Page 1

KMU-Strategiebarometer 2011

Building Competence. Crossing Borders.

Unterst端tzt durch


Inhalt

5 Vorwort 6 Ergebnisüberblick 8 Zielsetzung der Befragung und teilnehmende Unternehmen 10 Wettbewerbsumfeld der Schweizer KMU 17 Wettbewerbsstrategien 21 Strategische Stossrichtungen – Geschäftsportfolio – Wertschöpfungskette – Befähigungsfaktoren – Externe Unternehmensentwicklung

39 Strategiearbeit in Schweizer KMU – Treffen von strategischen Entscheidungen – Strategieprozess

52 Impressum

3


Vorwort

Die Schweizer KMU bilden das Rückgrat unserer Wirt-

strategischen Ausrichtung von Schweizer KMU vorzuneh-

schaft, in der öffentlichen Wahrnehmung sind sie für viele

men. Durch die vorgesehene Wiederholung der Studie

Identifikation der «Wirtschaft» schlechthin. Wenn sie lei-

können Veränderungen im Zeitablauf aufgezeigt und kri-

den, hat dies Konsequenzen für die gesamte volkswirt-

tisch hinterfragt werden. Zudem bietet die Nähe zu einer

schaftliche Entwicklung und die Aufmerksamkeit von

Fachhochschule (Hochschuleinrichtung) die Möglichkeit,

Medien und Politik ist hoch. Die derzeitigen Rahmenbe-

Spezialisten-Know-how einzubeziehen, um vorhandene

dingungen sind alles andere als vorteilhaft: Die Verschul-

Lücken auch einzelfallbezogen zu schliessen.

dungskrise im benachbarten europäischen Ausland, die ungebrochene Frankenstärke, das unberechenbare Zins-

Den Kantonalbanken ist das Wohlergehen der Schweizer

niveau, die Überhitzungstendenzen am Immobilienmarkt,

KMU ein Anliegen. Dies nicht erst seit gestern, sondern

eine hohe Volatilität an den Börsen, Unsicherheiten bei

schon seit dem Zeitpunkt ihrer Gründung vor mehr als

Investitionsentscheiden und Konsumentenstimmung – all

hundert Jahren. Damals sollten Kreditengpässe im ge-

diese Faktoren erschweren aktuell den geschäftlichen

werblichen Bereich beseitigt werden, wofür die Etablie-

Erfolg der Schweizer KMU.

rung von kantonseigenen Banken besonders zielführend war. Vieles hat sich seither geändert, die Ausrichtung der

Neben der Bewältigung dieser sehr aktuellen Problem-

Kantonalbanken ist dieselbe geblieben, wobei sich die

stellungen ist aber auch der strategischen Weiterentwick-

Zusammenarbeit zwischen Kantonalbanken und KMU

lung eine besondere Bedeutung beizumessen. Nur wenn

nicht mehr allein auf die Kreditvergabe beschränkt. Heut-

KMU in der Lage sind, sich mit ihrer weiteren Entwicklung

zutage stellen die Kantonalbanken eine Beratung für KMU

proaktiv auseinanderzusetzen, werden sie auch langfristig

zur Verfügung, die eine breit gefächerte Dienstleistungs-

erfolgreich am Markt bestehen. Die beste Voraussetzung

palette umfasst. Dies übrigens auch in Zeiten, in denen

hierfür bildet die Etablierung eines systematischen Strate-

die Rahmenbedingungen eher schwierig sind. Das ausge-

gieprozesses, der eine fundierte Situationsanalyse, eine

prägte Commitment der Kantonalbanken zu den KMU

daraus abgeleitete Strategieformulierung und -umsetzung

zeigt sich denn auch in der Anzahl ihrer Geschäftsbezie-

sowie eine konsequente Erfolgskontrolle umfasst. Häufig

hungen. Mit 31% Hauptbankanteil sind die Kantonalban-

ist es eine Frage der vorhandenen Ressourcen sowie der

ken der wichtigste Partner der Schweizer KMU und gelten

Qualität des Managements, ob zukunftsgerichtete Weiter-

auch in der breiten Bevölkerung als überaus glaubwürdige

entwicklungsmöglichkeiten regelmässig evaluiert und

KMU-Bank.

entsprechende Massnahmen ergriffen werden. In Abhängigkeit von der Unternehmensgrösse ist dem Spagat zwi-

Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre und stehen

schen theoretischem Wissen und praktischer Realität

Ihnen für eine vertiefte Unterstützung gerne zur Verfü-

häufig nicht einfach gerecht zu werden.

gung. Den Mitarbeitenden der ZHAW danken wir an dieser Stelle für eine wertschöpfende Zusammenarbeit zu-

Die vorliegende praxisbasierte Studie «KMU-Strategieba-

gunsten der Schweizer KMU!

rometer» soll daher einen substanziellen Beitrag leisten, um eine breit gefächerte Bestandsaufnahme hinsichtlich Wahrnehmung des Wettbewerbs, Profilierung im Markt,

Hanspeter Hess

eingeschlagener strategischer Stossrichtungen, Art der

Direktor

Strategiearbeit und krisenbedingter Veränderungen in der

Verband Schweizerischer Kantonalbanken (VSKB) 5


Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick

Die Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre sowie die

Die wettbewerbsstrategische Ausrichtung variiert aller-

aktuelle europäische Schuldenkrise mit der damit ver-

dings je nach Branche. Spielt das umfangreiche

bundenen Euro-Schwäche betreffen die Schweizer KMU

Leistungsprogramm im Bereich Handel, Verkehr eine

je nach Branchenzugehörigkeit und Binnen- bzw. Export­

bedeutende Rolle, so sind es etwa im Bau die kunden‑

orientierung sehr unterschiedlich. So ist zum Zeitpunkt

individuellen Lösungen und der – im Branchenvergleich

der Datenerhebung im Juni 2011 die Investitionsgüter­

am höchsten bewertete – niedrige Preis.

industrie stark betroffen, während das Baugewerbe, die unternehmensbezogenen Dienstleister sowie das Ge-

Bezüglich ihres Geschäftsportfolios sagen über 40% der

sundheits-, Sozial- und Bildungswesen eine geringe Be-

Unternehmen, dass der Ausbau ihres Kerngeschäfts so-

troffenheit angeben.

wie Produktentwicklungen für bestehende Kunden als strategische Stossrichtungen eine hohe Relevanz hätten.

Die Entwicklungen, die die Unternehmen in ihrem Wett-

Bezüglich der Konsolidierung oder Re-Fokussierung auf

bewerbsumfeld wahrnehmen, deuten denn auch nicht

das Kerngeschäft sind es knapp über 30%. Die expan­

nur auf einen zunehmenden Rentabilitätsdruck hin, der

sionsorientierten Stossrichtungen sind vor dem Hinter-

vor allem in den exportorientierten Unternehmen in Form

grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre interes-

eines zunehmenden Margen-, Kunden- und Lieferanten-

santerweise die «Relevanzgewinner».

drucks gespürt wird. Daneben gibt es auch Signale für Herausforderungen im Zusammenhang mit der Be-

Bezüglich ihrer Wertschöpfungskette steht mit deutli-

wältigung von Wachstum. In diesem Sinne wird die

chem Abstand für die meisten Unternehmen die Steige-

Gewinnung qualifizierter Arbeitskräfte von den meisten

rung der Prozessqualität (66.9%) als Stossrichtung im

Unternehmen – und insbesondere von den binnenmarkt-

Vordergrund. Im Verbund mit der Reduktion der Leis-

orientierten – als die grösste Herausforderung in den

tungserstellungskosten und der Verwaltungskosten

nächsten 1–3 Jahren gesehen.

geben damit die Unternehmen eine Antwort auf den zunehmenden Rentabilitätsdruck, wobei gleichzeitig auch

Der KMU-Strategiebarometer zeigt auf, wie Schweizer

ein Ausbau der Marketing- und Vertriebsaktivitäten als

KMU sich gegenüber Kunden und Wettbewerbern profi-

hochrelevant erachtet wird. Diese vier Stossrichtungen

lieren wollen und mit welchen strategischen Stossrich-

haben im Zuge der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre

tungen sie die Entwicklung des Unternehmens im Wett-

auch in den Augen der meisten Unternehmen an Rele-

bewerb vorantreiben wollen.

vanz gewonnen.

Über alle Branchen hinweg steht die hohe Qualität als Profilierungsdimension an erster Stelle. Die hohe Lieferbereitschaft und -zuverlässigkeit folgt an zweiter Stelle und wird häufig im Kontext des zunehmenden Margen-, Kunden- und Lieferantendrucks als hochrelevant bezeichnet. Mit deutlichem Abstand geringste Bedeutung hat eine Profilierung über einen niedrigen Preis.

6


Bezüglich wichtiger Befähigungsfaktoren wird der Stoss-

Entlang eines idealtypischen Strategieprozesses erach-

richtung der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden

ten die Unternehmen die folgenden Aktivitäten als die

von fast 55% der Unternehmen eine hohe Relevanz zuge-

relevantesten: In der Phase der strategischen Analyse

messen. Dies sind deutlich mehr als die 20% der Unter-

steht die systematische Analyse und Beurteilung der ei-

nehmen, die die Rekrutierung qualifizierter ausländischer

genen Fähigkeiten und Ressourcen im Vordergrund; in

Arbeitskräfte für die Schweiz als hochrelevant einstufen.

der Phase der Strategieformulierung und -auswahl sind

Die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden sowie der

es die Entwicklung einer Vision/Mission sowie die Defini-

Ausbau der IT-/EDV-Unterstützung der Geschäftsaktivi-

tion langfristiger Finanzziele; bei der Strategieumsetzung

täten hat aus Sicht von rund 17% der Unternehmen an

ist es die Verknüpfung anderer Führungsinstrumente und

Bedeutung gewonnen.

-systeme mit der Strategie sowie die systematisierte Erfolgskontrolle.

Die strategische Unternehmensentwicklung kann nicht nur aus eigener Kraft, sondern auch mittels externer Un-

Während die hohe Relevanz dieser Tätigkeiten branchen-

terstützung vorangetrieben werden. Im Vordergrund ste-

übergreifend anerkannt ist, gibt es zwischen den Bran-

hen dabei für die befragten Unternehmen der Ausbau von

chen deutliche Unterschiede bezüglich der Tätigkeiten,

Partnerschaften in der Produktion/Leistungserstellung

die vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise an Bedeu-

sowie im Vertrieb, wobei etwa jedes fünfte Unternehmen

tung gewonnen haben. In der Investitionsgüterindustrie

sagt, dass Produktionspartnerschaften vor dem Hinter-

rücken z.B. die Entwicklung und Bewertung möglicher

grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre an

strategischer Optionen in den Augen von 20.5% der Un-

Bedeutung gewonnen habe. Zukäufe von Unternehmens­

ternehmen stärker in den Vordergrund, während es im

teilen werden insgesamt als wichtiger erachtet als Ver-

Bau die regelmässige Analyse des Marktumfeldes ist

käufe.

(23.8%).

Wie betreiben die befragten Unternehmen ihre Strate­ giearbeit? Etwa in jedem siebten Unternehmen werden strategische Entscheidungen nicht im Rahmen eines regelmässigen, systematisierten Strategieprozesses getroffen. Je grösser die Unternehmen – gemessen an der Anzahl Mitarbeitenden – sind, desto eher kommt ein regelmässiger, systematisierter Prozess zum Einsatz. Fakten und Zahlen spielen insgesamt eine wichtigere Rolle im Strategieprozess als Intuition und Erfahrungswissen, in der Investitionsgüterindustrie halten sich die beiden interessanterweise gerade etwa die Waage.

7


Zielsetzung der Befragung und teilnehmende Unternehmen

Der nach 2009 zum zweiten Mal erhobene KMU-Strate-

Abbildung 1: Branchenzusammensetzung der teil-

giebarometer hat zum Ziel, eine Standortbestimmung

nehmenden Unternehmen (n=323)

bezüglich der folgenden Fragen vorzunehmen: 13.0%

Investitionsg Metall-, Fahr geräten und

22.6%

–– Wie nehmen die Unternehmen die Entwicklung ihres Wettbewerbsumfelds wahr?

Gewerbe, üb Nahrungsmit Verlag, Möbe

–– Welche Profilierung im Wettbewerb wird angestrebt? –– Welche strategischen Stossrichtungen werden

16.1%

Baugewerbe Hoch- und T

eingeschlagen? –– Wie sieht die in den Unternehmen betriebene

Handel, Verk Detail- und G Gütertranspo

Strategiearbeit aus? –– Welche Bereiche der strategischen Ausrichtung und

3.1% 19.2%

der Strategiearbeit haben auf Grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre aus Sicht der Unternehmen an Relevanz gewonnen oder verloren?

Gesundheits Ärzte, Therap

13.0%

Die Befragung der Unternehmen erfolgte im Juni 2011.

n=323

13.0%

1681 Unternehmen aus den in Abbildung 1 ersichtlichen Branchen wurden zufällig ausgewählt und telefonisch 13.0%

kontaktiert. 1202 Unternehmen zeigten ein grundsätzli22.6% ches Interesse und erhielten per E-Mail einen Link auf den Online-Fragebogen zugeschickt. 323 (=n) gültige Fragebogen sind letztlich in die vorliegende Auswertung 16.1% eingeflossen. Die Befragung beanspruchte pro Teilneh-

mer durchschnittlich 20 Minuten.

Investitionsgüterindustrie: Metall-, Fahrzeug- und Maschinenbau, Herstellung von Elektrogeräten und Kunststoffwaren, Feinmechanik, Chemie, Pharma. Gewerbe, übrige Industrie: Nahrungsmittelproduktion, Holz- und Papierindustrie, Druck und Verlag, Möbel- und Schmuckherstellung, Recycling. Baugewerbe: Hoch- und Tiefbau, Ausbaugewerbe, Bauinstallationen. Handel, Verkehr: Detail- und Grosshandel, Autogewerbe, Personen- und Gütertransport, Reisebüros.

3.1% 19.2%

n=323

8

Tourismus, Unterhaltung: Kulturveranstalter, Hotels, Restaurants. Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen: Ärzte, Therapeuten, Spitäler, Heime, Krippen, Schulen.

13.0% 13.0%

Tourismus, U Kulturverans

Unternehmensbezogene Dienstleistungen: Informatik, Beratung, Kommunikation, Architekten und Ingenieure.

Unternehmen Informatik, B


Im Rahmen der Zufallsstichprobe wurden nur Unterneh-

Für die Befragung wurden ausschliesslich Unternehmen

men kontaktiert, von denen angenommen wurde, dass

mit Standort in der Deutschschweiz kontaktiert. Der

sie nicht weniger als 50 und nicht mehr als 500 Mitarbei-

Hauptsitz dieser Firmen befindet sich in den Wirtschafts-

tende beschäftigen. Auf eine «strenge» Beschränkung

regionen gemäss Abbildung 2.

der Befragung gemäss der gängigen Definition von Kleinund Mittelbetrieben (bis 250 Mitarbeitende) wurde dem-

Abbildung 2: Hauptsitz der teilnehmenden Firmen

nach verzichtet. Entsprechend rechneten sich die Studi-

1: Zürich, 10

enteilnehmer den folgenden Grössenkategorien zu: –– 11.1%: <50 Mitarbeitende,

5

–– 65.4%: 50–249 Mitarbeitende, –– 10.5%: 250–499 Mitarbeitende,

2: Zentralsch

1

3

2

–– 13%: >500 Mitarbeitende.

3: Ostschwe

4: Espace M

4

5: Nordwests

6

6/7: Übrige S

7

1: Zürich, 109 Unternehmen

5

2: Zentralschweiz, 59 Unternehmen

1

3

2

3: Ostschweiz, 85 Unternehmen 4: Espace Mittelland, 27 Unternehmen

4

5: Nordwestschweiz, 43 Unternehmen

6

6/7: Übrige Schweiz, 0 Unternehmen

7

Für die Befragung wurden vorwiegend Personen kontaktiert, die als Eigentümer, Geschäftsleitungsmitglied oder in anderer Funktion mit strategischen Fragestellungen in ihrem Unternehmen betraut sind. 14% gaben an, Eigentümer des Unternehmens zu sein. 56% sind Mitglied der Geschäftsleitung, 21% in einer anderen leitenden Funktion tätig und 9% sind Mitarbeitende ohne Führungsfunktion.

9


Wettbewerbsumfeld der Schweizer KMU

Das Wirtschaftsumfeld der letzten Jahre war für Schwei-

diese Studie erfolgte – Bekanntgabe eines Franken-Euro-

zer KMU von grossen Unsicherheiten geprägt. Durch

Mindestwechselkurses, den die SNB verteidigen will, hat

die bekannten Fehlentwicklungen auf dem US-amerika-

den Schweizer Unternehmen wieder mehr Planungs­

nischen Immobilienmarkt und der darauf folgenden

sicherheit gegeben. Das internationale Wirtschaftsumfeld

Finanzkrise im Banken- und Versicherungssektor wurde

von Schweizer Unternehmen und damit früher oder spä-

spätestens seit dem zweiten Halbjahr 2008 auch die

ter auch die Binnenwirtschaft ist also stark in Bewegung.

Realwirtschaft weltweit von der Krise erfasst. In der Schweiz führte dies zu vier Quartalen mit rückläufiger Inlandnachfrage und eine sich belebende Exportentwick-

Sehr unterschiedliche Betroffenheit von der Krise der letzten 2–3 Jahre

lung gute Erholungstendenzen abzeichneten, begann

Als Einstiegsfrage wurde erhoben, ob die antwortenden

sich ab Anfang 2010 eine neue Krise zu entwickeln: Die

Unternehmen von der Wirtschaftskrise der letzten 2–3

Anstrengungen zur Bewältigung der Finanz- und Wirt-

Jahre (2008–2009) sehr stark betroffen waren. 18.3%

schaftskrise brachten den Finanzhaushalt verschiedener

äusserten eine hohe Zustimmung zu dieser Aussage, der

europäischer Staaten in eine bedrohliche Schieflage. Die

grösste Teil (44.9%) stimmte dieser Aussage aber in ge-

daraus entstehende europäische Schuldenkrise führte

ringem Masse zu (vgl. Abbildung 3). In dieser Gruppe hat

dazu, dass der Euro gegenüber dem Schweizer Franken

etwas weniger als die Hälfte davon geantwortet, von der

seit Anfang 2010 kontinuierlich an Wert verlor. Diese Ent-

Wirtschaftskrise überhaupt nicht betroffen gewesen zu

wicklung hat insbesondere im zweiten und dritten Quar-

sein. Auf einer Skala von 1 (= «trifft gar nicht zu») bis 7

tal 2011 z.T. dramatische Züge angenommen und den

(= «trifft völlig zu») lag der Mittelwert (MW) über alle Unter-

Schweizer Bundesrat und die Schweizerische National-

nehmen hinweg mit 3.3 unter dem mittleren Skalenwert

bank (SNB) veranlasst, Unterstützungsmassnahmen zu

von 4 (vgl. Abbildung 4).

BIP-Entwicklung. Als sich abgestützt auf eine robuste

planen. Insbesondere die – nach der Datenerhebung für Abbildung 3: Betroffenheit von der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre (2008/2009)

Unser Unternehmen wurde von der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre sehr stark betroffen.

18.3%

0%

10%

36.8%

20%

hohe Zustimmung mittlere Zustimmung geringe Zustimmung

10

30%

40%

44.9%

50%

60%

70%

80%

90%

100% n=323


Bei einer Branchenbetrachtung zeigt sich, dass die Investitionsgüterindustrie am stärksten von der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre betroffen war (MW = 5.0). Alle anderen Branchen liegen – zum Teil deutlich – unter dem mittleren Skalenwert von 4 (vgl. Abbildung 4). Abbildung 4: Betroffenheit von der Wirtschaftskrise nach Branche Unser Unternehmen wurde von der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre sehr stark betroffen.

Investitionsgüterindustrie (n=73)

5.0

Gewerbe, übrige Industrie (n=62)

3.7

Handel, Verkehr (n=42)

3.3

Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)

3.3

Tourismus, Unterhaltung (n=10)

2.5

Bau (n=42)

2.2

Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)

1.8 Ø 3.3 1

2

trifft gar nicht zu

3

4

5

6

7 trifft völlig zu

Nicht überraschend äusserten die exportorientierten Unternehmen, zu denen ein grosser Teil der Investitionsgüterindustrie zählt, eine – statistisch hoch signifikante – höhere Betroffenheit als die binnenorientierten Unternehmen (vgl. Abbildung 5).1

1 Als exportorientiert werden Unternehmen im Folgenden dann bezeichnet, wenn diese mehr als 10% ihrer in der Schweiz produzierten Güter und Dienstleistungen im Ausland absetzen.

11


Abbildung 5: Betroffenheit von der Wirtschaftskrise nach Binnen- bzw. Exportorientierung Unser Unternehmen wurde von der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre sehr stark betroffen.

4.6

exportorientierte Unternehmen (n=100) 2.7

binnenorientierte Unternehmen (n=223)

Ø 3.3 1

2

3

4

5

6

trifft gar nicht zu

7 trifft völlig zu

Höhere Betroffenheit von einer anhaltenden Frankenstärke

industrie insbesondere der Tourismus, aber auch Gewer-

Mit der Frage, ob sich ein anhaltend hoher Wechselkurs

durchschnittlich negative Betroffenheit erwarten (vgl.

des Schweizer Frankens stark negativ auf ihr Geschäft

Abbildung 6). Kaum negativ betroffen ist das Gesund-

auswirken würde, wurde die Einschätzung der jüngsten

heits-, Sozial- und Bildungswesen. Erwartungsgemäss

Krise erhoben. Zum Erhebungszeitpunkt im Juni 2011 lag

korreliert die Betroffenheit von einer anhaltenden Fran-

der Wechselkurs im Durchschnitt bei 1.21 CHF für einen

kenstärke statistisch hoch signifikant positiv mit einer

Euro. Hier zeigt sich, dass neben der Investitionsgüter­

hohen Exportorientierung.

be, übrige Industrie sowie Handel, Verkehr eine über-

Abbildung 6: Betroffenheit von einem anhaltend hohen Franken-Wechselkurs Ein anhaltend hoher Wechselkurs des Schweizer Frankens wird unser Geschäft stark negativ beeinflussen.

Investitionsgüterindustrie (n=73)

5.6

Tourismus, Unterhaltung (n=10)

5.6

Gewerbe, übrige Industrie (n=62)

4.7

Handel, Verkehr (n=42)

4.1

Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)

3.4

Bau (n=42)

3.2

Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)

1.6 Ø 4.0 1 trifft gar nicht zu

12

2

3

4

5

6

7 trifft völlig zu


Wie beurteilen die Schweizer KMU nun über die unmittel-

Korrelationsrechnungen zeigen, dass qualifizier te

bare Krise hinaus die Entwicklung ihres Wettbewerbsum-

Arbeitskräfte zu gewinnen insbesondere im Kontext

felds in ihrem Kerngeschäft in den nächsten 1–3 Jahren?

eines stark wachsenden Kerngeschäfts als Herausforderung wahrgenommen wird und häufig auch im Verbund mit der Erhöhung des Investitionsbedarfs genannt wird.

Rentabilitätsdruck, aber auch Wachstumsthemen als wichtige Herausforderungen im Wettbewerbsumfeld

Die Kombination dieser Faktoren weist wesentlich auf eine Wachstumsherausforderung hin.

Die Daten zeigen, dass das Wettbewerbsumfeld aller teil-

Der nach wie vor als sehr bedeutend eingestufte zuneh-

nehmenden Unternehmen zum einen von einem zuneh-

mende Margendruck korreliert hoch mit dem zunehmen-

menden Rentabilitätsdruck, zum anderen aber auch von

den Druck der Kunden auf Preissenkungen oder kosten-

einer Wachstumsherausforderung geprägt ist (vgl. Abbil-

erhöhende Qualitätssteigerungen. Er hängt aber auch

dung 7).

zusammen mit einem höheren Druck seitens der Lieferanten, der sich etwa in höheren Preisen äussert sowie in

Am meisten beschäftigt die Unternehmen, dass es immer

der wachsenden Bedrohung durch Ersatzprodukte (Sub-

schwieriger wird, qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen.

stitutionsgüter), die neben den direkten Wettbewerbern

Dieser Faktor hat gegenüber der ersten Durchführung

zusätzliche obere Grenzen bei der Preisfestlegung setzt.

des KMU-Strategiebarometers vor zwei Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Er hat den damals wesentlichsten

Abbildung 7: Einschätzung des Wettbewerbsumfelds

Faktor des zunehmenden Margendrucks überholt.

in den nächsten 1-3 Jahren

Wie beurteilen Sie die folgenden Aussagen bezüglich Ihres Kerngeschäfts für die nächsten 1–3 Jahre? Qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen wird immer schwieriger.

57.6%

Der Kundendruck nimmt stark zu (Senkung der Preise, Erhöhung der Qualität, …)

36.8%

54.5%

Der Druck auf unsere Margen nimmt stark zu.

37.8%

52.3%

Der Investitionsbedarf in unserem Geschäft nimmt stark zu.

Die Bedrohung unserer Produkte/DL durch Ersatzprodukte (Substitutionsgüter) nimmt stark zu.

11.2%

Die Kapitalbeschaffung wird immer schwieriger.

10.5%

0%

30.3% 38.4%

48.9%

39.3%

47.4% 44.6%

20% hohe Zustimmung mittlere Zustimmung

2.8%

20.7%

53.9%

12.7%

3.1%

12.4%

58.5%

15.8%

Die Anzahl direkter Wettbewerber nimmt stark zu.

7.1%

59.8%

18.0%

In unserem Kerngeschäft befinden wir uns in einem stark wachsenden Markt.

7.1% 0.6%

37.5%

27.9%

Der Druck unserer Lieferanten nimmt stark zu (Erhöhung der Preise, weniger Flexibilität, …).

4.0% 1.6%

9.6%

35.3%

40%

60% geringe Zustimmung keine Angabe

2.2%

80%

100% n=323

13


Unterschiede zwischen Binnen- und Exportorien-

Tabelle 1: Einschätzung des Wettbewerbsumfelds in

tierung

den nächsten 1–3 Jahren nach Binnen- bzw. Export-

Binnenmarktorientierte Unternehmen schätzen die Ent-

orientierung

wicklung ihres Wettbewerbsumfelds anders ein als die exportorientierten Unternehmen (vgl. Tabelle 1). Es scheint, dass es die binnenmarktorientierten Unterneh-

Wie entwickelt sich das Wettbewerbsumfeld mit Blick auf Ihr Kerngeschäft für die nächsten 1–3 Jahre? (Mittelwerte; 1=trifft gar nicht zu; 7=trifft völlig zu; *= Unterschied ist statistisch signifikant)

men sind, die insgesamt das oben festgestellte Wachs-

Binnenmarktorientiert (n=223)

Exportmarktorientiert (n=100)

Gewinnung qualifizierter Arbeitskräfte wird immer schwieriger

5.58

5.35

Margendruck nimmt stark zu

5.07

Druck von Kunden nimmt stark zu

5.17

5.47

Investitionsbedarf nimmt stark zu

4.46

4.39

Druck von Lieferanten nimmt stark zu

3.87

Markt im Kerngeschäft wächst stark

3.73

3.53

Anzahl direkter Wettbewerber nimmt stark zu

3.49

3.29

Kapitalbeschaffung wird immer schwieriger

3.37

3.29

Bedrohung durch Ersatzprodukte nimmt stark zu

3.13

tumsthema stärker in den Vordergrund stellen. Die export­orientierten stimmen dagegen in höherem Masse Aussagen zu, die auf eine Verschärfung des Rentabilitätsdrucks hinweisen. Statistisch signifikant sind die Unterschiede zwischen binnenmarkt- und exportorientierten Unternehmen allerdings nur bei der Zustimmung bezüglich des wachsenden Margendrucks, der Zunahme des Lieferantendrucks und der zunehmenden Bedrohung durch Ersatzprodukte.

14

*

*

*

5.69

4.41

3.67


Wettbewerbsumfeld in den untersuchten Branchen

schnittlich und sehen sich nicht in einem stark

Die Beurteilung des Wettbewerbsumfelds variiert von

dem hohen Margendruck wider. Auch fühlen sich die

Branche zu Branche (vgl. Abbildung 8), wobei hier jeweils

Unternehmen dieser Branchen stärker von Ersatzpro-

auch die unterschiedliche Binnenmarkt- bzw. Exportmarktorientierung in den Branchen durchschlägt. –– Das binnenmarktorientierte Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen ist die Branche mit der höchsten

wachsenden Markt. Dies spiegelt sich dann auch in

dukten bedroht. –– Die Wettbewerbsentwicklung im Bau ist durch die folgenden drei Faktoren geprägt, die von den Bauunternehmen im Branchenvergleich alle die

Zustimmung zu der Aussage, dass der Markt stark

höchste Zustimmung erhalten haben: Schwierigkei-

wachse. Gleichzeitig stimmen die Unternehmen

ten, qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen, der

dieser Branchen am höchsten zu, dass der Investiti-

zunehmende Margendruck sowie der zunehmende

onsbedarf stark zunehme. Diese Wachstumsindikato-

Kundendruck. Zudem ist der Bau stärker als die

ren bedeuten gleichzeitig aber auch ein überdurch-

meisten anderen Branchen von einer Zunahme der

schnittliches Problem bei der Gewinnung qualifizierter

direkten Wettbewerber betroffen.

Arbeitskräfte. Bei fast allen anderen Wettbewerbsum-

–– In Gewerbe, übrige Industrie fällt insbesondere der

feldindikatoren weisen die Unternehmen dieser

tiefste Zustimmungswert bezüglich des wachsenden

Branchen im Vergleich zu allen antwortenden

Markts im Kerngeschäft auf. Auch das Gewerbe

Unternehmen die geringste Zustimmung auf.

spürt stark einen zunehmenden Druck auf die

–– Anbieter von unternehmensbezogenen Dienstleistun-

Margen und anspruchsvoller werdende Kunden. Im

gen weichen in ihrer Einschätzung der Entwicklung

Branchenvergleich eine höhere Zustimmung erhält im

des Wettbewerbsumfelds kaum von der Grundge-

Gewerbe auch die Bedrohung durch Ersatzprodukte,

samtheit ab. Die im Branchenvergleich jeweils tiefste

der wachsende Lieferantendruck sowie die Erhöhung

Zustimmung bezüglich zunehmenden Investitionsbedarfs und zunehmender Schwierigkeiten bei der

der Anzahl direkter Konkurrenten –– Die Entwicklung in der Investitionsgüterindustrie ist

Kapitalbeschaffung ist vor dem Hintergrund des

von einem zunehmenden Margen- und Kundendruck

Charakters ihres Geschäfts gut nachvollziehbar.

geprägt. Im Branchenvergleich fällt auf, dass hier der

–– Im Bereich Tourismus, Unterhaltung ist – wenn auch bei kleinen Fallzahlen – interessant zu beobachten,

Anstieg des Drucks von Seiten der Lieferanten als am höchsten wahrgenommen wird.

dass in dieser Branche die Aussage, dass die Kapitalbeschaffung immer schwieriger werde und die

Es zeigt sich, dass unterschiedliche Bereiche der Schwei-

Anzahl direkter Wettbewerber stark zunehme, die

zer Wirtschaft sich mit sehr unterschiedlichen Herausfor-

höchste Zustimmung findet. Auch in dieser Branche

derungen in der Entwicklung des Wettbewerbsumfelds

wird die Suche nach qualifizierten Arbeitskräften als

konfrontiert sehen. Wachstumsherausforderungen des

immer schwieriger empfunden – im Branchenver-

Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesens stehen neben

gleich ist die Zustimmung zu dieser Aussage im

den Herausforderungen z.B. im Bau, in der Investitions-

Bereich Tourismus, Unterhaltung aber die tiefste.

güterindustrie oder im Gewerbe, bei einer wachsenden

–– Unternehmen im Bereich Handel, Verkehr spüren

Wettbewerbsintensität die Rentabilität des eigenen

sowohl den Druck der Kunden als auch den Druck

Geschäfts zu sichern.

der Lieferanten im Branchenvergleich überdurch15


Abbildung 8: Einschätzung des Wettbewerbs­umfelds in den untersuchten Branchen Investitionsgüterindustrie (n=73) Investitionsgüterindustrie (n=73)

1 1

2 2

3 3

5.4 5.5 5.4 5.5 5.6 5.3 5.6 5.3 5.5 5.3 5.5 4.5 5.3 4.4 4.5 4.4 4.5 4.0 4.5 4.0 3.7 3.7 3.7 3.23.7 3.4 3.2 3.4 3.2 3.4 3.2 3.4 3.5 3.3 3.5 3.3 4 5 6 4 5 6

Gewerbe, übrige Industrie (n=62) Gewerbe, übrige Industrie (n=62)

7 7

Tourismus, Unterhaltung (n=10) Tourismus, Unterhaltung (n=10)

1 1

2 2

3 3

4.9 4.9 5.5 4.6 5.5 4.6 5.3 4.4 5.3 4.4 5.3 4.4 5.3 4.4 4.4 3.5 4.4 3.5 4.0 3.4 4.0 3.7 3.4 3.74.2 3.4 4.2 3.4 4.5 3.4 4.5 3.43.6 3.33.6 3.3 4 5 6 7 4 5 6 7

1 1

2 2

Bau (n=42) Bau (n=42)

5.3 5.35.5 5.5 5.6 5.3 5.6 5.3 5.4 5.3 5.4 4.5 5.3 4.4 4.5 4.4 4.3 4.0 4.3 3.2 4.0 3.7 3.2 3.7 3.6 3.4 3.6 3.4 3.2 3.4 3.2 3.43.7 3.3 3.7 3.3 3 4 5 6 7 3 4 5 6 7

Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52) und Gesundheits-, SozialBildungswesen (n=52)

2 2

4.2 4.4 4.2 4.14.4 4.0 4.1 4.0 3.6 3.7 3.6 3.7 4.0 3.4 4.0 3.4 3.6 3.4 3.6 2.9 3.4 3.3 2.9 3.3 3 4 5 3 4 5

5.7 5.5 5.7 5.5

3.6 3.6

5.3 5.3 5.3 4.8 5.3 4.4 4.8 4.4 3.3 4.0 3.3 4.0 4.6 3.7 4.6 3.1 3.7 3.4 3.1 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 2.5 3.3 2.5 3.3 3 4 5 6 3 4 5 6 4.3 4.3

1 1

2 2

6.1 5.5 6.1 5.56.0 5.3 6.0 5.3 5.7 5.3 5.7 5.3

6 6

7 7

Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42) Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)

7 7

Mittelwerte der Branche im Vergleich zum Gesamtdurchschnitt; 1=trifft gar nicht zu, 7=trifft völlig zu Qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen wird immer schwieriger. Der Druck auf unsere Margen nimmt stark zu. Der Kundendruck nimmt stark zu. Der Investitionsbedarf in unserem Geschäft nimmt stark zu. Der Druck unserer Lieferanten nimmt stark zu. In unserem Kerngeschäft befinden wir uns in einem stark wachsenden Markt. Die Anzahl direkter Wettbewerber nimmt stark zu. Die Kapitalbeschaffung wird immer schwieriger. Die Bedrohung unserer Produkte/DL durch Ersatzprodukte nimmt stark zu.

16

1 1

Handel, Verkehr (n=42) Handel, Verkehr (n=42)

1 1

2 2

4.1 4.14.4 4.4 3.6 3.6 4.0 3.74.0 3.7 3.7 3.33.7 3.4 3.3 3.4 3.1 3.4 3.1 3.4 3.4 3.3 3.4 3.3 3 4 5 3 4 5

5.5 5.5 5.5 5.5 5.3 5.3 5.3 5.3 5.2 5.3 5.2 5.3

6 6

7 7

1 1

2 2

3 3

5.3 5.5 5.3 5.5 5.4 5.3 5.4 5.35.7 5.3 5.7 4.5 5.3 4.4 4.5 4.4 4.4 4.04.4 4.0 3.4 3.7 3.4 3.7 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 3.43.7 3.33.7 3.3 4 5 6 7 4 5 6 7


Wettbewerbsstrategien

Wie wollen die Schweizer KMU den Herausforderungen

Hohe Qualität steht an erster Stelle

in ihrem Wettbewerbsumfeld begegnen? Um diese Frage

Schweizer Unternehmen setzen auf hohe Qualität (vgl.

zu beantworten, muss die Blickrichtung zuerst dorthin

Abbildung 9). 80% der KMU sagen, dass die Profilierung

gehen, wo jedes Unternehmen sein Geld verdient: zu den

gegenüber den Kunden durch eine hohe Qualität ihrer

Kunden. Mit welchen Angebotsausprägungen wollen

Produkte und Dienstleistungen hohe Relevanz habe. In-

sich die Unternehmen in den Augen ihrer Kunden gegen-

teressant ist zu sehen, dass diese Ausrichtung statistisch

über ihren Wettbewerbern profilieren?

hochsignifikant mit der Beurteilung der Unternehmen bezüglich des Marktwachstums im Kerngeschäft verknüpft ist. Die Unternehmen scheinen also darauf zu setzen, ihre Position in einem Wachstumsumfeld primär über die hohe Qualität sichern zu können. Abbildung 9: Strategische Ausrichtung im Wettbewerb Wie wollen Sie sich in den Augen Ihrer Kunden gegenüber Ihren Wettbewerbern in den nächsten 1–3 Jahren differenzieren?

Hohe Qualität

80.0%

Hohe Lieferbereitschaft/-zuverlässigkeit

69.3%

Kundenindividuelle Lösungen

62.2%

Innovative Produkte/Dienstleistungen

55.4%

Starker Markenauftritt

25.1%

10.8%

61.9% 60.7%

10%

20%

hohe Zustimmung mittlere Zustimmung geringe Zustimmung

4.6%

55.4%

7.4%

0%

3.7%

39.9%

33.4%

30%

40%

0.6% 5.6%

34.1%

33.7%

Umfangreiches Leistungsprogramm Niedriger Preis

19.2%

4.6% 31.9%

50%

60%

70%

80%

90%

100% n=323

17


Hohe Lieferbereitschaft/-zuverlässigkeit an zweiter Stelle An zweiter Stelle der Profilierung steht die hohe Lieferbe-

Keine statistisch signifikanten Unterschiede zwischen binnen- und export­ orientierten Unternehmen

reitschaft und Lieferzuverlässigkeit. Hohe Relevanzwerte

Während bei der Einschätzung des Wettbewerbsum­

in dieser Profilierungsdimension gehen statistisch signifi-

feldes statistisch signifikante Unterschiede zwischen

kant einher mit einer hohen Zustimmung zu den Aussa-

binnen- und exportmarktorientierten Unternehmen fest-

gen, dass der Margendruck, der Kundendruck sowie der

gestellt werden konnten, unterscheiden sich die Wettbe-

Lieferantendruck stark zunehme. Qualität und Lieferbe­

werbsstrategien bezüglich keiner Profilierungsdimension

reitschaft/-zuverlässigkeit sind insgesamt die zwei Profi-

statistisch signifikant (vgl. Tabelle 2). Bezüglich der Quali-

lierungsbereiche mit der höchsten Relevanz.

tätsausrichtung liegen die beiden Gruppen sehr nahe beieinander. Von der Tendenz her scheinen die mit einem

Auch starker Fokus auf kundenindivi­ duelle Lösungen und Innovation

insgesamt eher höheren Rentabilitätsdruck konfrontierten exportorientierten Unternehmen stärker auf eine hohe Lieferbereitschaft/-zuverlässigkeit, kundenindividuelle

Für deutlich über 50% der antwortenden Unternehmen

Lösungen sowie Innovation zu setzen. Das umfangreiche

sind auch das Angebot kundenindividueller Lösungen

Leistungsprogramm, der starke Markenauftritt und der

sowie die Bereitstellung innovativer Produkte und Dienst-

niedrige Preis werden hingegen im Vergleich mit binnen-

leistungen von sehr hoher Relevanz. Deutlich weniger

marktorientierten Unternehmen als weniger relevant er-

Unternehmen sehen künftig primär Chancen, über einen

achtet. Bezüglich der geringeren Relevanz des starken

starken Markenauftritt oder ein umfangreiches Leis-

Markenauftritts wäre es interessant zu untersuchen, ob

tungsprogramm im Wettbewerb zu gewinnen.

dies auch bedeutet, dass der «Swissness»-Faktor allenfalls zu wenig systematisch genutzt wird.

Nur wenige wollen sich über den niedrigen Preis profilieren Nur 7% der Unternehmen messen für ihre Profilierung im Wettbewerb einem niedrigen Preis eine sehr hohe Relevanz bei. Gleichzeitig ist der niedrige Preis der Profilierungsbereich, den der höchste Anteil von Unternehmen (31.9%) als kaum relevant für sich erachtet. Interessanterweise zeigen die Daten, dass eine Profilierung über einen niedrigen Preis nur mit dem Fokus auf hohe Qualität – statistisch signifikant – negativ korreliert, d.h. je höher die Relevanzwerte eines niedrigen Preises sind, desto tiefer sind sie bei den befragten Unternehmen bezüglich einer hohen Qualität. Hohe Relevanzwerte beim niedrigen Preis sind aber positiv korreliert mit einer hohen Relevanz, einer hohen Lieferbereitschaft/-zuverlässigkeit und einem umfangreichen Leistungsprogramm.

18


Tabelle 2: Strategische Ausrichtung nach Binnen-

Die Unternehmen der Baubranche scheinen daher

bzw. Exportorientierung

tendenziell bestrebt zu sein, Kundenwert sowohl

Wie wollen Sie sich in den Augen der Kunden gegenüber Ihren Wettbewerbern in den nächsten 1–3 Jahren profilieren? (Mittelwerte; 1=keine Relevanz; 7=höchste Relevanz) Binnenmarktorientiert (n=223)

Exportmarktorientiert (n=100)

durch Differenzierung als auch über tiefe Preise zu schaffen. –– Im Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen erfolgt die Profilierung insbesondere über die Qualität, flankiert von kundenindividuellen Lösungen und Innovation. Ein niedriger Preis wird als weniger

Hohe Qualität Hohe Lieferbereitschaft/ -zuverlässigkeit

6.1

6.2

relevant eingestuft. Hier besteht auf Grund der Marktgegebenheiten sicher auch eine geringere

5.6

5.8

Handlungsnotwendigkeit als in anderen Branchen. –– In der Branche der unternehmensbezogenen

Kundenindividuelle Lösungen

5.6

5.7

Innovative Produkte / Dienstleistungen

5.3

5.6

Umfangreiches Leistungsprogramm

4.9

4.7

Starker Markenauftritt

4.8

4.5

Niedriger Preis

3.4

3.2

Dienstleistungen steht auch die Profilierung über die Qualität im Vordergrund, begleitet von hohen Relevanzwerten auch der anderen Dimensionen. Der niedrige Preis weist in dieser Branche im Quervergleich den geringsten Relevanzwert auf. Dies hängt sicher auch damit zusammen, dass die Vergleichbarkeit des Preis-Leistungs-Verhältnisses schwieriger ist als in anderen Branchen. –– Die Investitionsgüterindustrie und Gewerbe, übrige Industrie verfolgen grundsätzlich ein sehr ähnliches

Strategische Ausrichtung in den untersuchten Branchen

Muster zur Profilierung, wobei in der Investitionsgüterindustrie die Relevanzwerte bezüglich hoher Qualität, Lieferbereitschaft/-zuverlässigkeit und niedrigem

Bei einer Branchenbetrachtung fallen die folgenden

Preis leicht höher sind. Vielleicht etwas überraschend

Unterschiede auf (vgl. Tabelle 3):

ist, dass die Innovation im Vergleich zu den anderen

–– In Handel, Verkehr sind die selbst gesetzten Ansprü-

Profilierungsdimensionen in der Investitionsgüter­

che über die verschiedenen Profilierungsdimensionen durchwegs hoch – bei vier der sieben abgefragten

industrie nicht mehr Gewicht erhält. –– Wegen der kleinen Fallzahlen sind Aussagen zu

Profilierungsdimensionen weisen diese Branchen die

Tourismus, Unterhaltung schwierig. Die Relevanz­

höchsten Relevanzwerte auf.

werte liegen bis auf zwei Profilierungsdimensionen

–– Die Bauwirtschaft liegt nur bezüglich Innovation unter

ziemlich deutlich unter den Durchschnittswerten. Nur

dem Gesamtdurchschnitt, bei allen anderen Dimen­

beim starken Markenauftritt setzen die Unternehmen

sionen weist die Branche im Quervergleich höhere

dieser Branchen im Quervergleich leichte Akzente.

Relevanzwerte auf. Auffallend sind insbesondere der

Auch der niedrige Preis spielt in diesen Branchen

Fokus auf kundenindividuelle Lösungen und der mit

gegenüber den anderen Dimensionen eine wichtigere

Abstand höchste Relevanzwert beim niedrigen Preis.

Rolle.

19


Die Ergebnisse zur strategischen Ausrichtung deuten insgesamt darauf hin, dass die teilnehmenden Unternehmen auch in Zukunft auf die traditionell mit Schweizer Unternehmen verbundenen Differenzierungsmerkmale setzen: hohe Qualität in Produkten und Dienstleistungen, hohe Berechenbarkeit, wie sie etwa in einer hohen Lieferbereitschaft und -zuverlässigkeit zum Ausdruck kommt, auf Kundenbedürfnisse zugeschnittene Lösungen sowie Innovation. Der niedrige Preis allein steht nicht im Vordergrund, sondern unterstützt allenfalls die primär verfolgte Profilierung. Tabelle 3: Strategische Ausrichtung nach Branchen

20

Durchschnitt über alle Branchen (n=323)

Investitionsgüterindustrie (n=73)

Gewerbe, übrige Industrie (n=62)

Bau (n=42)

Handel, Verkehr (n=42)

Tourismus, Unterhaltung (n=10)

Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)

Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)

Wie wollen Sie sich in den Augen der Kunden gegenüber Ihren Wettbewerbern in den nächsten 1–3 Jahren profilieren? (Mittelwerte; 1=keine Relevanz; 7=höchste Relevanz) (die höchsten Mittelwerte je Profilierungsdimension sind jeweils fett hervorgehoben)

Hohe Qualität

6.1

6.2

6.0

6.1

6.1

5.5

6.3

6.3

Hohe Lieferbereitschaft/-zuverlässigkeit

5.7

6.1

5.9

5.9

6.1

4.8

4.3

5.8

Kundenindividuelle Lösungen

5.6

5.6

5.7

6.0

5.8

4.2

5.3

5.6

Innovative Produkte/Dienstleistungen

5.4

5.5

5.6

5.2

5.6

4.6

5.0

5.4

Umfangreiches Leistungsprogramm

4.8

4.7

4.8

5.0

5.2

4.3

4.7

4.9

Starker Markenauftritt

4.7

4.6

4.5

5.1

5.1

4.9

4.2

4.9

Niedriger Preis

3.4

3.4

3.2

4.2

3.4

3.5

3.1

3.1


Strategische Stossrichtungen

Kunden gewinnen wollen. Diese kundenorientierte Aus-

Geschäftsportfolio: Der Fokus liegt auf der Entwicklung aus dem Kerngeschäft heraus

richtung muss durch weitere Stossrichtungen konkreti-

Dem Ausbau des Kerngeschäfts sowie der Entwicklung

siert werden, um die angestrebte Entwicklung des Unter-

neuer Produkte und Dienstleistungen für bestehende

nehmens zu realisieren. So stehen etwa folgende Fragen

Kunden (Produktentwicklung) messen je über 40% der

bzw. Entscheidungen im Vordergrund:

Unternehmen eine hohe Relevanz zu (vgl. Abbildung 10).

–– Welchen Stellenwert hat das Kerngeschäft verglichen

Eine Marktentwicklung, d.h. die Erschliessung neuer Ab-

Über die Profilierungsdimensionen kommt zum Ausdruck, wie die Unternehmen den Wettbewerb um den

mit weiteren Wachstumsmöglichkeiten? Wie soll das

satzmärkte für bestehende Produkte wird von 39% der

Portfolio weiterentwickelt werden?

Unternehmen als hochrelevant erachtet. Diese drei

–– Wie soll die Erstellung der eigenen Leistung über die

Stossrichtungen weisen deutlich auf offensive, expan­

Gestaltung der Wertschöpfungskette optimiert

sionsorientierte Pläne hin. Doch wird auch – mit etwas

werden?

weniger hohen Relevanzwerten – die Konsolidierung und

–– Welche Bedeutung haben dabei wichtige Befähi-

Re-Fokussierung auf das Kerngeschäft als Stossrichtung

gungsfaktoren wie z.B. gut ausgebildete Mitarbeiten-

genannt. Die mit am meisten unternehmerischem Risiko

de oder eine auf das Geschäft ausgerichtete IT?

verbundene Expansion in neue Geschäftsfelder, in denen

–– Welche Rolle spielen neben internen Formen der

sowohl Kundenbeziehungen neu aufgebaut als auch

Unternehmensentwicklung externe Formen wie

neue Produkte entwickelt werden müssen (Diversifikati-

Partnerschaften/Allianzen oder Zu- und Verkäufe von

on), ist für 30.7% der Unternehmen von hoher Bedeu-

Unternehmensteilen?

tung. Insgesamt wird in den Geschäftsaktivitäten die

Fragen zur Relevanz dieser Stossrichtungen wurden den

Produktevielfalt eher erhöht als gesenkt und Preiserhö-

teilnehmenden Firmen mit einem Fokus auf die nächsten

hungen werden als wichtiger erachtet als Preissenkun-

1–3 Jahre gestellt. Zusätzlich wurde jeweils erhoben, ob

gen.

eine bestimmte Stossrichtung vor dem Hintergrund der in der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre gemachten oder bei anderen beobachteten Erfahrungen an Relevanz gewonnen oder verloren hat.

21


Abbildung 10: Stossrichtungen bezüglich Geschäftsportfolio Wie beurteilen Sie die folgenden strategischen Stossrichtungen/Massnahmen für Ihr Unternehmen in den nächsten 1–3 Jahren?

44.6%

Ausbau des Kerngeschäfts Entwicklung neuer Produkte/Dienstleistungen (DL) für bestehende Kunden

45.2%

43.7%

Erschliessung neuer Absatzmärkte für bestehende Produkte

43.3%

39.0%

Konsolidierung/Re-Fokussierung auf das Kerngeschäft

32.2%

Expansion in neue Geschäftsfelder (neue Produkte, neue Märkte)

30.7%

Erhöhung der Produkte-/DL-Vielfalt

23.2%

Erhöhung der Verkaufspreise

21.7%

Senkung der Verkaufspreise

9.0%

Senkung der Produkte-/DL-Vielfalt

7.7%

0%

10.2% 13.0%

38.7%

22.3%

48.0%

19.8%

42.7%

26.6%

48.3%

28.5%

52.9%

25.4%

47.4%

43.7%

36.5%

20%

55.7%

40%

60%

80%

100% n=323

hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz

Für ca. ¾ der befragten Unternehmen hat sich an der

Zustimmung erhalten die anderen wachstumsorientierten

Relevanz dieser Stossrichtungen auf Grund der Wirt-

Stossrichtungen wie Ausbau des Kerngeschäfts, Markt-

schaftskrise der letzten 2–3 Jahre nichts geändert. Es ist

entwicklung und Expansion in neue Geschäftsfelder. Die

interessant zu sehen, welche Stossrichtungen die Unter-

letztgenannte Stossrichtung ist allerdings auch jene, der

nehmen auf Grund ihrer Erfahrungen in der Wirtschafts-

– wenn auch auf tiefem Niveau – vergleichsweise ein

krise für die Zukunft stärker verfolgen wollen.

hoher Anteil der Unternehmen (4%) eine geringere Rele-

Expansionsorientierte Stossrichtungen als «Rele-

dierung/Re-Fokussierung des Kerngeschäfts hat für

vanzgewinner» vor dem Hintergrund der Wirt-

16.4% an Bedeutung gewonnen.

vanz zumessen. Die eher defensiv zu wertende Konsoli-

schaftskrise

22

Insgesamt sagen deutlich mehr Unternehmen, dass sich

Ein interessantes Ergebnis zeigt sich bei der Veränderung

die Relevanz von expansionsorientierten Stossrichtungen

der Relevanz der Stossrichtungen, Verkaufspreise zu er-

bezüglich des Geschäftsportfolios auf Grund der Wirt-

höhen bzw. zu senken. Für beide Stossrichtungen sagen

schaftskrise eher erhöht als reduziert hat (vgl. Abbildung

jeweils rund 12% der Unternehmen, dass vor dem Hinter-

11). An der Spitze steht mit 21.4% Zustimmung die Ent-

grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre die

wicklung neuer Produkte und Dienstleistungen für beste-

Relevanz zugenommen habe, wobei die Erhöhung von

hende Kunden (Produktentwicklung). Wenig unter 20%

Verkaufspreisen gleichzeitig in den Augen von mehr Un-


ternehmen an Bedeutung verloren hat als die Senkung

werbe und der übrigen Industrie sich Preiserhöhungen

von Verkaufspreisen. Schaut man sich – bei aller Vorsicht

und -senkungen etwa die Waage halten mit einer leichten

angesichts der kleinen Fallzahlen – an, in welchen Bran-

Tendenz Richtung Preissenkungen. In Bau sowie Handel,

chen diese Aussagen gemacht wurden, wird erkennbar,

Verkehr und den unternehmensbezogenen Dienstleistun-

dass in der Investitionsgüterindustrie die offensive Stoss-

gen steht stärker die eher defensive Senkung der Ver-

richtung Verkaufspreiserhöhung überwiegt und im Ge-

kaufspreise im Vordergrund. Abbildung 11: Veränderungen der Relevanz von Stossrichtungen bezüglich Geschäftsportfolio auf Grund der Wirtschaftskrise

Hat sich auf Grund der Wirtschaftskrise die Relevanz dieser Stossrichtung verändert? Entwicklung neuer Produkte/Dienstleistungen (DL) für bestehende Kunden

0.9%

21.4%

Ausbau des Kerngeschäfts

1.5%

18.9%

Erschliessung neuer Absatzmärkte für bestehende Produkte

2.2%

18.9%

Expansion in neue Geschäftsfelder (neue Produkte, neue Märkte)

4.0%

Konsolidierung/Re-Fokussierung auf das Kerngeschäft

18.9%

1.5%

Senkung der Verkaufspreise

16.4%

0.9%

Erhöhung der Verkaufspreise

12.1%

4.6%

Erhöhung der Produkte-/DL-Vielfalt

11.8%

3.4%

Senkung der Produkte-/DL-Vielfalt

8.7% 1.2%

10%

6.2%

0%

10%

Relevanz hat sich erhöht Relevanz ist zurückgegangen

Branchenunterschiede bezüglich Stossrichtungen

20%

30% n=323

–– In der Investitionsgüterindustrie werden die abgefrag-

zur Entwicklung des Geschäftsportfolios

ten Stossrichtungen im Gesamtvergleich insgesamt

Die Branchenunterschiede lassen sich am eindrücklichs-

als wichtiger eingestuft; d.h. die Punkte liegen in der

ten darstellen, wenn die verschiedenen Stossrichtungen

Grafik weiter rechts. Entsprechend der höchsten

jeweils für eine Branche in einem Diagramm mit zwei

Betroffenheit von der Wirtschaftskrise (vgl. Abbildung

Achsen positioniert werden (vgl. Abbildung 12): Auf der

4) ist auch der Anteil der Unternehmen, die eine

horizontalen Achse ist dabei der Branchen-Mittelwert der

Relevanzerhöhung der Stossrichtungen erkennen, in

Relevanz einer Stossrichtung abgetragen. Auf der verti-

der Investitionsgüterindustrie am höchsten. Etwa

kalen Achse steht der Anteil der Unternehmen aus dieser

jedes dritte Unternehmen dieser Branche sagt, dass

Branche, die sagen, dass diese Stossrichtung auf Grund

die offensive Geschäftsentwicklung mittels Pro-

der Wirtschaftskrise an Bedeutung gewonnen habe.

duktentwicklung, Ausbau des Kerngeschäfts und der

23


Expansion in neue Geschäftsfelder an Bedeutung

Fokus bezüglich Bedeutung und Veränderung auf der

Unternehmen sagen, dass die Marktentwicklung und

Stossrichtung Marktentwicklung zu liegen, d.h. also

Preiserhöhungen, aber auch die Konsolidierung des

für bestehende Angebote neue Kundensegmente zu

Kerngeschäfts an Bedeutung gewonnen habe. –– Der Bereich Gewerbe, übrige Industrie unterscheidet

gewinnen. –– Beim Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen

sich wenig vom Gesamtbild. Die Relevanz der

bestätigt sich, dass diese Branchen am wenigsten

Stossrichtungen wird insgesamt geringfügig höher

von der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre

eingestuft, wobei die Produkt- und Marktentwicklung

betroffen waren. Bei allen Stossrichtungen, deren

sowie der Ausbau des Kerngeschäfts als die relevan-

Relevanz im Gesamtvergleich auch insgesamt tiefer

testen Stossrichtungen genannt werden. Auffallend

eingestuft wurde, sagen jeweils deutlich unter 10%

ist die im Gesamtvergleich stärker angestiegene

der Unternehmen, dass sich die Bedeutung auf

Bedeutung von Preissenkungen und -erhöhungen.

Grund der Krise erhöht habe. Der Veränderungsbe-

Die Sortimentsstraffung hat gegenüber der Sorti-

darf scheint gering zu sein.

mentserweiterung stärker an Bedeutung gewonnen. –– Der Bau ist die einzige Branche, in der sich die

–– Auch bei den Unternehmen, die unternehmensbezogene Dienstleistungen anbieten, ist eine klare

Verkaufspreissenkung als «Relevanzgewinnerin»

«Relevanzgewinnerin» erkennbar: Die hochrelevante

herausstellt. Marktentwicklung hat ebenfalls an

Produktentwicklung hat auf Grund der Krise in den

Bedeutung zugelegt. Insgesamt werden aber der Kerngeschäftsausbau und die Konsolidierung als

Augen von ca. 1/ 3 der Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Ebenfalls an Bedeutung zugelegt haben

relevanteste Stossrichtungen gesehen.

die Marktentwicklung und die Expansion in neue

–– Im Bereich Handel, Verkehr sind mit dem Ausbau des

Geschäftsfelder. Gleichzeitig sind Preissenkungen im

Kerngeschäfts und der Produktentwicklung die

Vergleich zu Preiserhöhungen vor dem Hintergrund

beiden wichtigsten Stossrichtungen gleichzeitig auch

der Krise für mehr Unternehmen relevanter gewor-

jene, die am meisten an Relevanz gewonnen haben.

den.

Die ebenfalls wichtige Erhöhung der Produkte-/ DL-Vielfalt hat vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre deutlich stärker an Bedeutung gewonnen als deren Senkung.

24

–– Im Bereich Tourismus, Unterhaltung scheint der

gewonnen habe. Auch überdurchschnittlich viele


Abbildung 12: Branchenunterschiede bezüglich Stossrichtungen zur Entwicklung des Geschäfts-

Anteil der Unternehmen, die sagen, dass eine Stossrichtung auf Grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre an Bedeutung gewonnen hat.

portfolios Alle Unternehmen (n=323)

Investitionsgüterindustrie (n=73)

Gewerbe, übrige Industrie (n=52)

Bau (n=42)

Handel, Verkehr (n=42)

Tourismus, Unterhaltung (n=10)

Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)

Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)

Mittelwert der Relevanz der Stossrichtung in den nächsten 1–3 Jahren (1=sehr geringe Relevanz; 7=sehr hohe Relevanz)

Ausbau Kerngeschäft Produktentwicklung Marktentwicklung Konsolidierung/Re-Fokussierung Kerngeschäft Expansion in neue Geschäftsfelder Erhöhung Verkaufspreise Erhöhung Produkte-/DL-Vielfalt Senkung Verkaufspreise Senkung Produkte-/DL-Vielfalt

25


Steigerung der Prozess- und Produktqualität im Zentrum der Wertschöpfungskette

bund mit der Steigerung der Produktqualität verfolgt

Welche Stossrichtungen verfolgen Unternehmen bezüg-

knapp unter 50% der Unternehmen als wichtig erachte-

lich ihrer Wertschöpfungskette?

ten Fokus auf die Reduktion der Leistungserstellungs-/

wird, der rund jedes zweite Unternehmen eine hohe Bedeutung zuordnet. Sie geht aber auch einher mit dem von

Produktionskosten und der Reduktion der VerwaltungsMit deutlichem Abstand am meisten Unternehmen

kosten (25.3%). Im Sinne der Wachstumsausrichtung fin-

(66.9%) stimmen darin überein, dass die Steigerung der

det innerhalb der Wertschöpfungskette der Ausbau der

Prozessqualität in ihrer Wertschöpfungskette sehr hohe

Marketing- und Vertriebsaktivitäten von 40.2% der Unter-

Relevanz für sie hat (vgl. Abbildung 13). Diese Stossrich-

nehmen eine hohe Zustimmung; dieser stehen nur 10.5%

tung steht über alle Stossrichtungen hinweg an der Spit-

Unternehmen gegenüber, die die Reduktion der Marke-

ze bezüglich Relevanz. Korrelationsrechnungen zeigen,

ting- und Vertriebskosten als von hoher Relevanz erach-

dass die Steigerung der Prozessqualität in engem Ver-

ten. Abbildung 13: Stossrichtungen bezüglich Wer tschöpfungskette

Wie beurteilen Sie die folgenden strategischen Stossrichtungen/Massnahmen für Ihr Unternehmen in den nächsten 1–3 Jahren?

66.9%

Steigerung der Prozessqualität 49.8%

Steigerung der Produktqualität

Ausbau der Leistungserstellungs-/ Produktionskapazitäten in der Schweiz

12.7%

4.6%

0%

62.2% 44.0%

41.8%

18.9%

10.5%

Reduktion der Marketing-/Vertriebskosten

15.6%

22.6%

14.2%

Aufbau oder Ausbau von Produktionskapazitäten im Ausland

9.3%

59.1%

15.2%

Aufbau oder Ausbau von Vertriebskapazitäten im Ausland

9.9%

50.5%

25.3%

Reduktion der Verwaltungskosten

2.8% 7.1%

42.7%

40.2%

Ausbau der Marketing- und Vertriebsaktivitäten

68.4% 52.0%

16.4%

37.5% 78.9%

20% hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz

26

43.0%

47.4%

Reduktion der Leistungserstellungs-/Produktionskosten

Aufbau oder Ausbau von Forschungs- und Entwicklungskapazitäten im Ausland

30.3%

40%

60%

80%

100% n=323


Bei den anderen wertschöpfungskettenorientierten

Produktionskostensenkung als «Relevanzgewin-

Stossrichtungen fällt der jeweils hohe Anteil der Unter-

nerin» vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise

nehmen auf, die Aktivitäten, die im Ausland erfolgen, als

Wie hat sich die Relevanz dieser wertschöpfungsketten-

von geringer Relevanz beurteilen. Darin spiegelt sich die

orientierten Stossrichtungen auf Grund der Wirtschafts-

unterschiedliche Binnen- bzw. Exportorientierung der

krise der letzten 2–3 Jahre verändert?

befragten Unternehmen wider. Abgesehen von diesen

Am meisten Unternehmen (27.6%) sagen, dass die Re-

Auslandaktivitäten ist die Stossrichtung bezüglich des

duktion der Leistungserstellungs-/Produktionskosten an

Ausbaus der Leistungserstellungs-/Produktionskapazitä-

Bedeutung zugenommen habe (vgl. Abbildung 14). Die

ten in der Schweiz jene, der am meisten Unternehmen

Steigerung der Prozessqualität hat in den Augen von

(41.8%) eine geringe Relevanz zumessen. Insgesamt

25.4% an Relevanz gewonnen. Die Steigerung der Pro-

scheint bezüglich der Wertschöpfungskette also eine ef-

duktqualität scheint bezüglich ihrer Relevanz verhältnis-

fizientere Nutzung der eingesetzten Mittel zur Steigerung

mässig weniger von der Wirtschaftskrise beeinflusst wor-

des Kundennutzens (Produktqualität) und zur Reduktion

den zu sein; 16.7% sagen, sie habe sich erhöht. Fast 20%

der eigenen Kostenbasis im Vordergrund zu stehen so-

der Unternehmen setzen auf Grund der Wirtschaftskrise

wie ein Wachstum, das eher auf Basis erhöhter Produkti-

vermehrt auf den Ausbau der Marketing- und Vertriebs-

vität und weniger durch zusätzlichen Mitteleinsatz mög-

aktivitäten. Bezüglich des Ausbaus der Leistungserstel-

lich gemacht wird.

lungs-/Produktionskapazitäten halten sich die Unternehmen, die eine Verminderung, und jene, die eine Erhöhung der Relevanz feststellen, gerade die Waage.

27


Abbildung 14: Veränderungen der Relevanz von Stoss­ richtungen bezüglich der Wertschöpfungskette auf Grund der Wirtschaftskrise Hat sich auf Grund der Wirtschaftskrise die Relevanz dieser Stossrichtung verändert?

Reduktion der Leistungserstellungs-/Produktionskosten

0.6%

Steigerung der Prozessqualität

0.9%

27.6% 25.4%

1.2%

Ausbau der Marketing- und Vertriebsaktivitäten

19.8%

2.2%

Reduktion der Verwaltungskosten

17.3%

1.2%

Steigerung der Produktqualität Aufbau oder Ausbau von Produktionskapazitäten im Ausland

16.7%

2.2%

11.1%

1.9%

Aufbau oder Ausbau von Vertriebskapazitäten im Ausland

10.2%

3.1%

Reduktion der Marketing-/Vertriebskosten Ausbau der Leistungserstellungs-/ Produktionskapazitäten in der Schweiz

9.0%

6.5%

Aufbau oder Ausbau von Forschungs- und Entwicklungskapazitäten im Ausland

6.5% 1.2%

10%

2.8%

0%

10%

20%

Relevanz hat sich erhöht Relevanz ist zurückgegangen

28

30% n=323

Branchenunterschiede bezüglich Stossrichtungen

gewonnen hätten. Die Prozessqualität und die

im Bereich der Wertschöpfungskette

Produktionskostensenkung werden dabei eng

Für die Diskussion der Branchenunterschiede im Bereich

verknüpft mit dem Ausbau des Kerngeschäfts; die

der Wertschöpfungskette (vgl. Abbildung 15) wird die

Prozessqualität wird zudem – zusammen mit der

gleiche Darstellungsweise wie zuvor bei den Stossrich-

ebenfalls als bedeutungsvoll erachteten Produktquali-

tungen zur Portfolioentwicklung verwendet. Bezüglich

tät – auch häufig im Verbund mit Verkaufspreiserhö-

der Reihenfolge der Stossrichtungen nach Relevanz sind

hungen genannt. Im Gesamtvergleich ebenfalls

dabei grundsätzlich nur wenige Unterschiede feststellbar.

überdurchschnittlich hat sich auch die Relevanz des

Durchgängig in allen Branchen wird der Steigerung

Ausbaus von Marketing- und Vertriebsaktivitäten

der Prozessqualität jeweils die grösste Bedeutung zuge-

erhöht. Dieser Fokus korreliert hoch mit den Portfo-

messen.

lio-Stossrichtungen Marktentwicklung und Expansion

–– In der Investitionsgüterindustrie sind die Steigerung

in neue Geschäftsfelder. Im Vergleich zu anderen

der Prozessqualität und die Senkung der Produk­

Branchen beschäftigen sich deutlich mehr Investiti-

tionskosten nicht nur die Spitzenreiter bezüglich der

onsgüterhersteller mit dem Ausbau von Auslandakti-

Relevanz; auch fast jedes zweite Unternehmen sagt,

vitäten, sei es im Vertrieb oder in der Produktion. Eine

dass diese Stossrichtungen vor dem Hintergrund der

Intensivierung der F&E-Aktivitäten im Ausland ist in

Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre an Bedeutung

der Branche aber insgesamt von geringer Relevanz


und hat auf Grund der Krise auch wenig an Bedeu-

die Auslandaktivitäten, die Reduktion der Marketing-

tung gewonnen. Die Know-how-Basis für die Expan-

und Vertriebsaktivitäten sowie den Ausbau der

sion soll, wie es scheint, also weiterhin in der Schweiz

Leistungserstellungskapazitäten in der Schweiz.

gelegt werden.

Interessant sind die folgenden statistisch signifikanten

–– Im Gewerbe und der übrigen Industrie hat die

Korrelationen: Unternehmen, die die Portfolio-Stoss-

Senkung der Produktionskosten als zweitwichtigste

richtung Produktentwicklung als besonders relevant

Stossrichtung auf Grund der Wirtschaftskrise deutlich

erachten, verfolgen gleichzeitig im Bereich der

mehr an Bedeutung gewonnen als die Steigerung der

Wertschöpfungskette eine Senkung der Leistungser-

Prozessqualität. Der relevanter gewordene Ausbau

stellungskosten sowie einen Ausbau der Leistungser-

der Marketing- und Vertriebsaktivitäten wird systema-

stellungskapazitäten. Die neuen Angebote sollen

tisch von jenen Unternehmen als wichtig erachtet, die

offensichtlich effizienter bereitgestellt werden und

sich bei den Portfolio-Stossrichtungen auf Produkt-

gleichzeitig eine höhere Nachfrage befriedigen

und Marktentwicklung konzentrieren. Die als wichtig erachtete Reduktion der Verwaltungskosten hat im

können. –– Im Bereich Tourismus, Unterhaltung hat die Prozess-

Zuge der Wirtschaftskrise auch bei vielen Unterneh-

qualität die höchste Bedeutung überhaupt. Für die

men mehr Aufmerksamkeit erhalten. Bezüglich der

Art der Geschäftstätigkeit bezeichnend ist, dass die

Auslandaktivitäten ist interessant zu beobachten,

Produktqualität fast identisch bewertet wird. Beide

dass im Gewerbe und in der übrigen Industrie der

Stossrichtungen haben auch gleich an Bedeutung

Ausbau von Produktionskapazitäten mehr an

gewonnen auf Grund der Wirtschaftskrise. Auch die

Relevanz gewonnen hat als der Ausbau von Ver-

Relevanz des Ausbaus der Marketing- und Vertriebs-

triebskapazitäten.

aktivitäten ist in diesen Branchen insgesamt die

–– Im Bau ist der Abstand der beiden «Relevanzgewin-

höchste.

nerinnen» Prozessqualitätssteigerung und Produkti-

–– Im Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen hat sich

onskostensenkung auf die anderen Stossrichtungen

die Bedeutung der einzelnen Stossrichtungen auf

nicht so gross wie bei den zuvor dargestellten

Grund der Wirtschaftskrise auch bezüglich der

Branchen. Die wertschöpfungskettenbezogenen

Wertschöpfungskette am wenigsten verändert. Die

Auslandaktivitäten haben insgesamt eine sehr

Senkung der Verwaltungskosten ist hier die «Rele-

geringe Relevanz in dieser Branche.

vanzgewinnerin». Auch hier ist die Steigerung der

–– Im Bereich Handel und Verkehr können deutlicher als in den anderen Branchen zwei Gruppen von Stossrichtungen unterschieden werden. Die eine Gruppe umfasst jene von grosser Wichtigkeit, die auf Grund

Prozessqualität die wichtigste Stossrichtung. Die Bedeutung hat sich auf Grund der Krise aber nur bei wenigen Unternehmen erhöht. –– Bei den unternehmensbezogenen Dienstleistungen

der Wirtschaftskrise in den Augen von 17–33% der

weicht die Reihenfolge der wertschöpfungsbezoge-

Unternehmen noch weiter an Bedeutung gewonnen

nen Stossrichtungen nach ihrer Relevanz grundsätz-

haben. Dazu zählen die Steigerung der Prozessquali-

lich nicht von dem Gesamtdurchschnitt der Untersu-

tät, die Senkung der Leistungserstellungskosten, der

chung ab. Die Senkung der Verwaltungskosten ist die

Ausbau der Marketing- und Vertriebsaktivitäten, die

«Relevanzgewinnerin».

Steigerung der Produktqualität sowie die Senkung der Verwaltungskosten. Die zweite Gruppe umfasst 29


Abbildung 15: Branchenunterschiede bezüglich

Anteil der Unternehmen, die sagen, dass eine Stossrichtung auf Grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre an Bedeutung gewonnen hat.

Stossrichtungen im Bereich der Wertschöpfungskette Alle Unternehmen (n=323)

Investitionsgüterindustrie (n=73)

Gewerbe, übrige Industrie (n=62)

Bau (n=42)

Handel, Verkehr (n=42)

Tourismus, Unterhaltung (n=10)

Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)

Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)

Mittelwert der Relevanz der Stossrichtung in den nächsten 1–3 Jahren (1=sehr geringe Relevanz; 7=sehr hohe Relevanz) Steigerung Prozessqualität Steigerung Produktqualität Reduktion Leistungserstellungs-/Produktionskosten Ausbau Marketing- und Vertriebsaktivitäten Reduktion Verwaltungskosten Ausbau Leistungserstellungs-/Produktionskapazitäten Schweiz Reduktion Marketing-/Vertriebskosten Aufbau/Ausbau Vertriebskapazitäten im Ausland Aufbau/Ausbau Produktionskapazitäten im Ausland Aufbau/Ausbau F&E-Kapazitäten im Ausland

30


Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden als wichtigster Befähigungsfaktor im Rahmen der Unternehmensentwicklung

Auch der Ausbau der IT-/EDV-Unterstützung der Ge-

Welche Befähigungsfaktoren zur Realisierung insbeson-

der Mitarbeitenden als hochrelevant eingestuft. Die

dere der wertschöpfungskettenorientierten Stossrichtun-

Bedeutung der IT/EDV-Unterstützung ist systematisch

gen erachten die Unternehmen als wichtig und wie hat

verknüpft mit den wertschöpfungskettenorientierten

sich deren Bedeutung auf Grund der Krise verändert?

Stossrichtungen, bei denen es um Kostensenkung in der

schäftsaktivitäten wird von 38.4% der Unternehmen als entscheidend betrachtet. Die IT-orientierte Stossrichtung wird häufig zusammen mit der Aus- und Weiterbildung

Leistungserstellung, im Marketing und Vertrieb und in der An der Spitze der Befähigungsfaktoren steht die Aus-

Verwaltung sowie um die Steigerung der Prozessqualität

und Weiterbildung der Mitarbeitenden (vgl. Abbildung

geht. Doch auch die Steigerung der Produktqualität so-

16). 54.5% erachten diese Stossrichtung als hochrele-

wie der Ausbau der Marketing- und Vertriebsaktivitäten

vant. Sie ist über alle Stossrichtungen hinweg betrachtet

(etwa durch ein IT-gestütztes Customer Relationship Ma-

nach der Steigerung der Prozessqualität und vor der

nagement) werden eng mit IT-Anstrengungen in Verbin-

Steigerung der Produktqualität die zweitwichtigste Stoss-

dung gebracht.

richtung. Der im Wettbewerbsumfeld erkannten zunehmenden Schwierigkeit, qualifizierte Mitarbeitende zu

Nur 9.9% der Unternehmen messen einer Intensivierung

gewinnen, scheinen die Unternehmen also mit eigenen

der Forschung und Entwicklung als Befähiger für die wei-

Qualifizierungsanstrengungen der bestehenden Beleg-

tere Unternehmensentwicklung eine hohe Bedeutung zu.

schaft begegnen zu wollen. Dieser Stossrichtung wird insgesamt eine deutlich höhere Relevanz zugeordnet als der Alternative, qualifizierte ausländische Arbeitskräfte zu rekrutieren, wobei – wie eine Korrelationsrechnung zeigt – die beiden Stossrichtungen von vielen Firmen häufig

Abbildung 16: Stossrichtungen bezüglich Befähi-

gemeinsam als wichtig erachtet werden.

gungsfaktoren

Wie beurteilen Sie die folgenden strategischen Stossrichtungen/Massnahmen für Ihr Unternehmen in den nächsten 1–3 Jahren?

54.5%

Aus-/Weiterbildung der Mitarbeitenden Ausbau der IT-/EDV-Unterstützung der Geschäftsaktivitäten

42.4%

38.4%

Rekrutierung qualifizierter ausländischer Arbeitskräfte (für die Schweiz)

51.1%

20.7%

Intensivierung der Forschung und Entwicklung in der Schweiz 0%

10.5%

44.6%

9.9%

34.7%

41.2%

20% hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz

3.1%

48.9%

40%

60%

80%

100% n=323

31


Aus- und Weiterbildung als «Relevanzgewinnerin» vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise 17% der Unternehmen sagen, dass die Aus- und Weiterbildung vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise an Bedeutung gewonnen habe (vgl. Abbildung 17). Fast gleich viele Unternehmen sehen auch beim Ausbau der IT/EDVUnterstützung der Geschäftsaktivitäten eine höhere Relevanz. Für jedes zehnte Unternehmen hat die Rekru-

Abbildung 17: Veränderungen der Relevanz von

tierung qualifizierter ausländischer Arbeitskräfte an

Stossrichtungen bezüglich Befähigungsfaktoren auf

Bedeutung gewonnen.

Grund der Wirtschaftskrise Hat sich auf Grund der Wirtschaftskrise die Relevanz dieser Stossrichtung verändert?

0.3%

Aus-/Weiterbildung der Mitarbeitenden Ausbau der IT-/EDV-Unterstützung der Geschäftsaktivitäten

17.0%

0.6%

Rekrutierung qualifizierter ausländischer Arbeitskräfte (für die Schweiz)

16.4%

1.2%

Intensivierung der Forschung und Entwicklung in der Schweiz

11.5%

2.5%

10%

3.7%

0%

10%

20%

Relevanz hat sich erhöht Relevanz ist zurückgegangen

Branchenunterschiede bei Stossrichtungen im

30% n=323

–– In der Investitionsgüterindustrie hängt die IT-Unter-

Bereich der Befähigungsfaktoren

stützung systematisch mit der Stossrichtung, die

Für die Diskussion der Branchenunterschiede im Bereich

Verwaltungskosten zu senken, zusammen. Die

der Befähigungsfaktoren (vgl. Abbildung 18) wird die glei-

Aus- und Weiterbildung korreliert ihrerseits statistisch

che Darstellungsweise wie weiter oben verwendet. Be-

signifikant mit dem Ausbau der Produktionskapazitä-

züglich der Reihenfolge der vier abgefragten Stossrich-

ten in der Schweiz. Korrelationsrechnungen zeigen

tungen nach Relevanz sind dabei keine Unterschiede

auch, dass die Rekrutierung qualifizierter ausländi-

feststellbar. Es zeigt sich, dass die «Relevanzgewinnerin»

scher Arbeitskräfte im Verbund mit der Intensivierung

Aus- und Weiterbildung bei einer Branchenbetrachtung

der F&E in der Schweiz genannt wird. Auch im

in vier Branchen von der Stossrichtung Ausbau der IT-/

Kontext einer Profilierung durch innovative Produkte

EDV-Unterstützung auf den zweiten Platz verwiesen wird.

und Dienstleistungen sowie im Zusammenhang mit

In der Investitionsgüterindustrie, in Handel, Verkehr, im

den folgenden Portfolio-Stossrichtungen wird sie als

Bereich Tourismus, Unterhaltung sowie bei den unter-

wichtig erachtet: mit der Produktentwicklung, der

nehmensbezogenen Dienstleistern sagen jeweils über

Marktentwicklung und der Expansion in neue

20% der Unternehmen, dass der Ausbau der IT/EDV an

Geschäftsfelder. In der Kombination dieser Stossrich-

Bedeutung gewonnen habe.

tungen spiegelt sich insgesamt der häufig genannte Fachkräftemangel in der Schweizer Industrie wider.

32


–– In den Bereichen Handel, Verkehr und Tourismus,

–– Das gleiche Bild wie im Bau, wenn auch weniger

Unterhaltung zeigen sich bezüglich der wichtigeren

ausgeprägt, präsentiert sich im Gesundheits-,

Stossrichtungen keine statistisch signifikanten

Sozial- und Bildungswesen. Die Gewinnung qualifi-

Zusammenhänge, die zur Interpretation beigezogen

zierter ausländischer Arbeitskräfte korreliert hier aber

werden könnten.

statistisch signifikant mit der Steigerung der Pro-

–– Im Gewerbe und der übrigen Industrie, im Bau und

duktqualität. Der Ausbau der IT wird hier in engem

dem Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen bleibt

Zusammenhang mit der Konsolidierung des Kernge-

die Aus- und Weiterbildung «Relevanzgewinnerin».

schäfts, gleichzeitig aber auch mit der Entwicklung

Besonders eindrucksvoll ist das in der Baubranche

neuer Produkte für bestehende Kunden und der

der Fall, wo fast 30% der Unternehmen eine erhöhte

Differenzierung durch neue Produkte und Dienstleis-

Bedeutung dieser Stossrichtung melden. In der Baubranche ist auch die Bedeutung der Rekrutierung

tungen gesehen. –– Im Gewerbe und der übrigen Industrie stellt man

qualifizierter ausländischer Arbeitskräfte am stärksten

einen statistisch signifikanten Zusammenhang fest

gestiegen. Hier zeigt sich sehr nachvollziehbar die

zwischen der Bedeutung der Aus- und Weiterbildung

Einschätzung des Wettbewerbsumfelds in dieser

und den Stossrichtungen, die Prozess- und Pro-

Branche, in der die Gewinnung qualifizierter Arbeits-

duktqualität zu steigern. Interessant ist auch das

kräfte als die herausforderndste Entwicklung genannt

Ergebnis, dass die Rekrutierung qualifizierter auslän-

wird. Korrelationsrechnungen zeigen, dass die

discher Arbeitskräfte negativ (!) verknüpft ist mit der

Rekrutierung qualifizierter ausländischer Arbeitskräfte

Stossrichtung, Marketing- und Vertriebsaktivitäten

systematisch im Verbund mit der Portfolio-Stossrich-

auszubauen. Heisst das etwa, dass im Gewerbe der

tung genannt wird, Verkaufspreissenkungen zu

Einsatz ausländischer Arbeitskräfte in Marketing und

realisieren.

Vertrieb, z.B. auf Grund von Sprachbarrieren, als nicht zielführend erachtet wird?

33


Abbildung 18: Branchenunterschiede bei Stossrich-

Anteil der Unternehmen, die sagen, dass eine Stossrichtung auf Grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre an Bedeutung gewonnen hat.

tungen bezüglich Befähigungsfaktoren Alle Unternehmen (n=323)

Investitionsgüterindustrie (n=73)

Gewerbe, übrige Industrie (n=62)

Bau (n=42)

Handel, Verkehr (n=42)

Tourismus, Unterhaltung (n=10)

Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)

Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)

Mittelwert der Relevanz der Stossrichtung in den nächsten 1–3 Jahren (1=sehr geringe Relevanz; 7=sehr hohe Relevanz)

Aus-/Weiterbildung der Mitarbeitenden Ausbau der IT-/EDV-Unterstützung der Geschäftsaktivitäten Rekrutierung qualifizierter ausländischer Arbeitskräfte (für die Schweiz) Intensivierung der Forschung und Entwicklung in der Schweiz

34


Externe Formen der Unternehmens­ entwicklung: Partnerschaften in der Leis­tungserstellung/Produktion stehen im Vordergrund

Die relevanteste Stossrichtung in diesem Bereich ist der

Neben den aus eigener Kraft getriebenen Stossrichtun-

men erachten strategische Partnerschaften im Vertrieb

gen in der Wertschöpfungskette und bei den Befähi-

als hochrelevant. Im Bereich Forschung und Entwicklung

gungsfaktoren können Unternehmen auch mittels Part-

sinkt der Anteil auf 14.6% zustimmende Unternehmen.

nerschaften/Allianzen oder durch Zu- oder Verkäufe von

Zukäufe von Unternehmensteilen werden von mehr Un-

Unternehmensteilen ihre Unternehmensentwicklung vor-

ternehmen als hochrelevant erachtet als Verkäufe. Der

antreiben (= externe Formen der Unternehmensentwick-

Verkauf von Unternehmensteilen ist über alle Stossrich-

lung).

tungen hinweg betrachtet jene mit der geringsten Bedeu-

Aufbau/Ausbau strategischer Partnerschaften in der Leistungserstellung/Produktion (vgl. Abbildung 19). Für 31.3% hat diese eine hohe Relevanz. 26% der Unterneh-

tung überhaupt. Abbildung 19: Stossrichtungen bezüglich externer Formen der Unternehmensentwicklung Wie beurteilen Sie die folgenden strategischen Stossrichtungen/Massnahmen für Ihr Unternehmen in den nächsten 1–3 Jahren? Aufbau/Ausbau strategischer Partnerschaften in der Leistungserstellung/Produktion

31.3%

Aufbau/Ausbau strategischer Partnerschaften im Vertrieb

26.0%

0%

33.4%

35.0%

14.6% 2.5%

22.6%

40.6%

14.9%

Zukauf von Firmen, Geschäftsbereichen Aufbau/Ausbau strategischer Partnerschaften in der Forschung und Entwicklung Verkauf von Geschäftsbereichen, Unternehmensteilen

46.1%

50.1%

39.3%

46.1%

19.5%

78.0%

20%

40%

60%

80%

100% n=323

hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz

Partnerschaften im Produktionsbereich als «Rele-

der Unternehmen hat der Aufbau/Ausbau von Partner-

vanzgewinner» vor dem Hintergrund der Wirt-

schaften im Vertrieb an Relevanz gewonnen. 10.8% der

schaftskrise

Unternehmen machen sich vor dem Hintergrund der

Die relevanteste Stossrichtung bezüglich der externen

Wirtschaftskrise vermehrt Gedanken über den Zukauf

Formen der Unternehmensentwicklung ist gleichzeitig

von Firmen. Denen stehen nur 3.4% gegenüber, für die

auch jene, deren Bedeutung vor dem Hintergrund der

der Verkauf von Unternehmensteilen stärker in den Vor-

Wirtschaftskrise in den Augen der meisten Unternehmen

dergrund gerückt ist.

(19.8%) zugenommen hat (vgl. Abbildung 20). Für 13.6%

35


Abbildung 20: Veränderungen der Relevanz von Stossrichtungen bezüglich externer Formen der Unternehmensentwicklung auf Grund der Wirtschaftskrise Hat sich auf Grund der Wirtschaftskrise die Relevanz dieser Stossrichtung verändert? Aufbau/Ausbau strategischer Partnerschaften in der Leistungserstellung/Produktion

0.6%

Aufbau/Ausbau strategischer Partnerschaften im Vertrieb

0.3%

19.8% 13.6%

2.8%

Zukauf von Firmen, Geschäftsbereichen Aufbau/Ausbau strategischer Partnerschaften in der Forschung und Entwicklung

10.8%

1.5%

7.1%

1.9%

Verkauf von Geschäftsbereichen, Unternehmensteilen

10%

3.4%

0%

10%

20%

Relevanz hat sich erhöht Relevanz ist zurückgegangen

n=323

Branchenunterschiede bezüglich Stossrichtungen

tung. Korrelationsrechnungen zeigen, dass Vertriebs-,

im Bereich der externen Formen der Unterneh-

Produktions- und F&E-Partnerschaften im Hinblick

mensentwicklung

auf eine Profilierung durch innovative Produkte und

Für die Diskussion der Branchenunterschiede (vgl. Abbil-

Dienstleistungen sowie im Kontext der folgenden

dung 21) wird die gleiche Darstellungsweise wie weiter

Portfolio-Stossrichtungen als wichtig erachtet

oben verwendet.

werden: der Produktentwicklung, der Marktentwick-

–– In der Investitionsgüterindustrie bleibt die Reihenfolge

lung und der Expansion in neue Geschäftsfelder.

der Relevanz der Stossrichtungen im Bereich der

36

30%

Zukäufe von Firmen oder Geschäftsbereichen werden

externen Unternehmensentwicklung gegenüber dem

insbesondere im Kontext des Ausbaus von Marke-

Gesamtbild unverändert. Mehr als die Produktions-

ting- und Vertriebsaktivitäten genannt. Bezüglich der

partnerschaften haben die Vertriebspartnerschaften

Portfolio-Stossrichtungen werden Zukäufe systema-

vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise an Rele-

tisch zur Produktentwicklung und Expansion in neue

vanz gewonnen. Vertriebspartnerschaften sind

Geschäftsfelder als Unternehmensentwicklungsform

sowohl für den Ausbau der als hochrelevant erachte-

ins Auge gefasst. Verkäufe von Unternehmensteilen

ten Marketing- und Vertriebsaktivitäten als auch den

werden von den befragten Unternehmen insgesamt

Ausbau solcher Kapazitäten im Ausland von Bedeu-

als wenig relevant eingestuft.


–– Wichtigkeit und Relevanzveränderungen stimmen im

–– Auch bei Handel, Verkehr sind die Produktionspart-

Gewerbe und in der übrigen Industrie bis auf einen

nerschaften mit grossem Abstand die Relevanzge-

höheren Relevanzzuwachs beim Verkauf von Ge-

winner. Ein statistisch belegter interessanter Zusam-

schäftsbereichen mehrheitlich mit dem Gesamtbild

menhang findet sich aber nur für die Vertriebspart-

über alle Branchen hinweg überein. Produktionspart-

nerschaften, deren Bedeutung mit dem Ausbau der

nerschaften werden systematisch im Kontext der

IT-/EDV-Unterstützung der Geschäftsaktivitäten, etwa

Senkung der Produktevielfalt gesehen – es scheint,

zur Koordination von Informations- und Warenflüssen,

dass sich die Partner jeweils auf ein schmaleres

korreliert.

Produkteprogramm konzentrieren sollen. Gleichzeitig

–– Im Bereich Tourismus, Unterhaltung und Gesund-

werden Produktionspartnerschaften auch im Zusam-

heits-, Sozial- und Bildungswesen sind die abgefrag-

menhang mit der Erhöhung von Verkaufspreisen als

ten Formen der externen Unternehmensentwicklung

wichtig erachtet. Sie werden ausserdem häufig in

sowohl bezüglich Bedeutung als auch Relevanzzu-

Kombination mit der Portfolio-Stossrichtung Pro-

wächsen auf Grund der Krise im Vergleich zum

duktentwicklung genannt. Zukäufe von Firmen und

Gesamtbild eher schwach ausgeprägt. Sie scheinen

Geschäftsbereichen werden interessanterweise als

in diesen Branchen daher eher weniger von Bedeu-

negativ korreliert mit einer hohen Lieferbereitschaft/

tung zu sein.

-zuverlässigkeit gesehen. Wie kann das interpretiert

–– Bei den unternehmensbezogenen Dienstleistern hat

werden? Bedeutet dies etwa, dass die Unternehmen

im Gesamtvergleich die externe Unternehmensent-

befürchten, auf Grund des Zukaufs einer anderen

wicklung durch Zukäufe von Firmen oder Unterneh-

Firma zeitlich so absorbiert zu sein, dass die Lieferzu-

mensteilen an Relevanz gewonnen. Es können aber

verlässigkeit gegenüber dem Kunden darunter leidet?

keine statistisch signifikanten Zusammenhänge mit

–– Mit grösserem Abstand sind im Baubereich die

anderen Stossrichtungen festgestellt werden. Die

Produktionspartnerschaften klare «Relevanzgewin-

Leistungserstellungspartnerschaften korrelieren

ner». Im Gegensatz zu den Vertriebspartnerschaften

statistisch signifikant mit einer Profilierung über

können aber keine statistisch signifikanten Zusam-

kundenindividuelle Lösungen und innovative Produkte

menhänge mit anderen Stossrichtungen identifiziert

und Dienstleistungen. Sie werden auch häufig im

werden. Vertriebspartnerschaften hingegen werden

Kontext der Expansion in neue Geschäftsfelder

im Zusammenhang mit der Profilierung bezüglich

genannt sowie zusammen mit wertschöpfungsketten-

innovativer Produkte und Dienstleistungen gesehen

orientierten Stossrichtungen wie der Steigerung der

und sind verknüpft mit den folgenden Stossrichtun-

Prozessqualität und der Senkung der Leistungserstel-

gen: Konsolidierung des Kerngeschäfts und Pro-

lungskosten. Auch korreliert die Bedeutung von

duktentwicklung.

Leistungserstellungspartnerschaften mit dem Ausbau der IT-/EDV-Unterstützung.

37


Abbildung 21: Branchenunterschiede bei Stossrichtungen bezüglich externer Formen der Unternehmens­ entwicklung

Anteil der Unternehmen, die sagen, dass eine Stossrichtung auf Grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre an Bedeutung gewonnen hat.

Alle Unternehmen (n=323)

Handel, Verkehr (n=42)

Investitionsgüterindustrie (n=73)

Tourismus, Unerhaltung (n=10)

Gewerbe, übrige Industrie (n=62)

Bau (n=42)

Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)

Unternehmensbezogene Dienstleistung (n=42)

Mittelwert der Relevanz der Stossrichtung in den nächsten 1–3 Jahren (1=sehr geringe Relevanz; 7=sehr hohe Relevanz)

Strategische Partnerschaften in Leistungserstellung/Produktion Strategische Partnerschaften im Vertrieb Strategische Partnerschaften in F&E Zukauf von Firmen, Geschäftsbereichen Verkauf von Geschäftsbereichen, Unternehmensteilen

38


Strategiearbeit in Schweizer KMU

Um gerade in einem unsteten Umfeld die weitere Unter-

Grösse der Geschäftsleitungen

nehmensentwicklung doch möglichst kontrolliert und

In der Gruppe der Unternehmen mit weniger als 50 Mitar-

zielgerichtet sicherstellen zu können, muss das operative

beitenden ist der häufigste Wert 3 Mitglieder (vgl. Abbil-

Tagesgeschäft sinnvoll mit einer umsichtigen Strategiear-

dung 22). Bei 63% der Antwortenden der in der Befra-

beit ergänzt werden. Es geht darum, Chancen und Ge-

gung grössten Gruppe von Unternehmen mit 50–249

fahren im Unternehmensumfeld sowie eigene Stärken

Mitarbeitenden zählt die Geschäftsleitung zwischen

und Schwächen zu kennen, darauf aufbauend verbindli-

3 und 5 Personen. Bei den Unternehmen mit 250–499

che, robuste Zielsetzungen und zweckmässige Strate­

Mitarbeitenden liegt der häufigste Wert (29.4%) bei

gien zu definieren und diese dann durchgängig und kon-

5 Mitgliedern. Bei den grossen Unternehmen mit mehr

sistent im Unternehmen umzusetzen.

als 500 Mitarbeitenden zählen die Geschäftsleitungen mehrheitlich 7 und mehr Mitglieder.

Was in Grossunternehmen zunehmend zur Selbstverständlichkeit geworden ist, nämlich die Professionalisierung und Institutionalisierung der Strategiearbeit in entsprechenden Gremien und Stäben, ist in KMU häufig noch vorwiegend von Einzelpersonen abhängig und wird oft wenig systematisch betrieben. Die Unternehmen wurden daher gefragt, wie strategische Entscheidungen bei ihnen zustande kommen und welche Bedeutung sie einzelnen Tätigkeiten im Rahmen eines systematischen Strategieprozesses zumessen. Wie in den anderen Frageblöcken wurde den Unternehmen jeweils auch die Frage gestellt, ob sich die Bedeutung dieser Tätigkeiten vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre angesichts der Erfahrungen, die die Unternehmen selber gemacht oder bei anderen Unternehmen beobachtet haben, verändert haben. Da Strategiearbeit im Rahmen der Geschäftsleitung angestossen und betrieben werden sollte, interessierte zuerst, wie gross die Geschäftsleitungen der befragten Unternehmen sind.

39


Abbildung 22: Anzahl Mitglieder der Geschäftsleitung nach Unternehmensgrösse Wie viele Personen sind Mitglied in der Geschäftsleitung (per Ende 2010)? 45% 40.5 40%

35% 30.6 30%

29.4

27.8

25%

20%

15%

23.5

23.2

23.5

21.8

21.4 19.0

18.0 14.7

13.9

12.8

11.1

10.4 8.3

10%

8.1 5.9

5.7 5%

2.9 0.0

7.1 4.8 0.0

0.0

0% <50 Mitarbeitende (n=36) 1 Person 2 Personen

40

50–249 (n=211) 3 Personen 4 Personen

250–499 (n=34) 5 Personen 6 Personen

>500 Mitarbeitende (n=42) 7 oder mehr Personen

Wie werden strategische Entscheidungen getroffen?

zugestimmt (50%). Über alle Branchen hinweg stimmt

37.2% der Unternehmen stimmen in hohem Masse der

men aber nur in geringem Masse. Im Gesundheits-,

Aussage zu, dass bei ihnen strategische Entscheidungen

Sozial- und Bildungswesen (ohne Berücksichtigung des

im Rahmen eines regelmässigen, systematisierten Stra-

Bereiches Tourismus, Unterhaltung mit nur 10 antworten-

tegieprozesses getroffen werden (vgl. Abbildung 23). Der

den Unternehmen) ist der Anteil der Unternehmen, die

höchste Anteil der Unternehmen hat dieser Aussage in

dieser Aussage nur in geringem Masse zustimmen, mit

der Branche der unternehmensbezogenen Dienstleister

21.2% am höchsten.

diese Aussage für 13.9% oder fast jedes achte Unterneh-


Abbildung 23: Einsatz eines regelmässigen, systematisierten Strategieprozesses – Branchenunterschiede Strategische Entscheidungen werden im Rahmen eines regelmässigen, systematisierten Strategieprozesses getroffen

Durchschnitt über alle Branchen (n=323)

37.2%

Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)

48.3% 50.0%

Gewerbe, übrige Industrie (n=62)

35.7%

43.5%

Handel, Verkehr (n=42)

20.0%

0%

15.1%

20%

40%

hohe Zustimmung mittlere Zustimmung

1.4%

21.2%

50.0%

23.8%

Tourismus, Unterhaltung (n=10)

14.3%

46.6%

28.8%

Bau (n=42)

11.3%

42.9%

37.0%

Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)

14.3%

45.2%

42.9%

Investitionsgüterindustrie (n=73)

13.9% 0.6%

66.7%

7.1% 2.4%

70.0%

10.0%

60%

80%

100% n=323

geringe Zustimmung keine Angabe

Es gibt zwar augenfällige Unterschiede zwischen den Branchen, in statistischem Sinne signifikant sind diese Unterschiede aber nicht. Ganz im Gegensatz zu den Unterschieden, die bezüglich der Unternehmensgrösse,

Abbildung 24: Einsatz eines regelmässigen, syste-

gemessen an der Anzahl Mitarbeitender, identifiziert wer-

matisierten Strategieprozesses – Unterschiede be-

den können (vgl. Abbildung 24).

züglich der Unternehmensgrösse Strategische Entscheidungen werden im Rahmen eines regelmässigen, systematisierten Strategieprozesses getroffen

Durchschnitt über alle Unternehmen (n=323)

37.2%

<50 Mitarbeitende (n=36)

48.3%

19.4%

52.8%

50–249 Mitarbeitende (n=211)

37.0%

250–499 Mitarbeitende (n=34)

20% hohe Zustimmung mittlere Zustimmung

14.7% 0.5%

55.9% 54.8%

19.5%

0%

27.8% 47.8%

35.3%

>500 Mitarbeitende (n=42)

13.9% 0.6%

5.9% 2.9% 40.4%

40%

60% geringe Zustimmung keine Angabe

80%

4.8%

100% n=323

41


Es zeigt sich statistisch signifikant: Je grösser die Unter-

Welche Rolle spielen – mit oder ohne regelmässigen

nehmen sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass die

Strategieprozess – «harte Fakten» und Zahlen? Welche

Entscheidungen im Rahmen eines regelmässigen, syste-

Rolle spielen bei den Entscheidungen Erfahrung und die

matisierten Strategieprozesses entstehen. Bei den klei-

Intuition der Entscheidungsträger?

nen Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden trifft mehr als ¼ der Unternehmen strategische Entscheidun-

Nur 2.5% der Unternehmen stimmen der Aussage, dass

gen ohne systematisierten Prozess. Auch bei Unterneh-

Entscheidungen auf Basis von Fakten und Zahlen getrof-

men mit bis zu 249 Mitarbeitenden sind es immer noch

fen werden, in nur geringem Masse zu (vgl. Abbildung 25).

fast 15%.

Der Handel, Verkehr sowie der Bau sind die Branchen mit den höchsten Zustimmungsraten (47.6% bzw. 45.2%). Abbildung 25: Fakten und Zahlen als Entscheidungsgrundlage – Branchenunterschiede Strategische Entscheidungen werden auf Basis von Fakten und Zahlen getroffen

35.0%

Durchschnitt über alle Branchen (n=323)

62.2% 47.6%

Handel, Verkehr (n=42)

Tourismus, Unterhaltung (n=10)

30.0%

Gewerbe, übrige Industrie (n=62)

29.0%

Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)

28.6%

Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)

60.3%

2.7%

60.0%

10.0%

66.1%

3.2% 1.6%

74.4%

26.9%

0%

2.4%

54.8%

37.0%

Investitionsgüterindustrie (n=73)

69.2%

20% hohe Zustimmung mittlere Zustimmung

40%

60% geringe Zustimmung keine Angabe

3.8%

80%

100% n=323

Bei einer Betrachtung nach Unternehmensgrösse fällt

dafür allenfalls, dass je grösser eine Organisation ist,

auf, dass der Anteil der Unternehmen, die der Aussage,

desto mehr auch mikropolitische Überlegungen neben

dass Fakten und Zahlen die Basis für strategische Ent-

Fakten und Zahlen eine Rolle spielen? Doch warum än-

scheidungen seien, in hohem Masse zustimmen, mit zu-

dert sich der Trend dann bei den grössten Unternehmen

nehmender Unternehmensgrösse zurückgeht. Erst bei

der Studie wieder? Sicher gilt es auch zu beachten, dass

der grössten Unternehmensgruppe mit mehr als 500 Mit-

die beobachteten Zusammenhänge nicht in statistischem

arbeitenden steigt er wieder an (vgl. Abbildung 26). Aber

Sinne signifikant sind.

auch dort erreicht der Anteil nicht die 44.4% der Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden. Ist ein Grund

42

50.0%

45.2%

Bau (n=42)

2.5% 0.3%


Abbildung 26: Fakten und Zahlen als Entscheidungsgrundlage – Unterschiede bezüglich der Unternehmensgrösse Strategische Entscheidungen werden auf Basis von Fakten und Zahlen getroffen

Durchschnitt über alle Unternehmen (n=323)

35.0%

<50 Mitarbeitende (n=36)

62.2%

44.4%

50–249 Mitarbeitende (n=211)

47.2%

35.1%

250–499 Mitarbeitende (n=34)

8.3%

62.6%

20.6%

>500 Mitarbeitende (n=42)

2.5% 0.3%

2.4%

79.4% 38.1%

0%

59.5%

20%

40%

hohe Zustimmung mittlere Zustimmung

60%

2.4%

80%

100%

geringe Zustimmung keine Angabe

n=323

Welche Rolle spielen das Erfahrungswissen und die Intu-

Fakten und Zahlen, geringfügig höher (38.4% vs. 37%).

ition bei den strategischen Entscheidungen? Haben sie

Im Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (ohne Be-

noch Platz neben den Fakten und Zahlen?

rücksichtigung des Bereiches Tourismus, Unterhaltung mit nur 10 antwortenden Unternehmen) ist der Anteil der

Erfahrungswissen und Intuition spielen insgesamt eine

Unternehmen, die Intuition als von geringer Bedeutung

geringere Rolle als Entscheidungsbasis als die Fakten

erachten, mit 13.5% am höchsten.

und Zahlen (vgl. Abbildung 27). In der Investitionsgüterindustrie ist allerdings der Anteil der Unternehmen, die Intu-

Abbildung 27: Erfahrungswissen und Intuition als

ition und Erfahrungswissen als wichtiger erachten als

Entscheidungsgrundlage – Branchenunterschiede

Strategische Entscheidungen werden auf Grund von Erfahrungswissen/Intuition der Beteiligten getroffen

27.9%

Durchschnitt über alle Branchen (n=323)

61.9% 50%

Tourismus, Unterhaltung (n=10)

20.0%

38.4%

Investitionsgüterindustrie (n=73)

24.2%

66.1%

Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)

23.8%

66.7%

17.3%

0%

11.9%

64.3%

Gewerbe, übrige Industrie (n=62)

Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)

4.1% 1.4%

59.5%

26.2%

Bau (n=42)

30.0% 56.2%

28.6%

Handel, Verkehr (n=42)

9.6% 0.6%

9.5% 8.1% 1.6% 9.5%

69.2%

20% hohe Zustimmung mittlere Zustimmung

40%

13.5%

60% geringe Zustimmung keine Angabe

80%

100% n=323

43


Passend zu der Beobachtung bei den Fakten und Zahlen

der Unternehmensgrösse auch der Anteil der Unterneh-

als Entscheidungsgrundlage steigt der Anteil der Unter-

men, die der Intuition in der strategischen Entschei-

nehmen, die Erfahrungswissen und Intuition als wichtig

dungsfindung eine geringe Bedeutung zumessen.

erachten, mit zunehmender Unternehmensgrösse leicht an, um dann bei der grössten Unternehmensgrösse mit

Abbildung 28: Erfahrungswissen und Intuition als

mehr als 500 Mitarbeitenden wieder leicht zurückzuge-

Entscheidungsgrundlage – Unterschiede bezüglich

hen (vgl. Abbildung 28). Auf jeden Fall steigt mit wachsen-

der Unternehmensgrösse

Strategische Entscheidungen werden auf Basis von Fakten und Zahlen getroffen

Durchschnitt über alle Unternehmen (n=323)

27.9%

<50 Mitarbeitende (n=36)

25.0%

50–249 Mitarbeitende (n=211)

27.5%

250–499 Mitarbeitende (n=34)

61.9%

9.6% 0.6%

69.4%

5.6%

62.6%

9.5% 0.5%

32.4%

>500 Mitarbeitende (n=42)

55.9%

28.6%

0%

20% hohe Zustimmung mittlere Zustimmung

11.8%

57.1%

40%

60% geringe Zustimmung keine Angabe

11.9%

80%

2.4%

100% n=323

Der Strategieprozess

Die Unternehmen wurden gefragt, welche Bedeutung sie

Mit Blick auf die Praxis der strategischen Unternehmens-

einzelnen idealtypischen Tätigkeiten im Rahmen dieser

entwicklung ist häufig davon die Rede, dass Strategien

drei Phasen zumessen. Zudem interessierte, wie sich die

für Unternehmen letztlich nur im Rahmen eines systema-

Relevanz dieser Tätigkeiten auf Grund der Wirtschafts­

tisierten Prozesses entwickelt und mit Erfolg umgesetzt

krise verändert hat – ist sie geringer geworden, hat sie

werden können. Dabei zeigt ein Blick in die wissenschaft-

sich nicht verändert, oder ist sie grösser geworden?

lichen Diskussionen aber rasch, dass es den richtigen Strategieprozess nicht gibt. Die Rahmenbedingungen im

Strategische Analyse

und um das Unternehmen sind meistens zu spezifisch,

Die Aufgaben der strategischen Analyse bestehen im

als dass ein einzig richtiges Vorgehen dafür passend

Wesentlichen aus dem Sammeln und Bewerten von In-

wäre. Dennoch herrscht weitgehend Einigkeit darüber,

formationen zur gegenwärtigen und zukünftigen Positio-

dass sich Tätigkeiten im Hinblick auf eine strategische

nierung des Unternehmens in seinem Umfeld (z.B. Bran-

Steuerung des Unternehmens typischerweise in drei

che, Kunden, Wettbewerber etc.). Dies setzt ein klares

Phasen gliedern lassen:

Bild über die Umweltentwicklung und eine realistische

–– Strategische Analyse,

Einschätzung der eigenen Fähigkeiten und verfügbaren

–– Strategieformulierung und -auswahl,

Ressourcen voraus.

–– Strategieimplementierung und Erfolgskontrolle.

44


Im Rahmen der Analyse des externen Umfelds wird etwa

Eine solche systematische Analyse des Marktumfelds

das marktliche Umfeld auf gegenwärtige Chancen und

wird von 44% der Unternehmen als hochrelevant einge-

Risiken hin geprüft, z.B. durch Beobachtung von Kunden

stuft (vgl. Abb. 29).

mittels einer regelmässig durchgeführten Kunden- und Nachfrageanalyse.

Abbildung 29: Bedeutung von Tätigkeiten im Rahmen der strategischen Analyse Welche Bedeutung haben die folgenden Tätigkeiten in Ihrem Strategieprozess?

Regelmässige Analyse des Marktumfelds

44.0%

45.2%

32.8%

Systematische Analyse der Wettbewerber Systematische Beobachtung des Unternehmensumfelds/Erarbeitung von Szenarien

57.0%

34.7%

Systematische Analyse und Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Ressourcen 20%

10.2%

56.7% 57.0%

0%

10.8%

8.7% 39.0%

40%

60%

80%

4.0%

100% n=323

hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz

Für 15.5% der Unternehmen hat diese Tätigkeit auf Grund

Mit deutlichem Abstand als am wichtigsten stellt sich die

der Krise an Bedeutung gewonnen (vgl. Abbildung 30).

systematische Analyse und Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Ressourcen (Unternehmensanalyse) her-

Für etwa /3 der Unternehmen (32.8%) ist die systemati-

aus. Für 57% der Unternehmen hat diese Tätigkeit im

sche Analyse der Wettbewerber (z.B. bezüglich Pro-

Rahmen der strategischen Analyse eine hohe Bedeu-

duktentwicklungen, Kostenstrukturen, Preisgestaltung,

tung. Die Unternehmensanalyse hat auch für fast jedes

etc.) von hoher Bedeutung. 12.7% der Unternehmen sind

fünfte Unternehmen (19.2%) auf Grund der Wirtschafts-

der Meinung, dass die Wettbewerberanalyse auf Grund

krise an Relevanz gewonnen. Dies ist gut nachvollzieh-

der Wirtschaftskrise an Bedeutung gewonnen habe.

bar, hilft doch eine selbstkritische und umfassende Sicht

1

auf das eigene Unternehmen (z.B. Kostenstrukturen, Etwas mehr als 1/3 der Unternehmen (34.7%) sagen, dass

Stärken und Schwächen in allen Wertschöpfungsaktivitä-

die systematische Beobachtung des Unternehmens­

ten) in einem herausfordernden Umfeld am besten, die

umfelds und die Erarbeitung von Szenarien über weitere

eigenen Handlungsspielräume (z.B. bezüglich Marktakti-

Entwicklungsmöglichkeiten von hoher Relevanz sei. Für

vitäten, Produktentwicklung oder Preisanpassungen) zu

13% der Unternehmen ist diese Tätigkeit, die in einem

erkennen und realistisch einzuschätzen. Da eine solche

instabilen Umfeld hilft, mögliche Veränderungen gedank-

Einschätzung eigentlich auch einen Vergleich mit der

lich vorwegzunehmen und in ihren Auswirkungen zu be-

Konkurrenz erfordert, wäre zu erwarten gewesen, dass

urteilen, um dann möglichst robuste Strategien zu entwi-

die Analyse der Wettbewerber in der Bedeutung auch

ckeln, wichtiger geworden.

höher eingestuft wird.

45


Abbildung 30: Veränderung der Bedeutung von Tätigkeiten im Rahmen der strategischen Analyse

Regelmässige Analyse des Marktumfelds

0.3%

Systematische Analyse der Wettbewerber

0.3%

15.5% 12.7%

Systematische Beobachtung des Unternehmensumfelds / Erarbeitung von Szenarien

13.0%

Systematische Analyse und Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Ressourcen

19.2%

10%

0%

10%

20%

30% n=323

Relevanz hat sich erhöht Relevanz ist zurückgegangen

Strategieformulierung und -auswahl Aufbauend auf der Umwelt- und Unternehmensanalyse lassen sich strategische Handlungsoptionen erarbeiten, die geeignet erscheinen, das Unternehmen dauerhaft erfolgreich in seinen Umfeldern zu positionieren (vgl. Abbildung 31). Abbildung 31: Bedeutung von Tätigkeiten im Rahmen der Strategieformulierung Welche Bedeutung haben die folgenden Tätigkeiten in Ihrem Strategieprozess?

47.1%

Definition einer Vision/Mission

50.5%

Definition langfristiger Finanzziele

Bewertung der Handlungsoptionen zur Entscheidungsvorbereitung

20% hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz

8.0%

45.2%

38.4%

0%

9.6%

41.5%

44.9%

Entwicklung möglicher strategischer Handlungsoptionen

46

43.3%

9.9%

52.6%

40%

60%

9.0%

80%

100% n=323


Um solche möglichen Strategiealternativen bewerten zu

z.B. bezüglich Rendite oder Cashflow, aufstellen (50.5%).

können, ist die explizite Formulierung langfristiger Unter-

Beide Tätigkeiten haben für 10.8% bzw. 12.4% der Unter-

nehmensziele unabdingbar. Diese lassen sich qualitativ in

nehmen vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise an

der Form einer Vision und/oder Mission für das Gesamt-

Bedeutung gewonnen (vgl. Abbildung 32). Insgesamt hat

unternehmen festhalten (für 47.1% von hoher Bedeutung)

die quantitative Fassung der Zielsetzungen mehr Gewicht

und quantitativ als langfristig anzustrebende Finanzziele,

erhalten als die qualitative. Abbildung 32: Veränderung der Bedeutung von Tätigkeiten im Rahmen der Strategieformulierung

0.3%

Definition einer Vision/Mission

10.8% 12.4%

Definition langfristiger Finanzziele 0.3%

Entwicklung möglicher strategischer Handlungsoptionen

13.0%

Bewertung der Handlungsoptionen zur Entscheidungsvorbereitung

13.9%

10%

0% Relevanz hat sich erhöht Relevanz ist zurückgegangen

10%

20%

30% n=323

Kernstück der Strategieformulierung ist dann die Ent-

etwa mittels Kosten-Nutzen-Analysen, Risikoabschät-

wicklung möglicher strategischer Handlungsoptionen.

zungen oder Sensitivitätsanalysen eine hohe Bedeutung

44.9% der Unternehmen messen dieser Tätigkeit in der

hat, sehen vergleichsweise tiefe 38.4% der Unternehmen

Strategiearbeit, z.B. im Rahmen von Strategie-Work-

so. Gleichzeitig ist diese Tätigkeit aber auch jene, die vor

shops, eine hohe Bedeutung bei und in den Augen von

dem Hintergrund der Wirtschaftskrise im Bereich der

13% ist die Relevanz angestiegen. Dass die Bewertung

Strategieformulierung am meisten an Bedeutung gewon-

von Handlungsoptionen zur Entscheidungsvorbereitung

nen hat.

47


Strategieimplementierung und Erfolgskontrolle

Die erfolgreiche Strategieumsetzung ist auch davon ab-

Um eine Strategie zu realisieren, müssen im Unterneh-

hängig, ob im Unternehmen klar erkannt wird, welche

men konkrete Massnahmen durchgängig und strategie-

Fähigkeiten und Ressourcen qualitativ und quantitativ

konsistent definiert, umgesetzt und bezüglich ihrer Wir-

bereitgestellt werden müssen, um die Ziele zu erreichen.

kung überwacht werden.

Was bedeutet die Strategie etwa bezüglich des Knowhows der Mitarbeitenden, wo und wie muss das Geschäft

Dabei gilt es, die Ziele und die Strategie zuerst stufenge-

besser oder anders durch IT/EDV unterstützt werden?

recht zu kommunizieren, um gute Voraussetzungen für

38.1% der Unternehmen halten diesen Bereich für hoch-

die weitere Verankerung in der Gesamtorganisation zu

relevant und ein vergleichsweise hoher Anteil (13.6%)

schaffen. Diese kann mittels mehr oder weniger interakti-

meint, dass diese Tätigkeit wichtiger geworden sei.

onsintensiver Formen erfolgen, wie z.B. Workshops, Mitarbeiterveranstaltungen, Intranet-Auftritt. Für 44.3% der Unternehmen hat diese Tätigkeit eine hohe Bedeutung (vgl. Abbildung 33) und für 10.5% hat sie an Relevanz

Abbildung 33: Bedeutung von Tätigkeiten im Rahmen

zugelegt (vgl. Abbildung 34).

der Strategieimplementierung Welche Bedeutung haben die folgenden Tätigkeiten in Ihrem Strategieprozess?

44.3%

Kommunikation der Strategie im Unternehmen Ermittlung des Kompetenz- und Ressourcenbedarfs zur Umsetzung der Strategie

49.5%

38.1%

Aufbau von Projektmanagementstrukturen

54.5%

27.9%

Systematisierte Erfolgskontrolle der Zielerreichung und Massnahmenumsetzung

49.2%

42.4%

52.0%

20%

17.0% 8.4%

38.4%

40%

60%

9.6%

80%

100% n=323

hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz

Der Bereich, der mit 27.9% vom kleinsten Anteil von Un-

Fast 50% der Unternehmen sind der Überzeugung, dass

ternehmen als wichtig erachtet wird, ist jener, wo es um

die systematische Erfolgskontrolle der Zielerreichung und

den Aufbau von Projektmanagementstrukturen geht, die

Massnahmenumsetzung, z.B. mittels Balanced Score-

helfen sollen, oft parallel laufende Umsetzungsmassnah-

card oder Total Quality Management, eine grosse Bedeu-

men mit Projektcharakter bezüglich Qualität, Budget und

tung habe. Dieser Bereich hat im Zuge der Wirtschafts-

Zeit optimal zu steuern. 10.2% der Unternehmen sehen

krise an Relevanz gewonnen (13%).

hier eine höhere Relevanz auf Grund der Wirtschaftskrise.

48

7.4%

55.1%

Verknüpfung anderer Führungsinstrumente und Systeme mit der Strategie 0%

6.2%


Abbildung 34: Veränderung der Bedeutung von Tätigkeiten im Rahmen der Strategieumsetzung

0.6%

Kommunikation der Strategie im Unternehmen

10.5%

Ermittlung des Kompetenz- und Ressourcenbedarfs zur Umsetzung der Strategie

13.6%

Aufbau von Projektmanagementstrukturen

0.3%

Systematisierte Erfolgskontrolle der Zielerreichung und Massnahmenumsetzung

0.6%

Verknüpfung anderer Führungsinstrumente und Systeme mit der Strategie

0.3%

10%

10.2% 13.0% 11.5%

0%

10%

Relevanz hat sich erhöht Relevanz ist zurückgegangen

20%

30% n=323

Durchgängigkeit und Konsistenz bei der Strategieimple-

der Unternehmen bezüglich Umsatz- und Gewinnwachs-

mentierung kann insbesondere auch dadurch erreicht

tum sowie Kapitalrendite.

werden, dass die Strategieinhalte nachvollziehbar in die anderen Führungsinstrumente und -systeme einfliessen. schen Projekte in der Mehrjahresplanung und dem Jah-

Branchenunterschiede bezüglich der Strategiearbeit

resbudget reserviert werden oder die Zielsetzungen auf

Fokussiert man in einer Gesamtsicht über den ganzen

die Stufe der einzelnen Mitarbeitenden im Rahmen der

Strategieprozess hinweg auf die drei Tätigkeiten, die die

individuellen Zielvereinbarungen (Management by objec-

höchsten Relevanzwerte erhalten haben (vgl. Abbildung

tives) heruntergebrochen werden. Die grosse Bedeutung

35), sind dies die folgenden: An erster Stelle die Unter-

dieses Bereichs wird von 52% der Unternehmen aner-

nehmensanalyse (Mittelwert von 5.4), gefolgt von den

kannt und 11.5% sehen eine grössere Relevanz auf Grund

qualitativen und quantitativen langfristigen Zielsetzungen

der Wirtschaftskrise.

(je 5.2) sowie von den beiden umsetzungsorientierten

So müssen die finanziellen Ressourcen für die strategi-

Tätigkeiten der systematischen Erfolgskontrolle (5.2) und

Strategiearbeit schafft Wert

der systematischen Verknüpfung der Strategie mit den anderen Führungsinstrumenten und -systemen (5.1).

Da die Unternehmen auch über die Entwicklung ihres

Grundsätzlich liegen die Relevanzwerte alle nahe beiein-

Umsatzwachstums, ihres Gewinnwachstums sowie ihrer

ander.

Kapitalrendite befragt wurden, konnte mittels einer Regressionsrechnung auch der Zusammenhang zwischen

Bei den «Relevanzgewinnern» liegt in der Gesamtsicht

der Strategiearbeit und dem Unternehmenserfolg unter-

ebenfalls die Unternehmensanalyse an der Spitze (19.2%);

sucht werden. Es zeigte sich: Je höher die den drei Pha-

danach hat die systematische Analyse des Marktum­felds

sen des Strategieprozesses zugemessene Relevanz in

an Bedeutung zugelegt (15.5%).

den Unternehmen, desto höher auch die Performance

49


Bei einer branchenbezogenen Betrachtung zeigen sich

resultiert hier mit dem höchsten Wert im Branchen-

nun punktuell in einzelnen Branchen leicht unterschiedli-

vergleich die systematische Analyse der Wettbewer-

che Schwerpunkte bezüglich der Relevanz der einzelnen

ber (21.4%). Zusätzlich melden 19% der Unterneh-

Tätigkeiten im Strategieprozess sowie auch bei der Beur-

men, dass die Entwicklung möglicher strategischer

teilung von Relevanzveränderungen vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre (vgl. ebenfalls Abbildung 35).

antwortenden Unternehmen – erhält die systemati-

–– In der Investitionsgüterindustrie zählt abweichend von

sche Beobachtung des Unternehmensumfelds und

der Grundgesamtheit auch die regelmässige Analyse

die Entwicklung von Szenarien den höchsten

des Marktumfelds zu den Top-3-Tätigkeiten im

Relevanzwert (5.3). Es fällt auf, dass die Bewertung

Strategieprozess. Bezüglich der «Relevanzgewinner»

strategischer Optionen ebenfalls zu den Top-3-Tätig-

fallen die folgenden Aspekte auf: Die Definition

keiten zählt und die in der Grundgesamtheit als

langfristiger Finanzziele hat im Branchenvergleich in

wichtig erachteten Umsetzungstätigkeiten hier

dieser investitionsintensiven Branche überdurch-

deutlich unter dem Durchschnittswert zurückbleiben.

schnittlich an Bedeutung gewonnen. Dazu passen

–– Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen sind die

auch der auf Grund der Wirtschaftskrise grössere

einzigen Branchen, die mit der Verknüpfung der

Fokus auf die Entwicklung und die Bewertung

Strategie mit anderen Führungsinstrumenten und

strategischer Handlungsoptionen sowie der für die

-systemen eine Tätigkeit aus dem Umsetzungsbe-

erfolgreiche Umsetzung sorgfältig aus der Strategie

reich als die wichtigste bezeichnen (Mittelwert von

abzuleitende Kompetenz- und Ressourcenbedarf.

5.3). Im Branchenvergleich ein insgesamt wiederum

–– Im Gewerbe und in der übrigen Industrie sticht die

geringer Anteil von Unternehmen sieht Relevanzver-

überdurchschnittliche Relevanz der Bewertung

änderungen in den Tätigkeiten des Strategieprozes-

möglicher Strategieoptionen hervor. Auch hier ist die

ses. Die Unternehmensanalyse zählt hier nicht zu den

Unternehmensanalyse, übrigens mit der höchsten

«Relevanzgewinnerinnen», dafür haben die Definition

Zustimmung im Branchenvergleich (25.8%), eindeuti-

eine Vision/Mission sowie die Definition langfristiger

ge «Relevanzgewinnerin»; ihr folgt – in Abweichung

Finanzziele an Bedeutung gewonnen.

vom Gesamtdurchschnitt – eine stringentere Erfolgs-

–– Bei den unternehmensbezogenen Dienstleistern

kontrolle der Zielerreichung und Massnahmenumset-

liegen viele Relevanzwerte nahe beieinander, so dass

zung, um letztlich einen erfolgsorientierten Ressour-

die Unternehmensanalyse, alle Tätigkeiten der Phase

ceneinsatz sicherstellen zu können.

Strategieformulierung und -auswahl sowie die

–– Der Baubereich weist insgesamt das gleiche Grund-

Kommunikation der Strategie Top-3-Relevanzwerte

muster wie die Grundgesamtheit auf, wobei die

aufweisen. Die Unternehmensanalyse sowie Ermitt-

regelmässige Analyse des Marktumfelds mit 23.8%

lung des Kompetenz- und Ressourcenbedarfs für die

im Branchenvergleich von den meisten Unternehmen

Strategieumsetzung sind zusammen mit der Szena-

als «Relevanzgewinnerin» bezeichnet wird.

rienentwicklung und der Strategiekommunikation die

–– Bei Handel, Verkehr liegt die Definition langfristiger Finanzziele an der Spitze der Tätigkeiten (Mittelwert von 5.4). Als andere «Relevanzgewinnerin» und Indikator für ein wettbewerbsintensives Umfeld 50

Optionen an Bedeutung gewonnen habe. –– Im Bereich Tourismus, Unterhaltung – mit nur 10

«Relevanzgewinnerinnen».


Abbildung 35: Branchenunterschiede bezüglich der Tätigkeiten im Strategieprozess

Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)

4.7

15.1

15.0% 20.5% 14.5% 23.8% 14.3% 20.0% 5.8% 11.9%

Systematische Analyse der Wettbewerber

4.7

4.8

4.6

5.0

5.0

4.8

4.2

4.8

12.7% 12.3% 14.5% 14.3% 21.4% 20.0% 1.9% 11.6%

Systematische Beobachtung des Unternehmensumfelds / Erarbeitung von Szenarien

4.9

4.9

4.8

4.8

4.5

5.3

4.5

5.1

13.0% 15.1% 8.1% 11.9% 14.3% 30.0% 9.6% 16.7%

Systematische Analyse und Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Ressourcen

5.4

5.5

5.5

5.7

5.2

5.2

5.0

5.9

19.2% 20.5% 25.8% 21.4% 21.4% 20.0% 5.8% 19.0%

Definition einer Vision/Mission

5.2

5.1

5.0

5.4

5.3

4.7

5.1

5.4

10.8% 13.7% 8.1% 11.9% 9.5% 10.0% 11.5% 9.5%

Definition langfristiger Finanzziele

5.2

5.3

5.5

5.5

5.4

5.2

4.4

5.3

12.4% 20.5% 11.3% 9.5% 11.9% 20.0% 9.6%

4.8%

Entwicklung möglicher strategischer Handlungsoptionen

5.0

5.0

5.0

4.8

5.1

4.3

4.7

5.4

13.0% 19.2% 14.5% 9.5% 19.0% 10.0% 3.8%

9.5%

Bewertung der Handlungsoptionen zur Entscheidungsvorbereitung

4.9

4.8

5.2

4.9

4.7

5.0

4.4

5.3

13.9% 20.5% 14.5% 14.3% 14.3% 20.0% 3.8% 11.9%

Kommunikation der Strategie im Unternehmen

5.0

4.8

5.1

5.2

4.9

4.5

5.1

5.3

10.5% 17.8% 1.6% 14.3% 9.5% 10.0% 3.8% 16.7%

Ermittlung des Kompetenz- und Ressourcenbedarfs zur Umsetzung der Strategie

4.9

4.9

5.0

5.2

4.8

4.2

4.7

5.2

13.6% 20.5% 8.1% 14.3% 11.9% 20.0% 5.8% 19.0%

Aufbau von Projektmanagementstrukturen

4.3

4.4

4.4

4.2

4.0

3.2

4.5

4.3

10.2% 16.4% 6.5%

Systematisierte Erfolgskontrolle der Zielerreichung und Massnahmenumsetzung

5.1

5.0

5.2

5.5

5.0

4.0

5.1

5.1

13.0% 15.1% 16.1% 14.3% 11.9% 20.0% 5.8% 11.9%

Verknüpfung anderer Führungsinstrumente und Systeme mit der Strategie

5.2

5.1

5.4

5.2

5.1

4.5

5.3

5.2

11.5% 17.8% 11.3% 9.5%

Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)

Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)

4.4

Tourismus, Unterhaltung (n=10)

Tourismus, Unterhaltung (n=10)

5.1

Handel, Verkehr (n=42)

Handel, Verkehr (n=42)

5.1

Bau (n=42)

Bau (n=42)

5.0

Gewerbe, übrige Industrie (n=62)

Gewerbe, übrige Industrie (n=62)

5.1

Investitionsgüterindustrie (n=73)

Investitionsgüterindustrie (n=73)

5.0

Durchschnitt über alle Branchen (n=323)

Durchschnitt über alle Branchen (n=323) Regelmässige Analyse des Marktumfelds

7.1% 11.9% 0.0%

Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)

Anteil der Unternehmen, die sagen, dass die Relevanz auf Grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre zugenommen hat. (Top-2-Werte sind grau unterlegt, Tätigkeit mit häufigster Nennung ist fett hervorgehoben)

Relevanz der Tätigkeiten im Strategieprozess (Top-3-Werte sind grau unterlegt, relevanteste Tätigkeit ist fett hervorgehoben)

7.7% 11.9%

9.5% 10.0% 5.8% 11.9%

51


Impressum

Herausgeber ZHAW – School of Management and Law Zentrum für Strategie & Operations St.-Georgen-Strasse 70, CH-8401 Winterthur Kontakt stefan.schuppisser@zhaw.ch Telefon + 41 (0)58 934 68 95 Autoren Dr. Stefan Schuppisser Prof. Dr. Gunther Kucza Dr. Claudio Cometta Christian Hertach Die vorliegende Studie wurde freundlicherweise vom Verband Schweizerischer Kantonalbanken finanziell unterstützt. Layout DESIGNHEIT – Büro für visuelle Kommunikation, Sursee Bilder Peter Maurer Lesbarkeit Im Sinne der Lesbarkeit wird bei gewissen Begriffen nur die männliche Form verwendet. Druck Mattenbach AG, Winterthur Redaktionsschluss 20.9.2011 Besuchen Sie uns im Internet www.zso.zhaw.ch

52


Z端rcher Hochschule f端r Angewandte Wissenschaften

School of Management and Law St.-Georgen-Platz 2 Postfach 8401 Winterthur www.sml.zhaw.ch

ZSO KMU Strategie-Barometer 2011  

ZSO KMU Strategie-Barometer 2011