12
INTERVJUU
aasta lõpuni. Juba praegu on surve, et võtta muutuvosast ja panna põhiossa juurde. Kuid see ei tekita probleeme ainult sellel aastal, vaid ka järgmistel aastatel. Siis me ei suuda palka 4,5% tõsta. Sageli arvab ülem, et ainuke lahendus on inimesi juurde võtta. Tõenäoliselt tuleb hoopis ülesanded, funktsioonid ja prioriteedid üle vaadata. Meil on kindel hulk raha arvestatud kindlale hulgale inimestele ja kohe, kui üks arv muutub, muudab see meie kõigi olukorda. Erilise pinge paneb palgaeelarvele see, et madalamapalgalised lähevad ära ja me otsime juurde spetsiifiliste oskustega inimesi ehk IT-spetsialiste, meedikuid, radarispetsialiste. Palgaeelarve jälgimine ja elluviimine on antud sellest kevadest personaliosakonna kätte. Seni tegeles sellega eelarveosakond. Me teeme oma parima, et tulla kaitseväele eraldatud palgarahaga aasta lõpuni välja.
Sõdur NR 3 (72) 2013
Kuidas tekkisid need summad, mis konkreetse inimese palgale juurde pandi? Piirarvud ja summad olid ees, kui 2012. a septembris alustasime. Sellest ajast alates on minu laualt läbi käinud 19 töövarianti, viimane muutus viidi sisse, et tagada kõigile tegevväelastele vähemalt 50 € palgatõus. Võrdluseks on võetud palk seisuga 1. jaanuar 2012. Ma olen varem ka üleskutse esitanud, et kui kellelgi tõusis palk tõesti alla 50 €, siis see inimene annaks endast märku. Samas peab aru saama, et kui inimene sai ajutist lisatasu kedagi asendades või ajutisi lisaülesandeid täites, siis see ei läinud uue põhipalga arvestusse. Mina nimetan seda varasemat palga süsteemi kisapõhiseks, sest kes jõudis häält teha, selle palk ka tõusis. Palga juhend oli 54 lehekülge pikk ja praktiliselt iga rea taha võis kirjutada tegevväelase nime, sest igaüks oli endale personaalse rea välja võidelnud. Praegu on palgajuhend koos tabeliga seitse lehekülge pikk. See oli drastiline vähendamine, aga kaitseväe juhataja sõnu kasutades on meie eesmärk maksta n-ö majorile majori palka. Iga major teab, mis on kaitseväes tema palgaskaala. On mõningaid erisusi, aga see ei takista kaitseväelaste roteerimist. See on äärmiselt oluline. Kaitseväelane peab olema alt üles kasvanud, peab teadma, kuidas kogu süsteem toimib, millega tegelevad tema all- ja horisontaaltasandi kaaslased ning otsustamise tasandeid kaks tasan-
Eesti kaitseväel on väärtuspõhise ja inimkeskse juhtimise rakendamisel oma personalistrateegias palju õppida oma vanematelt NATO partneritelt. ardi Hallismaa
dit ülespoole, mis on otsuse tagamaad. Ilma selleta kaitsevägi ei toimi. Ja et seda tagada, ei tohi palgasüsteem rotatsiooni takistada. Palgareformi reaalsed mõjud hakkavad selguma alles augusti lõpuks, kui on ülevaade erinevate lisatasude ja asenduste kulust ning tulevad tagasi välisteenistujad, kelle palgareform oli kõige põhjalikum. Muudatused 1. aprillil ei lahendanud kõiki meie kümne aastaga kerkinud ja masu võimendatud probleeme. Üleminek kestab kaks aastat ehk see protsess lõppeb 2015. aastal. Selle aja jooksul saame muuta süsteemi meie eesmärke paremini tagavaks. Kui uut personalipoliitikat ja karjäärimudelit on lihtsam rakendada praegu tegevväega alles liituvate kaitseväelaste teenistuse plaanimisel, siis kuidas õnnestub sellega kohan-
dada juba aastaid teenistuses olnute karjääri? Need on kaks paralleelset protsessi. Kõige raskem on muuta täiskasvanud inimese mõttemaailma. Eelmisel aastal sai meil valmis kaitseväe uus personali strateegia. Märgusõnad on inimkeskne ja väärtuspõhine personalijuhtimine. Siin tahan kummutada levinud arusaama, et personalistrateegiat viivad ellu personaliosakonnad. Strateegiat viivad ellu ülemad ning selleks vastava keskkonna ja ressursi aitavad ette valmistada personaliosakonnad. Personalistrateegia on olemuslikult ülemate pärusmaa, sest kokkuvõttes vastutab ülem, et tal oleks võitlusvõimeline ettevalmistatud motiveeritud kvalifitseeritud professionaalne aateline võitlustahteline tegevväelane. Siin on tekkinud mitu küsimust. Inimesed on praktiliste ülesannetega koormatud ja nad küsivad: te räägite väärtus