13
põhisusest, aga kuidas ma seda reaalselt ellu viin ja kas see kajastab kõiki meie praeguseid olusid ja otsuseid. Tegelikult ei kajastagi. Ning see oli teada, kui me kaitseväe juhataja suunisel inimkeskse väärtustepõhise personalistrateegiaga tegelema hakkasime ja need väärtused kirja panime. Kirjapandu on meie eesmärk, me tahame sinna jõuda. Selleks peame kõik pingutama, eriti ülemad ja neid selles toetavad personalitöötajad. Me peame alustama nende väljatöötatud väärtuste selgitamise ja kinnistamisega kaitseväe ühendatud õppeasutustes, seal, kust tuleb meie homne tegevväelane. Samaaegselt peame hakkama neid tutvustama ja rakendama teenivatele tegevväelastele ja ajateenijatele – et need on väärtused, millega elab ja hingab kaitsevägi. Me oleme osa avatud ühiskonnast. Ajateenijad tulevad meie organisatsiooni ja lähevad tagasi igapäevaellu. Kui me ei suuda neile eeskujuks olla ja teadvustada oma väärtusi, millest me ise kinni peame, siis ei lähe ühiskonda see pilt, mida me tahame.
Pärast Kevadtormi ongi käes aeg, mil ohvitseri elukutse kasuks otsustanud noormehed ja neiud saavad anda dokumendid kaitseväe ühendatud õppeasutuste (KVÜÕA) kõrgemasse sõjakooli. Millised on erinevused, millega tänavused sisseastujad peaksid oma tulevast elukutset alustades arvestama? Sellel aastal me sõjakooli vastuvõtul enam midagi muuta ei saa. See protsess on inertsem, pikema viivisega. Alles juunikuu lõpuks pannakse kaitseväe
Kaitseväe juhataja sõnu kasutades on meie eesmärk maksta n-ö majorile majori palka.
personalivaldkonna värbamise prioriteedid aastate lõikes täpselt paika, ehk milline üksus milliseid ohvitsere-allohvitsere-spetsialiste vajab ja mis aastal keda juurde saab. Selle järgi saab teha tellimusplaani, mille KVÜÕA saab võtta oma järgmise aasta ohvitserikandidaatide värbamisplaani aluseks. Koostöös KVÜÕA-ga töötame praegu välja ohvitseride karjäärimudelit, mis tõenäoliselt tugineb kahele sambale – juht ja staabiohvitser. Samaaegselt töötatakse välja ka allohvitseride karjäärimudel, mis peaks valmis saama juuni lõpul. Need annavad meile aluskriteeriumid, milliseid allohvitsere ja ohvitsere vajame, kuidas neid värbame ja teenistuses hoiame, välja õpetame, täiendusõpetame, teenistuses rakendame ja millal kellelgi on aeg tähtajaline teenistus lõpetada. Kõik need küsimused saavad vastuse selle aasta jooksul. Kaitseväe taastamise ajal Rootsit külastanud ohvitseridele tutvustati Rootsi karjäärimudelit, kus sõjakooli lõpetavale noorele ohvitserile joonistati ette kogu tema karjäär. Kunas jõuame sinnamaale, et meie ohvitserid ei peaks lühikese etteteatamise järgselt oma karjääris järske pöördeid tegema? Meil on tõesti praegu roteerimisega probleeme ja ma võin siiralt lubada, et need ei kao lähiaastatel, ükskõik mida personaliosakonnad ka ei teeks, ükskõik kui hästi me ka ei tegutseks. Kui meil on viis polti ja kaks mutrit, siis me ei saa kõigile kindlasti mutreid, rääkimata seibidest. Meil on puudu keskmiselt 47% vanemohvitseridest. Peastaabis on puudu 44 vanemohvitseri. Piirnumbri annab kokku see, et välisteenistuses olijad on peastaabi kirjas, aga nemad täidavad oma kohust väljaspool Eesti piire. See tähendab, et töökoormust ja pingeid on kohapeal olijatel rohkem, kui inimene teadliku teenistusega täita jõuab. Kõige rohkem demotiveerib see, kui inimesel on ülesandeid rohkem, kui ta suudab täita, sest ta ei saa ühtki asja täita nii põhjalikult, nagu ta ohvitserina tahaks. Ta tahaks näha oma tegevuse tulemust, seda analüüsida ja korrigeeritult edasi minna. Me teeme praegu kõike korraga: plaanime ja viime ellu ning seda muutunud keskkonnas ja alamehitatuse tingimustes. Suurem osa meie stabiilse arenguga naaberriike on ju külma sõja järgselt läinud oma armeede vähendamise teed. Meie alustasime tühjalt kohalt ning pi-
Sõdur NR 3 (72) 2013
Siit saab teha järelduse, et väärtusi ei pea tutvustama üksnes kaitseväe järelkasvule, vaid neist põhimõtetest tuleb rääkida ka kauaste olijatega. Täpselt nii. Kui inimesed loevad intranetis meie personalistrateegia eesmärke, siis nad näevad, et need on jagunenud kolmeks: juhtimine, keskkond ja oskused. Me tuvastasime, et kõige suurem probleem on juhtimine. Et juht saaks eesmärgipäraselt pädevalt juhtida, selleks on vaja talle anda oskusi, teda tuleb koolitada. Selleks tuleb luua ka keskkond, mis teda bürokraatiaga ei tapa. Kui ta bürokraatiasse upub, siis ta kaotab suure eesmärgi silmist. Need kolm asja käivad koos. Meie praeguste juhtide koolitamisega tuleb alustada võimalikult kiiresti, et kõik saaksid koolitatud, saaksid arusaama, saaksid seletuse, mida tähendavad need väärtused, millised on personalistrateegia eesmärgid. Peame välja töötama kõik personalistrateegia rakendamiseks vajalikud osised. Kõige tähtsamad neist on minu hinnangul arenguvestlused, mis on kaitseväeteenistuses seaduses varasema atesteerimise asemel. Selles vallas tahame luua sellise süsteemi, kus ülem püstitab ülesande, hindab oma alluvat väärtuspõhiselt ja siis annab tagasiside, kuidas asja edendada või parandada. See on kahepoolne. Alluv annab ka tagasisidet, kuidas ülem on juhtinud.
Tahame jõuda sinnamaale, et seni väga formaalsena eksisteerinud atesteerimine muutuks tegelikuks hindamiseks. See ei tohi olla ülepaisutatud ega bürokraatlik, see peab olema mõistliku jõupingutusega hallatav. See peab andma reaalse tagasiside ja võimaldama, et tegevväelasele antaks ausalt ja läbipaistvalt hinnang tema tegevusele. Eriti tähtis on tihe tagasiside. Inimene võib teha oma parema äranägemise järgi, aga kui ta vahepeal ei saa suuniseid ja tagasisidet, võib talle tunduda, et teda on unustatud oma ülesannetega üksi, ta ei tea, kas ta on õigel teel, tal kaob motivatsioon. Kuivõrd oluline osa selles protsessis on erinevatel koolitustel? Koolitus on väga tähtis. See ei tohi olla lihtsalt üks motivatsiooni või puhkusereisi osa. Kindlasti peab koolitus olema karjääriga plaanitud, ehk kui on ette näha, et tegevväelane liigub teisele ametikohale, saab teise funktsiooni või ülesanded või teda ülendatakse ja edutatakse, siis enne seda anname talle vajaliku koolituse. Liiga tihti näen ma, et koolitus on olnud sõltumatu tema teenistusvajadusest ning see on tõeline ressursiraiskamine. Me tihti ei oska arvestada ja hinnata inimtegevuse kulusid. Mõnigi kord saadame kellegi välismaale meie jaoks nn tasuta koolitusele, aga samal ajal ei täida tema ülesandeid kodus keegi. Tegelikult peame välja arvutama iga tunni kulu, mida iga tegevväelane vastavalt oma funktsioonile ja positsioonile riigile maksma läheb.