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Asignatura: Gestión Económica de la Educación. Docente: CPN Matías Bonneau Licenciatura en Gestión de la Educación.

El Proceso de la Administración Estratégica. El proceso de planeamiento estratégico: Pasos. Visión. Misión. El análisis de la organización: La matriz FODA. El entorno de las organizaciones. Dimensiones del entorno. Tipos de Estratégias. Comentarios: Estimados alumnos, les envío este paper a modo de repaso sobre una de las herramientas que nos brinda la administración: La Matriz FODA. Cuando hablamos de estrategia (Diapositiva 2), implica referirnos a amplios horizontes. No sólo nos referimos en el orden temporal (largo plazo), sino también en el orden territorial, que es el espacio de influencia y el ámbito donde se mueve la organización. Más aún en escenarios de globalización como los actuales. Planear estratégicamente significa preguntarse el qué, el cuándo, el cómo, el por qué, el dónde y el para qué de un fenómeno. El planteo de las preguntas es sencillo, hace a todo proceso de conocimiento. Pero sus respuestas no son para nada sencillas. Se necesita una simbiosis de conocimiento y experiencia. El proceso de administración estratégica según Robbins y Coulters (diapositiva 3) comprende ocho etapas (las resumen a seis en la última edición) que incluyen desde la planificación, la implementación y la evaluación estratégica. Aunque las primeras seis etapas (cuatro en la nueva edición) corresponden a la planificación que debe realizarse, la implementación y la evaluación no son menos importantes. La primera etapa del proceso de planeamiento estratégico es donde se constituyen los cimientos de la estrategia. Como dice el precepto bíblico, se debe edificar sobre la piedra y no sobre la arena. Es la etapa fundacional para contar con la visión estratégica de la organización y sus misiones (Diapositiva 4 a 8). La visión hace a la filosofía de la organización con sus principios y motivaciones entendida con amplio sentido cultural, social y político. La visión es un ejercicio de reflexiones sobre preguntas como las que podemos ver en la diapositiva 7. La misión, comprende un conjunto de objetivos concretos y de acciones de distinta jerarquía para cumplir la visión. Integra por debajo un espectro de posibilidades sobre medios, instrumentos, tecnologías y acciones, eligiendo entre las relaciones de beneficios y costos para lograr la meta de la visión. La misión debe responder las preguntas que podemos ver en la diapositiva 5. La visión expresa valores y señala los fines de la organización. No por ello debemos pensar que la definición de la visión debe ser un extenso relato. La visión debe ser breve. Mejor que entre en una frase pero que sea el resultado de la discusión de todos los estamentos de la organización. Debe ser operativa de manera que pueda ser ejecutada por todos los niveles. Debe ser motivadora generando el compromiso no sólo de la organización sino también de sus beneficiarios. La definición de la visión y de la misión asociada es el centro de la planificación estratégica. Es el sueño de una organización que contiene no sólo elementos materiales sino también emocionales y hasta espirituales. Ahora, si volvemos a la diapositiva 3 y dejamos atrás el punto uno, podemos ver que desde el punto 2 al punto 5 de los pasos del planeamiento estratégico, constituyen lo que se llama Análisis FODA.


Asignatura: Gestión Económica de la Educación. Docente: CPN Matías Bonneau Licenciatura en Gestión de la Educación.

La sigla FODA (diapositiva 10) significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Tanto las Fortalezas como las Debilidades, son internas a la organización. Por lo tanto es posible actuar directamente sobre ambas. Las Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la organización para afrontar las demandas. Se trata de los recursos que controlan las capacidades y de las habilidades que se poseen para realizar acciones de una manera eficiente. Las Oportunidades son los factores externos que van a afectar en forma positiva a la organización. Son factores en los cuales la organización no tiene un control directo sobre la variable. Las debilidades son los factores desfavorables para cumplir con la misión y visión de la organización, como pueden ser: carencia de recursos, falta de habilidades, falta de acción, etc. Las Amenazas son los contextos dificultosos y algunas veces peligrosos, que atentan contra la estabilidad de las organizaciones. Al igual que las oportunidades, pertenecen al ambiente externo y la organización no tiene un control sobre las mismas. Contra ellas, la organización debe tomar medidas preventivas. El análisis FODA parte del principio de que los esfuerzos en diseño de toda estrategia en una organización deben orientarse: -

En lo interno potenciado sus Fortalezas y morigerando sus Debilidades.

-

En lo externo potenciando sus Oportunidades y morigerando las Amenazas.

Por supuesto que la estrategia que se elabore debe maximizar las oportunidades disponibles, mediante el aprovechamiento más eficiente de los recursos y habilidades organizacionales es decir sus Fortalezas. Como antípodas se deben desplegar acciones para neutralizar o minimizar los efectos negativos de las amenazas e identificar la manera de mejorar aquellos aspectos identificados como debilidades. Un análisis FODA permite contar con un estado de la situación actual de un problema, de un evento o de una organización. La obtención de un buen diagnóstico permite tomar decisiones acordes a la estrategia prevista. Como hemos dicho ya, el objetivo central de la Matriz FODA es convertir un ingreso de datos en información, procesada para la toma de decisiones estratégicas. FODA es un esquema sencillo comprensible para profanos. En buena hora que lo sea para hacer entender en toda organización el desafío de construir estrategias. La FODA es muy fácil de explicar. Para la construcción de un Análisis FODA, como punto de partida es aconsejable responder la pregunta ¿Qué es relevante y que es irrelevante? De la misma forma que se hace para potabilizar el agua, hay que establecer filtros para ir eliminando distintos elementos contaminantes y a su vez buscar procedimientos para añadir elementos purificantes. En la administración es necesario distinguir los elementos relevantes desde un primer momento. Los positivos para proteger o potenciar y los negativos para eliminar o contener. Tales filtros producen para el que realiza el análisis una disminución del universo a analizar, disminuyendo el grado de información enturbiada por la complejidad de los elementos y datos, cuando no la ocultación. Se distingue así lo que es importante de lo que no lo es. Claro que todo depende de la mirada relativa del observador. Mencionando a Friedrich Schiller podemos decir “La capacidad de concentrarse en las cosas importantes es


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una de las características determinantes de la inteligencia”. Sin duda que la relevancia de un evento depende de dónde esté parado el observador. Cada una de las personas que forma parte de la organización tiene una opinión relativamente diferente según nuestras aptitudes y actitudes pero también según el contexto y el lugar que se ocupa en la organización. Como segundo paso, para construir el análisis FODA también podemos plantearnos otra pregunta: ¿qué es de naturaleza externa y qué es de naturaleza interna en la organización? Con este interrogante nos referimos a la manera de conocer e interpretar los entornos. Cada uno sabe dónde le aprieta el zapato. Y que cada uno analice el contexto externo e interno de la organización. No es fácil separar lo que está adentro de lo que está fuera de la organización. La visión sistémica ayuda a distinguir los límites y las fronteras de un evento. Se dice que lo que me afecta y controlo es interno al sistema. Lo que afecta pero está fuera de mi control, es ambiente externo. La función sustantiva del análisis FODA (diapositiva 12) nos permite -como dice el conocido dicho popular“separar la paja del trigo”. Nos facilita la comprensión en un primer golpe de vista y nos permite señalar los aspectos significativos, de los que no lo son, sin descuidar información que por ahora no consideramos significativa y que puede servirnos a futuro. Esto es como en la cocina: uno que es un muy buen cocinero y austero, va reservando los “requechos” para luego añadirlos a una buena sopa, un buen puchero o alguna “ropa vieja”. Nunca tirar al tacho de residuos, todo nos puede ser útil para completar la “receta FODA” en el futuro. Con sus cuatro variables (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) la matriz FODA se construye con dos combinaciones binarias: -

De naturaleza contextual: dentro / fuera De naturaleza calificativa: bueno / malo

Por supuesto que en la realidad no se producen los extremos en que todo sea absolutamente bueno o absolutamente malo. La precisión en el lenguaje debe ayudarnos a calificar las situaciones intermedias entre los extremos. Por ejemplo, puedo decir como fortaleza que la organización tiene una excelente imagen. Esto me está diciendo que se encuentra sin dudas entre las “Top”, si hacemos un benchmarking. Si en cambio, yo utilizo para describir la fortaleza que tenemos una muy buena imagen, esto me estará indicando que si bien estamos muy bien posicionadas nos falta un poco para llegar a estar entre las organizaciones de excelencia. No es sencillo distinguir en la realidad cada uno de los datos. A veces un dato puede ser parte de dos o más variables, o existen dudas de cómo incorporarlo. Otras veces no hay dudas de ello pero sí cual es el límite entre lo significativo y lo no significativo. En cuanto a los efectos, tampoco es sencillo diferenciar lo positivo de lo negativo. No todo es blanco o negro, existen grises. El análisis de cada elemento es situacional, es decir, para decidir si algo nos beneficia o nos perjudica, se debe tener en cuenta que poseemos una misión y una visión a la cual se orienta la organización y en el momento del análisis se le debe dar el sentido de temporalidad, es decir que no siempre una amenaza será una amenaza, ni una oportunidad permanecerá aprovechable para siempre. Luego de realizar la función sustantiva, estamos listos para realizar la matriz FODA (Diapositiva 13). Ella nos indicará los tipos de estrategias a seguir de acuerdo a cada cuadrante. La estrategia FO (Maxi – Maxi): sin dudas es la chica más linda de la fiesta, la que a todos nos gusta. Es la rubia presumida que se florea frente al galán de la fiesta que le clava la mirada. Siempre quisiéramos trabajar


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en este cuadrante. A todas las organizaciones les agradaría estar en la situación de utilizar de la mejor manera sus fortalezas para aprovechar las oportunidades. La estrategia DO (Mini – Maxi): El galán es tímido. Esta estrategia intenta minimizar las debilidades para poder aprovechar las oportunidades. Una organización puede detectar oportunidades en el ambiente externo pero chocar con sus propias debilidades que le impiden aprovechar las mismas. Si no trabajamos sobre nuestras debilidades es muy probable que esas oportunidades sean aprovechadas por nuestra competencia. Si el galán no se decide, es muy probable que otro quiera sacarla a bailar. La estrategia FA (Maxi – Mini): El galán usa todos sus encantos para seducir a la rubia…Ups! Es casada y el esposo está en la fiesta, mide un metro noventa y ocho, pesa 125 Kgs. y es cinturón negro de karate. Esta estrategia se basa en que las organizaciones tratarán de usar sus fuerzas para evitar o disminuir el impacto de las amenazas. Es muy probable que el galán utilice todos sus encantos para sacar a bailar a otra linda señorita y así despistar al esposo de la rubia. La estrategia DA (Mini – Mini): El “galán” ya no lo es tanto, se le vinieron los años encima, tiene varios kilos de más y la noche le dejó sus marcas. De todos modos el “galán” le hace pata a su amigo y le toca bailar con la más fea. Esta estrategia trata de minimizar las debilidades para disminuir o evitar el impacto de las amenazas. Las organizaciones que trabajan en este tipo de estrategias se encuentran en una posición muy delicada. De hecho se puede llegar a pensar que está peleando por su supervivencia. En las diapositivas 14 y 15 podemos observar dos ejemplos de la matriz FODA que combina las distintas Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de un Instituto de Educación Politécnico y de una Universidad, respectivamente. Ahora, volviendo a la diapositiva 3 y retomando con los pasos del planeamiento estratégico, podemos ver que ya hemos transitado los primeros 5 pasos y que la Matriz FODA se entremezcla con el paso 6 porque no comienza a formular las estrategias. Es necesario establecer estrategias para los niveles: corporativo, de negocio y funcional. Los gerentes necesitan evaluar cuáles son las estrategias, para luego seleccionar la que sea más compatible con la organización y le permita el mejor aprovechamiento de sus fortalezas y oportunidades del entorno, o bien las que permitan menguar las debilidades de la organización y las amenazas. Los directores de la organización son los responsables de las estrategias corporativas (Diapositiva 16). Los gerentes de nivel medio son los responsables de las estrategias empresariales (Diapositiva 17) y los gerentes de nivel inferior de las estrategias funcionales (Diapositiva 18). El penúltimo paso en el proceso de administración estratégica es la puesta en práctica (Diapositiva 19). Una estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica. La última etapa del proceso de administración estratégica consiste en evaluar los resultados.(Diapositiva 20) ¿Han sido eficaces las estrategias? ¿Se requieren ajustes? La planificación y el control son inseparables, son dos caras de una misma moneda, porque en el caso de que no se controle es imposible saber si se alcanzan los objetivos, y en sentido opuesto, el control que se efectúa sin planificación previa, no asegura que se tienda a alcanzar un estado ideal de desempeño.


Asignatura: Gestión Económica de la Educación. Docente: CPN Matías Bonneau Licenciatura en Gestión de la Educación.

Bibliografía ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary: “Administration”. Ed. Pearson Educación. México, 2005. Capítulos 4, 6 y 8. HILL, Charles; JONES, Garet: “Administración Estratégica. Un enfoque integrado”. Ed. McGraw-Hill. Colombia, 1996. Capítulo 1. KOONTZ, Harold ; WEIHRICH, Heinz: “Administración. Una perspectiva global”. Ed. Mc Graw Hill. México, 1998. Capítulo 5. BONINO, Luis: “Las normas ISO 9000 y los servicios. Análisis de su aplicación a los servicios educativos”. Ed. Osmar Buyatti. Buenos Aires, 2002. Capítulo 2. LEVAGGI, Gero: “Teoría General de los Sistemas. Aplicación a la administración de Negocios.” Ed. Urgerman. Argentina 2000. Capítulos 1, 6, 7 y 8.


Apunte sobre la técnica FODA