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Wir müssen mutig in die Ungewissheit einer

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Stil, Gefühl und Haltung Cabin...

Doug Stephens: „Wir müssen mutig in die Ungewissheit einer neuen Ära aufbrechen.“

Er nennt sich „The Retail Prophet“ – und dass Propheten in Zeiten wie diesen gern gesehen sind, steht außer Zweifel. Der Kanadier Doug Stephens ist Speaker, Bestsellerautor und hat in seiner langen Führungserfahrung im Handel gelernt, dass es nichts nützt, mit unbequemen Wahrheiten hinterm Berg zu halten. Die Transformation, die der Handel gerade erlebt, ist so fundamental, dass Doug Stephens kürzlich forderte, man müsse den alten Handel erst sterben lassen, um den neuen anzunehmen. Interview: Martina Müllner-Seybold. Fotos: The Retail Prophet

Die große Frage gleich vorneweg: Was muss der Handel besser machen? Das ist tatsächlich eine große Frage. Der Handel kann es besser machen, das mal vorab. Manche Händler machen es schon besser, einige sogar immens viel besser. Andere allerdings haben große Schwierigkeiten und Probleme. Die erste Sache, die man verstehen muss, ist, dass wir in einer sehr kurzen Zeitspanne aus einem Zeitalter des Retails in ein anderes übergegangen sind. Wenn wir 25 Jahre zurückblicken, war die Prämisse des Handels Verknappung. Retail basierte auf der Idee, dass die Konsumenten fundamental abgeschnitten waren: von Marken, von deren Distributionswegen, von Information. In dieser Welt waren die Bedingungen für einen Händler perfekt. Er musste bloß auftauchen und sagen: Ich habe das Produkt, das du in deinem Markt derzeit nicht bekommst, ich eröffne jetzt zwei Läden dafür und schon sind wir die lokalen Experten in dieser Kategorie. Eine ziemlich einfache Sache. Jetzt sehen die Dinge ganz anders aus. In unserer heutigen Welt haben die Konsumenten unbegrenzten Zugang zu Marken, Produkten, Trends und Informationen zu den Produkten. In dieser Welt liegt die Macht nicht mehr beim Händler. Die Konsumenten finden heute, dass der einzige Laden, der wirklich zählt, der ist, den sie in ihren Händen halten – in Form ihres Smartphones. Das größte und bequemste Geschäft der Welt. Dessen eingedenk, müssen sich Händler fragen: Wie kann ich meinen Wert neu definieren? Wenn das bloße Feilbieten von Produkten nicht mehr reicht, wenn Service alleine nicht mehr reicht, was ist der nächste Schritt? Was muss ich kreieren, das mich unterscheidet, das bedeutungsvoll ist und an das sich die Konsumenten erinnern werden? Meiner Meinung nach ist dieses nächste Level Erlebnis. Selbst wenn man die gleichen Dinge wie jemand anderer verkauft, kann einen das Schaffen einzigartiger und differenzierender Erlebnisse absetzen.

In einem Artikel formulieren Sie sehr provokant, dass wir den Handel nur retten könnten, indem wir ihn erst sterben lassen. Glauben Sie das wirklich oder ist das eine Schlagzeile, die sich gut verkauft?

Das glaube ich wirklich. Sie werden Führungskräfte in der Handelslandschaft finden, die sich an jeden Strohhalm klammern, der sie glauben lässt, die alte Ära des Handels wäre nicht vorbei. Ein Beispiel: 2018 hat sich der Handel in Nordamerika ein bisschen erholt. Es gehen wieder mehr Konsumenten in Läden. Und was passiert: Der Handel sagt einstimmig: „Großartig, es sieht aus, als wären all unsere Probleme vorbei. Die Kunden kommen zurück in die Läden, alles ist gut. Alles ist wunderbar, also weiter wie bisher.“ Über dieses Denken müssen wir hinwegkommen. Wir müssen anerkennen, dass alle Faktoren, die das Florieren des Handels ermöglicht haben, nicht mehr gegeben sind. Das Bevölkerungs- und Wirtschaftswachstum der Nachkriegszeit, die Explosion des Konsums, die große Welle der Baby-Boomer – das alles ist nicht mehr gegeben. Und der Trend in Richtung Onlinekauf ist völlig evident. Wir müssen die Vergangenheit komplett hinter uns lassen und mutig in die Ungewissheit einer neuen Ära aufbrechen. Wer sich an die Vergangenheit klammert, kann die Zukunft nicht mit offenen Armen empfangen. Die Ära, in die wir aufbrechen, hat mit der alten nichts gemein. Wenn wir also die alte nicht sterben lassen, können wir niemals erfolgreich in die neue starten.

Wie können Händler, die diese goldene Vergangenheit erlebt haben, ihr Mindset ändern? Wie begegnet man der Veränderung als Unternehmen?

Das ist eine echte Herausforderung und die meisten Unternehmen fallen dieser Herausforderung auch zum Opfer. Man nennt das Organisational Imprinting, die Prägung von Organisationen. Die Zeit, in der ein Unternehmen seine größten Erfolge feiert, prägt oft dessen Weltanschauung – manchmal sogar für Jahrzehnte oder Jahrhunderte. Nehmen wir das Beispiel Walmart. Deren absolute Höhepunkte waren in den 1980er- und 1990er-Jahren. In der Folge war Walmarts Sicht der Welt gleichsam eingefroren, man investierte weiterhin in große Super-Centers. Statt in online zu investieren, hat man bei Walmart viel zu lange in stationäre Läden investiert, die immerwährend das gleiche Erlebnis für den Kunden geboten haben. Irgendwann war klar: Wenn Walmart diesen Weg weiter verfolgt, bringt sie das um. Es ist also eine riesige Herausforderung, sein Mindset zu ändern. Das Interessante ist, dass wir uns als Menschen genau gleich verhalten wie Organisationen. Wir versuchen alle zu wiederholen, was uns erfolgreich gemacht hat.

Sie glauben, dass der Handel nach einem komplett neuen Businessmodell funktionieren wird. Womit verdienen die Händler der Zukunft ihr Geld?

W ir werden einige Veränderungen parallel erleben. Zum ersten werden immer mehr Marken direkt an den Konsumenten verkaufen. Marken und Händler hatten ja schon immer eine Beziehung, die sehr gegensätzlich war. Die Händler verhandelten hart um jeden Prozentpunkt Marge, um diese Produkte dann mit Rabattaktionen aus dem Laden zu blasen. In vielen Fällen haben Marken erlebt, dass der Handel ihre Marken beschädigt. Also sehen wir immer öfter den Punkt, an dem Marken sagen: „Schau, wir leben jetzt in einer Welt, in der wir eine direkte Beziehung zum Endkonsumenten aufbauen können und wir sollten diese pflegen. Wir sollten die Hoheit über unsere Marke zurückholen.“ Zum zweiten werden wir immer mehr Läden sehen, die eigentlich die Rolle von Medien übernehmen. Diese Händler werden Marken darstellen, sie werden Erlebnisse rund um die Produkte der Marke kreieren und kuratieren. Ihr Erlösmodell wird nicht der Verkauf von Produkten sein, sondern die Marken werden für die Platzierung und Medienleistung bezahlen. Ein Beispiel dafür ist der Laden Story in New York – ein Laden, der wie ein Magazin für Marken agiert. Wir sollten uns mit der Idee vertraut machen, dass phy-

„Konsumenten finden heute, dass der einzige Laden, der wirklich zählt, der ist, den sie in ihren Händen halten – in Form ihres Smartphones. Das größte und bequemste Geschäft der Welt.“

sischer Retail der stärkste Medienkanal ist, den man nutzen kann und das eindrücklichste Markenerlebnis bietet, das ein Konsument haben kann.

Wenn man bedenkt, dass bis zu 80 Prozent der Kaufentscheidungen in irgendeiner Form von digitalen Elementen beeinflusst sind: Macht es dann überhaupt Sinn, so viel Geld für Läden auszugeben? Wären viele Marken nicht besser beraten, ihr Geld für eine bessere digitale Ansprache auszugeben?

Immer mehr Marken überdenken ihre alten Vertriebsmodelle. Es wird zunehmend evident, dass die Handelslandschaft von heute für eine andere Zeit gebaut wurde. Dieser Industriezweig ist für die Zeit optimiert, in der man so viele Läden wie nur irgendwie möglich wollte. Auch wenn das bedeutete, dass man auch mittelmäßige Läden hatte, ein engmaschiges Netzwerk an Läden war das Wichtigste. Heute überdenken Händler dieses Prinzip. Was sie tun müssen, ist, viele der mittelmäßigen Läden schließen und sich auf strategisch wichtige Schlüsselläden konzentrieren. Außerdem müssen sie die Ladenkonzepte auf ein neues Level heben, Konzepte entwickeln, die in Erinnerung bleiben, die spannend sind und die Konsumenten in ihren Bann ziehen. Für alle anderen Aufgaben des Handels kann man sich auf digitale Lösungen verlassen. Wenn jemand mal ein phänomenales Erlebnis in einem der Schlüsselläden hatte und man eine Beziehung aufgebaut hat, können diese Kunden auch online bestellen. Nicht mehr die Anzahl der Läden wird entscheidend sein, sondern vorrangig deren Qualität.

Wiederholbarkeit – also das Vermögen, wieder und wieder zu überzeugen, betrachten Sie als entscheidenden Faktor im Handel ...

Für die Recherche meines Buches habe ich mit verschiedenen CEOs von Unternehmen gesprochen, die in Sachen Erlebnis am PoS als Vorbilder gelten. Viele von ihnen haben immer wieder betont, wie wichtig es ist, jedes Mal exzellent zu sein. Ein Erlebnis zu kreieren, ist nicht genug, es muss jedes Mal ausgeliefert werden. Wenn sie erzählten, wie sie ihre Läden führen, klang das weniger wie Handel, sondern mehr wie eine Bühnenproduktion. Sie klangen, als würden sie eine Cirque du Soleil Nummer einstudieren –und eben nicht, als würden sie einfach die Türen zu irgendeinem Walmart aufsperren.

Wie kann der Händler messen, ob er diese Wiederholbarkeit gewährleistet?

Immer wenn man das Kundenerlebnis an einem Ort zu messen versucht, ist es wichtig, dass man eine 360-Grad-Sicht auf dieses Erlebnis hat. Einen Teil davon erledigt die Technologie, die uns zeigen kann, wie sich die Kunden in diesem Laden bewegen. Wie viele von diesen Kunden sind wiederkehrende Kunden und wie viele kommen nur einmal? Sehr ähnlich also, wie wir die Performance von Websites auswerten. Wie lange bleiben die Kunden in diesem Geschäft? Was interessiert sie und was lassen sie links liegen? Ergänzend muss man die Gefühle und Stimmung der Zielgruppe erfassen. Der dritte Faktor – und wahrscheinlich der wichtigste – ist der Empfehlungsfaktor. Denn am Ende des Tages will man ja wissen, ob das, was die Kunden im Laden erlebt haben, etwas ist, was sie Freunden und Familie empfehlen. Und wenn die Antwort kein klares und deutliches Ja ist, hat man noch viel Arbeit vor sich.

„Handelsketten müssen ihre mittelmäßigen Läden schließen, damit sie sich auf die strategisch wichtigen Schlüsselläden konzentrieren können.“

Die meisten stationären Händler wissen so viel mehr über ihre Kunden, als sie nutzen. Amazon weiß, dass ich einen Hund habe, der lokale Händler weiß dessen Namen und wie es ihm geht. Warum machen die Händler nichts aus diesem Vorteil?

Zum Teil kommt das daher, dass wir eine lange Zeit des Massendenkens hinter uns haben. Von den 1950er- bis in die 1990er-Jahre wurden Konsumenten nicht als Individuen verstanden. Marketer sprachen von Märkten, Segmenten, Submärkten, Profilen, Demografien. Wir wandten uns mit Massen-Mailings, Massenwerbung und Massenmedien an diese Märkte, um dort Massenprodukte zu verkaufen, weil wir überzeugt waren, dass die meisten Menschen nach den gleichen Dingen lechzen. Vor dem Zweiten Weltkrieg war der Handel viel persönlicher. Man konnte in einen Laden gehen, wo man mit Namen angesprochen wurde. Dort wusste man meistens viel über die Kunden, man kannte deren Kinder, wusste wo die Kunden arbeiteten. Und am Sonntag in der Kirche hat man sich wiedergesehen. Es herrschte Vertrautheit und diese Vertrautheit wurde ganz natürlich in den Verkaufsprozess integriert. Diese Händler kannten den Geschmack und die Vorlieben ihrer Kunden und suchten nach Dingen, mit denen sie diese noch besser treffen würden. Viele der Händler, die heute Probleme haben, wurden im Massenmarketingzeitalter gegründet. Ihre Ausbildung sagt ihnen: Du musst nur mehr werben. Aber Massenwerbung bleibt Massenwerbung, egal ob als Postwurf oder auf Facebook. Heute kommen wir mit Hilfe der Technologie dahin zurück, dass wir wissen, wer exakt unsere Kunden sind, wir wissen ein paar Besonderheiten über sie und kennen ihren Geschmack und ihre Vorlieben. Wir wissen, worin sie sich von anderen Kunden unterscheiden. So können wir heute wieder auf einer Eins-zu-Eins-Basis mit ihnen interagieren. Doch ich habe den Eindruck, dass sich das für viele Händler noch wenig vertraut anfühlt, es macht sie ein bisschen unsicher. Die Händler sorgen sich, dass sie die Privatsphäre ihrer Kunden verletzen. Oft sammeln sie die Kundendaten zwar, schrecken aber davor zurück, sie einzusetzen.

Ihr Rat?

Ich bin überzeugt, dass Konsumenten Privatsphäre wie eine Währung betrachten. Niemand will, dass ihm Geld gestohlen wird, wir fühlen uns missbraucht, wenn das passiert. Aber andererseits stört es uns nicht im geringsten, Geld auszugeben, wenn wir ein Vertrauensverhältnis aufgebaut haben und überzeugt sind, dass wir für diesen Austausch von Währung einen guten Gegenwert bekommen.

Das machen die Großen ja vor: Wir geben massenhaft Daten an Google oder Amazon, weil sich beide dafür mit einem besseren Erlebnis bedanken. Das Gleiche würde für jeden niedergelassenen Händler doch auch gelten.

„Amazon verdrahtet die Gehirne der Kunden neu.“

Exakt, und das ist genau mein Rat für Händler. Wenn ich gefragt werde, welche Art von Daten sie sammeln sollen und wie, fordere ich sie auf, die Fragestellung zu verändern. Die Frage darf nicht lauten, welche Daten man wie erhebt, sondern welchen herausragenden und differenzierenden Vorteil sind sie bereit, dem Kunden dafür im Austausch zu bieten? Und erst dann: Welche Daten brauchen sie, um diesen Vorteil zu bieten? So muss die Fragestellung lauten.

Bleiben wir noch ein bisschen bei Amazon. Ihre These in einem Artikel, dass auch Amazon eines Tages scheitern könnte, hat wohl viele Händler erleichtert. In zehn Jahren könnte es so weit sein, meinten Sie. Aber wie viele Händler wird Amazon bis dahin noch auf seinem Gewissen haben – Ihre Schätzung?

Viele. Ich kann es gar nicht schätzen. Es werden viele sein, denn es ist ja nicht Amazon, der diese Händler umbringt. Es sind die neuen Basisanforderungen, die Amazon geschaffen hat. Amazon hat die Regeln komplett neu definiert. Die Kundenerwartungen an den Handel sind andere geworden, völlig andere. Dinge wie One-Click-Bestellung, kostenloser Versand innerhalb von ein oder zwei Tagen, die schiere Breite des Angebots. Amazon hat die Erwartungen, die Konsumenten in der alten Welt des Handels hatten, für immer ausgelöscht. Amazon verdrahtet die Gehirne der Kunden neu. Was mich offen gesprochen am meisten interessiert, ist, welche Industrien Amazon noch umbringen wird – außerhalb der Handelslandschaft …

Wann wird die Politik endlich den Mut haben, dieses Monopol anzusprechen? Wann immer zwei vergleichsweise kleine Händler fusionieren, muss das durch die nationalen oder EU-weiten Wettbewerbsbehörden abgesegnet werden, während Amazon weiter an seinem Megamonopol bastelt.

Ich glaube, es kommt Bewegung in die Sache: Ob es die EU ist oder die USA sein werden, die den ersten Schritt machen, das Empfinden, dass Amazon einen Punkt erreicht, den man dann als Monopol deuten muss, nimmt zu. Nicht nur aufgrund von Amazons Größe. Selbst Jeff Bezos erkennt an, dass wir Vertrauen in unsere Regierungen und Institutionen haben müssen. Damit erkennt er an, dass es eine Regulierung geben muss. Das heißt nicht, dass Amazon sich nicht dagegen wehren würde, aber ich glaube, es ist unvermeidbar, dass Amazon eines Tages in kleinere Einheiten zerschlagen wird.

Und jetzt wieder zurück in die stationäre Handelslandschaft. Was bedeuten all diese Veränderungen für die Mitarbeiter im Handel? Sie sagen, dass deren Rolle sich wandelt – aus Angestellten werden Markenbotschafter. Was bringt ihnen die Zukunft?

Viele operative Aufgaben im Handel werden mit Hilfe von Technologie erledigt werden. Die andere Seite der Medaille ist, dass die Erwartungen der Konsumenten schon jetzt höher sind, als sie es jemals waren. 47 Prozent der Konsumenten sagen in Befragungen, dass sie oft das Gefühl haben, dass sie mehr über das Produkt wissen als die Menschen, die es ihnen in Läden verkaufen. 67 Prozent geben an, dass die Informationen, die sie von Mitarbeitern im Handel bekommen, nicht richtig oder sogar falsch sind. In der Welt der Smartphones stellen die Konsumenten ganz neue Anforderungen. Sie erwarten, dass die Person, mit der sie Kontakt haben, nicht nur hervorragend ausgebildet und freundlich ist, sondern ein echter Experte im Produkt. Das ist jetzt fast schon ironisch: Denn die Händler haben jahrzehntelang die Löhne nach unten geschraubt. Und wo immer es möglich war, haben sie ihre Angestellten von Technologie abgeschnitten. Um es salopp zu sagen, hat man die letzten 40 Jahre versucht, dass die Angestellten auf der Fläche wie Roboter handeln. Ich glaube, wir kommen langsam in eine neue Ära, in der die Arbeit im Handel wieder etwas ist, auf das man stolz sein kann, in der Mitarbeiter im Handel wieder das Gefühl bekommen, echte, gut ausgebildete Experten zu sein, anständig bezahlt, selbstbewusst und auf Augenhöhe mit ihren Kunden. Eben so, wie es vor 50 Jahren mal war. Menschen, die damals im Handel tätig waren, konnten ihren Kindern anständige Bildung ermöglichen, Autos und Häuser kaufen und sie wurden für ihren Beruf respektiert. Davon sind wir abgekommen, aber wir müssen dahin zurück. Weil Mitarbeiter so entscheidend sind! Jeder Händler muss eine ganz grundsätzliche Entscheidung treffen: Will ich das Kundenerlebnis mit Hilfe von Menschen zelebrieren und von der dynamischen Natur der Menschen profitieren oder will ich das nicht? Wenn nicht, dann kann ich mich heute auch über weite Strecken auf Technologie verlassen. Dann muss ich Sorge tragen, dass der Konsument mit der Technologie ausgerüstet wird, die ihm in den Läden oder durch Touchpoints ein tolles Einkaufserlebnis beschert. Aber beides zusammen geht nicht. Man muss sich entscheiden. Und wenn man sich für die Menschen entscheidet, dann muss man sicherstellen, dass die Menschen, die für einen im Laden stehen, froh darüber sind, dass sie sich umsorgt fühlen, dass sie sich gut ausgebildet und ausgestattet fühlen und dass sie Gelegenheit bekommen, ihre Kunden glücklich zu machen. Wenn sie das gewährleisten können, werden sie ein völlig verändertes Einkaufserlebnis bieten können.