытых задач, что влечет за собой постоянную потребность в персонале. Как презентовать стартап, когда много неизвестного? Первое, с чего необходимо начать, ступая на тропу поиска нужных сотрудников – это идея, бренд, презентация компании. Сформулируйте ее кратко, но эмоционально, красочно, несколькими фразами, так, чтобы донести полезность, новизну продукта и вашей организации до кандидатов. Укажите на явные отличительные особенности, конкурентные преимущества продукта и компании-работодателя. Расскажите их историю: как возникла идея создания? С чего все начиналось? Как долго существует проект? Какая команда трудится над его реализацией? Бренд работодателя стартап-проекта начинается именно с увлекающей и амбициозной идеи. В рекрутинге на стартапах необходимо преподносить компанию максимально привлекательным образом – о вас еще не слышали и не знают. Задача состоит в том, чтобы соискатель вдохновился и захотел строить бизнес вместе с вами. На интервью с кандидатом вы, несомненно, столкнетесь с рядом вопросов по компенсацион-

ному пакету, количеству дней отпуска, наличию официального оформления, страховок и пр. На этапе становления компании, возможно, вы не сможете предложить соискателю условия, лучшие по сравнению с существующими на рынке труда. Но в динамичной, гибкой, многозадачной ситуации роста нужен ли вам специалист, который выбирает нормированный рабочий день и самый продолжительный отпуск? Расскажите о том, что успех компании напрямую зависит от личного вклада каждого сотрудника, от достижения индивидуальных целей, влияющих на общий результат. Тогда ваш проект выберет человек, готовый создавать. Где искать необходимых сотрудников? Первым делом нужно завести собственный блокнот на рекрутинговых ресурсах. Громко заявить о своей компании, создать правильно сформулированное (не шаблонное!) объявление. К примеру, замените стандартную структуру следующим образом: • вместо слова «Требования» – «Как понять, что нам подходите именно вы?»; • вместо «Обязанности» – «Какие задачи вам предстоит решать?»; • вместо «Условия работы» – «Мы гарантируем». Формулируйте круг профессиональных обязанностей с помощью описания действий, указывайте желаемый результат. К примеру: «Разработка CRM-

системы отдела продаж» – процесс, который не подразумевает результата. «Разработать и внедрить CRM-систему в отделе продаж» – конкретная задача, подразумевающая конечный ожидаемый результат. Разместив объявление на профильных рекрутинговых порталах, компания получает ряд откликов специалистов, находящихся в активном поиске. Но зачастую только малая доля из них соответствует ожиданиям. Всем нужны профессионалы с подтвержденным опытом и реальными результатами. Таких приходится искать напрямую. Отличным инструментом выступают социальные сети (LinkedIn, Facebook, Мой Круг, ВКонтакте, Twitter). Профайлы пользователей содержат как профессиональную, так и личную информацию, что позволяет не только определить адекватность кандидатуры, но и больше узнать об интересах и увлечениях человека. Но и соцсети – не панацея. Во-первых, навыки и опыт кандидата могут просто не подойти под вашу вакансию, во-вторых, соискатели часто преувеличивают свой опыт и умения, не всегда полностью соответствуют умело созданному успешному имиджу. Тем не менее социальные сети – перспективный инструмент подбора персонала, игнорировать его, особенно – на этапе активного развития бизнеса, не рекомендуется. Важно помнить, что наиболее успешные кандидаты уже имеют стабильную работу и не находятся в активном поиске. При этом многие из них задумываются о смене компании, но не переходят к активным действиям. Задача рекрутера – выявить ценного специалиста и заинтересовать его новыми возможностями и перспективами работы в стартап-проекте, вдохновить идеей. Если кандидат еще не готов рассматривать новые предложения, от него можно получить рекомендации о коллегах. Кто посещает специализированные выставки, семинары, профильные мероприятия как участники или докладчики? Да-да, они – специалисты, достигшие успеха в своем деле, выступающие экспертами в своей области, мотивированные собственным развитием и совершенствованием своих знаний – другими словами, ваши потенциальные сотрудники. Заводите полезные знакомства, собирайте визитки. Даже если в данный момент вы не готовы нанять приглянувшегося вам специалиста для развития проекта, к его кандидатуре можно вернуться в перспективе. Таким образом вы обеспечиваете себе определенный резерв, упрощающий рекрутинговые задачи в будущем. Конечно, успеть везде невозможно. Заручитесь поддержкой коллег, направляйте на мероприятия сотрудников вашего стартапа, мотивируйте их на установление контакта с участниками, обмен опытом и новые знакомства. Так вы решаете несколько задач одновременно – развиваете свой персонал,

заявляете о проекте от лица его непосредственного участника, что является лучшим PR-ом, получаете контакты потенциальных кандидатов. Побывать на всех профильных семинарах и выставках хотя бы в Украине – цель труднодостижимая. Поэтому возьмите себе за правило смотреть на специализированных сайтах анонсы мероприятий и отчеты по их завершению. Возможно, в краткой информации о докладчиках и участниках вы найдете необходимого специалиста. Как минимум узнаете его имя и фамилию, чтобы проще было установить контакт напрямую. Размещайте информацию о вакансиях на профильных для вашей сферы информационных порталах. Там ваше объявление прочитает целевой специалист, интересующийся тенденциями и новостями рынка. Рекомендации. Куда же без них? Проверка рекомендаций – значимая часть итогового решения о приеме специалиста на работу. Но не следует забывать о рекомендациях и на момент поиска кандидата. Посоветовать нужного вам специалиста может ваш сотрудник, знающий проект изнутри. Оповещайте коллег об открытых вакансиях. Поощряйте их за предоставленные рекомендации. Предложить кандидатуру нужного человека в команду может руководитель отдела, подразделения – из тех проверенных на опыте коллег, которые были у него в подчинении на предыдущем месте работы, или из своего круга профессионального общения. Не забывайте спрашивать о возможности рекомендаций у кандидата, даже если вы не пригласили его на работу или он отказался. Если вы используете анкетирование при приеме на работу – включите в анкету строку с рекомендациями. Всегда давайте обратную связь всем кандидатам, которых вы собеседовали. Этикет рекрутера играет весомую роль в вашем, еще формирующемся, имидже работодателя. Расширяйте географию поиска. Если, к примеру, вы понимаете, что нахождение копирайтера, который пишет контент для онлайн-проекта, в офисе не обязательно – ищите специалиста без привязки к городу. Это сэкономит средства на организацию его рабочего места и существенно не повлияет на результаты работы. Например, над наполнением блога Arbooz.com работает команда копирайтеров. Найти сотрудников, которые бы действительно отвечали нашим требованиям, удалось в нескольких городах Украины. Для их результативности достаточно главного редактора, который планирует и координирует работу отдела: каждое утро проводятся стендапы (планерки), в течение дня обсуждаются рабочие задачи, новые идеи. Все возможные вопросы мы решаем при помощи скайп-конференций. Полноценная работа отдела контента вполне успешна и без постоянного присутствия в офисе.

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Бесконечно рассказывайте о проекте и его идее, вдохновляйте ею и к вам потянутся люди, готовые создавать продукт вместе с вашей командой. Задействуйте все доступные вам каналы для поиска, и помните, что хорошо сделанная презентация и правильно поданная идея вашего проекта уже на первой минуте общения с целевым кандидатом – это залог успеха его привлечения. Кого следует нанимать для создания стартап-проекта? Представьте, что все, что у вас есть – это идея, а вокруг – бесконечное множество ресурсов. Цель – добыть и правильно использовать данные ресурсы для реализации идеи. В эпоху поисковых систем значим тот, кто знает, как продвигать и продавать. А главное условие успешности стартапа – профессиональная команда: • сотрудники, мотивированные на создание чего-либо действительно важного, увлеченные своей работой в целом и идеей проекта в частности; • профессионалы своего дела, готовые делиться опытом, совершенствовать свои знания, экспериментировать, внедрять новации. Если же костяк проекта уже сформирован и есть наставники – рассматривайте молодых талантливых специалистов с горящими глазами, способных к быстрому обучению. Низкий уровень финансовых притязаний в сочетании с высокой работоспособностью и желанием самореализации даст положительный результат. В стартап-проект нужны люди, готовые работать не по инструкции. Зачастую четко определить круг обязанностей на стадии развития и формирования структуры сложно. Но именно этот фактор привлекает специалиста, заинтересованного в профессиональном развитии. Всегда есть новые задачи, которые можно попробовать решить, а значит, научиться делать то, что еще вчера не умел. Дабы прийти к высокой цели, необходимо самому постоянно расти. Очень важно, чтобы в проект пришли люди с амбициозными целями. Стартап-проект открывает широкие горизонты для карьерного роста, в отличие от крупных системных компаний со сложившейся годами структурой, где в ограниченном круге обязанностей тяжело себя проявить. Здесь возможны различные варианты вертикального роста: руководитель отдела или нового направления, компании в целом, получение акций и доли бизнеса. Горизонтальное развитие: освоение новых специальностей или углубление знаний в своем направлении. Например, у нас в команде

HTML coder (верстальщик) самостоятельно освоил абсолютно новую специальность и теперь занимается тестированием, продолжает изучать процессы автоматизированного тестирования и необходимый для этого программный продукт. Здесь ему помогли уже имеющиеся технические навыки, хорошее знание проекта, вебинары и, конечно же, огромное желание развиваться. С ростом задач по разработке мы увеличиваем штат программистов. Они разделены на команды, в каждой из которых есть Теам Lead (руководитель). Одним из примеров творческого и нестандартного подхода наших разработчиков к своей работе в команде является создание продуктивной конкуренции, проведение соревнований, что в свою очередь стимулирует к достижению лучших результатов, быстроты действий и улучшения качества работы отдела в целом. Как и в спорте, каждая команда имеет свое название, девиз и описание. Вот один из примеров. Команда: «Спарта». Девиз: «Когда мы вместе, мы равны богам!». Описание: «В далеких-далеких горах, чьи величественные очертания окутывает туман, встает солнце нового дня, и команда «Спарта» начинает свой трудовой день. Что бы ни говорили, но эти люди способны на то, что остальные считают невозможным. Когда другие падают, они поднимаются и продолжают подключать агрегатор платежей; когда другие бьются в истерике, они, стиснув зубы, повышают стоимость тарифов; когда другие опускают руки, они поднимают товары на главную, а когда другие станут бездельничать, спартанцы устроят ярмарку! Что тут скажешь? Это «Спарта»! Так они живут!» Наших «лидов» мы вырастили на проекте, развивая управленческие задатки, навыки организации, планирования, мотивации. С этой целью мы проводили и продолжаем проводить обучающие тренинги по менеджменту, внедрили систему тренингов личностного роста. Возможности горизонтального и вертикального роста, безусловно, являются сильными мотиваторами для амбициозного специалиста, стремящегося к достижению успеха. Собирайте команду самоорганизованных, ответственных, мотивированных, харизматичных лидеров, которые поведут ваш проект к победе. Не идите туда, куда ведет тропинка. Идите туда, где ее нет, и оставьте свой след.

Массовый рекрутинг торгового персонала

Ирина ГНУТОВА, заместитель директора по персоналу, ГК «Алло»

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Юлия ПРИХОДЬКО, начальник отдела по работе с персоналом, ГК «Алло»

Массовый подбор персонала – это закрытие в короткие, как правило, сроки большого количества однотипных вакансий. Если говорить о торговом персонале, то массовый рекрутинг обусловлен быстрым ростом сетей, расширением и/или переформатированием существующих точек продаж, высокой текучестью кадров. Безусловно, в массовом подборе есть свои отличия от других видов рекрутинга, хотя последовательность действий при закрытии вакансий мало чем отличается.

ля эффективного поиска и отбора персонала необходимо ответить на несколько вопросов: 1. Сколько сотрудников нам нужно? Здесь речь пойдет о планировании численности торгового персонала. В розничной сети «Алло» мы осуществляем планирование количества сотрудников торговых точек на год, с последующей помесячной корректировкой численности. Для правильного расчета количества торгового персонала важно учитывать следующие факторы: • план продаж в разрезе товарных категорий (сколько необходимо сотрудников, чтобы продать определенный объем товара); • особенности точек продаж (площадь, график работы и пр.); • требования безопасности; • предполагаемое количество отпусков и больничных и пр. Разница между планируемой и фактической численностью минус запланированные увольнения –

план по найму на следующий период. Проанализировав статистику за некоторый период по количеству обработанных резюме, телефонных и личных интервью, можно сделать вывод о том, среди скольких потенциальных кандидатов вы выбираете одного подходящего требованиям вакансии. Соответственно, можно спланировать нагрузку на менеджеров по персоналу и руководителей, занятых в отборе. 2. Кто они – наши сотрудники? Для определения «портрета» идеального сотрудника формируется профиль должности. В профиль нашего продавца мы включили, в том числе, описание требований к работнику, составленных на основании анализа характеристик наиболее эффективных продавцов сети (см. табл.). Необходимо выявить тенденции – сотрудники какого возраста, с каким образованием и опытом работы имеют наиболее высокие продажи, и затем включить данные характеристики в виде требований в профиль должности. Велика вероятность, что если вы будете принимать на работу именно такой персонал, результативность станет расти.

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Таблица. Профиль должности продавца Требования Возраст Образование Опыт работы

Обязательно Желательно 20–35 лет 23–27 лет Высшее (неоконченное высшее) Сфера торговли, обслуживания, В сфере мобильной связи и цифровой техбанковская сфера (от 1 года) ники (от 1 года)

Дополнительные навыки Дополнительное образование Несколько лет назад мы проводили специальные психологические исследования по формированию профиля идеального продавца и всех входящих кандидатов сравнивали с данным профилем. Исследование проводилось по системе DISC (см. график). Где D – доминирование, драйв, I – влияние, S – безопасность, стабильность, C – логика, система. Качества, оцениваемые в процессе отбора: 1. Способность к убеждению, воздействию на окружающих. 2. Ориентация на достижение целей, на результат, способность преодолевать препятствия. 3. Способность работать в ситуациях стресса или конфликта. 4. Общительность, умение работать с людьми. 5. Инициативность, склонность к соперничеству. 6. Уверенность в себе. 7. Богатое воображение. 8. Активность и скорость переключения. 9. Мобильность. 10. Самостоятельность. Профиль должности – это «живой» документ, минимум раз в полгода–год его необходимо пересматривать и менять условия, выдвигаемые к кандидатам. Могут измениться, например, требования к образованию, если вы поймете, что наиболее высокую производительность имеют сотрудники, получившие только специальное образование в данной сфере (например, для продавцов компьютерной техники – только ІТ-специальность). Или требования к опыту работы – в зависимости от того, сколько усилий вы готовы прикладывать к обучению, вы, соответственно, можете приГрафик должности нимать сотрудников с продавца ГК «Алло» опытом работы или без. 3. Где искать и какие D I S C методы привлечения использовать? После того как мы поняли, какие именно люди нам необходимы, возникает следующий вопрос – где их можно встретить и где они, скорее всего, будут искать работу? С определением «мест поиска» торгового

Знание ассортимента (мобильная связь, цифровая техника) Тренинги, семинары по продажам товаров и услуг, качеству обслуживания клиентов персонала, конечно, несколько проще, чем например, топ-менеджера. Так как ставку мы делаем на людей молодых, в основном это Интернет: сайты трудоустройства, сайт компании, социальные сети. Иногда, в небольших городах, мы используем для размещения объявлений о вакансиях местные газеты, но сейчас это происходит все реже. Как привлечь нужных сотрудников? А) Рекламное объявление о вакансии. Раздел 1. Требования – описание возраста, образования, опыта, уровня знаний, других условий занятия вакансии. Постоянно отслеживая количество откликов на вакансию, можно экспериментировать с подразделами «обязательно» и «желательно». Смягчение требований увеличит поток кандидатов, но понизит качество. Иногда мы сознательно идем на это, учитывая специфику региона или сезон (например, летом активность соискателей значительно снижается). Раздел 2. Описание условий работы (функциональных обязанностей). В этом разделе важно максимально достоверно, полно и «вкусно» преподнести кандидату его будущие обязанности. «Достоверно и полно» в комментариях не нуждается, а вот на «вкусно» хотелось бы остановиться подробнее. Сегодняшние молодые люди – это т. н. поколение «У». Более всего они ценят общение, возможность всегда быть на связи, интересуются цифровыми технологиями и быстро их осваивают. Соответственно, мы и предлагаем неограниченные возможности для общения, работу в сфере цифровых технологий и связи и т. д. Для «игреков» важно сочетать личную жизнь и работу, в связи с этим мы предлагаем гибкий график. Не менее важен и быстрый карьерный рост, в объявлении мы обязательно отмечаем «обучение, развитие карьеры» и пр. Задумайтесь над тем, кто ваши сотрудники, что их заинтересует, что заставит их обратить внимание именно на ваше объявление или информационное сообщение в сети. Б) Бренд работодателя – то, что думают о компании потенциальные и существующие сотрудники. Для определения сформировавшегося мнения об организации не обязательно проводить специальные исследования. Первым шагом может быть изучение отзывов на сайтах. Потратив определен-

ное время, вы поймете, что прочтет о вашей компании кандидат, принимая решение о выборе работодателя. Для формирования адекватного посыла определите, что важно для ваших будущих и имеющихся работников, почему они должны выбрать или выбирают именно вашу компанию? Это можно сделать, опросив сотрудников, которые недавно пришли на работу. Если большинство называет стабильность – поместите данное слово одним из первых во всех информационных объявлениях и делайте на нем максимальный акцент. Правильный имидж формируется посредством размещения информации на сайтах, в журналах, социальных сетях и пр. Желательно, чтобы, помимо общепринятых обещаний и лозунгов, были приведены конкретные примеры – карьерного роста, наград за достижения, социальной активности компании. Кроме того, на имидж компании влияет то же рекламное объявление о вакансии – понятность и доступность для соискателя, оформление, отсутствие ошибок. 4. Как отобрать? Массовый рекрутинг подразумевает большой поток кандидатов. В таких условиях принципиальное значение приобретает скорость отбора без потери его качества. Первым фильтром служит обработка и отсев резюме. Если процесс невозможно автоматизировать, обучите менеджеров по персоналу правильной и быстрой обработке поступающих резюме (в идеале не более 3–5 мин. на одно). Не менее важно создать систему быстрого поиска, сортировки и хранения информации. Но создавать долгосрочную базу кандидатов в данном случае не рекомендуем, т. к. продавцы находят работу быстро, а меняют профессию часто в течение нескольких месяцев. Хорошая практика – тестирование потенциальных кандидатов на сайте компании или внешнего провайдера (психологические характеристики, уровень знаний и пр.). В таком случае рекрутер рассматривает резюме только успешно прошедших тестирование, что, конечно, значительно экономит время и повышает качество отбора. Второй этап отбора – телефонное интервью – автоматизировать невозможно, важно выработать и придерживаться технологии. При массовом отборе лучше создать должность ресечера – человека, который занимается только поиском и отбором резюме и телефонными собеседованиями. В день такой сотрудник может провести собеседования с достаточно большим количеством кандидатов. Работа тяжелая, лучше привлекать для ее выполнения бывших сотрудников колл-центров или других профессий, связанных с необходимостью постоянного телефонного общения. Третий этап – личное интервью. Здесь обращаем ваше внимание на то, что на этом этапе, как и на предыдущих, мы отбираем специалиста согласно требованиям профиля должности. Принятие окон-

чательного решения лежит на непосредственном руководителе будущего сотрудника и в силу вступает субъективная оценка «славного парня», который не подходит под профиль, но у него так «горят глаза». Не всегда руководитель не прав, собирайте статистику, возможно, пришло время изменить профиль должности. Хороший инструмент для массового отбора – групповые собеседования – когда приглашается сразу 10–15 человек и среди них ведется отбор. Если план по найму превышает 30 человек в месяц, есть смысл организовать именно такой вид интервью с соискателями. К тому же при групповом собеседовании есть возможность провести, например, ролевые игры, а также отследить реакцию кандидатов на необходимость взаимодействия с большим количеством незнакомых людей, что является крайне важным для отбора хорошего продавца.

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

5. Адаптация и введение в должность Казалось бы, новичок принят и на этом отбор заканчивается. Но именно в первые дни можно потерять с таким трудом найденного человека или, наоборот, пропустить сотрудника, который, вследствие ошибок, допущенных на предыдущих этапах, совершенно нам не подходит. Дайте новичку несколько дней осмотреться и внимательно наблюдайте за его первыми шагами на рабочем месте. Через три–четыре дня побеседуйте с ним – узнайте первые впечатления о работе, о сложностях, с которыми ему пришлось столкнуться, узнайте мнение руководителя о нем. Только после этого можно принимать окончательное решение, стал ли человек частью вашего коллектива. Далее, в первые месяцы работы также не теряйте связь с новым сотрудником. Периодически менеджер по персоналу должен звонить новичку или посещать место его работы – узнавать, как проходит процесс адаптации, помогать и давать советы. Есть очень хорошая практика, когда, помимо наставника, который обучает работе, за вновь принятым работником закрепляется также человек, который отвечает за его социализацию в коллективе – помогает сформировать отношения с коллегами, поддерживает моральный дух и не дает развиться стрессу. Все это, безусловно, способствует максимально быстрому вхождению в должность и достижению высокой производительности. Перечисленные методы позволяют выдерживать сроки и качество при массовом подборе. Но уже сейчас на рынок труда выходит поколение 90-х и компаниям придется больше конкурировать за необходимые кадры, возможно, пересматривать требования к кандидатам, изменять способы поиска и отбора, адаптации и обучения вновь принятых сотрудников. И выиграют те организации, которые уже сегодня задаются данными вопросами.

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Менеджер vs рекрутер: роли и зоны ответственности Ирина ХЛОПУНОВА, директор по персоналу ДП «ФМ Ложистик Днепр»

Почти каждый рекрутер, закрывший в своей жизни хотя бы десяток вакансий, обычно наступает на одни и те же грабли. Грабли, которые я называю «смутными сомнениями», терзающими рекрутера, как героя известного фильма. Я с этим столкнулась на заре карьеры рекрутера, лет эдак семь назад. И признаться, так продолжалось до недавнего времени.

а н н ы е сомненья были связаны с проблемами, большинству из вас прекрасно известными: 1. Необходимость добиться от руководителя профиля кандидата (это в идеале) или хотя бы более-менее внятного описания открытой позиции. Кто хоть раз в жизни сталкивался с данным процессом, понимает, что это не всегда бывает так просто, как кажется. 2. Необходимость участия непосредственного руководителя в отборочных этапах собеседования. Все мы знаем, управленцы – народ занятой, и порой приходится несколько дней ходить за ними по пятам, чтобы добиться от них времени и места встречи с потенциальным кандидатом. 3. Необходимость убедить руководителя, что увольнение сотрудника, не прошедшего испытательный срок, должно иметь под собой основания более крепкие, чем просто слова «он плохо справляется со своей работой» или «он не влился в коллектив». 4. Необходимость доказывать каждый раз, когда сотрудник не проходит испытательный срок, что вина за это лежит на обоих (рекрутере и руководителе), а не только на рекрутере, который недопонял потребность менеджера и нашел не того человека. 5. Необходимость участия непосредственного руководителя нового подчиненного в процессе адаптации. В идеале – написание пошагового

плана действий на период адаптации, постановка целей, разъяснение ожиданий новичка, проведение промежуточных бесед в первую неделю, месяц и т. д., подведение итогов, оценка человека по прошествии испытательного срока. В реальности же – хотя бы поговорить с новым сотрудником в первый день работы и сказать ему «Добро пожаловать на борт!» И многое-многое другое, что каждый из вас может назвать самостоятельно. Как же справляться со всеми этими проблемами, которые напрямую от нас, HR-ов, не зависят, но сильно отравляют нам жизнь? А ответ, как всегда, лежит на поверхности. У вас должна быть процедура найма и адаптации персонала с четко прописанными зонами ответственности, за которые отвечают менеджер отдела и рекрутер. Если наличие процедуры подбора и адаптации – факт для читателей очевидный и оспариванию не подлежит, то вопрос создания матрицы ответственности был и остается одним из самых щекотливых моментов в выстраивании отношений между руководителями подразделений и отделом персонала. Большая часть моих знакомых менеджеров по персоналу, которые занимаются в своих компаниях вопросами рекрутинга, смутно догадываются, что эта проблема существует, но многие даже не задаются вопросом, как ее решить.

На мой взгляд, это связано с тем, что в каждой компании есть свои установленные правила игры (гласные или негласные), которые рекрутеру бывает сложно поменять, но попытаться стоит. В моей практике встречались две крайние точки отношения к HR-у в компании: 1. HR – волшебная палочка, который с ходу понимает потребности менеджера и из воздуха может создать необходимого кандидата. То есть рекрутер и понимает истинные потребности менеджера (иногда приходится учиться мысли читать), и находит нужных кандидатов с «полпинка», оценивает их компетенции, адаптирует и вводит в должность. И все сам. 2. HR – самое слабое звено в процессе поиска и подбора кандидатов. Рекрутер нужен только, чтобы найти резюме более-менее подходящих специалистов, но не должен даже пытаться с ними заговорить, поскольку своими глупыми вопросами о мотивации и планах на будущее только оттолкнет кандидата. В основном такой подход имеет место в IT-компаниях, когда набирать приходится узких технических специалистов и руководитель свято уверен, что оценить его компетенции в состоянии только он, поскольку они «из одной стаи», и могут сами решить, подходят они друг другу или нет. Эти точки зрения, безусловно, полярны, и в чистом виде встречаются достаточно редко. Истина лежит, как правило, где-то посередине. Для того чтобы эту истину найти и определить, кто в компании за что отвечает, и на каком этапе – и имеет смысл создавать матрицу ответственности. Матрица нужна, чтобы снять лишнее напряжение, которое возникает каждый раз на этапе подбора нового сотрудника, а также – раз и навсегда установить правила, гласные и единые для всех, по которым будут в дальнейшем строиться отношения между руководителями структурных подразделений и менеджером по персоналу. В компании «ФМ Ложистик» мы ясно осознали эту проблему относительно недавно и решили на нее взглянуть с чисто практической точки зрения. То есть спросить всех участников процесса, как они видят основные сложности, и наметить пути их решения. Система работы с персоналом существует уже несколько лет, большинство процессов формализованы и четко прописаны. Но, как обычно бывает, прописать все просто невозможно, и оказалось, что в процедуре подбора и адаптации персонала есть несколько тонких мест, которые в самый неожиданный момент здорово подпортили нам нервы, поскольку лежали на стыке двух миров – рекрутерского и менеджерского, часто противоположных по своим задачам и подходам. Была создана рабочая группа из директора по персоналу и двух руководителей отделов (самых крупных на предприятии, потребность в подборе там наибольшая), заинтересованных расставить все точки над і. Генеральный директор выступал в этой рабочей группе как рефери, который разводит на ринге боксеров и следит за тем, чтобы в поединке

ни у кого из сторон не было незаконного преимущества и борьба шла честно. Вопросы, которые мы рассматривали на наших встречах, были следующие: • Кто отвечает за формирование профиля должности? • Кто оценивает кандидата? • За кем последнее слово при принятии окончательного решения о найме? • Кто должен заниматься его адаптацией в коллективе? Споры, честно скажу, были жаркими, потому что у каждого менеджера было свое мнение о том, как все должно происходить. Часто эти представления шли вразрез с существующей процедурой, но данный факт постоянно оставлялся за скобками как «незначительный». Кроме того, никто не хотел брать на себя чужой участок работы. Подробно на процедуре найма и адаптации, существующей в нашей компании, я останавливаться не буду, она достаточно стандартна. Расскажу только о вопросах, возникающих у нас чаще всего, и о тех решениях, которые мы для себя приняли. Кто отвечает за формирование профиля должности? У нас существует модель компетенций, на базе которой профиль должности строит рекрутер после поступления подписанной всеми заявки на подбор. Зная уровень должности и основной функционал (его прописывает в заявке руководитель), рекрутер формирует портрет идеального кандидата по трем уровням компетенций – базовые, менеджерские (если предполагаются должностью), технические. Затем этот профиль согласовывается с руководителем, выделяются самые критичные компетенции (не более четырех из категории «технические») и те, которыми можно пожертвовать. Также задача руководителя – оговорить опыт кандидата, образование, специальные требования (например, владение специфическим ПО). Далее заявка поступает в работу. По сути, мы разделили ответственность 80 на 20. У рекрутера здесь роль «проектного менеджера», который аккумулирует в себе все знания о компании, отделе, должности, о личности руководителя и стандартных требованиях (стандартных, поскольку профиль должности был утвержден самим руководителем). А руководитель лишь выступает в роли утверждающего заказчика, который имеет право спорить, но только совсем чутьчуть. Кто оценивает кандидата? У рекрутера здесь главенствующая роль, его заключение вместе в резюме финалистов получает руководитель (их редко бывает более трех). И руководитель уверен, что именно эти кандидаты являются «золотым фондом нации» и максимально соответствуют профилю. Ему остается только проверить технические, специализированные навыки и знания, и сделать свое заключение относительно

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

всех финалистов. Здесь рекрутер выступает в роли главнокомандующего, у которого все карты на руках, он может использовать любые методы оценки и делать любые выводы. Это достаточно легко, поскольку есть простая и понятная модель компетенций, для которых прописаны инструменты оценки. По ответам на тесты или кейсовые вопросы можно запросто определить, на каком уровне формирования компетенции находится человек (начинающий, специалист, профессионал, тренер). Все ответы заносятся в специальный бланк отчета, откуда попадают в общий отчет по всем кандидатам. По каждому претенденту выводится оценка по набранным баллам. Кандидаты, набравшие максимальное количество баллов, выходят в финал и представляются руководителю для собеседования. У руководителя более пассивная роль «принимающего участие», поскольку он оценивает лишь очень небольшой участок знаний кандидата – технические знания, которые не может проверить даже самый опытный рекрутер, если он не является специалистом в данной области. За кем последнее слово при принятии окончательного решения о найме? Здесь для нас ответ однозначен – оба: рекрутер и руководитель отдела. Только после достижения консенсуса по кандидату мы принимаем решение о его найме. Если общее мнение не удалось найти, поиск заходит на второй круг и всем предыдущим соискателям дается отказ. Такая постановка процесса неожиданна, но она имеет свое обоснование. Вспомним, что в оценке компетенций решающую роль играет рекрутер, а это значит, что он «крутил-вертел» кандидата во время интервью, как хотел, и узнал о нем очень-очень много. А руководитель провел с претендентом на собеседовании максимум 30 мин., и говорили они в основном о специфических инструментах, методах и навыках. То есть руководитель видит в кандидате, прежде всего, специалиста, а рекрутер – человека, даже не так – Человека. Это для нас в данном случае гораздо важнее, поскольку на работу мы принимаем личность, а не робота. Кроме того, потом не на кого будет сваливать вину за то, что подобрали «не того» или «выбрали не из тех». Кто должен заниматься адаптацией в коллективе? За рекрутером – организация, подготовка и контроль всего процесса интеграции нового человека в команду. Он готовит job offer, согласовав с руководителем только технические детали (например, дату выхода кандидата на работу), формирует план адаптации, прописывает точки контроля прохождения плана, организовывает встречу руководителя и нового сотрудника, четко следит, чтобы необходимые документы заполнялись, а подписи во всех нужных графах ставились. Также за отделом персонала традиционно остается функция введения в компанию – презентация работодателя, знакомство с коллегами, экскурсия по офису и т. д. Руководитель на данном этапе занят профессиональной адаптацией сотруд-

Таблица. Роли рекрутеров и руководителей (опыт компании «ФМ Ложистик») Часть процесса

Роль рекрутера

Роль руководителя отдела

Формирование профиля

Активноформирующая

Пассивнодополняющая

Оценка кандидата

Активнооценивающая

Техническикомпетентная

Принятие решения о найме

Совместнопринимающая

Адаптация в коллективе

ОрганизационноПассивноконтролирующая выполняющая

ника в команде. Он, по сути, выполняет составленный рекрутером план, при необходимости изменяя или дополняя его чисто техническими деталями. Все принятые решения мы зафиксировали в документе под названием «Матрица ответственности между руководителем и рекрутером», который «скрепили кровью», и вот уже скоро год, как благополучно живем по нему (см. табл.). В пользу того, что данная система работает, могу привести следующие аргументы: • за последний год текучесть персонала за первый год работы составила всего 3,5 % т. е. из 28 нанятых человек компанию покинул всего один. • коэффициент прохождения испытательного срока стабилен и ниже 99 % не опускался ни разу на моей памяти. • длительность закрытия административных вакансий, при стандарте компании 90 дней, очень редко превышает 35–40 дней. За прошлый год средний показатель составил 29 дней. • показатель соотношения количества финалистов к количеству проинтервьюированных соискателей составляет примерно 37 %. То есть из восьми проинтервьюированных рекрутером кандидатов – три обязательно попадут в финал. Для меня как для директора по персоналу эти цифры говорят о том, что система работает. А также о том, что рекрутер может и должен уметь брать на себя ответственность за собственные решения и предложения, уметь отстаивать свою оценку и не просто организовать процесс, а быть его душой, т. е. частью. Рекрутер в нашей компании – очень активная и самостоятельная единица. Он многое делает сам, он проактивен, уверен в собственных силах, компетентен во многих вопросах. Да, это непросто, надо всегда показывать высокий класс профессионализма, отличные стандарты работы и полную вовлеченность в процесс. Но только так руководители отделов увидят именно в вас, в рекрутере, своего самого надежного бизнес-партнера, станут доверять и будут уверены, что вы сможете решить их проблемы. А доверие руководителей к HR-службе дорогого стоит!

Практика отбора на программу Young Bankers Programme Юлия ВАСИЛЬЕВА, руководитель отдела подбора и адаптации персонала, ПроКредит Банк

В июле 2011 г. ПроКредит Банк вышел на рынок труда Украины с уникальной программой подготовки молодых специалистов Young Bankers Programme. Сегодня в банке успешно работают выпускники двух групп, а еще две группы продолжают обучение. Отбор участников – это достаточно длительный процесс, во время которого отдел по подбору и адаптации персонала делает все возможное, чтобы в банк попадали люди с высокой мотивацией и желанием развиваться внутри компании. Идея программы была предложена акционерами банка для подготовки кадров, имеющих именно те навыки и знания, которые необходимы для работы в таком банке, как ПроКредит. На сегодняшний день проект уже внедрен во всех странах Группы: в Восточной Европе, Латинской Америке и Африке. Со временем было принято решение о том, что в дальнейшем почти все новые сотрудники будут приниматься на работу через Young Bankers Programme.

ривлечение участников начинается с рассылки информации о программе в вузы Украины, после чего проводятся презентации для студентов о банке, подробностях участия в программе, о перспективах, которые она дает. Недавно был снят фильм, который наглядно демонстрирует все важные сведения, касающиеся Young Bankers Programme, а также знакомит кандидатов с HR-командой ПроКредит, выпускниками и участниками программы. Всего соискатели, решившие принять участие в программе, проходят шесть этапов отбора (см. рис.). На первом этапе кандидаты должны заполнить online-форму резюме, которую могут найти на Рисунок. Воронка отбора Young Bankers Programme

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

нашем сайте, и написать мотивационное письмо, которое отвечает на вопрос «Почему вы хотите работать в ПроКредит Банке?». При рассмотрении резюме и письма сотрудники отдела по подбору персонала обращают внимание на такие важные моменты, как грамотность и манера изложения, мотивация соискателя, ожидания от программы. Основные критерии, по которым мы выбираем кандидатов, следующие: наличие любого высшего образования; возраст – до 32 лет; знание английского языка на уровне Intermediate; желание работать и строить карьеру в банковской сфере; эрудированность; умение работать в команде; нацеленность на результат. Помимо профессиональных навыков, для нас важны личностные качества: высокий уровень ответственности, нестандартное мышление, гибкость, мобильность. Мы рассматриваем как выпускников вузов, так и кандидатов с любым опытом работы, которые готовы пройти дополнительное обучение и нацелены на долгосрочную карьеру в ПроКредит Банке. Важны мотивация соискателей и их цели, поскольку в течение следующих шести месяцев (столько длится программа) они помогут им получить максимум пользы от обучения. Кандидаты, чьи резюме соответствуют критериям, проходят телефонное интервью (второй этап

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

отбора). В ходе собеседования, которое длится не менее 20 мин., специалисты банка обращают внимание на многие детали: устную коммуникацию, четкость и грамотность речи, логику построения мысли. Одним из обязательных условий участия в программе является мобильность, именно на это делается акцент во время разговоров по телефону, когда обсуждается, в каких городах Украины участники будут работать. Выясняется также уровень английского языка соискателя и задаются уточняющие вопросы по самому резюме. Кроме того, специалисты отвечают на вопросы кандидатов. Обычно телефонное интервью успешно проходят 60 % кандидатов, после чего соискатели приглашаются в головной офис банка для прохождения остальных этапов. Для этого в ПроКредит Банке организовываются т. н. рекрутмент-дни, в течение которых кандидаты проходят последующие этапы отбора и банком принимается решение об их участии в программе. Третий этап – тестирование по математике, логике и английскому языку. На сайте ПроКредит Банка выложен пробный тест по математике и логике, так что любой желающий принять участие в конкурсе может заранее к нему подготовиться. Если соискатели не сдают тест по математике с первого раза, у них есть возможность попробовать свои силы еще один раз, но только в следующем месяце, когда мы предлагаем кандидатам уже новый тест. Обычно для выпускников вузов этот этап отбора не составляет трудностей и 85 % соискателей успешно проходят тестирование. Перед следующим этапом кандидаты, успешно сдавшие тесты, имеют возможность познакомиться поближе, поделится впечатлениями за чашкой кофе, перевести дух и перейти к самому активному этапу отбора – круглому столу, в ходе которого участникам предлагаются для обсуждения ситуации финансовой и социальной тематики. Темы несложные, но требуют логического и обдуманного рассмотрения. Необходимо показать способность работать в команде и брать на себя ответственность за решения. Кроме специалистов по подбору, за ходом круглых столов наблюдают специалисты бизнес-подразделений и менеджмент банка, которые оценивают участников по следующим компетенциям: устная коммуникация; работа в команде; стрессоустойчивость; анализ проблем и принятие решений; нацеленность на результат (для участия в программе, как и для работы в ПроКредит Банке, важно не только уметь принимать самостоятельные решения, но и слышать/слушать друг друга, приходить к единому мнению). Соискатели, которые проявили себя наилучшим образом, попадают на индивидуальное интервью. Собеседование проводят специалист подбора и адаптации персонала и представители бизнес-подразделений. Во время интервью есть возможность уделить внимание тем моментам, которые были отмечены на круглом столе. Сотрудники банка могут пообщаться с кандидатами, понять, каковы их ожидания от программы, а также, что немаловажно, почему они хотят работать именно в ПроКредит Банке.

Последний этап отбора – двухнедельный выездной обучающий семинар. Участники знакомятся с банком, нашими принципами работы и корпоративной культурой, а также принимают решение о готовности дальнейшего обучения и развития карьеры вместе с нами. Мы, в свою очередь, также узнаем кандидатов ближе и после окончания семинара принимаем решение о дальнейшем участии в программе. Такой тщательный процесс отбора может показаться затратным по времени, но он оправдывает себя, т. к. на круглом столе и на индивидуальном интервью формируется портрет будущего участника. Также по итогам последующих двух недель составляется описание сильных и слабых сторон кандидатов, все качества обсуждаются, анализируются. Решение принимается, учитывая мнения нескольких человек. Вне зависимости от принятого нами решения, каждого участника мы лично информируем о результате. Подбирая участников программы, мы столкнулись с некоторыми нюансами, которые ранее не были учтены в нашей работе: 1. Изначально телефонное интервью было достаточно коротким, что впоследствии отразилось на качестве соискателей, которых мы приглашали на дальнейшие этапы отбора. Теперь этот этап длится не менее 20 мин. 2. Вместо двух кейсов было разработано шесть различных тем для обсуждения, что позволило нам в дальнейшем чередовать задания, таким образом мы хотели убедиться в том, что информация, содержащаяся в кейсах, будет незнакома кандидатам, и у них не будет возможности подготовиться заранее. 3. Отбирая участников для первых групп обучения, мы уделяли недостаточно внимания выявлению мобильности претендентов. В итоге оказалось, что многие из участников были не готовы к переезду в другой город. Теперь этому критерию уделяется большое внимание на всех этапах отбора. Совсем недавно приступила к обучению четвертая группа Young Bankers Programme, всего на данный момент обучение проходят 47 человек. Специалисты отдела подбора присутствуют на обучении, защитах проектов, что позволяет совершенствовать процесс отбора и вносить корректировки. За время существования проекта выпускниками программы стали 38 человек, 36 из них являются сотрудниками ПроКредит Банка. Очень важно, как новички адаптируются, каких результатов достигают, поэтому мы регулярно отслеживаем их успехи, общаясь с ними и их руководителями. В целом программа полностью оправдывает ожидания, выпускники легко адаптируются в коллективе и показывают высокие результаты работы. Young Bankers Programme пользуется большой популярностью – во время отбора в четвертую группу отдел подбора и адаптации персонала обработал 647 резюме, а стать участниками программы предложил всего 35 претендентам. В дальнейшем мы ожидаем роста интереса к программе, т. к. она действительно уникальна для украинского рынка.

Третье звено Executive Search

Станислав ВИЛЮХА, управляющий партнер EXON Recruiters

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Даниил ЖУКОВ, директор по работе с клиентами SHL Ukraine

Сравнивая сегодняшнюю ситуацию с той, которая была на рынке труда в 2000-х, мы наблюдаем окончание эпохи стремительного роста бизнеса. Рынки изменились, организации не развиваются так активно и быстро, как это было ранее, и сталкиваются с большей конкуренцией. Многие компании проводят оптимизацию, поскольку хотят более эффективно использовать свои ресурсы, привлекать сильных менеджеров, которые могут и будут влиять на результаты бизнеса, добиваться успехов.

условиях уплотнения рынков и возросшей конкуренции организации не готовы просто плыть по течению, гадая, сможет ли новый сотрудник, занимающий весомую должность, быстро адаптироваться в непривычной обстановке и достичь желаемого уровня продуктивности. Работодатели стараются уменьшить риски и найти новые, более эффективные решения для успешного набора управленческого персонала. Сегодня ответственность за закрытие управленческих позиций разделена между работодателем и компанией Executive Search, которая осуществляет поиск требуемого менеджера. Такое сотрудничество во многом актуализировало необходимость качественной оценки, поскольку теперь обе стороны заинтересованы не только в выходе кандидата на работу в установленный срок, но и в успешной адаптации менеджера, в реализации им поставленных задач. Кроме того, подобная интеграция способствовала поиску новых подходов к взаимодействию на этапе оценки кандидатов: стало очевидным, что для достижения высокой эффективности в этом процессе необходима третья сторона, обладающая высоким уровнем экспертизы в области оценки управленцев и,

что также немаловажно, способная обеспечить свежий объективный взгляд на кандидата, не будучи напрямую заинтересованной в нем. Оценка менеджеров на топ-позиции, безусловно, – задача, выполнение которой сопряжено с повышенной ответственностью и требовательностью. К сожалению, компании не всегда готовы к таким вызовам. Как правило, основным барьером на пути к самостоятельной реализации таких проектов становится отсутствие опыта проведения оценки кандидатов высокого уровня и соответствующих инструментов оценки. Конечно, в рамках одной организации закрытие позиции генерального директора или директора по маркетингу/продажам происходит нечасто. Возможно, HR столкнется с такой задачей один или два раза за все время своей работы в компании. Это может означать, что возможность получить солидный опыт оценки сотрудников такого уровня может и не представиться. Кроме того, зачастую играет роль и вопрос субординации: осуществить объективную оценку своего будущего руководителя довольно проблематично, если вообще возможно. Да и уровень самого кандидата, задач, которые он призван решать, не всегда посилен для оценки внутренними силами. Именно по этим при-

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

чинам необходимо тщательно выбирать партнера по оценке. Прежде всего это касается подготовки и опыта консультантов. Притом, что в современной оценке главенствует принцип стандартизации, роль консультанта в общем успехе проекта очень велика. В нашем понимании опыт – это не только количество проведенных оценок (а он, безусловно, должен быть достаточным). Очень важно, чтобы консультант находился в тонусе, т. е. регулярно участвовал в подобных проектах, встречался с кандидатами, обладал определенным чувством рынка. Кроме того, он должен иметь достаточную профессиональную подготовку и досконально знать инструменты, которые будут использоваться во время оценки. Все это возможно лишь при систематическом обучении и постоянной рабочей нагрузке. Вторым камнем преткновения зачастую становятся инструменты оценки. Общаясь с HR-ами, мы видим, что возможности компаний и доступность различных технологий оценки не всегда совпадают с потребностями. В зависимости от целей оценки (предварительный отбор, оценка потенциала, планирование развития или принятие решения о найме) необходим различный инструментарий, который сможет гарантировать наивысшую валидность. При оценке топ-менеджеров к этим инструментам предъявляются особые требования. Наиболее важно обратить внимание на следующие характеристики: 1. Достаточный уровень сложности. Безусловно, инструменты, используемые для оценки первых лиц, должны предлагать вызовы и создавать условия для демонстрации сложных компетенций. Упражнения для Центров оценки, разработанные для позиций топ-уровня, выделяются высокой степенью детализации и комплексностью задач. Индивидуальные упражнения, как правило, предлагают обработку развернутого пакета рабочих документов и вариативность для принимаемых кандидатом решений. Если используются тесты, они обязательно должны быть разработаны специально для искомого уровня, поскольку слишком простые задания не только не дадут необходимую информацию о кандидате, но и могут подорвать его доверие к процедуре оценки. 2. Высокий уровень стандартизации инструментов. Пожалуй, это момент, на который хочется обратить особенное внимание. Многие компании доверяют оценку консультантам, полагаясь в основном на их умение «читать» людей. На рынке есть целый ряд специалистов, которые предлагают авторские методики оценки. Однако стоит признать, что такие технологии имеют два существенных недостатка, поскольку 1) слишком зависят от человеческого фактора (все люди совершают ошибки, даже самые опытные) и 2) практически не могут быть переданы в постоянное пользование клиенту, если тот изъявляет желание внедрить процессы оценки внутри компании (например, для плановой оценки управленческого состава). Когда речь идет о кандидатах высокого уровня, полагаться лишь на видение и опыт одного человека – дело весьма рискованное. Стандартиза-

ция инструментов – это своего рода гарантия надежности, защита от неизбежного субъективизма консультантов и возможность поставить кандидатов в максимально равные условия. Наличие четко прописанных инструкций и детализированных руководств даже при оценке большого количества кандидатов дает четкие ориентиры для оценивания сложных компетенций. Качественные инструменты должны давать кандидатам высокую вариативность в ответах, но также четкие указания по оценке предложенных решений, сводя к минимуму возможность множественной интерпретации. Наиболее эффективным нам видится формат подбора управленческого персонала, когда три стороны (заказчик, агентство и компания, которая проводит оценку) принимают участие в обсуждении уже на стадии составления профайла кандидата. Определяются критерии, по которым необходимо проводить ассессмент. На этом этапе компания Executive Search выполняет роль консультанта по рынку (поскольку владеет наиболее полной информацией о его тенденциях и особенностях), а партнер по оценке помогает грамотно сформировать критерии для оценки будущего кандидата. Затем определяются методы оценки, которые будут эффективны как с точки зрения клиента, так и с точки зрения рекрутингового процесса. Составляется график проекта Executive Search и рассчитывается время, которое понадобится для оценки. Компания, проводящая оценку, тестирует необходимые компетенции и навыки, предоставляя качественную обратную связь по кандидату. Такой подход позволяет: 1. Ускорить рекрутинговый процесс. Все стороны знают, какого человека нужно искать, понимают навыки и компетенции, которыми он должен обладать, и могут работать над их оценкой, что позволяет быстро определить соответствующих кандидатов. Кроме того, использование промежуточной оценки (например, тестов способностей) помогает сфокусироваться на наиболее потенциальных претендентах. 2. Избежать споров и разногласий. Объединение усилий на ранних стадиях поиска приводит к тому, что почти не возникает споров касательно оценки кандидата. В данном случае клиент, Executive Search агентство, а также компания, проводящая оценку, не связаны друг с другом и не заинтересованы в «лоббировании» того или иного соискателя. Это позволяет повысить прозрачность и объективность процесса. По этой же причине крайне нежелательно, чтобы оценку персонала проводила рекрутинговая компания, которая выполняет поиск. 3. Достигнуть более качественного и эффективного взаимодействия с клиентом. Организация, которая проводит оценку, и агентство по подбору персонала могут взаимодействовать напрямую, вовлекая заказчика в этот процесс лишь на тех этапах, когда необходимо его присутствие. При этом, если возникает необходимость, клиент может получить комментарии и экспертное мнение обеих компаний. 4. Получить высокое качество оценки и результаты подбора за счет совмещения мнений

трех сторон на этапе определения целей и критериев успеха, привлечения профессиональных рекрутеров и консультантов по оценке и использования современных инструментов. Это приносит ценность всем участникам процесса, а в результате компания-заказчик получает наиболее подходящего кандидата. 5. Эффективно использовать результаты оценки на разных рынках. Данный аспект показал свою значимость в работе с международными компаниями, которые имеют общие требования к рекрутменту в разных регионах. Возможность использовать единый подход к поиску и оценке кандидатов – безусловное преимущество, позволяющее систематизировать внутренние процессы. Практика показывает, что рынок готов к новому формату, и уже есть ряд примеров успешной трехсторонней интеграции. Один из таких примеров – закрытие позиции директора по персоналу в международной компании. На самом начальном этапе проекта были установлены четкие критерии отбора и оценки. После нескольких этапов интервью наиболее подходящие, с точки зрения профессиональных качеств, кандидаты оценивались также и международной ассессмент-компанией. Для этого были проведены Центры оценки, что позволило определить профессионала, который обладает всеми необходимыми навыками и компетенциями, важными для успешной работы в компании клиента. Этот человек стал очень ценным приобретением для бизнеса. Кроме того, помимо отчета об оценке для заказчика,

сам кандидат получил развивающую обратную связь по результатам оценки, что позволило ему осознанно подойти к процессу адаптации и планировать свое развитие с первого рабочего дня. Другой пример – подбор директора по маркетингу для международной компании. Для этого проекта снова объединились усилия трех сторон. На первом этапе отбора кандидатов была проведена оценка их лидерского потенциала. Заказчиком были определены внутренние стандарты для компании и все те компетенции, которыми соискатель должен обладать. Наличие истории сотрудничества между партнерами на глобальном уровне в данном случае значительно упростило определение критериев и инструментов оценки, а клиент получил возможность использовать удобный для себя формат отчетов для принятия решения. Нужно сказать, очень хорошо к такому подходу к подбору относятся сами кандидаты, поскольку справедливо полагают, что оценка позволяет защитить их от вероятной ошибки при смене места работы. Подводя итоги, хочется сказать, что украинский рынок еще находится на этапе становления и пройдет какое-то время, прежде чем единичные практики перерастут в общепринятую норму. Однако уже сегодня есть возможность для поиска новых форматов взаимодействия и повышения эффективности. Мы уверены, что практика трехсторонней интеграции усилий при поиске и подборе кандидатов на топ-позиции в будущем станет такой нормой. Об этом свидетельствует и ситуация на более развитых рынках.

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

www.shl.com.ua

Îòêðîéòå äëÿ ñåáÿ ãëîáàëüíûå è ëîêàëüíûå ïðåèìóùåñòâà ïàðòíåðñòâà ñ êðóïíåéøåé â ìèðå êîìïàíèåé â îáëàñòè îöåíêè ïåðñîíàëà Ɉɮɢɫ 6+/ ɜ ɍɤɪɚɢɧɟ Ʉɢɟɜ ɭɥ ɇ Ƚɪɢɧɱɟɧɤɨ

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Первое впечатление на кандидата дважды не произведешь Представитель компании, с которым кандидат общается одним из первых, – лицо работодателя. Часто ли первый опыт общения украинцев с таким представителем влияет на их решение о трудоустройстве? И какое впечатление обычно производят рекрутеры и другие сотрудники компании, уполномоченные проводить собеседования с соискателями?

рамках онлайн-опроса, проведенного порталом rabota.ua и Издательством HRD, 47 % респондентов отметили, что при трудоустройстве первый контакт с ними как кандидатами на должность устанавливался непосредственными руководителями (рис. 1). Собеседование при приеме на работу с 75 % опрошенных украинцев проводили непосредственные руководители, 45 % общались с рекрутером компании или HR-ом, а 25 % – с топ-менеджером (рис. 2). Более половины респондентов отметили, что у них остались весьма позитивные впечатления после первого собеседования, на котором была создана дружественная атмосфера. В 40 % случаев потенциальным сотрудникам на собеседовании были заданы вполне уместные вопросы, а более чем на треть опрошенных их интервьюеры произвели впечатление компетентных специалистов. Каждый десятый украинец сталкивается на собеседовании с неуместными, личными вопросами, а еще в большем проценте случаев (12 %) интервьюеры оказывают давление на своего собеседника с целью вывести его из равновесия (рис. 3). При этом украинцы отмечают, что негативное первое впечатле-

Рисунок 2. Кто проводил с вами собеседование? 75 %

Непосредственный руководитель 45 %

HR или рекрутер компании Топ-менеджер

25 %

Собеседования не было – меня приняли на работу без него

Рекрутер из агентства

Другое

Рисунок 3. Какие впечатления остались у вас после первого собеседования? Общение велось в позитивном тоне, была создана дружественная атмосфера

40 %

Интервьюеры произвели впечатление вполне компетентных людей

38 %

Интервьюеры соблюдали разумную дистанцию и не нарушали границ приватности

37 %

Мне задавали вопросы, на мой взгляд, не имевшие отношения к моим профессиональным и личностным качествам Представители компании оказывали на меня давление, пытались вывести из эмоционального равновесия

14 % 12 % 10 %

Мне задавали много неуместных, личных вопросов Интервьюеры произвели впечатление некомпетентных людей Другое

ние о представителе компании, который проводит собеседование, может подвигнуть их отказаться от работы (в трети случаев). 54 % украинцев при подобном опыте насторожатся, сделают определенные выводы, но отказаться от желаемой должности не Рисунок 1. Кто устанавливал с вами поспешат. Важно отметить, что как кандидатом первый контакт при трудоустройстве в вашу текущую обещания, данные будущим компанию? сотрудникам, были выпол2% нены в четверти случаев. 7% 47 % 16 % респондентов утверБудущий непосредственный ждают, что рано еще об руководитель этом судить, такое же колиШтатный HR чество было разочаровано или рекрутер компании размером своего оклада. Рекрутер из агентства Каждого десятого украинца Другое 45 % постигло разочарование относительно обещанных

52 %

Мне задавали грамотные вопросы, которые дали компании понимание обо мне как профессионале и личности

9% 2%

перспектив карьерного роста, столько же украинцев на практике столкнулись с несколько иными полномочиями и функциональными обязанностями, нежели им сулили на собеседовании. 8 % опрошенных украинцев по истечении времени, проработанного на новом месте, получили даже сверх того, что им обещали на собеседовании. Данное исследование было проведено порталом rabota.ua. Выборка составила 606 респондентов на основе базы пользователей портала.

Новые подходы к управлению мотивационными системами Наталия ЛУКАШ, и.о. начальника управления по работе с персоналом,OTP Bank

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Для успеха не надо быть умнее других, надо просто быть на день быстрее большинства. Лео Силард, американский физик Почему один человек идет на работу с удовольствием, а у другого будто кандалы к ногам прикованы? У одних горят глаза, настроение на подъеме, а другие с ужасом думают о начале трудовой недели и долго вспоминают фамилии коллег из соседних отделов?

о мнению психологов, все дело в правильно выбранном работодателе, круге задач и, конечно же, в мотивации. Сам термин «мотивация» означает побуждение к работе по причинам, лежащим за рамками денег или статуса. Конечно, никто не спорит: без денег – никуда. Но финансы решают далеко не все. Парадокс в том, что большая зарплата не всегда способствует эффективной отдаче, если человек не заинтересован в том, что делает. Уверена, каждый из нас неоднократно задавал себе вопросы: «Что такое мотивация? Как эффективно мотивировать сотрудников? Почему не работает моя система мотивации?» У любой организации есть свой рецепт успешной разработки и внедрения систем мотивации. Для одних компаний важна нематериальная составляющая системы, другие делают ставку на материальное вознаграждение. Идеальных универсальных рецептов не существует. Выбор системы мотивации остается за руководством компаний и зависит от стратегии, вида деятельности, стадии развития организации. Система мотивации персонала призвана решать конкретные задачи на данном этапе развития компании или изменить существующую ситуацию через изменение трудового поведения сотрудников.

Банковский сектор – динамично меняющаяся отрасль. Основная задача HR OTP Bank состоит в том, чтобы не только идти в ногу с компанией, но и стремиться быть на шаг впереди. При построении системы мотивации команда ОTP определила для себя формулу успеха: Успех ОТП = Стратегия компании + Мотивационные системы Для достижения запланированного результата мы применили интегрированный подход к функции управления мотивацией: • на этапе подбора мы делаем акцент на кандидатах, заинтересованных в развитии; • на каждом этапе жизненного цикла сотрудника в организации предлагаем широкую линейку мотиваторов, удовлетворяющих потребности разных групп персонала. Также позитивный результат мы отмечаем при совместном управлении мотивационными ресурсами HR + руководитель. Активное вовлечение и погружение менеджеров в вопросы формирования компенсационной политики помогли нам наладить эффективный процесс управления фондами, а менеджерам – более качественно выстроить коммуникацию с сотрудниками. Дополнительно был создан инструмент для расчета совокупного вознаграждения сотрудников, с помощью которого руководитель может

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

продемонстрировать работнику уровень вознаграждения с учетом базовой и переменной части вознаграждения, а также гарантированных в банке льгот. При этом интеграция внутреннего портала и инструментов мотивации способствует максимально быстрому продвижению созданных систем до каждого сотрудника банка. Система мотивации OTP Bank на протяжении ряда лет эволюционировала, менялась, при этом немногое оставалось неизменным, а именно ценности – они у людей были, есть и будут. Ценности лежат в основе многих теорий. На основании ценностей собственника управленцы создают и развивают компании, привлекают сотрудников. Ценности добавляют смысл в жизнь, с оглядкой на них мы делаем выбор. Мы сделали свой выбор и обратили особое внимание на теорию ценностей поколений. Теория поколений была создана в 90-х гг. прошлого века американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом: они охарактеризовали поколения, исходя из глубинных ценностей. И пришли к выводу, что конфликты поколений обусловлены разницей не в возрасте, а в ценностях. Иначе люди, достигая определенного возраста, приобретали бы ценности, которые близки их родителям. На данный момент на рынке труда взаимодействуют представители трех поколений: «Беби-бумеров» (1943–1963 г. р.), неизвестных (или поколения «Х») (1963–1984 г. р.) и «Миллениалов», или поколения «Y» (1984–2000 г. р.). Поколению «Беби-бумеров» свойственна философия победителей и коллективизм. Именно им принадлежит 75 % мирового богатства. Они готовы работать на энтузиазме, умеют вести команду за собой, преодолевать кризисы. Придают огромное значение статусу. Поколение «Х» привыкло во всем полагаться на себя. Основные ценности – прагматизм, индивидуализм, информированность и неформальность взглядов. Этому поколению чужд строгий контроль, близки гибкость и стремление учиться на протяжении всей жизни. Основной девиз: «Больше работаешь – больше заработаешь». Поколение «Y» и их ценности продолжают формироваться. Эти люди живут в эру невиданного разнообразия и открытости между культурами. Они самоуверенны, наивны, часто считают, что им все должны. Основной посыл: «Жизнь ради впечатлений». «Беби-бумеры» привыкли к таким элементам работы в компании, как ненормированный рабочий график, постепенный подъем по карьерной лестнице, акцент на обучении, разделении эмоций и работы.

Представители поколения «Х» делают акцент на практическом опыте. Для них важно быть не только лучшими, но и уникальными. Они понимают, что эмоции помогают в бизнесе, поэтому и на работе продолжают строить отношения, активно поддерживают корпоративные культуры. Поколение «Y» превыше всего ценит свободу, предпочитает творческую работу. Готовы учиться, но ищут не просто учителя, а наставника. Талантливы, для них важны вопросы ответственности за компанию, морально-этические ценности. Некоторое время назад, создавая мотивационные программы, мы были уверены, что наши льготы максимально удовлетворяют потребности сотрудников и повышают их вклад в развитие и эффективность организации. Проанализировав действующий компенсационный пакет, были удивлены обнаруженным фактом: система мотивации базировалась на ценностях поколений «Бебибумеров» и поколения «Х», при этом средний возраст сотрудников в организации соответствовал возрасту поколения «Y». «Игреки» живут ради удовольствия. Наша задача состоит в том, чтобы предоставить им возможность получать удовольствие от работы. Именно «Y» заполняют рынок труда сегодня. В самом ближайшем будущем они станут руководителями, будут строить бизнес и именно от «игреков» в течение нескольких последующих лет будет зависеть успех компаний. Чтобы найти подход к таким сотрудникам, работодатель должен знать о них как можно больше. Реальность такова, что HR-инструменты, которые были эффективны в работе с людьми предыдущих поколений, не применимы для поколения «Y». Команда HR банка обратила внимание на основополагающие характеристики поколения «игреков» и дополнила линейку мотиваторов, базирующихся на ценностях «Y»: • были пересмотрены и дополнены программы обучения и развития (программа развития талантов, международные ротации, бизнес-соревнования); • создана программа инноваций Idea box; • созданы новые конкурсы по выбору лучших профессионалов, рейтинги; • создана концепция «ОТП за здоровый образ жизни». Поколение «Y», которое выросло в эпоху стремительного развития информационного пространства, высоко оценивает внедрение и использование современных технологий. Именно поэтому развитие внутреннего портала является для нас одним из основных приоритетов. Количество посещений ресурса растет с каждым днем, а о его популярности можно судить по отзывам коллег. Сегодня каж-

дый сотрудник имеет возможность для получения своевременной и доступной информации. Стоит отметить, что при использовании портала вовлеченность персонала в мотивационные программы заметно возросла. Любая система требует качественного управления, особенно система мотивации. Для нас успешное управление мотивационными системами бази-

чемпионы»). В перерывах между достижением бизнес- и спортивных результатов мы проводим форумы внутренних тренеров, конкурсы и викторины для сотрудников. Классическое завершение цикла – это, конечно же, подведение итогов отчетного периода и расстановка приоритетов на следующий год. Применив теорию поколений на практике, мы достигли большего понимания с сотрудниками, а это залог партнерства. Используя мотивацию поколений, мы получили хороший инструмент для планирования потребности компании в персонале и прогнозирования вопросов, с которыми придется столкнуться в HRM: • выбор каналов донесения информации до представителей разных поколений; • построение системы коммуникации и мотивации; • способ формирования ценностей и корпоративной культуры.

Скоро (уже через 10 лет) на рынок труда выйдет новое поколение – «Z». Вы готовы его встретить? руется на построении непрерывного цикла активностей на протяжении года. Очень важно, чтобы внедряемые программы не носили эпизодический характер, а были четко спланированы во времени. Год мы традиционно начинаем с процесса постановки целей и составления планов развития. Далее подводим промежуточные итоги, проводим профессиональные соревнования, обеспечиваем регулярные коммуникации от топ-менеджеров. Далее, в рамках программы «ОТП за здоровый образ жизни», мы предлагаем широкий перечень спортивных соревнований не только для сотрудников (таких как: футбольная и баскетбольная лиги, международная спартакиада, теннис и др.), но и для детей («Мы –

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Поколения стремительно сменяют друг друга. Скоро на смену поколению «Y» придет новое поколение победителей – поколение «Z». Оно очень быстро развивается, с пеленок сидит в Интернете, оно воспитано поколением «Y». И выйдет на рынок труда уже через 10 лет. Вы готовы его встретить?

Офіційний Інтернет-партнер

Офіційний інформаційний партнер

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Львиная доля креатива

Юлиан ВЕРСТА, HR бизнес-партнер, «Львівська Майстерня Шоколаду»

Леся БОНК, руководитель HR-отдела, Холдинг Эмоций «!ФЕСТ» С некоторых пор туристы посещают Львов не только для того, чтобы прогуляться по его улицам, зайти в старинные соборы, полюбоваться панорамой, открывающейся с городской ратуши или Замковой горы. Обязательный пункт программы – местные рестораны. В городе Льва есть уникальные заведения: они не имеют аналогов (ни концепция в целом, ни самые мелкие детали в оформлении), а потому запоминаются и оставляют желание вернуться. Многие из этих ресторанов принадлежат компании «!ФЕСТ». Читайте интервью с профессионалами, курирующими HR-направление организации, в миссии которой написано, в частности, следующее: «Избегать посредственных идей» и «Работать только на wow-эффекты». Юлиан рассказал о том, как все начиналось (о формировании системы и философии работы с людьми), а Леся – о перспективах и планах.

егодня Холдинг Эмоций «!ФЕСТ» состоит из множества бизнесов. Сеть концептуальных авторских ресторанов основана в 2007 г. во Львове. На данный момент включает такие заведения, как «Криївка» (концепция – освещение событий времен ОУН-УПА), «Мазох-кафе» (атмосфера произведений Леопольда фон ЗахерМазоха), «Найдорожча Ресторація Галичини» (концепция – мир масонства с его таинственными символами и знаками), «Гасова Лямпа» (ресторан-музей, в котором находится более 200 экспонатов газовых ламп), «Дім Легенд» (7-этажный ресторан, где каждая комната иллюстрирует определенную львовскую легенду), «Під Золотою Розою» (ресторан с еврейской кухней, одна из фишек которого – отсутствие цен в меню), «Лівий Берег» (находится в здании Львовской оперы), кофейня-книжный магазин «Львівська Копальня Кави», пабы «Зеник-митник» и «Зеник. Гламур», кофейни «Біля Діани на Ринку» и «Старенький Трамвай», ресторан «Перша Грильова Ресторація М’яса та Справедливости», летняя площадка «Двері в…». «Львівська Майстерня Шоколаду» предлагает изделия ручной работы из настоящего бельгийского шоколада (в мастерской есть возможность понаблюдать за самим процессом производства). Остальные направления деятельности компании «!ФЕСТ» – сувенирная лавка «Львівські цяцьки», магазин «Два кроки», !FEST Production (новое направление – выпуск музыкальных компакт-дисков и настольной игры «Бізнес по-львівськи»), турбизнес Just Lviv It!, кейтеринг. Количество сотрудников – около 1 250 человек.

Юлиан Верста в 2003 г. получил степень магистра психологии во Львовском национальном университете имени Ивана Франко, в 2003–2006 гг. учился в аспирантуре и писал кандидатскую диссертацию на тему «Психологические факторы командного взаимодействия работников коммерческих организаций». В 2003–2004 гг. проходил обучение в Киево-Могилянской Бизнес Школе по специальности «Управление персоналом» (курс Анны Власовой). В 2003–2005 гг. работал менеджером по персоналу «Концерн Галнафтогаз» (занимался планированием и подбором, разработкой и проведением аттестационных программ, обучением и развитием персонала). С 2005 по 2007 гг. руководил собственным бизнесом – Институтом кадровых и социальных исследований (консультации по вопросам оргразвития, разработка и внедрение HR-стратегий, тренинговая работа в сфере командообразования и деловых коммуникаций). С 2007 г. возглавлял HR-направление Холдинга Эмоций «!ФЕСТ». На данный момент является HR бизнес-партнером компании «Львівська Майстерня Шоколаду», специализируется на кризисном HRM и стартапах.

Управление персоналом – Украина: Юлиан, расскажите о первых шагах на пути развития компании «!ФЕСТ» – история началась с открытия ресторана «Криївка», верно? Когда к команде присоединились Вы? Юлиан Верста: В октябре 2007 года, когда ресторан «Криївка», первый большой проект компании, уже месяц как работал, Андрей Худо – один из владельцев, мой бывший коллега по «Концерну Галнафтогаз», обратился ко мне с дружеским пред-

ложением о сотрудничестве – пригласил присоединиться к недавно созданному бизнесу. Изначально я должен был принять участие в HR-проекте длительностью четыре месяца – остановить текучесть среди работников ресторана, разработать и внедрить HR-политики и процедуры, стандарты обслуживания посетителей. Но меня настолько увлек сам проект, его идея и люди, что я без колебаний ликвидировал собственный бизнес и перешел в компанию (будущий «!ФЕСТ») на должность руководителя отдела по работе с персоналом в режиме «24/7/365». Речь шла о грандиозных планах развития бизнеса, но в то же время это был настоящий вызов, амбициозный и непредсказуемый, поскольку на старте проблем операционного характера возникало больше, чем можно было себе представить. Собственники и значительная часть ключевых сотрудников не имели опыта работы в ресторанной сфере, и все мы дружно стали учиться: каждый день, часто – на ошибках. По состоянию на октябрь– ноябрь 2007 года в компании работало около 45 человек. Работников катастрофически не хватало, поскольку проект «Криївка» превысил все бизнес-ожидания, в том числе по потоку клиентов, который оказался в три раза больше – соответственно, возникли пробелы с планированием количества сотрудников на отдельных позициях. Помню, в течение первых месяцев работы заведения текучесть линейных работников превышала барьер 40–50 %. Когда мы начинали развивать бизнес, все было очень сложно, почти драматично, но мы жили идеей и творили атмосферу подполья прямо в центре Львова.

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

УП: Как формировалась первая команда? По каким критериям отбирались сотрудники? ЮВ: Несмотря на трудности, мы сразу приняли решение, что будем строить компанию цивилизованно и по модели большого бизнеса (благо, у создателей и у меня за плечами был корпоративный опыт). На практике это означало, что мы отказываемся от рекрутинга по принципу «кум–брат– сват», четко определяем критерии отбора людей и их дальнейшей оценки, детально прописываем и внедряем бизнес-процесс вовлечения сотрудников, разрабатываем незыблемые правила HRполитики. Такая принципиальность принесла плоды уже в первый месяц. Нам удалось коренным образом изменить количественный и качественный состав персонала ресторана «Криївка», приостановить текучесть. Эти шаги были правильными и фундаментальными. Мы с самого начала позиционировали себя как сеть концептуальных ресторанов, соответственно, в команде работали особенные люди – талантливые и неординарные: для нас эмоциональная составляющая сервиса – это не просто точка дифференциации, это философия. Мы искали подходящих сотрудников везде, где только могли. Рекрутинг был настолько творческим, что иногда воспринимался не как работа, а скорее как квест или приключение. Кроме стандартных критериев подбора, мы обращали внимание на артистические умения кандидатов, навыки презентации, чувство юмора и мотивацию достижения. Формат собеседований был классическим, но с использованием множества ролевых игр и творческих заданий. УП: Верно ли, что после удачного старта проекта «Криївка» в 2007 году в рамках стратегической сессии руководители разработали план развития компании на пять лет? ЮВ: Да, но это была не просто стратегическая сессия, а очень крутая и воодушевляющая стратегическая сессия. Я не преувеличу, если скажу, что после нее у боль-

шинства участников, и у меня в том числе, возникло ощущение особенного вдохновения и влюбленности в общее дело. Сессия проходила очень эмоционально, с длительными обсуждениями и дискуссиями, но под девизом «Кто, если не мы, когда, если не сегодня!». Тогда мы запланировали открыть 15 ресторанов в течение года и больше 100 в течение пяти лет по Украине. И сейчас я понимаю: если бы тогда мы не поставили настолько высокую цель, то команда не развила бы столь впечатляющей скорости, а значит, и результативности. УП: Была ли сформирована также HR-стратегия? ЮВ: Конечно, мы обсуждали перспективы развития отдельных направлений. HR-стратегия была сформулирована так: с ростом бизнеса мы развиваем HR количественно и качественно. Но при этом такие задачи, как подбор, обучение, мотивация, оценка сотрудников, помощь в их личных вопросах, будут решаться за счет паритетного распределения ответственности между командой HR и руководителями. Мы изначально делегировали функции управления человеческим капиталом руководителям и проектным менеджерам, сделав каждого менеджера HR-ом «по совместительству». За HR-отделом оставили роли идеологов и методологов. Насколько мне известно, на Западе такая модель давно приносит очевидную пользу. К слову, даже когда в компании уже работало 700 человек, HR-отдел состоял всего из двух сотрудников – меня и моего заместителя-напарника Юрия Тангела. Мы инвестировали свое время и усилия в горизонтальные коммуникации и построение командных отношений на местах, а не в вертикальные, иерархические, бюрократические потоки в виде писем, приказов, распоряжений, депеш и т. д. Справедливости ради скажу, что мы могли себе это позволить по ряду причин: а) наш бизнес был сосредоточен в одном городе; б) строился по принципу матричной структуры, что изначально подразумевает такой подход; в) собст-

венники всегда поддерживали и поддерживают делегирование HRфункций руководителям; г) с первых дней работы HR-отдела мы декларировали ценность людей для компании не на бумаге, а на уровне конкретных действий; д) у нас всегда была сильная идеология бизнеса, что интегрировало HR-функцию без лишних слов. Сейчас ситуация поменялась, мы выросли в холдинг и дифференцировали направления бизнеса, в конце концов, HR-отдел увеличился, но в целом HR-стратегия остается неизменной. УП: Удалось ли компании реализовать общую бизнесстратегию и HR-стратегию? ЮВ: Что касается общей стратегии – да, но не на 100 %, в частности, потому что в стране сложились обстоятельства, которые внесли существенные коррективы в развитие – например, финансово-экономический кризис 2008 года. Вместе с тем именно благодаря этому мы стали мудрее и сильнее. Если же говорить об HR-стратегии, с точки зрения количественных показателей она выполнена полностью. Относительно показателей качественных, скажу так: во-первых, мы сделали огромный прорыв, и данный результат – заслуга каждого сотрудника; во-вторых, нет пределов совершенству. УП: Расскажите об основных этапах формирования HR-системы. ЮВ: Сначала мы сосредоточились на насущных потребностях – подбор сотрудников, кадровый учет и разработка системы мотивации. Но и здесь работы, поверьте, хватало. С ростом бизнеса все более острым становился вопрос развития персонала, и мы создали внутренний тренинговый центр, направленный на обучение и адаптацию работников и оценку их прогресса, на подготовку управленческого состава. Кроме того, за тренинговым центром закрепилась функция внутреннего PR-а, мы начали разрабатывать первые корпоративные письма-обращения к сотрудникам, раздаточные/презентационные материалы. Лично я всегда считал, что HR и РR (в частности, внутренний)

должны работать в тандеме. Наконец, мы внедрили функцию HRинноваций, которая предусматривала создание HR-идей. При этом HR-отдел всегда занимался вопросами безопасности людей – например, принимал активное участие в организации и деятельности «Фонда Взаимопомощи Сотрудников», координации мероприятий по медицинской помощи работникам, решении личных социально-бытовых проблем коллег. УП: Все заведения сети «!ФЕСТ» отличает креативность, но при этом они совсем непохожи. Отличаются ли требования к кандидатам в разных ресторанах и в других бизнесах холдинга? ЮВ: Формально требования отличаются незначительно, но на практике – это целое искусство: подобрать кандидату, желающему работать с нами, подходящее заведение. Таким образом, у квеста по поиску талантов нет финала. В HR-отделе работает стар-

попасть в «!ФЕСТ» на работу. Так ли это? И что Вы считаете залогом успешности бренда работодателя? ЮВ: В контексте вопроса вспомнился показательный пример. В марте теперь уже далекого 2008 года, когда мы открыли только два заведения, я познакомился с HR-руководителем одной из самых больших сетей общественного питания в Украине. Разговор вышел дружеским, собеседник дал мне много полезных советов исходя из своего колоссального опыта. А потом я спросил, какой в их компании поток кандидатов, и получил ответ: «Более-менее нормальный – чтобы попасть к нам на работу, люди стоят в очереди». Тогда это повергло меня в шок. Я не мог поверить, что когда-то и у нас будет так, ведь мы были очень «маленькой и гордой компанией», про которую знали далеко не все, с множеством проблем в вопросе привлечения претендентов. А теперь, в течение последних лет, дверь в наш офис не

HR и РR (в частности, внутренний) должны работать в тандеме. ший рекрутер Юрий Тангел, который, исходя из многолетнего опыта, а иногда просто интуиции, обращает внимание кандидатов на ту или иную концепцию. Причем сначала соискатели возражают и с недоверием рассматривают предложение, а потом, окунувшись в атмосферу заведения во время стажировки, остаются там. Что касается критериев, например, в ресторане «Криївка» превосходно работают те, кого отличают хорошая реакция, чувство юмора, сообразительность и изобретательность. В атмосферу «Мазох-кафе» прекрасно вписываются демонстративные и импульсивные личности. В туристическом направлении предпочтение отдается эрудированным и начитанным работникам, которые фанатично любят свой город. УП: Есть гипотеза, что HRбренд компании как минимум в пределах Львова очень развит, и множество людей стремится

закрывается – кандидаты приходят и приходят! Чему я невероятно рад, потому что отлично помню, как сложно было вначале. Пусть приходят и дальше – мы приложим для этого все необходимые усилия. Факторы успешного HR-бренда нашей компании, на мой взгляд, таковы: а) «правильные» ценности, которые она транслирует вовне; б) во Львове она является одной из крупнейших в отрасли (в отличие от 2008 года теперь «!ФЕСТ» воспринимается как большой, стабильный и привлекательный работодатель); в) в компании можно быстро сделать карьеру, учитывая ее стремительное развитие; г) специфика корпоративной культуры – «сообщество свободных и небезразличных людей» (наш бизнес начинался с открытия ресторана «Криївка», и повстанческий дух никуда не делся, он эволюционирует, но незримо сопровождает нас годами). Сегодня все заведения приблизительно одинаково попу-

лярны среди кандидатов, хотя еще два года назад флагманом была «Криївка», поскольку именно этот ресторан был наиболее посещаемым в сети, с самыми высокими чаевыми и т. д., кроме того, возможность работать в ночную смену нравилась студентам. УП: Ресторанный бизнес отличает высокий уровень текучести персонала. Касается ли это вашей компании на данный момент? ЮВ: Нужно учитывать, что сегодня Холдинг Эмоций «!ФЕСТ» – это ряд заведений и бизнесов, каждый из которых находится на определенном этапе развития. Применяя терминологию Ицхака Адизеса, можно сказать, что есть те, которые уже достигли этапа «Юность», и те, которые пребывают на стадии «Gogo!». Соответственно, текучесть персонала для наc – понятие относительное и контекстное. Есть заведения, где ее уровень почти нулевой, а есть и такие, где она присутствует, хотя и не превышает 7–10 % в месяц. Если брать во внимание сезонность, ситуация также колеблется – в ресторанах много летних площадок, но здесь мы говорим не о текучести, а о плановом вовлечении и высвобождении персонала. УП: Расскажите более подробно про систему рекрутинга компании. Какие инструменты наиболее эффективны для поиска людей? ЮВ: К ним можно отнести: а) внутренние рекомендации работников – это, наверное, один из самых мощных каналов коммуникации, что не может не радовать; б) объявления в СМИ; в) флаеры; г) сотрудничество со специализированными образовательными учреждениями; д) прямой поиск – однако мы крайне негативно относимся к недобросовестному, «неэкологичному» переманиванию. УП: А для отбора? ЮВ: Если сформулировать ответ максимально просто, он прозвучит так: меньше слов, больше дел. Любому человеку дается шанс проявить себя. Каждый может попасть на стажировку и показать, на что способен. Практика дает

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

больше, чем что-либо другое, поскольку позволяет получить фидбек и от команды, в которую пришел новичок, и от него самого. Эта система хорошо зарекомендовала себя с тех пор, как мы работали в авральном режиме, открывая новое заведение каждые два месяца. И, конечно, следует еще раз вспомнить про ролевые игры и упражнения. Фрагмент текста со страницы для соискателей на официальном сайте «!ФЕСТ»: Що потрібно, щоб потрапити на роботу в компанію та стати її невід’ємною частиною? Мусить бути принаймні крихта бажання до праці, але крихта така, яку Ти знаєш, що можеш розім’яти в добрячий калач. Далі тре навідатись до тих, хто вже має цілу пекарню;), і їх осередком є офіс, що на вул. Лемківській, 15А, 3-й поверх, відділ персоналу. Що відбувається в офісі? Тобі видається анкета, яку потрібно заповнити. Поважають правдослів’я та каліграфію. Одразу бери з собою одну світлину розміром 3х4 см. Опісля заповнення анкети в разі зацікавленості Тебе запросять на добру балачку. В наш час так бракує файних співрозмовників. На які посади в компанії можна втрафити? Можна розраховувати на актуальні вакантні посади, шо регулярно оновлюються в комірці «Актуальні вакансії». Або, як маєш хист, придумай собі сам. Раптом нам колись знадобляться космонафти :) Чи дає компанія перспективи кар’єрного росту? А то ж! Більшість наших менеджерів та керівників починали свою роботу в Холдингу з посади офіціанта. То, друже, та драбина, що завше має вищу од попередньої сходинку. УП: Какие возможности для развития карьеры есть в компании? ЮВ: Их множество, и это не просто слова – доказательством тому служит рост руководителей. 90 % управленческого состава – люди, пришедшие в бизнес на самые низкие позиции, которые

развивались вместе с компанией «!ФЕСТ» шаг за шагом. На одной из первых стратегических сессий основателями был определен важнейший приоритет HR-политики: развитие внутреннего человеческого капитала компании. Реализовать принцип было непросто, поскольку бизнес интенсивно развивался и мы часто рисковали, назначая на руководящие должности людей, которые не всегда были готовы к ним профессионально и морально. Но время показало, что мы выбрали правильный курс, и нам удалось воспитать целую плеяду сильных управленцев. К слову, средний возраст руководителей – 25–27 лет. УП: С помощью чего компания мотивирует людей работать эффективно? ЮВ: Моя субъективная оценка – примерно 40 % материальной составляющей, 60 % – корпоративные условия и атмосфера. Не буду перечислять все факторы нематериальной мотивации, их можно свести к общему знаменателю: демократичность отношений с учетом ценности конкретной личности. Каждый человек может беспрепятственно попасть на встречу с основателями, которые достаточно много времени проводят с людьми на местах, ведут тренинги. Если посмотреть на схему организационной структуры компании, на самой высокой ступени находится не совет директоров, а клиент, остальные работают на него. Это правильный подход и философия командного успеха. УП: Какие сложности, связанные с работой с людьми, возникали в процессе развития компании и как они решались? ЮВ: Если бы этот вопрос мне задали три–четыре года назад, я бы сразу подумал о трудовых спорах, межличностных конфликтах и прочих нестандартных ситуациях. Но сейчас понимаю, что наибольшие сложности, касающиеся работы с людьми, были обусловлены не сотрудниками, а несовершенством действующего трудового законодательства, хотя по идее оно должно эти отношения упрощать и регулировать. Для меня лично са-

мой большой HR-проблемой всегда была профилактика эмоционального выгорания работников, из которой следуют вопросы мотивации, лояльности и пр. Леся Бонк окончила факультет ветеринарно-санитарной экспертизы НУ «Львовская ветеринарная академия». Ранее работала в McDonald’s. Карьеру в компании «!ФЕСТ» начала в 2007 г. с позиции менеджера в ресторане «Криївка», затем стала руководителем сразу трех ресторанов – «Біля Діани», «Найдорожча Ресторації Галичини» и «Криївка». Руководила заведением «Лівий Берег», затем перешла в отдел персонала. «Мне это по душе, поскольку я знаю проблемы работников изнутри, «внутреннюю кухню», а потому могу работать над их решением», – считает Леся. УП: Леся, расскажите, пожалуйста, о ключевых приоритетах компании на ближайшие годы. Леся Бонк: Холдинг Эмоций «!Фест» развивается очень динамично, наша ключевая цель – не останавливаться на достигнутом и стать компанией мирового масштаба, украинским бизнесом без границ. А для этого важно продолжать растить персонал, работать над его квалификацией. Мы регулярно отправляем людей на внешнее обучение, кроме того, в компании создан тренинг-центр. В центре проводим тренинги на разные темы, не только стандартные (например, по сервису, продажам, гостеприимству), но и по запросам сотрудников. Например, был случай, когда работники охраны изъявили желание лучше разбираться в языке жестов клиентов, и мы организовали тренинги по невербальному общению. В компании есть внутренний тренер, но в процесс обучения людей вовлечены все – руководители заведений, отделов, основатели… Чтобы быть успешными, сотрудники должны уметь и любить делиться эмоциями и знаниями. Стараемся различными методами поощрять желание обучаться. Например, чтобы овладеть

английским языком при подготовке к Евро-2012, менеджеры, заместители и кельнеры должны были старательно учиться более полугода. Мы задумались, как заинтересовать их, и применили опыт иностранных преподавателей, когда обучение имеет неформальный стиль с акцентом на самостоятельность. На базе англоязычной программы была создана мини-соцсеть, собраны все обучающие материалы (пропустив занятие, можно было восполнить пробел онлайн), таблицы с баллами, пропусками, онлайн-тесты и видео. Это обеспечило максимальную вовлеченность в процесс обучения. Радует, что современные молодые люди стремятся получать новые знания, особенно если тренинг предусматривает интересный формат и тему – когда нужно просто запоминать и заучивать, им, конечно, скучно. На базе тренингового центра мы создали корпоративную библиотеку. Признаюсь, сначала мы сомневались в ее актуальности, но рискнули и получили результаты. Коллеги активно читают (даже бизнес-литературу) и делятся впечатлениями, уже даже сформировался топ любимых авторов – среди них Ричард Бренсон, Ицхак Адизес, Филип Котлер, Джек Траут. Уделяем много внимания развитию команды менеджеров, тому, чтобы они ощущали себя нужными и мотивированными, не только материально, но и идейно. Развитие начинается с обмена опытом. Когда в компании появляется новый менеджер, мы вовлекаем его в коллективные обсуждения, поощряем задавать вопросы руководителям и основателям. Новичка сопровождают другие управленцы по разным направлениям и, конечно, есть некоторый надзор со стороны отдела персонала. Но мы очень гибкие в этом вопросе – жесткий контроль не способствует творчеству. Таким образом, собственные управленческие компетенции менеджеры развивают сами, мы их просто поддерживаем и помогаем. Также мы начали издавать корпоративную газету для сотрудников – максимально приближенную

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

HR команда компании «!ФЕСТ» (слева направо): Алла Максименко, Юлиан Верста, Леся Бонк, Юрий Тангел, Виктория Курманская к людям, с шутливым содержанием и ярким дизайном. УП: Верно ли, что «!ФЕСТ» планирует открывать свои заведения в Европе? ЛБ: Да, причем компания уже перешла границу. Никто не верил в украинский бизнес в центре Кракова, но нам удалось его создать – там успешно работает «Львівська Майстерня Шоколаду». Мы собираемся двигаться в западном направлении дальше. Для этого должны понимать, чем живут люди в интересных нам странах, какие у них ценности, и только потом браться за дело. Теперь перед HRотделом стоит непростая задача – подбор и обучение европейских работников. УП: Какие актуальные сложности в подборе персонала Вы отметите? ЛБ: Прежде всего – это несовпадение ценностей компании и отдельных соискателей. Многие украинцы жалуются на то, что очень трудно найти работу. На самом деле это отговорки: за последние две недели 32 человека не пришли на собеседования, о которых договорились заранее, и не предупредили об этом. Многим присуще желание попасть «с улицы» сразу на руководящую должность, молодым людям не хватаем гибкости, мало кто готов работать на длительную перспективу. УП: Планируется ли (в ближайшее время или потом) применять новые HR-инструменты, подходы? Налаживать HR-функции, которых раньше не было?

ЛБ: Да, например, в направлении планирования карьеры и ролевого планирования. Все более актуальной становится необходимость анализировать ожидания от каждого человека на определенной должности сегодня и в будущем, определять навыки, мотивацию, ценности, которыми должен руководствоваться кандидат или работник, чтобы быть эффективным в нужной работодателю роли. HR-функции в компании не формируются по стандарту, они должны удовлетворять конкретные организационные и культурные потребности бизнеса. Наша цель – использовать только те инструменты, которые наилучшим образом подходят компании, формируют приятную атмосферу, несут в себе стратегическую ценность. УП: Какова структура HRотдела холдинга сегодня? ЛБ: Он состоит из четырех человек: руководитель (то есть я), специалист по кадровому администрированию Виктория Курманская, рекрутер Юрий Тангел, специалист по внутреннему PR-у, координатор тренингового центра Алла Максименко. УП: На разных этапах развития бизнесу нужны разные люди. Что касается компании, отличаются ли требования к сотрудникам сейчас от тех, которые были на старте развития? ЛБ: Конечно. Если сначала работа компании строилась на идейности и желании действовать, теперь этого мало. Нам нужны люди со знанием иностранных языков, которые ориентируются на

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

рынке и имеют собственные идеи, а не просто плывут по течению, талантливые менеджеры. УП: Юлиан, Леся, какие принципы работы с людьми вы считаете главными? ЮВ: В 2008 году мы подготовили первую редакцию «Положения про HR-политику компании». Вместо предисловия там фигурировала старая английская поговорка: «Честность – лучшая политика». Для меня этот принцип остается неизменным. ЛБ: Особенно отмечу откровенность, ответственность, умение выполнять обещания. УП: Чем вы увлекаетесь? ЛБ: Мне нравится горнолыжный спорт и велотуризм. ЮВ: У меня также два хобби – горный туризм (как только появляется возможность, еду в Карпаты) и автотуризм. УП: Каковы Ваши пожелания коллегам из сферы HR? ЛБ: Мне близка позиция, которую можно сформулировать, объединив несколько идей из произведений Ольги Кобылянской:

работать для себя, над собой, учиться у народа и учить народ. Думаю, это пожелание очень актуально для нашей сферы. ЮВ: В современном мире в пользе HRМ для компании сомневаться не приходится. Вместе с тем, роль HRМ настолько многогранна, что у каждого из нас рано или поздно возникают вопросы:

роли руководителя HR-отдела, я сделал для себя ключевой вывод, который, быть может, пригодится и читателям. Мне приходилось встречать компетентных и умных HR-ов, которые много говорили о том, что хотят сделать, но так ничего и не осуществили. Для них форма становилась более важной, чем смысл. В какой-то момент

HR должен быть результативным на передовой, а не в высоком кабинете. «Куда идти?», «Правильную ли дорогу я выбрал?»… Сомнения естественны, поскольку говорят о профессионализме и небезразличии специалиста. В таких случаях ничто не поможет лучше, чем совет коллег, для чего важно общаться и обмениваться опытом. Искренне призываю к этому! Пользуясь случаем, хочу поблагодарить также ваше издание за то, что предоставляете такую возможность. За время участия в столь сногсшибательном проекте, как Холдинг Эмоций «!ФЕСТ», пребывая в

этим начал грешить и я. Ведь процедура должна быть детально прописана, согласована, соблюдена… Пришлось напомнить себе, что за любой HR-процедурой стоят живые люди. Это и есть мои основные клиенты. И знаете, работать стало гораздо проще. Я убежден, что HR должен быть результативным на передовой, а не в высоком кабинете. Чего всем нам от души желаю! Перевод с украинского – Екатерина Вербицкая

Перегрев Действующие лица: Жанна Кнутова – HR-директор производственного предприятия «Перфект и Ко». Ксения Ласточкина – руководитель отдела подбора персонала.

ернувшись со встречи с шефом, HR-директор «Перфект и Ко» пообещала самой себе небольшой перерыв, чтобы перевести дух и собраться с мыслями. Жанна включила любимый джаз, установив громкость на минимум, заварила кофе с корицей, сняла тесные туфли и откинулась на спинку кресла. Но стоило ей прикрыть глаза, как в дверь тут же поскреблись. – Жанна Ивановна, можно войти? – спросила Ксения. – Вопрос не срочный? – с надеждой уточнила HR-директор. – Давай, может, после обеда? – Вас разве застанешь на месте? – расстроилась Ласточкина. – А разговор серьезный. – Ладно, проходи, – пригласила Жанна. – С чем пожаловала? Глубоко вдохнув, Ксения начала: – Месяц назад мы с вами обсуждали тему загруженности моего отдела. Помните? – Конечно, – кивнула Жанна. – Помню. Как и то, чем закончился разговор – я более чем уверена, что генеральный не разрешит нанять еще одного рекрутера. – И я тогда с вами согласилась, но теперь понимаю, что зря. Николай Дмитриевич – руководитель жесткий и бережливый, но, в конце концов, разумный. Мы должны убедить его в том, что есть всего два сценария развития событий. Первый – мы оставляем все как есть, но перестаем выполнять план по набору, а это очень плохо, учитывая, что через два месяца объемы производства увеличатся на 20 %. Кто будет работать? Второй сценарий – мы сейчас же нанимаем рекрутера, а через два месяца – еще одного, план по подбору будет выполнен, да и качество рекрутинга повысится. Я гарантирую.

– И как именно ты предлагаешь донести свою позицию до руководства? – Жанна Ивановна, представьте себе! В месяц мы ведем около 100 вакансий различного уровня – и обычных рабочих, и квалифицированных специалистов. При этом производственные мощности находятся в нескольких городах, и рекрутерам приходится мотаться по командировкам – удаленный поиск мы используем, интервью онлайн проводим, но иногда поездки необходимы, сами понимаете. И все это – силами трех человек! Петя от такого режима работы нервным стал, срываться начинает. О каком контакте с кандидатами может идти речь? У Миры ребенок маленький, она ему почти перестала время уделять, а потому ходит как в воду опущенная… Наташа недавно, когда увидела, с каким красивым бронзовым загаром вернулась из отпуска Ирочка из бухгалтерии, едва не расплакалась – отдых каждому из них светит не раньше, чем поздней осенью. Если они не махнут рукой и не уволятся, конечно. Да, ребята – мотивированные и лояльные сотрудники, потому что мы взяли их на работу прямо со студенческой скамьи. Последние два года они усиленно учились и приносили компании результат, усталость компенсировалась энтузиазмом. Но долго ли еще так будет продолжаться? – Ксюша, все, что ты говоришь, лично я прекрасно понимаю, – примирительно произнесла HRдиректор. – Но Николай Дмитриевич… Я точно знаю, как на такую тираду отреагирует он. Во-первых, скажет, что мы просто плохо работаем. И посоветует придумать пути повышения эффективности работы. И как ты ему дока-

жешь, что это не так? Сопоставить с чем-то в нашей же организации невозможно, бизнесу два года, отдел рекрутинга был создан с нуля сразу после основания. – Значит, сравним с другими производственными компаниями. – Это может сработать, – кивнула Жанна. – Собери данные. Попробуем. Но Николай Дмитриевич укажет и на еще один момент – на то, что зарплата у наших рекрутеров выше средней по рынку. Даже выше, чем у многих опытных профессионалов. Если помнишь, мы сами убедили его в необходимости такой зарплаты, чтобы компенсировать высокую загруженность отдела рекрутинга… Вот он и скажет – пусть оправдывают расходы… И что теперь? Вознаграждение не уменьшишь… Руководитель отдела подбора персонала вздохнула: – Я одно знаю: если ничего не изменить, то наш кабинет опустеет. И мой стол – в том числе… Вы прекрасно знаете, я умею вдохновлять, умею держать фокус команды, как любит повторять шеф, «на высокой и амбициозной цели»… Но когда команда банально не высыпается – тут фокус на мониторе компьютера держать сложно, не говоря про все остальное… Перегрев уже налицо. Как бы солнечного удара не случилось. Мысленно взвесив риски, Жанна решительно кивнула: – Договорились. Будем убеждать. Только аргументы нужны железные, надеюсь, ты это понимаешь? Собирай данные для анализа, прописывай затраты на отдел рекрутинга сейчас и в перспективе, с увеличением количества сотрудников, сравнивай с потерями, которые нам грозят, если отдел останется в прежнем составе… И лучше, чтобы для

—–œ¤◊À¤œ: ÃÀ◊Œœ‡À„

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

—–œ¤◊À¤œ: ÃÀ◊Œœ‡À„

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

всего этого ты использовала формулы и какие-то очень авторитетные источники, точные алгоритмы просчета – иначе

нашего шефа не убедить. Справишься? – У меня нет выбора, – улыбнулась Ксения. – Ладно, побегу –

ждите с просчетами в понедельник. А о встрече с генеральным?.. – Я договорюсь, – пообещала HR-директор.

Вопросы: 1. Какой алгоритм действий по улучшению сложной ситуации, возникшей в отделе рекрутинга, Вы посоветуете героиням кейса? 2. Как рассчитать оптимальное количество рекрутеров для конкретной компании? 3. Какие аргументы для увеличения количества рекрутеров обычно оказываются самыми эффективными в переговорах с руководителем бизнеса? 4. Считаете ли Вы удачной стратегию формирования отдела рекрутинга компании «Перфект и Ко» (опытный рекрутер после основания бизнеса взял под свое начало студентов и обучил их профессии)? Или организации стоило пойти другим путем?

Ольга МИРОШНИЧЕНКО, начальник отдела подбора, адаптации и подготовки персонала компании «Киевгаз»

Да, убедить высшее руководство принять те или иные тактические решения порой очень сложно, но возможно. Особенно если вопрос стоит остро и от этого зависит эффективность не только отдела подбора персонала, но и всей компании в целом. Со слов руководителя отдела по подбору персонала мы поняли, что «перегрев налицо». Но прежде чем расширять штат рекрутеров, нужно разобраться в распределении задач и нагрузки в самом отделе, в каком режиме работает каждый из сотрудников (в т. ч. и руководитель), какова нагрузка по подбору (он массовый или точечный по ключевым позициям). Одним словом, необходимо провести блиц-анализ сложившейся ситуации. Понятно, что она возникла не сразу, а за достаточно длительный период времени. Все, что описала Ксения Ласточкина, – это уже следствие происходящего ранее. Ксения Ласточкина, похоже, хорошо понимает бизнес-стратегию компании, поэтому так обеспокоена возможными результатами отдела подбора. Первый сценарий

развития событий, обозначенный Ксенией: постоянные цейтноты рано или поздно приведут к тому, что сотрудники отдела рекрутинга просто сорвутся (из-за эмоционального напряжения, невыполнения плана по подбору, отсутствия долгожданного отпуска и т. п.). А это чревато последствиями – увольнением всех сотрудников, в т. ч. руководителя, по собственному желанию. Что недопустимо – отдел по подбору персонала является стратегическим. Касательно второго сценария развития событий, необходимо обратить внимание вот на какой нюанс. Можно, конечно, нанять одного рекрутера немедленно, еще одного – через два месяца, когда объемы производства увеличатся на 20 %. Но я бы поступила иначе. Ведь очевидно, что если объемы производства увеличатся на 20 %, то автоматически возрастет количество персонала. Людей необходимо будет кому-то подбирать. Поэтому я бы сразу наняла в отдел двух рекрутеров, чтобы оставить время на их адаптацию, изучение задач, корпоративной культуры и специфики предприятия. Два месяца – этого срока вполне достаточно, чтобы новички сориентировались, а компания поняла, способны ли они реализовать возлагаемые на них надежды. 2. Чтобы рассчитать оптимальное количество рекрутеров в компании, нужно понимать цели и задачи бизнеса, кадровую политику предприятия касательно численности и качества персонала, который будет эти задачи и цели реализовывать. Также при планировании штата сотрудников отдела подбора необходимо учесть функционал, которым будут заняты сотрудники: вакансии поровну разделены между рекрутерами? Или распределены по направлениям/специальности?

Либо же по уровню закрываемых позиций (low, middle, top)? И, конечно, следует использовать инструменты, которые позволяют объективно определить временные затраты на те или иные задачи – например, фотографию рабочего времени. 3. Важно понимать, чего ожидает высшее руководство от отдела и от всей компании в целом. Поэтому нужно приводить аргументы в разрезе того, что получит организация (в лице высшего руководства или собственника) на уровне результата (увеличение объема продаж, производства, прибыли – а это возможно за счет качества работы персонала, нанятого квалифицированным рекрутером).

—–œ¤◊À¤œ: ¤”ﬂﬂ›‚◊œ–À⁄

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

4. На мой взгляд, на этапе формирования бизнеса нанимать в отдел подбора не совсем опытных сотрудников несколько рискованно. Поскольку компании необходимо завоевать рынок, а для этого понадобятся квалифицированные специалисты, в т. ч. по подбору персонала. Хотя, как видно из изложенной ситуации, сотрудникам данного отдела хватило энтузиазма за два года обучиться, повысить свою квалификацию, вырасти в профессиональном плане, чтобы самоотверженно работать на благо компании и справляться с достаточно сложными задачами в условиях цейтнота. Невозможно не отметить вклад руководителя отдела подбора персонала Ксении, которая пошла на риск, взяв в свою команду специалистов со студенческой скамьи, обучив их мастерству подбора с нуля. Это непростая задача. В целом же стратегии формирования отделов, в частности – отдела рекрутинга, индивидуальны для каждой компании. В данном конкретном случае, думаю, стратегия была выбрана вполне удачно.

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

SOFT SKILLS ’‘„ HR

Навык девятый. Конструктивная критика Я не сказал/а «Спасибо», потому что: 1), 2), 3), 4), 5). А теперь вспомните пять эпизодов, когда кого-то «оценивали» вы. Посчитайте, сколько раз вас поблагодарили. Если ваш результат – не 5/5, значит, стоит еще раз вспомнить самые простые правила конструктивной критики. Критика требует куда больше культуры, чем творчество. Оскар Уайльд

Александр ТИЩУК, бизнес-коуч, руководитель Клуба профессиональных коучей Украины

Конструктивная критика: когда я критикую вас. Деструктивная – когда вы критикуете меня. Неизвестный автор

еятельность и критика – это два разных, но абсолютно неразлучных процесса. Потому что служат одному – развитию. И очень важно, чтобы эти процессы сотрудничали и действительно помогали друг другу. А не наоборот. Оценивая деятельность других, мы нередко, к сожалению, забываем элементарные правила такой оценки. Но, когда подвергаемся критике, тут же их вспоминаем. Например, сделайте практическое упражнение: вспомните пять последних эпизодов, когда критиковали вас. А теперь посчитайте, сколько раз вы искренне сказали «Спасибо!». Проанализируйте, какие пять причин заставили вас произнести (или не произнести) слова благодарности. Я сказал/а «Спасибо», потому что: 1), 2), 3), 4), 5).

В самом простом определении, критик – это человек, который оценивает (критикует) результат, полученный кем-то другим (либо группой людей), с точки зрения экспертной оценки. Таким образом, предполагается, что критик разбирается в предмете, который оценивает. Можем назвать это условием 1. Далее давайте обратимся к сути данного слова и возьмем, например, его определение из «Википедии»: Критика (из др.-греч. «искусство разбирать, суждение»): • выявление противоречий; • выявление ошибок и их разбор; • разбор (анализ), обсуждение чего-либо с целью дать оценку (например, литературная критика); • отрицательное суждение о чем-либо (в искусстве, общественной жизни и т. д.), указание недостатков; • исследование, научная проверка достоверности, подлинности чего-либо (например, критика текста, критика исторических источников). • отзыв, обсуждение чего-либо с целью выразить свою точку зрения. Как видим, критика – это искусство, а любое искусство необходимо постигать. И второй вывод, который может быть сделан: критика имеет множество целей (от

простого обсуждения до отрицательного суждения). И их нельзя смешивать в рамках одной коммуникации, а также в целом понимать критику как что-то одно из перечисленного. Это условие 2. Соответственно, если вы четко представляете, что хотите получить в результате, например, совещания с подчиненными по результатам периода, необходимо продумать, как вы это сделаете. То есть нужна элементарная подготовка: что вы будете говорить? В какой последовательности? Что будет в начале, в середине, чем окончите речь? На какие данные будете ссылаться? И т. д. Это условие 3. Таким образом, мы имеем технику правильной критики, которую можем для краткости назвать «Кто. Что. Как». Кто? Прежде чем критиковать и оценивать, вы должны быть уверены, что имеете на это моральное, профессиональное и должностное право. И если с последним обычно проблем нет, то первые два проанализируйте особенно тщательно. Например, вспомните себя в подобной ситуации. Станьте на место сотрудника в данной ситуации. Если человек, к примеру, не справился с задачей, проанализируйте, все ли ресурсы у него были на момент ее постановки? Только ли его это зона ответственности? Все ли вы сделали для обеспечения выполнения задачи? Что? Что вы хотите в результате? Какую преследуете цель? Кстати, для эффективной коммуникации вы можете озвучить свою цель тому, на кого направлена критика. И если уж вы выбрали одну цель и озвучили ее, будьте добры следовать ей. Если, например, вам необходимо указать на недостатки, указывайте. Если хотите разобрать ошибки с целью избежания в будущем, разбирайте их. Если хотите выразить свою точку зрения, выражайте ее

так, чтобы в конце вашего монолога не прозвучало «И это не только мое мнение!» Как? В зависимости от результата, которого вы добиваетесь, подготовьте стратегию и тактику. Например, это будет монолог или диалог? Индивидуально или в группе? В каком месте и в какое время? Что будет результатом и как вы поймете, что достигли его? С чего вы начнете – озвучите цель, зададите вопрос, будете молчать? С чем от вас уйдет сотрудник – с какими мыслями, настроением, планами, идеями? Приведу интересный пример из практики, где использовалась данная техника. Ситуация. На работу взяли нового офис-менеджера. Сотрудница устраивала компанию во всем, и по профессиональным, и по личностным качествам. Единственным недостатком было то, что она… Слишком увлекалась духами. Коллеги не могли сказать ей об этом прямо. Задачу поставили HR-директору.

Кто. Может ли директор по персоналу вызвать сотрудницу и прямо указать на недостаток? С точки зрения должности – да. С морально-этической – нет. Мужчина не может напрямую говорить женщине такие вещи. С профессиональной – нет. Это может демотивировать человека в первые дни работы, поставить в неловкое положение. Не по HR-овски! Что. В результате необходимо четко и однозначно указать на недостаток. Как следствие, сотрудник «без обид» должен исправиться. Как. На основе предварительных данных была составлена стратегия: критику должна провести женщина и не прямыми методами. После этого разработали тактику. Результат был достигнут за один час. Таким образом, применяя данную методику и транслируя ее другим, можно избежать множества ошибок «на ровном месте» и прекрасно решать задачи коммуникаций, взаимопонимания и

совместного достижения результатов. Если у вас в компании приветствуется демократический стиль управления, подойдет следующая методика критики подчиненных. Вариант 1. Предложите сотруднику самому проанализировать ситуацию: «Если бы ты был/была на моем месте, что бы ты сделал/а?» При таком варианте найти решение легче, поскольку человек более осознанно воспринимает критику. Вариант 2. Предложите сотруднику покритиковать вас. Проявите готовность услышать и принять критику. Поблагодарите. После этого выскажите свои замечания. Такой вариант создает конструктивные, деловые отношения. И в завершение: уважаемые коллеги, несмотря на то, что критика, безусловно, бывает полезной, я желаю, чтобы девизами в ваших организациях были: «Критикуя, предлагай» и «Всегда есть, за что похвалить». Успешного вам развития!

SOFT SKILLS ’‘„ HR

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Профессия менеджера завтра – что нужно знать и уметь Ярослава ЛОЯНИЧ, лидер HR-направления Киево-Могилянской Бизнес Школы [kmbs], генеральный директор холдинга (энергетика, ЖКХ), консультант

Одни руководители предпочитают выращивать высококлассных менеджеров в своей организации, другие – ставят жесткие фильтры при отборе сотрудников. Обе стратегии работают, просто каждый управленец должен определиться с тем, какой путь ему подходит больше. При этом логика найма руководителей зависит от двух важных факторов. Во-первых, нужно понимать, на каком этапе жизненного цикла находится компания. Во-вторых, следует учитывать логику отрасли, поскольку есть сферы, где очень плохо приживаются классические методы управления.

примеру, в IT-компаниях далеко не всегда работает классический проектный подход и классический процесс управления персоналом. Определенной управленческой логикой отличаются и государственные предприятия. Однако в целом можно говорить о современном менеджере как о человеке, который должен обладать конкретными качествами. О том, каких менеджеров будут стремиться нанимать руководители завтра, и пойдет речь. Современный менеджер: кто он? Из всех существующих определений понятия «менеджер» мне больше всего импонирует версия известного консультанта в области стратегического менеджмента Арташеса Газаряна. По его мнению, менеджер – это человек, который может обеспечить получение нужного результата за счет эффективного управления системой и использования всех доступных ему ресурсов, несмотря на обстоятельства, этому препятствующие. Таким образом с учетом сегодняшнего управленческого контекста основополагающими для управленца являются три базовые компетенции – системный подход, управление ресурсами и противостояние препятствиям. Рассмотрим подробнее каждую из них. Системный подход. Сегодня под системным подходом понимают что угодно, только не то, что следует. На самом деле, системный подход – это

образ мышления, при котором организация рассматривается как сложная открытая система, в результате действий которой создается добавленная ценность, акцептируемая ее клиентом. Согласно этой логике, суть бизнеса сводится к тому, что компания создает добавленную ценность, которую клиент либо покупает, либо не покупает. Для управления системами менеджеру необходимо понимать основные законы и принципы, по которым строится и функционирует система. Эту информацию можно найти в книгах о системном мышлении. Например, в работах Джамшида Гараедаги «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами» и Арташеса Газаряна «Менеджер и организация» изложена логика ценностного подхода, который является ключевым для системного менеджера. Принимая решения, данный менеджер ориентируется на потребности клиента. Более того, он понимает, что такое внутренний клиент. А вот «несистемщик» (несистемный менеджер) управляет функциями, что предполагает «заточенность» лишь под одного самого крупного клиента – его начальника. Крах системы неизбежен, однако «несистемщику» на это наплевать. Кстати, данный подход отличает его от системного менеджера: организация и ее клиент «несистемщика» интересуют только постольку, поскольку они могут быть ему полезными. Системного менеджера в первую очередь заботит клиент и организация, он умеет служить им, он будет отстаивать интересы клиента

перед любым функционером, даже если это будет его руководитель. Умение работать с ресурсами. Все ресурсы классически делят на четыре типа – люди, время, информация и материально-техническая база (денежные средства, оборудование и пр.). Основные функции менеджера в работе с ресурсами остаются неизменными. Их еще сто лет назад сформулировал «отец менеджмента» Анри Файоль. Речь идет о таких классических управленческих функциях, как планирование, организация, коммуникация, мотивация, координация и контроль. Нелишним будет обратить ваше внимание на то, что менеджер должен уделять внимание всем функциям. Следует уточнить: под информацией мы ни в коем случае не подразумеваем только документооборот компании. Это поток идей организации, обличенных в некую форму и создающих ценность для клиента. Самое интересное, что только один из четырех ресурсов является материальным и парадигма обучения индустриальной эпохи учитывала в основном только его – классики менеджмента учили управлять материально-технической базой. Понятно, что все типы ресурсов переплетаются, но по большому счету состояние материально-технической базы (или активов) – лишь следствие того, как руководство управляет тремя основными ресурсами: людьми, временем и информацией. До сих пор ведутся дискуссии о том, каким образом управлять интеллектуальным капиталом и человеческим капиталом как его частью. Умение работать с проблемами. Эта компетенция менеджера является весьма показательной. Речь идет о поиске способа необходимого изменения корневой причины в соответствии с критериями решения проблем. Менеджеры работают с корневыми причинами – причинами, на которые они могут повлиять для того, чтобы изменить систему. Анализ проблемной ситуации следует проводить до поиска неуправляемого фактора. Неуправляемый фактор не является объектом менеджмента, он – лишь обстоятельство. Мы опускаемся до уровня, дальше которого копать смысла нет – нашим объектом становится управление теми параметрами, которые зависят только от неуправляемых факторов. При этом мы помним, что для разного уровня профессионализма уровень неуправляемого параметра лежит все глубже. Граница, где кончаются факторы, являющиеся управляемыми для конкретного менеджера, и начинаются неуправляемые обстоятельства, у разных менеджеров проходит на различных уровнях: это зависит от ментальной карты менеджера, его ресурсов, амбиций. Рассмотрим наглядный пример. В компании возникла проблема – снижается приток денежных средств. Очевидно, что это следствие, и мы находимся лишь на его поверхности. Умень-

шение притока денежных средств может быть результатом, к примеру, падения объема продаж или роста дебиторской задолженности. В свою очередь, падение объема продаж может быть следствием того, что ассортимент магазина неадекватен или же конкурент открыл свою точку поблизости. А неадекватный ассортимент может быть результатом слабого маркетинга или же конфликта с менеджерами на производстве, которые тормозят модернизацию. И так далее. Если расписать детально причины всех следствий, корни «Дерева причин» (см. рис.) уйдут достаточно глубоко. В то время как один менеджер остается на поверхности и заявляет, что не может влиять на конкурента, другой может копнуть глубже и начать работать со сложнейшими, но решаемыми проблемами.

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Рисунок. «Дерево причин» Cледствие Причина 1 Причина 1 Причина 1 Причина 2 Корневая причина

Корневая причина

Причина 2

Причина 1

Причина 2

Причина 1 Причина 2 Корневая причина

Корневая причина

Неуправляемые причины

Мастерство менеджера определяется тем, что для него является корневой причиной. В своей практике я встречала потрясающе талантливых менеджеров, для которых существует лишь одна неуправляемая причина – события прошлого. Это очень редкий тип управленцев – такие факторы, как конкуренция, падение рынка, кризисы, политика правительства и т. д. не являются для них неуправляемыми. Человеческий фактор они также не считают неуправляемым, поскольку работают с людьми на уровне глубинного понимания их психики и мотивации. В то время как классический менеджерский подход гласит, что невозможно до конца понять мотивы человека, а значит – не совсем ясно, как с ним работать. На самом же деле поведение людей прогнозируется, а тактика работы с ними – отрабатывается. В умении работать с проблемами ключевой компетенцией является ответственность. Когда менеджер упирается в определенную проблему, наступает момент волевого выбора – либо он берет на себя ответственность, либо нет. И тогда в конкретной ситуации можно понять, до какого уровня он готов углубиться в проблематику. Важно, что при определенных обстоятельствах заявление менеджера «Я за это не возьмусь» свидетельствует о его адекватной самооценке, что достойно уважения. Когда вы отбираете или оцениваете своих менеджеров, просто спросите их, что они понимают под этими тремя компетенциями и сравните с материалами данной статьи – многое прояснится.

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

¤”Œ·À‚ﬁ ’‘„ HR

Делегирование в стиле коучинг

Наталия РОМАНЕНКО, организационный коуч, президент ECF Ukraine

читывая тенденции последних лет, коучинг становится наиболее актуальной технологией развития компетенций, в т. ч. управленческих. Руководители через обучение действием прорабатывают свои слабые стороны в области управления подчиненными и строят дальнейшее взаимодействие с ними уже с помощью полученных в ходе коучинга инструментов. То есть начинают управлять в стиле коучинг. В основе этого управления лежит партнерство и вовлеченность сотрудников в принятие решений наравне с руководителями. Но главное, в ходе такого менеджмента выявляется и используется потенциал сотрудников. Но всегда ли сами руководители видят этот потенциал, хотят развивать и использовать его на благо компании? Зачастую менеджеры не желают раскрывать и применять ресурсы своих подчиненных. Воспринимая их как неспособных решать новые, более сложные

задачи, тормозят профессиональное развитие и гасят инициативность. Если составить рейтинг наиболее часто упоминаемых причин, почему делегирование недостаточно эффективно, выглядеть он будет примерно так: 1. Нежелание делегировать. Описывая сложности реализации этой управленческой функции, менеджеры среди прочих причин чаще всего называют нехватку времени. Кажется, что невозможно выделить его на саму передачу полномочий и ответственности, на обучение сотрудников или предоставление обратной связи в дальнейшем. Но наращивая навыки тайм-менеджмента, данную проблему не решить, потому что на самом деле такой руководитель просто не хочет делегировать. И в основе этого нежелания лежит непонимание управленческого функционала, опасение быть замененным или, наоборот, уверенность в собственной незаменимости, страх потери контроля, перфекционизм. Именно с этими базовыми причинами и нужно работать совместно с коучем. Специалист поможет выявить основные внутренние барьеры и найти пути их преодоления. Далее в рейтинге есть еще две причины, которые часто упоминаются руководителями: 2. Некомпетентность сотрудников. 3. Загруженность сотрудников. Эти проблемы посильно решить без помощи коуча, опираясь на собственные управленческие навыки и ресурсы организации. Как с помощью коучинга работать с запросом, касающимся неэффективного делегирования?

21≠22.09.2012˘., ˘. ¤Ê¯Ë ≠

ÚÏ¯˝Ê˝˘ ‚. –Ó˙Í˝¯˝ˆÓ ´ŒÎÏÍËÔ¯˝Ê¯ Ë ÁÚÊÔ¯ ˆÓÈ¸Ê˝˘ª —ÓÎÊÁ¸ÊˆÍ˙ ´ŒÎÏÍËÔ¯˝Ê¯ Î¯ÏÁÓ˝ÍÔÓ˙ ≠ ŒˆÏÍÊ˝Íª ≠ ÁˆÊˆÍ 20 % –¯˘ÊÁÚÏÍ˚Ê˛: 067-442-04-67, www.coach-100.com, coach-100@i.ua

Коучинговое взаимодействие с руководителем начинается с анализа проблемных точек менеджмента в целом и делегирования в частности. После проведения такой работы часто корректируется первоначальный запрос, ведь задача всегда лежит глубже, чем видит ее менеджер. На этапе анализа рекомендую использовать модель SWOT (см. «Управление персоналом – Украина № 8 (227), 2012) и учитывать не только минусы, но и плюсы управленческого стиля коучИ, а также возможности для дальнейшего улучшения. Что дает применение модели SWOT на данном этапе? • развернутую картину событий и причин, понятную для коучИ; • поддержку и мотивацию за счет определения плюсов и возможностей; • понимание дальнейших действий. Далее хороший результат показывает карьерный коучинг. В ходе встреч наращиваются компетенции лидерского и структурного стилей управления. Эти стили характеризуются высоким уровнем компетентности в делегировании полномочий и ответственности. Основные инструменты, используемые коучем для проработки запроса «Эффективное делегирование полномочий»: «Матрица коучинга», модели SMART, AID, матрица «Квалификация/ Мотивация», алгоритм обратной связи, SWOT-анализ, матрица Эйзенхауэра, таблица «Критерии эффективного делегирования», тест «Уровень компетенции «Делегирование»», кейсы, алгоритм делегирования в стиле коучинг. По ходу коучинга менеджер изучает наиболее результативные инструменты и в дальнейшем использует их в своей управленческой деятельности самостоятельно. Как определить, кто из подчиненных уже готов к выполнению новых задач? Важным для руководителя является вопрос, кому можно деле-

гировать, а кто еще нуждается в инструктаже или обучении? Ответить можно достаточно легко, зная матрицу «Квалификация/Мотивация» (см. рис). Коуч может по просить менеджера «распределить» своих подчиненных по данной матрице, зная степень их мотивации на выполнение дополнительных задач и реально оценивая уровень квалификации. Рисунок. Матрица «Квалификация/Мотивация» Высокая квалификация Высокая квалификация Низкая мотивация Высокая мотивация

Вовлечение и мотивация

Делегирование

Низкая квалификация Низкая мотивация

Низкая квалификация Высокая мотивация

Указание

Инструктаж

Итогом данного задания будет понимание потенциала подчиненных и дальнейших действий руководителя: 1. Левый нижний квадрант предполагает четкие и систематические указания, направленные на обучение сотрудника. С повышением уровня квалификации должна увеличиваться и мотивация. Если этого не произойдет, указания будут требоваться постоянно и на подчиненного уйдет слишком много времени руководителя. 2. Правый нижний квадрант матрицы нуждается в инструктаже для повышения компетентности. Как только «файлы будут заполнены», стартовая высокая мотивация позволит сотруднику перейти в правый верхний квадрант и менеджер сможет делегировать ему свои функции. 3. Левый верхний квадрант – это люди, которым необходимо уделить максимум внимания в данный момент. Сейчас руководителю приходится постоянно вовлекать и мотивировать их для того, чтобы они были эффективными в своей деятельности. Мотивация подчиненных значительно снижена, возможно, даже находится в негативном цикле. От руководителя требуется провести сессию обратной связи (коуч-сессию или мотивационную беседу) с целью выявления причин такого поведения. Возможно, здесь имеет место профессиональное или психологическое

выгорание? Или сотрудника пора переместить по карьерной лестнице? Часто правильное делегирование полномочий руководителя помогает вернуть прежний уровень мотивации. 4. Правый верхний угол матрицы – это подчиненные, которым можно делегировать функционал уже сейчас, их компетентность на достаточно высоком уровне и они мотивированы на расширение зоны своей ответственности. В моей практике были случаи, когда в результате заполнения матрицы ни один из подчиненных не оказался в правом верхнем квадранте. В этом случае руководителю нужно задуматься, насколько квалифицированно реализовываются остальные функции менеджера – мотивация и развитие подчиненных? Возможно, неэффективное делегирование – не единственный пробел в управленческих навыках? Для максимального результата от процесса передачи функционала необходимо ответить на следующие вопросы: «Что?», «Кому?», «Как?», «Когда?». Алгоритм делегирования в стиле коучинг 1. Что? • Какие задачи (функции) вы хотите делегировать? • Почему именно эти задачи? Как их передача улучшит вашу управленческую деятельность? • Что необходимо сделать для того, чтобы качественно делегировать функционал своим подчиненным? • Какие задачи необходимо передать полностью, а какие частично? • Каким должен быть результат делегирования? • Есть ли существенные риски данного процесса? Как их минимизировать? 2. Кому? • Кто из подчиненных наиболее подходит на роль «делегата»? • Какие ресурсы и реализованные проекты подтверждают правильность вашего выбора? • Необходима ли будет ваша помощь или поддержка?

• В случае некачественного выполнения функции кто сможет заменить каждого «делегата»? Насколько это будет оперативно? 3. Как? • Как следует выполнять задачу, которую вы делегируете? Есть ли необходимость в подготовке алгоритмов? • Какие способы реализации вы применяли и можете ли поделиться этим опытом с подчиненными? • Какие нормативные документы нужно использовать? • С кем из сотрудников других департаментов следует контактировать? • Какие ресурсы применять? У кого их запрашивать в случае необходимости? 4. Когда? • Какие сроки выполнения данной задачи? Есть ли установленные даты? • Могут ли корректироваться сроки начала и окончания работы? От чего это зависит? • С какой периодичностью и в какой форме будет осуществляться контроль? • Когда подчиненный должен предоставлять промежуточную обратную связь о положении дел? Ответив на вопросы (лучше письменно), руководитель получит информацию о процессе, который планирует запускать. А данные из матрицы «Квалификация/Мотивация» помогут определиться с подчиненными, которым уже сегодня можно делегировать часть функционала. Все это позволит быть более успешным управленцем, ведь высвободится время для решения других, не менее важных задач. Приступая к делегированию полномочий, учитывайте ключевую формулу коучинга: Действие = Потенциал – Интервенция Опирайтесь на потенциал своих сотрудников, уменьшайте свою включенность в делегированные функции и в итоге получите результаты, о которых раньше только мечтали! www.coach-100.com coach-100@i.ua

¤”Œ·À‚ﬁ ’‘„ HR

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Обзор HR-сообществ – 2012 Название

HR-LAND (Киев)

Целевая аудитория

HR-специалисты, менеджеры высшего и среднего звена

Организатор

Наталия Романенко

Мастер-классы, презентации разработок и реализоФормат ванных проектов, проведения мини-тренинги, кейс-студии, розыгрыши призов

HR-Кав'ярня (Львов)

HR-клуб (Донецк)

HR-клуб Центра «София» (Харьков)

HR-Кузница (Херсон)

HR-директора и HRHR-менеджеры, Руководители HRМенеджеры по менеджеры, сотрудрекрутеры, руковослужб, топ-менедперсоналу, дирекники рекрутинговых дители, HR-дирекжеры, менеджеры тора по персоналу, агентств, тора, бизнес-трепо персоналу фрилансеры руководители неры, консультанты Анна Зайцева, Оксана Щур

Ирина Попова

Центр управленческого консалтинга «София»

Алена Румега, Оксана Яковенко

Мастер-классы, круглые столы, дебаты, ежегодная конференция «Досвід за кавою»

Аудиторные встречи (3 часа) и выездные встречи (по субботам, целый день)

Мастер-классы, семинары, практикумы, свободные дискуссии, презентации, case-studies

Дискуссии, бизнес-игры, круглые столы, обмен опытом

Актуальные темы, современные технологии, практический опыт участников, приглашенных спикеров; супервизионная рубрика «Что делать?», возможность разбирать реальные рабочие ситуации, доброжелательная атмосфера

Только интересующие участников темы, профессиональное общение, позитивная атмосфера

Специфика встреч

За 6 лет сформировалась особенная клубная культура, отличающаяся открытостью, профессионализмом, поддержкой и взаимовыручкой, комфортной атмосферой, дружескими отношениями

Встречи проходят в теплой непринужденной атмосфере за чашечкой кофе

Наличие выездных встреч раз в сезон (HR-Зима, HRВесна, HR-Лето и HR-Осень)

Тематика

Все аспекты HR. Последние темы – «Система управления эффективностью работы персонала», «Философия и реализация системы поощрения персонала», «Профилактика профессионального выгорания», «Стили неправильного менеджмента по И. Адизесу» и др.

Все темы, которые касаются сферы управления персоналом

Актуальные вопросы в сфере управления персоналом, коучинг, стратегический менеджмент, лидерство

Все об HR и для HR

Подбор, оценка, законодательство, фишки в работе, чаще всего обсуждается тема мотивации

Периодичность

Открытые встречи: раз в месяц, по субботам; закрытые (в приглашающей компании): раз в месяц, в будний день

Раз в месяц

Раз в месяц (последняя неделя месяца)

Раз в месяц

Раз в квартал

300 грн авансом за три месяца

50 грн (для выпускников HR-школы «София», студентов и безработных – 40 грн)

30 грн

Стоимость участия

100 грн

85–120 грн

Контакты

(067) 442-04-67; hr-land@i.ua; n.romanenko@ hr-land.com; www.hr-land.com

(050) 912-78-10; (050) 371-32-20; info@hr-kavjarnia. com.ua; www.hr-kavjarnia. com.ua

(050) 677-99-21; Hr.club.donetsk@ gmail.com

(057) 756-43-77; (050) 047-07-91; (067)180-01-51; (097) 417-69-70; a.rumega@gmail.com (093) 770-55-70; info@soficon.com.ua

Клуб менеджеров по персоналу (Харьков)

НR-специалисты и руководители

HR-Club Success (Севастополь и Симферополь)

HR-клуб (Кривой рог)

Менеджеры и Руководители директора по персо- компаний, дирекналу, студенты протора по персофильных вузов, налу, HR-менедтоп-менеджеры жеры и кадровики

HR-Кухня (Днепропетровск)

«HR-беседка» (Одесса)

HR-клуб (Запорожье)

Менеджеры по персоналу и рекрутеры, связанные с работой с IT-персоналом

IT HR & recruiters

Руководители и специалисты служб персонала региона

Юлия Венгер, Екатерина Губарева

Людмила Василега

Консалтинговый центр «Эксперт»

ЦКТ «Успех», ЧП «Окрыляем Успехом»

Консалтинговая компания «Нова персона»

Рекрутинговая компания Indigo

Информационные мероприятия, мастерклассы и деловые игры

Мастер-классы, мини-тренинги, деловые игры, вечерние посиделки, «Завтрак с HR-ом», круглый стол, квест в горах

Тренинги, форумы, круглые столы, мастер-классы

Мастер-классы, деловые игры, тренинги, презентации, круглые столы, case-studies

Доклады, мастер- Встречи с официклассы, workshops, альными госоркруглые столы, ганизациями, практикумы (просеминары, дисработка кейсов, куссии, презенотработка навыков тации, тренинги, в упражнениях) разбор кейсов

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Наряду со Элементы проНеформальное встречами, направектной деятельпрофессиональленными на личБлагоприятная Отраслевая спености, получение ное общение, ностное и професнеформальная циализация экспертных сиональное обмен знаниями и (информационные атмосфера для Дружеская атмозаключений, общения и про- сфера, возможность опытом, генератехнологии/теле- развитие, клуб иниобмен опытом, ция идей, расшициирует оффлайнфессионального ком), душевная выбора тематики обсуждение закорение деловых развития HRатмосфера, с сен- и онлайн-активновстречи, чай, кофе и нопроектов и связей и, накости, способствуюспециалистов, мягкий диван тября 2012 г. – подача предлощие популяризации нец, просто приэксперты в роли курс HR English жений, совместятное времяпрои конкурентноспогостей ные мероприясобности IT-индувождение и отдых тия, конкурсы стрии Одессы

Все вопросы профессионального и личностного развития НRспециалистов и НR-директоров

Управление персоналом в различных отраслях ( медицина, производство и пр.), мотивация, новые технологии

Тематика встреч и докладчик определяется членами клуба исходя из пожеланий участВесь спектр HRников. Некоторые тем: рекрутинг, темы – оценка адаптация, кандидатов, приоценка, развитие, влечение таланобучение, мотитов, удержание, вация, брендинг мотивация, работодателя корпоративная и пр. культура, предотвращение профессионального выгорания и др.

Весь спектр тем, связанных с классическим HRM & Recruitment, а также методы, приемы и практики, которые характерны именно для IT-индустрии

Самая разнообразная

Ежемесячно, как правило, в середине месяца, по пятницам

Раз в 6 недель, график гибкий

Раз в 2 месяца. Последний четверг месяца

Раз в месяц каждую вторую субботу

Раз в 1,5 месяца

Последняя среда нечетного месяца

30–50 грн

Бесплатно

50 грн

Бесплатно

(067) 383-04-40; cv@indigo.co.ua

(067) 609-40-30; (050) 102-75-24; hrbesedka@gmail. com

(061) 283-40-61; (067) 619-11-80; (067) 614-06-27; vasilega1@gmail. com

(067) 564-46-64; (050) 496-00-94; (098) 505-22-23; (050) 327-27-27; (050) 393-25-95; (096) 778-0-776; (057) 719-14-27; (0692) 93-05-09; info@novapersona. zinovieva_zoya@ podbor@centeruspeh. com; mail.ru com; www.novapersona. www.centeruspeh.com com

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Название

Hoteliero (Киев)

Целевая аудитория

HR-директора, управляющие, собственники отелей и ресторанов

Организатор

Клуб отельеров и рестораторов Hoteliero

Формат проведения

Доклады, дискуссии, заседанияпрактикумы в стиле фасилитации

HR Fridays (Киев)

Pharma HRclub (Киев)

Страховой HR-клуб (Киев)

HR Автобизнеса (Киев)

HR-ы сферы IT и телеком

HR-директора, HR-менедHR-директора жеры, топы, банков руководители Украины внешних служб фармкомпаний

HR-директора страховых компаний

Менеджеры по персоналу, работающие в автомобильных компаниях

«Венбест Рекрутинг»

Рекрутинговое агентство «Фарма Персонал»

Hay Group

HR-директора страховых компаний

HR-директора компаний сферы автобизнеса

Доклады, панельные дискуссии, круглые столы

Выступления экспертов кадрового консалтинга, HR-ов фармкомпаний, кейсы; развлекательная программа

Встречи

Круглые столы, возможно приглашение спикеров, не состоящих в клубе (экспертов в обсуждаемом вопросе)

Круглый стол, презентации от участников клуба на заданную тему

В докладах Мероприятия Площадка для нет теории исключительно коммуникации, «о том, как для HR-ов гостиобучения и должно Специфика нично-ресторанобмена опытом быть». встреч ной сферы. HR-специалиТолько опыт, Открытий обмен стов фармапрактика, опытом между цевтического личное мнеучастниками рынка ние

Тематика

Выбирается исходя из пожеланий участников: мотивация, Различные грейдинг, годо- Все аспекты темы, вая оценка и связанные с управления составление персоналом управлением личных планов персоналом в в IТ-компаразвития, искусфармацевтичениях ство увольнять и ских компаниях работа с брендом работодателя и т. д.

Закрытый клуб, только для 16 банков

Benchmarking, возможность обменятся лучшими практиками Отраслевая в своей отрасли, специализация, высокая активность сравнить показатели коллег, оргучастников структуры, уровни заработных плат на ключевых должностях и т. п.

Актуальные для участников HR-вопросы

Выбирается участПрезентация никами перед наработок в встречей. управлении перНаиболее значисоналом, рекотельный проект – мендации по каноценка уровня дидатам, методы компенсаций подбора, оценки, среди страховых материального и компаний. Обсужнематериального дается множество стимулирования, тем – от набора и кадрового адмиорганизационной нистрирования, структуры до администрированематериальной ния зарплат мотивации

Периодичность

12 раз в год

Ежеквартально

3–4 раза в год (весна, лето, осень, зима)

Ориентировочно раз в квартал

Каждые 2–3 месяца

Ежеквартально

Стоимость участия

Для членов Hoteliero – бесплатно. Для нерезидентов – платная основа

100 грн

Бесплатно

Контакты

HR Банковский Клуб (Киев)

(044) 228-73-10; info@hoteliero.ua

(044) 234Елена Биченок, Татьяна 56-05; (067) 963-68-48; Рыбчинская, Natalia@ L.bychenok@ (095) 275-60venbesthire. gmail.com 63 com.ua

Ольга Кравченко, HR-директор АХА в а.zlotnikov@niko.ua; Украине olga.glushko@ (044) 499-24-99; atlantm.com.ua Olga.Kravchenko@ axa-ukraine.com

ITHunt (Харьков)

HR-Мастерская (Харьков)

HR-кафе (Киев)

HR-клуб в ТЦ «Атриум» (Севастополь)

Менеджеры по персоналу, рекрутеры, хедхантеры IT-компаний

Директора по персоналу, руководители компаний, HRменеджеры, сотрудники отдела кадров

Специалисты в сфере управления персоналом, руководители

HR-менеджеры, работодатели и соискатели

Виктория Мусияченко

Рекрутинговая компания PROFICONSULTING

Бизнес-школа «МИМ-Киев»

Елена Колесова, Мария Яцек

Виктория Придатко

СК Fidem Life

Доклад+игра, дискуссионная панель, ликбезы, Школа IT HR-а

Круглые столы, мастер-классы, workshop, интерактивная дискуссия, мини-тренинг, авторский вечер, Новогодний вечер

Встречи специалистов сферы HR для профессионального общения в теплой компании

Мастер-классы, деловые игры, круглые столы, cеансы «одновременной игры» для работодателей и соискателей

Выступление спикеров с практическими примерами управления людьми в IТ, мастер-классы

Business Branch

КУЛ-IТ (Киев)

Employee Benefit Solutions (Киев)

ПроджектПрофессионалы в менеджеры, просфере управления граммисты, HR-ы персоналом IТ-компаний

Разнообразие тем и форматов, ориен- Активное общетация на работода- ние, обмен контелей, соискателей тактами, возможили сеансы «одноность найти временной игры» с работу и получить возможностью новые знания в отбора кандидатов, веселой и неприакцент на раскры- нужденной атмотии потенциала сфере личности

Клуб создан с целью обмена информацией о новейших и наиболее прогрессивных инструментах управления персоналом в современных организациях, предусматривает обсуждение реальных кейсов

Управление персоналом в IT

Различные темы в сфере управления персоналом (обучение, развитие, мотивация сотрудников), Все, что касается личностного роста, деятельности гармония, проведеHR-а ние переговоров, эмоциональный интеллект, управление временем и др.

Вопросы, касающиеся рекрутинга, поиска работы, профориентации, деловых коммуникаций и т. д.

Управление проектами, мотивация айтишников, особенности ITрекрутинга и др.

Инструменты управления персоналом, неординарные решения от украинских и международных спикеров, обсуждение вопросов, волнующих HR, в т. ч. удержания ключевых сотрудников благодаря программам лояльности

Раз в месяц–полтора

Заседания клуба проходят каждый третий четверг месяца, кроме июля и августа

Несколько раз в год

2 раза в месяц, по четвергам

Обычно по четвергам ежемесячно

Раз в квартал

50 грн

Для членов клуба – 50 грн; для гостей – 60 грн; для выпускников Школы New HR Generation, студентов и безработных – 30 грн

Бесплатно

250 грн – оплата на встрече, 200 грн – перевод на карточку

Бесплатно

(066) 175-16-32; www.it-hunt.com; info@it-hunt.com

(057) 751-06-23; (050) 327-62-24; (067) 545-85-80; hrclub@proficonsulting.com.ua

(044) 585-02-85; welcome@mim. kiev.ua

Координатор встреч – Мария Яцек: (066) 708-98-21; yacek@ellada. com.ua

vpridatko@ yandex.ru; skype: vprydatko

(044) 590-44-67; corporate@fidem.ua. Председатель клуба – Светлана Кандыба

Узкая специали- Актуальность как для зация (IT) + начинающих, так и интерактивы для опытных HR-ов, (рекрут-интедушевная и теплая рактив, бароатмосфера, интеметр зарплат), ресные злободневигровой формат ные темы

Неформальная атмосфера, активный обмен практическим опытом

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Название

HR-комитет Американской торговой палаты в Украине (Киев)

Бизнесвстречи «Амплуа» (Киев)

InSights HC Club (Киев)

Целевая аудитория

Специалисты компаний-членов Палаты, работающие в сфере HR, юристы

HR-директора, HRпартнеры, C&B-, T&Dспециалисты, рекрутеры

Эксперты сферы управления персоналом

Организатор

Американская торговая палата в Украине

Компания «Амплуа»

Формат проведения

HR-комитет Европейской Бизнес Ассоциации (Киев)

Менеджеры и директора по Менеджеры и персоналу директора по (выпускники HRперсоналу программы [kmbs])

HR-директора, менеджеры по персоналу, специалисты

Киево-Могилянская Бизнес Школа

Европейская Бизнес Ассоциация

Киево-Могилянская Бизнес Школа

Дискуссии, Обсуждение Закрытые мероТематичеЗакрытый формат. практикумы актуальных и приятия, а ские Только для сотрудниaction learning, важных тем также онлайндискуссии с ков компаний-членов доступ к ана(встречи с платформа для использоваАссоциации. Презенлитическим первыми общения и нием тации, интерактивы, обзорам и лицами комобсуждения различных бизнес-завтраки и библиотеке паний, HRпрофессиоформатов круглые столы L&D директорами) нальных тем

Обмен опытом юристов и HR-спеПлощадка для Выход за циалистов; обсуж- Использова- эффективного рамки HRдение релевантных ние фасилиобщения, функции – HR-сфере законотационных максимально встреча HRпроектов, внесение инструменбыстрого сообщества с предложений по их тов для доступа к первыми совершенствовадоступа к необходимой лицами и нию в органы влаэкспертизе информации собственнисти; функционирует участников и опыту HRками компаHR Университет для коллег ний студентов вузов

Среда профессионалов, говорящих на одном терминологическом языке. Быстрый доступ к профессиональному мнению своих коллег

Встречи с органами власти. Возможность лоббирования интересов компаний-членов Ассоциации

Тематика

Усовершенствование национального трудового законодательства (в т. ч. для нерезидентов); решение практических вопросов в сфере трудоустройства; разработка законодательной базы для деятельности частных агентств по вопросам занятости; содействие реализации пенсионной реформы и развитию трехуровневой пенсионной системы

Инструменты и лучшие HRпрактики, тренды и результаты исследований в области управления персоналом

Будущее HR, роль HR в период изменений, создание баз знаний, эффективные HR-технологии и др.

Взаимодействие первого лица и HR-директора, поиск и развитие талантов и т. д.

Актуальные для HR-сообщества темы

Все актуальные вопросы в сфере HR

Периодичность

Ежемесячно

Два раза в год

Раз в квартал

Каждая последняя среда месяца

Стоимость участия

Бесплатно (для сотрудников компаний-членов Палаты)

Бесплатно

Годовая – 6 000 грн (до 3 участников); 1 встреча – 500 грн (за участника)

Бесплатно, по предварительной регистрации

Бесплатно (но только для выпускников HR-школы [kmbs])

Бесплатно (но только для сотрудников компаний-членов Ассоциации)

Контакты

(044) 490-58-00; chamber@ chamber.ua; www.chamber.ua

Специфика встреч

Заседания членов комитета

Клуб выпускников HR-школы [kmbs] (Киев)

HR-день (Киев)

Отдел про(044) 287-28Отдел программ (044) 496-06-01; (044) 287-28-70 грамм управ70 управленчеcommittees@eba.com. club@amplua.ua ленческого info@amplua. ского развития, ua; развития, www.amplua.ua ua (044) 490-66-35 www.eba.com.ua (044) 490-66-35

How to manage (Киев)

Hudson Содружество Lighthouse вездесущих (Хадсон Маяк) коучей (Киев) (Киев)

HR-тренинговый клуб (Киев)

Up Emotional Intelligence (Киев)

Клуб профессиональных коучей Украины (Киев)

Толчок творческой активности и профессиональной эффективности (Киев)

HR-директора, руководители по обучению и развитию, тренингменеджеры

Заинтересованные в самосовершенствовании люди, в т. ч. HR-ы

Коучи, тренеры, HR, руководители, лидеры или те, кто хочет ими стать

Профессионалы из многих сфер, увлеченные разными аспектами жизни, стремящиеся влиять на внешнюю среду

Александр Тищук

«Икью Импакт» (Ольга Зайченко)

Обладатели Международного Сертификата Thomas Personal Profile Analysis, HR-директора, руководители

Директора по персоналу, старшие менеджеры

Начинающие и опытные коучи, руководители, практикующие коучинг

Jansen Capital Management

Компания Hudson

КГ «Живое Дело»

Андрей Злотников

Бизнес-завтраки

Семинары, практикумы

Практикумы, обзоры техник, инструментов, решение кейсов

Выступления членов клуба, обсуждение, решение кейсов

Тренинг, психологический практикум, психодрама

Доверительная коммуникативная среда для обмена опытом. Клуб помогает участникам оперативно реагировать на вызовы времени с учетом изменений в экономике и на рынке консультационных услуг

Анализ международного опыта в подборе, оценке, развитии специалистов; результатов исследований Hudson, возможность продуктивного делового общения

Гости и эксперты Jansen Capital Management расСоставление сказывают о профиля комновых методиках петенций; управления пераудит вовлесоналом на приченности пермере украинских сонала; High и международPotentials: приных проектов, о влечение и мировом опыте подбор выпускразработки и ников; инструвнедрения HRменты оценки стратегий, участперсонала; ники решают разЦентры личные оценки; развиуправленческие тие управленкейсы с примене- ческих команд нием передовых HR-технологий Ежеквартально

1–2 раза в квартал

Мини-доклады, Сочетание группопрактические вых (7 форматов) и кейсы, коучиндивидуальных сессии, дискус(5 форматов) сии, командная встречи индивидуальмероприятий ная работа

Клуб направДля тренеОткрытие Авторские праклен на разви- ров: больше новых возтические тие коучей и узнавать о можностей инструменты рынка коучинпотребнодля развития коучинга, обучеговых услуг, стях рынка спонтанности ния и развития. разделяет «из первых и креативноПрактическая стандарты и уст». Для сти, освобожотработка новых этические HR-ов: дение от моделей и технормы ICF и мониторинг закостенелых ник. Совместное ECF. Его цель – рынка треформ создание техноорганизовать нинговых и поведения и логий под разсреду изучеконсалтиннегативных личные запросы ния коучинга говых услуг чувств

Коучинг, развитие, тенденции рынка коучинговых услуг

Раз в месяц

Бесплатно

200–300 грн

(044) 391-63-23 (22); office@jansen. com.ua

(044) 490-29-16; kiev@hudson. com; yulia.larina@ hudson.com

(044) 503-7203 (04); office@ zhyvoedelo. com

Развитие самосознания, социальной чуткости, Выбираответственноется из сти, управлеактуальных ние отношепотребнониями, стей бизархетипы, неса в T&Dроли и конуслугах для тексты, сноповышения видения, эффективфеномены ности «успеха», работы «вины», организа«надежд и ций иллюзий», профессиональное выгорание Раз в месяц

Раз в месяц

100–200 грн

100 грн, для участников прошлой встречи – 50 грн

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Специфика встреч вытекает из цели – расширять мировоззрение, повышать рефлексивность сознания как основу самостоятельности и эффективности, повышать уровень амбиций и ответственности

Модели и технологии, применимые в таких видах деятельСтрессоустойчиности: планировость, ресурсвание, стратеность, социализагическое и ция, публичность, тактическое; эмоциональная постановка уместность, вдохцелей; управле- новение, умение ние персонапребывать в лом; качество состоянии игры, жизни; карьера; владение словом и лидерство; лич- слогом, воображеные финансы; ние и самостояпреодоление тельность беспокойства, мышления страхов, сомнений; коммуникации; коучинг Раз в месяц

1–2 раза в месяц

100 грн

Встреча в помещении: 550 грн, выездная встреча: 1 000, годовой взнос: 10 000 грн; есть система льгот

(044) 503- (050) 324-72-30; (067) 323-34-20 72-03 (04); clubeq2010@ (067) 508-65-48; (Елена – координаoffice@ gmail.com; mail@coach. тор клуба); zhyvoedelo. www.warmbiz.ua eqimpact@gmail.com com up.at.ua

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Название

Клуб тренеров Клуб бизнес«Европейские тренеров Бизнес Техноло(Днепропетровск) гии» (Киев)

Супервизионный семинар (Киев)

ЛА-Клуб (Киев)

Специалисты по обучению и развитию персонала, HR-ы, тренеры

Бизнес-тренеры, внутренние тренинг-менеджеры, коучи, HR-ы

Тренеры

Бизнес-тренеры, HR-ы, организаторы и любители тренингов

«Гештальт Консалтинг Груп», Александр Ладыгин

OOO «Европейские Бизнес Технологии»

Елена Трегубенко

Целевая аудитория

Тренеры, HR-ы

Организатор

Киевский Институт Тренинга

Формат проведения

Микро-тренинг с обсуждением работы тренера

Структурированное обсуждение сложных случаев из практики

Специфика встреч

Экспериментальная площадка функционирует для практикующих тренеров, а также тех, кто для решения учебных и других задач применяет игры, упражнения, мозговые штурмы . Поле для творческого эксперимента, профессионального роста. Участники тестируют игры, упражнения, процедуры или проводят фрагмент тренинга, получают компетентную и искреннюю обратную связь коллег

Тематика

Экспериментальная площадка (Киев)

Живое обсуждеКруглые столы, ние с участниками ежегодное собрапредложенных ние, мастертем классы

Мастер-класс, мозговой-штурм. Продолжительность 2–2,5 часа

На супервизионный семинар собираются тренеры, которые готовы Обмен опытом с обсуждать свои тренерами и пререальные сложные Возможность каж- подавателями из Доброжелательная дому выразить случаи из пракразных стран. атмосфера, желасвое мнение тики. Доступ к новым ние делиться, доб(активная обратУчастники полуразработкам в ровольность, чают практические ная связь), выстусфере бизнеснекоммерческая пить в качестве рекомендации и образования (разоснова: нет взномодератора и теоретические работки европейсов и не допусзнания, необходи- предложить тему ских институтов – кается прямая рекдля последуюмые для решения партнеров компалама щего обсуждения нии), привлечение конкретных задач/проблем/ тренеров клуба в сложностей, с проекты компании которыми они сталкиваются или могут столкнуться

Актуальные вопросы касательно оценки и обучения персоОбучение продажам, нала, обсуждение навыкам переговотенденций измеров, управления, Под запрос тех, кто нения и потребнорегулирования конхочет разобрать стей на рынке фликтов, мотивирова- свой сложный слутренинговых услуг. ния, делегирования чай из практики Например, темы тренинга полномочий, тренинги «Эффективность управления и развитренинга», «Выбор тия команды тренера», «Методики тренинга», «Тимбилдинг в тренинге»

Профессиональные аспекты деятельности бизнес-тренеров в странах СНГ и Европы

Вопросы, касающиеся тренингов, тестирование игр, обсуждение тренерских вопросов, «открытая трибуна» – возможность показать часть тренинга

Раз в квартал (первая пятница первого месяца квартала). Ежегодное собрание в декабре

Не менее раза в месяц по средам

Периодичность

Два раза в месяц

Раз в месяц

Каждый последний вторник месяца

Стоимость участия

300 грн для участников площадки; 400 грн для тех, кто хочет провести фрагмент тренинга

200 грн

50 грн

Бесплатно

Контакты

(044) 279 55 33; (044) 279 39 51; kit@traininginstitute.com.ua

(044) 279-55-33; (044) 279-39-51; kit@traininginstitute.com.ua

(044) 581-91-66; (044) 581-91-60; training@gestalt. com.ua

(044) 223-87-07; (066) 388-98-64; office@eurobt.com

(050) 481-32-76; (067) 612-20-12; www.trener-club.dp.ua; trener-club@ukr.net

Три шага для оптимизации процесса рекрутинга

Виктория ЖУРАВЛЕВА, управляющий партнер компании «Четвертое измерение», консультант по управлению

сть несколько признаков того, что бизнес-процесс рекрутинга нуждается в оптимизации: не удается привлечь высококлассных специалистов и менеджеров, новички не вписываются в организацию, поиск даже на стандартные позиции длится месяцами, процесс принятия решений по кандидатам затягивается и, как следствие, претенденты выбирают другого работодателя, после приема на работу взаимные ожидания компании и сотрудника не оправдываются. Традиционно в процесс рекрутинга в украинских компаниях вовлечено большое количество участников: линейный и топ-менеджмент, сотрудники HR и рекрутинговых агентств, кандидаты. Чтобы деятельность всех участников имела требуемый количественный и качественный результат, необходимо периодически оптимизировать процесс рекрутинга и критически оценивать его эффективность. Мой опыт показывает: целесообразно сосредоточиться на оптимизации трех областей, т. к.

именно они чаще всего являются «узким» местом рекрутинга в крупных бизнесах. 1. Повышение управляемости процессом рекрутинга. Главный маркер необходимости сфокусироваться на этой области – разница в понимании ответственности, конечного результата и взаимных ожиданий у всех участников процесса. Например, это может проявляться в том, что линейные руководители ждут от HR предоставления только лучших кандидатов, тогда как HR-функция считает, что чем большее количество претендентов увидят менеджеры, тем проще им сделать выбор. Первым шагом может стать анализ каждого элемента рекрутинга, включая получение брифа от менеджера, работу с агентствами, проведение интервью, встречи с будущим руководителем кандидата, принятие решения. Повышение управляемости может быть осуществлено двумя путями: во-первых, перераспределением и более четким обозначением ответственности сторон, вовлеченных в процесс на каждом этапе, – HR-ов, руководителей, агентств. Во-вторых, переструктурированием бизнес-процесса, в частности, формализацией подпроцессов в общем бизнес-процессе рекрутинга. 2. Оптимизация работы с рекрутинговыми агентствами. Вспомним традиционные жалобы HR-ов относительно рекрутинговых компаний: сотрудники агентств не делают качественную оценку кандидатов и просто пересылают резюме, затягивают сроки, предлагают людей, лишь формально подходящих под требования вакансии. В этой ситуации важно создать или пересмотреть существующий бизнес-процесс работы с рекрутинговыми компаниями с целью более четкого определения ответственности сторон, сроков и обязательств. Вместе с тем существуют

сложности иного порядка, когда партнеры по рекрутингу сильны в подборе кандидатов на основании профессиональных требований, но им не всегда удается обеспечить ценностное «попадание» кандидата в культуру компании. В этом случае я рекомендую устраивать расширенные презентации компании и ее корпоративной культуры для ключевых сотрудников агентств, более четко формировать брифы, предоставлять корректирующую обратную связь после нескольких просмотренных кандидатов, давать агентству feed-back после завершения проекта с возможностью обсуждения ошибок или неоднозначного понимания какого-либо вопроса. 3. Повышение качества прогнозирования потребностей в новых сотрудниках. Крупным компаниям важно иметь в нужный период времени менеджеров и специалистов с определенными компетенциями и навыками и для этого на регулярной основе реализовывать определенную систему мероприятий и действий. Это могут быть: согласование кадровой стратегии со стратегическими целями организации, понимание связи между целями различных подразделений с потребностями в новичках, анализ планируемых активностей (открытие филиалов, введение новых категорий товара и пр.), удовлетворенность руководителей уровнем уже работающих сотрудников, прогнозируемые ротации и т. д. Реализация этих трех инициатив позволяет HR-функции более дифференцированно и качественно удовлетворять потребности внутренних клиентов в персонале и способствует качественному развитию бизнеса в целом.

”—‹◊ ¤”‚ÃŒ‘÷◊œ‚◊œ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

www.4izmerenie.com (044) 234-62-28

◊”·¤œ Ÿ–›‚À„

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Собери команду на Южный полюс

Анна ШКАПА, бизнес-тренер компании BogushTime Требуются мужчины для участия в рискованном путешествии. Маленькое жалованье, пронизывающий холод, долгие месяцы полной темноты, постоянная опасность, благополучное возвращение сомнительно. В случае успеха – честь и признание. Сэр Эрнест Шеклтон В начале XX века это объявление было во всех лондонских газетах и имело ошеломляющий успех. На него откликнулось фантастическое количество желающих принять участие в экспедиции на Южный полюс, для чего и набирал людей Шеклтон. Общее число заявок на участие в экспедиции превысило 5 тыс., в т. ч. и от женщин, что для начала XX века было невообразимым фактом! Сэр Шеклтон набрал не одну экспедицию. А что делать скромному HR-у, который обязан регулярно обеспечивать хорошим персоналом целую компанию? Подойдет ли вам такое объявление? Я знаю владельца, которая именно следующим образом и набрала свою первую команду. Объявление звучало так: «Требуется девушка, опыт работы не нужен, всему научим сами, зар-

плата маленькая, руководство строгое». Самое яркое собеседование по этому объявлению было приблизительно таким: «Мне работа не нужна, я искала ее своему молодому человеку, а когда увидела объявление, то пришла из принципа. Очень хотелось посмотреть в ваши бесстыжие глаза». В общем, откликнулось достаточное количество соискателей, из которых владелец выбрала восемь человек; они работают в компании уже семь лет, в т. ч. и главный бухгалтер, приходившая «посмотреть в глаза». Что такого особенного было в этих объявлениях? Первое, на что обращаешь внимание – на нестандартный подход, а все, что отличается от обычных вещей, – вызывает интерес. Так работает реклама, даже самая абсурдная – если она привлекла ваше внимание, то свою задачу маркетолог выполнил хорошо. Это очень успешное действие: использовать слова и выражения, вызывающие эмоциональный отклик. И в этом рецепте главное – не «переперчить». Взгляните на ряд однотипных объявлений, где кому-то требуется ряд аббревиатур, в духе: ВО, ЗП, ОР и т. п. На что будет смотреть соискатель в таком объявлении? Исключительно на размер зарплаты. И компания получит в итоге много кандидатов с низким уровнем мотивации, из которых и выбрать на первый взгляд некого, и очень повезет, если все-таки найдется нужный сотрудник. Что же еще такого особенного было в тех объявлениях, которые я упоминала в начале? Немаловажным фактом является честность. Не стоит приукрашивать вакансию и обещать золотые горы, на них также придут соискатели, упомянутые в предыдущем абзаце. А вот хороший сотрудник, который проработает в компании много лет и будет производить на своем месте высококлассный продукт, придет скорее на чест-

ное объявление, поскольку он сам честный и ему важно, чтобы с ним поступали так же. И последнее, на что я обратила внимание, общаясь с тем же владельцем, была фраза: «Я понимала, кто мне нужен…» И именно с этой фразы для меня начался эффективный найм. Бывало ли у вас так: вы понимали, что есть проблема, находили человека, который, казалось бы, мог ее решить, назначали его на пост, и в итоге все стало еще хуже? У меня, к сожалению, да. А причина глупа: я нанимала такого сотрудника, который, по моему мнению, подходил больше всего. Ключевая фраза – «по моему мнению». Откуда я могу знать, каким должен быть финансист, если я никогда не выполняла подобную работу сама? Каким должен быть топ-менеджер, если лично мне пока не приходилось руководить компанией, филиальной сетью или просто крупным подразделением? Если вы не менеджер по продажам, то как узнаете, на что в вашем объявлении обратит внимание успешный менеджер по продажам? Именно поэтому я и стала искать способы вычислить нужного сотрудника до приема на работу с наименьшими потерями времени, сил и нервов. И первый способ, как ни странно, пришел из технологии управления временем. Если хочешь получить желаемое, произвести какой-то продукт, достичь какого-то результата, то первое, что стоит сделать, – это написать идеальную картину того, что хочешь иметь в итоге. Описать подробно, конкретизируя детали и четко понимая, для чего каждое из перечисленных качеств вам нужно. Как описать? Возьмите диктофон и спросите руководителя, которому нужен сотрудник, какой же человек ему, собственно, необходим. После этого обязательно узнайте мнение самых успешных сотрудников компании,

которые когда бы то ни было занимали эту же должность. Если в вашей компании таких нет – ищите в других, благо, телефон в наши дни есть у всех. Наконец, просто позвоните бывшему сотруднику. Что спрашивать? Наиболее удачный вариант я увидела в системе «быть–делать–иметь». Так, первые вопросы будут касаться того, каким сотрудник должен быть: внешность, стиль одежды, речь, образование, опыт работы, личные качества и т. д. Следующие вопросы относятся к функциональным обязанностям, т. е. что на этой должности нужно будет делать. И, наконец, что вы хотите иметь в результате работы сотрудника. Какой продукт человек должен в идеале производить? Это самый важный пункт, поскольку для вас и компании гораздо весомее продуктивность и способность достигать результата, чем самый замечательный на всем белом свете костюм с бабочкой и умение оставлять хорошее впечатление. Описание должно быть подробным, единственное, на что стоит обратить внимание, – это то, что есть обязательные пункты, а есть желательные. И учитывать при составлении объявления стоит и те, и другие, но приоритет, разумеется, у обязательных требований к соискателю. Способ второй звучит так: «чтобы поймать рыбу, я не пойду ловить ее в пустыне или на крыше своего дома, я пойду туда, где она водится». Все дело в том, что важно понимать не только то, какой чело-

век нужен вашей компании, но и какая организация нужна успешному и продуктивному сотруднику. То есть ваше объявление должно демонстрировать выгоды только для тех соискателей, которые нужны вам, а не для всех подряд. Когда я провела свой первый опрос среди соискателей в этом ключе, удивлению не было предела. Конечно, я предполагала, что мнение кандидата может отличаться от моего, но не настолько же. Спрашивать нужно таких, каких хотите получить. Хотите умных – опрашивайте их, хотите быстрых – вам в этом направлении, хотите продуктивных – вопросы к ним. Каких людей опросили, такие ответы и получите и таких и сумеете привлечь. А вопросы были следующие: • Что для вас было важно при выборе рабочего места? • Что изменилось в вашей жизни после того, как вы нашли хорошую работу? • Если бы вы выбирали из ряда похожих вакансий, что для вас было бы решающим фактором? (если в ответ получили «оплата», то поинтересуйтесь, что было бы на втором месте). • Что привлекло в объявлении ваше внимание? • Что вы представляете, когда слышите фразу «отличное рабочее место»? • Где вы искали объявления о вакансиях? Вы можете выбрать вопросы, которые вам по душе, или придумать свои. Только не задавайте наводящие вопросы, и записывайте так, как слышите, а не так, как могли бы перефразировать.

Главное в опросах – выяснить, на что (какие слова и картинки) клюет самая успешная «рыба». И вот идеальная картинка у вас в руках, вы знаете, на что ловить ваших «золотых рыбок». Теперь выберите из полученной информации самые важные и одновременно «цепляющие» внимание пункты и опишите их в вашем объявлении. Для собственного спокойствия протестируйте объявление на тех, кого опрашивали, лучше взять несколько вариантов и положить среди них свое «особенное», пусть выберут самое лучшее. Если есть пожелания (замечания вряд ли будут) – откорректируйте то, что получилось. Рискну показаться банальной и порекомендую кое-что еще. В объявлении должен быть вызов. И если желающих занять место слишком много, то вызов должен быть очень большим – не стесняйтесь описывать «каторжные» условия работы, тогда к вам наверняка придут только лучшие из лучших. А вот если должность узкоспециализированная и, скажем прямо, непопулярная, то вызов также должен быть обязательно, но маленький. Не отпугивайте редких «рыбок» на входе. Я искренне желаю вам собрать самый лучший «аквариум», и пусть ваша команда будет способна дойти с вами до Южного полюса!

◊”·¤œ Ÿ–›‚À„

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

(044) 599 1950, 599 0424 info@bogushtime.com www.bogushtime.com

6-7 ноября 2012, г.Киев, гостиница «Русь»

ПРАКТИЧЕСКАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ ДЛЯ ДИРЕКТОРОВ ПО ВНУТРЕННИМ КОММУНИКАЦИЯМ И HR ФОКУСТЕМА: ОТ ВНЕДРЕНИЯ К МАКСИМАЛЬНЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ!

В рамках мероприятия: ПЕРВЫЙ В УКРАИНЕ КОНКУРС ИНТРАНЕТ ПРОЕКТОВ - Intranet Awards UA www.intranetcongress.com.ua

¤”‚Ãœ‘◊À‚ﬁ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Как сформировать взаимодополняющую команду? Павел МИРОШНИК, сертифицированный симбергетический консультант по методологии Адизеса, сертифицированный бизнес-коуч ECF

Команда – это небольшое количество людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность. Майкл Армстронг, эксперт в области управления персоналом В предыдущей статье мы рассмотрели роли «P», «A», «E», «I», стили менеджмента и особенности каждой роли и некоторых стилей. И сделали вывод, что идеального, или суперменеджера, который одновременно эффективен и результативен сегодня и в будущем, не существует.

сли это правда, то необходима команда, в которой будут представленны все функции. Адизес называет такую команду взаимодополняющей. Почему? Потому что ее члены проявляют себя по-разному при достижении результата и обеспечении эффективности в долгосрочной и краткосрочной перспективе. А если у всех ролей и стилей разный подход и различные взгляды, тогда неизбежен конфликт. В данной статье мы проанализируем особенности ролей при взаимодействии друг с другом, возможные трения, совместимость стилей. Кратко о ролях: Роль «P» – роль Производителя результатов, результативность в краткосрочной перспективе. Роль «A» – роль Администратора, эффективность в краткосрочной перспективе. Роль «E» – роль Предпринимателя, результативность в долгосрочной перспективе. Роль «I» – роль Интегратора, эффективность в долгосрочной перспективе. Итак, давайте рассмотрим, как взаимодействуют между собой роли и какие конфликты между ними возникают. «P» и «E». Представьте ситуацию, в которой встречаются два сотрудника одного отдела с ведущими ролями «P» и «E». Они работают в команде над общей задачей. В процессе обсуждения «E» фонтанирует идеями, придумывает новые варианты, а в это время

«P» начинает заводиться: «Хватит, достаточно одного варианта, нам нужен результат здесь и сейчас». Назревает конфликт. Какой именно? Очевидно, что это конфликт краткосрочного и долгосрочного. «P» трудно планировать далеко вперед, он ориентируется на то, что актуально сейчас. Есть задача – ее нужно выполнить. Точка. Он не приемлет долгого принятия решения. Статистика показывает, что «E» в подчинении «P» всегда занимается краткосрочными задачами. Представьте отдел маркетинга, который подчиняется отделу продаж. Основная роль маркетинга – «E», проактивность. Основная роль продаж – «P», результативность. Чем будет заниматься маркетолог в подчинении директора по продажам? Конечно же краткосрочными задачами. Другой пример – на производственном предприятии есть два отдела (производство – «P», и отдел разработки новых продуктов – «E»). Что будет, если отдел разработки станет подчиняться отделу производства? Правильно, новых продуктов компания дождется не скоро, т. к. отдел разработок будет вынужден заниматься ремонтом и обслуживанием оборудования. Другими словами, краткосрочность часто превалирует над долгосрочностью. А как насчет взаимодействия «P» и «A»? Как взаимодействует в краткосрочной перспективе производство результата и эффективность? Типичный пример – отдел продаж («Pa») и отдел логистики («pA»). От первого требуют быть результативным, от

второго – эффективно обслужить отдел продаж, показать наименьшие затраты. Если заказы от покупателей приходят бессистемно, так же размещаются и заказы на транспорт для отгрузки товара. Отдел продаж требует предоставить транспорт немедленно, поскольку заказ необходимо обслужить, а отдел логистики находится в процессе поиска наиболее оптимального варианта, что требует времени. Это конфликт между результатом и эффективностью. В чем проявляется конфликт между «P» и «I»? «P» всегда ориентирован на задачу, в то время как «I» – на людей. Как это проявляется? Типичная ситуация, когда идет обсуждение срочного вопроса. «P» смотрит на других через призму самого себя – а он быстро принимает решение. «I» – ориентирован на то, чтобы выслушать все мнения, возражения и только после этого прийти к выводам. Кроме того, он всегда принимает решение, основанное на личной системе ценностей. Такой процесс требует времени, которого у «P» часто нет. Как проявляется конфликт? В то время, когда «I» пытается всех внимательно выслушать и в мягких тонах обосновать свою точку зрения, нетерпеливый «P» может его резко прервать

ситуацию. «I» иногда называют «клеем» для любой организации. В то же время любые перемены – это угроза для интеграции. Кроме того, конфликт выражается также между результативностью «E» и эффективностью «I». Если для изменений «E» потребуется пожертвовать людьми в компании, он, не задумываясь, уволит. «I» сто раз подумает перед тем, как уволить сотрудника. А если возникнет такая ситуация, то «I» сделает это максимально корректно. «A» и «I». Что может спровоцировать конфликт между двумя ролями, которые ориентированы на процесс? «А» – на системы, точность, «I» – на людей, взаимоотношения. Конфликт очевиден – «А» относится к сотрудникам как к инструментам, винтикам в системе, «I» – прежде всего как к личностям. Какие еще возможны конфликты? Конфликт определений – самый распространенный. Часто можно услышать – «Ты меня не понимаешь». Каждый стиль общается по-своему, у каждого одно и то же слово может иметь свое значение и оттенок. Например, вспомните, какое значение имеют слова «Да» и «Нет» у каждой роли, о которых было написано в предыдущей статье «Роли и стили в менеджменте». Недавно я проводил диагностику организации, на которой присутствовало 17 ведущих топ-менеджеров компании. Между «P» и «A» вспыхнул спор (по поводу термина, которым оперировали в компании), за 3 минуты он почти перерос в ссору. Остановив дискуссию, каждого попросили разъяснить, что конкретно они подразумевали. После того как «P» объяснил свою позицию, «А» тут же воскликнул: «Ага, а я имел в виду совсем другое!». Мы рассмотрели роли и конфликты между ними. Теперь перейдем к стилям и посмотрим на некоторые комбинации стилей, из которых возможно/ невозможно сформировать взаимодополняющие команды и которые будут работать конструктивно. Начнем с комбинации, состоящей из четырех сотрудников, у каждого из них следующие стили: «P000», «0A00», «00E0», «000I». С точки зрения взаимодополняемости, этот аспект учтен. Будет ли такая команда эффективна? Выше перечислены стили, которые Адизес называет «неправильные стили в менеджменте», или стили с односторонним мышлением. Почему «неправильные»? Обратите внимание, что в каждом стиле отсутствует три роли. В наличии только одна. Это говорит о том, что сотрудник сосредоточен только на ней и весь мир воспринимает через призму этой роли. Видит ли он другие роли или стили? Конечно же, нет. Вывод? Если собрать в одной команде четыре подобных стиля, можно не сомневаться – будет конфликт. Возможна ли эффективная работа такой команды? Только если есть достаточно высокий уровень взаимного доверия и уважения. Когда я проводил доклад на тему взаимодополняющих команд и попросил присутствующих объединиться в команды для обсуждения задачи, в

¤”‚Ãœ‘◊À‚ﬁ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

Между представителями разных стилей менеджмента часто возникают разногласия (например, конфликты определений). и объявить вердикт тоном, не терпящим возражений. А если мягкий «I» попытается еще и сопротивляться, «P» возразит настолько резко, что надолго отобьет желание отстаивать свою точку зрения. «E» и «A». Роль Предпринимателя всегда жаждет перемен. Любые нововведения – это риски. В то же время задача Администратора – снизить все угрозы, выстроить систему на века, которая будет функционировать, не меняясь. Каждый раз, когда у «E» появляется новая идея, у «A» внутри все переворачивается – «Снова перемены, новые риски, это просто невозможно». Также скорость принятия решений разная. У «E» – высокая, а у «A» – низкая. Почему? «Е» генерирует идеи быстрее остальных ролей, он всегда передвигается на самой высокой, пятой скорости, часто нарушая правила движения, если проводить аналогию с автомобилем. В отличие от «Е» «А» ездит, соблюдая безопасную скорость и правила дорожного движения. Для того чтобы осуществить движения в заданном «E» направлении, «A» необходимо просчитать риски, которые могут помешать эффективному продвижению. «А» требуется много времени, чтобы собрать информацию и тщательно ее проанализировать, и он будет колебаться даже тогда, когда нашел 99 % данных. Все это и порождает конфликт между долгосрочной результативностью и краткосрочной эффективностью. «E» и «I». Предприниматель всегда выступает инициатором перемен, которые порождают конфликты, а «I» всегда старается уйти от конфликта, сгладить

¤”‚Ãœ‘◊À‚ﬁ

Управление персоналом-Украина № 9 (228), 2012

одной из групп был яркой выраженный «00E0». Он слышал только себя, с трудом сдерживал свои эмоции, т. к. был не согласен с тем, что говорили остальные. Когда наступило время выступать, «00E0» вышел и высказал свое решение, проигнорировав мнение своих коллег. При этом он добавил, что точно так же проявляет себя и в жизни – ему трудно работать с людьми, «которые его не слышат и не понимают». Подробное описание таких стилей – в следующей статье. Другой вариант: «PAei», «paEI». Обратите внимание – первый «PAei» с ярко выраженной ориентацией на краткосрочную результативность и эффективность, второй «paEI» – на долгосрочную. Будет ли такая взаимодополняющая команда эффективна? Вряд ли. Везде (в украинских компаниях, с которыми мы работаем), где я задавал вопрос, что превалирует в организации – долгосрочность или краткосрочность – ответ был «конечно, краткосрочность». Если «PA» – руководитель у «EI», будьте уверены, что «EI» всегда будет заниматься краткосрочностью в ущерб долгосрочности. А если наоборот? Это будет для вас «домашним заданием». «Paei», «pAei», «paEi», «paeI» – отличный вариант взаимодополняющей команды. Четыре стиля, в каждом из которых в наличии все роли, одна является ведущей. Все слышат друг друга, при этом придерживаются своей основной роли. Конфликт? Он присутствует всегда. В данном случае конфликт

может быть скорее конструктивным, в котором каждый стиль может обучаться у другого. «PaEi», «pAeI» – команда взаимодополняющая. Отличный вариант для сотрудничества. Оба стиля сбалансированы между долгосрочным и краткосрочным. При этом форма «pAeI» эффективно обслуживает функцию, или результат «PaEi». Адизес называет такую комбинацию «папа–мама–магазин». Почему? Очевидно, что когда в 40–50 гг. существовало мало больших компаний, был широко распространен семейный бизнес. Отец («PaEi») отвечал за развитие и обеспечение потребностей клиентов, а мать («pAeI») – за эффективное ведение бухгалтерии и сохранение семейной атмосферы. С другой стороны, если в команде функция («PaEi») будет подчиняться форме («pAeI»), результат работы может оказаться более чем скромным. Эта комбинация команды является одной из самых успешных с точки зрения соотношения стилей и минимального количества людей. Возможны тысячи разных комбинаций стилей в командах. Наблюдайте, размышляйте, делайте выводы. В заключение хочу сказать, что при формировании взаимодополняющих команд обращайте внимание на комбинации стилей (в разрезе поставленной задачи) и наличие ролей в каждом стиле. Важно учитывать соотношение «краткосрочность – долгосрочность», и особенно подчиненность «функция – форма».