Issuu on Google+

Sint-Ursula-Instituut Bosstraat 9 2861 O.-L.-V.-Waver

2010-2011

Geïntegreerde proef

Femke Van Eeckhaute Studierichting TSO handel Tweede leerjaar – derde graad Geïntegreerd proef aangeboden door: Sint-Ursula-Instituut Stanislav Egorov Bosstraat 9 Klas: 6 Handel 2861 O.-L.-V.-Waver Nummer: 03 Titularis: H. Fierens

1


Sint-Ursula-Instituut Bosstraat 9 2861 O.-L.-V.-Waver

2010-2011

Ge誰ntegreerde proef

Ge誰ntegreerd proef aangeboden door: Stanislav Egorov Klas: 6 Handel Nummer: 03 Titularis: H. Fierens


Woord vooraf

Ik ben een leerling uit 6 handel van het Sint-Ursula-Instituut te O.-L.-V.-Waver. Als laatstejaars studenten moeten we een geïntegreerde proef (GIP) afgeven op het einde van dit jaar. De geïntegreerde proef telt mee voor het eindresultaat voor elke leerling van het TSO. Daarin worden de opdrachten van verschillende hoofdvakken verwerkt. Met de GIP - opdrachten willen onze leerkrachten ons leren werken in het bedrijfsleven en ons eigen bedrijf leiden. Zo zijn wij in het begin van het schooljaar met een economisch spel begonnen genaamd “ECOMAN”. In het kader van dit spel hebben we een fictief bedrijf opgericht dat zonnepanelen produceert. Onze onderneming noemt “PANOSOL” en bestaat uit zes directieleden.

De opdrachten worden beoordeeld door de vakleerkrachten en door de jury die tijdens de GIP- presentatie aanwezig zullen zijn. De jury bestaat uit mensen die actief zijn in een bedrijfsleven.

Ik wil al mijn groepsleden bedanken voor een goede samenwerking. Alhoewel ons onderneming bestond alleen uit mannelijke leden, waren er veel minder opstootjes gebeurd dan er werd verwacht. Alle groepsopdrachten werden eerlijk onderlings verdeeld en eerlijk afgewerkt.

Verder wil ik al onze leerkrachten bedanken die ons begeleidde, gedurende het schooljaar 2010-2011, en hun vrij tijd opofferde om onze GIP-taken te verbeteren. Uitzonderlijk veel dank aan H. Fierens en E. Vaes. Dit zijn onze leerkrachten van Toegepaste Bedrijfseconomie (TBE). Zij hebben enorm veel tijd ingestoken om ons te begeleiden en te helpen gedurende 10 maanden.

Ik wil ook nog mijn vrienden bedanken die me gemotiveerd en geholpen hadden om sommige GIP-taken te verbeteren


Inhoudsopgave 1. 1.1 1.2

TOEGEPASTE BEDRIJFSECONOMIE ........................................................................................................... 8 Naam, logo, huisstijl ....................................................................................................................... 8 Opstartformaliteiten ...................................................................................................................... 9

1.2.1 1.2.2

Bedankingsbrief ..............................................................................................................................................9 Verslag en het uitgetypte interview. ............................................................................................................10

1.3

Mission statement en strategische doelstellingen ....................................................................... 11

1.3.1 1.3.2 1.3.3

Het mission statement van vijf bedrijven ....................................................................................................11 Mission statement ........................................................................................................................................12 Strategische doelstellingen ..........................................................................................................................13

1.4 1.5

Interview met een ondernemer .................................................................................................... 15 Organogram ................................................................................................................................. 17

1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4

Organogram ‘Panosol’ ..................................................................................................................................17 Motivatiebrief financieel directeur ..............................................................................................................17 Resultaten van de persoonlijkheidstesten ...................................................................................................18 SWOT-analyse...............................................................................................................................................18

1.6

Studie van een sectorgenoot ........................................................................................................ 19

1.6.1 1.6.2 1.6.3

Productieproces van zonnepanelen (schematisch) ......................................................................................19 Organogram Soltech nv ................................................................................................................................20 Jaarrekening Soltech nv ( aanslagjaar 2009) ................................................................................................20

1.7

Operationele en financiële doelstellingen: financieel directeur .................................................. 21

1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4

Doelstellingen ...............................................................................................................................................21 Marktbereik ..................................................................................................................................................23 Langetermijnsschuld.....................................................................................................................................23 Dividenden ...................................................................................................................................................23

1.8

Bedrijfsvoorstelling ....................................................................................................................... 24

1.8.1 1.8.2 1.8.3 1.8.4 1.8.5

Naam, logo, huisstijl .....................................................................................................................................24 Missie en doelstellingen ...............................................................................................................................25 Organogram en functiebeschrijving .............................................................................................................26 Bedrijfsactiviteit ...........................................................................................................................................27 Kerngetallen .................................................................................................................................................27

1.9

Stakeholderanalyse ...................................................................................................................... 28

1.9.1 1.9.2

Financieel directeur ......................................................................................................................................28 Voorbeelden krantenaktikels .......................................................................................................................28

1.10 1.11 1.12

Aanvraag bedrijfsbezoek sectorgenoot ........................................................................................ 29 Verslag gastspreker DuPont ......................................................................................................... 30 Fienanciring .................................................................................................................................. 33

1.12.1 1.12.2

Grootbank ....................................................................................................................................................33 Kleinbank ......................................................................................................................................................35

1.13

Analyse van de jaarrekening ........................................................................................................ 36

1.13.1 1.13.2 1.13.3 1.13.4 1.13.5 1.13.6 1.13.7

Overzicht van de belangrijkste kengetallen ..................................................................................................36 Horizontale en verticale analyse ..................................................................................................................37 Verticale analyse ..........................................................................................................................................37 Horizontale analyse ......................................................................................................................................39 Interpreteren van ratio’s ..............................................................................................................................40 De liquiditeit in samenhang met deze omlooptijden ...................................................................................43 Sectorgemiddelde ........................................................................................................................................45

1.14

Functie ervaring: Financieel directeur .......................................................................................... 46

1.14.1 1.14.2

Bespreking van de strategische aandachtspunten voor departement financiële zaken. .............................46 De weergave van de evolutie van de financiële ratio’s aan de hand van de grafieken met bijkomende toelichtingen over de behaalde resultaat. ....................................................................................................48

1.15

Marketing ..................................................................................................................................... 54


1.16

Website vergelijken ...................................................................................................................... 56

1.16.1 1.16.2 1.16.3 1.16.4 1.16.5 1.16.6 1.16.7

Solar Spirit ....................................................................................................................................................56 Solargy ..........................................................................................................................................................57 Soltech nv .....................................................................................................................................................58 Solarlec .........................................................................................................................................................59 Enfinity .........................................................................................................................................................60 Eindresultaat ................................................................................................................................................61 Mind-map .....................................................................................................................................................62

1.17 1.18 2. 2.1

Folder............................................................................................................................................ 63 Facturatie BOB ............................................................................................................................. 63 WISKUNDE ...................................................................................................................................... 64 Financiering .................................................................................................................................. 64

2.1.1 2.1.2 2.1.3

Lening voor computers .................................................................................................................................64 Lening voor machines ...................................................................................................................................66 Lening voor gebouwen .................................................................................................................................68

3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 4.1

FRANS ............................................................................................................................................ 72 La mission d'entreprise ................................................................................................................. 72 L’offre d’emploi ............................................................................................................................ 73 Lettre de sollicitation .................................................................................................................... 74 Brochure de ‘Panosol’ ................................................................................................................... 75 Journée découverte entreprises.................................................................................................... 75 ENGELS........................................................................................................................................... 76 International career ..................................................................................................................... 76

4.1.1 4.1.2

International career : Cover letter ................................................................................................................76 International career : CV ..............................................................................................................................77

4.2

Mission statement ........................................................................................................................ 79

4.2.1 4.2.2

Mission statement of three companies in the UK ........................................................................................79 Mission statement of ‘Panosol’ ....................................................................................................................80

4.3 5. 5.1 5.2 5.3 6. 6.1 6.2 6.3

Brochure ....................................................................................................................................... 80 DUITS............................................................................................................................................. 81 Firmenporträ ................................................................................................................................ 81 Lebenslaub ................................................................................................................................... 82 Stelleangebot ............................................................................................................................... 83 BIJLAGEN ........................................................................................................................................ 85 Het verslag en het uitgetypte interview ....................................................................................... 85 Organogram ‘Panosol’ ................................................................................................................. 88 Resultaten van de persoonlijkheidstesten .................................................................................... 89

6.3.1 6.3.2 6.3.3

Test 1 ............................................................................................................................................................89 Test 2 ............................................................................................................................................................89 Test 3 ............................................................................................................................................................90

6.4

Voorbeeld krantenartikels ............................................................................................................ 91

6.4.1 6.4.2

Dialoog met de stakeholders: tussen risico's en voordelen balanceren de banken .....................................91 Dialoog met de Eerlijke Bankwijzer ..............................................................................................................91

6.5

Interpreteren van ratio’s .............................................................................................................. 92

6.5.1 6.5.2

Solvabiliteit ...................................................................................................................................................92 Eigen vermogen ............................................................................................................................................92

6.6

Folder............................................................................................................................................ 96

6.6.1 6.6.2

Folder Nederlands ........................................................................................................................................96 Folder Engels ..............................................................................................................................................100

6.7

Facturatie BOB ........................................................................................................................... 102

6.7.1 6.7.2

Aankoopfacturen ........................................................................................................................................102 Verkoopfacturen ........................................................................................................................................111

6.8

Concurrentiele-analyses ............................................................................................................. 119

6.8.1

Boekjaar 11 .................................................................................................................................................119


6.8.2 6.8.3

Boekjaar 12 .................................................................................................................................................122 Boekjaar 13 .................................................................................................................................................125

6.9

Jaarrekeningen ‘Panosol’ ........................................................................................................... 128

6.9.1 6.9.2 6.9.3 6.9.4

Financieel rapport (boekjaar 10) ................................................................................................................128 Financieel rapport (boekjaar 11) ................................................................................................................134 Financieel Rapport (boekjaar 12) ...............................................................................................................140 Financieel rapport (boekjaar 13) ................................................................................................................146

6.10

5 offres d’emploi......................................................................................................................... 152

6.10.1 6.10.2 6.10.3 6.10.4 6.10.5

CDI Corporate Finance - Teneur de marché ...............................................................................................152 Chef de marché energie / industrie ............................................................................................................154 Chef de Marché Industrie h/f .....................................................................................................................155 Consultant risque de marché .....................................................................................................................156 Chef de Projet h/f .......................................................................................................................................158

6.11

Journée découverte entreprises.................................................................................................. 159

6.11.1 6.11.2

Une affiche .................................................................................................................................................159 Une brochure .............................................................................................................................................160

6.12

Stelleangebot ............................................................................................................................. 161


Inleiding

Dit geïntegreerd proef bestaat uit verschillende groeps- en individuele opdrachten. Heel schooljaar door maakten we aan de hand van de economische spel “ECOMAN” bedrijfsopdrachten. We kregen allemaal een functie in een directieteam. Ik was financieel directeur en ik hield me vooral bezig in het departement financiën. Het waren allemaal interessante opdrachten, maar sommige waren groter dan de andere. Alle groepsopdrachten werden bij de eerste directievergadering verdeeld onder de leden. Ik hielp mee met de groepsopdrachten van Duits en van toegepaste bedrijfseconomie.

In dit geïntegreerd proef zal u groepsopdrachten van verschillende taal vakken terugvinden, de opdrachten van het vak toegepaste bedrijfseconomie en wiskunde.

In de loop van het jaar werd er ons aangeleerd hoe we een bedrijf moeten leiden, welke juiste beslissingen we moeten nemen, enz… Wat voor mij helemaal nieuw was, is het maken van een eigen website. Voor ons bedrijf moesten we een individuele website maken, wat ik interessant vond en ook nuttig. De doelstellingen die we gemaakt hebben voor ons fictief bedrijf zijn behaald. Dit is te danken aan een goede groepssfeer en aan een goede samenwerking met onze directieleden.


1. Toegepaste bedrijfseconomie 1.1

Naam, logo, huisstijl

We zijn begonnen met het kiezen van de naam, deze hebben we gevonden door eerst te brainstormen over wat in ons opkwam als je denkt aan een bedrijf in zonnepanelen. Zo kwam in ons op: Solarsun, Solar express, Sunlife, Greenlife, …

Zo zijn we tot de naam Panosol gekomen. De naam komt voort uit het Latijns. Pannus betekent namelijk paneel en sol betekent zon, en als je die twee woorden bij elkaar voegt krijg je Panosol. We hebben voor een Latijnse naam gekozen omdat dat klasse uitstraalt. Dit loopt samen met het imago dat we willen creëren: We willen een kwaliteitsvol, klantvriendelijk bedrijf zijn. Een andere reden voor deze naam is dat het goed in de mond ligt. Daardoor zullen mensen de naam sneller gaan onthouden, met als logisch gevolg dat ze ook sneller aan het bedrijf zullen denken. We gaan onze handelsnaam als merk laten beschermen door een depot in te dienen in Brussel of bij BBIE in Den haag om er zeker van te zijn dat onze naam beschermd is.

We hebben ons logo gebaseerd op het aspect van de groene stroom, vandaar het groen in het logo. We hebben ook de zon mee in ons logo verwerkt omdat we een bedrijf van zonnepanelen zijn. Ook hebben we gekozen voor zachte groene tinten omdat zachte groene kleuren rust en kalmte uitstralen en dat is hetgene wat we willen dat ons bedrijf uitstraalt: Rust, kalmte en stabiliteit.

Tenslotte hebben we naar een slogan gezocht en gevonden, namelijk: “Because sun is life”. Deze hebben we gekozen omdat hij goed klinkt, het maakt het geheel compleet, het is een pakkende slogan en het blijft hangen in het hoofd. Ook zal de slogan bij iedereen verstaanbaar zijn. "Because sun is life" symboliseert het inpact van de zon op ons bedrijf en de wereld, want zonder zon is er geen leven.

Logo:

8


1.2

1.2.1

Opstartformaliteiten

Bedankingsbrief

Sint-Ursula-Institut Bosstraat 09 2861 ONZE-LIEVE-VROUW-WAVER

Mevrouw Hylke Somers Projectleider Talenontwikkeling Voka – Kamer van Koophandel Mechelen O.L.Vrouwestraat 85 2800 MECHELEN

Bedankingsbrief

Geachte mevrouw Graag wil ik u namens alle leerlingen van 6 handel bedanken voor de prettige en zeer leerlijke voormiddag die wij gehad hebben bij jullie in de Kamer van Koophandel te Mechelen. Alle informatie en uitleg die wij van jullie gekregen hebben in verband met het opstarten van een onderneming, zullen wij zeer goed kunnen gebruiken bij het opstarten van de onze. De drie begeleiders waren zeer vriendelijk, spraken duidelijk en hebben alle onze vragen goed beantwoord. Ook gaven ze ons enkele zeer bruikbare tips. Namens alle leerlingen van 6 handel kan ik zeggen dat we een heel fijne voormiddag gehad hebben en dat we heel wat bijgeleerd hebben over de opstartformaliteiten van een onderneming. Ik zou het iedereen in een handelsrichting aanraden om een bezoek te brengen aan de Kamer van Koophandel.

Hoogachtend

Egorov Stanislav 6 handel

9


1.2.2

Verslag en het uitgetypte interview.

Zie bijlagen : 6.1 Verslag en het uitgetypte interview

10


1.3

Mission statement en strategische doelstellingen

1.3.1

Het mission statement van vijf bedrijven

Bedrijf

De belangrijkste componenten

Solar Spirit

Solar Spirit wil zich niet beperken tot het louter plaatsen van milieuvriendelijke installaties, maar wel samen met de klant de meest gunstige oplossing uitwerken. Solargy is opgericht met het oog op meer duurzame energie in België. Wij zijn meer dan alleen maar installateur van zonnepanelen of warmtepompen. Als leverancier van zonnepanelen, zijn wij binnen onzeonderneming steeds op zoek om onze eigen Carbon footprint te verlagen. Met behulp van zonnepanelen kunnen we ook zonne-energie omzetten naar elektriciteit. Een groot voordeel is dat zonnepanelen het milieu niet vervuilen. De missie van Fire IT is het vertalen van onze passie voor software en webtechnologie naar kwaliteitsproducten en dit voor een zo breed mogelijk doelpubliek. We streven ernaar dat de klant een positief gevoel heeft van het moment dat hij op onze website komt tot en met het moment hij zijn gevraagde product kan beginnen gebruiken. Ons doel is dan ook een zeer goede prijs/kwaliteit te leveren. Onze opdracht: Een duurzame energievoorziening voor iedereen!

http://www.solarspirit.be/

Solargy http://www.solargy.be/

Zonnepanelen Energie http://www.zonnepanelenenergie.be/

FIRE - IT

Solar Total

Slagzin ‘Use the energy, feel the Spirit !’

/

„Bescherm uw geld en het milieu!‟

“Professionele websites, webapplicaties en software.”

“Energy for you!”

Bronnen:

1 http://www.solarspirit.be/ 2 http://www.solargy.be/ 3 http://www.zonnepanelen-energie.be/ 4 http://www.fire-it.be/ 5http://www.zonnepanelenbelgie.be/Solar_Total_zonnepanelen.html?gclid=CKvQmbLN 76gCFcoa4Qodzm7YCg

11


1.3.2

Mission statement

Panosol is een bedrijf met toekomst. De kernwoorden zijn milieu, betaalbaarheid en kwaliteit. De welbevindingen van onze klanten zijn de bevestiging van onze uitstekende prijs-kwaliteitsverhouding. Onze producten zijn van uitstekende kwaliteit én zijn ook nog eens betaalbaar. Onze klanten zorgen zelf voor nieuwe klanten. Wij staan garant voor een lagere prijs tegenover onze concurrenten. Onze doelstelling is bovendien om gunstig te zijn voor het milieu. Door onze producten zullen veel mensen genieten van groene energie en zal het milieu minder belast worden. Door ons groot marktbereik is de kans op het halen van onze doelstellingen erg groot. Door onze lage winstmarge per product, zullen we meer klanten aantrekken. Als klanten ons product kopen aan een prijs met een kleine winstmarge komt dat voor ons op hetzelfde neer als weinig klanten die hetzelfde product aan een prijs met hoge winstmarge kopen. We zullen dus niet moeten onderdoen voor ondernemingen die zich richten op het maken van veel winst op één product. We hebben namelijk één groot voordeel. Indien we in slechte tijden klanten verliezen, hebben we nog steeds klantenpotentieel. En blijft ons bedrijf stabiel. Concurrenten die niet mikken op een groot marktbereik, maar op een luxeproduct, zullen sneller te lijden hebben onder financiële problemen bij het verlies van enkele klanten. Onze marketingstrategie bestaat erin er voor te zorgen dat veel mensen kennis maken met ons product. Er zal dus zeer veel geïnvesteerd worden in marketingdoeleinden.

12


1.3.3

Strategische doelstellingen

- Doorslaggevende beslissingen, - Eindverantwoordelijkheid, - Bepaalt en formuleert het beleid, - Voert de algemene leiding. Financieel directeur - Is verantwoordelijk voor de financiĂŤle administratie (crediteuren-, debiteuren- en salarisadministratie, grootboek), - Zorgt voor een zo goed mogelijke inrichting van de administratie en de administratieve processen, - Geeft leiding aan de administratieve afdeling, - Zorgt aan het eind van een verslagperiode voor onderlinge afstemming tussen de diverse deeladministraties, - Helpt mee bij het opstellen van maand-, kwartaal- en jaarverslagen, of verzorgt deze zelfstandig, - Adviseert de controller of bedrijfsleiding bij financieeladministratieve vragen en problemen. Marketing directeur - Ervoor zorgen dat we aan de behoeftes van klanten voldoen, - Producten aan de man brengen, - Adviseren over nieuwe markten en producten, - Bepaalt markting strategie, - Stelt marketingsplannen op, - Ontwikkelt advertentiemateriaal, acties en evenementen, - Stuurt de marketingsmedewerkers aan. Personeelsdirecteur - Onderhandelt over arbeidsvoorwaarden met het personeel, - Bied ook een luisterend oor en bemiddeld bij conflicten en problemen tussenmanagers en medewerkers, - Stelt het personeels- en organisatiebeleid op, of onderdelen daarvan, - Adviseert het management, bijvoorbeeld over leidinggeven en de ontwikkeling van hun medewerkers , - Adviseert en ondersteunt bij aanname en ontslag, - Adviseert over functioneringsgesprekken, beoordelingen, opleidingen en salarissen, - Administreert personeelsinformatie en verzorgt rapportages daarover. Directeur logistiek - De kwaliteit van alle logistieke trajectonderdelen bewaken, - Werkzaamheden in het kader van de goederenstroombesturing (ontvangst, opslag, orderproduktie, expeditie) plannen en organiseren, - Het procedureverloop bij het beheren van de voorraad controleren, - Contacten onderhouden met leveranciers, de afdeling Inkoop en de afdeling Verkoop, - Het commercieel beleid naar fysieke distributie vertalen, - Beleidsplan opstellen voor logistieke zaken, - Werkzaamheden van medewerkers (met betrekking tot logistiek) coĂśrdineren, - Budgetten voor magazijn en extern transport bewaken. Algemeen directeur

13


Productiedirecteur

- Leiden van de productie, managen van mankracht - Productie performance, - Instaan voor het opleidingsniveau van de productiemedewerkers, - Voortdurend verbeteren in productie, - Het superviseren van de productiemedewerkers door leiderschap, delegatie, motivatie, multi tasking en administratieve opvolging(evaluatie,aanwerving/ontslag,‌), - Het managen van de productie performance, - Het opstellen van budget-doelstellingen, - Het instaan voor het opleidingsniveau van de productiemedewerkers, - Het actief meewerken aan process wijzigingen in productie, - Het coÜrdineren van de activiteiten in productie, - Het realiseren van de productie volgens plan, - Het instaan voor orde en netheid van de productie-vloer, - Het optimaliseren van de totale productie-kost, - Het instaan voor responsen van hoge kwaliteit op productie, gerelateerde issues voor de Operatie en klanten.

14


1.4

Interview met een ondernemer

Voor dit GIP-opdracht ben ik opzoek gegaan naar een financieel directeur. Mevrouw Van Coninckxloo werkt als financieel directeur bij Reynaers Alumminium. Via een telefoongesprek heb ik aan haar een paar vragen gesteld om een ruimer zicht te krijgen over haar functie. Welke functie oefent u uit? Ik ben financieel directeur en hoofdboekhouder bij Reynears Aluminium. Hoe hebt u het tot deze functie gebracht? Ik werk al een tijdje bij Reynaers Aluminium. Ik ben begonnen als boekhouder en vier jaar later ben ik financieel directeur en hoofdboekhouder geworden. Ik ben dus aan mijn functie gekomen door te promoveren. Welke taken moet u uitvoeren als financieel directeur? Mijn grootste taak is natuurlijk de financiĂŤle status van onze onderneming controleren. Ik houd mij bezig met de boekhouding, het opvolgen van banken, het afsluiten van nieuwe contracten met buitenlandse bedrijven. Ik heb ook kleine taken zoals e-mails nalezen en ze beantwoorden. Wat zijn uw verantwoordelijkheden? Ik moet zorgen dat ik de btw-aangiften en de jaarrekening tijdig opstel. Wat hebt u gestudeerd? Op school heb ik economie-moderne talen gevolgd. Daarna ging ik studeren in Leuven. Daar heb ik TEW gestudeerd. Moet een financieel directeur goed zijn in wiskunde? Ja, wiskunde is zeer belangrijk in mijn functie. Je moet veel formules kennen om een snelle analyse te maken. Welke vaardigheden hebt u nodig om het als financieel directeur te maken? Je moet je bedrijf goed kennen, je moet inzicht hebben in de boekhouding en de geldstormen kunnen beheren. Welke talen moet u kennen? Zijn ze belangrijk in uw functie? Ja, ze zijn zeer belangrijk! We hebben 36 contracten met verschillende landen. Engels, Frans en Duits moeten goed gekend zijn. We spreken op een internationaal niveau, dus ik moest nog speciale cursussen gaan volgen om alle boekhoudkundige termen in verschillende talen te kennen. Beschikt u over een persoonlijke kantoorruimte? Ja. Zo kan ik door niemand gestoord worden, en voel ik me meer op mijn gemak, en werk ik meer geconcentreerd.

Wat is uw verantwoordelijkheid tegenover de algemene directeur? Vooral rapporteren. Ik moet de financiĂŤle situatie uitleggen.

15


Hebt u vaak deadlines? Oh, die heb ik constant. Bijvoorbeeld btw-aangiften of jaarrekeningen op tijd opstellen enz‌ Soms zijn die deadlines maandelijks, soms jaarlijks. Komt u vaak in contact met klanten? Ja, ik moet regelmatig naar het buitenland om sommige zaken te regelen of om nieuwe contracten af te sluiten. Welke eigenschappen moet een goede fenincieel directeur bevatten? Men moet stip zijn, dit is heel belangrijk. Men moet ook goed kunnen omgaan met personeelsleden, dit zorgt voor een vlotte communicatie binnen een onderneming. Hebt u vaste werkuren? Wij werken met gelijdende werkuren. Meestal werk ik meer uren dan in mijn uurrooster staat. Hebt u bewust gekozen om financieel directeur te worden of kwam dat door toeval? Dat is zeker geen toeval. Je studeert en bereikt dan iets. Je kunt zelf verschillende kanten op. Ik heb hiervoor gestudeerd en mijn functie is eigenlijk een beetje een logisch vervolg op mijn studie. Natuurlijk heb je wel een beetje geluk nodig. En als de kans daar is, moet je ze grijpen.

Datum interview: 2010-11-02 Naam: Katleen Van Coninckxloo Leeftijd: 42 jaar Geslacht: Vrouw Bedrijf: Reynaers Aluminium Functie: Financieel directeur en hoofdboekhouder

16


1.5 1.5.1

Organogram Organogram ‘Panosol’

Zie bijlage: 6.2 Organogram „Panosol‟

1.5.2

Motivatiebrief financieel directeur

Bij het kiezen van een functie binnen ons directieteam, werd ik gekozen als een financieel directeur. Ik heb die taak op mij genomen, omdat ik goed ben in wiskundige berekeningen en omdat ik stevige basis heb op het vlak van economie.

Zelfstandigheid en verantwoordelijkheid zijn de twee ondernemerskwaliteiten waarover ik beschik. Het zijn er maar twee, maar het zijn een van de belangrijkste kenmerken die een lid van een directieteam moet hebben.

Ik beschik over een kleine beroepservaring, namelijk we hebben veel oefeningen gemaakt in de klas over hoe je moet werken met een jaarrekening, en hoe jij een ratio-analyse kunt maken. Dit alles verliep zeer vlotjes bij mij, dus hoop ik dat het tijdens ECOMAN het ook zo zal blijven. Andere ervaringen zijn wiskundige kennis. Als een financieel directeur moet jij alle formules uit het hoofd kennen en moet jij ze juist kunnen toepassen.

Ik heb deze functie ook aangenomen omdat men tewerk gaat met geld, en geld is de belangrijkste onderdeel in een onderneming. Dus er zal ook veel verantwoordelijkheid liggen op mijn schouders in verband met de financiering, omdat bij een foutieve financiële beslissing kan de situatie in ons onderneming helemaal veranderen.

Ik ga ook in contact komen met andere directieleden, zoals met de directeur marketing. Ik zal bijvoorbeeld samen met hem een beslissing nemen over de promotiebudget, de plaats van de promotie enz…

Ik zie mij functie als financieel directeur helemaal zitten, en ik hoop dat er in ons onderneming zo weinig mogelijk financiële fouten gemaakt zullen worden.

17


1.5.3

Resultaten van de persoonlijkheidstesten

Zie bijlage: 63 Resultaten van de persoonlijkheidstesten

1.5.4

SWOT-analyse

STERKTEN Zelfstandig Stress bestendig Sociaal Wiskundige kennis Talen kennis Verantwoordelijkheid Mijn persoonlijkheid Indruk maken op mensen

KANSEN Omzet stijging Stevig op de markt staan

ZWAKTEN Planning Druk Leidende functie Eerder voorzichtig op het vlak van risico’s nemen Deadlines Toegeven Combineren van verschillende taken

BEDREIGINGEN Foutieve financiĂŤle beslissingen Conflicten binnen de directieteam Niet op tijd klaargeraken Concurrentie

18


1.6

Studie van een sectorgenoot

1.6.1

Productieproces van zonnepanelen (schematisch)

Stap 1

Soldeerdraad op module wordt verhit.

Stap 2

Vervolgens worden ze op een steun gezet.

Stap 3

Schoongemaakt in warm water met ultrasone geluidsgolven.

Stap 4

Molecules laten drogen.

Stap 5

De modules aan elkaar zetten, aan elkaar solderen.

Stap 6

Steviger maken met flux.

Stap 7

Met voltmeter wordt vervolgens gekeken of de module het juiste voltage heeft.

Juiste voltage: ja? Stap 8

Nee?

Productieproces herstarten

De modules worden met zuignappen opgetild om ze schoon en heel te houden.

Stap 9

Ze worden vervolgens op juiste plek gelegd, daarna worden ze aan elkaar vast gesoldeerd.

Stap 10

Het geheel wordt een ruit van gelaagd glas geplaatst.

Stap 11

Stap 12

Stap 13

Vervolgens wordt de plaat gelamineerd met plastic, dit zorgt voor grotere stevigheid. Het paneel moet enkel nog getest worden. Het paneel gaat in zonnesimulator. Op de plus- en minpolen van het paneel wordt een voltmeter gezet om te zien of ze wel het juiste voltage hebben. Productieproces herstarten Juiste voltage: ja? Nee?

Paneel is klaar!

19


1.6.2

Organogram Soltech nv

1.6.3

Jaarrekening Soltech nv ( aanslagjaar 2009)

Bron: Jaarrekeninganalyse Soltech nv (aanslagjaar 2009), internet, 2011-05-17, (http://bcc.nbb.be/BCCIA0101/WEB/actions/SendB2B?&mfref=201012300467&cdref=2 0100526003).

20


1.7

Operationele en financiële doelstellingen: financieel directeur

Ik ben Egorov Stanislav de nieuwe financiële directeur van Panosol. Panosol is een bedrijf met toekomst. De kernwoorden zijn milieu, betaalbaarheid en kwaliteit. De welbevindingen van onze klanten zijn de bevestiging van onze uitstekende prijs-kwaliteitsverhouding. Onze producten zijn van uitstekende kwaliteit én zijn ook nog eens betaalbaar.

In het begin van ECOMAN moesten we een doelstelling maken die we wilden bereiken. Voor mijn departement moest ik de solvabiliteit en de current ratio in het oog houden.

1.7.1

1.7.1.1

Doelstellingen

Solvabiliteit

De solvabiliteit is een belangrijke ratio voor de schuldeisers van de onderneming (bijvoorbeeld: banken) en drukt uit hoe groot de kans is dat zij hun geld zullen terugzien indien de onderneming in de problemen komt.

Solvabiliteit (boekjaar 10)

=

(€ 23.522.000/€ 47.994.000)*100= 49,01%

In boekjaar 10 had Panosol een solvabiliteit van 49,01%. En na een gesprek met de algemeen directeur, had ik besloten om de solvabiliteit tegen het boekjaar 13 stabiel te houden. Dit betekend dat de verwachte solvabiliteit rond 48,00% gaat liggen.

De solvabiliteit van onze onderneming zal afhangen van de leningen die we zullen aangaan in de loop van ECOMAN. Hoe meer leningen hoe kleiner de solvabiliteit, en dus hoe moeilijker we een nieuwe lening zullen krijgen.

21


1.7.1.2

Current ratio

Elke onderneming heeft zijn eigen stakeholders. De voornamelijke stakeholders zijn leveranciers die zeer geïnteresseerd zijn in de liquiditeit van de onderneming. Deze ratio drukt uit in welke mate de onderneming erin slaagt haar leveranciersschilden af te betalen. Current ratio en de Quick ratio wekken de meest interesse.

Current ratio (boekjaar 10)

=

€ 14.457.000/ ( € 6.072.000 + € 2.400.000)

De current ratio van Panosol bedroeg in het boekjaar 10 1.71 .

Om te spreken van een ‘liquide bedrijf’ moet de current ratio van een onderneming minstens gelijk zijn aan 1. Dat wil zeggen dat de middelen die vrijkomen uit de vlottende activa minstens even groot moeten zijn dan de schulden op KT.

Panosol zal zijn schulden proberen niet vergroten, en als het wel gebeurd gaan we ervoor zorgen dat de middelen die vrijkomen uit de vlottende activa parallel lopen met de schulden op korte termijn. Onze doel bestaat uit het behoudt van de current ratio. Het mag stijgen, maar het mag niet lager gaan dan de basis gegeven.

22


1.7.2

Marktbereik

Een van de doelstellingen van Panosol is het behalen van een groot marktbereik. We gaan het proberen te realyseren door een lage prijs te geven aan ons product. Met een goede prijspolitiek zullen we veel klanten lokken naar ons onderneming, daarom hebben we gekozen voor een prijs van € 5599,00. Voor dit prijs zal ons klant een kwaliteitsvol product krijgen voor een spotprijs. De prijsbepaling was samen met de productiedirecteur genomen. We hielden rekening aan onze doelstilling en aan de verkoopsindex.

1.7.3

Langetermijnsschuld

Zoals elke financieel directeu, moet ik de zien dat alle schulden op tijd zijn betaald. Zo hebben we in boekjaar 10 een lange termijnsschuld van € 16.000.000,00. Ik moet nazien dat elk jaar een kapitaalaflossing van minstens 5% betaald wordt.

Kapitaalaflossing (boekjaar 10) = € 16.000.000,00*0.05= € 800.000,00

Dit betekend dat we in boekjaar 10 minstens € 800.000,00 moeten betalen aan de financiële instelling.

1.7.4

Dividenden

Dividenden zijn schulden van de onderneming aan zijn aandeelhouders. De dividenden dienen om de aandeelhouders tevreten te houden, en op deze manier hun bedanken voor hun vertrouwen in een onderneming. Als financieel directeur zal ik ten slotte de knoop moeten doorhakken omtrent het percentage van de gerealiseerde winst dat zal worden uitgekeerd aan de aandeelhouders.

Aangezien we een nieuw directieteam zijn, mogen we volgens de regels van ECOMAN in het boekjaar 10 geen dividenden uitkeren aan de aandeelhouders. Dit betekend dat de winst van vorig boekjaar wordt overgedragen naar de reserves van Panosol.

23


1.8

Bedrijfsvoorstelling

Wij zijn Panosol, producent van zonnepanelen. Vandaag komen wij jullie ons bedrijf voorstellen. Panosol‟s staff bestaat uit 6 directieleden, namelijk: Gilles Orlians (algemeen directeur), Marouane Hallaoui (personeelsdirecteur), Vincent Himpe (logistiek directeur), Jonas Van den Bergh (marketing directeur), Serge Karamage (productie directeur) en Stanislav Egorov (financieel directeur).

1.8.1

Naam, logo, huisstijl

Onze naam Panosol is gekomen uit het Latijns. Pannus betekent namelijk paneel en sol betekent zon. Ook ligt de naam goed in de mond. We willen met ons bedrijf een kwaliteitsvol en klantvriendelijk imago creeren. We hebben ons logo gebaseerd op het aspect van de groene stroom, vandaar het groen in het logo. We hebben ook de zon mee in ons logo verwerkt omdat we een bedrijf van zonnepanelen zijn. Ook hebben we gekozen voor zachte groene tinten omdat zachte groene kleuren rust en kalmte uitstralen en dat is hetgene wat we willen dat ons bedrijf uitstraalt: Rust, kalmte en stabiliteit. Uiteraard hebben we ook een slogan die als volgt klinkt: “Because sun is life”.

24


1.8.2

1.8.2.1

Missie en doelstellingen

Product

Het eerste doel van Panosol is om een goede balans tussen prijs en kwaliteit te vinden. We willen ons niet focussen op een grote winstmarge, maar eerder op het afleveren een kwaliteitsvol betaalbaar product.

1.8.2.2

Klanten

Veel mensen willen graag zonnepanelen installeren, maar kunnen of willen er niet zoveel voor betalen. Daarom willen we een goed product ontwikkelen dat toch betaalbaar is. Op die manier kunnen klanten bijdragen aan de bescherming van de natuur zonder er een fortuin te moeten voor uitgeven.

1.8.2.3

Werknemers

Ervoor zorgen dat onze werknemers voelen dat ze een deel uitmaken van het succes van Panosol is ook een van onze doelen. Dit proberen we te verwezenlijken door de organogram van het bedrijf zo klein mogelijk te houden, door her- en bijscholing van werknemers en door te zorgen dat iedereen in een veilige omgeving kan werken.

1.8.2.4

Milieu

Een ander doel is het beschermen en behouden van het milieu door ervoor te zorgen dat zonnepanelen eerste keuze worden, boven traditionele energiebronnen, bij zowel gezinnen als bedrijven. De Aarde is iets mooi en speciaals, laten we het zo houden. Hoe meer we groene energie gebruiken, hoe minder we het milieu schaden.

1.8.2.5

Marktbereik

Tenslotte is ons doel om het marktbereik zo groot mogelijk te maken. Op deze manier helpen we het milieu (zie “Milieu”) en helpen we iedereen die graag zonnepanelen tegen een betaalbare prijs wilt installeren (zie “Klanten”)

25


1.8.3

Organogram en functiebeschrijving

Ik ga jullie nu onze organogram voorstellen met de belangrijkste leidinggevende functies. De grote baas is Gilles Orlians hij is onze CEO en onder hem staan 5 directeurs. Marouane Hallaoui voor personeel, Serge Karamage voor productie, Vincent Himpe voor logistiek, Jonas Van den Bergh voor marketing en Stas Egorov voor financiën.

1.8.3.1

Oragnogram „Panosol‟

Zie bijlage: 6.2 Organogram „Panosol‟

1.8.3.2

Functiebeschrijving

Algemeen directeur (Gilles Orlians) Ik ben algemeen directeur van Panosol. Ik draag de eindverantwoordelijke van elke beslissing die we nemen. Ook is het mijn taak om minstens één keer per jaar verantwoording ag te leggen aan de aandeelhouders tijdens de algemene vergadering van aandeelhouders. Productie directeur (Serge Karamage) Ik Serge Karamage ben productie directeur bij Panosol, een mijn belangrijkste kerntaak is het coördineren van onze productieproces. De taken die mij te wachten staan zijn het bepalen van onze productievolume met de aandachtpunt dat we een doelstelling hebben van 90 dagen, het berekenen van het productievolume want daarmee weet ik ook hoeveel onderdelen dat moeten aankopen. Verder moet ik ook de kwaliteit bepalen die onze zonnepanelen gaan hebben en ook hoe we onze budget van research en development gaan besteden. Financieel directeur (Egorov Stanislav) Ik ben het financieel directeur van Panosol. Mijn taken zijn: boekhouding, lenen van bedragen bij banken, beslissen hoeveel dividenden er worden uitgedeeld op het einde van het boekjaar, … Ik ben dus vooral verantwoordelijk voor het resultaat van onze onderneming. Marketing directeur (Jonas Van den Bergh)

Binnen Panosol ben ik de marketing directeur. Ik zorg voor de naambekendheid van Panosol. Ook moet ik ervoor zorgen dat we aan de behoeften van de klanten kunnen voldoen.

26


Personeelsdirecteur (Marouan Halloui) Als personeelsdirecteur bestaat mijn taak uit het verzorgen en coördineren van ons personeelsbeleid. Ook moet ik ervoor zorgen dat onze werknemers in een aangename en gezonde werksfeer kunnen werken.

Logistiek directeur (Vincent Himpe) Ik ben Directeur Logistiek van Panosol. Ik draag de volledige verantwoordelijkheid voor het onderhouden, actualiseren en benutten van het machinepark. Ook moet ik de gebouwen, machines en installaties beheren. Ik moet elk jaar, in samenwerking met de Productie Directeur, het productievolume bepalen en de productiecapaciteit daarop afstemmen om tot de ideale bezettingsgraad van 90% te komen.

1.8.4

Bedrijfsactiviteit

Ons vaste activa dat onder meer uit kantoorgebouwen, machines en productiegebouwen bestaat heeft een waarde van € 26 096 000. Panosol bezit 4 productiegebouwen die een boekwaarde van € 12 002 000. We bezitten 27 machines die een boekwaarde van € 8 961 000. De waarde van onze vlottende activa dat uit vorderingen, liquide middelen, … bestaat is € 19 091 000. Om te voldoen aan de eisen van onze klanten en ze tevreden te houden, beschikt ons bedrijf over een sterk team dat uit 175 personeelsleden bestaat. Deze 175 personeelsleden zijn ingedeeld in 140 productieleden, 15 verkopers en 20 ingenieurs.

1.8.5

Kerngetallen

Panosol heeft 175 werknemers, waaronder 15 verkopers, 20 Ingenieurs en 140 arbeiders. Ons marktaandeel bedraagt 35,7%. De productiviteit van onze arbeiders ligt hoog, namelijk 31 eenheden per arbeider. Onze quick ratio staat zeer hoog. We beschikken over 9 745 000 EUR. Solvabiliteit bedraagt 54,4%, dit wil zeggen dat onze bedrijf gezond is, en dat we gemakkelijk aan een lening geraken. Ons resultaat van boekjaar 13 bedroeg 527 000 EUR Volgens de eindresultaten stonden we op een verdeelde eerste plaats met bedrijf Suno. We hadden allebei 76 %.

27


1.9

1.9.1

Stakeholderanalyse

Financieel directeur

Ik, Stanislav Egorov, ben de financiële directeur van “Panosol”. Mijn belangrijkste stakeholders zijn de banken waarmee we in contact staan, en waar we een lening hebben. Banken zijn namelijk externe stakeholders. Aangezien dat de banken één van de belangrijkste factoren zijn die een bedrijf levend kunnen houden, moet onze onderneming deze stakeholder actief te motiveren.

We bekijken deze belanghebbende op twee maten:  De mate waarin de stakeholders een dreiging kunnen vormen voor de organisatie  De mate waarin de stakeholders willen samenwerken met de organisatie. Het voordeel van zo‟n analyse is, dat er een duidelijke relatie wordt gelegd tussen de belangen van de stakeholders, de strategie en de te behalen effecten. Soms zijn er problemen met deze stakeholder. Een goed voorbeeld is de „Stichting Hypotheekleed‟ waarin ontevreden klanten van de DSB bank (Nederland) zijn verenigd en die met hun oproep in staat bleken de DSB bank in de problemen te brengen. Een andere voorbeeld van problemen met de stakeholders kunt u vinden in de bijlagen. Dit artikel komt uit “Alter Businnes News” en werd gepubliceerd op 29 november 2006. Een voorbeeld met een goede relatie tussen de stakeholders en de organisatie heb ik gevonden in een artikel van Rabobank. Het artikel noemt “Dialoog met stakeholder”. Daarin nam Rabobank samen met nog negen andere Nederlandse banken het initiatief om de Nederlandse overheid op te roepen om de investeringen in duurzame energie gemakkelijker te maken. (U kunt dit onderdeel van dit artikel in de bijlage vinden.

Om de relatie tussen onze onderneming en de banken stabiel te houden, gaan we aandacht vestigen op bepaalde zaken, zoals:  Op tijd betalen van onze leningen  Geld beleggen in de banken  Een spaarrekening openen bij de banken waarmee we samenwerken  Lening aangaan enkel bij de samenwerkende bank  Bij mogelijke recepties en/of bedrijfstoespraken de samenwerking tussen onze onderneming en de bank benadrukken  …

1.9.2

Voorbeelden krantenaktikels

Zie bijlage: 6.4 Voorbeelden krantenaktikels

28


1.10 Aanvraag bedrijfsbezoek sectorgenoot PANOSOL Bosstraat 9 2861 ONZE-LIEVE-VROUW-WAVER Tel. 015 76 78 60

stas.egorov@hotmail.com

SOLAR SPIRIT Meester van der Borghtstraat 58 2580 Grasheide (Putte)

Uw bericht van

uw kenmerk

ons kenmerk

Plaats 2011-01-17

Aanvraag bedrijfsbezoek Geachte Ik ben een leerling uit 6 handel van het Sint-Ursula-Instituut te O.-L.-V.-Waver. Als laatstejaars studenten moeten we een geïntegreerde proef (GIP) afgeven op het einde van dit jaar. Met de GIP - opdrachten willen onze leerkrachten ons leren werken in het bedrijfsleven en ons eigen bedrijf leiden. Zo zijn wij in het begin van het schooljaar met een economisch spel begonnen genaamd “ECOMAN”. In het kader van dit spel hebben we een fictief bedrijf opgericht dat zonnepanelen produceert. Onze onderneming noemt “PANOSOL” en bestaat uit zes directieleden. Voor de volgende GIP-opdracht moeten we op zoek gaan naar een bedrijf dat actief is op de markt van zonnepanelen. Indien we zo’n bedrijf gevonden hebben, moeten we nagaan of het mogelijk is om een bedrijfsbezoek te organiseren voor onze klas. Bij de zoektocht naar een bedrijf lette ik me vooral op de prijspolitiek en de kwaliteit van de producten. Aangezien “SOLAR SPIRIT” rekening houdt met die twee aspecten, willen we graag een bezoek brengen aan uw firma. Bij deze zou ik graag een voorstel doen om een mogelijke bedrijfsbezoek te kunnen laten plaatsnemen. Ik stel voor om mij persoonlijk op te bellen op het nummer 0485/84-70-09 of via mail stas.egorov@hotmail.com .

Met beleefde groeten

Stanislav EGOROV

29


1.11 Verslag gastspreker DuPont Verslag gastspreker 6HAN onderwerp:

gastspreker dhr. Hans over Dupont

datum:

2011-02-25

aanwezig: Schouteet

de leerlingen van 6HAN/BIN/SEC, mevr. Vaes, dhr. Fierens, mevr.

verslaggever: Vincent Himpe en Stas Egorov

Op vrijdag 25 februari 2011 is een werknemer van Dupont in het kader van het vak TBE voor de klas komen spreken. Hans De Bie, de spreker, werkt sinds 2002 bij Dupont in de Non-Operations afdeling.

-

-

-

-

Waarden en normen van Dupont Missie: Duurzame groei: meerwaarde creëren voor onze aandeelhouders en de Gemeenschap, maar afdruk op het milieu beperken,  Innovatieve biomaterialen,  Efficiënte, duurzame landbouwpraktijken,  Energiezuinige producten. Visie: „s Werelds meest dynamische wetenschapsbedrijf zijn, dat duurzame oplossingen biedt die essentieel zijn voor een beter, veiliger en gezonder leven voor mensen overal ter wereld.  Wereldleider in arbeidsveiligheid – kennis, technologieën en oplossingen,  Veilige hoge kwaliteitsproducten,  Meer dan 100 hightechmaterialen en –producten voor de auto-industrie.

Geschiedenis en feiten Dupont is een Amerikaans bedrijf dat in 1802 opgericht is in Wilmington door E.I. du Pont. Begonnen met buskruit, maar na een grote ontploffing in de fabriek overgeschakeld op het uitvinden en vervaardigen van chemische materialen, Vb. Nylon, Teflon en Kevlar. Er werken ongeveer 60 000 mensen bij Dupont, verspreid over 75 landen. 15 000 hiervan werken in Europa, Dupont heeft een omzet van ongeveer $26,6 miljard dollar, waarvan er 7,7 miljard uit Europa komen, Wereldwijd 4 400 wetenschappers en technici, Budget van $1,3 miljard en 75 faciliteiten voor R&D.

30


Dupont België -

DuPont België bestaat uit negen vestigingen, Ongeveer 1400 werknemers, DuPont is sinds 1958 actief in België. In 2004 uitgeroepen tot één van de Beste Belgische Werkgevers. DuPont Mechelen

-

-

-

-

Bestaat uit 1343 werknemers,  886 mannen,  457 vrouwen. Gemiddelde leeftijd 41 jaar, Jongste medewerken is 20 jaar oud en de oudste 63 jaar, Productie:  Vespel®,  Teflon,  Fluoroproducts,  Performance Polymers,  Performance Coatings. Onderzoek en ontwikkeling,  Jaarlijks investeert DuPont tussen 11 en 12 miljoen EUR in O&O. Activiteiten,  Marketing & Sales,  O&O,  Productie,  Refinish Training Center

De dertien sectoren van Dupont Pioneer Hi-Bred, Crop Protection, Nutrition & Health, Applied Biosciences, Protection Technologies, Building Innovations, Sustainable Solutions, Electronics & Communications, Performance Polymers, Packaging & Industrial Polymers, Titanium Technologies, Chemicals & Fluoroproducts, Performance Coatings.

31


Producten van Dupont Dupont in honderden afgewerkte producten van andere bedrijven Vb.:

- Veiligheidshandschoenen, - Kogelvrij vesten, - Scheepsrompen, - Etc.

DuPont heeft 19 beroemde producten en merken, waaronder Teflon ®, Suva®, Nylon, enz.…

Solliciteren bij DuPont Jobbeurs; Meest gezochte profielen:  Ingenieursfuncties;  Laboranten;  Customer Services Assistants;  Operators. Algemene competenties startende medewerkers -

Veiligheidsbewust, Leergierig, Motivatie, Teamspirit & zelfstandigheid, Flexibiliteit in de ruime zin: jobinhoud, werkplaats, uurregeling, …, Integriteit, respect hebben voor mensen.

32


1.12 Fienanciring 1.12.1

Grootbank

We gingen een lening aan bij BNP Paribas Fortis te Onze-Lieve-Vrouw-Waver. We werden geholpen door Dhr. Marc Van Ostaeyen. Hij gaf ons advies over welke financieringsvorm het beste past bij de jaarrekeningen van Panosol en de goederen die we willen financieren. We gingen ervan uit dat de goederen in de opdracht zonder BTW opgegeven waren. Vervolgens vroegen we een lening voor deze goederen. Het gaat om 3 verschillende leningen, 2 verschillende soorten krediet. Elke lening heeft een andere rentevoet, naargelang de looptijd van de lening.

1.12.1.1

Lening voor computers

Waarde: € 3 000 Soort krediet: krediet op afbetaling Rentevoet: 3.875% (Vast) Type aflossing: constante periodiciteiten(= maandelijks) Looptijd: 2 jaar Doel: materieel en uitrusting Kost lening: € 124.32 De kredietvorm is een krediet op afbetaling. Dit komt omdat de bank geen investeringskredieten onder de € 25 000 toelaat. We hebben gekozen voor constante periodiciteiten omdat we dan exact weten hoeveel we per maand moeten terugbetalen, namelijk € 130.18. De rentevoet staat op dit moment zeer laag waardoor dit voordeliger is dan een variabele rentevoet. De variabele rentevoet zal eens de crisis achter de rug is de hoogte ingaan, mede door een verwachte stijgende inflatie. We kozen dus voor een vaste rentevoet van 3.875%. De looptijd van 2 jaar is ruim voldoende om een kleine investering als deze te financieren. Als bijlage hebben we een aflossingstabel bijgevoegd.

1.12.1.2

Lening voor machines

Waarde: € 100 000 Soort krediet: investeringskrediet Rentevoet: 4.264% (Vast) Type aflossing: constante periodiciteiten(= maandelijks) Looptijd: 5 jaar Doel: machines Kost lening: € 11 376.20

33


De kredietvorm is een investeringskrediet. Er werd ons aangeraden een investeringskrediet aan te gaan omdat de investering groter is dan â‚Ź 25 000. Ook kan er zo een krediet op maat gemaakt worden, wat niet van toepassing is bij een krediet op afbetaling. Ook bij deze lening verkozen we vaste periodiciteiten van 12 maanden. Hierdoor betalen we per maand 1856.27 euro af. Ook de vaste rentevoet kozen we met dezelfde reden als de lening voor computers. Omdat we op 5 jaar lenen ligt de rentevoet hoger dan de rentevoet van de lening voor computers.De looptijd is 5 jaar omdat er meestal word geleend volgens de afschrijvingstermijn van een machine. Als bijlage hebben we een aflossingstabel bijgevoegd.

1.12.1.3

Lening voor gebouwen

Waarde: â‚Ź 1 000 000 Soort krediet: investeringskrediet Rentevoet: 4.993% (Vast) Type aflossing: constante periodiciteiten(= maandelijks) Looptijd: 15 jaar Doel: oprichting gebouw Kost lening: â‚Ź 429 281.00

De kredietvorm is een investeringskrediet. Dit opnieuw omdat de investering groter is dan 25000 euro. De rentevoet ligt hoger dan de machines door de langere periode van de lening.De kostprijs van de lening bedraagt bijna de helft van het geleende bedrag. Er werd ons voorgesteld om de lening aan te gaan, de bouw af te wachten ( ongeveer een jaar ) en tijdens dit jaar enkel de intresten van de lening te betalen. Vanaf het gebouw er staat begint de lening te lopen met het af te lossen kapitaal en de intresten. Op onze aflossingstabel is dit niet te zien omdat het lange tijd in beslag neemt deze op te stellen. Als bijlage vind u de aflossingstabel van deze lening.

34


1.12.2

Kleinbank

Op 24 maart hadden we een afspraak kunnen vastleggen bij dhr. Van Vaerenbergh. Dhr. Van Vaerenbergh is de bankdirecteur van Centea te Mechelen, Grote markt 17. Zo trok Marouane Hallaoui naar Centea om meer overzicht te krijgen over wat zij ons te bieden hadden. De samenwerking met Centea verliep al van moment één meteen vlot. We hebben eerst al onze informatie van ons bedrijf in ver band met cijfers doorgemaild naar dhr. Van Vaerenbergh, zo konden we geen tijd meer verliezen tijdens onze afspraak en kwamen we meteen tot de orde. Bij mijn ontmoeting met dhr. Van Vaerenbergh heeft Marouane Hallaoui hem enkele vragen gesteld en ook kreeg hij heel wat tips en mogelijke richten van dhr. Van Vaerenbergh. Volgens hem was het een beter idee om onze computers te financieren met onze eigen liquide middelen. Wat volgens ons ook vanaf het begin het beste leek, omdat dit maar over een zeer laag bedrag (€3000) gaat en omdat het ons dat vele duurder gaat uitkomen. Voor de machines en de nieuwe productieafdeling ging dhr. Van Vaerenbergh er vanuit dat de bedragen inclusief btw waren. Zo raden hij ons aan om beter de bedragen exclusief btw te lenen bij Centea, omdat we uiteindelijk toch de btw terug trekken van de overheid. Dhr. Van Vaerenbergh raden ons aan om een vast kapitaalaflossing aan te gaan omdat dit maandelijks veel goedkoper uitkwam voor ons. Als we nu bij Centea een lening aangaan zouden we voor de lening van de machines een looptijd nemen van 5 jaar en voor de nieuwe productieafdeling zouden we een looptijd van 20 jaar aangaan. Dit omdat het beter is, volgens dhr. Van Vaerenbergh, dat we de lening baseren op de looptijd die we nemen voor de afschrijvingen van de machines (5 jaar) en die van de nieuwe productieafdeling (20 jaar). De reële jaarrentevoet zal voor beiden 4,04% bedragen en de vaste maandelijkse kapitaalaflossing zal voor de machines € 1333,33 bedragen en voor de nieuwe productieafdeling zal deze € 4166,66 bedragen.

35


1.13 Analyse van de jaarrekening

1.13.1

Overzicht van de belangrijkste kengetallen

In de bijlage (excel-bestand) vind u de horizontale analyse. Op basis van deze analyse hebben we de evolutiepercentages berekend met als basisjaar 2010. Door dit toe te passen bekwamen we onderstaande evoluties binnen ons bedrijf voor de onderdelen : omzet, productie, personeel en winst na belasting.

Omzet Boekjaar 10 Boekjaar 11 Boekjaar 12 Boekjaar 13

Productie

Winst na belasting

Personeel

100%

100%

100%

100%

-3,09%

-29,01%

-93,21%

-13,66%

-4,60%

-13,82%

-40,49%

-7,65%

10,31%

-5,87%

-67,47%

-4,37%

Om een beter beeld te geven hoe de andere jaren eruit zien volgens deze onderdelen ten opzichte van het basisjaar 2010 voegen we bij dit document een bijlage met grafieken. Deze zijn gebaseerd op bovenstaande percentages.

1.13.1.1

Bespreking :

We zien vooral dalingen in de omzet van Panosol. Zo daalt de omzet twee jaar op rij ten opzichte van 2010. Vanaf boekjaar 13 volgt er een stijging van meer als 10% ten opzichte van 2010. Dit komt nadat we in boekjaar 11 en 12 veel geinvesteerd hebben in marketing om zo in boekjaar 13 hier de vruchten van te plukken. Dit is wel degelijk gelukt. Globaal gezien heeft onze productie nooit geëvenaard aan het boekjaar 2010. Dit komt door de vele besparingen die we gedaan hebben op het vlak van personeel en de investeringen in marketing. Zo zien we in 2011 een daling van bijna 30% ten opzichte van 2010. Dit verlies wordt kleiner in de volgende twee boekjaren. In boekjaar 2013 rest er nog slechts een daling van bijna 6% ten opzichte van boekjaar 2010. De winst na belasting daalt het meest. Dit is normaal voor een nieuw bedrijf dat vooral veel besparingen moet doorvoeren en dat veel moet investeren in naambekendheid. Het personeelspercentage neemt elk jaar minder en minder af ten opzichte van 2010. De reden hiervoor is dat in boekjaar 11veel mensen zijn ontslagen of in outplacement zijn geplaatst. Deze afname wordt deels in boekjaar 2012 goedgemaakt doordat inoutplacement-geplaatste personen terug komen na één boekjaar. Na 2012 nemen we terug mensen aan. Hierdoor eindigen we in 2013 met sechts een afname van 4.37% ten opzichte van 2010.

36


1.13.2

Horizontale en verticale analyse

1.13.3

Verticale analyse

Vlottende activa was in het jaar 2012 en 2013 opvallend hoog. Dit komt door dat onze liquide middelen zeer groot waren.

Vlottende activa € 25 000 000,00 € 20 000 000,00 € 15 000 000,00 € 10 000 000,00 € 5 000 000,00 € 0,00 2010

2011

2012

2013

37


Vaste activa verloopt dalend, omdat we in de loop der jaren machines hebben verkocht.

Vaste activa € 40 000 000,00 € 35 000 000,00 € 30 000 000,00 € 25 000 000,00 € 20 000 000,00 € 15 000 000,00 € 10 000 000,00 € 5 000 000,00 € 0,00 2010

2011

2012

2013

Eigen vermogen stond in de laatste twee boekjaren hoger dan de voorbije jaren. Dit komt doordat we in 2012 en 2013 opvallend veel winst maakten, en daardoor stegen onze reserves.

Eigen vermogen € 25 000 000,00 € 24 500 000,00 € 24 000 000,00 € 23 500 000,00 € 23 000 000,00 € 22 500 000,00 2010

2011

2012

2013

De schulden van Panosol zijn vanaf het boekjaar 2011 laag. Dit komt doordat Panosol vanaf dan geen schulden had op korte termijn.

Schulden € 30 000 000,00 € 25 000 000,00 € 20 000 000,00 € 15 000 000,00 € 10 000 000,00 € 5 000 000,00 € 0,00 2010

2011

2012

2013

38


1.13.4

Horizontale analyse

39


1.13.5

Interpreteren van ratio’s

Solvabiliteit (Totaal vermogen) Rendabiliteit E.V. Current Ratio Quick Ratio

2010

2011

2012

2013

49,0% 6,9% 1,7

57,0% 0,5% 7,1

54,2% 3,9% 6,5

54,4% 2,1% 5,4

0,9

4,8

4,8

3,9

Voor grafieken zie bijlage 6

1.13.5.1

Solvabiliteit

Grafieken: zie bijlage 6.1 Getallen: zie bovenaan

Solvabiliteit =

Eigen Vermogen Totaal Vermogen

≼ 33,3 %

Onze solvabiliteit is van 49% in 2010 gestegen naar 57% in 2011, dan weer gedaald naar 54,2% in 2012, om vervolgens weer een lichte stijging te ondergaan naar 54,4%. De grote stijging in 2011 is te wijten aan het feit dat ons eigen vermogen licht gestegen is en tegelijk het totaal vermogen flink gedaald is. Het totaal vermogen is gezakt, omdat we een lening afbetaald hebben. Dat hebben we gedaan omdat onze solvabiliteit aan de hoge kant was. Deze zou rond de 50% moeten liggen. Conclusie: De solvabiliteit is eerst gestegen en dan (gecontroleerd) gedaald, maar dit is niet zorgwekkend. We blijven immers boven 33,3% en zelfs boven 50%.

40


1.13.5.2

Rendabiliteit

Grafieken: zie bijlage 6.2 Getallen: zie bovenaan vorige pagina

Rendabiliteit van het E.V. =

Winst na belasting

x 100

Eigen vermogen

De rendabiliteit is van 6,9% is drastisch gedaald naar 0,5%, dan sterk gestegen naar 3,9% en daarna weer gedaald naar 2,1%. In 2011 is onze voorraad sterk gekrompen. Dat heeft een negatieve invloed op de winst, en de winst heeft dan weer invloed op de rendabiliteit. Vandaar dat we in 2011 maar op 0,5% zaten. In 2012 en 2013 is de winst terug gestegen, net zoals de voorraad. De waarde van de rendabiliteit zou boven de rentevoet van de banken moeten liggen. Conclusie: De solvabiliteit is eerst gedaald tot onder een aanvaardbaar niveau, maar is dan weer gestegen. Er is dus geen enkel probleem.

1.13.5.3

Current Ratio

Grafieken: zie bijlage 6.3 Getallen: zie bovenaan vorige pagina

Current ratio =

Vlottende activa (≤ 1 jaar)

≥1

VVKT De Current ratio is in 2011 met 5,4 punten gestegen ten opzichte van 2010. Daarna is ze geleidelijk terug gedaald. De grote stijging komt vooral omdat het vreemd vermogen op korte termijn sterk gedaald is doordat we een lening afbetaald hebben. Daarna stijgt het Vreemd vermogen op korte termijn langzaam weer omdat de niet financiële kosten stijgen. Dit is dan ook de reden waarom de current ratio terug geleidelijk daalt. Conclusie: De afbetaling van de lening heeft de current ratio duidelijk een boost gegeven. De lichte daling moeten we in het oog houden, maar we zitten nog ver boven het Minimum van 1 punt. Er is dus geen reden tot paniek.

41


1.13.5.4

Quick Ratio

Grafieken: zie bijlage 6.4 Getallen: zie bovenaan pagina "Analyse van de jaarrekening (opdracht 3)"

Quick ratio =

Vlottende activa (≤ 1 jaar) voorraden

≼1

VVKT In 2010 ligt de Quick ratio iets onder het minimum van 1 punt, maar in 2011 stijgt deze met 3,9 punten. In 2012 blijft de Quick ratio hetzelfde als in 2011 en in 2013 kent ze een lichte daling met 0,9 punten. De grote stijging is het gevolg van de voorraden en het vreemd vermogen op korte termijn die sterk dalen. In 2013 is er een lichte daling omdat deze twee terug stijgen. Conclusie: De daling van de voorraden en het vreemd vermogen op korte termijn is de Quick ratio ten goede gekomen. Het kleine tekort in 2010 is rechtgezet.

42


1.13.6

De liquiditeit in samenhang met deze omlooptijden

Omlooptijd van: Stap 1

Handelsdebiteuren

Leverancierskrediet

Voorraad

Beginw.+eindw 2

Beginw.+eindw 2

Beginw.+eindw 2

Omzet + btw Gem. handelsvord.

Aankopen HG+Diensten + btw Gem. Lev. Schuld

Kostprijs van verkopen Gem. voorraad

365 rotatiesnelheid

365 rotatiesnelheid

365 rotatiesnelheid

Stap 2

Stap 3

1.13.6.1

Omlooptijd

Handelsdebiteuren: -

Boekjaar 11 = 112,86  113 dagen Boekjaar 12 = 84,69  85 dagen Boekjaar 13 = 49,06  49 dagen

Leverancierskrediet: -

Boekjaar 11 = 86,64  87 dagen Boekjaar 12 = 83,72  84 dagen Boekjaar 13 = 91,81  92 dagen

Voorraad: -

Boekjaar 11 = 88,01  88 dagen Boekjaar 12 = 63,27  63 dagen Boekjaar 13 = 54,89  55 dagen

43


1.13.6.2

Bespreking omlooptijden

Omlooptijd Handelsdebiteur De omlooptijd van de handelsdebiteuren geeft aan hoe snel onze klanten overgaan tot betalen. Hoe sneller hij betaalt, hoe beter voor onze onderneming. Uit de berekende cijfers kunnen we afleiden dat onze klanten ons jaar na jaar sneller hebben betaald. In boekjaar 11 was het 113 dagen één jaar later werdt het 85 dagen en tenslotte in boekjaar 13 werdt het 49 dagen.

Omlooptijd Leverancierskrediet: De omlooptijd van het leverancierskrediet geeft aan hoe snel wij onze schuldeisers betalen. Het beste is dat wij onze schuldeisers pas betalen als onze klanten ons hebben betaald. Uit de gegevens kan je afleiden dat het enkel in boekjaar 13 was dat onze klanten ons sneller hebben betaalt dan wij onze schuldeisers.

Omlooptijd Voorraad: De omlooptijd van de voorraad drukt uit hoeveel dagen de voorraad van afgewerkte producten in een onderneming blijft alvorens deze de onderneming verlaat. Afgaande van de gegevens stellen we vast dat onze voorraad steeds sneller onze onderneming is gaan verlaten. Dit komt omdat we steeds meer geld zijn gaan besteden aan onze verkoopcampagnes en naambekendheid.

1.13.6.3

Samenhang

Samengevoegd geven de berekende omlooptijden een benadering van de totale omlooptijd van het in goederen geïnvesteerde vermogen (= de te financieren periode). Aan de gemiddelde opslagduur gaat een aantal dagen leverancierskrediet vooraf. Na het moment van de verkoop dient rekening te worden gehouden met het gemiddeld aantal dagen klantenkrediet voor uiteindelijk de financiële middelen teruggewonnen worden. Uit onze boekjaren kan je zien dat ons leverancierskrediet in de boekjaren 11 en 12 kleiner was dan ons klantenkrediet. Dit is zeer ongunstig want daardoor ontstaat er een nood aan financiering en moeten we schulden gaan maken om onze schuldenaars te betalen. In boekjaar 13 is het dan weer het tegengestelden daar draaien we goed en hebben we geen nood aan financiering want onze leverancierskrediet bedraagt 92 dagen en onze klantenkrediet 49 dagen.

44


1.13.7

Sectorgemiddelde

Panosol 2011 Solvabiliteit Rendabiliteit E.V.

2012

2013 Gemiddelde

57,0% 54,2% 54,4%

Sectorgemiddelde Soltech NV

55,2%

47,4%

57,8%

4,1%

3,0%

3,1%

3,4%

12,1%

-5,6%

Current Ratio

7

7

5

6

1

3

Quick Ratio

5

5

4

5

1

2

Bron: eigen jaarrekeningen en nbb.be

Onze solvabiliteit is beter dan het sectorgemiddelde, maar is iets slechter dan Soltech NV. Het ligt echter nog ruim boven de vereiste 33%, dus er is geen enkel probleem. Onze rendabiliteit van het eigen vermogen ligt ruim lager het sectorgemiddelde, maar ligt +/- 8% boven die van Soltech. Daaruit kunnen we concluderen dat ons bedrijf aantrekkelijker is om te beleggen dan Soltech, maar er is nog veel ruimte voor verbetering aangezien het sectorgemiddelde +/- 9% boven de onze ligt. De current en quick ratio's liggen ruim boven het sectorgemiddelde en die van Soltech. Dit komt doordat we een grote hoeveelheid aan cash geld in ons bedrijf hebben zitten.

45


1.14 Functie ervaring: Financieel directeur

Ik, Egorov Stanislav, heb de functie van de financieel directeur bij zonnepanelenproducent Panosol. Panosol is al drie boekjaren actief op de zonnepanelenmarkt. In dit verslag zal ik de belangrijkste informatie van de afgelopen boekjaren bespreken. In dit verslag zijn de volgende aspecten terug te vinden, namelijk de strategische aandachtspunten van Panosol, de weergave van de evolutie van de financiële ratio‟s aan de hand van de grafieken met bijkomende toelichtingen over de behaalde resultaat en de geschetste verbanden tussen rendabiliteit van het eigen vermogen en gevoerde dividendpolitiek.

1.14.1

Bespreking van de strategische aandachtspunten voor departement financiële zaken.

In de begin van het schooljaar hebben de directieleden van Panosol twee strategische aandachtspunten vastgesteld. De eerste, en direct de belangrijkste, strategische aandachtspunt was een goede balans vinden tussen prijs en kwaliteit. We wouden ons niet focussen op een grote winstmarge, maar eerder op het afleveren van een kwaliteitsvol betaalbaar product. In de begin van Panosol was de prijs per zonnepaneel € 5 650,00. Onze nieuwe directieleden besloten op een psychologische prijsstrategie te gebruiken. We hadden de prijs per zonnepaneel verlaagd tot € 5 599,00. Dit prijs was gedurende drie jaar stabiel gebleven. De kwaliteit van de zonnepanelen was in de boekjaar 11 en 12 goed voor drie sterren, wat betekend dat de kwaliteit vrij goed was. Maar als we onze kwaliteit vergelijken met die van onze concurrenten, had Panosol de laagste kwaliteitsniveau in boekjaar 12. Dit komt door dat we weinig geïnvesteerd hadden voor in de kwaliteit van onze zonnepanelen. In boekjaar 12 hadden we onze middelen massaal geïnvesteerd in de marketingbudget, in de opleiding van onze medewerkers. Ook de loonstijgingen in jaar 12 bezorgden ons een kost. Maar oefenen baart kunst, en dankzij onze investering in de opleiding van onze medewerkers gingen onze verkoopcijfers de hoogte in, en maakten we op het einde van de boekjaar 12 een winst van € 964 000,00. Door de goede resultaten en goede verkoopcijfers konden we in boekjaar 13 volop investeren in de kwaliteit van onze zonnepanelen. De kwaliteit steeg van drie - tot zes sterren wat betekent dat de kwaliteit van onze zonnepanelen verdubbeld was. Panosol had concurrentieel gezien de beste kwaliteit op de zonnepanelenmarkt. Dit betekend niet dat we ons geld massaal investeerden enkel in de kwaliteit. Zo steeg de marketingbudget tot € 1 989 000,00 en het budget in de opleiding van ons personeel was concurrentieel gezien de hoogste. Ons tweede strategische aandachtspunt was het marktbereik. Het doel was om een zo groot mogelijk marktbereik te hebben. Dit zouden we realiseren door onze toekomstige klanten een betaalbare prijs aan te bieden voor ons kwaliteitsvolle product.

46


Als we de concurrentie-analyses bekijken van de boekjaren 11, 12 en 13 dan zien we dat Panosol meest succes heeft gekend in jaar 11 en 13. In boekjaar 13 hadden we een marktaandeel van 35,7%. Dit is de danken aan onze investeringen in de marketingbudget, in de kwaliteit van de zonnepanelen, in R&D, in de opleiding van het personeel en het vergroten van het aantal verkopers. In boekjaar 13 had Panosol liefst 15 verkopers. Door het gedrag van de moderne mens weten we dat hij/zij niet enkel oog heeft op de prijs maar ook op zijn/haar omgeving en het milieu. Daarom ging Panosol investeren in een milieuvriendelijke machines, die minder energie verbruiken dan een normale machine. Door dit investering maakten we een goed imago bij de toekomstige klanten en maakten we een kans op een milieupremie. Dit kunnen we bewijzen door ons steeds dalende energieverbruik.

Verloop energieverbruik (kWh/A-product) 340 330 320 310 300 290 280 Boekjaar 10

Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

47


1.14.2

De weergave van de evolutie van de financiële ratio’s aan de hand van de grafieken met bijkomende toelichtingen over de behaalde resultaat.

Financiële ratio‟s zijn kengetallen van een onderneming, die men kan berekenen om de financiële gezondheid van deze onderneming te kunnen analyseren.

1.14.2.1

Rendabiliteit van het eigen vermogen

De rendabiliteit van het eigen vermogen geeft de winstgevendheid (het rendement) van het eigen vermogen weer. De rendabiliteit van het eigen vermogen is vooral belangrijk voor de aandeelhouders.

Rendabiliteit EV

Boekjaar 10 6,887%

Boekjaar 11 0,466%

Boekjaar 12 3,928%

Boekjaar 13 2,143%

Rendabiliteit EV 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% Boekjaar 10

Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Volgens ECOMAN zijn de aandeelhouders tevreden wanneer een bedrijf de rendabiliteit van 5% heeft. Als we kijken naar onze resultaten de afgelopen jaren, zien we dat Panosol niet aantrekkelijk is voor de aandeelhouders. De oorzaak ligt aan onze lage resultaten.

Resultaat (in 1000 EUR) 2000 1000 0 Boekjaar 10

Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

48


1.14.2.2

Rendabiliteit van het totaal vermogen

De rendabiliteit van het totaal vermogen duidt op de winstgevendheid van de gedane investeringen. Deze rendabiliteit geeft dus aan welk resultaat bekomen wordt per â‚Ź 100,00 geĂŻnvesteerd vermogen. Om dit ratio goed te interpreteren, is het beter om een eventuele vergelijking te maken met de sector.

Panosol Qua-Du-Sol Suno

Boekjaar 10 7.42% 7,42% 7,42%

Boekjaar 11 3,07% -12,70% 5,80%

Boekjaar 12 4,12% 6,60% -0,20%

Boekjaar 13 3,09% 0,0% 9,40%

Een onderneming beoordeelt zijn rendabiliteit op het totaal vermogen aan de hand van een vergelijking die je maakt met de kost van de investeringen. Zodra het behaalde rendement op het totaal vermogen groter is dan de te betalen intrestvoet ( ECOMAN = 5%) dan is de onderneming goed bezig. Als we onze rendabiliteit TV bekijken, dan kunnen we afleiden dat Panosol onder de 5% ligt en dat betekend dat ons bedrijf niet zo goed bezig is. Maar we blijven in de buurt hangen.

Rendabiliteit TV (Panosol) 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% Boekjaar 10

Boekjaar 11

boekjaar 12

boekjaar 13

49


1.14.2.3

Solvabiliteit

De solvabiliteit is een belangrijke ratio voor de schuldeisers van de onderneming (bijvoorbeeld: banken) en drukt uit hoe groot de kans is dat zij hun geld zullen terugzien indien de onderneming in de problemen komt.

Solvabiliteit

Boekjaar 10 49,01%

Boekjaar 11 57,00%

Boekjaar 12 54,20%

Boekjaar 13 54,40%

Solvabiliteit 60,00% 55,00% 50,00% 45,00% Boekjaar 10

Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Dit resultaat wilt zeggen dat Panosol zeer gemakkelijk aan een lening kan geraken, omdat onze solvabiliteit telkens boven de 25% ligt. De financiĂŤle instellingen geven een lening aan een onderneming indien diens solvabiliteit hoger is dan 25%.

50


1.14.2.4

De liquiditeit van de onderneming

Elke onderneming heeft zijn eigen stakeholders. De voornamelijke stakeholders zijn leveranciers die zeer geïnteresseerd zijn in de liquiditeit van de onderneming. Deze ratio drukt uit in welke mate de onderneming erin slaagt haar leveranciersschilden af te betalen. Current ratio en de Quick ratio wekken de meest interesse.

Current ratio

Current ratio

Boekjaar 10 1,71

Boekjaar 11 7,13

Boekjaar 12 6,55

Boekjaar 13 5,425

Current ratio 8 6 4 2 0 Boekjaar 10

Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Om te spreken van een „liquide bedrijf‟ moet de current ratio van een onderneming minstens gelijk zijn aan 1. Dat wil zeggen dat de middelen die vrijkomen uit de vlottende activa minstens even groot moeten zijn dan de schulden op KT. Aangezien Panosol vanaf boekjaar 11 geen schulden heeft op korte termijn, omwille van een hoog aantal aan liquide middelen, ligt de current ratio zeer hoog. Dit betekent dat de middelen die vrijkomen uit de vlottende activa veel hoger zijn dan de schulden op korte termijn.

51


Quick ratio

Quick ratio

Boekjaar 10 0,91

Boekjaar 11 4,79

Boekjaar 12 4,83

Boekjaar 13 3,86

Quick ratio 6 5 4 3 2 1 0 Boekjaar 10

Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

De quick ratio geeft de snelheid van de omzetbaarheid van middelen behalve voorraad weer. We kunnen vaststellen dat quick ratio meer zicht geeft op de liquiditeitspositie dan de current ratio. De ideale liquiditeitspositie ligt tussen 1 en 1,50. Bij Panosol heeft een zeer snelle omzetbaarheid van middelen naar geld. Daardoor zijn de liquide middelen van onze onderneming zeer hoog.

52


1.14.2.5

Verbanden schetsen tussen rendabiliteit van het eigen vermogen en gevoerde dividendpolitiek.

Aangezien Panosol in boekjaar 10 een winst maakte van 1.620.000,00 EUR, was ons bedrijf winstgevend en daarom dat onze rendabiliteit van het eigen vermogen hoog was. Daardoor keerden we een dividend uit van 1,40 EUR per aandeel. De volgende drie boekjaren waren de winstcijfers lager dan in het begin en dat betekend dat onze dividenden ook lager waren. We keerden 0,09 EUR uit per aandeel.

Rendabiliteit EV 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% Boekjaar 10

Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

53


1.15 Marketing Voor onze Geïntegreerde Proef moeten we een minionderneming leiden. Een van onze opdrachten is een marketingplan opstellen. In dit document bespreken we ons marketingplan en leggen we uit waarom hij ons differentieert van onze concurrenten. Wij hebben slechts één productgroep en één product, we spreken dus van een diepte assortement. We focussen ons op het vervaardigen en verkopen van zonnepanelen. De productlevenscyclus is “het leven” van ons product. Het omvat de ontwikkelingsfase, de introductiefase, de groeifase, de maturiteitsfase en het verval. Momenteel zitten we in de maturiteitsfase. We moeten onze marketingmix afstellen naargelang de productielevenscyclus. Dit doen we door in de introductiefase veel promotie te voeren om zo meer naambekendheid te verwerven. Voor de prijszetting van ons product opteren we voor een betaalbaar product aan een hoge kwaliteit. De prijs-kwaliteitsverhouding van het afgeleverde product is zeer belangrijk voor ons bedrijf. Op deze manier hopen we een groot marktbereik te bekomen en dus veel klanten te bereiken. Dit is vrij uniek vanwege de lage prijs voor een hoge kwaliteit. De klanten kunnen onze scherpe prijszetting ook appreciëren. We hadden immers ook het grootste marktaandeel. De plaats wordt beïnvloed door onze goedkope prijs maar tegen goede kwaliteit. Door een grote vraag moet ons product op enkele plaatsen te verkrijgen zijn. We willen 2 verkooppunten per provincie. We voeren een directe distributie, dat wil zeggen dat wij rechtstreeks naar de klant gaan en niet via groothandel of detaillist.

Hier een lijst van onze reclame: We maken een website: We publiceren reclame in Nest: Direct mail, brochure: Grote beurs: Radio: Totaal:

3 x €48 000 = 3 x €62 000 =

€ 25 000 € 144 000 € 186 000 € 250 000 € 31 275 € 639 275

Reclame Website

Nest

Brochure

Grote beurs

Radio

5% 4%

23% 39% 29%

54


Wij denken dat door deze promotievormen veel mensen op de hoogte zullen zijn van ons product. Dit gaat zorgen voor een groot marktbereik. We gebruiken dus ook veel verschillende manieren van reclame (vb. radio, tijdschriften, beurzen,‌) om zo veel mensen te bereiken.

Verder streven we naar een ecologisch verantwoordelijke ondernemingszin. Groene energie en duurzaamheid van ons product dragen we hoog in het vaandel. Door deze ecologisch verantwoordelijke ondernemingszin zullen we op een goed blaadje staan bij de overheid en kunnen we rekenen op subsidies.

55


1.16 Website vergelijken

1.16.1

Solar Spirit

Wanneer ik op de website van Solar Spirit kwam, trokken de warme kleuren van de homepage mijn aandacht. Men spreekt de klant direct aan met “Beste klant”. Op de website kan jij kiezen tussen verschillende categorieën. Namelijk particulier, KMO, overheid, scholen, enz… Het positieve aan hun website is ook dat men de bezoekers aanmoedigt om over te stappen naar groene energie. De fotoboek en de verwijzing naar krantenartikels maakt de website volledig in orde. Er zijn ook negatieve puntjes in dit website. Contrast tussen witte en zwarte gedeelte van de website maakt de witte gedeelte onopvallend. De witte gedeelte is eigenlijk onnodig, omdat we dezelfde informatie kunnen vinden bij de link van „contact‟. De links zijn inconsequent.

.

56


1.16.2 Solargy

De belangrijkste aandacht trekker van dit website is de hoofding. Een bezoeker kan direct de contactgegevens van de onderneming zien. De aanwezigheid van een groene kleur verwijst naar groene energie. De aanwezigheid van een „poll‟ is een zeer positieve aspect. Ik zal proberen om op mijn website ook een „poll‟ te zetten. De negatieve punten van dit website zijn: de logo‟s van beroepsverenigingen verwijzen niet naar hun website (geen hyperlink). Als ik een particulier zou zijn die naar een goede zonnepanelen bedrijf zoek, zal mijn eerste indruk niet zijn dat ik op een zonnepanelen website zit.

57


1.16.3 Soltech nv

Er zijn veel positieve aspecten in dit website. Bij het komen op de website van Soltech nv, krijgt men de mogelijkheid tussen drie talen (Frans, Engels en Nederlands). Na ĂŠĂŠn muisklik, krijgen we de missie van Soltech nv te zien. De website zelf is professioneel opgesteld. Het heeft een eenvoudig structuur. Er zijn opvallend weinig minpunten. Er is te veel zwart op wit en het is te zakelijk opgemaakt. Er ontbreekt ook contactlink in de navigatiebalk.

58


1.16.4

Solarlec

De pagina grootte van dit website blijft constant. Men moet niet scrollen. Het adres en een aanvraag tot mogelijke offerte blijft altijd in zicht. De website is terug zakelijk opgesteld. De negatieve punten van dit website zijn: gebruik van sombere kleuren en er mag meer informatie komen (of een extra link: bijvoorbeeld vacatures).

59


1.16.5 Enfinity Gebruik van zachte kleuren roepen een rustige sfeer bij de klant. Ze maken de lezer niet vermoeiend. Het gebruik van video materiaal is een grote pluspunt, want jij kunt het niet op elke website tegenkomen. Men kan keuze maker tussen drie criteria: Particulieren, business, investeerders of agrarische sector.

De grootste minpunt op dit website is het verspringen van de structuur van de website bij het uitzoomen van uw browser. Er ontbreekt ook een contactlink op de navigatiebalk. De fotoâ€&#x;s op de reclame gedeelte zijn onprofessioneel gefotoshopt. Dit komt zeer onprofessioneel over!

60


1.16.6

Eindresultaat

De websites van Solar Spirit en Soltech nv zijn goed ontworpen en zeer antrekkelijk. Maar toch verschillen ze van mekaar. Solar Spirit heeft meer kleur in zijn website dan Soltech nv. Maar Soltech nv is te zakelijk ontworpen en die van Solar Spirit is aangenamer.

Ik zal mijn website baseren op deze twee websites. Ik zal het aan mijn huisstijl toepassen en ervoor zorgen dat die niet te zakelijk overkomt.

De slechtste website vond ik die van Enfinity. De website is te druk opgemaakt. Men had veel dingen op de plaatsen op de website, maar men had weinig plaats. Bij verkleinen van de browserpagina versprong de structuur van de hele website. De reclame is zeer onprofessioneel gemaakt, namelijk de fotoshop is niet deftig gemaakt.

61


1.16.7

Mind-map

Link naar de website van Panosol: http://6han3.sui.be/

62


1.17 Folder Zie bijlage: 8 Folder

1.18 Facturatie BOB Zie bijlage: 9 Facturatie BOB

63


2. Wiskunde 2.1 

Financiering Excel : Zie bundel „Bijlagenbundel‟ pagina .

2.1.1

Lening voor computers

Waarde: € 3 000 Soort krediet: krediet op afbetaling Rentevoet: 3.875% (Vast) Type aflossing: constante periodiciteiten(= maandelijks) Looptijd: 2 jaar Doel: materieel en uitrusting

2.1.1.1 1)

Krediet op afbetaling met vaste termijn Rentevoet is jaarlijks en moet dus naar een maandelijkse rentevoet omgezet worden. (1 + i) = (1 + i₁₂)¹² (1 + 0,03875 ) = (1 + i₁₂ )¹² ¹²√(1 +0,03875) = (1 + i¹²) ¹²√(1,03875)-1 = i¹² 0,31732% = i¹²

2)

Aantal termijnen is gelijk aan 12 betalingen per jaar gedurende 2 jaar. Dus : 12 * 2 = 24 termijnen

3)

Bepalen van de periodieke betaling

a = A₀ * i * (1 + i )ⁿ ( 1 + i)ⁿ - 1 a = 3000 * 0,0031732 * (1,0031732)²⁴ ( 1,0031732 )²⁴ -1

a = 130,0183

64


4)

Vroegtijdige terugbetaling

Indien ik terugbetaal na 12 maanden moet ik een wederbeleggingsvergoeding betalen. Deze bedraagt het eindsaldo vermenigvuldigt met de intrest en dit voor drie maanden (wettelijk minimum om vervroegd terug te betalen). Dus: De wederbeleggingsvergoeding = S₁₂ * i(jaar) * 3/12  

Vergoeding bedraagt €16.02 als men na 12 maanden wil terugbetalen. Het te betalen bedrag bedraagt : €1544.53.

2.1.1.2

1)

Krediet op afbetaling met vaste kapitaalaflossing Rentevoet is jaarlijks en moet dus naar een maandelijkse rentevoet omgezet worden. (1 + i) = (1 + i₁₂)¹² (1 + 0,03875 ) = (1 + i₁₂ )¹² ¹²√(1 +0,03875) = (1 + i¹²) ¹²√(1,03875)-1 = i¹² 0,31732% = i¹²

2)

Aantal termijnen is gelijk aan 12 betalingen per jaar gedurende 2 jaar. Dus : 12 * 2 = 24 termijnen

3)

Bepalen van het aflossingsbestanddeel K = 3000/ 24 = 125 K = A₀/ aantal termijnen

4)

Bepalen van de periodieke betaling a₁ = K + R₁ a₁ = K + (A₀ - 0.K)*i

65


5)

Vroegtijdige terugbetaling

Indien ik terugbetaal na 12 maanden moet ik een wederbeleggingsvergoeding betalen. Deze bedraagt het eindsaldo vermenigvuldigt met de intrest en dit voor drie maanden (wettelijk minimum om vervroegd terug te betalen). Dus: De wederbeleggingsvergoeding = S₁₂ * i(jaar) * 3/12  

Vergoeding bedraagt €15.74 als men na 12 maanden wil terugbetalen. Het te betalen bedrag bedraagt: €1546.68

2.1.2

Lening voor machines

Waarde: € 100 000 Soort krediet: investeringskrediet Rentevoet: 4.264% (Vast) Type aflossing: constante periodiciteiten(= maandelijks) Looptijd: 5 jaar Doel: machines

2.1.2.1 1)

Krediet op afbetaling met vaste termijn Rentevoet is jaarlijks en moet dus naar een maandelijkse rentevoet omgezet worden. (1 + i) = (1 + i₁₂)¹² (1 + 0,04264 ) = (1 + i₁₂ )¹² ¹²√(1 +0,04264) = (1 + i¹²) ¹²√(1,04264)-1 = i¹² 0,34857%= i¹²

2)

Aantal termijnen is gelijk aan 12 betalingen per jaar gedurende 5 jaar. Dus : 12 * 5 termijnen

= 60

66


3)

Bepalen van de periodieke betaling

a = A₀ * i * (1 + i )ⁿ ( 1 + i)ⁿ - 1 a = 100000 * 0,0034857 * (1,0034857)⁶: ( 1,0034857)⁶:- 1

a = 1849,91

4)

Vroegtijdige terugbetaling

Indien ik terugbetaal na 29 maanden moet ik een wederbeleggingsvergoeding betalen. Deze bedraagt het eindsaldo vermenigvuldigt met de intrest en dit voor drie maanden. Indien ik terugbetaal na 12 maanden moet ik een wederbeleggingsvergoeding betalen. (wettelijk minimum om vervroegd terug te betalen).

Dus: De wederbeleggingsvergoeding = S₂₉ * i(jaar) * 3/12  

Vergoeding bedraagt €596.14 als men na 29 maanden wil terugbetalen. Het te betalen bedrag bedraagt: €56519.24

2.1.2.2

1)

Krediet op afbetaling met vaste kapitaalaflossing Rentevoet is jaarlijks en moet dus naar een maandelijkse rentevoet omgezet worden. (1 + i) = (1 + i₁₂)¹² (1 + 0,04264) = (1 + i₁₂ )¹² ¹²√(1 +0,04264) = (1 + i¹²) ¹²√(1,04264)-1 = i¹² 0,34857%= i¹²

67


2)

Aantal termijnen is gelijk aan 12 betalingen per jaar gedurende 5 jaar. Dus : 12*5=60termijnen

3)

Bepalen van het aflossingsbestanddeel K = 100000/ 60 =1666,667 K = A₀/ aantal termijnen

4)

Bepalen van de periodieke betaling a₁ = K + R₁ a₁ = K + (A₀ - 0.K)*i a₁ = 1666,67 + (100000)*0,0034857 = 2015.24

5)

Vroegtijdige terugbetaling

Indien ik terugbetaal na 29 maanden moet ik een wederbeleggingsvergoeding betalen. Deze bedraagt het eindsaldo vermenigvuldigt met de intrest en dit voor drie maanden. (wettelijk minimum om vervroegd terug te betalen).

Dus: De wederbeleggingsvergoeding = S₂₉ * i(jaar) * 3/12  

2.1.3

Vergoeding bedraagt €568.53 als men na 29 maanden wil terugbetalen. Het te betalen bedrag bedraagt: €52235.20

Lening voor gebouwen

Waarde: € 1 000 000 Soort krediet: investeringskrediet Rentevoet: 4.993% (Vast) Type aflossing: constante periodiciteiten(= maandelijks) Looptijd: 15 jaar Doel: oprichting gebouw

68


2.1.3.1 1)

Hypothecaire lening met vaste termijn

Rentevoet is jaarlijks en moet dus naar een maandelijkse rentevoet omgezet worden. (1 + i) = (1 + i₁₂)¹² (1 + 0,04993 ) = (1 + i₁₂ )¹² ¹²√(1 +0,04993) = (1 + i¹²) ¹²√(1,04993)-1 = i¹² 0,41% = i¹²

2)

Aantal termijnen is gelijk aan 12 betalingen per jaar gedurende 15 jaar. Dus : 12 * 15 n

3)

=

180 termijnen

Bepalen van de periodieke betaling a = A₀ * i * (1 + i )ⁿ ( 1+i)ⁿ - 1

a = 1000000 * 0,0040685 * (1,0040685)¹⁸: ( 1,0040685 )¹⁸: - 1 a = 7846,71

69


4)

Vroegtijdige terugbetaling

Indien ik terugbetaal na 65 maanden moet ik een wederbeleggingsvergoeding betalen. Deze bedraagt het eindsaldo vermenigvuldigt met de intrest en dit voor drie maanden. (wettelijk minimum om vervroegd terug te betalen).

Dus: De wederbeleggingsvergoeding = S₆₅ * i(jaar) * 3/12  

Vergoeding bedraagt 8981.54 als men na 65 maanden wil terugbetalen. Het te betalen bedrag bedraagt: €731439.53

2.1.3.2

Hypothecaire lening met vaste kapitaalaflossing

1)

Rentevoet is jaarlijks en moet dus naar een maandelijkse rentevoet omgezet worden. (1 + i) = (1 + i₁₂)¹² (1 + 0,04993 ) = (1 + i₁₂ )¹² ¹²√(1 +0,04993) = (1 + i¹²) ¹²√(1,04993)-1 = i¹² 0,40685% = i¹²

2)

Aantal termijnen is gelijk aan 12 betalingen per jaar gedurende 15 jaar. Dus :

3)

12 * 15

= 180 termijnen

Bepalen van het aflossingsbestanddeel K = 1000000/ 180 = 5555,556 K = A₀/ aantal termijnen

4)

Bepalen van het termijnbedrag a₁ = K + R₁ a₁ = K + (A₀ - 0.K)*i a₁ = 5555,55 + (1000000)*0,0040685 = €9624.06

70


5)

Vroegtijdige terugbetaling

Indien ik terugbetaal na 65 maanden moet ik een wederbeleggingsvergoeding betalen. Deze bedraagt het eindsaldo vermenigvuldigt met de intrest en dit voor drie maanden. (wettelijk minimum om vervroegd terug te betalen).

Dus: De wederbeleggingsvergoeding = S₆₅ * i(jaar) * 3/12  Vergoeding bedraagt €8044.28 als men na 65 maanden wil terugbetalen.  Het te betalen bedrag bedraagt: €646933.17

71


3. Frans

3.1

La mission d'entreprise

Le premier but de notre entreprise est de trouver un bon équilibre entre prix et qualité. On veut produire des panneaux solaires de bonne qualité à bas prix. Ainsi nos clients peuvent contribuer à la protection de la nature sans payer une fortune. Pour nos employés nous aimerions qu‟ils portent des valeurs comme avoir du respect pour la nature, l‟environnement dans lequel ils travaillent et pour leurs collègues. Nous voudrions aussi veiller à ce que nos employés sentent qu‟ils font partie de la réussite de notre entreprise. Pour les valeurs de notre entreprise nous les renforçons par exemple en essayant de vendre des panneaux solaires à bas prix, comme ça beaucoup de familles peuvent se les procurer et ainsi participer au bien-être de notre planète. Nous essayons aussi de créer un environnement de travail qui respecte le bien-être de nos employés en première place, en organisant des camps de survie par exemple pour qu‟ils se connaissent mieux. En offrant des primes d‟encouragement aux employés qui viennent travailler avec des moyens de transport qui ne polluent pas l‟environnement, nous voudrions aussi que nos employés contribuent à notre image verte. Enfin, notre objectif final est d‟atteindre une clientèle aussi large que possible sur le marché des panneaux solaires avec nos compétences distinctives, qui sont le bien-être de notre planète et un prix économique. De cette façon nous aidons l‟environnement et ceux qui veulent faire installer des panneaux solaires à un prix raisonnable et économique.

72


3.2

L’offre d’emploi

Bonjour Moi, je suis Egorov Stanislav, le directeur du département des finances de PANOSOL. PANOSOL est une nouvelle entreprise qui produit les panneaux solaires. Nous existons depuis 3 ans sur le marché, et dans ce temps nous sommes devenu la plus grande entreprise de la Belgique.

Nous cherchons :

Un teneur de livres H/F Tâches :  Tenir de livres  Remplir la T.V.A.  Contacter nos clients s’il y aura une problème avec le paiement  Contacter les banque  Vous êtes responsable et précis  Vous parlez néerlandais, français et anglais

Vous allez aider notre comptable principal. Le multilinguisme est essentiel, et votre spirit commerciale est une grande avantage. Vous devez avoir un diplôme d’un teneur de livres A1. Nous offrirons un salaire attrayant. Si vos qualités nous plaisent, votre revenu augmenter a chaque année de 3%. En plus, vous venez dans une PME jeune et dynamique. Par la croissance de notre entreprise, il y a une possibilité d’évolution de carrière.

Si vous êtes intéressé, contactez-nous ! PANOSOL Bosstraat 9 2861 O.-L.-V.- Waver Belgique Tél: 015 76 78 63 Fax : 015 76 01 32 e-mail : info@panosol.be

PJ10 : cinq offres d’emploi

73


3.3

Lettre de sollicitation

Egorov Stas Schriekstraat 133 2223 SCHRIEK Tel.: 0485/84 70 09 E-mail : superstas25@hotmail.com

DIP Brouwersvliet 5 2000 ANVERS Schriek, mercredi 15 mars 2011

Sollicitation pour le directeur du département des finances

Monsieur, Madame Suite à l‟annonce que j‟ai lue sur Internet, je voudrais postuler un emploi de directeur du département des finances dans votre firme. Comme, j‟ai eu une expérience de 4 ans comme directeur du département des finances c‟est pour cela que votre annonce sur le site de Jobat attire mon attention immédiatement. J‟ai choisi cette fonction parce que je sais mener une entreprise. Je sais trouver de nouveaux sponsors si nécessaire. Je suis responsable de mes tâches et des résultats d‟une entreprise. J‟ai travaillé 4 ans dans une entreprise qui produit des panneaux solaires. Dans ce temps cette entreprise est devenue la plus grande entreprise de la Belgique. Les résultats de la dernière année étaient spectaculaires. Je sais travailler vite avec les programmes de Microsoft Office. Je sais parler et écrire parfaitement dans trois langues (néerlandais, anglais et français) Par curiosité j‟ai cherché quelques informations sur votre entreprise. J‟étais surpris par les bons résultats financiers. Mais je suis sûr qu‟avec ma personnalité nous pouvons atteindre de meilleurs résultats. Dans l‟attente de votre réponse, je me tiens à votre disposition pour toute information complémentaire et je vous prie de croire, Monsieur, Madame, à mes sentiments les plus dévoués.

Stanislav Egorov

74


3.4

Brochure de ‘Panosol’ Zie bijlage : 6.11.2 Brochure Frans

3.5

Journée découverte entreprises Zie bijlage : 6.11.1 Journée découverte entreprises

75


4. Engels 4.1

International career

4.1.1

International career : Cover letter

Egorov Stas Schriekstraat 133 2223 SCHRIEK

Soltech nv Industrial Area West-Grijpen Walstraat 1A 3300 TIENEN 28-02-2011 Dear Madame, Sir I am looking for a new job as Financial Manager. Your advertisement on the website of Jobat immediately caught my attention because your criteria and needs matched up with my profile and professional experience. Currently, I am working as a Financial Director in a company that produces solar panels. But at the moment, the company is going through some financial difficulties caused by suppliers not paying their invoices which could result in the company going bankruptcy. Therefore I would like to secure my future by applying for a job somewhere else and prevent the long job seeking process which could result in me been unemployed for a long time. The function of a Financial Manager is very appealing to me because your job criterion matches up with my role as a Financial Director so the tasks are practically the same. As a Financial Director I am responsible for producing results of the company, I respect the deadlines and I can lead and motivate team members to a higher work level. Due to my contribution and work methods the company reached great financial results in 3 years. I was also a coordinator of a little group of team members and in addition I gave them latest updates to prevent losing unnecessary time and enable the whole group to work efficiently and effectively. Basically I have three years work experience as Financial Manager. I worked at Panosol, a company that produces solar panels. In these three years Panosol reached great results and it has the largest market share on the solar panel market. In my free time, I love spending a lot of time with my family and my children. I also play the piano and I go jogging at least four times a week. Moreover I also follow an IT course to be able to enhance and expand my IT knowledge of Microsoft Office and some of Adobe applications. Enclosed is my curriculum vita. I would thank you for your consideration and furthermore I hope to hear from you soon to be able to arrange an appointment for a solicitation meeting. Sincerely, Egorov Stas

76


4.1.2

International career : CV Egorov Stas – Curriculum Vitae Schriekstraat 133, 2223 Schriek Mobile: +32 (0)485847009 Email: egorov.stas@hotmail.com

Introduction I am a Financial Manager with 3 years experience. I am well-organised, highly motivated and very responsible. I have experience in interpersonal skills. I am a hard worker, and I have an interest in new techniques and furthermore I am always keen to take on new challenges and in addition expand my language knowledge by learning new languages. Education  2008 – 2011  2004 – 2008  2004 commerce.

Worked as Financial Manager at Panosol. Graduated as manager-assistant at KHLeuven. Ended my secondary school carrier and acquired a diploma in

Experience and Employment History I worked at Panosol for three years. Panosol is one of the biggest companies that produce solar panels. I was responsible for producing all the financial results of the company as well as taking new loans at banks and furthermore organised important client meetings which also included organising meetings with the company‟s shareholders. I am a hard worker and therefore I take my job very seriously and in addition to this I am a team leader which enables me to work in team with others. Moreover I believe that my leadership can stimulate people to work better and efficiently. I am flexible and in addition I am able to prioritise my work and execute it with the highest efficiency and reach any deadlines given. I also have organisational skills in organising conferences and meetings with internal or external personnel clients. I am multilingual and can speak and write five languages which are: Dutch, French, English, German and Russian. Thanks to my communicational skills I am able to correspond and communicate with external foreign clients. Been multilingual is one of my beneficial asset which contributes to the business by sustaining existing international clients and bringing in new clients ones. I have some computer skills such as working with Microsoft Office package and some Adobe applications however I would like to enhance my IT skills further than the computer knowledge I have now so I am willing to learn more.

77


Education and qualifications I graduated in 2004 at Sint-Ursula Instituute secondary school in Onze-Lieve-VrouwWaver where I acquired a diploma in commerce and in addition received a certificate in business management as well. After secondary school I took a three year bachelor course in Management Assistant at the KHLeuven College and it was there where I expanded my IT skills.

Additional information Languages: Driving license: IT skills:

English, Dutch, French, German and Russian Category B. Microsoft Office and Adobe applications

78


4.2

4.2.1

Mission statement

Mission statement of three companies in the UK

Company name + source Solartwin http://www.solartwin.c om/

Components

Slogan

1. To reduce global warming by becoming a major provider of the best solar water heating systems, while keeping our solar panels affordable. 2. To become recognised as the top solar company, the one which brought solar water heating from the green ghetto into the mainstream. 3. Solar energy powered self sufficiency is what we want to give the world. 4. Solar sustainability is our environmental policy. 5. Environmentally efficient solar panels are our core business, so you can be confident that we really know what we are doing.

“Zero carbon solar power & water heating”

Energy Alternatives http://www.energyalter natives.ca/

Energy Alternatives is a progressive organization providing clean, renewable sources of power generation. We provide remote, urban and industrial clients the means to save money, reduce ecological impact and realize their sustainable living goals. Our goals are achieved through personalized consultation, design, sales and installation of sustainable living systems. As we are a small company, we are able to take the time to analyze customers' requirements and come up with an appropriate customized solution. We want to expand our company. Through growth, we can set higher objectives, serve more people, increase our knowledge base, and further our mandate

/

IKO http://www.iko.com/

- A primary goal of IKO is to promote individual employee’s sense of accomplishment and contribution, so that employees enjoy their association with IKO. - Our mission is to further strengthen and expand our wellestablished position, and continue to be the first choice for architects, specifiers and installing contractors throughout the world - The combined resources of IKO’s research and development departments are continually challenged to Set the Standard in the industry for product and system innovation, with a strong emphasis on product life expectancy, safety and environment - Finally, and as importantly, IKO continues to emphasize the long-term view over short-term results. This goal underlines a wide range of company policies, from relationships with our partners (employees, customers and suppliers), to expected returns on investments, vertical integration, and research and product development. IKO will continue to Set The Standard, but only through ethical behavior, dedication, and teamwork.

“Setting the Standard”

79


4.2.2

Mission statement of ‘Panosol’

Product A primary goal of Panosol is to find a good mixture between price and quality. We do not want to focus on making a lot of profit, but rather on bringing a high quality but affordable product. Costumers A lot of people want to install solar panels, but do not want to pay for it because of the high price. That is why we want to bring good quality solar panels that are affordable to those people. That way they can contribute to the preservation of the environment without needing to pay a fortune for it. Employees To make our employees feel that they are a part of the success of Panosol is also an important goal. We try to fulfil that by minimizing the management within the company, by providing alternative learning programs and by providing a safe work environment for everyone. Environment For the environment, our goal is to protect and preserve the environment by bringing solar panels into the mainstream. Planet Earth is something precious and beautiful, we should try to keep it that way. The more people install solar panels, the less people will damage the environment. Target group Finally, our goal is to have our target group as wide as possible. This way we can help the environment (see “environment”) and help the need of everyone that is interested in installing solar panels (see “Costumers”).

4.3

Brochure

Zie bijlage: 8.3 Folder Engels

80


5. Duits

5.1

Firmenporträ

Präsentation des Firmenporträts. Unsere Firma heißt Panosol. Der Name stammt vom lateinischen Pannus + Sol. Unsere Firma wurde in OLV.- Waver, Bosstraße 9 gegründet. Wir haben vier Fabriken wo wir selbst Solarzellen produzieren. Panasol ist eine neue Firma, sie wurde im 2010 gegründet. Unser Slogan ist „because sun is life“. Wir streben nach einem großen Marktanteil, wir wollen so viele Menschen wie möglich erreichen, unsere Sonnenkollektoren haben einen bezahlbaren Preis. Unser Preis für einen Sonnenkollektor beträgt € 5599. Die Qualität und die Preise sind unsere Haupt-Zielsetzungen. Die Umwelt ist sehr wichtig für unser Image. Wir haben 175 Mitarbeiter: 15 Verkäufer, 20 Ingenieure und 140 Arbeiter.

Unsere Firma ist in fünf Abteilungen aufgeteilt:      

Gilles Orlians ist der allgemeine Direktor. Er muss alle Aufgaben kontrollieren und unseren Betrieb leiten. Vincent Himpe ist der Direktor Logistik. Er muss den Vorrat kontrollieren und die Produktion organisieren und kontrollieren. Marouane Hallaoui ist der Direktor Personal. Er sorgt für gute Mitarbeiter_. Er stellt ein und entlässt das Personal. Stas Egorov ist der Direktor Finanzen. Er kontrolliert die Buchhaltung. Er ist verantwortlich für das Resultat. Jonas Van den Bergh ist der Direktor Marketing. Er sorgt für die Reklame und er bestimmt das Angebot. Serge Karamage ist der Direktor Produktion. Er muss Produktionsvolumen bestimmen und die Rohstoffe ankaufen.

81


5.2

Lebenslaub

Persönliche Daten Name Anschrift Telefon E-Mail Geburtsdatum Geburtsort Familienstand Staatsangehörigkeit Schulbildung 09.1993 – 02.1997 04.1997 – 07.2000 09.2000 – 12.2006 01.2006 – 07.2008 09.2008 – 07.2012

Egorov Stanislav Schriekstrae 133 2223 Schriek 0485/84 70 09 superstas25@hotmail.com 18. März 1991 Tashkent (Usbekistan) ledig usbekisch

Grundschule Tashkent (bis 3. Stufe) Grundschule Mechelen Realschule Mechelen Abschluss: Wirtschaft Realschule O.L.V.- Waver Abschluss: Business-economics Finanzen und Versicherungen Antwerpen Fachhochschule: Sint-Ursula-Institut

Ferientätigkeiten 07.2010 – 08.2010 08.2010 – 09.2010

Verkäufer im Delhaize Administration Mitarbeiter im UNIVEG

Arbeitserfahrungen 01.2010 – 12.2013

Direktor Finanzen im Panosol

Besondere Interessen seit 2006 Seit 2010 Besondere Kenntnisse Fremdsprachen

IT

Taekwondo in Mechelen Niveau: 1. Dan Schwimmen

Russisch (Muttersprache) Niederländisch (sehr gut) Französisch (sehr gut) Deutsch (sehr gut) Englisch (gut) Microsoft Office-Paket 2007 Share Pointdesigner

Schriek, 08. Mai 2011

Egorov Stanislav

82


5.3

Stelleangebot Zie bijlage: 6.12 Stelleangebot

83


Besluit

De geïntegreerde proef was een soort test voor mij. Ik heb veel dingen daaruit geleerd en ik zal ze in mijn verdere studies toepassen. Wat ik hieruit geleerd heb is dat je veel inititatief moet nemen in een groep. Als je merkt dat één van de groepsleden niet genoeg verantwoordelijkheid draagt, dan moet je zelf ingrijpen. Anders zal je in problemen geraken. De groepsoprachten waren in september verdeeld, en die verdeling hield in dat je de verdeelde taken maakt, maar ook verbeterd. Sommige leden van mijn groep hebben zich niet aan de afspraken gehouden, en daar hun is mijn GIP niet volledig in orde. Wat ik ook leerde is dat je tijdig moet beginnen aan je werk. Je moet jouw taken niet net voor de deadline maken, maar proberen er goed op voorhand aan te beginnen. Mijn eindproduct maakte ik op twee nachten, wat heel moeilijk is. Door dit geval zal ik in het vervolg op tijd met mijn taken beginnen. Voor de rest was het een leuk ervaring om aan zo‟n geïntegreerde proef mee te doen. Je leert samen werken, samen afspraken naleven en elkaar helpen bij moeilijke situaties. Het enige dat me verbaasd heeft is „ECOMAN‟. In het begin van het schooljaar hebben we veel gewerkt rond de „ECOMAN‟. Via www.ecoman.be leerden we onze functies beheren. Maar na het ondernemingsspel in november dat georganiseerd werd door de Hogeschool-Universiteit Brussel, hebben we enkel opdrachten gedaan rond die ondernemingsdag. We hebben voor de rest van het schooljaar met dezelfde bedrijfscijfers gewekt. Aangezien dit een testjaar was voor „ECOMAN‟, zou ik die afschaffen en terug de oude methode gebruiken, namelijk het opstarten van een minionderneming.

84


6. Bijlagen 6.1

Het verslag en het uitgetypte interview

85


86


87


6.2

Organogram ‘Panosol’

88


6.3

Resultaten van de persoonlijkheidstesten

6.3.1

Test 1

6.3.2

Test 2

89


6.3.3

Test 3

90


6.4 6.4.1

Voorbeeld krantenartikels Dialoog met de stakeholders: tussen risico's en voordelen balanceren de banken

De jongste campagne van Netwerk Vlaanderen, dat “geld benadert op een mens- en milieuvriendelijke manier”, veroorzaakte heel wat ongeloof en ophef in het bankwereldje. En dat was niet zonder reden. Netwerk Vlaanderen sloeg keihard toe door de ACE Bank in het leven te roepen, een fictieve bank die zonder scrupules verklaarde te zullen investeren in ondernemingen die wapens produceren, de rechten van de mens schenden of zich schuldig maken aan ernstige verontreiniging om de klant zo een hoger rendement te bieden. Het bleek een mediastunt die de Commissie voor het Bank-, Financie- en Assurantiewezen (CBFA) echter aanzette om gerechtelijke stappen te ondernemen tegen de ACE Bank, meerbepaald tegen het gebruik van de benaming „Bank‟. Deze actie had de verdienste dat ze de nieuwsgierigheid van de media wekte, dat ze een bepaald publiek kon sensibiliseren en dat ze de kwestie 'proper geld' opnieuw op de agenda heeft geplaatst. Met deze mediastunt en door te bevestigen dat “AXA, Dexia, Fortis, ING en KBC samen nog steeds 8 miljard dollar investeren in ondernemingen die zich schuldig maken aan ernstige inbreuken tegen de rechten van de mens”, heeft Netwerk Vlaanderen in elk geval blijk gegeven van zin voor communicatie. En voor provocatie. Blijft alleen de vraag of dergelijke stunts niet contraproductief werken en de banken ergeren, want hoewel Netwerk Vlaanderen al een hele tijd de kunst van de laster hanteert, moet ze parallel daarmee ook met diezelfde banken werken, onderzoeken en onderhandelen. We weten echter uit ervaring dat deze mengeling van aanklacht en dialoog een invloed heeft op de investeringspolitiek van bepaalde grote Belgische banken zoals KBC. Wat er ook van zij, dergelijke acties zijn natuurlijk ook bedoeld om aan te tonen dat bedrijven niet gevrijwaard blijven van frontale aanvallen wanneer een dialoog met de stakeholders niet voldoende constructief verloopt of wanneer er überhaupt geen sprake is van een dialoog.

6.4.2

Dialoog met de Eerlijke Bankwijzer

In 2009 kwamen Oxfam Novib, Amnesty International, Milieudefensie en FNV Mondiaal met de Eerlijke Bankwijzer, een website die de duurzaamheidprestaties van twaalf Nederlandse banken vergelijkt. De Rabobank steunt dit initiatief, maar vond de onderzoeksopzet niet altijd logisch en de communicatie over investeringen in de wapenindustrie zelfs onhandig. Hierover is een constructieve dialoog gevoerd. Een andere activiteit van de Eerlijke Bankwijzer die tot veel discussie leidde, was het praktijkonderzoek duurzame energie. In de aanloop naar de klimaattop in Kopenhangen in december 2009 heeft de Rabobank samen met negen andere Nederlandse banken een statement uitgebracht waarin het belang van meer duurzame energie wordt benadruk. Zij riepen de Nederlandse overheid op investeringen in duurzame energie gemakkelijker te maken. Daarnaast kwam de Rabobank met een statement over haar eigen ambitie op het gebied van duurzame energie.

91


6.5

Interpreteren van ratio’s

Eigen vermogen Vreemd vermogen Vreemd vermogen op korte termijn Totaal vermogen Winst na belasting Vlottende activa (≤ 1 jaar) Voorraden Vlottende activa (≤ 1 jaar) - Voorraden

6.5.1

2010

2011

2012

2013

€ 23 522 000,00 € 24 472 000,00

€ 23 583 000,00 € 17 766 000,00

€ 24 544 000,00 € 20 701 000,00

€ 24 589 000,00 € 20 598 000,00

€ 8 472 000,00

€ 1 766 000,00

€ 2 723 000,00

€ 3 519 000,00

€ 47 994 000,00 € 1 620 000,00 € 14 457 000,00 € 6 721 000,00

€ 41 349 000,00 € 110 000,00 € 12 589 000,00 € 4 127 000,00

€ 45 245 000,00 € 964 000,00 € 17 825 000,00 € 4 665 000,00

€ 45 187 000,00 € 527 000,00 € 19 091 000,00 € 5 507 000,00

€ 7 736 000,00

€ 8 462 000,00

€ 13 160 000,00

€ 13 584 000,00

Solvabiliteit

Hoeveelheid in %

Solvabiliteit (Totaal vermogen) 58,0% 56,0% 54,0% 52,0% 50,0% 48,0% 46,0% 44,0%

57,0% 54,4% 54,2%

49,0%

2010

2011

2012

2013

Boekjaar

6.5.2

Eigen vermogen

Hoeveelheid in €

Eigen vermogen € 25 000 000,00 € 24 500 000,00 € 24 000 000,00 € 23 500 000,00 € 23 000 000,00 € 22 500 000,00

6.5.2.1

€ 24 589 000,00

€ 23 522 000,00 2010

Totaal vermogen

€ 24 544 000,00 € 23 583 000,00

2011

2012

2013

Boekjaar

92


Totaal vermogen Hoeveelheid in €

€ 50 000 000,00 € 47 994 000,00

€ 48 000 000,00

€ 45 187 000,00

€ 46 000 000,00 € 45 245 000,00

€ 44 000 000,00 € 42 000 000,00

€ 41 349 000,00

€ 40 000 000,00 € 38 000 000,00 2010

2011

2012

2013

Boekjaar

6.5.2.2

Current ratio Rendabiliteit EV

Hoeveelheid in %

Rendabiliteit E.V. 8,0% 6,9%

6,0%

3,9%

4,0%

2,1%

2,0% 0,5%

0,0% 2010

2011

2012

2013

Boekjaar

Winst na belasting

Hoeveelheid in €

Winst na belasting € 2 000 000,00 € 1 500 000,00

€ 1 620 000,00 € 964 000,00

€ 1 000 000,00 € 500 000,00

€ 527 000,00

€ 110 000,00

€ ,00 2010

2011

2012

2013

Boekjaar

93


Hoeveelheid in getallen

Current Ratio 8,0

7,1

6,5

6,0

5,4

4,0 2,0

1,7

0,0 2010

2011

2012

2013

Boekjaar

6.5.2.3

Vlottende activa (minder dan een jaar)

Vlottende activa (≤ 1 jaar) Hoeveelheid in €

€ 25 000 000,00 € 20 000 000,00 € 15 000 000,00

€ 17 825 000,00

€ 19 091 000,00

€ 14 457 000,00 € 12 589 000,00

€ 10 000 000,00 € 5 000 000,00 € ,00 2010

2011

2012

2013

Boekjaar

94


6.5.2.4

Vreemd vermogen op korte termijn

Vreemd vermogen op korte termijn Hoeveelheid in €

€ 10 000 000,00 € 8 472 000,00

€ 8 000 000,00 € 6 000 000,00

€ 3 519 000,00

€ 4 000 000,00 € 2 000 000,00

€ 2 723 000,00

€ 1 766 000,00

€ ,00 2010

2011

2012

2013

Boekjaar

6.5.2.5

Quick ratio

Hoeveelheid in getallen

Quick Ratio 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0

4,8

4,8

3,9

0,9 2010

2011

2012

2013

Boekjaar

95


6.6 6.6.1

Folder Folder Nederlands

96


97


98


99


6.6.2

Folder Engels

100


101


6.7

6.7.1

Facturatie BOB

Aankoopfacturen

102


103


104


105


106


107


6.7.1.1

Aankoopfacturen BOB

108


109


110


6.7.2

Verkoopfacturen

111


112


113


114


115


6.7.2.1

Vekoopdagboek BOB

116


117


118


6.8

6.8.1

Concurrentiele-analyses

Boekjaar 11

119


120


121


6.8.2

Boekjaar 12

122


123


124


6.8.3

Boekjaar 13

125


126


127


6.9

Jaarrekeningen ‘Panosol’

6.9.1 Financieel rapport (boekjaar 10)

128


129


130


131


132


133


6.9.2 Financieel rapport (boekjaar 11)

134


135


136


137


138


139


6.9.3 Financieel Rapport (boekjaar 12)

140


141


142


143


144


145


6.9.4 Financieel rapport (boekjaar 13)

146


147


148


149


150


151


6.10 5 offres d’emploi 6.10.1

CDI Corporate Finance - Teneur de marché

Descriptif de la société Au sein de l'équipe Corporate Broking de Oddo Corporate Finance, vous aurez comme principales missions de gérer des contrats de liquidité que nous avons signés avec des Emetteurs, avec comme objectif l'animation des titres concernés et d'assurer la gestion de la relation commerciale. Type de contrat : Plein temps Mission Oddo & Cie est une société financière familiale et partenariale française. Avec 308 M d‟euros de fonds propres, le groupe fait partie des entreprises indépendantes les plus fortement capitalisées de la place. Implanté à Paris, Lyon, Madrid, New York, Tunis et Dubaï, Oddo compte aujourd‟hui plus de 750 collaborateurs et est présent dans 2 activités: la banque d‟investissement (activités de marché et banque d‟affaire) et la gestion d‟actifs (asset management, gestion privée, tenue de compte conservation). Au sein de l‟équipe Corporate Broking de Oddo Corporate Finance, vous aurez comme principales missions de gérer des contrats de liquidité que nous avons signés avec des Emetteurs, avec comme objectif l‟animation des titres concernés et d‟assurer la gestion de la relation commerciale avec vos clients: • Définir au quotidien, en toute indépendance par rapport à l‟Emetteur, votre politique d‟intervention sur les titres dont vous aurez la charge • Fournir et justifier un reporting de vos interventions auprès de vos clients Emetteurs • Vous tenir informé de l‟évolution des sociétés que vous suivrez et de leur secteur de façon notamment à étayer vos prises de décision et fournir un feedback à valeur ajoutée à vos clients • Faire de façon régulière des points de marché à vos clients au travers d‟une surveillance fine des valeurs Dans ce cadre vos objectifs principaux sont de : • Gérer de façon efficace pour le client les contrats de liquidité, selon des objectifs d‟animation et de liquidité du titre • Développer et entretenir des relations de confiance avec vos clients • Participer activement au développement de l‟activité : - Recherche de courtages supplémentaires avec les clients existants par le biais de l‟élargissement de l‟offre produits - Gestion d‟opérations pour le compte de nouveaux clients

152


Pour réaliser au mieux ces objectifs, vous devez vous assurer de : • Respecter de façon stricte les règles et lois qui régissent l‟activité de tenue de marché • Suivre les évolutions de notre environnement réglementaire • Garantir une totale confidentialité externe et interne de vos opérations • Travailler en étroite collaboration avec le middle-office de l‟équipe corporate broking • Maximiser la qualité des exécutions pour le client Lieu 12, boulevard de la Madeleine, Paris 9e. Profil recherché Vous êtes diplômé d‟une Grande Ecole de commerce, spécialisation financeVous avez une formation supérieure alliant une approche économique et des connaissances financières.Vous maîtrisez bien l‟anglais.Vous êtes flexible, autonome, rigoureux, transparent.Vous avez un bon sens du relationnelVous avez dans l‟idéal une première expérience en finance de marché Contact Emilie Beauchamp ebeauchamp@oddo.fr

153


6.10.2

CHEF DE MARCHÉ ENERGIE / INDUSTRIE

Poste Groupe spécialisé dans la fabrication de systèmes électromécaniques automatisés intervenant dans les domaines de l'énergie, de l'industrie et de l'eau. La société est en croissance constante et elle s'appuie sur des équipes dynamiques et tournées vers l'innovation. Cela lui permet d'être reconnue comme l'un des leaders sur son marché. Rattaché(e) au Directeur Marketing, au sein de l'équipe grands comptes, vous renforcez le positionnement et la notoriété de l'entreprise sur les segments visés. Vous assurez sa promotion et vous analysez le marché pour identifier de nouveaux débouchés. Vous êtes à l'initiation de nouveaux projets stratégiques que vous suivez et que vous coordonnez. Pour remplir pleinement cette mission, vous devrez : - Etendre votre réseau de contacts (lobbying, prescription...) chez les maitres d'ouvrages et auprès des ingénieries (EPC) concepteurs d'installations industrielles et d'infrastructures "clés-en-main". - Assurer et développer les référencements et agréments fournisseurs auprès des clients cibles. - Initier l'action commerciale très en amont avec les grands comptes et assister la force de vente auprès de ces clients. - Etre l'interface fonctionnelle entre les services techniques, commercial et marketing pour échanger sur les tendances du marché et coordonner les projets complexes. - Développer l'image de marque et la notoriété de la société sur ses marchés. Issu(e) d'une formation supérieure technique (Ingénieur ou Technicien), vous justifiez d'une expérience professionnelle d'au moins 6 ans dans la vente de produits d'automatisme et/ou électromécaniques. Vous avez une bonne connaissance des acteurs majeurs des secteurs de l'énergie (clients finaux, EPC et installateurs). Vous êtes force de proposition et faites preuve de fortes capacités d'analyse. Vous parlez anglais couramment. Contact : E-mail : sollicitation@bridgestone.eu

154


6.10.3

Chef de Marché Industrie h/f

Descriptif de la société Filiale du groupe international MESSER EUTECTIC CASTOLIN, nous fabriquons et commercialisons une très large gamme de produits et matériels de soudage. Depuis de très longues années, notre société s‟est spécialisée dans la mise en oeuvre de solutions de réparations ainsi que dans le traitement et la fiabilisation des pièces d‟usure de nos clients. Notre métier s‟opère soit de manière directe chez nos clients utilisateurs, soit en sous-traitance par le biais de nos ateliers ou ceux de nos sous-traitants partenaires.

Poste Nous recherchons un Chef de Marché Industrie h/f pour accélérer le développement de notre activité. Vous serez chargé de développer et de fédérer les actions Grands Comptes sur le terrain. Nous disposons à ce titre d‟une équipe forte de plus de 60 personnes sur la route pour vous aider dans cette mission. Ce poste, basé à notre siège, nécessite pour ce faire de nombreux déplacements sur environ 50% de votre temps de travail. Ces déplacements couvriront essentiellement le territoire national. Nous vous offrons une solide formation à nos produits et solutions reconnues comme références dans les domaines de l'assemblage, de la réparation et de la fiabilisation par soudage. Rattaché à la Direction Commerciale France, vous mènerez un travail d‟équipe valorisant et disposerez de tous les outils nécessaires à votre réussite (tél, PC+CRM, Adsl) Rémunération motivante (fixe + variable). Profil Vous avez une formation initiale à dominante technique (de Bac+2 type BTS CPI, ATI ou technico-commercial à Bac+5 type Ingénieur généraliste. Entreprenant et curieux, fort de réelles qualités relationnelles vous savez argumenter, convaincre et avez la culture du résultat. Un niveau d‟anglais opérationnel à l‟écrit comme à l‟oral est nécessaire pour ce poste. Merci d‟adressez votre dossier de candidature en précisant la référence du poste CMI/UN à CASTOLIN FRANCE - Direction du Personnel - B.P. 325- 91958 COURTABOEUF Cedex.

155


6.10.4

Consultant risque de marché

Descriptif de la société Pour renforcer notre équipe Gestion des risque financiers, nous recherchons des Consultants expérimentés ayant à la fois une bonne compréhension des problématiques de risque de marché et du système d'information (Méthodologies, réglementations, progiciels, processus et SI) et sachant s'imposer entre les métiers et les développeurs. Poste Type de contrat : Mi-temps Mission : • Vous serez amenés à intervenir, en fonction de votre profil, sur des missions à forte valeur ajoutée de conseil, de maîtrise d‟ouvrage, de business analysis, de gestion de projet, en étroite relation avec les opérationnels des marchés financiers. • Vous serez en charge de l‟intégration des décisions stratégiques au niveau des processus opérationnels et/ou des systèmes d‟information en risque de marché. Vous participerez à des projets de mise en œuvre de solutions, d‟organisation et processus et d‟intégration de progiciels. Vous pourrez également participer à la refonte SI et référentiels valeurs, à l‟intégration de progiciels ainsi qu‟à la modélisation Pricers, risques, P&L et base de données.Les missions exigent une mobilité et des déplacements tant en France qu'à l'étranger Profil : Diplômé d'une grande école de commerce, d‟ingénieur ou d‟université. La détention du titre FRM (financial risk management) serait un atoutVous justifiez d‟une expérience d‟au moins 5 ans acquise au sein d‟une banque d‟investissement/d‟asset management, d‟un éditeur de progiciels en tant qu‟analyste en gestion des risques de marché et idéalement complétée par une expérience en maîtrise d‟ouvrage.Vous disposez de réelles compétences sur les activités de marché de capitaux :Très bonne connaissance des instruments financiers (FX, IRD, Dérivés de crédit, titrisation, commodities..)Connaissanes des méthodes et systèmes de valorisation des instruments financiers (MUREX, KONDOR+, SUMMIT Bonds, DECALOG, ACUREN, CALYPSO, DIAGRAM, UBIX….)Vous maîtriser parfaitement les méthodologies et les processus de suivi des indicateurs de risqueVaR de marché et autres indicateurs de risque (sensibilités)Stress testing et backtesting des indicateurs de risqueEncadrement et monitoring des indicateurs de risqueCalculs de P&L…Vous êtes familiés aux problématiques SI telles que la fiabilisation des traitements liés à la production, l‟amélioration des contrôles, des délais et de la qualité des analyses.Vous connaissez les outils de calculs de risque de marché (Algorithmics, Fermat, Sunguard, RiskMetrics…) serait un aout.Vous avez une bonne connaissance des normes réglementaires de Bâle et leurs déclinaisons opérationnelles depuis les aspects méthodologiques jusqu‟à la redéfinition et la mise en place des processus et des systèmes d‟information des filières Risque, Finance et Front-Office.Vous maîtrisez les environnements techniques suivants : VBA/EXCEL, SQL, ACCESS ainsi que la suite Msoffice.La pratique de l‟anglais est indispensable pour la bonne réalisation de vos

156


missions.Intègre, rigoureux (se), dynamique, vous avez déjà démontré vos capacités d'organisation et d'adaptation ainsi qu'un fort esprit d'équipe. Flexibilité, créativité et sens de l'initiative seront vos atouts pour réussir Contact E-mail : recru.partners@skynet.be

157


6.10.5

Chef de Projet H/F

Descriptif de la société Groupe de Services aux entreprises recherche dans le cadre de son développement :

Un Chef de Projet H/F Poste Rattaché à la Direction Technique, vous prenez en charge les projets des clients et des prospects dans le cadre notamment d‟appels d‟offres. Ainsi, vous concevez, proposez et mettez en œuvre des solutions techniques dans l‟aménagement intérieur d‟espaces de lieux de vie. Avec l‟équipe commerciale vous collaborez à la présentation de l‟offre, vous constituez et manager une équipe de maître d‟œuvre. En liens permanents avec les directions opérationnelles, commerciales et fonctionnelles du Groupe vous garantissez la pertinence des offres techniques. Profil Vous avez une expérience confirmée de 4 ans minimum dans la gestion de projets dans le secteur de la distribution ou de la restauration. Vous savez défendre un projet et le piloter. Vous avez une sensibilité pour l‟aménagement d‟espaces et vous possédez des qualités de planification et de coordination ainsi qu‟une excellente aisance relationnelle. Poste basé à Paris Sud

Labeille Conseil 34 bvd Henri VI 75004 Paris

Indications L‟information générale Le titre et la descrition d‟emploi Les critères de sélection L‟offre en les avantages liés au poste vacante La procédure de sollicitation

158


6.11 JournĂŠe dĂŠcouverte entreprises 6.11.1

Une affiche

159


6.11.2

Une brochure

160


6.12 Stelleangebot Arbeitgeber: H&P Service Group vermittelt im Auftrag von Mandanten Fach- und Führungskräfte Unternehmensbeschreibung Besitzen Sie Organisationstalent und interessieren sich für eine Anstellung in einem erfolgreichen international operierendem Unternehmen? Ein Unternehmen der Dienstleistungsbranche in Hamburg ist auf der Suche nach kommunikationsstarken Teamplayern, die bereit sind, eine neue Herausforderung anzugehen. Das Unternehmen zeichnet sich vor allem durch seine ständige Leistungsoptimierung und florierende Auftragslage aus, die es in die Lage versetzt, auch in kritischen Zeiten konstant die bereits bestehende Flotte zu erweitern. Um diesen Erfolg weiter fortzuführen, soll das Team verstärkt werden durch einen Jobbeschreibung Ihre Qualifikationen: - kaufmännische Ausbildung oder Hochschulstudium - erste Berufserfahrung in einer erweiterten Sekretariatsfunktion bzw. als Office Manager(in) - sicherer und routinierter Umgang mit allen Funktionen von MS-Office - fehlerfreier Ausdruck in Wort und Schrift - fließende Beherrschung der englischen Sprache - Motivations- und Teamfähigkeit sowie ausgeprägtes Organisationstalent - selbstsicheres und kundenorientiertes Auftreten Ihre Aufgaben: - Büroorganisation- und Koordination - Buchhaltungsvorbereitung - Bearbeitung des Postein- und -ausgangs - Vor- und Nachbereitung von Konferenzen und anderen dienstlichen Besprechungen - Reisemanagement & Gästebetreuung - Durchführung aller klassischen Sekretariatsaufgaben Haben wir Ihr Interesse geweckt? Wir freuen uns auf Ihre aussagekräftigen Bewerbungsunterlagen. Diese senden Sie bitte mit Ihrer Gehaltsvorstellung vorzugsweise via eMail an Herrn Rachau: hamburg@hp-servicegroup.de oder an H&P Service Group Herr Rachau Glockengießerwall 26 20095 Hamburg Te.: +49 (0) 40- 809 081 316 http://www.hp-servicegroup.de

161


sui6hangipstanislavegorov