9789147095223 by Smakprov Media AB

– om organisation, roll och styrning

I många organisationer har inköpsfunktionen genomgått en genomgripande förändring de senaste åren – inköpschefen sitter i ledningsgruppen och inköpsfunktionen anses vara central för lönsamheten. I boken visar författarna vilken betydelse det har om inköp ses som en del av kärnverksamheten eller inte, och hur detta i så fall påverkar dess organisation, roll, status, styrning och arbetssätt. Hur ser framtiden ut för inköpsenheten i tider av globalisering, outsourcing och effektivisering? Hur kan inköp skapa de bästa förutsättningarna för att kunna bidra till att orga nisationen når sina övergripande mål? I boken varvas teorier kring inköp med författarnas erfarenheter, från mångårigt konsultarbete i olika slags organisationer. I boken finns också exempel och erfarenheter från ett tjugotal organisationer – såväl privata som offentliga – där författarna har gjort djupintervjuer med personer i ledande ställning och där skillnader belyses. Boken vänder sig till dig som arbetar med eller studerar inköp, är medlem i ledningsgruppen eller sitter i styrelsen.

Mikael Wallgren har arbetat i 20 år inom media- och IT-sektorn och som konsult. Han har föreläst, hållit kurser och skrivit flertalet artiklar.

Best.nr 47-09522-3

Tryck.nr 47-09522-3-00

Anders Kron Mikael Wallgren

Anders Kron har mångårig erfarenhet inom bank- och finanssektorn, både som linjechef och som konsult. Han har skrivit böcker, föreläst, hållit kurser och skrivit en mängd krönikor och artiklar.

INKÖP I FÖRÄNDRING – om organisation, roll och styrning

INKÖP I FÖRÄNDRING

Anders Kron Mikael Wallgren

INKÖP I FÖRÄNDRING – om organisation, roll och styrning

Inköp i förändring

om organisation, roll och styrning ISBN 978-91-47-09522-3 © 2010 Författarna och Liber AB Redaktör Kajsa Lindroth och Lars Abramson Grafisk form Daniel Åberg Omslag Fredrik Elvander Illustrationer Daniel Åberg Upplaga 1:1 Tryck Sahara Printing, Egypten, 2010 Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

01 Sid 1-6.indd 4

10-07-06 11.22.35

Innehåll Förord ................................................................................................................................................................................7 Inledning – Inköparens resa från förråd till styrelserum ....................9 1 Inköpsteori i ett nötskal .........................................................................................................13 Inköpsprocessens olika faser .....................................................................................................................................................................................13 Den passiva respektive den aktiva inköpsfunktionen .....................................................................................................15 Inköpspriset som en del av totalkostnaden ......................................................................................................................................16 Att analysera sig själv och omvärlden .....................................................................................................................................................16 Inköpsstrategi och filosofi ................................................................................................................................................................................................18

2 Inköp som en del av kärnverksamheten ...................................................22 Vad är kärnverksamhet? .................................................................................................................................................................................................23 När är inköp en del av kärnverksamheten? ..................................................................................................................................25 Effekter av att inköp tillhör kärnverksamheten .............................................................................................................................32 Framtidsperspektiv ................................................................................................................................................................................................................34 Akademibokhandeln ..........................................................................................................................................................................................................36 Viktigt för inköpschefen .....................................................................................................................................................................................................38

3 Inköps olika roller och uppgifter .................................................................................39 Vad är inköpsenhetens roll i en organisation och vilka uppgifter ansvarar man för? .39 Vilken roll har inköp i de intervjuade organisationerna? .............................................................................................41 Hur har rollen utvecklats? ............................................................................................................................................................................................45 Koppling mellan inköps roll och kärnverksamheten ..............................................................................................................47 Effektivisering av inköpsprocessen ..................................................................................................................................................................50 Önskad roll och framtid – avropare eller strateg? ............................................................................................................54 En mognadsmodell för inköp ...................................................................................................................................................................................56 Stockholm Vatten ......................................................................................................................................................................................................................59 Swedbank .........................................................................................................................................................................................................................................60 Viktigt för inköpschefen .......................................................................................................................................................................................................61

4 Inköps plats i organisationen .............................................................................................62 Lite inköpshistorik ..........................................................................................................................................................................................................................62 Var i organisationen finns inköp? .....................................................................................................................................................................66 Inköpschefens ställning och rapporteringsvägar ......................................................................................................................68 Vad avgör inköps organisatoriska placering? .............................................................................................................................70 Möjligheter att påverka status och placering ..........................................................................................................................72 Organisation av inköp i framtiden ..................................................................................................................................................................75 IBM ................................................................................................................................................................................................................................................................77 Viktigt för inköpschefen ......................................................................................................................................................................................................78

01 Sid 1-6.indd 5

10-07-06 11.22.35

5 Styrning av inköp ................................................................................................................................79 Att mäta och styra inköp ..............................................................................................................................................................................................79 Styrning via regelverk eller via inköpscontrolling? ................................................................................................................83 Sambandet mellan styrning och integration med kärnverksamheten ................................................90 Framtidsperspektiv – inköp och styrning .................................................................................................................................................91 Autoliv .......................................................................................................................................................................................................................................................93 Posten ..........................................................................................................................................................................................................................................................95 Viktigt för inköpschefen .....................................................................................................................................................................................................96

6 Stöd för inköpsverksamheten ..........................................................................................97 Vilket inköpsstöd har man i de intervjuade organisationerna? ......................................................................97 Inköpsdokumentation ............................................................................................................................................................................................................98 IT-stöd för inköpsverksamheten ........................................................................................................................................................................101 Koppling mellan stödet för inköp och integration med kärnverksamheten .............................106 Genomslagskraft och efterlevnad .........................................................................................................................................................109 Framtidsperspektiv ..............................................................................................................................................................................................................110 Bilprovningen .....................................................................................................................................................................................................................................111 Volvo Parts, Nordamerika .......................................................................................................................................................................................112 Viktigt för inköpschefen ....................................................................................................................................................................................................114

7 Kompetens och egenskaper hos inköpare ................................................115 Bakgrund och nuläge .......................................................................................................................................................................................................115 Teorier om kompetens inom inköp ...............................................................................................................................................................116 Kompetensstrategi och kompetenskartläggning ....................................................................................................................119 Exempel på kompetensutveckling i de intervjuade organisationerna ....................................................122 Hur har kraven på inköps kompetens förändrats med inköps förändrade roll? ...............123 Beställarkompetens ..............................................................................................................................................................................................................125 Framtida krav på kompetens hos inköpsenheten ...............................................................................................................125 Lantmännen ..................................................................................................................................................................................................................................130 Viktigt för inköpschefen ....................................................................................................................................................................................................131

8 Trender, tendenser och framtid inom inköp ..........................................132 Globalisering ...............................................................................................................................................................................................................................133 Outsourcing ..................................................................................................................................................................................................................................135 Outsourcing av inköp ......................................................................................................................................................................................................136 Utvecklad samverkan mellan inköp och övriga delar av organisationen ...................................138 Övriga viktiga framtidsfrågor ...........................................................................................................................................................................141 Framtiden – entreprenöriellt inköp? ...........................................................................................................................................................144 Stockholms stad ......................................................................................................................................................................................................................145 Viktigt för inköpschefen ..................................................................................................................................................................................................146

Fakta om de intervjuade organisationerna

.............................................. 147

Litteraturförteckning och källförteckning ............................................................152 Sakordsregister ........................................................................................................................................154

01 Sid 1-6.indd 6

10-07-06 11.22.35

Förord

Den här boken handlar om en funktion som uppmärksammas allt mer. Oavsett om vi talar om ett globalt verksamt tillverknings- eller tjänsteföretag, mindre verksamheter i privat regi eller offentlig tjänsteproduktion, har de alla viktiga behov av att anskaffa resurser från leverantörer av olika slag. Om man mäter inköps roll som en andel av företagets försäljning ligger den sällan under 30 procent och ofta uppemot 65–70 procent. Dessutom ökar den trendmässigt. Detta betyder att förbättringar av hur den här funktionen sköts spelar stor roll för organisationens framgång vare sig den mäts i termer av lönsamhet eller i användarnytta. Förbättringar handlar inte bara om att se till att få samma goda tjänster utförda av leverantörer till lägre kostnader. Det handlar minst lika mycket om kvalitetsfrågor. Inköp kan, genom att matcha krav och önskemål från den interna delen av verksamheten mot prestationer från leverantörer, kraftfullt bidra till organisationens effektivitet. Eftersom de krav som ställs på inköp speglar önskemål och behov från dem som nyttjar företagets produkter eller tjänster, blir inköp en viktig länk mot både leverantörer och kunder (användare). Inköp bidrar med att hushålla med resurser och att skapa kvalitet. För att en inköpsverksamhet ska kunna möta högt ställda förväntningar på prestationer måste många förutsättningar vara uppfyllda. Det handlar om egen inköps- eller beställarkompetens, men också om vilken roll inköpsenheten kan och tillåts spela i organisationen. Detta är i sin tur något av en ”hönan eller ägget”-diskussion. Det är rimligtvis så att den kompetenta inköpsorganisationen tar för sig och skapar en position och därmed tillåts spela en central roll. Men detta kan underlättas av många omständigheter utanför en enskild inköpschefs möjliga påverkan. Hur väl inköp kan agera i sin roll påverkas bland annat av dess organisatoriska inplacering och av de resurser som ställs till förfogande och som kan stödja inköpsarbetet, som personal, it-system och mycket annat.

Förord ■ 7

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 7

10-07-06 11.26.53

Boken har mest av allt sitt fokus på detta. Den handlar om inköps förändrade och alltmer strategiska roll. Men också om vad som är kärnfrågor i den här förändringsprocessen; vad som driver på den och vad som håller den tillbaka. Den tar också upp vilka förutsättningar som behöver vara uppfyllda för att man fullt ut ska kunna ta tillvara på möjligheterna. I boken beskrivs hur man i skilda verksamheter kunnat skapa förändring och bättre kunnat få genomslag på inköpsfunktionens bidrag till helheten. Den visar även hur man i många olika sammanhang har skapat förutsättningar för en väl fungerande verksamhet. Hur har man gjort för att ta plats och för att kunna arbeta på ett mer strategiskt sätt? Hur har man agerat för att successivt bygga upp mer kompetenta inköpsverksamheter? Detta är ett väl valt fokus. Kompetens och den organisatoriska rollen är basen. När förutsättningarna efter hand kommer på plats kan inköpsenheten successivt ta sig an allt större utmaningar och bidra till verksamheten med allt bättre affärer. Författarna har skrivit en aktuell och intressant bok om det viktiga fenomenet inköp. De har gjort detta på ett förtjänstfullt sätt och givit boken en tydlig profil. Björn Axelsson Professor Handelshögskolan i Stockholm

■

Förord

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 8

10-07-06 11.26.53

Inledning – Inköparens resa från förråd till styrelserum

I vår verksamhet som konsulter inom förändringsarbete märker vi att något håller på att hända med hur man arbetar med inköp på olika företag och organisationer. Förändringsprocessen kunde vi börja observera för tio–femton år sedan hos en del organisationer som var tidigt ute. Därefter har allt fler börjat reformera sin inköpsfunktion. Förändringen består i att inköpsfunktionen tycks få en mer strategisk roll i de flesta organisationer. Man kan lite slarvigt uttrycka detta som att inköparen har fått flytta upp ”från förråden i källaren till styrelserummet på direktionsvåningen”. En artikel publicerad i tidskriften Fortune 1995 där man talar om ”inköps nya muskler” kan anses som lite av startskottet för denna förändring. I artikeln (Tully och Sookdeo, 1995) menar författarna att företagen äntligen börjar få upp ögonen för den stora möjlighet som ligger i en väl utvecklad inköpsfunktion. Att bli utsedd till inköpsdirektör blir ett steg upp i karriärtrappan istället för en återvändsgränd, som det tidigare ofta ansågs vara. Den ökade strategiska betydelsen för inköpsfunktionen är naturligtvis inte lika tydlig och omfattande i alla branscher och organisationer, men vi tycker oss se att den har påverkat de flesta organisationer på något sätt. När vi genomför olika utbildningar inom inköpsområdet, slås vi dock av att det fortfarande finns så lite uppdaterad och relevant litteratur på svenska om inköp. Och i den litteratur som finns tar man heller inte upp orsakerna till inköpsverksamhetens ökade betydelse. Syftet med den här boken är att visa den genomgripande förändring som pågår på inköpsområdet. Vår förhoppning är att den ska kunna läsas med behållning både av den yrkesverksamme inköparen och av den intresserade studenten av inköp. Frågor kring globalise-

Inledning – Inköparens resa från förråd till styrelserum ■ 9

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 9

10-07-06 11.26.53

ringens effekter och kraven på kompetensutveckling av personalen gör att den också bör kunna läsas av övriga i ledningsgruppen och styrelsen. I boken tar vi också upp andra frågor som är intressanta för inköpsavdelningen på företag och organisationer, till exempel: •• Hur påverkas inköpsverksamheten av om inköp är en del av organisationens kärnverksamhet eller inte? •• Om inköp är integrerat med kärnverksamheten, hur påverkas då: -- organisationen av inköp -- inköps roll och status -- styrningen av inköp -- kompetensförsörjningen för inköpsenheten -- användningen av olika typer av stöd för inköp och upphandling -- outsourcing av olika delar av inköp?

För att få en bild av hur det faktiskt ser ut idag, som inte bara baseras på våra egna erfarenheter, har vi intervjuat tjugofem inköpschefer, vd:ar och linjechefer. I urvalet av dessa har vi försökt få till en god blandning av branscher, både privata och offentliga samt producerande respektive tjänsteföretag. Här är de organisationer som vi har intervjuat.

Offentliga organisationer och företag •• Bilprovningen – AB Svensk Bilprovning, utför besiktningar av både privata och kommersiella fordon för att säkerställa trafiksäkerhet och miljöaspekter. •• Försvarets Materielverk – FMV, upphandlar, driver och avvecklar system och tjänster, främst till försvarsmakten. •• Försäkringskassan, – utreder, beslutar om och betalar ut bidrag och ersättningar i socialförsäkringen. •• Micasa Fastigheter – kommunalt bolag för omsorgsboende i Stockholm. •• Posten – erbjuder olika kommunikations- och logistiklösningar åt såväl privatpersoner som företag. •• Stockholms Stad – omfattar både kommunala förvaltningar och olika tjänsteföretag. 10

■

Inledning – Inköparens resa från förråd till styrelserum

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 10

10-07-06 11.26.53

•• Stockholm Vatten – kommunalt bolag med avlopps- och vattenverk samt tillhörande verksamheter.

Privata organisationer; producerande företag •• Autoliv – som är en underleverantör till fordonsindustrin och bland annat tillverkar luftkuddar. •• Bufab Bix – som tillverkar och säljer fästelement som till exempel specialutvecklade skruvar till mobiltelefoner. •• Lantmännen – koncern inom livsmedelsproduktion och angränsande verksamhet, som är ägd av Sveriges lantbrukare. •• Preem – oljeföretag med både raffinaderier och försäljningsställen. •• Siemens Industrial Turbomachinery – producerar utrustning för kraftproduktion, som till exempel kraftverk och turbiner.

Privata organisatoner; tjänste- och handelsföretag •• Akademibokhandeln – Sveriges största bokhandelsföretag med både butiker och internetförsäljning. •• IBM – tjänsteföretag som erbjuder såväl programvarulösningar, IT-tjänster och utbildningar som affärskonsulttjänster. •• Skanska – projekt- och byggrelaterade tjänster. •• Swedbank – fullsortimentsbank för såväl privatpersoner som företag. •• Telekombolaget X – ett av de ledande telekombolagen som på grund av sin informationspolicy valt att inte delta med sitt namn. •• TeliaSonera – tillhandahåller nätanslutning och telekommunikationstjänster. •• Volvo Parts North America – Volvos bolag för eftermarknadsprodukter för den nordamerikanska marknaden.

Vi har också tagit del av den akademiska teori som finns på området och stämt av våra tankar med professor Björn Axelsson på Handelshögskolan i Stockholm, som är Sveriges enda professor inom inköp. Slutligen har vi stämt av materialet med vår referensgrupp Forum för inköp, som består av ett 30-tal aktiva inköpschefer från olika branscher och organisationer.

Inledning – Inköparens resa från förråd till styrelserum ■ 1 1

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 11

10-07-06 11.26.54

Vi avslutar boken med några tankar om hur utvecklingen för inköp kommer att se ut de närmaste åren och vilka som är de viktigaste framtidsfrågorna. Varje kapitel inleds med en sammanfattning av innehållet och avslutas med en ruta ”Viktigt för inköpschefen”, i vilken vi ger några praktiska tips på hur man kan arbeta vidare med dessa frågor i den egna organisationen. Igenom hela boken väver vi in exempel från de intervjuade organisationerna i texten. I de olika kapitlen presenteras även en eller flera organisationer närmare. Vi har placerat dessa fallbeskrivningar i det kapitel där vi anser att de passar bäst, till exempel kan man läsa om IBM i kapitel 4, Inköps plats i organisationen, därför att vi anser att de har en intressant organisation. Ett stort tack till alla er som vi har intervjuat och till vårt nätverk ”Forum för inköp” som vi använt som sakkunniga och ”bollplank” i arbetet med denna bok! Utan er hjälp hade det här projektet aldrig kunnat bli realiserat. Ett speciellt tack till professor Björn Axelsson, som vänligen bidragit med ett förord till boken, samt till vår redaktör, vår förläggare och våra anhöriga som bidragit till att få fram en bättre bok. Mycket nöje önskar författarna.

■

Inledning – Inköparens resa från förråd till styrelserum

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 12

10-07-06 11.26.54

1 Inköpsteori i ett nötskal I det här kapitlet kommer vi att beskriva ett antal centrala begrepp och teorier som används av inköpschefer och strategiska inköpare i deras dagliga arbete. Detta för att även den som kanske inte är så insatt i det faktiska inköpsarbetet ska kunna ha behållning av de följande kapitlen i boken.

Inköpsprocessens olika faser Inom inköp, liksom inom många andra fackområden, är det inte givet att alla använder sig av samma definitioner och begrepp på saker och ting. Det som heter ”avrop” inom en organisation kanske heter ”anskaffning” på en annan arbetsplats. Därför är det bra att ta fram en intern ordlista över de begrepp som används, så att beställare, ledning och inköpare lägger samma innebörd vid de termer som används. En vanlig bild av inköpsprocessen är att den består av tre olika faser, nämligen: •• Konceptuell fas •• Upphandlingsfas •• Avrop och avtalsvård I den här boken menar vi att begreppet ”inköp” omfattar hela processen från behovsanalys till uppföljning av avrop. Upphandling och avrop utgör delar av denna process, enligt figur 1.

1 – Inköpsteori i ett nötskal ■ 1 3

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 13

10-07-06 11.26.54

Behovs- och Leverantörstotalkostnads marknadsanalys analys

Strategi

Anbudsinfordran

AnbudsFörhandling utvärdering och avtal

Upphandling

Koncept

LeverantörsUppföljning samverkan

Avrop

Avrop & avtalsvård

Inköp

Upphandling

Strategisk fas Taktisk fas

Anskaﬀning

Omstart Strategisk fas Operativ fas

Figur 1. Inköpsprocessens faser.

I den konceptuella fasen lägger man grunden för sina upphandlingar. Man analyserar verksamhetens behov och leverantörsmarknadens struktur och utbud. Därefter beslutar man sig för en strategi för den aktuella upphandlingen, mer om detta nedan. Under upphandlingsfasen går man ut med förfrågningar till ett antal tänkbara leverantörer, utvärderar dessa och förhandlar fram ett avtal med en eller flera leverantörer. Upphandlingen kan vara mer eller mindre formellt reglerad. Beroende på om den upphandlande organisationen lyder under Lagen om offentlig upphandling (LOU) eller inte, ställs olika legala krav på den här fasen. Under avrop och avtalsvårdsfasen sker så de egentliga inköpen, eller avropen, i enlighet med de avtal som slutits med leverantörerna. Ju längre till höger i processen vi kommer, desto mindre möjlighet har inköpsenheten i allmänhet att kunna påverka resultatet och lämna ett strategiskt bidrag till verksamheten. Lite förenklat skulle man kunna säga att i den första fasen arbetar inköparna med strategiska frågor, i den andra med taktiska frågor och i den sista fasen med mer operativa uppgifter. I slutet av uppföljningsfasen börjar man så om igen. Man går tillbaka till analyserna och den konceptuella fasen. Förhoppningsvis med ett bättre underlag än då man påbörjade arbetet första gången.

■

1– Inköpsteori i ett nötskal

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 14

10-07-06 11.26.55

Tyvärr är det alltför vanligt att man inte anser sig ha tid att följa upp inköpsverksamheten ordentligt, för att den löpande verksamheten tar så mycket resurser. Denna nedprioritering av uppföljningsfasen bidrar till att man ofta gör om samma misstag flera gånger i inköpsarbetet. Man har ju inte tagit tillvara de erfarenheter som redan gjorts. Detta leder ofta till merkostnader, resursslöseri och ett sämre resultat än vad som är nödvändigt. I kapitel 5, Styrning av inköp, kommer vi därför att tala mer om hur viktigt det är med god uppföljning.

Den passiva respektive den aktiva inköpsfunktionen I den här boken kommer vi att tala om den utveckling som inköpsfunktionen genomgår i många olika organisationer. Det handlar i mycket om vilken möjlighet inköp ges att agera aktivt för att bidra till uppfyllandet av hela organisationens mål. Den traditionella rollen för inköp menar många är den passiva, avvaktande rollen. I den rollen blir inköp mer av en genomförare av de operativa delarna i inköpsprocessen. Man väntar tills verksamheten kommer med en beställning, och i värsta fall upplevs man mer som en ”brevlåda” än som en samarbetspartner i den övriga organisationen. Den aktiva rollen innebär motsatsen. Då agerar inköp proaktivt, arbetar medvetet med att komma in tidigt i det strategiska arbetet och söker ständigt öka sitt bidrag till hela organisationens måluppfyllnad. Vilken roll inköp spelar i olika organisationer kommer vi tala om i kapitel 3, Inköps olika roller och uppgifter. Där visar vi att inköps roll beror på ett antal olika faktorer, bland andra: •• synen på inköp •• kompetensen hos medarbetarna •• drivkraften hos inköpschefen •• kommunikationen om inköpsfrågor •• vilken bransch man verkar inom.

1 – Inköpsteori i ett nötskal ■ 1 5

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 15

10-07-06 11.26.55

Inköpspriset som en del av totalkostnaden När man diskuterar inköps förmåga att förhandla fram bra avtal med olika leverantörer är det ganska vanligt att höra kommentarer som ”… jag kan ju köpa samma sak på Claes Ohlsson för halva priset …”. Men då glömmer man bort att själva anskaffningskostnaden (eller inköpspriset) oftast bara utgör en liten andel av de totala kostnaderna under en vara, produkt eller tjänsts hela livstid. En bra genomförd upphandling ska ta hänsyn till alla tillkommande kostnader för exempelvis administration, underhåll, reservdelar, skrotningsavgifter och supportkostnader. Prisberget i figur 2 visar hur stor den totala kostnadsmassan faktiskt är jämfört med de initiala kostnaderna. Det mesta i kostnadsväg har en tendens att döljas under ytan.

Inköpspris

Produktionskostnader Varuhanteringskostnader Lagringskostnader Kapitalkostnader Leverantörshanteringskostnader Administrativa kostnader Utvecklingskostnader Supportkostnader Underhållskostnader Figur 2. Prisberget, priset utgör bara en del av totalkostnaden. Figur enligt Axelsson.

Att analysera sig själv och omvärlden Den aktiva inköpsfunktionen nöjer sig som sagt inte med att bara ta emot beställningar från verksamheten. Den analyserar proaktivt sin egen organisa-

■

1– Inköpsteori i ett nötskal

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 16

10-07-06 11.26.57

tions inköpsbehov och -beteende samt sin omvärld genom att studera leverantörsmarknaden, utveckling och forskning inom viktiga inköpsområden för organisationen med mera. Ett vanligt verktyg för att analysera hur och vad man faktiskt köper in är den så kallade reskontraanalysen eller spendanalysen. Det innebär att man följer upp hur mycket som har köpts in inom olika inköpsområden och försöker besvara frågor som: •• Hur många olika leverantörer använder vi oss av inom en viss varugrupp? •• Hur stor är den genomsnittliga ordern inom varugruppen? •• Hur många fakturor får vi från leverantören? •• Hur stor andel handlar vi in utanför slutna ramavtal? För att inköpsenheten ska kunna ställa rätt krav vid upphandlingar måste de ha en mycket god kännedom om de verkliga behoven hos verksamheten (till exempel hos konstruktions- eller försäljningsenheterna). Den sortens analys kallas för behovsanalys, men i en aktuell upphandling benämns den ofta kravspecifikation. Att bedöma inköpsbehoven handlar också om att göra en översiktlig planering över vad som kommer att behöva upphandlas och när detta behöver vara klart. Detta för att inköpsenheten ska kunna göra en slags ”årsagenda” för sina insatser. Ett exempel på en sådan aganda finns i figur 3 på nästa sida. Fördelen med att ta fram en årsagenda är att man från början kan planera in resursbehovet för kommande strategi- och analysarbete. Det gäller att inte låta det operativa arbetet sluka alla resurser. Genom en noggrann leverantörsmarknadsanalys kan man skaffa sig goda kunskaper om vad som går att köpa – och hur det stämmer överens med de kravspecifikationer man har att uppfylla. Men lika viktigt är det att kartlägga brister och fördelar hos olika tänkbara leverantörer och samarbetspartners på marknaden. Hur ser strukturen ut på leverantörsmarknaden? Finns det många tänkbara leverantörer som i stort sett är utbytbara, eller är det en komplicerad marknad med endast ett begränsat antal leverantörer som klarar av att uppfylla uppställda krav? Denna bedömning blir mycket viktig för vilka möjligheter företaget har att välja aktuell leverantörsstrategi.

1 – Inköpsteori i ett nötskal ■ 1 7

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 17

10-07-06 11.26.57

Juli

Ö inkversy öp n a sst v yrn ing

Ö le vers ochveranyn av up törsu pfö tv ljni eck ng ling

Ö in vers orgköps yn av ani sat ion en

n sse Ö inkversy öp n a spr v oce

Pl av ane up åretring ph s and ling ar

Re ink visio öp n a sst v rat eg i

April

Oktober

Up ph an 14 dling

A ochffärsp bu lane dg arb et et e

Årsanalys

Löpande analysarbete

Januari

Up ph an 13 dling

Up ph an 11 dling

Up ph an 12 dling

han 7 dling

Up ph an 10 dling

Up ph an 8 dling

Up p

han 6 dling

Up ph an 5 dling

han 4 dling

Up p

han 2 dling Up p

Up p

han 1 dling

Up ph an 3 dling

Up ph an 9 dling

Arbetsmängd för inköpsenheten

December

Figur 3. Exempel på inköpsenhetens årsagenda.

Inköpsstrategi och filosofi Ett grundläggande beslut som en organisation måste fatta är om man själv ska tillverka den vara (eller tjänst) som man tillhandahåller, eller om den ska köpas in från en annan aktör på marknaden. Detta kallas ofta ”make-or-buy”frågan. I kapitel 2, som handlar om vad som tillhör kärnverksamheten i en organisation, kommer vi att gå lite närmare in på den frågan. Om man väljer att köpa in varan eller tjänsten kan det ske i varierande grad av samarbete med den eller de aktuella leverantörerna. Outsourcing (som vi kommer att tala mer om bland annat i kapitel 8, Trender, tendenser och framtid inom inköp) är en långsiktig och omfattande form av samarbete med en leverantör. Det är dock inte, som vissa tror, ett sätt att slippa hantera de områden som man har dålig kompetens inom. När man talar om klassisk respektive modern inköpsfilosofi menar man oftast vilket synsätt man har i relationen till leverantörer av olika slags varor och tjänster. Ser man det som viktigt att utnyttja konkurrensen mellan många 18

■

1– Inköpsteori i ett nötskal

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 18

10-07-06 11.26.58

alternativa leverantörer och att varje kortsiktig affär är ett tillfälle att pressa fram bättre priser, då tillämpar man den klassiska synen. Om man däremot satsar på fördjupat och långvarigt samarbete med en eller ett fåtal leverantörer, där man tillsammans ska lösa olika problem, då tillämpar man det moderna synsättet. Det säger sig självt att det inte alltid går att så renodlat välja den ena eller den andra filosofin, inköparna måste ofta vara mer praktiska i sin valda strategi gentemot leverantörerna. En ofta tillämpad metodik för val av strategi finns utvecklad av GaddeHåkansson (1998). Den går i korthet ut på att man gör en avvägning mellan faktorer som ”trygghet i försörjning”, ”bibehållen handlingsfrihet” och ”prispress mot leverantörer”. En annan och ofta använd modell för att välja leverantörsstrategi är Kraljics matris, se figur 4.

Påverkan på vinsten

Hög Hävstångsprodukter

Strategiska produkter

– Rensa i antal leverantörer och komponenter

– Sträva efter partnerskap med leverantörer

– Fokus på prispress

Ej kritiska produkter

Flaskhalsprodukter

– Sträva efter att minimera transaktionskostnaderna

– Säkerställ tillgången – Leta alternativa leverantörer

Låg Låg

Leverantörsmarknadens komplexitet

Hög

Figur 4. Kraljics matris.

1 – Inköpsteori i ett nötskal ■ 1 9

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 19

10-07-06 11.27.00

Matrisen och den tillhörande processen för att välja strategi inom olika inköpsområden, så kallade inköpskategorier, syftar till att man ska kunna agera på bästa sätt beroende på vilka förutsättningar som finns inom just det området (Kraljic 1983). Är det mest fördelaktigt att satsa på att pressa priserna och att spela ut leverantörerna mot varandra, eller är det bättre att säkerställa tillgången och arbeta långsiktigt tillsammans med leverantören? I vårt praktiska arbete ute i olika organisationer har vi kunnat konstatera att den traditionella analys som oftast görs med hjälp av Kraljics matris lätt blir för teoretisk och förenklad. Vi har tillämpat en ”tredimensionell” version av matrisen, där vi låter en tredje faktor, som är mycket viktig för den aktuella organisationen, vara med i analysen. Genom att komplettera matrisen med till exempel högt respektive lågt kundvärde på produkten eller tjänsten, eller hög respektive låg miljöpåverkan, kan man ofta få fram mer användbara strategier för de aktuella upphandlingarna. Detta illustreras i figur 5.

HÖGT KUNDVÄRDE

Högt

Sök partnerskap

Gemensam aﬀärsutveckling Säkerställ tillgång partnerskap

Kundvärde

Säkerställ tillgång partnerskap

Lågt LÅGT KUNDVÄRDE

Hö

Prispress

Säkerställ tillgången

an rk en ve st På vin på

Minimera transaktionskostnaderna

Lå

Lågt

iva Alternat r eller lösninga ter uk od pr

Leverantörsmarknadens komplexitet

Högt

Figur 5. Kraljics matris i kombination med en tredje parameter, här kundvärde.

■

1– Inköpsteori i ett nötskal

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 20

10-07-06 11.27.01

När vi talar om inköpsfunktionens roll i kapitel 3, kommer vi att närmare gå in på att för många har förvaltning och utveckling av leverantörskapitalet blivit en av de viktigaste uppgifterna som inköpsfunktionen har att fylla. Med dessa definitioner och begrepp – som vi använder dem i boken – ger vi oss så ut för att utforska om, hur och på vilket sätt inköpsfunktionen är i förändring!

1 – Inköpsteori i ett nötskal ■ 2 1

02 Bok Inko p i fo ra ndring.indd 21

10-07-06 11.27.01

– om organisation, roll och styrning

Mikael Wallgren har arbetat i 20 år inom media- och IT-sektorn och som konsult. Han har föreläst, hållit kurser och skrivit flertalet artiklar.

Best.nr 47-09522-3

Tryck.nr 47-09522-3-00

Anders Kron Mikael Wallgren

INKÖP I FÖRÄNDRING – om organisation, roll och styrning

INKÖP I FÖRÄNDRING

Anders Kron Mikael Wallgren

INKÖP I FÖRÄNDRING – om organisation, roll och styrning