I den här boken får du lära dig grunderna i projektledning. Du får följa de olika faserna i ett projekt, från det att projektet initieras till dess att det avslutas och utvärderas, och du får lära dig grundläggande begrepp och modeller inom projektledning. Eftersom projekt kan se ut och ledas på många olika sätt presenteras fem exempel i boken: Spårvägsprojektet, Pacemakerprojektet, Kick-off-projektet, Stadsutvecklingsprojektet och Lönsamhetsprojektet. Med hjälp av dessa beskrivs planering av projekt med avseende på tid, funktion och ekonomi; ledning och styrning av projekt samt överlämning och avslut av projekt.
Denna andra upplaga av boken har reviderats utifrån den återkoppling författarna fått av undervisande lärare och aktiva projektledare via enkäter och intervjuer. Boken har fått en ny struktur och har kompletterats med nya exempel och ny forskning inom området. Vissa kapitel, t ex kapitel 5 om projektekonomi, har reviderats kraftigt. Boken vänder sig både till dig som studerar projektledning och till dig som står inför utmaningen att leda ditt första projekt.
Tina Karrbom Gustavsson har forskat och undervisat i projektledning på universitet och högskolor i Sverige och internationellt sedan 1999. Hon har också lett kurser i projektledning för företag. Hennes avhandling handlade om den informella kommunikationens betydelse i internationella, komplexa projekt. Efter att ha verkat som projektledare och direktör för ett regionalt utvecklingsprojekt arbetar hon nu som universitetslektor, docent och prefekt vid Skolan för Arkitektur och Samhällsbyggnad på KTH.
Best.nr 47-11480-1 Tryck.nr 47-11480-1
4711480_Projektledning_OMSL.indd 1
Anette Hallin • Tina Karrbom Gustavsson
Bokens fokus är ledning av det enskilda projektet, men detta sätts även in i ett större sammanhang – i förhållande till den organisation eller det företag där projektet befinner sig och andra projekt som det enskilda projektet kan hänga ihop med på något sätt.
Anette Hallin docent och universitetslektor i företagsekonomi vid Mälardalens Högskola. Hon har tidigare arbetar på Institutionen för Industriell Ekonomi och Organisation vid KTH, där hon 2009 disputerade på en avhandling om ett samarbetsprojekt mellan offentlig sektor, akademi och näringsliv. Anette är utbildad lärare och har bland annat undervisat i projektledning, både på högskola och i näringslivet. Hon är även associerad forskare vid GRI, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.
PROJEKTLEDNING
PROJEKTLEDNING
Anette Hallin • Tina Karrbom Gustavsson
PROJEKTLEDNING Andra upplagan
jer N G d ö St I E R I re a F R T I ektled E C roj p av
4/23/15 7:18 AM
Anette Hallin • Tina Karrbom Gustavsson
Projektledning Liber
4711480_Projektledning.indd 1
4/23/15 7:39 AM
Projektledning ISBN 978-91-47-11480-1 © 2015 Anette Hallin, Tina Karrbom Gustavsson och Liber AB Förläggare: Peter Rajan Redaktör: Maria Emtell Produktion: Jürgen Borchert Grafisk form: Fredrik Elvander Illustration: Jonny Hallberg Foto: s. 166, 167: Andreas Offesson s. 164: Svenska Mässan Övriga: Shutterstock Ombrytning och repro: Integra Software Services, Indien
Andra upplagan 1 Tryck: People Printing, Kina, 2015
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08–690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se
4711480_Projektledning.indd 2
4/23/15 7:39 AM
Förord till andra upplagan Att det fanns ett behov av en bok i projektledning som ger en introduktion till projektledningslärans praktik men som samtidigt relaterar till aktuell forskning inom området, och som gör detta på ett lagom omfattande sätt, visste vi. Men att boken skulle få ett så positivt gensvar hade vi inte kunnat föreställa oss. Boken Projektledning fungerar i dag som kurslitteratur på flera universitet och högskolor i Sverige, och i de kontakter vi själva har i vårt dagliga arbete som lärare på högskolan får vi återkommande positiv feedback på att bokens innehåll, upplägg och utformning fungerar för studenter på den här nivån, vilket är roligt. Att boken också fått en god spridning på YH-utbildningar och i olika grundläggande projektledningskurser som ges av privata utbildningsanordnare utanför högskolan glädjer oss också, inte minst eftersom den här målgruppen från början inte var vår primära målgrupp. Vi har dock, efter att själva ha använt boken i kurser för aktiva projektledare, fått bekräftat att boken fungerar bra även för dem eftersom den på ett enkelt och tydligt sätt ger struktur över den, ofta kaotiska, vardag de måste navigera i. I arbetet med att ta fram denna reviderade upplaga har vi haft stor hjälp av flera av våra läsare. Vi vill först framföra vårt tack till de lärare som bemödade sig om att anonymt besvara den enkät som vår förläggare Peter Rajan skickade ut, och som genererade en lista med förbättringsmöjligheter. Vi har arbetat igenom listan och vi hoppas att ni tycker att boken blivit bättre på alla de punkter ni lyfte fram. Vi vill också framföra vårt tack till de aktiva projektledare som ställde upp på att bli intervjuade om hur de arbetar med ekonomi innan, under och efter genomförda projekt och som därmed gav oss en bild av vad en projektledare behöver kunna om projektekonomi. Anders Linse, Kerstin Hinz, Nils Bagge och Rickard Swahn är alla mycket erfarna projektledare, certifierade av PMI och har stor erfarenhet av projekt både i offentlig sektor och näringslivet, av små projekt och stora, som spänner över flera år, många miljoner, med många intressenter och med projektmedarbetare i flera länder. Vi är mycket tacksamma över att ni tog er tid att dela med er av era erfarenheter kring projektekonomi, och att flera av er dessutom tog er tid att läsa hela boken och ge förslag på förbättringar. Ett tack ska också riktas till våra nya kontaktpersoner på Liber, förläggare Peter Rajan och redaktör Maria Emtell som stått för god projektledning (!), noggrann genomläsning av manuset i flera skeden och kloka kommentarer. Resultatet är en ny upplaga av Projektledning, där mycket känns igen från den första upplagan, men där inledningen till stor del är omskriven för att förtydliga bokens upplägg, och där sista kapitlet är uppdaterat med aktuella perspektiv
3
4711480_Projektledning.indd 3
4/23/15 7:39 AM
från den pågående forskningen inom området. Inledningssidorna till varje kapitel visar nu tydligare vilken del av projektspiralen som kapitlet relateras till och varje kapitel avslutas med något vi har kallat ”5 frågor att fundera på”, ett avsnitt där vi ställer frågor om det som kapitlet handlar om. Utöver en mängd mindre förtydliganden i flera kapitel är kapitel 5, som handlar om projektekonomi, omskrivet så att det bättre stämmer med vad en projektledare som är i början av sin karriär behöver veta. Projekt har blivit ett allt vanligare sätt att organisera arbete och det är vår ambition och övertygelse att du kommer att ha nytta av kunskaperna i projektledning i många sammanhang, inte bara när du arbetar som projektledare. Kunskaper från projektledningsområdet är också värdefulla om du exempelvis ges eller tar möjligheten att leda andra, kanske i rollen som förtroendevald eller som egen företagare. Även om projektledning inte är något man lär sig enbart genom att läsa en bok utan genom praktiskt arbete, hoppas vi att boken fungerar som en bra utgångspunkt för dig när du ger dig ut i projektverkligheten, eller att den ger dig som redan är där den struktur du behöver för ditt dagliga arbete.
Stockholm och Tyresö, 2015-01-12 Anette Hallin och Tina Karrbom Gustavsson
4
4711480_Projektledning.indd 4
4/23/15 7:39 AM
Innehåll Kapitel 1. Introduktion......................................................................... 11 Vad är ett projekt?.................................................................................... 12 Olika typer av projekt.............................................................................. 14 Bokens fem olika projekt ....................................................................... 15 Situationsanpassad projektledning........................................................ 18 Kapitel 2. Hur, när och varför uppstår ett projekt?.............................. 25 Ett projekt initieras.................................................................................. 26 Förstudie.................................................................................................... 27 Funktioner i projekt................................................................................. 39 Kapitel 3. Projektets mål och strategi................................................. 49 Olika mål med ett projekt........................................................................ 50 Att komma fram till och formulera projektets mål.............................. 52 Måltriangeln............................................................................................... 53 Målbegrepp i relation till varandra......................................................... 55 Projektstrategier för att nå målen.......................................................... 56 Projektstyrningsmodeller........................................................................ 57 Kapitel 4. Projektplanen och projektledarens verktygslåda ............. 71 Projektplanen............................................................................................ 72 Planeringsverktyg..................................................................................... 73 Planering av aktiviteter: PBS och WBS.................................................. 74 Uppskattning av resurs- och tidsåtgång ................................................ 76 Analys av beroenden mellan aktiviteter i projektet.................................................................................................. 78 Göra en tidplan ........................................................................................ 81 Resurshistogram och buffertar............................................................... 82 Bemanning och projektorganisation...................................................... 84 Kapitel 5. Projektekonomi................................................................... 91 Begreppet projektekonomi ..................................................................... 92 Förkalkyl.................................................................................................... 93 Några grundläggande ekonomiska begrepp.......................................... 94 Projektledarens ansvar............................................................................ 97 Att ta fram en förkalkyl för projektet..................................................... 97 Kapitel 6. Osäkerhetsanalys, projektkommunikationsplanering och kvalitetsplanering........................................................ 113 Osäkerhetsanalys – risker och möjligheter........................................... 114 Projektkommunikationsplanering.......................................................... 122 Kvalitetsplanering..................................................................................... 124
5
4711480_Projektledning.indd 5
4/23/15 7:39 AM
Kapitel 7. Projektledarskap – förutsättningar och genomförande.................................................................... 131 Projektledarens uppgift........................................................................... 132 Projektledarens mandat och befogenheter........................................... 132 Projektet i olika typer av organisationer............................................... 134 Relationer mellan olika roller i projektet.............................................. 137 Projektledarens kompetens.................................................................... 140 Projektledaren och projektteamet......................................................... 148 Projektkommunikation............................................................................ 162 Ledarskap för lärande.............................................................................. 169 Kapitel 8. Projektstyrning.................................................................... 173 Styrning...................................................................................................... 174 Uppföljning av funktion, tid och ekonomi............................................. 179 Resultatvärdemetoden............................................................................. 181 Ändringshantering.................................................................................... 186 Kapitel 9. Överlämning och avslutning.............................................. 189 Överlämning av projektets resultat........................................................ 190 Avsluta projekt.......................................................................................... 193 Kunskapsutveckling................................................................................. 197 Lyckat eller misslyckat projekt?............................................................. 201 Kapitel 10. Multiprojektverksamhet ..................................................... 205 Från det enskilda projektet till multiprojektverksamhet.................... 206 Projektmognad och projektmognadsmodeller..................................... 212 IT-kommunikationsverktyg .................................................................... 214 Intresseorganisationer och certifiering av projektledare.................... 216 Kapitel 11. Perspektiv på projektledning............................................. 223 Vad är ett projekt – egentligen?.............................................................. 224 Projektforskningen – för snäv?............................................................... 225 Projektifieringens konsekvenser............................................................ 226 Vad vi inte vet om projekt (än) – nya perspektiv.................................. 228 Att skriva en bok i projektledning – det omöjliga projektet............... 229 Referenser ............................................................................................ 230 Register
............................................................................................ 237
6
4711480_Projektledning.indd 6
4/23/15 7:39 AM
Bokens syfte och upplägg Syftet med denna bok är att ge dig bättre förutsättningar att leda projekt. Eftersom projekt är en mycket vanlig arbetsform är projektledningskompetensen och förmågan att kombinera metoder och modeller av strategisk betydelse för alla projektbaserade organisationer. Denna bok vänder sig både till dig som studerar projektledning och till dig som står inför utmaningen att leda ditt första projekt. Om du inte har arbetat i projekt tidigare ger boken dig en inblick i vad ett projekt är, hur det är att leda ett projekt och vad du bör tänka på som projektledare. Har du jobbat som projektledare ett tag, utan att ha studerat projektledning, strukturerar boken den kunskap du förvärvat genom erfarenhet och utrustar dig med nya, praktiska verktyg som du kan använda i ditt arbete. Med verktyg menar vi modeller, metoder, teorier och begrepp, som alla fungerar som ett slags tankeverktyg med vilka du kan ordna, sortera och pröva det du möter i din projektvardag. I boken får du följa de olika faserna i ett projekt, från det att projektet initieras till dess att det avslutas och utvärderas. För att förtydliga den här processen har vi valt att illustrera de olika momenten som delar i en spiral, se figur nedan. Som en introduktion kommer du först att läsa om hur ett projekt kan definieras, vilka olika typer av projekt som finns och om olika sätt att leda projekt (kapitel 1). Därefter påbörjas projektspiralen, och de nästkommande två kapitlen (kapitel 2 och 3) beskriver hur, när och varför ett projekt uppstår och de förutsättningar som påverkar projektet. Nästa del i projektspiralen beskriver de verktyg du som projektledare kan använda dig av i planeringsarbetet i ett projekt (kapitlen 4–6). Du får sedan läsa om projektledarskapets förutsättningar och genomförande (kapitel 7) och om hur du på ett bra sätt kan styra ett projekt mot dess mål (kapitel 8). Projektspiralens sista del motsvaras av kapitel 9 som handlar om att avsluta och lämna över ett projekt. Den streckade linjen i projektspiralen syftar till att visa att ett projekt ofta kan leda till ytterligare projekt, varför spiralen börjar om igen.
7
4711480_Projektledning.indd 7
4/23/15 7:39 AM
Ett projekt överlämnas och avslutas (kapitel 9) Ett projekt uppstår och dess förutsättningar definieras (kapitel 2, 3)
Projektledning
Ett projekt leds och styrs (kapitel 7, 8) Ett projekt planeras (kapitel 4, 5, 6)
Figur 1.1. Projektspiralen och den här bokens innehåll.
I de två avslutande kapitlen i boken vidgar vi vyerna. Medan fokus i kapitel 2–9 främst ligger på det enskilda projektet och hur detta kan initieras, planeras, ledas, styras, överlämnas och avslutas, fokuserar vi i kapitel 10 på, vi den projektbaserade organisationen som utmärks av många samtidigt pågående projekt, och beskriver hur en sådan fungerar. I kapitel 11 ger vi avslutningsvis en inblick i vad som händer på forskningsfronten vad gäller projekt. Här beskrivs således några aktuella vetenskapliga perspektiv på projektledning och på projekt som fenomen. Om du vill fördjupa dig i olika ämnen finns det också genomgående i boken flera faktarutor med mer ingående beskrivningar av olika begrepp och företeelser. Ett projekt kan vara mycket olikt ett annat, och det går inte att skriva en bok i projektledning om alla olika projekt som finns. Vi har valt att utgå från en generell kategorisering av projekt; målsökande och målstyrda, och fördjupar oss i fem olika projekt som alla bygger på autentiska (men här anonymiserade) exempel. De fem olika projekten illustrerar olika projekttyper som är vanliga i arbetslivet i dag. I de skeden vi möter dessa projekt har de olika riktningar. ”Spårvägsprojektet” och ”Pacemakerprojektet” är målstyrda, vilket innebär att de har tydliga och väldefinierade mål gentemot vilka projekten i slutfasen kan utvärderas. ”Kick-off-projektet” och ”Stadsutvecklingsprojektet” är målsökande. Det innebär att projekten har visioner, snarare än väl avgränsade mål. ”Lönsamhetsprojektet” är både målsökande och målstyrt till sin
8
4711480_Projektledning.indd 8
4/23/15 7:39 AM
riktning eftersom det har ett ungefärligt mål som specificerats i samarbete med den som beställt projektet. Genom att använda de fem projekten som exempel kommer vi att visa hur projekt skiljer sig åt och hur arbetet i och ledningen av ett projekt ser lite olika ut beroende på vilken riktning projektet har. Enkelt uttryckt kan man säga att man behöver använda sig av andra verktyg i projektledningsverktygslådan om projektet är målsökande till skillnad från målstyrt.
9
4711480_Projektledning.indd 9
4/23/15 7:39 AM
10
4711480_Projektledning.indd 10
4/23/15 7:39 AM
Kapitel 1. Introduktion
Projekt är ett begrepp som används i många sammanhang i dag. Projektformen uppfattas som lämplig när man vill utföra en specifik uppgift inom en specifik tidsram med särskilt avdelade resurser. Det här kapitlet beskriver:
• hur ett projekt brukar definieras • olika typer av projekt • bokens fem olika projekt: – Spårvägsprojektet – Pacemakerprojektet – Kick-off-projektet – Stadsutvecklingsprojektet – Lönsamhetsprojektet
• projektledning av olika slags projekt • projektlärans rötter.
11
4711480_Projektledning.indd 11
4/23/15 7:39 AM
Vad är ett projekt? Om man söker på ”projekt” på internet får man flera hundra miljoner träffar. Det är alltså uppenbart att projekt är ett ord som används i alla möjliga sammanhang i dag, inte bara i organisationer1 utan även när människor beskriver olika fenomen i sina privatliv. Familjen, karriären, att gå en kurs eller att måla om ett hus – allt kan beskrivas som projekt. Till och med att ta sig igenom en svår sjukdom beskrivs ibland som ett projekt. Det man antagligen menar när man använder ordet projekt i sådana situationer är att det som ska göras är av tillfällig karak tär (att måla om ett hus är något man gör under några dagar eller veckor) och att det krävs att man avsätter specifika resurser (till exempel arbete, färg, penslar och annat material) för att lösa det problem och nå det mål (ett ommålat hus) som ”projektet” syftar till (se Packendorff, 1993). Förr var projekt en ovanlig arbetsform i organisationer. De projekt som drevs var ofta långa och omfattande och sköttes vid sidan av den ordinarie löpande verksamheten. Fokus för dessa projekt låg på planering, styrning och uppföljning och det var ofta en och samma projektledare och ett och samma team som genomförde hela projektet från initiering till avslut (Ekstedt m.fl., 1999; Packendorff, 1993). I dag ser det sällan ut så. I stället är många organisationer projektbaserade, och vanligen pågår många projekt samtidigt, både kortare och längre projekt. Även här används ordet projekt ofta för att beskriva en tillfällig verksamhet som genomförs med tydligt avgränsade resurser och ett uttalat mål som verksamheten syftar till. Samtidigt kan man lätt konstatera när man jämför projekt i olika verksamheter att de kan se väldigt olika ut. Det innebär att den eller de som leder och arbetar i projekten behöver anpassa sitt arbetssätt efter den specifika situationen (Sveningsson & Alvesson, 2010). Det innebär också att behovet av stöd för att leda och genomföra ett projekt kan se olika ut. I vissa sammanhang finns det ett behov av stöd för ökad kontroll och ordning, medan det i andra sammanhang finns behov av stöd för att uppmuntra nytänkande och bryta invanda tankeoch handlingsmönster. Även om projektledningsläran i stor utsträckning utvecklades utifrån militära och industriella projekt under 1900-talet, insåg man snart även i andra verksamheter att projektet som arbetsform var användbart när man skulle utföra en specifik uppgift inom en specifik tidsram med särskilt avdelade resurser. I dag är projekt en mycket vanlig arbetsform, men det är inte alls alltid så att projektledningsterminologin används. En mäklare som säljer hus och lägenheter skulle kunna ses som en projektledare eftersom han eller hon under en begränsad tid och med bestämda resurser arbetar med uppgiften att sälja ett ob1 Med ”organisationer” avser vi i den här boken alla typer av organisationer, alltså även företag.
12
4711480_Projektledning.indd 12
Projektledning
4/23/15 7:39 AM
jekt. En förläggare som ger ut böcker skulle också kunna ses som projektledare eftersom förläggarjobbet innebär att man gör det som behövs för att ge ut en bok vid en viss tidpunkt och inom vissa ramar vad gäller resurser. Och på samma sätt kan en lärare ses som projektledare, eftersom kurserna som denne har kan ses som projekt: de är tidsbegränsade (en termin eller ett år), har ett mål (att eleverna ska lära sig det som kursmålen föreskriver) och genomförs med avdelade resurser (läraren, eleverna, undervisningsmaterial, lokaler). Även om kursmålen är desamma från år till år blir varje kurs unik, eftersom förutsättningarna förändras: eleverna är nya, resurserna kanske förändras, undervisningsmaterialet byts ut och så vidare. Men det är inte särskilt vanligt att begreppen eller kanske ens metoderna från projektledningsläran används i någon av dessa verksamheter, i alla fall inte på ett medvetet sätt (se även Lindgren & Packendorff, 2007). Den traditionella definitionen av ett projekt är: ”En temporär satsning för att framställa en unik vara eller tjänst” (PMI 2008). Enligt den här definitionen är alltså ett projekt för det första något som görs temporärt – under en begränsad, ofta förutbestämd, tid. Ett projekt är för det andra en satsning – någon eller några bestämmer sig för att avsätta resurser för att genomföra projektet. För det tredje har projektet ett unikt mål – varan eller tjänsten som utvecklas i projektet är annorlunda och speciell jämfört med andra, liknande varor eller tjänster. Det betyder att ett projekt inte lämpar sig för repetitiva uppgifter. Enligt den här definitionen är projektets motsats en process, det vill säga de repetitiva sätt som används för att utföra en viss arbetsuppgift. Utöver dessa tre utmärkande drag för ett projekt lägger Lundin & Söderholm (1995) till ytterligare en dimension: teamet. Det är teamets uppgift att utföra uppgiften (task) och nå det unika målet (transition) under en förutbestämd tid (time). Ett projekt har inte alltid en tydlig start och slutpunkt eftersom det hela tiden förändras och ofta ser man inte projektets form och avgränsning förrän efter ett tag.
Skillnader projektverksamhet och processverksamhet I artikeln ”Ett skapande kaos” (Wikström & Gustafsson 1999) beskrivs skillnaderna mellan projektverksamhet
och
processverksamhet.
Medan processverksamhet, till exempel tillverkningen av tidningspapper på ett pappersbruk, bygger på upprepbarhet under relativt stabila
På monitorerna i kontrollrummet i pappersbruket har driftsoperatören tillgång till information om produktionen i realtid. Med stöd av mätvärden, siffror och olika processdiagram kan operatören skapa sig en bild av situationen och en känsla av kontroll. Målet är ett slags ”steady state”, det vill säga en stabil och störningsfri produktion, timme efter timme utan avbrott i pappersproduktionen.
förutsättningar, bygger projektverksamhet, till exempel ett byggprojekt, på ständig föränd-
På byggplatsen å andra sidan finns inga
ring under relativt turbulenta förutsättningar.
monitorer att kontinuerligt följa, inga siffror
1. introduktion
4711480_Projektledning.indd 13
13
4/23/15 7:39 AM
som i realtid, via sensorer och avancerade
vara olika för dessa verksamheter. Det inne-
algoritmer, uppdateras på skärmen att för-
bär också att det inte självklart går att över-
lita sig till och reagera på. Det är genom för-
föra erfarenheter från den ena verksamhets-
ändring, till exempel en äng som blir en spår-
formen till den andra. Givetvis kan varje pro-
väg eller en vision som leder till en attraktiv
jekt bli ännu mer effektivt och visst kan varje
stad, som värde skapas, inte genom att ha
process bli ännu mer innovativ, men i grund
uppnått det stabilas tillstånd.
och botten är det projektkompetensen re spektive processkompetensen som behöver
Det innebär att kärnverksamheten – och därmed kärnkompetensen – är och behöver
utvecklas för att verksamheten ska bli mer konkurrenskraftig.
Olika typer av projekt Det finns många olika typer av projekt i organisationer i dag: forskningsprojekt, där målet är att utveckla en ny speciell kunskap eller lösning på ett specifikt problem, utvecklingsprojekt, där målet är att vidareutveckla en produkt, plats eller tjänst, installationsprojekt, som handlar om att installera ett system av något slag, till exempel ett datasystem, och förändringsprojekt, som handlar om att förändra eller utveckla verksamheten i en organisation, för att bara nämna några (se även Söderlund, 2005). Hur man benämner ett projekt visar hur man uppfattar vad som är centralt i projektet. Ibland talar man om externa projekt, det vill säga projekt som genomförs utanför den egna organisationen på uppdrag av en extern beställare, och interna projekt, det vill säga projekt som genomförs i organisationen på uppdrag av en intern beställare. Ett leveransprojekt är samma sak som ett affärsprojekt, det vill säga ett projekt som en leverantör åtar sig att leverera mot ersättning till en kund. De här benämningarna på olika projekt tar fasta på olika dimensioner i re spektive projekt, såsom till exempel organisatoriska gränser (externt – internt) eller typ av uppgift (leverans – utveckling). Det innebär att ett och samma projekt kan kategoriseras på olika sätt. Ett installationsprojekt omfattar till exempel oftast också ett förändringsarbete eftersom installationen kommer att påverka hur människor arbetar. Om installationen dessutom levereras av en extern leverantör är projektet också att betrakta som ett affärsprojekt.
Målsökande och målstyrda projekt Som vi nämnde inledningsvis har vi i den här boken valt att utgå från en generell kategorisering av projekt; målsökande och målstyrda (Karrbom Gustavsson
14
4711480_Projektledning.indd 14
Projektledning
4/23/15 7:39 AM
& Hallin, 2015). Ett och samma projekt kan vara både målsökande och målstyrt, beroende på vilket skede projektet befinner sig i. Beteckningarna är alltså att betrakta som den riktning projektet har vid ett visst tillfälle, snarare än som en kategori som ett projekt alltid tillhör, från idé till genomfört projekt. När ett projekt är målsökande är de som är involverade i projektet inte från början överens om hur projektets mål ska definieras och projektet kan därmed inte planeras, ledas, styras och utvärderas i förhållande till något mål. När ett projekt är målstyrt däremot finns ett tydligt mål, utifrån vilket en projektplan kan tas fram och utifrån vilket projektledaren kan leda och styra projektet. Fördelen med att skilja mellan målsökande och målstyrda projekt är att kategoriseringen tydliggör behovet av att man som projektledare arbetar på olika sätt; att man situationsanpassar sin projektledning. Det här innebär att en god projektledare behöver många olika slags verktyg i sin projektledningsverktygslåda.
Bokens fem olika projekt För att illustrera hur man kan arbeta situationsanpassat i förhållande till olika projekt presenterar vi här fem olika, verklighetsbaserade projekt. Dessa kommer att återkomma senare i boken och användas som exempel när vi går igenom projektledningslärans olika verktyg.
Spårvägsprojektet Anna arbetar på ett stort byggbolag som bygger hus, vägar, tunnlar och annan infrastruktur i samhället. Företaget hon jobbar på vann för en tid sedan en offentlig upphandling av byggandet av en ny spårväg som planeras i en stor stad och Anna ansvarar för projektledningen av en delsträcka av den här spårvägen. Internt har Anna befattningen projektledare. I praktiken innebär det att hon är delprojektledare eftersom projektet är organiserat i flera delprojekt. Projektet följer en strikt tidplan eftersom andra delsträckor är avhängiga av den delsträcka som Anna ansvarar för. Det är alltså av yttersta vikt att projektet inte försenas – oavsett vilka problem man stöter på under arbetet. Till sin hjälp har Anna en projektgrupp som består av bygg- och anläggningsarbetare. Hon rapporterar kontinuerligt till den projektledare som är ansvarig för byggandet av hela spårvägen; det är också från projektledaren som hon får direktiv om hur lång tid och med vilka resurser hennes projekt ska bedrivas. Om hon stöter på problem, till exempel med bemanning, kan hon också vända sig till projektledaren. Annas projekt har ett tydligt mål och är tydligt begränsat i omfattning både vad gäller tid och kostnad.
1. introduktion
4711480_Projektledning.indd 15
15
4/23/15 7:39 AM
Pacemakerprojektet
Eva arbetar på ett företag som sysslar med medicinteknik. Hon är projektledare för ett pacemakerprojekt som syftar till att utveckla en ny funktion på en pacemaker som företaget säljer. Projektet är alltså ett utvecklingsprojekt. För att kunna utveckla den nya funktionen behöver man ta fram både hårdvara och ny mjukvara. I projektet arbetar olika slags specialister – medicinska specialister och tekniska specialister. Ett pacemakerprojekt som det Eva leder initieras av företagsledningen och ses som en del av företagets övergripande affärsidé: att utveckla nya produkter inom medicinteknik. Man har ändå löpande kontakt med läkare och sjuksköterskor, det vill säga de som i framtiden ska operera in pacemakrar och som vet hur läkarnas och patienternas behov och önskemål kring de här apparaterna ser ut. Projektet har en deadline som satts upp av företaget. Det är viktigt att deadline hålls så att konkurrenterna inte hinner lansera sina motsvarande produkter innan Evas projektgrupp är klar med sin. Även om Evas projekt hänger ihop med flera andra projekt på företaget – både forskningsprojekt, som syftar till att utveckla ny teknik, och andra utvecklingsprojekt – så leder Eva projektet mot ett tydligt mål. Eva måste hålla sig à jour med vad som händer i de andra projekten så att hon kan dra nytta av de framsteg som görs där.
Kick-off-projektet Jim jobbar på ett företag där man just har slagit ihop två avdelningar, och man har därför beslutat att genomföra ett kick-off-projekt som innebär att de anställda på den nya avdelningen ska åka i väg på en resa tillsammans. Detta är en del av ett större förändringsprojekt som företagsledningen initierat för att se till att de anställda lär känna varandra och snabbt lär sig att samarbeta. Ett annat syfte med resan är att den ska bidra till att den positiva företagskultur man tycker sig ha på företaget stärks ytterligare. Jim har blivit ombedd att vara projektledare för resan, vilket innebär att han fått i uppdrag att, inom ramen för en uppsatt budget, planera resan och de aktiviteter som ska genomföras på resmålet. Jim är entusiastisk och har företagsledningens fulla stöd, men det finns ett antal anställda som inte alls är lika positiva, vare sig till sammanslagningen av de två avdelningarna eller till idén att åka i väg på en gemensam resa. Att motivera de anställda så att de följer med på resan och dessutom gör sitt för att integreringen av de två avdelningarna ska bli så bra som möjligt är alltså en av Jims största utmaningar. Jim arbetar ensam i det här projektet, som alltså kan beskrivas som ett litet och tydligt avgränsat projekt vad gäller omfattning i tid och resurser.
16
4711480_Projektledning.indd 16
Projektledning
4/23/15 7:39 AM
Stadsutvecklingsprojektet Maria är anställd av en kommun och har till uppgift att utveckla ett speciellt område i staden som kommunledningen, företagen i kommunen och andra aktörer i området har identifierat som betydelsefullt för kommunens framtid. Projektet är alltså ett utvecklingsprojekt, och visionen är att området inom tjugo år ska upplevas som en attraktiv plats för företag att etablera sig på och att människor ska vilja arbeta och bo där. Maria har ingen projektgrupp utan arbetar ensam i projektet. Eftersom målet inte är mätbart handlar mycket av hennes arbete som projektledare om kommunikation – hon måste kontinuerligt stämma av vilka förväntningar som finns på projektet hos dem som är involverade och som påverkas av projektet. För att hon och andra ska kunna utvärdera arbetet måste hon också själv aktivt arbeta med att formulera delmål och få de olika aktörerna med på dessa. Projektet har en liten budget och därför är det också Marias uppgift att säkra projektets finansiering. Det innebär att hon inte enbart försöker få aktörerna att gå med på att satsa en pott pengar varje år, hon intresserar dem också för enskilda aktiviteter och insatser som på olika sätt hjälper till att nå målet. Att skapa en positiv berättelse kring projektet är därför mycket viktigt, och Maria jobbar mycket med lobbyingaktiviteter av olika slag för att försöka knyta inflytelserika personer till projektet.
Lönsamhetsprojektet Erik är projektledare på ett managementkonsultföretag. Företaget hjälper kunderna att organisera och leda sina verksamheter så att de blir mer effektiva. I praktiken kan det innebära att man hjälper kunderna att ta fram nödvändiga underlag för olika strategiska beslut, till exempel i en situation då de funderar på att expandera sin verksamhet, eller att de får hjälp att organisera om sin verksamhet så att de sparar kostnader. Managementkonsultföretaget är specialiserat på analys och projektledning. Erik leder nu ett affärsprojekt som handlar om att hjälpa ett företag att öka sin lönsamhet. Projektet är initierat på uppdrag av företagets VD och projektet löper över tre månader. Efter den tiden ska Eriks projektgrupp ha tagit fram ett förslag på hur företagets lönsamhet kan ökas. Till sin hjälp har Erik en styrgrupp som består av en representant för kunden, den kundansvariga partnern på det egna företaget samt Eriks närmaste chef. I projektgruppen ingår utöver Erik en kollega som hjälper honom med analyserna. Kundens personal står till hans förfogande vad gäller införskaffande av information.
1. introduktion
4711480_Projektledning.indd 17
17
4/23/15 7:39 AM
Situationsanpassad projektledning Om man jämför de fem projekten ovan märker man att de är väldigt olika. De varar olika länge, de kräver olika slags kompetenser och olika slags resurser. Det innebär också att projektledaren som leder respektive projekt behöver anpassa sin projektledning för bästa möjliga resultat. Projektledningen behöver situationsanpassas. Eftersom de målstyrda projekten har tydliga och mätbara mål som ställts upp på förhand handlar projektledarens arbete till att börja med om att göra upp en plan som på bästa sätt når målet. Spårvägsprojektet är ett bra exempel på det. När projektplanen är fastställd kommer projektledaren Anna att arbeta främst med koordinering av resurser i syfte att se till att projektets mål nås inom uppsatt tid och med de resurser som avsatts. Dessutom har Anna en viktig uppgift att kontinuerligt rapportera projektets utveckling till projektledaren för hela spårvägen. När man projektleder ett projekt med målstyrd riktning, som Spårvägsprojektet, kan man alltså förlita sig på i förhand uppställda rutiner och processer i relativt stor utsträckning, även om ett visst mått av improvisation naturligtvis är nödvändigt för att möta oväntade händelser som dyker upp. I andra målstyrda projekt, till exempel Pacemakerprojektet som Eva leder, kan man inte i samma utsträckning förlita sig på en förutbestämd plan. Planeringen av Pacemakerprojektet behöver vara mer iterativ – den behöver revideras ofta utifrån projektets utveckling och förändringar i projektets omgivning. Även om man vet att man ska utveckla en ny funktion på en pacemaker handlar det här om utvecklingen av ny teknik, och den typen av innovationsprocesser kan naturligtvis inte planeras i detalj på förhand. I stället måste man låta planen följa utvecklingsingenjörernas arbete. Eftersom det dessutom finns konkurrenter på marknaden, som också utvecklar sina produkter, måste man samtidigt hålla koll på dem genom en ständig omvärldsbevakning, vilket också kan påverka och leda till ändringar i projektplanen. Till skillnad från målstyrda projekt har målsökande projekt inga tydliga, specificerade eller mätbara mål – de involverade har i stället kommit överens om en övergripande vision: en intention med projektet. Det innebär att projektledaren under den tid projektet pågår behöver arbeta med att formulera tydliga och mätbara mål, kanske i form av delmål, tillsammans med dem som är involverade i och påverkas av projektet på olika sätt. Det här är alltså en utmaning för Maria i hennes roll som projektledare för Stadsutvecklingsprojektet. I det här projektet går det inte att från början ställa upp tydliga och mätbara mål, utan Maria måste själv utifrån visionen formulera delmål som hon förankrar hos relevanta aktörer, och arbeta mot dem. När ett projekt är målsökande handlar projektledningen alltså i större utsträckning om improvisation, jämfört med ett projekt som är målstyrt.
18
4711480_Projektledning.indd 18
Projektledning
4/23/15 7:39 AM
Projektledningslärans rötter Även om projekt som begrepp blivit allt vanligare i dag skulle man kunna hävda att projekt som arbetsform, alltså som ett sätt att jobba och organisera en specifik uppgift, har funnits lika länge som människan. De egyptiska pyramiderna, de romerska akvedukterna och vikingatågen är några exempel från vår västerländska historia som skulle kunna betraktas som projekt – de hade alla en specifik uppgift, avdelade resurser och skulle genomföras under en viss tid. Begreppet projekt användes emellertid inte i dessa sammanhang på den tiden. Faktum är att ända fram till mitten av 1900-talet användes begreppet projekt endast i betydelsen ”förslag”, ”utkast” eller ”plan”, till exempel den ritning som en arkitekt gjorde, och inte som benämning på den arbetsform som användes när man realiserade förslaget eller planen. Projektledningsläran, det vill säga läran om hur ett projekt ska bedrivas, brukar ibland sägas ha sina rötter i den amerikanska försvarsindustrin, som på 1930-talet inrättade särskilda projektkontor för att bättre styra flygplansutvecklingen. Mellan 1942 och 1945 bedrevs det så kallade Manhattanprojektet, vars syfte var att utveckla kärnvapen. Andra världskriget pågick och oron för nazisternas framgångar var stor. Därför gav den amerikanske presidenten Franklin D. Roosevelt order om att Man-hattanprojektet skulle initieras, och när projektet var som störst sysselsatte det 130 000 människor med olika kompetenser på ett antal olika platser runt om i Nordamerika och i Europa och hade två miljarder dollar i årsomsättning. Projektformen har således starka rötter i den västerländska försvarsindustrin, och det var i de här projekten som de första projektstyrningsmodellerna togs fram, alltså modeller för hur ett projekt ska bedrivas. Dessa modeller var så kallade stage-gate-modeller, det vill säga modeller som bryter ner projektets övergripande mål i delmål, och som innehåller detaljerade planer för vad som ska göras när, och med vilka resurser, för att delmålen och det övergripande målet ska kunna styras och följas upp. Att stage-gate-modellerna utvecklades vid den här tiden och att de snabbt fick starkt fotfäste kan till stor del förklaras av att tiden var en starkt styrande faktor i de projekt som genomfördes. Det pågick en politisk maktkamp om att till exempel vara först med ny teknik, varför metoder för att förkorta tiden för projektets genomförande, exempelvis genom att genomföra flera aktiviteter parallellt, sattes i fokus. Ett annat stort projekt som initierades av den amerikanska försvarsindustrin var Polarisprojektet, ett projekt där man under kalla kriget tog fram en ballistisk robot med kärnvapenstridsspetsar. Det här projektet hade 250 huvudleverantörer, 9 000 underleverantörer och 70 000 aktiviteter, vilket innebar att koordinering av resurser (personer, aktiviteter, material och kapital) var den stora utmaningen tillsammans
1. introduktion
4711480_Projektledning.indd 19
19
4/23/15 7:39 AM
med tiden. Missilen, som lanserades 1960, togs fram med hjälp av PERT (Program Evaluation and Review Technique; se s. 86) som är ett av flera olika verktyg som skapades i syfte att minimera tiden och hantera koordineringen. Andra exempel är WBS (Work Breakdown Structure; se s. 80–81) och logiska nätverk med kritiska linjens princip (CPM; se s. 86). Det blev ett ökat intresse för projekt som en systematisk arbetsform, som både hanterade tid och koordinering av resurser, och i Harvard Business Review användes begreppet project manager (projektledare) för första gången 1959. Knappt tio år senare bildades IPMA (International Project Management Association) och PMI (Project Management Institute), som kom att utveckla best practice-baserade standarder för projektledning, bland annat PMBOK, vars första version utkom 1987 (se vidare s. 221). I Sverige brukar man säga att projektledningsidéerna först utvecklades på Saab, i samband med att man tog fram och byggde stridsflygplanet Viggen på 1960-talet. I det här arbetet tillämpade man flera av de amerikanska verktygen och metoderna. Bara något år efter det att IPMA och PMI grundats bildades Föreningen Nätplan i Sverige, en intresseförening för svenska projektledare. Senare bytte föreningen namn till Svenskt Projektforum. Flera företag har utvecklat egna projektstyrningsmodeller. Ett exempel på en sådan är PROPS som utvecklades av Ericsson i slutet av 1980-talet och som nu ägs av Semcon (se vidare kapitel 3). PROPS har kommit att användas inte enbart av Ericsson och flera av dess partnerföretag utan också av många företag i andra branscher och hos flera svenska myndigheter. PROPS utgör också basen för XLPM som är en nyare metodik. Ett annat exempel på en projektstyrningsmodell är PPS (Praktiskt ProjektStyrning) som utvecklades av Enator som sedan övergått till Tieto. PPS är en projektstyrningsmodell som används för alla typer av projekt och som delar upp projekten i tre nivåer: Affärsmodell, Styrmodell och Produktmodell. Parallellt med utvecklingen av projektledningsläran, som var baserad på stagegate-modeller och tankar om tydlig struktur, hierarkiskt ledarskap, arbetsdelning och noggrann dokumentation, utvecklades det metoder som till exempel den inkrementella vattenfallsmodellen. Dessutom har det inom framför allt mjukvaruoch IT-systemutveckling under 1990-talet utvecklats nya, mer flexibla och iterativa metoder som Scrum, Extreme Programming (XP) och Dynamic Systems Development Method (DSDM) som en motreaktion mot det sekventiella planerandet, som ansågs alltför trögt, onödigt komplicerat och alldeles för tyngt av dokumentation. Dessa så kallade agila metoder har i stor utsträckning inspirerats av Toyota Production System (TPS), mer känt som lean-principerna (Liker 2004), som utvecklats för att bland annat eliminera slöseri (det vill säga sådant som inte innebär ett värde för kunden) och skapa förutsättningar för kontinuerligt lärande och därigenom få fram effektiva, billiga och konkurrenskraftiga lösningar.
20
4711480_Projektledning.indd 20
Projektledning
4/23/15 7:39 AM
Vattenfallsmodellen – kontrollerade iterationer Vattenfallsmodellen är en agil metod men inte i samma mening som agila metoder under de senare åren. Modellen, som har sina rötter i amerikansk mjukvaruindustri på 1950-talet, innebär att ett projekt delas upp i flera steg, och efter varje steg kan man avgöra huruvida projektet ska fortsätta, pausas eller avslutas. Det innebär att förnyad planering av resurser kan ske mellan stegen och att varje delsteg kvalitetssäkras och dokumenteras. Men även om vattenfallsmodellen bygger på ett antal kontrollerade iterationer så är modellen inte öppen för förändringsförslag eftersom den bygger på ett antal på förhand bestämda steg. Dessutom genererar modellen en mängd dokument, vilket de agila metoderna inte gör. Den grundläggande idén med vattenfallsmodellen är att man gör klart ett steg i taget innan man går vidare till nästa steg. Stegen kan vara: • förstudie/behovsprövning • initiering • analys • design • konstruktion • testning • produktion • implementering • underhåll. Fördelarna
med
vatten-
fallsmodellen är att man efter varje steg kan besluta om projektet ska gå vidare till nästa steg eller inte. Eftersom varje steg dokumenteras kan projektet läggas ner tillfälligt, för att sedan återupptas med stöd av dokumentationen. Eftersom vattenfallsmodellen inbegriper testning av det som projektet ska leverera finns också en inbyggd kvalitetskontroll. Men vattenfallsmodellen har fått kritik för att dokumentationen tar mycket tid och att modellen egentligen inte hjälper om projektets förutsättningar förändras, eftersom projektet då läggs ner snarare än att projektet ändrar inriktning.
1. introduktion
4711480_Projektledning.indd 21
21
4/23/15 7:40 AM
5 frågor att fundera på 1. Vad utmärker ett projekt? 2. Vad skiljer ett målsökande projekt från ett målstyrt projekt? 3. De projekt som du eventuellt leder/medverkar i, är de målsökande eller målstryrda just nu? 4. I vilket sammanhang utvecklades de första projektstyrningsmodellerna, och varför? 5. Varför utvecklades de så kallade agila metoderna?
22
4711480_Projektledning.indd 22
Projektledning
4/23/15 7:40 AM
Register A acceptanstest 191 activity on arrow-diagram 79 activity on node-diagram 79 Actual Cost of Work Performed (ACWP) 181 affärsprojekt 14 affärsrisk 209 agila metoder 20, 21, 63, 64, 65, 67, 68 aktivitetskostnadskalkyl 99 aktivitetsmatris 85 aktivitetsuppföljning 180 analys 212 anbud 94 anbudsförfrågan 110 ansvar 41, 135, 150 antagande 108 antagande (i kalkyl) 103, 107 arbetspaket 74 avskrivning 96 avsluta projekt 193 avslutning målstyrt projekt 193 målsökande projekt 195 avstämning 175 avvikelse 176, 183 B bakgrundsbeskrivning 73 balansräkning 95 BCWP 181 BCWS 181 befattning 39 befogenhet 42, 132, 150 Belbins teamroller 151 beräkna kostnader 102 beräkning av kassaflöde 104 beräkning av Return on Investment (ROI) 105 rörelsekapital 105 beslutspunkt 58, 59, 60, 62 best practice 20, 185
beställare 44, 45, 139 bidragsmetoden 105, 106 BIM 214 blocknätsdiagram 79 bokslut 95 bottom-up-kalkylering 99 Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) 181 Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) 181 buffert 82 Building Information Modelling (BIM) 214 business case 209 C Capability Maturity Model Integration (CMMI) 213 CCPM 83 centrala parametrar 107, 108 certifiering 216, 220 Challengerolyckan 144, 145 checklista 102 CMMI 213 controller 92 CPM 20, 79, 80 Critical Chain Project Management (CCPM) 83 critical path 83 Critical Path Method (CPM) 79, 80 cykliska modeller 199 D dagordning 168 daily scrums 66 delat ledarskap 150 delegerande ledarstil 142 delmål 58, 59, 60, 62, 179 delprojektledare 43, 46 direkta kostnader 105 dokumentation 42, 126, 192, 196 double-loop learning 199 DSDM 20, 65 dubbelloopslärande 199
Register
4711480_Projektledning.indd 237
237
4/23/15 7:41 AM
Dynamic Systems Development Method (DSDM) 20 Dynamic Systems Development Model (DSDM) 65 E Earned Value Management 182 effektmål 43, 50, 201 efterföljare 148 efterkalkyl 94, 182, 194 ekonomiska konsekvenser 103 ekonomiskt värde 209 Enterprise Project Management (EPM) 207 entreprenörskap 228 EPM 207 Excel 216 explicit kunskap 198 Exploitation of knowledge 200 Exploration of knowledge 200 extern kommunikation 163, 164 externt projekt 14 Extreme Programming (XP) 20 Extrem programmering (XP) 65 F feedback 146, 148, 156 FIRO-modellen 157 flexibel 63 formell kommunikation 165, 166 forskning om projekt 225 forskningsprojekt 14 framtagande av handlingsplan 121 framtidsscenarium 118 funktion 39, 40 beställare 44 delprojektledare 43, 46 ledningsfunktion 40, 41 mottagare 46 projektadministratör 45 projektcontroller 45 projektledare 41 projektmedarbetarna 45 projektsponsor 44 projektägare 44 resursägare 44 rådgivande 40, 46 slutanvändare 46 styrfunktion 40, 43 styrgrupp 43 verkställande 40, 45
238
4711480_Projektledning.indd 238
funktionsorganisation 137 funktionsstyrning 174, 179 funktionsuppföljning 179, 180 fyrfältsmatris 36 Föreningen Nätplan 20 förkalkyl 93, 97, 98, 108, 182 förstudie 27, 28, 29, 30, 31, 35, 37, 38, 39 förstudiefasen 30 förväntningar 191 förändringsprojekt 14 G Gantt-schema 81, 87 Gantt-schema med nulägeslinje 177 genusperspektiv 228 Goldratt, Eliyahu 83 grind 59, 62 grupp, se även team 149, 150, 157 grupprocess 157, 159 H handlingsplan framtagande av 121 helhetsperspektiv 133 hemsida 214 Herzbergs motivationsteori 156 historiska data 102 holistiskt perspektiv 133 Human Resource-management 133 hygienfaktorer 156 I ICB 217 identifiera risk 117 IMGD-modellen 157 implementering 191 inbetalning 95 indirekt kostnad 105, 106 indirekt tid 78 information 198 information overload 123 informationsspridning 214 informationsteknologi 214 informell kommunikation 165, 166 infrastrukturprojekt 92 inkrementell 63 inköp 109, 110 inköpsplan 109 installationsprojekt 14 instruerande ledarstil 142
register
4/23/15 7:41 AM
intellektuellt kapital 197 interkulturell kommunikation 144 International Project Management Association (IPMA) 217 Internationella standardiseringsorganisationen (ISO) 127 intern kommunikation 163, 164 internt projekt 14 intressentanalys 30, 32, 33, 34, 35 intressenthantering 175 intressentmatrisen 34 intressentmodellen 33 intresseorganisationer 216, 217 intäkt 96 investering 96 investeringskalkyl 103 IPMA 20, 217, 219 IPMA-certifiering 220 IPMA Competence Baseline (ICB) 217 ISO-standard 127 iterationer kontrollerade 21 iterativa modeller 199 IT-kommunikationsverktyg 214, 215, 216 J Joharifönstret 146, 147 K kalkylränta 108 Kanban-metodiken 215 kapacitetstal 101 kassaflöde 95 beräkning av 104 Kick-off-projektet 16, 26, 29, 50, 77, 79, 81, 82, 84, 86, 96, 97, 98, 149, 178, 201 KiP 217 knowledge areas 218 kommunikation 122, 144, 162, 214, 215 extern 163, 164 formell 165, 166 informell 165, 166 interkulturell 144 intern 163, 164 kommunikationsplan 122, 123 kommunikationsverktyg 214 kompetens 197, 218, 219 projektledare 140, 144, 146 kompetens, projektledarens 140 Kompetens i Projektledning (KiP) 217
konflikt 138, 139 konflikthantering 160, 161, 162 kontextuell risk 116 konto 95 kontrollerade iterationer 21 kortfristig skuld 105 kostnad 53, 96, 99, 102 beräkna 102 direkt 105 indirekt 105, 106 kostnadsavvikelse 183 kostnadsberäkning 100, 103 kostnadsbärare 105 kostnadsfördelning 106 kostnadsslag 105 kostnadsstyrning 54, 174, 185 kostnadsställe 95 kostnadsuppföljning 180, 185 kravspecifikation 60, 72, 99, 192 kritiska antaganden 107 kritiska linjen 79, 80, 83 kulturskillnader 144 kundnöjdhet 193 kunskap explicit 198 tyst 198 kunskapsutveckling 169, 197, 198, 200 kvalitetsansvarig 128 kvalitetsplan 124 kvalitetsstyrning 54 kvalitetssäkring 126 känslighetsanalys 107 kärnintressent 32 L lean-principer 20 lean project 83 learning landscapes 198 ledarskap 141, 148, 169 delat 150 situationsanpassat 142 transaktionellt 141 transformativt 141 ledarstil 142 delegerande 142 instruerande 142 stödjande 142 säljande 142 ledning 132 av projekt 174
Register
4711480_Projektledning.indd 239
239
4/23/15 7:41 AM
ledningsansvar 41 ledningsfunktion 40, 41 leveransprojekt 14 leveransprotokoll 192 likviditet 95 likviditetsbudget 104 linjeorganisation 134 linjära modellen 199 lägesavstämning 175 lägesrapport 61 lärande 198 lärandelandskap 198 lärande organisation 57 lärmodeller 198 lärprocess 199, 200 lönsamhet 103, 104, 106 Lönsamhetsprojektet 17, 26, 29, 41, 44, 50, 85, 86, 95, 101, 102, 140, 180 M makt 135 maktperspektiv 228 management attention 27 management of projects 207 mandat 132 Manhattanprojektet 19 marknads- och osäkerhetsanalys 108 Maslows behovstrappa 156 matrisorganisation 134 maxiriskmetoden 117, 119 MBTI 153, 154 Mendelowmatrisen 34 milestone 58, 59 milstolpe 62 milstolpemetoden 74 miniriskmatris 118 miniriskmetoden 117, 119, 120 modeller 57, 59, 60, 61, 63, 65, 66, 67 projektmodeller 59 stage-gate-modeller 58, 59 mognadsanalys 212 MoSCoW-metoden 52 motivation 154, 156, 157, 158 motivationsfaktorer 156 motivationsteorier 156 mottagare 46 MS 59 MS Project Professional 216 multiprojektledning 207 multiprojektverksamhet 206, 210
240
4711480_Projektledning.indd 240
multitasking 83 Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) 153 mål 50, 52, 55, 60 effektmål 50 MoSCoW-metoden 52 personliga 150 processmål 51 produktmål 50 projektmål 50 scope 51 SMART-principen 52 målbegrepp 55 målformulering 73 målstyrt projekt 8, 175 avslutning 193 överlämning 191 målsökande projekt 8, 178 avslutning 195 överlämning 192 måltriangeln 53, 54, 174, 194 möjlighet 117 möten 167 mötesledare 168 N nulägeslinje 177 nuvärdesmetoden 104 nyckeltal 102 nätplan 78, 79, 80 nätverksorganisation 136 O offert 103, 110 olika roller 137 omsättningstillgångar 105 omvärld 114 omvärldsanalys 35, 36 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) 213 osäkerhet 79, 106, 107, 115, 117, 120, 121 osäkerhetsanalys 107, 114, 115, 116 osäkerhetshanteringsprocessen 116 osäkerhetsmått 78 osäkerhetsparadoxen 114 P Pacemaker projektet 16, 18, 26, 29, 41, 45, 54, 85, 86, 87, 97, 106, 115, 132, 135, 141, 180, 192, 209, 210 payback-metoden 104
register
4/23/15 7:41 AM
payoff 104 PBS 74, 75 PDSA-cykeln 199, 200 PENG 30, 38, 39 PENG-analys 38, 39 personella resurser 84, 85 personliga mål 150 PERT 20, 79, 80 pilnätsdiagram 79 planering 122 planeringsfas 61 planeringsverktyg 73 PLM 214 PMBOK 20, 127, 217 PMI 20, 217, 218 PMO 207, 211 PMSO 134 Polarisprojektet 19, 80 portföljnivå 208, 210, 211 Praktisk ProjektStyrning (PPS) 20, 61, 62 primärintressent 32 Prince 2 61 prioritering 207 prioriteringsprocess 209 process 13 processmål 51 processverksamhet 13 Product Breakdown Structure (PBS) 74 Product Lifecycle Management (PLM) 214 produktmål 50 produktutvecklingsprojekt 210 produktägare 64 Program Evaluation and Review Technique (PERT) 79, 80 programkontor 212 programnivå 208, 210 Project Governance 211 Project management 207 Project Management Institute (PMI) 217 Project Management Office (PMO) 207, 211 Project Operation and Planning System (PROPS) 62 project overload 155 projekt avsluta 193 kontra process 13 kostnadsstyrt 54 kvalitetsstyrt 54 målstyrt 8, 175 målsökande 8, 178
referensprojekt 99, 102 resursbegränsat 84 som idé 27 som plan 76 tidsbegränsat 84 tidsstyrt 54 projektadministratör 40, 45 projekt, begreppet 224 projektbudget 93, 108 projektcontroller 40, 45 projektekonomi 92 projektforskning 225 Projekt för projektstyrning (PROPS) 61 projektifiering 134, 226 projektkontor 211, 212 projektkunskap 220 projektledare 41, 137, 138, 139, 143 certifiering 216 kompetens 144, 146 självinsikt 145 projektledarpool 212 projektledning 207 projektledningslära 19, 64 projektmedarbetare 40, 45 projektmetoder 66 projektmodeller 59, 60, 61, 63, 65, 66, 67 projektmognad 212, 213 projektmognadsmodeller 212, 213 projektmål 50 projektnivå 208 projektorganisation 84, 85, 134, 136 projektorganisationsschema 86 projektplan 61, 72, 73, 175 projektportfölj 208, 209, 212 projektsponsor 44 projektstatus kalkylerad 180 verklig 180 projektstrategier 56 projektstyrning 174 projektstyrningsmodeller 57, 61, 62, 67 projektteam 148 projektverksamhet 13 projektägare 44 PROPS 20, 61, 62 R referensgrupp 46, 139 referensprojekt 99, 102 relation 137, 138, 139, 140
Register
4711480_Projektledning.indd 241
241
4/23/15 7:41 AM
relationskompetens 141 resultat 96, 181 totalt 103, 104 resultaträkning 96 resultatvärde 182 resultatvärdemetoden 175, 181, 182, 183, 184, 185 resursbegränsade projekt 84 resursförbrukning 100, 101, 102 resurshistogram 82 resursplan 82 resursplanering 84 resursplaneringsprocess 209 resursägare 40, 44, 138 Return on Investment (ROI) beräkning av 105 risk 107, 114, 115, 117, 120, 121 kontextuell 116 riskanalys 115, 119 riskhantering 121 riskjustering 108 riskkarta 121 risktröskeln 121 riskvärdering 118 riskvärderingsmatris 120 ROI 105 roller 39, 137, 138, 139, 150, 151, 153 rollspel 117 rådgivande funktion 40, 46 rörelsekapital beräkning av 105 S sannolikhet 117, 120 sannolikhetsbedömning 117 Schutz, Will 157 scope 51 scope creep 51 SCQ 30, 31 SCQ-metoden 73 Scrum 20, 64, 65 scrum master 64 sekundärintressent 32 SIDE-teorin 169 singelloopslärande 199 single-loop learning 199 situationsanpassat ledarskap 142 självinsikt 145 självkostnadsmetoden 105, 106
242
4711480_Projektledning.indd 242
självreflektion 146 skuld 95 kortfristig 105 s-kurva 100 slutanvändare 46 slutrapport 61, 194, 196 SMART-principen 52, 53, 73 sprint 63, 66 Spårvägsprojektet 15, 18, 26, 28, 29, 30, 37, 38, 41, 50, 75, 78, 84, 85, 99, 101, 115, 132, 164, 175, 192, 224 Stadsutvecklingsprojektet 17, 18, 26, 97, 119, 132, 141, 149, 178, 179, 180, 192 stafflat pris 121 stage-gate-modeller 19, 20, 58, 59, 60, 61, 62, 67, 68 standard 212 standarder 126, 127 standardiseringssyfte 212 stoppljusmodellen 211 strategier 56 strategisk betydelse 209 stress 155 strukturkapital 197 strukturkompetens 141 student syndrome 83 styrfunktion 40, 43 styrgrupp 43, 137, 139 styrgruppsmedlem 40 styrkeförhållande 137 styrlogiker 54, 55 styrning 132, 174 av målstyrt projekt 175 av målsökande projekt 178 av projekt 174 styrningsverktyg 174 stödjande ledarstil 142 Svenskt Projektforum 20, 217 SWOT 30, 35, 36, 37, 38 SWOT-analys 37, 38 säljande ledarstil 142 T team 13, 64, 148, 149, 150, 151, 157, 159 virtuellt 168, 169 testning 191 TG 59 The Eye of Competence 219 The Iron Triangle 53
register
4/23/15 7:41 AM
tidplan 81 tidsavvikelse 183 tidsbegränsat projekt 84 tidsplanering 76, 78, 80, 84 tidsstyrning 54, 174 tidsuppföljning 180 tillgång 95 tjugoprocentsregeln 185 tollgate 58, 59, 62 top-down-kalkylering 99 top-down-metod 74 totalentreprenad 109 totalt resultat 103, 104 TOWS-analys 37 Toyota Production System (TPS) 20 transaktionellt ledarskap 141 transformativt ledarskap 141 trender 183 Tuckman, Bruce 159 Tuckmans grupputvecklingsmodell 157, 159 tyst kunskap 198 U uppföljning 175, 176, 179, 181, 185, 211 av målstyrt projekt 175 av målsökande projekt 178 upphandling 109, 110 urvalsprocess 209 utbetalning 95 utfallsanalys 195 utvecklingsprojekt 14
V valutasäkring 121 Vattenfallsmodellen 21 verkställande funktion 40, 45 verktyg 73 virtuellt team 168, 169 Visio 216 vision 178 värderingar 144 W WBS 20, 74, 75, 86 Wheelan, Susan 157 Wheelans IMGD-modell 158 Word 216 Work Breakdown Structure (WBS) 74 work packages 74 X XLPM 20 XP 20, 65 Ä ändringshantering 124, 126, 186 ändringslogg 126 ändringsparadoxen 125 Ö Ögat 219 överlämning målstyrt projekt 191 målsökande projekt 192
Register
4711480_Projektledning.indd 243
243
4/23/15 7:41 AM
4711480_Projektledning.indd 244
4/23/15 7:41 AM
I den här boken får du lära dig grunderna i projektledning. Du får följa de olika faserna i ett projekt, från det att projektet initieras till dess att det avslutas och utvärderas, och du får lära dig grundläggande begrepp och modeller inom projektledning. Eftersom projekt kan se ut och ledas på många olika sätt presenteras fem exempel i boken: Spårvägsprojektet, Pacemakerprojektet, Kick-off-projektet, Stadsutvecklingsprojektet och Lönsamhetsprojektet. Med hjälp av dessa beskrivs planering av projekt med avseende på tid, funktion och ekonomi; ledning och styrning av projekt samt överlämning och avslut av projekt.
Denna andra upplaga av boken har reviderats utifrån den återkoppling författarna fått av undervisande lärare och aktiva projektledare via enkäter och intervjuer. Boken har fått en ny struktur och har kompletterats med nya exempel och ny forskning inom området. Vissa kapitel, t ex kapitel 5 om projektekonomi, har reviderats kraftigt. Boken vänder sig både till dig som studerar projektledning och till dig som står inför utmaningen att leda ditt första projekt.
Tina Karrbom Gustavsson har forskat och undervisat i projektledning på universitet och högskolor i Sverige och internationellt sedan 1999. Hon har också lett kurser i projektledning för företag. Hennes avhandling handlade om den informella kommunikationens betydelse i internationella, komplexa projekt. Efter att ha verkat som projektledare och direktör för ett regionalt utvecklingsprojekt arbetar hon nu som universitetslektor, docent och prefekt vid Skolan för Arkitektur och Samhällsbyggnad på KTH.
Best.nr 47-11480-1 Tryck.nr 47-11480-1
4711480_Projektledning_OMSL.indd 1
Anette Hallin • Tina Karrbom Gustavsson
Bokens fokus är ledning av det enskilda projektet, men detta sätts även in i ett större sammanhang – i förhållande till den organisation eller det företag där projektet befinner sig och andra projekt som det enskilda projektet kan hänga ihop med på något sätt.
Anette Hallin docent och universitetslektor i företagsekonomi vid Mälardalens Högskola. Hon har tidigare arbetar på Institutionen för Industriell Ekonomi och Organisation vid KTH, där hon 2009 disputerade på en avhandling om ett samarbetsprojekt mellan offentlig sektor, akademi och näringsliv. Anette är utbildad lärare och har bland annat undervisat i projektledning, både på högskola och i näringslivet. Hon är även associerad forskare vid GRI, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.
PROJEKTLEDNING
PROJEKTLEDNING
Anette Hallin • Tina Karrbom Gustavsson
PROJEKTLEDNING Andra upplagan
jer N G d ö St I E R I re a F R T I ektled E C roj p av
4/23/15 7:18 AM