KMU-Strategiebarometer 2011
Building Competence. Crossing Borders.
Unterst端tzt durch
Inhalt
5 Vorwort 6 Ergebnisüberblick 8 Zielsetzung der Befragung und teilnehmende Unternehmen 10 Wettbewerbsumfeld der Schweizer KMU 17 Wettbewerbsstrategien 21 Strategische Stossrichtungen – Geschäftsportfolio – Wertschöpfungskette – Befähigungsfaktoren – Externe Unternehmensentwicklung
39 Strategiearbeit in Schweizer KMU – Treffen von strategischen Entscheidungen – Strategieprozess
52 Impressum
3
Vorwort
Die Schweizer KMU bilden das Rückgrat unserer Wirt-
strategischen Ausrichtung von Schweizer KMU vorzuneh-
schaft, in der öffentlichen Wahrnehmung sind sie für viele
men. Durch die vorgesehene Wiederholung der Studie
Identifikation der «Wirtschaft» schlechthin. Wenn sie lei-
können Veränderungen im Zeitablauf aufgezeigt und kri-
den, hat dies Konsequenzen für die gesamte volkswirt-
tisch hinterfragt werden. Zudem bietet die Nähe zu einer
schaftliche Entwicklung und die Aufmerksamkeit von
Fachhochschule (Hochschuleinrichtung) die Möglichkeit,
Medien und Politik ist hoch. Die derzeitigen Rahmenbe-
Spezialisten-Know-how einzubeziehen, um vorhandene
dingungen sind alles andere als vorteilhaft: Die Verschul-
Lücken auch einzelfallbezogen zu schliessen.
dungskrise im benachbarten europäischen Ausland, die ungebrochene Frankenstärke, das unberechenbare Zins-
Den Kantonalbanken ist das Wohlergehen der Schweizer
niveau, die Überhitzungstendenzen am Immobilienmarkt,
KMU ein Anliegen. Dies nicht erst seit gestern, sondern
eine hohe Volatilität an den Börsen, Unsicherheiten bei
schon seit dem Zeitpunkt ihrer Gründung vor mehr als
Investitionsentscheiden und Konsumentenstimmung – all
hundert Jahren. Damals sollten Kreditengpässe im ge-
diese Faktoren erschweren aktuell den geschäftlichen
werblichen Bereich beseitigt werden, wofür die Etablie-
Erfolg der Schweizer KMU.
rung von kantonseigenen Banken besonders zielführend war. Vieles hat sich seither geändert, die Ausrichtung der
Neben der Bewältigung dieser sehr aktuellen Problem-
Kantonalbanken ist dieselbe geblieben, wobei sich die
stellungen ist aber auch der strategischen Weiterentwick-
Zusammenarbeit zwischen Kantonalbanken und KMU
lung eine besondere Bedeutung beizumessen. Nur wenn
nicht mehr allein auf die Kreditvergabe beschränkt. Heut-
KMU in der Lage sind, sich mit ihrer weiteren Entwicklung
zutage stellen die Kantonalbanken eine Beratung für KMU
proaktiv auseinanderzusetzen, werden sie auch langfristig
zur Verfügung, die eine breit gefächerte Dienstleistungs-
erfolgreich am Markt bestehen. Die beste Voraussetzung
palette umfasst. Dies übrigens auch in Zeiten, in denen
hierfür bildet die Etablierung eines systematischen Strate-
die Rahmenbedingungen eher schwierig sind. Das ausge-
gieprozesses, der eine fundierte Situationsanalyse, eine
prägte Commitment der Kantonalbanken zu den KMU
daraus abgeleitete Strategieformulierung und -umsetzung
zeigt sich denn auch in der Anzahl ihrer Geschäftsbezie-
sowie eine konsequente Erfolgskontrolle umfasst. Häufig
hungen. Mit 31% Hauptbankanteil sind die Kantonalban-
ist es eine Frage der vorhandenen Ressourcen sowie der
ken der wichtigste Partner der Schweizer KMU und gelten
Qualität des Managements, ob zukunftsgerichtete Weiter-
auch in der breiten Bevölkerung als überaus glaubwürdige
entwicklungsmöglichkeiten regelmässig evaluiert und
KMU-Bank.
entsprechende Massnahmen ergriffen werden. In Abhängigkeit von der Unternehmensgrösse ist dem Spagat zwi-
Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre und stehen
schen theoretischem Wissen und praktischer Realität
Ihnen für eine vertiefte Unterstützung gerne zur Verfü-
häufig nicht einfach gerecht zu werden.
gung. Den Mitarbeitenden der ZHAW danken wir an dieser Stelle für eine wertschöpfende Zusammenarbeit zu-
Die vorliegende praxisbasierte Studie «KMU-Strategieba-
gunsten der Schweizer KMU!
rometer» soll daher einen substanziellen Beitrag leisten, um eine breit gefächerte Bestandsaufnahme hinsichtlich Wahrnehmung des Wettbewerbs, Profilierung im Markt,
Hanspeter Hess
eingeschlagener strategischer Stossrichtungen, Art der
Direktor
Strategiearbeit und krisenbedingter Veränderungen in der
Verband Schweizerischer Kantonalbanken (VSKB) 5
Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick
Die Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre sowie die
Die wettbewerbsstrategische Ausrichtung variiert aller-
aktuelle europäische Schuldenkrise mit der damit ver-
dings je nach Branche. Spielt das umfangreiche
bundenen Euro-Schwäche betreffen die Schweizer KMU
Leistungsprogramm im Bereich Handel, Verkehr eine
je nach Branchenzugehörigkeit und Binnen- bzw. Export
bedeutende Rolle, so sind es etwa im Bau die kunden‑
orientierung sehr unterschiedlich. So ist zum Zeitpunkt
individuellen Lösungen und der – im Branchenvergleich
der Datenerhebung im Juni 2011 die Investitionsgüter
am höchsten bewertete – niedrige Preis.
industrie stark betroffen, während das Baugewerbe, die unternehmensbezogenen Dienstleister sowie das Ge-
Bezüglich ihres Geschäftsportfolios sagen über 40% der
sundheits-, Sozial- und Bildungswesen eine geringe Be-
Unternehmen, dass der Ausbau ihres Kerngeschäfts so-
troffenheit angeben.
wie Produktentwicklungen für bestehende Kunden als strategische Stossrichtungen eine hohe Relevanz hätten.
Die Entwicklungen, die die Unternehmen in ihrem Wett-
Bezüglich der Konsolidierung oder Re-Fokussierung auf
bewerbsumfeld wahrnehmen, deuten denn auch nicht
das Kerngeschäft sind es knapp über 30%. Die expan
nur auf einen zunehmenden Rentabilitätsdruck hin, der
sionsorientierten Stossrichtungen sind vor dem Hinter-
vor allem in den exportorientierten Unternehmen in Form
grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre interes-
eines zunehmenden Margen-, Kunden- und Lieferanten-
santerweise die «Relevanzgewinner».
drucks gespürt wird. Daneben gibt es auch Signale für Herausforderungen im Zusammenhang mit der Be-
Bezüglich ihrer Wertschöpfungskette steht mit deutli-
wältigung von Wachstum. In diesem Sinne wird die
chem Abstand für die meisten Unternehmen die Steige-
Gewinnung qualifizierter Arbeitskräfte von den meisten
rung der Prozessqualität (66.9%) als Stossrichtung im
Unternehmen – und insbesondere von den binnenmarkt-
Vordergrund. Im Verbund mit der Reduktion der Leis-
orientierten – als die grösste Herausforderung in den
tungserstellungskosten und der Verwaltungskosten
nächsten 1–3 Jahren gesehen.
geben damit die Unternehmen eine Antwort auf den zunehmenden Rentabilitätsdruck, wobei gleichzeitig auch
Der KMU-Strategiebarometer zeigt auf, wie Schweizer
ein Ausbau der Marketing- und Vertriebsaktivitäten als
KMU sich gegenüber Kunden und Wettbewerbern profi-
hochrelevant erachtet wird. Diese vier Stossrichtungen
lieren wollen und mit welchen strategischen Stossrich-
haben im Zuge der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre
tungen sie die Entwicklung des Unternehmens im Wett-
auch in den Augen der meisten Unternehmen an Rele-
bewerb vorantreiben wollen.
vanz gewonnen.
Über alle Branchen hinweg steht die hohe Qualität als Profilierungsdimension an erster Stelle. Die hohe Lieferbereitschaft und -zuverlässigkeit folgt an zweiter Stelle und wird häufig im Kontext des zunehmenden Margen-, Kunden- und Lieferantendrucks als hochrelevant bezeichnet. Mit deutlichem Abstand geringste Bedeutung hat eine Profilierung über einen niedrigen Preis.
6
Bezüglich wichtiger Befähigungsfaktoren wird der Stoss-
Entlang eines idealtypischen Strategieprozesses erach-
richtung der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden
ten die Unternehmen die folgenden Aktivitäten als die
von fast 55% der Unternehmen eine hohe Relevanz zuge-
relevantesten: In der Phase der strategischen Analyse
messen. Dies sind deutlich mehr als die 20% der Unter-
steht die systematische Analyse und Beurteilung der ei-
nehmen, die die Rekrutierung qualifizierter ausländischer
genen Fähigkeiten und Ressourcen im Vordergrund; in
Arbeitskräfte für die Schweiz als hochrelevant einstufen.
der Phase der Strategieformulierung und -auswahl sind
Die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden sowie der
es die Entwicklung einer Vision/Mission sowie die Defini-
Ausbau der IT-/EDV-Unterstützung der Geschäftsaktivi-
tion langfristiger Finanzziele; bei der Strategieumsetzung
täten hat aus Sicht von rund 17% der Unternehmen an
ist es die Verknüpfung anderer Führungsinstrumente und
Bedeutung gewonnen.
-systeme mit der Strategie sowie die systematisierte Erfolgskontrolle.
Die strategische Unternehmensentwicklung kann nicht nur aus eigener Kraft, sondern auch mittels externer Un-
Während die hohe Relevanz dieser Tätigkeiten branchen-
terstützung vorangetrieben werden. Im Vordergrund ste-
übergreifend anerkannt ist, gibt es zwischen den Bran-
hen dabei für die befragten Unternehmen der Ausbau von
chen deutliche Unterschiede bezüglich der Tätigkeiten,
Partnerschaften in der Produktion/Leistungserstellung
die vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise an Bedeu-
sowie im Vertrieb, wobei etwa jedes fünfte Unternehmen
tung gewonnen haben. In der Investitionsgüterindustrie
sagt, dass Produktionspartnerschaften vor dem Hinter-
rücken z.B. die Entwicklung und Bewertung möglicher
grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre an
strategischer Optionen in den Augen von 20.5% der Un-
Bedeutung gewonnen habe. Zukäufe von Unternehmens
ternehmen stärker in den Vordergrund, während es im
teilen werden insgesamt als wichtiger erachtet als Ver-
Bau die regelmässige Analyse des Marktumfeldes ist
käufe.
(23.8%).
Wie betreiben die befragten Unternehmen ihre Strate giearbeit? Etwa in jedem siebten Unternehmen werden strategische Entscheidungen nicht im Rahmen eines regelmässigen, systematisierten Strategieprozesses getroffen. Je grösser die Unternehmen – gemessen an der Anzahl Mitarbeitenden – sind, desto eher kommt ein regelmässiger, systematisierter Prozess zum Einsatz. Fakten und Zahlen spielen insgesamt eine wichtigere Rolle im Strategieprozess als Intuition und Erfahrungswissen, in der Investitionsgüterindustrie halten sich die beiden interessanterweise gerade etwa die Waage.
7
Zielsetzung der Befragung und teilnehmende Unternehmen
Der nach 2009 zum zweiten Mal erhobene KMU-Strate-
Abbildung 1: Branchenzusammensetzung der teil-
giebarometer hat zum Ziel, eine Standortbestimmung
nehmenden Unternehmen (n=323)
bezüglich der folgenden Fragen vorzunehmen: 13.0%
Investitionsg Metall-, Fahr geräten und
22.6%
–– Wie nehmen die Unternehmen die Entwicklung ihres Wettbewerbsumfelds wahr?
Gewerbe, üb Nahrungsmit Verlag, Möbe
–– Welche Profilierung im Wettbewerb wird angestrebt? –– Welche strategischen Stossrichtungen werden
16.1%
Baugewerbe Hoch- und T
eingeschlagen? –– Wie sieht die in den Unternehmen betriebene
Handel, Verk Detail- und G Gütertranspo
Strategiearbeit aus? –– Welche Bereiche der strategischen Ausrichtung und
3.1% 19.2%
der Strategiearbeit haben auf Grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre aus Sicht der Unternehmen an Relevanz gewonnen oder verloren?
Gesundheits Ärzte, Therap
13.0%
Die Befragung der Unternehmen erfolgte im Juni 2011.
n=323
13.0%
1681 Unternehmen aus den in Abbildung 1 ersichtlichen Branchen wurden zufällig ausgewählt und telefonisch 13.0%
kontaktiert. 1202 Unternehmen zeigten ein grundsätzli22.6% ches Interesse und erhielten per E-Mail einen Link auf den Online-Fragebogen zugeschickt. 323 (=n) gültige Fragebogen sind letztlich in die vorliegende Auswertung 16.1% eingeflossen. Die Befragung beanspruchte pro Teilneh-
mer durchschnittlich 20 Minuten.
Investitionsgüterindustrie: Metall-, Fahrzeug- und Maschinenbau, Herstellung von Elektrogeräten und Kunststoffwaren, Feinmechanik, Chemie, Pharma. Gewerbe, übrige Industrie: Nahrungsmittelproduktion, Holz- und Papierindustrie, Druck und Verlag, Möbel- und Schmuckherstellung, Recycling. Baugewerbe: Hoch- und Tiefbau, Ausbaugewerbe, Bauinstallationen. Handel, Verkehr: Detail- und Grosshandel, Autogewerbe, Personen- und Gütertransport, Reisebüros.
3.1% 19.2%
n=323
8
Tourismus, Unterhaltung: Kulturveranstalter, Hotels, Restaurants. Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen: Ärzte, Therapeuten, Spitäler, Heime, Krippen, Schulen.
13.0% 13.0%
Tourismus, U Kulturverans
Unternehmensbezogene Dienstleistungen: Informatik, Beratung, Kommunikation, Architekten und Ingenieure.
Unternehmen Informatik, B
Im Rahmen der Zufallsstichprobe wurden nur Unterneh-
Für die Befragung wurden ausschliesslich Unternehmen
men kontaktiert, von denen angenommen wurde, dass
mit Standort in der Deutschschweiz kontaktiert. Der
sie nicht weniger als 50 und nicht mehr als 500 Mitarbei-
Hauptsitz dieser Firmen befindet sich in den Wirtschafts-
tende beschäftigen. Auf eine «strenge» Beschränkung
regionen gemäss Abbildung 2.
der Befragung gemäss der gängigen Definition von Kleinund Mittelbetrieben (bis 250 Mitarbeitende) wurde dem-
Abbildung 2: Hauptsitz der teilnehmenden Firmen
nach verzichtet. Entsprechend rechneten sich die Studi-
1: Zürich, 10
enteilnehmer den folgenden Grössenkategorien zu: –– 11.1%: <50 Mitarbeitende,
5
–– 65.4%: 50–249 Mitarbeitende, –– 10.5%: 250–499 Mitarbeitende,
2: Zentralsch
1
3
2
–– 13%: >500 Mitarbeitende.
3: Ostschwe
4: Espace M
4
5: Nordwests
6
6/7: Übrige S
7
1: Zürich, 109 Unternehmen
5
2: Zentralschweiz, 59 Unternehmen
1
3
2
3: Ostschweiz, 85 Unternehmen 4: Espace Mittelland, 27 Unternehmen
4
5: Nordwestschweiz, 43 Unternehmen
6
6/7: Übrige Schweiz, 0 Unternehmen
7
Für die Befragung wurden vorwiegend Personen kontaktiert, die als Eigentümer, Geschäftsleitungsmitglied oder in anderer Funktion mit strategischen Fragestellungen in ihrem Unternehmen betraut sind. 14% gaben an, Eigentümer des Unternehmens zu sein. 56% sind Mitglied der Geschäftsleitung, 21% in einer anderen leitenden Funktion tätig und 9% sind Mitarbeitende ohne Führungsfunktion.
9
Wettbewerbsumfeld der Schweizer KMU
Das Wirtschaftsumfeld der letzten Jahre war für Schwei-
diese Studie erfolgte – Bekanntgabe eines Franken-Euro-
zer KMU von grossen Unsicherheiten geprägt. Durch
Mindestwechselkurses, den die SNB verteidigen will, hat
die bekannten Fehlentwicklungen auf dem US-amerika-
den Schweizer Unternehmen wieder mehr Planungs
nischen Immobilienmarkt und der darauf folgenden
sicherheit gegeben. Das internationale Wirtschaftsumfeld
Finanzkrise im Banken- und Versicherungssektor wurde
von Schweizer Unternehmen und damit früher oder spä-
spätestens seit dem zweiten Halbjahr 2008 auch die
ter auch die Binnenwirtschaft ist also stark in Bewegung.
Realwirtschaft weltweit von der Krise erfasst. In der Schweiz führte dies zu vier Quartalen mit rückläufiger Inlandnachfrage und eine sich belebende Exportentwick-
Sehr unterschiedliche Betroffenheit von der Krise der letzten 2–3 Jahre
lung gute Erholungstendenzen abzeichneten, begann
Als Einstiegsfrage wurde erhoben, ob die antwortenden
sich ab Anfang 2010 eine neue Krise zu entwickeln: Die
Unternehmen von der Wirtschaftskrise der letzten 2–3
Anstrengungen zur Bewältigung der Finanz- und Wirt-
Jahre (2008–2009) sehr stark betroffen waren. 18.3%
schaftskrise brachten den Finanzhaushalt verschiedener
äusserten eine hohe Zustimmung zu dieser Aussage, der
europäischer Staaten in eine bedrohliche Schieflage. Die
grösste Teil (44.9%) stimmte dieser Aussage aber in ge-
daraus entstehende europäische Schuldenkrise führte
ringem Masse zu (vgl. Abbildung 3). In dieser Gruppe hat
dazu, dass der Euro gegenüber dem Schweizer Franken
etwas weniger als die Hälfte davon geantwortet, von der
seit Anfang 2010 kontinuierlich an Wert verlor. Diese Ent-
Wirtschaftskrise überhaupt nicht betroffen gewesen zu
wicklung hat insbesondere im zweiten und dritten Quar-
sein. Auf einer Skala von 1 (= «trifft gar nicht zu») bis 7
tal 2011 z.T. dramatische Züge angenommen und den
(= «trifft völlig zu») lag der Mittelwert (MW) über alle Unter-
Schweizer Bundesrat und die Schweizerische National-
nehmen hinweg mit 3.3 unter dem mittleren Skalenwert
bank (SNB) veranlasst, Unterstützungsmassnahmen zu
von 4 (vgl. Abbildung 4).
BIP-Entwicklung. Als sich abgestützt auf eine robuste
planen. Insbesondere die – nach der Datenerhebung für Abbildung 3: Betroffenheit von der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre (2008/2009)
Unser Unternehmen wurde von der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre sehr stark betroffen.
18.3%
0%
10%
36.8%
20%
hohe Zustimmung mittlere Zustimmung geringe Zustimmung
10
30%
40%
44.9%
50%
60%
70%
80%
90%
100% n=323
Bei einer Branchenbetrachtung zeigt sich, dass die Investitionsgüterindustrie am stärksten von der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre betroffen war (MW = 5.0). Alle anderen Branchen liegen – zum Teil deutlich – unter dem mittleren Skalenwert von 4 (vgl. Abbildung 4). Abbildung 4: Betroffenheit von der Wirtschaftskrise nach Branche Unser Unternehmen wurde von der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre sehr stark betroffen.
Investitionsgüterindustrie (n=73)
5.0
Gewerbe, übrige Industrie (n=62)
3.7
Handel, Verkehr (n=42)
3.3
Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)
3.3
Tourismus, Unterhaltung (n=10)
2.5
Bau (n=42)
2.2
Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)
1.8 Ø 3.3 1
2
trifft gar nicht zu
3
4
5
6
7 trifft völlig zu
Nicht überraschend äusserten die exportorientierten Unternehmen, zu denen ein grosser Teil der Investitionsgüterindustrie zählt, eine – statistisch hoch signifikante – höhere Betroffenheit als die binnenorientierten Unternehmen (vgl. Abbildung 5).1
1 Als exportorientiert werden Unternehmen im Folgenden dann bezeichnet, wenn diese mehr als 10% ihrer in der Schweiz produzierten Güter und Dienstleistungen im Ausland absetzen.
11
Abbildung 5: Betroffenheit von der Wirtschaftskrise nach Binnen- bzw. Exportorientierung Unser Unternehmen wurde von der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre sehr stark betroffen.
4.6
exportorientierte Unternehmen (n=100) 2.7
binnenorientierte Unternehmen (n=223)
Ø 3.3 1
2
3
4
5
6
trifft gar nicht zu
7 trifft völlig zu
Höhere Betroffenheit von einer anhaltenden Frankenstärke
industrie insbesondere der Tourismus, aber auch Gewer-
Mit der Frage, ob sich ein anhaltend hoher Wechselkurs
durchschnittlich negative Betroffenheit erwarten (vgl.
des Schweizer Frankens stark negativ auf ihr Geschäft
Abbildung 6). Kaum negativ betroffen ist das Gesund-
auswirken würde, wurde die Einschätzung der jüngsten
heits-, Sozial- und Bildungswesen. Erwartungsgemäss
Krise erhoben. Zum Erhebungszeitpunkt im Juni 2011 lag
korreliert die Betroffenheit von einer anhaltenden Fran-
der Wechselkurs im Durchschnitt bei 1.21 CHF für einen
kenstärke statistisch hoch signifikant positiv mit einer
Euro. Hier zeigt sich, dass neben der Investitionsgüter
hohen Exportorientierung.
be, übrige Industrie sowie Handel, Verkehr eine über-
Abbildung 6: Betroffenheit von einem anhaltend hohen Franken-Wechselkurs Ein anhaltend hoher Wechselkurs des Schweizer Frankens wird unser Geschäft stark negativ beeinflussen.
Investitionsgüterindustrie (n=73)
5.6
Tourismus, Unterhaltung (n=10)
5.6
Gewerbe, übrige Industrie (n=62)
4.7
Handel, Verkehr (n=42)
4.1
Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)
3.4
Bau (n=42)
3.2
Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)
1.6 Ø 4.0 1 trifft gar nicht zu
12
2
3
4
5
6
7 trifft völlig zu
Wie beurteilen die Schweizer KMU nun über die unmittel-
Korrelationsrechnungen zeigen, dass qualifizier te
bare Krise hinaus die Entwicklung ihres Wettbewerbsum-
Arbeitskräfte zu gewinnen insbesondere im Kontext
felds in ihrem Kerngeschäft in den nächsten 1–3 Jahren?
eines stark wachsenden Kerngeschäfts als Herausforderung wahrgenommen wird und häufig auch im Verbund mit der Erhöhung des Investitionsbedarfs genannt wird.
Rentabilitätsdruck, aber auch Wachstumsthemen als wichtige Herausforderungen im Wettbewerbsumfeld
Die Kombination dieser Faktoren weist wesentlich auf eine Wachstumsherausforderung hin.
Die Daten zeigen, dass das Wettbewerbsumfeld aller teil-
Der nach wie vor als sehr bedeutend eingestufte zuneh-
nehmenden Unternehmen zum einen von einem zuneh-
mende Margendruck korreliert hoch mit dem zunehmen-
menden Rentabilitätsdruck, zum anderen aber auch von
den Druck der Kunden auf Preissenkungen oder kosten-
einer Wachstumsherausforderung geprägt ist (vgl. Abbil-
erhöhende Qualitätssteigerungen. Er hängt aber auch
dung 7).
zusammen mit einem höheren Druck seitens der Lieferanten, der sich etwa in höheren Preisen äussert sowie in
Am meisten beschäftigt die Unternehmen, dass es immer
der wachsenden Bedrohung durch Ersatzprodukte (Sub-
schwieriger wird, qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen.
stitutionsgüter), die neben den direkten Wettbewerbern
Dieser Faktor hat gegenüber der ersten Durchführung
zusätzliche obere Grenzen bei der Preisfestlegung setzt.
des KMU-Strategiebarometers vor zwei Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Er hat den damals wesentlichsten
Abbildung 7: Einschätzung des Wettbewerbsumfelds
Faktor des zunehmenden Margendrucks überholt.
in den nächsten 1-3 Jahren
Wie beurteilen Sie die folgenden Aussagen bezüglich Ihres Kerngeschäfts für die nächsten 1–3 Jahre? Qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen wird immer schwieriger.
57.6%
Der Kundendruck nimmt stark zu (Senkung der Preise, Erhöhung der Qualität, …)
36.8%
54.5%
Der Druck auf unsere Margen nimmt stark zu.
37.8%
52.3%
Der Investitionsbedarf in unserem Geschäft nimmt stark zu.
Die Bedrohung unserer Produkte/DL durch Ersatzprodukte (Substitutionsgüter) nimmt stark zu.
11.2%
Die Kapitalbeschaffung wird immer schwieriger.
10.5%
0%
30.3% 38.4%
48.9%
39.3%
47.4% 44.6%
20% hohe Zustimmung mittlere Zustimmung
2.8%
20.7%
53.9%
12.7%
3.1%
12.4%
58.5%
15.8%
Die Anzahl direkter Wettbewerber nimmt stark zu.
7.1%
59.8%
18.0%
In unserem Kerngeschäft befinden wir uns in einem stark wachsenden Markt.
7.1% 0.6%
37.5%
27.9%
Der Druck unserer Lieferanten nimmt stark zu (Erhöhung der Preise, weniger Flexibilität, …).
4.0% 1.6%
9.6%
35.3%
40%
60% geringe Zustimmung keine Angabe
2.2%
80%
100% n=323
13
Unterschiede zwischen Binnen- und Exportorien-
Tabelle 1: Einschätzung des Wettbewerbsumfelds in
tierung
den nächsten 1–3 Jahren nach Binnen- bzw. Export-
Binnenmarktorientierte Unternehmen schätzen die Ent-
orientierung
wicklung ihres Wettbewerbsumfelds anders ein als die exportorientierten Unternehmen (vgl. Tabelle 1). Es scheint, dass es die binnenmarktorientierten Unterneh-
Wie entwickelt sich das Wettbewerbsumfeld mit Blick auf Ihr Kerngeschäft für die nächsten 1–3 Jahre? (Mittelwerte; 1=trifft gar nicht zu; 7=trifft völlig zu; *= Unterschied ist statistisch signifikant)
men sind, die insgesamt das oben festgestellte Wachs-
Binnenmarktorientiert (n=223)
Exportmarktorientiert (n=100)
Gewinnung qualifizierter Arbeitskräfte wird immer schwieriger
5.58
5.35
Margendruck nimmt stark zu
5.07
Druck von Kunden nimmt stark zu
5.17
5.47
Investitionsbedarf nimmt stark zu
4.46
4.39
Druck von Lieferanten nimmt stark zu
3.87
Markt im Kerngeschäft wächst stark
3.73
3.53
Anzahl direkter Wettbewerber nimmt stark zu
3.49
3.29
Kapitalbeschaffung wird immer schwieriger
3.37
3.29
Bedrohung durch Ersatzprodukte nimmt stark zu
3.13
tumsthema stärker in den Vordergrund stellen. Die exportorientierten stimmen dagegen in höherem Masse Aussagen zu, die auf eine Verschärfung des Rentabilitätsdrucks hinweisen. Statistisch signifikant sind die Unterschiede zwischen binnenmarkt- und exportorientierten Unternehmen allerdings nur bei der Zustimmung bezüglich des wachsenden Margendrucks, der Zunahme des Lieferantendrucks und der zunehmenden Bedrohung durch Ersatzprodukte.
14
*
*
*
5.69
4.41
3.67
Wettbewerbsumfeld in den untersuchten Branchen
schnittlich und sehen sich nicht in einem stark
Die Beurteilung des Wettbewerbsumfelds variiert von
dem hohen Margendruck wider. Auch fühlen sich die
Branche zu Branche (vgl. Abbildung 8), wobei hier jeweils
Unternehmen dieser Branchen stärker von Ersatzpro-
auch die unterschiedliche Binnenmarkt- bzw. Exportmarktorientierung in den Branchen durchschlägt. –– Das binnenmarktorientierte Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen ist die Branche mit der höchsten
wachsenden Markt. Dies spiegelt sich dann auch in
dukten bedroht. –– Die Wettbewerbsentwicklung im Bau ist durch die folgenden drei Faktoren geprägt, die von den Bauunternehmen im Branchenvergleich alle die
Zustimmung zu der Aussage, dass der Markt stark
höchste Zustimmung erhalten haben: Schwierigkei-
wachse. Gleichzeitig stimmen die Unternehmen
ten, qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen, der
dieser Branchen am höchsten zu, dass der Investiti-
zunehmende Margendruck sowie der zunehmende
onsbedarf stark zunehme. Diese Wachstumsindikato-
Kundendruck. Zudem ist der Bau stärker als die
ren bedeuten gleichzeitig aber auch ein überdurch-
meisten anderen Branchen von einer Zunahme der
schnittliches Problem bei der Gewinnung qualifizierter
direkten Wettbewerber betroffen.
Arbeitskräfte. Bei fast allen anderen Wettbewerbsum-
–– In Gewerbe, übrige Industrie fällt insbesondere der
feldindikatoren weisen die Unternehmen dieser
tiefste Zustimmungswert bezüglich des wachsenden
Branchen im Vergleich zu allen antwortenden
Markts im Kerngeschäft auf. Auch das Gewerbe
Unternehmen die geringste Zustimmung auf.
spürt stark einen zunehmenden Druck auf die
–– Anbieter von unternehmensbezogenen Dienstleistun-
Margen und anspruchsvoller werdende Kunden. Im
gen weichen in ihrer Einschätzung der Entwicklung
Branchenvergleich eine höhere Zustimmung erhält im
des Wettbewerbsumfelds kaum von der Grundge-
Gewerbe auch die Bedrohung durch Ersatzprodukte,
samtheit ab. Die im Branchenvergleich jeweils tiefste
der wachsende Lieferantendruck sowie die Erhöhung
Zustimmung bezüglich zunehmenden Investitionsbedarfs und zunehmender Schwierigkeiten bei der
der Anzahl direkter Konkurrenten –– Die Entwicklung in der Investitionsgüterindustrie ist
Kapitalbeschaffung ist vor dem Hintergrund des
von einem zunehmenden Margen- und Kundendruck
Charakters ihres Geschäfts gut nachvollziehbar.
geprägt. Im Branchenvergleich fällt auf, dass hier der
–– Im Bereich Tourismus, Unterhaltung ist – wenn auch bei kleinen Fallzahlen – interessant zu beobachten,
Anstieg des Drucks von Seiten der Lieferanten als am höchsten wahrgenommen wird.
dass in dieser Branche die Aussage, dass die Kapitalbeschaffung immer schwieriger werde und die
Es zeigt sich, dass unterschiedliche Bereiche der Schwei-
Anzahl direkter Wettbewerber stark zunehme, die
zer Wirtschaft sich mit sehr unterschiedlichen Herausfor-
höchste Zustimmung findet. Auch in dieser Branche
derungen in der Entwicklung des Wettbewerbsumfelds
wird die Suche nach qualifizierten Arbeitskräften als
konfrontiert sehen. Wachstumsherausforderungen des
immer schwieriger empfunden – im Branchenver-
Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesens stehen neben
gleich ist die Zustimmung zu dieser Aussage im
den Herausforderungen z.B. im Bau, in der Investitions-
Bereich Tourismus, Unterhaltung aber die tiefste.
güterindustrie oder im Gewerbe, bei einer wachsenden
–– Unternehmen im Bereich Handel, Verkehr spüren
Wettbewerbsintensität die Rentabilität des eigenen
sowohl den Druck der Kunden als auch den Druck
Geschäfts zu sichern.
der Lieferanten im Branchenvergleich überdurch15
Abbildung 8: Einschätzung des Wettbewerbsumfelds in den untersuchten Branchen Investitionsgüterindustrie (n=73) Investitionsgüterindustrie (n=73)
1 1
2 2
3 3
5.4 5.5 5.4 5.5 5.6 5.3 5.6 5.3 5.5 5.3 5.5 4.5 5.3 4.4 4.5 4.4 4.5 4.0 4.5 4.0 3.7 3.7 3.7 3.23.7 3.4 3.2 3.4 3.2 3.4 3.2 3.4 3.5 3.3 3.5 3.3 4 5 6 4 5 6
Gewerbe, übrige Industrie (n=62) Gewerbe, übrige Industrie (n=62)
7 7
Tourismus, Unterhaltung (n=10) Tourismus, Unterhaltung (n=10)
1 1
2 2
3 3
4.9 4.9 5.5 4.6 5.5 4.6 5.3 4.4 5.3 4.4 5.3 4.4 5.3 4.4 4.4 3.5 4.4 3.5 4.0 3.4 4.0 3.7 3.4 3.74.2 3.4 4.2 3.4 4.5 3.4 4.5 3.43.6 3.33.6 3.3 4 5 6 7 4 5 6 7
1 1
2 2
Bau (n=42) Bau (n=42)
5.3 5.35.5 5.5 5.6 5.3 5.6 5.3 5.4 5.3 5.4 4.5 5.3 4.4 4.5 4.4 4.3 4.0 4.3 3.2 4.0 3.7 3.2 3.7 3.6 3.4 3.6 3.4 3.2 3.4 3.2 3.43.7 3.3 3.7 3.3 3 4 5 6 7 3 4 5 6 7
Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52) und Gesundheits-, SozialBildungswesen (n=52)
2 2
4.2 4.4 4.2 4.14.4 4.0 4.1 4.0 3.6 3.7 3.6 3.7 4.0 3.4 4.0 3.4 3.6 3.4 3.6 2.9 3.4 3.3 2.9 3.3 3 4 5 3 4 5
5.7 5.5 5.7 5.5
3.6 3.6
5.3 5.3 5.3 4.8 5.3 4.4 4.8 4.4 3.3 4.0 3.3 4.0 4.6 3.7 4.6 3.1 3.7 3.4 3.1 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 2.5 3.3 2.5 3.3 3 4 5 6 3 4 5 6 4.3 4.3
1 1
2 2
6.1 5.5 6.1 5.56.0 5.3 6.0 5.3 5.7 5.3 5.7 5.3
6 6
7 7
Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42) Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)
7 7
Mittelwerte der Branche im Vergleich zum Gesamtdurchschnitt; 1=trifft gar nicht zu, 7=trifft völlig zu Qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen wird immer schwieriger. Der Druck auf unsere Margen nimmt stark zu. Der Kundendruck nimmt stark zu. Der Investitionsbedarf in unserem Geschäft nimmt stark zu. Der Druck unserer Lieferanten nimmt stark zu. In unserem Kerngeschäft befinden wir uns in einem stark wachsenden Markt. Die Anzahl direkter Wettbewerber nimmt stark zu. Die Kapitalbeschaffung wird immer schwieriger. Die Bedrohung unserer Produkte/DL durch Ersatzprodukte nimmt stark zu.
16
1 1
Handel, Verkehr (n=42) Handel, Verkehr (n=42)
1 1
2 2
4.1 4.14.4 4.4 3.6 3.6 4.0 3.74.0 3.7 3.7 3.33.7 3.4 3.3 3.4 3.1 3.4 3.1 3.4 3.4 3.3 3.4 3.3 3 4 5 3 4 5
5.5 5.5 5.5 5.5 5.3 5.3 5.3 5.3 5.2 5.3 5.2 5.3
6 6
7 7
1 1
2 2
3 3
5.3 5.5 5.3 5.5 5.4 5.3 5.4 5.35.7 5.3 5.7 4.5 5.3 4.4 4.5 4.4 4.4 4.04.4 4.0 3.4 3.7 3.4 3.7 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 3.43.7 3.33.7 3.3 4 5 6 7 4 5 6 7
Wettbewerbsstrategien
Wie wollen die Schweizer KMU den Herausforderungen
Hohe Qualität steht an erster Stelle
in ihrem Wettbewerbsumfeld begegnen? Um diese Frage
Schweizer Unternehmen setzen auf hohe Qualität (vgl.
zu beantworten, muss die Blickrichtung zuerst dorthin
Abbildung 9). 80% der KMU sagen, dass die Profilierung
gehen, wo jedes Unternehmen sein Geld verdient: zu den
gegenüber den Kunden durch eine hohe Qualität ihrer
Kunden. Mit welchen Angebotsausprägungen wollen
Produkte und Dienstleistungen hohe Relevanz habe. In-
sich die Unternehmen in den Augen ihrer Kunden gegen-
teressant ist zu sehen, dass diese Ausrichtung statistisch
über ihren Wettbewerbern profilieren?
hochsignifikant mit der Beurteilung der Unternehmen bezüglich des Marktwachstums im Kerngeschäft verknüpft ist. Die Unternehmen scheinen also darauf zu setzen, ihre Position in einem Wachstumsumfeld primär über die hohe Qualität sichern zu können. Abbildung 9: Strategische Ausrichtung im Wettbewerb Wie wollen Sie sich in den Augen Ihrer Kunden gegenüber Ihren Wettbewerbern in den nächsten 1–3 Jahren differenzieren?
Hohe Qualität
80.0%
Hohe Lieferbereitschaft/-zuverlässigkeit
69.3%
Kundenindividuelle Lösungen
62.2%
Innovative Produkte/Dienstleistungen
55.4%
Starker Markenauftritt
25.1%
10.8%
61.9% 60.7%
10%
20%
hohe Zustimmung mittlere Zustimmung geringe Zustimmung
4.6%
55.4%
7.4%
0%
3.7%
39.9%
33.4%
30%
40%
0.6% 5.6%
34.1%
33.7%
Umfangreiches Leistungsprogramm Niedriger Preis
19.2%
4.6% 31.9%
50%
60%
70%
80%
90%
100% n=323
17
Hohe Lieferbereitschaft/-zuverlässigkeit an zweiter Stelle An zweiter Stelle der Profilierung steht die hohe Lieferbe-
Keine statistisch signifikanten Unterschiede zwischen binnen- und export orientierten Unternehmen
reitschaft und Lieferzuverlässigkeit. Hohe Relevanzwerte
Während bei der Einschätzung des Wettbewerbsum
in dieser Profilierungsdimension gehen statistisch signifi-
feldes statistisch signifikante Unterschiede zwischen
kant einher mit einer hohen Zustimmung zu den Aussa-
binnen- und exportmarktorientierten Unternehmen fest-
gen, dass der Margendruck, der Kundendruck sowie der
gestellt werden konnten, unterscheiden sich die Wettbe-
Lieferantendruck stark zunehme. Qualität und Lieferbe
werbsstrategien bezüglich keiner Profilierungsdimension
reitschaft/-zuverlässigkeit sind insgesamt die zwei Profi-
statistisch signifikant (vgl. Tabelle 2). Bezüglich der Quali-
lierungsbereiche mit der höchsten Relevanz.
tätsausrichtung liegen die beiden Gruppen sehr nahe beieinander. Von der Tendenz her scheinen die mit einem
Auch starker Fokus auf kundenindivi duelle Lösungen und Innovation
insgesamt eher höheren Rentabilitätsdruck konfrontierten exportorientierten Unternehmen stärker auf eine hohe Lieferbereitschaft/-zuverlässigkeit, kundenindividuelle
Für deutlich über 50% der antwortenden Unternehmen
Lösungen sowie Innovation zu setzen. Das umfangreiche
sind auch das Angebot kundenindividueller Lösungen
Leistungsprogramm, der starke Markenauftritt und der
sowie die Bereitstellung innovativer Produkte und Dienst-
niedrige Preis werden hingegen im Vergleich mit binnen-
leistungen von sehr hoher Relevanz. Deutlich weniger
marktorientierten Unternehmen als weniger relevant er-
Unternehmen sehen künftig primär Chancen, über einen
achtet. Bezüglich der geringeren Relevanz des starken
starken Markenauftritt oder ein umfangreiches Leis-
Markenauftritts wäre es interessant zu untersuchen, ob
tungsprogramm im Wettbewerb zu gewinnen.
dies auch bedeutet, dass der «Swissness»-Faktor allenfalls zu wenig systematisch genutzt wird.
Nur wenige wollen sich über den niedrigen Preis profilieren Nur 7% der Unternehmen messen für ihre Profilierung im Wettbewerb einem niedrigen Preis eine sehr hohe Relevanz bei. Gleichzeitig ist der niedrige Preis der Profilierungsbereich, den der höchste Anteil von Unternehmen (31.9%) als kaum relevant für sich erachtet. Interessanterweise zeigen die Daten, dass eine Profilierung über einen niedrigen Preis nur mit dem Fokus auf hohe Qualität – statistisch signifikant – negativ korreliert, d.h. je höher die Relevanzwerte eines niedrigen Preises sind, desto tiefer sind sie bei den befragten Unternehmen bezüglich einer hohen Qualität. Hohe Relevanzwerte beim niedrigen Preis sind aber positiv korreliert mit einer hohen Relevanz, einer hohen Lieferbereitschaft/-zuverlässigkeit und einem umfangreichen Leistungsprogramm.
18
Tabelle 2: Strategische Ausrichtung nach Binnen-
Die Unternehmen der Baubranche scheinen daher
bzw. Exportorientierung
tendenziell bestrebt zu sein, Kundenwert sowohl
Wie wollen Sie sich in den Augen der Kunden gegenüber Ihren Wettbewerbern in den nächsten 1–3 Jahren profilieren? (Mittelwerte; 1=keine Relevanz; 7=höchste Relevanz) Binnenmarktorientiert (n=223)
Exportmarktorientiert (n=100)
durch Differenzierung als auch über tiefe Preise zu schaffen. –– Im Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen erfolgt die Profilierung insbesondere über die Qualität, flankiert von kundenindividuellen Lösungen und Innovation. Ein niedriger Preis wird als weniger
Hohe Qualität Hohe Lieferbereitschaft/ -zuverlässigkeit
6.1
6.2
relevant eingestuft. Hier besteht auf Grund der Marktgegebenheiten sicher auch eine geringere
5.6
5.8
Handlungsnotwendigkeit als in anderen Branchen. –– In der Branche der unternehmensbezogenen
Kundenindividuelle Lösungen
5.6
5.7
Innovative Produkte / Dienstleistungen
5.3
5.6
Umfangreiches Leistungsprogramm
4.9
4.7
Starker Markenauftritt
4.8
4.5
Niedriger Preis
3.4
3.2
Dienstleistungen steht auch die Profilierung über die Qualität im Vordergrund, begleitet von hohen Relevanzwerten auch der anderen Dimensionen. Der niedrige Preis weist in dieser Branche im Quervergleich den geringsten Relevanzwert auf. Dies hängt sicher auch damit zusammen, dass die Vergleichbarkeit des Preis-Leistungs-Verhältnisses schwieriger ist als in anderen Branchen. –– Die Investitionsgüterindustrie und Gewerbe, übrige Industrie verfolgen grundsätzlich ein sehr ähnliches
Strategische Ausrichtung in den untersuchten Branchen
Muster zur Profilierung, wobei in der Investitionsgüterindustrie die Relevanzwerte bezüglich hoher Qualität, Lieferbereitschaft/-zuverlässigkeit und niedrigem
Bei einer Branchenbetrachtung fallen die folgenden
Preis leicht höher sind. Vielleicht etwas überraschend
Unterschiede auf (vgl. Tabelle 3):
ist, dass die Innovation im Vergleich zu den anderen
–– In Handel, Verkehr sind die selbst gesetzten Ansprü-
Profilierungsdimensionen in der Investitionsgüter
che über die verschiedenen Profilierungsdimensionen durchwegs hoch – bei vier der sieben abgefragten
industrie nicht mehr Gewicht erhält. –– Wegen der kleinen Fallzahlen sind Aussagen zu
Profilierungsdimensionen weisen diese Branchen die
Tourismus, Unterhaltung schwierig. Die Relevanz
höchsten Relevanzwerte auf.
werte liegen bis auf zwei Profilierungsdimensionen
–– Die Bauwirtschaft liegt nur bezüglich Innovation unter
ziemlich deutlich unter den Durchschnittswerten. Nur
dem Gesamtdurchschnitt, bei allen anderen Dimen
beim starken Markenauftritt setzen die Unternehmen
sionen weist die Branche im Quervergleich höhere
dieser Branchen im Quervergleich leichte Akzente.
Relevanzwerte auf. Auffallend sind insbesondere der
Auch der niedrige Preis spielt in diesen Branchen
Fokus auf kundenindividuelle Lösungen und der mit
gegenüber den anderen Dimensionen eine wichtigere
Abstand höchste Relevanzwert beim niedrigen Preis.
Rolle.
19
Die Ergebnisse zur strategischen Ausrichtung deuten insgesamt darauf hin, dass die teilnehmenden Unternehmen auch in Zukunft auf die traditionell mit Schweizer Unternehmen verbundenen Differenzierungsmerkmale setzen: hohe Qualität in Produkten und Dienstleistungen, hohe Berechenbarkeit, wie sie etwa in einer hohen Lieferbereitschaft und -zuverlässigkeit zum Ausdruck kommt, auf Kundenbedürfnisse zugeschnittene Lösungen sowie Innovation. Der niedrige Preis allein steht nicht im Vordergrund, sondern unterstützt allenfalls die primär verfolgte Profilierung. Tabelle 3: Strategische Ausrichtung nach Branchen
20
Durchschnitt über alle Branchen (n=323)
Investitionsgüterindustrie (n=73)
Gewerbe, übrige Industrie (n=62)
Bau (n=42)
Handel, Verkehr (n=42)
Tourismus, Unterhaltung (n=10)
Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)
Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)
Wie wollen Sie sich in den Augen der Kunden gegenüber Ihren Wettbewerbern in den nächsten 1–3 Jahren profilieren? (Mittelwerte; 1=keine Relevanz; 7=höchste Relevanz) (die höchsten Mittelwerte je Profilierungsdimension sind jeweils fett hervorgehoben)
Hohe Qualität
6.1
6.2
6.0
6.1
6.1
5.5
6.3
6.3
Hohe Lieferbereitschaft/-zuverlässigkeit
5.7
6.1
5.9
5.9
6.1
4.8
4.3
5.8
Kundenindividuelle Lösungen
5.6
5.6
5.7
6.0
5.8
4.2
5.3
5.6
Innovative Produkte/Dienstleistungen
5.4
5.5
5.6
5.2
5.6
4.6
5.0
5.4
Umfangreiches Leistungsprogramm
4.8
4.7
4.8
5.0
5.2
4.3
4.7
4.9
Starker Markenauftritt
4.7
4.6
4.5
5.1
5.1
4.9
4.2
4.9
Niedriger Preis
3.4
3.4
3.2
4.2
3.4
3.5
3.1
3.1
Strategische Stossrichtungen
Kunden gewinnen wollen. Diese kundenorientierte Aus-
Geschäftsportfolio: Der Fokus liegt auf der Entwicklung aus dem Kerngeschäft heraus
richtung muss durch weitere Stossrichtungen konkreti-
Dem Ausbau des Kerngeschäfts sowie der Entwicklung
siert werden, um die angestrebte Entwicklung des Unter-
neuer Produkte und Dienstleistungen für bestehende
nehmens zu realisieren. So stehen etwa folgende Fragen
Kunden (Produktentwicklung) messen je über 40% der
bzw. Entscheidungen im Vordergrund:
Unternehmen eine hohe Relevanz zu (vgl. Abbildung 10).
–– Welchen Stellenwert hat das Kerngeschäft verglichen
Eine Marktentwicklung, d.h. die Erschliessung neuer Ab-
Über die Profilierungsdimensionen kommt zum Ausdruck, wie die Unternehmen den Wettbewerb um den
mit weiteren Wachstumsmöglichkeiten? Wie soll das
satzmärkte für bestehende Produkte wird von 39% der
Portfolio weiterentwickelt werden?
Unternehmen als hochrelevant erachtet. Diese drei
–– Wie soll die Erstellung der eigenen Leistung über die
Stossrichtungen weisen deutlich auf offensive, expan
Gestaltung der Wertschöpfungskette optimiert
sionsorientierte Pläne hin. Doch wird auch – mit etwas
werden?
weniger hohen Relevanzwerten – die Konsolidierung und
–– Welche Bedeutung haben dabei wichtige Befähi-
Re-Fokussierung auf das Kerngeschäft als Stossrichtung
gungsfaktoren wie z.B. gut ausgebildete Mitarbeiten-
genannt. Die mit am meisten unternehmerischem Risiko
de oder eine auf das Geschäft ausgerichtete IT?
verbundene Expansion in neue Geschäftsfelder, in denen
–– Welche Rolle spielen neben internen Formen der
sowohl Kundenbeziehungen neu aufgebaut als auch
Unternehmensentwicklung externe Formen wie
neue Produkte entwickelt werden müssen (Diversifikati-
Partnerschaften/Allianzen oder Zu- und Verkäufe von
on), ist für 30.7% der Unternehmen von hoher Bedeu-
Unternehmensteilen?
tung. Insgesamt wird in den Geschäftsaktivitäten die
Fragen zur Relevanz dieser Stossrichtungen wurden den
Produktevielfalt eher erhöht als gesenkt und Preiserhö-
teilnehmenden Firmen mit einem Fokus auf die nächsten
hungen werden als wichtiger erachtet als Preissenkun-
1–3 Jahre gestellt. Zusätzlich wurde jeweils erhoben, ob
gen.
eine bestimmte Stossrichtung vor dem Hintergrund der in der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre gemachten oder bei anderen beobachteten Erfahrungen an Relevanz gewonnen oder verloren hat.
21
Abbildung 10: Stossrichtungen bezüglich Geschäftsportfolio Wie beurteilen Sie die folgenden strategischen Stossrichtungen/Massnahmen für Ihr Unternehmen in den nächsten 1–3 Jahren?
44.6%
Ausbau des Kerngeschäfts Entwicklung neuer Produkte/Dienstleistungen (DL) für bestehende Kunden
45.2%
43.7%
Erschliessung neuer Absatzmärkte für bestehende Produkte
43.3%
39.0%
Konsolidierung/Re-Fokussierung auf das Kerngeschäft
32.2%
Expansion in neue Geschäftsfelder (neue Produkte, neue Märkte)
30.7%
Erhöhung der Produkte-/DL-Vielfalt
23.2%
Erhöhung der Verkaufspreise
21.7%
Senkung der Verkaufspreise
9.0%
Senkung der Produkte-/DL-Vielfalt
7.7%
0%
10.2% 13.0%
38.7%
22.3%
48.0%
19.8%
42.7%
26.6%
48.3%
28.5%
52.9%
25.4%
47.4%
43.7%
36.5%
20%
55.7%
40%
60%
80%
100% n=323
hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz
Für ca. ¾ der befragten Unternehmen hat sich an der
Zustimmung erhalten die anderen wachstumsorientierten
Relevanz dieser Stossrichtungen auf Grund der Wirt-
Stossrichtungen wie Ausbau des Kerngeschäfts, Markt-
schaftskrise der letzten 2–3 Jahre nichts geändert. Es ist
entwicklung und Expansion in neue Geschäftsfelder. Die
interessant zu sehen, welche Stossrichtungen die Unter-
letztgenannte Stossrichtung ist allerdings auch jene, der
nehmen auf Grund ihrer Erfahrungen in der Wirtschafts-
– wenn auch auf tiefem Niveau – vergleichsweise ein
krise für die Zukunft stärker verfolgen wollen.
hoher Anteil der Unternehmen (4%) eine geringere Rele-
Expansionsorientierte Stossrichtungen als «Rele-
dierung/Re-Fokussierung des Kerngeschäfts hat für
vanzgewinner» vor dem Hintergrund der Wirt-
16.4% an Bedeutung gewonnen.
vanz zumessen. Die eher defensiv zu wertende Konsoli-
schaftskrise
22
Insgesamt sagen deutlich mehr Unternehmen, dass sich
Ein interessantes Ergebnis zeigt sich bei der Veränderung
die Relevanz von expansionsorientierten Stossrichtungen
der Relevanz der Stossrichtungen, Verkaufspreise zu er-
bezüglich des Geschäftsportfolios auf Grund der Wirt-
höhen bzw. zu senken. Für beide Stossrichtungen sagen
schaftskrise eher erhöht als reduziert hat (vgl. Abbildung
jeweils rund 12% der Unternehmen, dass vor dem Hinter-
11). An der Spitze steht mit 21.4% Zustimmung die Ent-
grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre die
wicklung neuer Produkte und Dienstleistungen für beste-
Relevanz zugenommen habe, wobei die Erhöhung von
hende Kunden (Produktentwicklung). Wenig unter 20%
Verkaufspreisen gleichzeitig in den Augen von mehr Un-
ternehmen an Bedeutung verloren hat als die Senkung
werbe und der übrigen Industrie sich Preiserhöhungen
von Verkaufspreisen. Schaut man sich – bei aller Vorsicht
und -senkungen etwa die Waage halten mit einer leichten
angesichts der kleinen Fallzahlen – an, in welchen Bran-
Tendenz Richtung Preissenkungen. In Bau sowie Handel,
chen diese Aussagen gemacht wurden, wird erkennbar,
Verkehr und den unternehmensbezogenen Dienstleistun-
dass in der Investitionsgüterindustrie die offensive Stoss-
gen steht stärker die eher defensive Senkung der Ver-
richtung Verkaufspreiserhöhung überwiegt und im Ge-
kaufspreise im Vordergrund. Abbildung 11: Veränderungen der Relevanz von Stossrichtungen bezüglich Geschäftsportfolio auf Grund der Wirtschaftskrise
Hat sich auf Grund der Wirtschaftskrise die Relevanz dieser Stossrichtung verändert? Entwicklung neuer Produkte/Dienstleistungen (DL) für bestehende Kunden
0.9%
21.4%
Ausbau des Kerngeschäfts
1.5%
18.9%
Erschliessung neuer Absatzmärkte für bestehende Produkte
2.2%
18.9%
Expansion in neue Geschäftsfelder (neue Produkte, neue Märkte)
4.0%
Konsolidierung/Re-Fokussierung auf das Kerngeschäft
18.9%
1.5%
Senkung der Verkaufspreise
16.4%
0.9%
Erhöhung der Verkaufspreise
12.1%
4.6%
Erhöhung der Produkte-/DL-Vielfalt
11.8%
3.4%
Senkung der Produkte-/DL-Vielfalt
8.7% 1.2%
10%
6.2%
0%
10%
Relevanz hat sich erhöht Relevanz ist zurückgegangen
Branchenunterschiede bezüglich Stossrichtungen
20%
30% n=323
–– In der Investitionsgüterindustrie werden die abgefrag-
zur Entwicklung des Geschäftsportfolios
ten Stossrichtungen im Gesamtvergleich insgesamt
Die Branchenunterschiede lassen sich am eindrücklichs-
als wichtiger eingestuft; d.h. die Punkte liegen in der
ten darstellen, wenn die verschiedenen Stossrichtungen
Grafik weiter rechts. Entsprechend der höchsten
jeweils für eine Branche in einem Diagramm mit zwei
Betroffenheit von der Wirtschaftskrise (vgl. Abbildung
Achsen positioniert werden (vgl. Abbildung 12): Auf der
4) ist auch der Anteil der Unternehmen, die eine
horizontalen Achse ist dabei der Branchen-Mittelwert der
Relevanzerhöhung der Stossrichtungen erkennen, in
Relevanz einer Stossrichtung abgetragen. Auf der verti-
der Investitionsgüterindustrie am höchsten. Etwa
kalen Achse steht der Anteil der Unternehmen aus dieser
jedes dritte Unternehmen dieser Branche sagt, dass
Branche, die sagen, dass diese Stossrichtung auf Grund
die offensive Geschäftsentwicklung mittels Pro-
der Wirtschaftskrise an Bedeutung gewonnen habe.
duktentwicklung, Ausbau des Kerngeschäfts und der
23
Expansion in neue Geschäftsfelder an Bedeutung
Fokus bezüglich Bedeutung und Veränderung auf der
Unternehmen sagen, dass die Marktentwicklung und
Stossrichtung Marktentwicklung zu liegen, d.h. also
Preiserhöhungen, aber auch die Konsolidierung des
für bestehende Angebote neue Kundensegmente zu
Kerngeschäfts an Bedeutung gewonnen habe. –– Der Bereich Gewerbe, übrige Industrie unterscheidet
gewinnen. –– Beim Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen
sich wenig vom Gesamtbild. Die Relevanz der
bestätigt sich, dass diese Branchen am wenigsten
Stossrichtungen wird insgesamt geringfügig höher
von der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre
eingestuft, wobei die Produkt- und Marktentwicklung
betroffen waren. Bei allen Stossrichtungen, deren
sowie der Ausbau des Kerngeschäfts als die relevan-
Relevanz im Gesamtvergleich auch insgesamt tiefer
testen Stossrichtungen genannt werden. Auffallend
eingestuft wurde, sagen jeweils deutlich unter 10%
ist die im Gesamtvergleich stärker angestiegene
der Unternehmen, dass sich die Bedeutung auf
Bedeutung von Preissenkungen und -erhöhungen.
Grund der Krise erhöht habe. Der Veränderungsbe-
Die Sortimentsstraffung hat gegenüber der Sorti-
darf scheint gering zu sein.
mentserweiterung stärker an Bedeutung gewonnen. –– Der Bau ist die einzige Branche, in der sich die
–– Auch bei den Unternehmen, die unternehmensbezogene Dienstleistungen anbieten, ist eine klare
Verkaufspreissenkung als «Relevanzgewinnerin»
«Relevanzgewinnerin» erkennbar: Die hochrelevante
herausstellt. Marktentwicklung hat ebenfalls an
Produktentwicklung hat auf Grund der Krise in den
Bedeutung zugelegt. Insgesamt werden aber der Kerngeschäftsausbau und die Konsolidierung als
Augen von ca. 1/ 3 der Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Ebenfalls an Bedeutung zugelegt haben
relevanteste Stossrichtungen gesehen.
die Marktentwicklung und die Expansion in neue
–– Im Bereich Handel, Verkehr sind mit dem Ausbau des
Geschäftsfelder. Gleichzeitig sind Preissenkungen im
Kerngeschäfts und der Produktentwicklung die
Vergleich zu Preiserhöhungen vor dem Hintergrund
beiden wichtigsten Stossrichtungen gleichzeitig auch
der Krise für mehr Unternehmen relevanter gewor-
jene, die am meisten an Relevanz gewonnen haben.
den.
Die ebenfalls wichtige Erhöhung der Produkte-/ DL-Vielfalt hat vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre deutlich stärker an Bedeutung gewonnen als deren Senkung.
24
–– Im Bereich Tourismus, Unterhaltung scheint der
gewonnen habe. Auch überdurchschnittlich viele
Abbildung 12: Branchenunterschiede bezüglich Stossrichtungen zur Entwicklung des Geschäfts-
Anteil der Unternehmen, die sagen, dass eine Stossrichtung auf Grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre an Bedeutung gewonnen hat.
portfolios Alle Unternehmen (n=323)
Investitionsgüterindustrie (n=73)
Gewerbe, übrige Industrie (n=52)
Bau (n=42)
Handel, Verkehr (n=42)
Tourismus, Unterhaltung (n=10)
Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)
Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)
Mittelwert der Relevanz der Stossrichtung in den nächsten 1–3 Jahren (1=sehr geringe Relevanz; 7=sehr hohe Relevanz)
Ausbau Kerngeschäft Produktentwicklung Marktentwicklung Konsolidierung/Re-Fokussierung Kerngeschäft Expansion in neue Geschäftsfelder Erhöhung Verkaufspreise Erhöhung Produkte-/DL-Vielfalt Senkung Verkaufspreise Senkung Produkte-/DL-Vielfalt
25
Steigerung der Prozess- und Produktqualität im Zentrum der Wertschöpfungskette
bund mit der Steigerung der Produktqualität verfolgt
Welche Stossrichtungen verfolgen Unternehmen bezüg-
knapp unter 50% der Unternehmen als wichtig erachte-
lich ihrer Wertschöpfungskette?
ten Fokus auf die Reduktion der Leistungserstellungs-/
wird, der rund jedes zweite Unternehmen eine hohe Bedeutung zuordnet. Sie geht aber auch einher mit dem von
Produktionskosten und der Reduktion der VerwaltungsMit deutlichem Abstand am meisten Unternehmen
kosten (25.3%). Im Sinne der Wachstumsausrichtung fin-
(66.9%) stimmen darin überein, dass die Steigerung der
det innerhalb der Wertschöpfungskette der Ausbau der
Prozessqualität in ihrer Wertschöpfungskette sehr hohe
Marketing- und Vertriebsaktivitäten von 40.2% der Unter-
Relevanz für sie hat (vgl. Abbildung 13). Diese Stossrich-
nehmen eine hohe Zustimmung; dieser stehen nur 10.5%
tung steht über alle Stossrichtungen hinweg an der Spit-
Unternehmen gegenüber, die die Reduktion der Marke-
ze bezüglich Relevanz. Korrelationsrechnungen zeigen,
ting- und Vertriebskosten als von hoher Relevanz erach-
dass die Steigerung der Prozessqualität in engem Ver-
ten. Abbildung 13: Stossrichtungen bezüglich Wer tschöpfungskette
Wie beurteilen Sie die folgenden strategischen Stossrichtungen/Massnahmen für Ihr Unternehmen in den nächsten 1–3 Jahren?
66.9%
Steigerung der Prozessqualität 49.8%
Steigerung der Produktqualität
Ausbau der Leistungserstellungs-/ Produktionskapazitäten in der Schweiz
12.7%
4.6%
0%
62.2% 44.0%
41.8%
18.9%
10.5%
Reduktion der Marketing-/Vertriebskosten
15.6%
22.6%
14.2%
Aufbau oder Ausbau von Produktionskapazitäten im Ausland
9.3%
59.1%
15.2%
Aufbau oder Ausbau von Vertriebskapazitäten im Ausland
9.9%
50.5%
25.3%
Reduktion der Verwaltungskosten
2.8% 7.1%
42.7%
40.2%
Ausbau der Marketing- und Vertriebsaktivitäten
68.4% 52.0%
16.4%
37.5% 78.9%
20% hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz
26
43.0%
47.4%
Reduktion der Leistungserstellungs-/Produktionskosten
Aufbau oder Ausbau von Forschungs- und Entwicklungskapazitäten im Ausland
30.3%
40%
60%
80%
100% n=323
Bei den anderen wertschöpfungskettenorientierten
Produktionskostensenkung als «Relevanzgewin-
Stossrichtungen fällt der jeweils hohe Anteil der Unter-
nerin» vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise
nehmen auf, die Aktivitäten, die im Ausland erfolgen, als
Wie hat sich die Relevanz dieser wertschöpfungsketten-
von geringer Relevanz beurteilen. Darin spiegelt sich die
orientierten Stossrichtungen auf Grund der Wirtschafts-
unterschiedliche Binnen- bzw. Exportorientierung der
krise der letzten 2–3 Jahre verändert?
befragten Unternehmen wider. Abgesehen von diesen
Am meisten Unternehmen (27.6%) sagen, dass die Re-
Auslandaktivitäten ist die Stossrichtung bezüglich des
duktion der Leistungserstellungs-/Produktionskosten an
Ausbaus der Leistungserstellungs-/Produktionskapazitä-
Bedeutung zugenommen habe (vgl. Abbildung 14). Die
ten in der Schweiz jene, der am meisten Unternehmen
Steigerung der Prozessqualität hat in den Augen von
(41.8%) eine geringe Relevanz zumessen. Insgesamt
25.4% an Relevanz gewonnen. Die Steigerung der Pro-
scheint bezüglich der Wertschöpfungskette also eine ef-
duktqualität scheint bezüglich ihrer Relevanz verhältnis-
fizientere Nutzung der eingesetzten Mittel zur Steigerung
mässig weniger von der Wirtschaftskrise beeinflusst wor-
des Kundennutzens (Produktqualität) und zur Reduktion
den zu sein; 16.7% sagen, sie habe sich erhöht. Fast 20%
der eigenen Kostenbasis im Vordergrund zu stehen so-
der Unternehmen setzen auf Grund der Wirtschaftskrise
wie ein Wachstum, das eher auf Basis erhöhter Produkti-
vermehrt auf den Ausbau der Marketing- und Vertriebs-
vität und weniger durch zusätzlichen Mitteleinsatz mög-
aktivitäten. Bezüglich des Ausbaus der Leistungserstel-
lich gemacht wird.
lungs-/Produktionskapazitäten halten sich die Unternehmen, die eine Verminderung, und jene, die eine Erhöhung der Relevanz feststellen, gerade die Waage.
27
Abbildung 14: Veränderungen der Relevanz von Stoss richtungen bezüglich der Wertschöpfungskette auf Grund der Wirtschaftskrise Hat sich auf Grund der Wirtschaftskrise die Relevanz dieser Stossrichtung verändert?
Reduktion der Leistungserstellungs-/Produktionskosten
0.6%
Steigerung der Prozessqualität
0.9%
27.6% 25.4%
1.2%
Ausbau der Marketing- und Vertriebsaktivitäten
19.8%
2.2%
Reduktion der Verwaltungskosten
17.3%
1.2%
Steigerung der Produktqualität Aufbau oder Ausbau von Produktionskapazitäten im Ausland
16.7%
2.2%
11.1%
1.9%
Aufbau oder Ausbau von Vertriebskapazitäten im Ausland
10.2%
3.1%
Reduktion der Marketing-/Vertriebskosten Ausbau der Leistungserstellungs-/ Produktionskapazitäten in der Schweiz
9.0%
6.5%
Aufbau oder Ausbau von Forschungs- und Entwicklungskapazitäten im Ausland
6.5% 1.2%
10%
2.8%
0%
10%
20%
Relevanz hat sich erhöht Relevanz ist zurückgegangen
28
30% n=323
Branchenunterschiede bezüglich Stossrichtungen
gewonnen hätten. Die Prozessqualität und die
im Bereich der Wertschöpfungskette
Produktionskostensenkung werden dabei eng
Für die Diskussion der Branchenunterschiede im Bereich
verknüpft mit dem Ausbau des Kerngeschäfts; die
der Wertschöpfungskette (vgl. Abbildung 15) wird die
Prozessqualität wird zudem – zusammen mit der
gleiche Darstellungsweise wie zuvor bei den Stossrich-
ebenfalls als bedeutungsvoll erachteten Produktquali-
tungen zur Portfolioentwicklung verwendet. Bezüglich
tät – auch häufig im Verbund mit Verkaufspreiserhö-
der Reihenfolge der Stossrichtungen nach Relevanz sind
hungen genannt. Im Gesamtvergleich ebenfalls
dabei grundsätzlich nur wenige Unterschiede feststellbar.
überdurchschnittlich hat sich auch die Relevanz des
Durchgängig in allen Branchen wird der Steigerung
Ausbaus von Marketing- und Vertriebsaktivitäten
der Prozessqualität jeweils die grösste Bedeutung zuge-
erhöht. Dieser Fokus korreliert hoch mit den Portfo-
messen.
lio-Stossrichtungen Marktentwicklung und Expansion
–– In der Investitionsgüterindustrie sind die Steigerung
in neue Geschäftsfelder. Im Vergleich zu anderen
der Prozessqualität und die Senkung der Produk
Branchen beschäftigen sich deutlich mehr Investiti-
tionskosten nicht nur die Spitzenreiter bezüglich der
onsgüterhersteller mit dem Ausbau von Auslandakti-
Relevanz; auch fast jedes zweite Unternehmen sagt,
vitäten, sei es im Vertrieb oder in der Produktion. Eine
dass diese Stossrichtungen vor dem Hintergrund der
Intensivierung der F&E-Aktivitäten im Ausland ist in
Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre an Bedeutung
der Branche aber insgesamt von geringer Relevanz
und hat auf Grund der Krise auch wenig an Bedeu-
die Auslandaktivitäten, die Reduktion der Marketing-
tung gewonnen. Die Know-how-Basis für die Expan-
und Vertriebsaktivitäten sowie den Ausbau der
sion soll, wie es scheint, also weiterhin in der Schweiz
Leistungserstellungskapazitäten in der Schweiz.
gelegt werden.
Interessant sind die folgenden statistisch signifikanten
–– Im Gewerbe und der übrigen Industrie hat die
Korrelationen: Unternehmen, die die Portfolio-Stoss-
Senkung der Produktionskosten als zweitwichtigste
richtung Produktentwicklung als besonders relevant
Stossrichtung auf Grund der Wirtschaftskrise deutlich
erachten, verfolgen gleichzeitig im Bereich der
mehr an Bedeutung gewonnen als die Steigerung der
Wertschöpfungskette eine Senkung der Leistungser-
Prozessqualität. Der relevanter gewordene Ausbau
stellungskosten sowie einen Ausbau der Leistungser-
der Marketing- und Vertriebsaktivitäten wird systema-
stellungskapazitäten. Die neuen Angebote sollen
tisch von jenen Unternehmen als wichtig erachtet, die
offensichtlich effizienter bereitgestellt werden und
sich bei den Portfolio-Stossrichtungen auf Produkt-
gleichzeitig eine höhere Nachfrage befriedigen
und Marktentwicklung konzentrieren. Die als wichtig erachtete Reduktion der Verwaltungskosten hat im
können. –– Im Bereich Tourismus, Unterhaltung hat die Prozess-
Zuge der Wirtschaftskrise auch bei vielen Unterneh-
qualität die höchste Bedeutung überhaupt. Für die
men mehr Aufmerksamkeit erhalten. Bezüglich der
Art der Geschäftstätigkeit bezeichnend ist, dass die
Auslandaktivitäten ist interessant zu beobachten,
Produktqualität fast identisch bewertet wird. Beide
dass im Gewerbe und in der übrigen Industrie der
Stossrichtungen haben auch gleich an Bedeutung
Ausbau von Produktionskapazitäten mehr an
gewonnen auf Grund der Wirtschaftskrise. Auch die
Relevanz gewonnen hat als der Ausbau von Ver-
Relevanz des Ausbaus der Marketing- und Vertriebs-
triebskapazitäten.
aktivitäten ist in diesen Branchen insgesamt die
–– Im Bau ist der Abstand der beiden «Relevanzgewin-
höchste.
nerinnen» Prozessqualitätssteigerung und Produkti-
–– Im Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen hat sich
onskostensenkung auf die anderen Stossrichtungen
die Bedeutung der einzelnen Stossrichtungen auf
nicht so gross wie bei den zuvor dargestellten
Grund der Wirtschaftskrise auch bezüglich der
Branchen. Die wertschöpfungskettenbezogenen
Wertschöpfungskette am wenigsten verändert. Die
Auslandaktivitäten haben insgesamt eine sehr
Senkung der Verwaltungskosten ist hier die «Rele-
geringe Relevanz in dieser Branche.
vanzgewinnerin». Auch hier ist die Steigerung der
–– Im Bereich Handel und Verkehr können deutlicher als in den anderen Branchen zwei Gruppen von Stossrichtungen unterschieden werden. Die eine Gruppe umfasst jene von grosser Wichtigkeit, die auf Grund
Prozessqualität die wichtigste Stossrichtung. Die Bedeutung hat sich auf Grund der Krise aber nur bei wenigen Unternehmen erhöht. –– Bei den unternehmensbezogenen Dienstleistungen
der Wirtschaftskrise in den Augen von 17–33% der
weicht die Reihenfolge der wertschöpfungsbezoge-
Unternehmen noch weiter an Bedeutung gewonnen
nen Stossrichtungen nach ihrer Relevanz grundsätz-
haben. Dazu zählen die Steigerung der Prozessquali-
lich nicht von dem Gesamtdurchschnitt der Untersu-
tät, die Senkung der Leistungserstellungskosten, der
chung ab. Die Senkung der Verwaltungskosten ist die
Ausbau der Marketing- und Vertriebsaktivitäten, die
«Relevanzgewinnerin».
Steigerung der Produktqualität sowie die Senkung der Verwaltungskosten. Die zweite Gruppe umfasst 29
Abbildung 15: Branchenunterschiede bezüglich
Anteil der Unternehmen, die sagen, dass eine Stossrichtung auf Grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre an Bedeutung gewonnen hat.
Stossrichtungen im Bereich der Wertschöpfungskette Alle Unternehmen (n=323)
Investitionsgüterindustrie (n=73)
Gewerbe, übrige Industrie (n=62)
Bau (n=42)
Handel, Verkehr (n=42)
Tourismus, Unterhaltung (n=10)
Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)
Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)
Mittelwert der Relevanz der Stossrichtung in den nächsten 1–3 Jahren (1=sehr geringe Relevanz; 7=sehr hohe Relevanz) Steigerung Prozessqualität Steigerung Produktqualität Reduktion Leistungserstellungs-/Produktionskosten Ausbau Marketing- und Vertriebsaktivitäten Reduktion Verwaltungskosten Ausbau Leistungserstellungs-/Produktionskapazitäten Schweiz Reduktion Marketing-/Vertriebskosten Aufbau/Ausbau Vertriebskapazitäten im Ausland Aufbau/Ausbau Produktionskapazitäten im Ausland Aufbau/Ausbau F&E-Kapazitäten im Ausland
30
Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden als wichtigster Befähigungsfaktor im Rahmen der Unternehmensentwicklung
Auch der Ausbau der IT-/EDV-Unterstützung der Ge-
Welche Befähigungsfaktoren zur Realisierung insbeson-
der Mitarbeitenden als hochrelevant eingestuft. Die
dere der wertschöpfungskettenorientierten Stossrichtun-
Bedeutung der IT/EDV-Unterstützung ist systematisch
gen erachten die Unternehmen als wichtig und wie hat
verknüpft mit den wertschöpfungskettenorientierten
sich deren Bedeutung auf Grund der Krise verändert?
Stossrichtungen, bei denen es um Kostensenkung in der
schäftsaktivitäten wird von 38.4% der Unternehmen als entscheidend betrachtet. Die IT-orientierte Stossrichtung wird häufig zusammen mit der Aus- und Weiterbildung
Leistungserstellung, im Marketing und Vertrieb und in der An der Spitze der Befähigungsfaktoren steht die Aus-
Verwaltung sowie um die Steigerung der Prozessqualität
und Weiterbildung der Mitarbeitenden (vgl. Abbildung
geht. Doch auch die Steigerung der Produktqualität so-
16). 54.5% erachten diese Stossrichtung als hochrele-
wie der Ausbau der Marketing- und Vertriebsaktivitäten
vant. Sie ist über alle Stossrichtungen hinweg betrachtet
(etwa durch ein IT-gestütztes Customer Relationship Ma-
nach der Steigerung der Prozessqualität und vor der
nagement) werden eng mit IT-Anstrengungen in Verbin-
Steigerung der Produktqualität die zweitwichtigste Stoss-
dung gebracht.
richtung. Der im Wettbewerbsumfeld erkannten zunehmenden Schwierigkeit, qualifizierte Mitarbeitende zu
Nur 9.9% der Unternehmen messen einer Intensivierung
gewinnen, scheinen die Unternehmen also mit eigenen
der Forschung und Entwicklung als Befähiger für die wei-
Qualifizierungsanstrengungen der bestehenden Beleg-
tere Unternehmensentwicklung eine hohe Bedeutung zu.
schaft begegnen zu wollen. Dieser Stossrichtung wird insgesamt eine deutlich höhere Relevanz zugeordnet als der Alternative, qualifizierte ausländische Arbeitskräfte zu rekrutieren, wobei – wie eine Korrelationsrechnung zeigt – die beiden Stossrichtungen von vielen Firmen häufig
Abbildung 16: Stossrichtungen bezüglich Befähi-
gemeinsam als wichtig erachtet werden.
gungsfaktoren
Wie beurteilen Sie die folgenden strategischen Stossrichtungen/Massnahmen für Ihr Unternehmen in den nächsten 1–3 Jahren?
54.5%
Aus-/Weiterbildung der Mitarbeitenden Ausbau der IT-/EDV-Unterstützung der Geschäftsaktivitäten
42.4%
38.4%
Rekrutierung qualifizierter ausländischer Arbeitskräfte (für die Schweiz)
51.1%
20.7%
Intensivierung der Forschung und Entwicklung in der Schweiz 0%
10.5%
44.6%
9.9%
34.7%
41.2%
20% hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz
3.1%
48.9%
40%
60%
80%
100% n=323
31
Aus- und Weiterbildung als «Relevanzgewinnerin» vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise 17% der Unternehmen sagen, dass die Aus- und Weiterbildung vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise an Bedeutung gewonnen habe (vgl. Abbildung 17). Fast gleich viele Unternehmen sehen auch beim Ausbau der IT/EDVUnterstützung der Geschäftsaktivitäten eine höhere Relevanz. Für jedes zehnte Unternehmen hat die Rekru-
Abbildung 17: Veränderungen der Relevanz von
tierung qualifizierter ausländischer Arbeitskräfte an
Stossrichtungen bezüglich Befähigungsfaktoren auf
Bedeutung gewonnen.
Grund der Wirtschaftskrise Hat sich auf Grund der Wirtschaftskrise die Relevanz dieser Stossrichtung verändert?
0.3%
Aus-/Weiterbildung der Mitarbeitenden Ausbau der IT-/EDV-Unterstützung der Geschäftsaktivitäten
17.0%
0.6%
Rekrutierung qualifizierter ausländischer Arbeitskräfte (für die Schweiz)
16.4%
1.2%
Intensivierung der Forschung und Entwicklung in der Schweiz
11.5%
2.5%
10%
3.7%
0%
10%
20%
Relevanz hat sich erhöht Relevanz ist zurückgegangen
Branchenunterschiede bei Stossrichtungen im
30% n=323
–– In der Investitionsgüterindustrie hängt die IT-Unter-
Bereich der Befähigungsfaktoren
stützung systematisch mit der Stossrichtung, die
Für die Diskussion der Branchenunterschiede im Bereich
Verwaltungskosten zu senken, zusammen. Die
der Befähigungsfaktoren (vgl. Abbildung 18) wird die glei-
Aus- und Weiterbildung korreliert ihrerseits statistisch
che Darstellungsweise wie weiter oben verwendet. Be-
signifikant mit dem Ausbau der Produktionskapazitä-
züglich der Reihenfolge der vier abgefragten Stossrich-
ten in der Schweiz. Korrelationsrechnungen zeigen
tungen nach Relevanz sind dabei keine Unterschiede
auch, dass die Rekrutierung qualifizierter ausländi-
feststellbar. Es zeigt sich, dass die «Relevanzgewinnerin»
scher Arbeitskräfte im Verbund mit der Intensivierung
Aus- und Weiterbildung bei einer Branchenbetrachtung
der F&E in der Schweiz genannt wird. Auch im
in vier Branchen von der Stossrichtung Ausbau der IT-/
Kontext einer Profilierung durch innovative Produkte
EDV-Unterstützung auf den zweiten Platz verwiesen wird.
und Dienstleistungen sowie im Zusammenhang mit
In der Investitionsgüterindustrie, in Handel, Verkehr, im
den folgenden Portfolio-Stossrichtungen wird sie als
Bereich Tourismus, Unterhaltung sowie bei den unter-
wichtig erachtet: mit der Produktentwicklung, der
nehmensbezogenen Dienstleistern sagen jeweils über
Marktentwicklung und der Expansion in neue
20% der Unternehmen, dass der Ausbau der IT/EDV an
Geschäftsfelder. In der Kombination dieser Stossrich-
Bedeutung gewonnen habe.
tungen spiegelt sich insgesamt der häufig genannte Fachkräftemangel in der Schweizer Industrie wider.
32
–– In den Bereichen Handel, Verkehr und Tourismus,
–– Das gleiche Bild wie im Bau, wenn auch weniger
Unterhaltung zeigen sich bezüglich der wichtigeren
ausgeprägt, präsentiert sich im Gesundheits-,
Stossrichtungen keine statistisch signifikanten
Sozial- und Bildungswesen. Die Gewinnung qualifi-
Zusammenhänge, die zur Interpretation beigezogen
zierter ausländischer Arbeitskräfte korreliert hier aber
werden könnten.
statistisch signifikant mit der Steigerung der Pro-
–– Im Gewerbe und der übrigen Industrie, im Bau und
duktqualität. Der Ausbau der IT wird hier in engem
dem Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen bleibt
Zusammenhang mit der Konsolidierung des Kernge-
die Aus- und Weiterbildung «Relevanzgewinnerin».
schäfts, gleichzeitig aber auch mit der Entwicklung
Besonders eindrucksvoll ist das in der Baubranche
neuer Produkte für bestehende Kunden und der
der Fall, wo fast 30% der Unternehmen eine erhöhte
Differenzierung durch neue Produkte und Dienstleis-
Bedeutung dieser Stossrichtung melden. In der Baubranche ist auch die Bedeutung der Rekrutierung
tungen gesehen. –– Im Gewerbe und der übrigen Industrie stellt man
qualifizierter ausländischer Arbeitskräfte am stärksten
einen statistisch signifikanten Zusammenhang fest
gestiegen. Hier zeigt sich sehr nachvollziehbar die
zwischen der Bedeutung der Aus- und Weiterbildung
Einschätzung des Wettbewerbsumfelds in dieser
und den Stossrichtungen, die Prozess- und Pro-
Branche, in der die Gewinnung qualifizierter Arbeits-
duktqualität zu steigern. Interessant ist auch das
kräfte als die herausforderndste Entwicklung genannt
Ergebnis, dass die Rekrutierung qualifizierter auslän-
wird. Korrelationsrechnungen zeigen, dass die
discher Arbeitskräfte negativ (!) verknüpft ist mit der
Rekrutierung qualifizierter ausländischer Arbeitskräfte
Stossrichtung, Marketing- und Vertriebsaktivitäten
systematisch im Verbund mit der Portfolio-Stossrich-
auszubauen. Heisst das etwa, dass im Gewerbe der
tung genannt wird, Verkaufspreissenkungen zu
Einsatz ausländischer Arbeitskräfte in Marketing und
realisieren.
Vertrieb, z.B. auf Grund von Sprachbarrieren, als nicht zielführend erachtet wird?
33
Abbildung 18: Branchenunterschiede bei Stossrich-
Anteil der Unternehmen, die sagen, dass eine Stossrichtung auf Grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre an Bedeutung gewonnen hat.
tungen bezüglich Befähigungsfaktoren Alle Unternehmen (n=323)
Investitionsgüterindustrie (n=73)
Gewerbe, übrige Industrie (n=62)
Bau (n=42)
Handel, Verkehr (n=42)
Tourismus, Unterhaltung (n=10)
Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)
Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)
Mittelwert der Relevanz der Stossrichtung in den nächsten 1–3 Jahren (1=sehr geringe Relevanz; 7=sehr hohe Relevanz)
Aus-/Weiterbildung der Mitarbeitenden Ausbau der IT-/EDV-Unterstützung der Geschäftsaktivitäten Rekrutierung qualifizierter ausländischer Arbeitskräfte (für die Schweiz) Intensivierung der Forschung und Entwicklung in der Schweiz
34
Externe Formen der Unternehmens entwicklung: Partnerschaften in der Leistungserstellung/Produktion stehen im Vordergrund
Die relevanteste Stossrichtung in diesem Bereich ist der
Neben den aus eigener Kraft getriebenen Stossrichtun-
men erachten strategische Partnerschaften im Vertrieb
gen in der Wertschöpfungskette und bei den Befähi-
als hochrelevant. Im Bereich Forschung und Entwicklung
gungsfaktoren können Unternehmen auch mittels Part-
sinkt der Anteil auf 14.6% zustimmende Unternehmen.
nerschaften/Allianzen oder durch Zu- oder Verkäufe von
Zukäufe von Unternehmensteilen werden von mehr Un-
Unternehmensteilen ihre Unternehmensentwicklung vor-
ternehmen als hochrelevant erachtet als Verkäufe. Der
antreiben (= externe Formen der Unternehmensentwick-
Verkauf von Unternehmensteilen ist über alle Stossrich-
lung).
tungen hinweg betrachtet jene mit der geringsten Bedeu-
Aufbau/Ausbau strategischer Partnerschaften in der Leistungserstellung/Produktion (vgl. Abbildung 19). Für 31.3% hat diese eine hohe Relevanz. 26% der Unterneh-
tung überhaupt. Abbildung 19: Stossrichtungen bezüglich externer Formen der Unternehmensentwicklung Wie beurteilen Sie die folgenden strategischen Stossrichtungen/Massnahmen für Ihr Unternehmen in den nächsten 1–3 Jahren? Aufbau/Ausbau strategischer Partnerschaften in der Leistungserstellung/Produktion
31.3%
Aufbau/Ausbau strategischer Partnerschaften im Vertrieb
26.0%
0%
33.4%
35.0%
14.6% 2.5%
22.6%
40.6%
14.9%
Zukauf von Firmen, Geschäftsbereichen Aufbau/Ausbau strategischer Partnerschaften in der Forschung und Entwicklung Verkauf von Geschäftsbereichen, Unternehmensteilen
46.1%
50.1%
39.3%
46.1%
19.5%
78.0%
20%
40%
60%
80%
100% n=323
hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz
Partnerschaften im Produktionsbereich als «Rele-
der Unternehmen hat der Aufbau/Ausbau von Partner-
vanzgewinner» vor dem Hintergrund der Wirt-
schaften im Vertrieb an Relevanz gewonnen. 10.8% der
schaftskrise
Unternehmen machen sich vor dem Hintergrund der
Die relevanteste Stossrichtung bezüglich der externen
Wirtschaftskrise vermehrt Gedanken über den Zukauf
Formen der Unternehmensentwicklung ist gleichzeitig
von Firmen. Denen stehen nur 3.4% gegenüber, für die
auch jene, deren Bedeutung vor dem Hintergrund der
der Verkauf von Unternehmensteilen stärker in den Vor-
Wirtschaftskrise in den Augen der meisten Unternehmen
dergrund gerückt ist.
(19.8%) zugenommen hat (vgl. Abbildung 20). Für 13.6%
35
Abbildung 20: Veränderungen der Relevanz von Stossrichtungen bezüglich externer Formen der Unternehmensentwicklung auf Grund der Wirtschaftskrise Hat sich auf Grund der Wirtschaftskrise die Relevanz dieser Stossrichtung verändert? Aufbau/Ausbau strategischer Partnerschaften in der Leistungserstellung/Produktion
0.6%
Aufbau/Ausbau strategischer Partnerschaften im Vertrieb
0.3%
19.8% 13.6%
2.8%
Zukauf von Firmen, Geschäftsbereichen Aufbau/Ausbau strategischer Partnerschaften in der Forschung und Entwicklung
10.8%
1.5%
7.1%
1.9%
Verkauf von Geschäftsbereichen, Unternehmensteilen
10%
3.4%
0%
10%
20%
Relevanz hat sich erhöht Relevanz ist zurückgegangen
n=323
Branchenunterschiede bezüglich Stossrichtungen
tung. Korrelationsrechnungen zeigen, dass Vertriebs-,
im Bereich der externen Formen der Unterneh-
Produktions- und F&E-Partnerschaften im Hinblick
mensentwicklung
auf eine Profilierung durch innovative Produkte und
Für die Diskussion der Branchenunterschiede (vgl. Abbil-
Dienstleistungen sowie im Kontext der folgenden
dung 21) wird die gleiche Darstellungsweise wie weiter
Portfolio-Stossrichtungen als wichtig erachtet
oben verwendet.
werden: der Produktentwicklung, der Marktentwick-
–– In der Investitionsgüterindustrie bleibt die Reihenfolge
lung und der Expansion in neue Geschäftsfelder.
der Relevanz der Stossrichtungen im Bereich der
36
30%
Zukäufe von Firmen oder Geschäftsbereichen werden
externen Unternehmensentwicklung gegenüber dem
insbesondere im Kontext des Ausbaus von Marke-
Gesamtbild unverändert. Mehr als die Produktions-
ting- und Vertriebsaktivitäten genannt. Bezüglich der
partnerschaften haben die Vertriebspartnerschaften
Portfolio-Stossrichtungen werden Zukäufe systema-
vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise an Rele-
tisch zur Produktentwicklung und Expansion in neue
vanz gewonnen. Vertriebspartnerschaften sind
Geschäftsfelder als Unternehmensentwicklungsform
sowohl für den Ausbau der als hochrelevant erachte-
ins Auge gefasst. Verkäufe von Unternehmensteilen
ten Marketing- und Vertriebsaktivitäten als auch den
werden von den befragten Unternehmen insgesamt
Ausbau solcher Kapazitäten im Ausland von Bedeu-
als wenig relevant eingestuft.
–– Wichtigkeit und Relevanzveränderungen stimmen im
–– Auch bei Handel, Verkehr sind die Produktionspart-
Gewerbe und in der übrigen Industrie bis auf einen
nerschaften mit grossem Abstand die Relevanzge-
höheren Relevanzzuwachs beim Verkauf von Ge-
winner. Ein statistisch belegter interessanter Zusam-
schäftsbereichen mehrheitlich mit dem Gesamtbild
menhang findet sich aber nur für die Vertriebspart-
über alle Branchen hinweg überein. Produktionspart-
nerschaften, deren Bedeutung mit dem Ausbau der
nerschaften werden systematisch im Kontext der
IT-/EDV-Unterstützung der Geschäftsaktivitäten, etwa
Senkung der Produktevielfalt gesehen – es scheint,
zur Koordination von Informations- und Warenflüssen,
dass sich die Partner jeweils auf ein schmaleres
korreliert.
Produkteprogramm konzentrieren sollen. Gleichzeitig
–– Im Bereich Tourismus, Unterhaltung und Gesund-
werden Produktionspartnerschaften auch im Zusam-
heits-, Sozial- und Bildungswesen sind die abgefrag-
menhang mit der Erhöhung von Verkaufspreisen als
ten Formen der externen Unternehmensentwicklung
wichtig erachtet. Sie werden ausserdem häufig in
sowohl bezüglich Bedeutung als auch Relevanzzu-
Kombination mit der Portfolio-Stossrichtung Pro-
wächsen auf Grund der Krise im Vergleich zum
duktentwicklung genannt. Zukäufe von Firmen und
Gesamtbild eher schwach ausgeprägt. Sie scheinen
Geschäftsbereichen werden interessanterweise als
in diesen Branchen daher eher weniger von Bedeu-
negativ korreliert mit einer hohen Lieferbereitschaft/
tung zu sein.
-zuverlässigkeit gesehen. Wie kann das interpretiert
–– Bei den unternehmensbezogenen Dienstleistern hat
werden? Bedeutet dies etwa, dass die Unternehmen
im Gesamtvergleich die externe Unternehmensent-
befürchten, auf Grund des Zukaufs einer anderen
wicklung durch Zukäufe von Firmen oder Unterneh-
Firma zeitlich so absorbiert zu sein, dass die Lieferzu-
mensteilen an Relevanz gewonnen. Es können aber
verlässigkeit gegenüber dem Kunden darunter leidet?
keine statistisch signifikanten Zusammenhänge mit
–– Mit grösserem Abstand sind im Baubereich die
anderen Stossrichtungen festgestellt werden. Die
Produktionspartnerschaften klare «Relevanzgewin-
Leistungserstellungspartnerschaften korrelieren
ner». Im Gegensatz zu den Vertriebspartnerschaften
statistisch signifikant mit einer Profilierung über
können aber keine statistisch signifikanten Zusam-
kundenindividuelle Lösungen und innovative Produkte
menhänge mit anderen Stossrichtungen identifiziert
und Dienstleistungen. Sie werden auch häufig im
werden. Vertriebspartnerschaften hingegen werden
Kontext der Expansion in neue Geschäftsfelder
im Zusammenhang mit der Profilierung bezüglich
genannt sowie zusammen mit wertschöpfungsketten-
innovativer Produkte und Dienstleistungen gesehen
orientierten Stossrichtungen wie der Steigerung der
und sind verknüpft mit den folgenden Stossrichtun-
Prozessqualität und der Senkung der Leistungserstel-
gen: Konsolidierung des Kerngeschäfts und Pro-
lungskosten. Auch korreliert die Bedeutung von
duktentwicklung.
Leistungserstellungspartnerschaften mit dem Ausbau der IT-/EDV-Unterstützung.
37
Abbildung 21: Branchenunterschiede bei Stossrichtungen bezüglich externer Formen der Unternehmens entwicklung
Anteil der Unternehmen, die sagen, dass eine Stossrichtung auf Grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre an Bedeutung gewonnen hat.
Alle Unternehmen (n=323)
Handel, Verkehr (n=42)
Investitionsgüterindustrie (n=73)
Tourismus, Unerhaltung (n=10)
Gewerbe, übrige Industrie (n=62)
Bau (n=42)
Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)
Unternehmensbezogene Dienstleistung (n=42)
Mittelwert der Relevanz der Stossrichtung in den nächsten 1–3 Jahren (1=sehr geringe Relevanz; 7=sehr hohe Relevanz)
Strategische Partnerschaften in Leistungserstellung/Produktion Strategische Partnerschaften im Vertrieb Strategische Partnerschaften in F&E Zukauf von Firmen, Geschäftsbereichen Verkauf von Geschäftsbereichen, Unternehmensteilen
38
Strategiearbeit in Schweizer KMU
Um gerade in einem unsteten Umfeld die weitere Unter-
Grösse der Geschäftsleitungen
nehmensentwicklung doch möglichst kontrolliert und
In der Gruppe der Unternehmen mit weniger als 50 Mitar-
zielgerichtet sicherstellen zu können, muss das operative
beitenden ist der häufigste Wert 3 Mitglieder (vgl. Abbil-
Tagesgeschäft sinnvoll mit einer umsichtigen Strategiear-
dung 22). Bei 63% der Antwortenden der in der Befra-
beit ergänzt werden. Es geht darum, Chancen und Ge-
gung grössten Gruppe von Unternehmen mit 50–249
fahren im Unternehmensumfeld sowie eigene Stärken
Mitarbeitenden zählt die Geschäftsleitung zwischen
und Schwächen zu kennen, darauf aufbauend verbindli-
3 und 5 Personen. Bei den Unternehmen mit 250–499
che, robuste Zielsetzungen und zweckmässige Strate
Mitarbeitenden liegt der häufigste Wert (29.4%) bei
gien zu definieren und diese dann durchgängig und kon-
5 Mitgliedern. Bei den grossen Unternehmen mit mehr
sistent im Unternehmen umzusetzen.
als 500 Mitarbeitenden zählen die Geschäftsleitungen mehrheitlich 7 und mehr Mitglieder.
Was in Grossunternehmen zunehmend zur Selbstverständlichkeit geworden ist, nämlich die Professionalisierung und Institutionalisierung der Strategiearbeit in entsprechenden Gremien und Stäben, ist in KMU häufig noch vorwiegend von Einzelpersonen abhängig und wird oft wenig systematisch betrieben. Die Unternehmen wurden daher gefragt, wie strategische Entscheidungen bei ihnen zustande kommen und welche Bedeutung sie einzelnen Tätigkeiten im Rahmen eines systematischen Strategieprozesses zumessen. Wie in den anderen Frageblöcken wurde den Unternehmen jeweils auch die Frage gestellt, ob sich die Bedeutung dieser Tätigkeiten vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre angesichts der Erfahrungen, die die Unternehmen selber gemacht oder bei anderen Unternehmen beobachtet haben, verändert haben. Da Strategiearbeit im Rahmen der Geschäftsleitung angestossen und betrieben werden sollte, interessierte zuerst, wie gross die Geschäftsleitungen der befragten Unternehmen sind.
39
Abbildung 22: Anzahl Mitglieder der Geschäftsleitung nach Unternehmensgrösse Wie viele Personen sind Mitglied in der Geschäftsleitung (per Ende 2010)? 45% 40.5 40%
35% 30.6 30%
29.4
27.8
25%
20%
15%
23.5
23.2
23.5
21.8
21.4 19.0
18.0 14.7
13.9
12.8
11.1
10.4 8.3
10%
8.1 5.9
5.7 5%
2.9 0.0
7.1 4.8 0.0
0.0
0% <50 Mitarbeitende (n=36) 1 Person 2 Personen
40
50–249 (n=211) 3 Personen 4 Personen
250–499 (n=34) 5 Personen 6 Personen
>500 Mitarbeitende (n=42) 7 oder mehr Personen
Wie werden strategische Entscheidungen getroffen?
zugestimmt (50%). Über alle Branchen hinweg stimmt
37.2% der Unternehmen stimmen in hohem Masse der
men aber nur in geringem Masse. Im Gesundheits-,
Aussage zu, dass bei ihnen strategische Entscheidungen
Sozial- und Bildungswesen (ohne Berücksichtigung des
im Rahmen eines regelmässigen, systematisierten Stra-
Bereiches Tourismus, Unterhaltung mit nur 10 antworten-
tegieprozesses getroffen werden (vgl. Abbildung 23). Der
den Unternehmen) ist der Anteil der Unternehmen, die
höchste Anteil der Unternehmen hat dieser Aussage in
dieser Aussage nur in geringem Masse zustimmen, mit
der Branche der unternehmensbezogenen Dienstleister
21.2% am höchsten.
diese Aussage für 13.9% oder fast jedes achte Unterneh-
Abbildung 23: Einsatz eines regelmässigen, systematisierten Strategieprozesses – Branchenunterschiede Strategische Entscheidungen werden im Rahmen eines regelmässigen, systematisierten Strategieprozesses getroffen
Durchschnitt über alle Branchen (n=323)
37.2%
Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)
48.3% 50.0%
Gewerbe, übrige Industrie (n=62)
35.7%
43.5%
Handel, Verkehr (n=42)
20.0%
0%
15.1%
20%
40%
hohe Zustimmung mittlere Zustimmung
1.4%
21.2%
50.0%
23.8%
Tourismus, Unterhaltung (n=10)
14.3%
46.6%
28.8%
Bau (n=42)
11.3%
42.9%
37.0%
Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)
14.3%
45.2%
42.9%
Investitionsgüterindustrie (n=73)
13.9% 0.6%
66.7%
7.1% 2.4%
70.0%
10.0%
60%
80%
100% n=323
geringe Zustimmung keine Angabe
Es gibt zwar augenfällige Unterschiede zwischen den Branchen, in statistischem Sinne signifikant sind diese Unterschiede aber nicht. Ganz im Gegensatz zu den Unterschieden, die bezüglich der Unternehmensgrösse,
Abbildung 24: Einsatz eines regelmässigen, syste-
gemessen an der Anzahl Mitarbeitender, identifiziert wer-
matisierten Strategieprozesses – Unterschiede be-
den können (vgl. Abbildung 24).
züglich der Unternehmensgrösse Strategische Entscheidungen werden im Rahmen eines regelmässigen, systematisierten Strategieprozesses getroffen
Durchschnitt über alle Unternehmen (n=323)
37.2%
<50 Mitarbeitende (n=36)
48.3%
19.4%
52.8%
50–249 Mitarbeitende (n=211)
37.0%
250–499 Mitarbeitende (n=34)
20% hohe Zustimmung mittlere Zustimmung
14.7% 0.5%
55.9% 54.8%
19.5%
0%
27.8% 47.8%
35.3%
>500 Mitarbeitende (n=42)
13.9% 0.6%
5.9% 2.9% 40.4%
40%
60% geringe Zustimmung keine Angabe
80%
4.8%
100% n=323
41
Es zeigt sich statistisch signifikant: Je grösser die Unter-
Welche Rolle spielen – mit oder ohne regelmässigen
nehmen sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass die
Strategieprozess – «harte Fakten» und Zahlen? Welche
Entscheidungen im Rahmen eines regelmässigen, syste-
Rolle spielen bei den Entscheidungen Erfahrung und die
matisierten Strategieprozesses entstehen. Bei den klei-
Intuition der Entscheidungsträger?
nen Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden trifft mehr als ¼ der Unternehmen strategische Entscheidun-
Nur 2.5% der Unternehmen stimmen der Aussage, dass
gen ohne systematisierten Prozess. Auch bei Unterneh-
Entscheidungen auf Basis von Fakten und Zahlen getrof-
men mit bis zu 249 Mitarbeitenden sind es immer noch
fen werden, in nur geringem Masse zu (vgl. Abbildung 25).
fast 15%.
Der Handel, Verkehr sowie der Bau sind die Branchen mit den höchsten Zustimmungsraten (47.6% bzw. 45.2%). Abbildung 25: Fakten und Zahlen als Entscheidungsgrundlage – Branchenunterschiede Strategische Entscheidungen werden auf Basis von Fakten und Zahlen getroffen
35.0%
Durchschnitt über alle Branchen (n=323)
62.2% 47.6%
Handel, Verkehr (n=42)
Tourismus, Unterhaltung (n=10)
30.0%
Gewerbe, übrige Industrie (n=62)
29.0%
Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)
28.6%
Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)
60.3%
2.7%
60.0%
10.0%
66.1%
3.2% 1.6%
74.4%
26.9%
0%
2.4%
54.8%
37.0%
Investitionsgüterindustrie (n=73)
69.2%
20% hohe Zustimmung mittlere Zustimmung
40%
60% geringe Zustimmung keine Angabe
3.8%
80%
100% n=323
Bei einer Betrachtung nach Unternehmensgrösse fällt
dafür allenfalls, dass je grösser eine Organisation ist,
auf, dass der Anteil der Unternehmen, die der Aussage,
desto mehr auch mikropolitische Überlegungen neben
dass Fakten und Zahlen die Basis für strategische Ent-
Fakten und Zahlen eine Rolle spielen? Doch warum än-
scheidungen seien, in hohem Masse zustimmen, mit zu-
dert sich der Trend dann bei den grössten Unternehmen
nehmender Unternehmensgrösse zurückgeht. Erst bei
der Studie wieder? Sicher gilt es auch zu beachten, dass
der grössten Unternehmensgruppe mit mehr als 500 Mit-
die beobachteten Zusammenhänge nicht in statistischem
arbeitenden steigt er wieder an (vgl. Abbildung 26). Aber
Sinne signifikant sind.
auch dort erreicht der Anteil nicht die 44.4% der Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden. Ist ein Grund
42
50.0%
45.2%
Bau (n=42)
2.5% 0.3%
Abbildung 26: Fakten und Zahlen als Entscheidungsgrundlage – Unterschiede bezüglich der Unternehmensgrösse Strategische Entscheidungen werden auf Basis von Fakten und Zahlen getroffen
Durchschnitt über alle Unternehmen (n=323)
35.0%
<50 Mitarbeitende (n=36)
62.2%
44.4%
50–249 Mitarbeitende (n=211)
47.2%
35.1%
250–499 Mitarbeitende (n=34)
8.3%
62.6%
20.6%
>500 Mitarbeitende (n=42)
2.5% 0.3%
2.4%
79.4% 38.1%
0%
59.5%
20%
40%
hohe Zustimmung mittlere Zustimmung
60%
2.4%
80%
100%
geringe Zustimmung keine Angabe
n=323
Welche Rolle spielen das Erfahrungswissen und die Intu-
Fakten und Zahlen, geringfügig höher (38.4% vs. 37%).
ition bei den strategischen Entscheidungen? Haben sie
Im Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (ohne Be-
noch Platz neben den Fakten und Zahlen?
rücksichtigung des Bereiches Tourismus, Unterhaltung mit nur 10 antwortenden Unternehmen) ist der Anteil der
Erfahrungswissen und Intuition spielen insgesamt eine
Unternehmen, die Intuition als von geringer Bedeutung
geringere Rolle als Entscheidungsbasis als die Fakten
erachten, mit 13.5% am höchsten.
und Zahlen (vgl. Abbildung 27). In der Investitionsgüterindustrie ist allerdings der Anteil der Unternehmen, die Intu-
Abbildung 27: Erfahrungswissen und Intuition als
ition und Erfahrungswissen als wichtiger erachten als
Entscheidungsgrundlage – Branchenunterschiede
Strategische Entscheidungen werden auf Grund von Erfahrungswissen/Intuition der Beteiligten getroffen
27.9%
Durchschnitt über alle Branchen (n=323)
61.9% 50%
Tourismus, Unterhaltung (n=10)
20.0%
38.4%
Investitionsgüterindustrie (n=73)
24.2%
66.1%
Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)
23.8%
66.7%
17.3%
0%
11.9%
64.3%
Gewerbe, übrige Industrie (n=62)
Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)
4.1% 1.4%
59.5%
26.2%
Bau (n=42)
30.0% 56.2%
28.6%
Handel, Verkehr (n=42)
9.6% 0.6%
9.5% 8.1% 1.6% 9.5%
69.2%
20% hohe Zustimmung mittlere Zustimmung
40%
13.5%
60% geringe Zustimmung keine Angabe
80%
100% n=323
43
Passend zu der Beobachtung bei den Fakten und Zahlen
der Unternehmensgrösse auch der Anteil der Unterneh-
als Entscheidungsgrundlage steigt der Anteil der Unter-
men, die der Intuition in der strategischen Entschei-
nehmen, die Erfahrungswissen und Intuition als wichtig
dungsfindung eine geringe Bedeutung zumessen.
erachten, mit zunehmender Unternehmensgrösse leicht an, um dann bei der grössten Unternehmensgrösse mit
Abbildung 28: Erfahrungswissen und Intuition als
mehr als 500 Mitarbeitenden wieder leicht zurückzuge-
Entscheidungsgrundlage – Unterschiede bezüglich
hen (vgl. Abbildung 28). Auf jeden Fall steigt mit wachsen-
der Unternehmensgrösse
Strategische Entscheidungen werden auf Basis von Fakten und Zahlen getroffen
Durchschnitt über alle Unternehmen (n=323)
27.9%
<50 Mitarbeitende (n=36)
25.0%
50–249 Mitarbeitende (n=211)
27.5%
250–499 Mitarbeitende (n=34)
61.9%
9.6% 0.6%
69.4%
5.6%
62.6%
9.5% 0.5%
32.4%
>500 Mitarbeitende (n=42)
55.9%
28.6%
0%
20% hohe Zustimmung mittlere Zustimmung
11.8%
57.1%
40%
60% geringe Zustimmung keine Angabe
11.9%
80%
2.4%
100% n=323
Der Strategieprozess
Die Unternehmen wurden gefragt, welche Bedeutung sie
Mit Blick auf die Praxis der strategischen Unternehmens-
einzelnen idealtypischen Tätigkeiten im Rahmen dieser
entwicklung ist häufig davon die Rede, dass Strategien
drei Phasen zumessen. Zudem interessierte, wie sich die
für Unternehmen letztlich nur im Rahmen eines systema-
Relevanz dieser Tätigkeiten auf Grund der Wirtschafts
tisierten Prozesses entwickelt und mit Erfolg umgesetzt
krise verändert hat – ist sie geringer geworden, hat sie
werden können. Dabei zeigt ein Blick in die wissenschaft-
sich nicht verändert, oder ist sie grösser geworden?
lichen Diskussionen aber rasch, dass es den richtigen Strategieprozess nicht gibt. Die Rahmenbedingungen im
Strategische Analyse
und um das Unternehmen sind meistens zu spezifisch,
Die Aufgaben der strategischen Analyse bestehen im
als dass ein einzig richtiges Vorgehen dafür passend
Wesentlichen aus dem Sammeln und Bewerten von In-
wäre. Dennoch herrscht weitgehend Einigkeit darüber,
formationen zur gegenwärtigen und zukünftigen Positio-
dass sich Tätigkeiten im Hinblick auf eine strategische
nierung des Unternehmens in seinem Umfeld (z.B. Bran-
Steuerung des Unternehmens typischerweise in drei
che, Kunden, Wettbewerber etc.). Dies setzt ein klares
Phasen gliedern lassen:
Bild über die Umweltentwicklung und eine realistische
–– Strategische Analyse,
Einschätzung der eigenen Fähigkeiten und verfügbaren
–– Strategieformulierung und -auswahl,
Ressourcen voraus.
–– Strategieimplementierung und Erfolgskontrolle.
44
Im Rahmen der Analyse des externen Umfelds wird etwa
Eine solche systematische Analyse des Marktumfelds
das marktliche Umfeld auf gegenwärtige Chancen und
wird von 44% der Unternehmen als hochrelevant einge-
Risiken hin geprüft, z.B. durch Beobachtung von Kunden
stuft (vgl. Abb. 29).
mittels einer regelmässig durchgeführten Kunden- und Nachfrageanalyse.
Abbildung 29: Bedeutung von Tätigkeiten im Rahmen der strategischen Analyse Welche Bedeutung haben die folgenden Tätigkeiten in Ihrem Strategieprozess?
Regelmässige Analyse des Marktumfelds
44.0%
45.2%
32.8%
Systematische Analyse der Wettbewerber Systematische Beobachtung des Unternehmensumfelds/Erarbeitung von Szenarien
57.0%
34.7%
Systematische Analyse und Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Ressourcen 20%
10.2%
56.7% 57.0%
0%
10.8%
8.7% 39.0%
40%
60%
80%
4.0%
100% n=323
hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz
Für 15.5% der Unternehmen hat diese Tätigkeit auf Grund
Mit deutlichem Abstand als am wichtigsten stellt sich die
der Krise an Bedeutung gewonnen (vgl. Abbildung 30).
systematische Analyse und Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Ressourcen (Unternehmensanalyse) her-
Für etwa /3 der Unternehmen (32.8%) ist die systemati-
aus. Für 57% der Unternehmen hat diese Tätigkeit im
sche Analyse der Wettbewerber (z.B. bezüglich Pro-
Rahmen der strategischen Analyse eine hohe Bedeu-
duktentwicklungen, Kostenstrukturen, Preisgestaltung,
tung. Die Unternehmensanalyse hat auch für fast jedes
etc.) von hoher Bedeutung. 12.7% der Unternehmen sind
fünfte Unternehmen (19.2%) auf Grund der Wirtschafts-
der Meinung, dass die Wettbewerberanalyse auf Grund
krise an Relevanz gewonnen. Dies ist gut nachvollzieh-
der Wirtschaftskrise an Bedeutung gewonnen habe.
bar, hilft doch eine selbstkritische und umfassende Sicht
1
auf das eigene Unternehmen (z.B. Kostenstrukturen, Etwas mehr als 1/3 der Unternehmen (34.7%) sagen, dass
Stärken und Schwächen in allen Wertschöpfungsaktivitä-
die systematische Beobachtung des Unternehmens
ten) in einem herausfordernden Umfeld am besten, die
umfelds und die Erarbeitung von Szenarien über weitere
eigenen Handlungsspielräume (z.B. bezüglich Marktakti-
Entwicklungsmöglichkeiten von hoher Relevanz sei. Für
vitäten, Produktentwicklung oder Preisanpassungen) zu
13% der Unternehmen ist diese Tätigkeit, die in einem
erkennen und realistisch einzuschätzen. Da eine solche
instabilen Umfeld hilft, mögliche Veränderungen gedank-
Einschätzung eigentlich auch einen Vergleich mit der
lich vorwegzunehmen und in ihren Auswirkungen zu be-
Konkurrenz erfordert, wäre zu erwarten gewesen, dass
urteilen, um dann möglichst robuste Strategien zu entwi-
die Analyse der Wettbewerber in der Bedeutung auch
ckeln, wichtiger geworden.
höher eingestuft wird.
45
Abbildung 30: Veränderung der Bedeutung von Tätigkeiten im Rahmen der strategischen Analyse
Regelmässige Analyse des Marktumfelds
0.3%
Systematische Analyse der Wettbewerber
0.3%
15.5% 12.7%
Systematische Beobachtung des Unternehmensumfelds / Erarbeitung von Szenarien
13.0%
Systematische Analyse und Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Ressourcen
19.2%
10%
0%
10%
20%
30% n=323
Relevanz hat sich erhöht Relevanz ist zurückgegangen
Strategieformulierung und -auswahl Aufbauend auf der Umwelt- und Unternehmensanalyse lassen sich strategische Handlungsoptionen erarbeiten, die geeignet erscheinen, das Unternehmen dauerhaft erfolgreich in seinen Umfeldern zu positionieren (vgl. Abbildung 31). Abbildung 31: Bedeutung von Tätigkeiten im Rahmen der Strategieformulierung Welche Bedeutung haben die folgenden Tätigkeiten in Ihrem Strategieprozess?
47.1%
Definition einer Vision/Mission
50.5%
Definition langfristiger Finanzziele
Bewertung der Handlungsoptionen zur Entscheidungsvorbereitung
20% hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz
8.0%
45.2%
38.4%
0%
9.6%
41.5%
44.9%
Entwicklung möglicher strategischer Handlungsoptionen
46
43.3%
9.9%
52.6%
40%
60%
9.0%
80%
100% n=323
Um solche möglichen Strategiealternativen bewerten zu
z.B. bezüglich Rendite oder Cashflow, aufstellen (50.5%).
können, ist die explizite Formulierung langfristiger Unter-
Beide Tätigkeiten haben für 10.8% bzw. 12.4% der Unter-
nehmensziele unabdingbar. Diese lassen sich qualitativ in
nehmen vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise an
der Form einer Vision und/oder Mission für das Gesamt-
Bedeutung gewonnen (vgl. Abbildung 32). Insgesamt hat
unternehmen festhalten (für 47.1% von hoher Bedeutung)
die quantitative Fassung der Zielsetzungen mehr Gewicht
und quantitativ als langfristig anzustrebende Finanzziele,
erhalten als die qualitative. Abbildung 32: Veränderung der Bedeutung von Tätigkeiten im Rahmen der Strategieformulierung
0.3%
Definition einer Vision/Mission
10.8% 12.4%
Definition langfristiger Finanzziele 0.3%
Entwicklung möglicher strategischer Handlungsoptionen
13.0%
Bewertung der Handlungsoptionen zur Entscheidungsvorbereitung
13.9%
10%
0% Relevanz hat sich erhöht Relevanz ist zurückgegangen
10%
20%
30% n=323
Kernstück der Strategieformulierung ist dann die Ent-
etwa mittels Kosten-Nutzen-Analysen, Risikoabschät-
wicklung möglicher strategischer Handlungsoptionen.
zungen oder Sensitivitätsanalysen eine hohe Bedeutung
44.9% der Unternehmen messen dieser Tätigkeit in der
hat, sehen vergleichsweise tiefe 38.4% der Unternehmen
Strategiearbeit, z.B. im Rahmen von Strategie-Work-
so. Gleichzeitig ist diese Tätigkeit aber auch jene, die vor
shops, eine hohe Bedeutung bei und in den Augen von
dem Hintergrund der Wirtschaftskrise im Bereich der
13% ist die Relevanz angestiegen. Dass die Bewertung
Strategieformulierung am meisten an Bedeutung gewon-
von Handlungsoptionen zur Entscheidungsvorbereitung
nen hat.
47
Strategieimplementierung und Erfolgskontrolle
Die erfolgreiche Strategieumsetzung ist auch davon ab-
Um eine Strategie zu realisieren, müssen im Unterneh-
hängig, ob im Unternehmen klar erkannt wird, welche
men konkrete Massnahmen durchgängig und strategie-
Fähigkeiten und Ressourcen qualitativ und quantitativ
konsistent definiert, umgesetzt und bezüglich ihrer Wir-
bereitgestellt werden müssen, um die Ziele zu erreichen.
kung überwacht werden.
Was bedeutet die Strategie etwa bezüglich des Knowhows der Mitarbeitenden, wo und wie muss das Geschäft
Dabei gilt es, die Ziele und die Strategie zuerst stufenge-
besser oder anders durch IT/EDV unterstützt werden?
recht zu kommunizieren, um gute Voraussetzungen für
38.1% der Unternehmen halten diesen Bereich für hoch-
die weitere Verankerung in der Gesamtorganisation zu
relevant und ein vergleichsweise hoher Anteil (13.6%)
schaffen. Diese kann mittels mehr oder weniger interakti-
meint, dass diese Tätigkeit wichtiger geworden sei.
onsintensiver Formen erfolgen, wie z.B. Workshops, Mitarbeiterveranstaltungen, Intranet-Auftritt. Für 44.3% der Unternehmen hat diese Tätigkeit eine hohe Bedeutung (vgl. Abbildung 33) und für 10.5% hat sie an Relevanz
Abbildung 33: Bedeutung von Tätigkeiten im Rahmen
zugelegt (vgl. Abbildung 34).
der Strategieimplementierung Welche Bedeutung haben die folgenden Tätigkeiten in Ihrem Strategieprozess?
44.3%
Kommunikation der Strategie im Unternehmen Ermittlung des Kompetenz- und Ressourcenbedarfs zur Umsetzung der Strategie
49.5%
38.1%
Aufbau von Projektmanagementstrukturen
54.5%
27.9%
Systematisierte Erfolgskontrolle der Zielerreichung und Massnahmenumsetzung
49.2%
42.4%
52.0%
20%
17.0% 8.4%
38.4%
40%
60%
9.6%
80%
100% n=323
hohe Relevanz mittlere Relevanz geringe Relevanz
Der Bereich, der mit 27.9% vom kleinsten Anteil von Un-
Fast 50% der Unternehmen sind der Überzeugung, dass
ternehmen als wichtig erachtet wird, ist jener, wo es um
die systematische Erfolgskontrolle der Zielerreichung und
den Aufbau von Projektmanagementstrukturen geht, die
Massnahmenumsetzung, z.B. mittels Balanced Score-
helfen sollen, oft parallel laufende Umsetzungsmassnah-
card oder Total Quality Management, eine grosse Bedeu-
men mit Projektcharakter bezüglich Qualität, Budget und
tung habe. Dieser Bereich hat im Zuge der Wirtschafts-
Zeit optimal zu steuern. 10.2% der Unternehmen sehen
krise an Relevanz gewonnen (13%).
hier eine höhere Relevanz auf Grund der Wirtschaftskrise.
48
7.4%
55.1%
Verknüpfung anderer Führungsinstrumente und Systeme mit der Strategie 0%
6.2%
Abbildung 34: Veränderung der Bedeutung von Tätigkeiten im Rahmen der Strategieumsetzung
0.6%
Kommunikation der Strategie im Unternehmen
10.5%
Ermittlung des Kompetenz- und Ressourcenbedarfs zur Umsetzung der Strategie
13.6%
Aufbau von Projektmanagementstrukturen
0.3%
Systematisierte Erfolgskontrolle der Zielerreichung und Massnahmenumsetzung
0.6%
Verknüpfung anderer Führungsinstrumente und Systeme mit der Strategie
0.3%
10%
10.2% 13.0% 11.5%
0%
10%
Relevanz hat sich erhöht Relevanz ist zurückgegangen
20%
30% n=323
Durchgängigkeit und Konsistenz bei der Strategieimple-
der Unternehmen bezüglich Umsatz- und Gewinnwachs-
mentierung kann insbesondere auch dadurch erreicht
tum sowie Kapitalrendite.
werden, dass die Strategieinhalte nachvollziehbar in die anderen Führungsinstrumente und -systeme einfliessen. schen Projekte in der Mehrjahresplanung und dem Jah-
Branchenunterschiede bezüglich der Strategiearbeit
resbudget reserviert werden oder die Zielsetzungen auf
Fokussiert man in einer Gesamtsicht über den ganzen
die Stufe der einzelnen Mitarbeitenden im Rahmen der
Strategieprozess hinweg auf die drei Tätigkeiten, die die
individuellen Zielvereinbarungen (Management by objec-
höchsten Relevanzwerte erhalten haben (vgl. Abbildung
tives) heruntergebrochen werden. Die grosse Bedeutung
35), sind dies die folgenden: An erster Stelle die Unter-
dieses Bereichs wird von 52% der Unternehmen aner-
nehmensanalyse (Mittelwert von 5.4), gefolgt von den
kannt und 11.5% sehen eine grössere Relevanz auf Grund
qualitativen und quantitativen langfristigen Zielsetzungen
der Wirtschaftskrise.
(je 5.2) sowie von den beiden umsetzungsorientierten
So müssen die finanziellen Ressourcen für die strategi-
Tätigkeiten der systematischen Erfolgskontrolle (5.2) und
Strategiearbeit schafft Wert
der systematischen Verknüpfung der Strategie mit den anderen Führungsinstrumenten und -systemen (5.1).
Da die Unternehmen auch über die Entwicklung ihres
Grundsätzlich liegen die Relevanzwerte alle nahe beiein-
Umsatzwachstums, ihres Gewinnwachstums sowie ihrer
ander.
Kapitalrendite befragt wurden, konnte mittels einer Regressionsrechnung auch der Zusammenhang zwischen
Bei den «Relevanzgewinnern» liegt in der Gesamtsicht
der Strategiearbeit und dem Unternehmenserfolg unter-
ebenfalls die Unternehmensanalyse an der Spitze (19.2%);
sucht werden. Es zeigte sich: Je höher die den drei Pha-
danach hat die systematische Analyse des Marktumfelds
sen des Strategieprozesses zugemessene Relevanz in
an Bedeutung zugelegt (15.5%).
den Unternehmen, desto höher auch die Performance
49
Bei einer branchenbezogenen Betrachtung zeigen sich
resultiert hier mit dem höchsten Wert im Branchen-
nun punktuell in einzelnen Branchen leicht unterschiedli-
vergleich die systematische Analyse der Wettbewer-
che Schwerpunkte bezüglich der Relevanz der einzelnen
ber (21.4%). Zusätzlich melden 19% der Unterneh-
Tätigkeiten im Strategieprozess sowie auch bei der Beur-
men, dass die Entwicklung möglicher strategischer
teilung von Relevanzveränderungen vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre (vgl. ebenfalls Abbildung 35).
antwortenden Unternehmen – erhält die systemati-
–– In der Investitionsgüterindustrie zählt abweichend von
sche Beobachtung des Unternehmensumfelds und
der Grundgesamtheit auch die regelmässige Analyse
die Entwicklung von Szenarien den höchsten
des Marktumfelds zu den Top-3-Tätigkeiten im
Relevanzwert (5.3). Es fällt auf, dass die Bewertung
Strategieprozess. Bezüglich der «Relevanzgewinner»
strategischer Optionen ebenfalls zu den Top-3-Tätig-
fallen die folgenden Aspekte auf: Die Definition
keiten zählt und die in der Grundgesamtheit als
langfristiger Finanzziele hat im Branchenvergleich in
wichtig erachteten Umsetzungstätigkeiten hier
dieser investitionsintensiven Branche überdurch-
deutlich unter dem Durchschnittswert zurückbleiben.
schnittlich an Bedeutung gewonnen. Dazu passen
–– Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen sind die
auch der auf Grund der Wirtschaftskrise grössere
einzigen Branchen, die mit der Verknüpfung der
Fokus auf die Entwicklung und die Bewertung
Strategie mit anderen Führungsinstrumenten und
strategischer Handlungsoptionen sowie der für die
-systemen eine Tätigkeit aus dem Umsetzungsbe-
erfolgreiche Umsetzung sorgfältig aus der Strategie
reich als die wichtigste bezeichnen (Mittelwert von
abzuleitende Kompetenz- und Ressourcenbedarf.
5.3). Im Branchenvergleich ein insgesamt wiederum
–– Im Gewerbe und in der übrigen Industrie sticht die
geringer Anteil von Unternehmen sieht Relevanzver-
überdurchschnittliche Relevanz der Bewertung
änderungen in den Tätigkeiten des Strategieprozes-
möglicher Strategieoptionen hervor. Auch hier ist die
ses. Die Unternehmensanalyse zählt hier nicht zu den
Unternehmensanalyse, übrigens mit der höchsten
«Relevanzgewinnerinnen», dafür haben die Definition
Zustimmung im Branchenvergleich (25.8%), eindeuti-
eine Vision/Mission sowie die Definition langfristiger
ge «Relevanzgewinnerin»; ihr folgt – in Abweichung
Finanzziele an Bedeutung gewonnen.
vom Gesamtdurchschnitt – eine stringentere Erfolgs-
–– Bei den unternehmensbezogenen Dienstleistern
kontrolle der Zielerreichung und Massnahmenumset-
liegen viele Relevanzwerte nahe beieinander, so dass
zung, um letztlich einen erfolgsorientierten Ressour-
die Unternehmensanalyse, alle Tätigkeiten der Phase
ceneinsatz sicherstellen zu können.
Strategieformulierung und -auswahl sowie die
–– Der Baubereich weist insgesamt das gleiche Grund-
Kommunikation der Strategie Top-3-Relevanzwerte
muster wie die Grundgesamtheit auf, wobei die
aufweisen. Die Unternehmensanalyse sowie Ermitt-
regelmässige Analyse des Marktumfelds mit 23.8%
lung des Kompetenz- und Ressourcenbedarfs für die
im Branchenvergleich von den meisten Unternehmen
Strategieumsetzung sind zusammen mit der Szena-
als «Relevanzgewinnerin» bezeichnet wird.
rienentwicklung und der Strategiekommunikation die
–– Bei Handel, Verkehr liegt die Definition langfristiger Finanzziele an der Spitze der Tätigkeiten (Mittelwert von 5.4). Als andere «Relevanzgewinnerin» und Indikator für ein wettbewerbsintensives Umfeld 50
Optionen an Bedeutung gewonnen habe. –– Im Bereich Tourismus, Unterhaltung – mit nur 10
«Relevanzgewinnerinnen».
Abbildung 35: Branchenunterschiede bezüglich der Tätigkeiten im Strategieprozess
Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)
4.7
15.1
15.0% 20.5% 14.5% 23.8% 14.3% 20.0% 5.8% 11.9%
Systematische Analyse der Wettbewerber
4.7
4.8
4.6
5.0
5.0
4.8
4.2
4.8
12.7% 12.3% 14.5% 14.3% 21.4% 20.0% 1.9% 11.6%
Systematische Beobachtung des Unternehmensumfelds / Erarbeitung von Szenarien
4.9
4.9
4.8
4.8
4.5
5.3
4.5
5.1
13.0% 15.1% 8.1% 11.9% 14.3% 30.0% 9.6% 16.7%
Systematische Analyse und Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Ressourcen
5.4
5.5
5.5
5.7
5.2
5.2
5.0
5.9
19.2% 20.5% 25.8% 21.4% 21.4% 20.0% 5.8% 19.0%
Definition einer Vision/Mission
5.2
5.1
5.0
5.4
5.3
4.7
5.1
5.4
10.8% 13.7% 8.1% 11.9% 9.5% 10.0% 11.5% 9.5%
Definition langfristiger Finanzziele
5.2
5.3
5.5
5.5
5.4
5.2
4.4
5.3
12.4% 20.5% 11.3% 9.5% 11.9% 20.0% 9.6%
4.8%
Entwicklung möglicher strategischer Handlungsoptionen
5.0
5.0
5.0
4.8
5.1
4.3
4.7
5.4
13.0% 19.2% 14.5% 9.5% 19.0% 10.0% 3.8%
9.5%
Bewertung der Handlungsoptionen zur Entscheidungsvorbereitung
4.9
4.8
5.2
4.9
4.7
5.0
4.4
5.3
13.9% 20.5% 14.5% 14.3% 14.3% 20.0% 3.8% 11.9%
Kommunikation der Strategie im Unternehmen
5.0
4.8
5.1
5.2
4.9
4.5
5.1
5.3
10.5% 17.8% 1.6% 14.3% 9.5% 10.0% 3.8% 16.7%
Ermittlung des Kompetenz- und Ressourcenbedarfs zur Umsetzung der Strategie
4.9
4.9
5.0
5.2
4.8
4.2
4.7
5.2
13.6% 20.5% 8.1% 14.3% 11.9% 20.0% 5.8% 19.0%
Aufbau von Projektmanagementstrukturen
4.3
4.4
4.4
4.2
4.0
3.2
4.5
4.3
10.2% 16.4% 6.5%
Systematisierte Erfolgskontrolle der Zielerreichung und Massnahmenumsetzung
5.1
5.0
5.2
5.5
5.0
4.0
5.1
5.1
13.0% 15.1% 16.1% 14.3% 11.9% 20.0% 5.8% 11.9%
Verknüpfung anderer Führungsinstrumente und Systeme mit der Strategie
5.2
5.1
5.4
5.2
5.1
4.5
5.3
5.2
11.5% 17.8% 11.3% 9.5%
Unternehmensbezogene Dienstleistungen (n=42)
Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)
4.4
Tourismus, Unterhaltung (n=10)
Tourismus, Unterhaltung (n=10)
5.1
Handel, Verkehr (n=42)
Handel, Verkehr (n=42)
5.1
Bau (n=42)
Bau (n=42)
5.0
Gewerbe, übrige Industrie (n=62)
Gewerbe, übrige Industrie (n=62)
5.1
Investitionsgüterindustrie (n=73)
Investitionsgüterindustrie (n=73)
5.0
Durchschnitt über alle Branchen (n=323)
Durchschnitt über alle Branchen (n=323) Regelmässige Analyse des Marktumfelds
7.1% 11.9% 0.0%
Gesundheits-, Sozial- und Bildungswesen (n=52)
Anteil der Unternehmen, die sagen, dass die Relevanz auf Grund der Wirtschaftskrise der letzten 2–3 Jahre zugenommen hat. (Top-2-Werte sind grau unterlegt, Tätigkeit mit häufigster Nennung ist fett hervorgehoben)
Relevanz der Tätigkeiten im Strategieprozess (Top-3-Werte sind grau unterlegt, relevanteste Tätigkeit ist fett hervorgehoben)
7.7% 11.9%
9.5% 10.0% 5.8% 11.9%
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Impressum
Herausgeber ZHAW – School of Management and Law Zentrum für Strategie & Operations St.-Georgen-Strasse 70, CH-8401 Winterthur Kontakt stefan.schuppisser@zhaw.ch Telefon + 41 (0)58 934 68 95 Autoren Dr. Stefan Schuppisser Prof. Dr. Gunther Kucza Dr. Claudio Cometta Christian Hertach Die vorliegende Studie wurde freundlicherweise vom Verband Schweizerischer Kantonalbanken finanziell unterstützt. Layout DESIGNHEIT – Büro für visuelle Kommunikation, Sursee Bilder Peter Maurer Lesbarkeit Im Sinne der Lesbarkeit wird bei gewissen Begriffen nur die männliche Form verwendet. Druck Mattenbach AG, Winterthur Redaktionsschluss 20.9.2011 Besuchen Sie uns im Internet www.zso.zhaw.ch
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Z端rcher Hochschule f端r Angewandte Wissenschaften
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