9789144102993 by Smakprov Media AB

Framgångsrika skolor

mer om struktur, kultur, ledarskap

I denna andra bok diskuteras: hur rektorer förstår sambandet mellan struktur och kultur; förståelsen av skolan som organisation; pedagogiskt ledarskap; rektors förändringsledarskap; modeller för rektors beslutsfattande; lärares olika identiteter som påverkar hur skolans kultur konstrueras och dess mål prioriteras; rektors balans mellan etik, ansvar och auktoritet; skolans mångkulturalitet; samt rektorers syn på mobbning och forskningen om mobbning.

Framgångsrika skolor mer om struktur, kultur, ledarskap

| Framgångsrika skolor

Begreppen struktur, kultur och ledarskap bildar tillsammans ett skarpt verktyg i analysen av en skolas förmåga att uppnå sina mål. Denna tes har varit vägledande i ett forskningsprojekt som författarna bedrivit, och som 2011 resulterade i en bok med titeln: Struktur, kultur, ledarskap – förutsättningar för framgångsrika skolor. Föreliggande bok fördjupar våra kunskaper om vad som kännetecknar framgångsrika skolor, och ska ses som en vidareutveckling av resultaten från 2011.

Jonas Höög Olof Johansson (red.)

Bokens redaktörer är Jonas Höög och Olof Johansson. Övriga författare är Björn Ahlström, Anders Olofsson, Katarina Norberg, Monika Törnsén och Helene Ärlestig.

Framgångsrika skolor diskuterar en mängd spännande områden av betydelse för r ektors ledarskap och ger en ökad förståelse av skolan ur ett organisatoriskt helhetsperspektiv. Boken är lämplig som kurslitteratur på skolledarutbildningar samt inom lärarutbildningen, men passar även utmärkt som fortbildningslitteratur för verksamma skolledare och lärare.

Art.nr 38347

R edaktö r er :

Jonas Höög O l o f J oha n s s o n

www.studentlitteratur.se

978-91-44-10299-3_01_cover.indd 1

2014-08-26 16:07

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38347 ISBN 978-91-44-10299-3 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2014 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Jonas Höög Printed by Eurographic Danmark A/S, Denmark 2014

978-91-44-10299-3_01_book.indd 2

2014-09-03 13:26

INNEHÅLL

1 Att bygga skolans processer – struktur, kultur, ledarskap 9 Jonas Höög och Olof Johansson

Rektors ledarskap är centralt 12 Framgångsrik skola? 14 Bokens disposition 16 2 Är skolan en organisation – vad säger svensk utbildningsforskning? 23 Jonas Höög

Vilken forskning granskas och hur? 25 Teoretisk ram 26 Vilken organisationskategori hör avhandlingarna till? 29 Skolan som organisation i utbildningsforskningen 34 Skolan som organisation – två avhandlingsförfattare 36 Vem har nytta av dina resultat? Svar från de presenterade författarna 39 Sammanfattning 41 Appendix 43 Litteratur 44 3 Rektorer som integrerar skolans struktur och kultur blir framgångsrika 47 Jonas Höög

Teorier om skolans struktur och kultur 47 Motsättningar mellan struktur och kultur i den svenska skolan 56 Rektorers förståelse av skolans struktur och kultur 61 Sammanfattning 70 Litteratur 72 © F ö r fa t t a r na och S t uden t li t t e r a t u r

978-91-44-10299-3_01_book.indd 3

2014-09-03 13:26

Innehåll

4 Pedagogiskt ledarskap, mål, process och resultat 77 Monika Törnsén och Helene Ärlestig

Inte ett nytt uppdrag 79 Tidigare forskning 81 Praktiken 84 Styrning och ledning 86 Målstyrning 86 Processtyrning 88 Resultatstyrning 92 Mål, process och resultat i samspel 94 Slutsatser och implikationer för rektor 95 Sammanfattning 96 Litteratur 97 5 Rektors förändringsledarskap 101 Monika Törnsén

Förändringsledarskap i teorin 103 Uppdraget är att utveckla utbildningen 106 Förändringsledarskap i praktiken 108 Ledarstil E i förgrunden 109 Ledarstil O i förgrunden 110 I spänningsfältet mellan ledarstil E och O 111 Sammanfattning 114 Litteratur 118 6 Rektor, styrning och beslutsfattande 121 Helene Ärlestig

Vad är ett beslut? 122 Teoretiska modeller om beslut och beslutsprocesser 123 Rektors ansvar och mandat att styra 126 Rektor i styrsystemet 127 Internationella perspektiv 130 Den lokala skolkulturen och rektors roll 132 Sammanfattning 135 Litteratur 138 4

978-91-44-10299-3_01_book.indd 4

2014-09-03 13:26

Innehåll

7 Olika skolor – olika läraridentiteter 141 Anders Olofsson

Att arbeta som lärare 141 Lärares identitet 143 Fyra typer av skolor – fyra läraridentiteter 145 Framgångsrika skolan 145 Kunskapsskolan 146 Sociala skolan 148 Underpresterande skolan 150 24 skolor – fyra läraridentiteter 152 Sammanfattning 155 Litteratur 156 8 Demokratisk skolledning: etik, ansvar och auktoritet 157 Olof Johansson

Utmaningen i ett demokratiskt ledarskap 158 Etik, auktoritet och ansvar 160 Skolledning som gränssättning 162 Ritualiserad rationalitet 165 Etik, normer, värderingar och konflikter i ett demokratiskt samhälle 167 Individers värderingsprocesser 169 Konsekvenser för en demokratisk skolledning – kontinuerlig professionell dialog 172 Steget från abstraktioner till praktiskt ledarskap 173 Engagemang i personlig utveckling 174 Förstå värderingsprocesser 175 Sammanfattning 176 Litteratur 177 9 Skolledarskap i mångkulturella miljöer 181 Katarina Norberg

En mångkulturell skola? 182 En skola för alla? 184

978-91-44-10299-3_01_book.indd 5

2014-09-03 13:26

Innehåll

Mina värderingar eller dina? 185 En mångfald av valfrihet 187 Interkulturellt ledarskap 189 Från mono- till interkulturell 189 Sammanfattning 192 Litteratur 194 10 Rektorers syn på mobbning 197

eller ”Vi är som alla andra” Björn Ahlström Studien 198 Vad är mobbning? 198 Mobbning, läroplan och skollag 199 Banalitet och förnekelse av mobbning 200 Mobbning på skolorna 201 Vad uppfattar rektorerna? 202 Inga problem eller vi är som alla andra 203 Det förekommer 205 Tre typer av svar 207 ”Vi är som alla andra” 207 ”Det förekommer” 207 ”Inga problem” 208 Uttryck för en organisationskultur? 208 Ledarskap, kultur/klimat och mobbning 209 Var förekommer mobbning? 211 Sammanfattning 212 Litteratur 213 Appendix 215 Rektorers upplevelser 216 11 Mobbning i svensk forskning 217 Björn Ahlström

Mobbning 218 Avhandlingar 220 Olika utgångspunkter 227 6

978-91-44-10299-3_01_book.indd 6

2014-09-03 13:26

Innehåll

Mobbning och rektor 227 Fokus på individen 227 Bortom det individuella perspektivet 228 Att studera vad vi borde och ska göra 229 Sammanfattning 229 Litteratur 231 Epilog – Skolans dimensioner, rektors ledarskap och skolans framgång! 233 Jonas Höög Struktur 233 Kultur 234 Politik och maktrelationer 234 Individ 235 Ledarskap 236 Struktur, kultur, politik, individ 237 Litteratur 238 Författarpresentation 239

978-91-44-10299-3_01_book.indd 7

2014-09-03 13:26

978-91-44-10299-3_01_book.indd 8

2014-09-03 13:26

KAPITEL 3

Rektorer som integrerar skolans struktur och kultur blir framgångsrika Jona s Hö ö g

Har rektorer i framgångsrika skolor en större förståelse för skolan som organisation? Syns detta i så fall i hur de resonerar om hur delar av skolans organisation hänger samman, t.ex. när det gäller dess struktur och kultur? Är de bättre på att förstå hur de kan skapa ett starkt samband mellan skolans uppdrag, hur arbetet organiseras och personalens åsikter och synpunkter? Syftet med kapitlet är att försöka besvara dessa frågor genom att undersöka hur motsättningar mellan struktur och kultur kan uppfattas i den svenska skolan och hur rektorer resonerar kring dessa. Kapitlet inleds med en genomgång av forskningsläget internationellt och nationellt och en exemplifiering av frågeställningen hur struktur förhåller sig till kultur. Den följs av en analys av intervjuer med 24 rektorer som deltog i projektet Struktur, kultur, ledarskap – förutsättningar för framgångsrika skolor. Hur varieras rektorernas svar med vilket resultat skolan uppvisar? Har rektorerna på de mer framgångsrika skolorna större medvetenhet och kunskap om hur struktur och kultur samspelar? Om det är så, kan vi då dra slutsatsen att en insiktsfull hantering av struktur och kultur leder till bättre resultat för skolan? I kapitlet avgränsas redovisningen av forskning och övrig bakgrund till källor som har behandlat organisationsstruktur, organisationskultur och relationen mellan dem, främst med skolan som område.

Teorier om skolans struktur och kultur I den nya skollagen tydliggörs rektors ansvar för skolans inre arbete, där struktur och kultur är de centrala faktorer som omger utbildning och lärande. Hur kan rektor organisera detta? Vilka uppgifter ställs då rektor © F ö r fa t t a r na och S t uden t li t t e r a t u r

978-91-44-10299-3_01_book.indd 47

2014-09-03 13:26

Jonas Höög

inför? I en konkret mening innebär det att få pedagoger och övrig personal att samverka så att de tillsammans med elever och föräldrar kan åstadkomma en skola som uppnår de kunskapsmål och sociala mål som förväntas av den. Ur ett teoretiskt perspektiv måste man dock precisera vad denna uppgift innebär. Hur organiserar rektor arbetet med avseende på förhållanden som generellt präglar en organisation? Ett problem i detta arbete utgörs av det som kallas lösa kopplingar (’loose couplings’), ett uttryck som Karl E. Weick (1976, 1987) myntade. Han lyssnade på hur lärare förklarade vad deras verksamhet gick ut på och hur de arbetade och jämförde det med observationer av vad de egentligen gjorde. Weick fann att det sällan fanns ett samband mellan det lärarna sa och vad de gjorde, de var löst kopplade. Konsekvensen enligt Weick blir att kunskap om hur väl ett arbete utförs är begränsad och därför blir det svårt för ledningen att bedöma om arbetsorganisationen är väl utformad. Han menade samtidigt att lösa kopplingar ibland kan vara nödvändiga eftersom komplexiteten i uppdraget är så hög att implementering och omvandling till den faktiska praktiken kräver en anpassning till vad läraren kan och finner möjligt att göra. Orsaken till de lösa kopplingarna kan vara att skolans aktörer ofta har svårt att uppfatta skolan som en organisation. Larsson och Löwstedt ser förekomsten av en kultur av individualitet och autonomi. De uttrycker sig på följande sätt: Många gånger ser sig lärarna inte främst som medlemmar i en organisation utan snarare som individer (tillhörande en profession) För många är organisationen i form av skolan bara en tillfällighet. (2010, s. 181)

I diskussionen bland forskare om bristen på organisationsförståelse och svaga kopplingar mellan individer och enheter hörs finns röster som menar att skolan egentligen har en i grunden väldigt fast struktur. Wayne Hoy citerar sig själv från en studie där skolan och socialtjänsten jämförs: ... högstadieskolor är mer formaliserade och centraliserade än socialbyråer. Inte en enda socialbyrå hade lika mycket kontroll eller regeluppföljning som det minst centraliserade eller formaliserade högstadiet. (Hoy, Blazovsky & Newland, 1983, återgiven i Hoy & Miskel 2008, s. 123)

978-91-44-10299-3_01_book.indd 48

2014-09-03 13:26

3 Rektorer som integrerar skolans struktur och kultur blir framgångsrika

I en tid av starkare tryck från inspektioner, lagstiftning och krav på ’accountability’ har skolan i många länder tvingats eftersträva ökad klarhet i hur arbetsorganisation och arbetsprocesser ser ut. Det hindrar inte att skolans beroende av professionella, som behärskar att lösa komplext varierande situationer, fortfarande är starkt och att skolan måste balansera mellan stark struktur och stark individualitet. Det kan ge rektor svårigheter att analysera sin skolas behov ur ett lednings- och styrningsperspektiv och att förmedla vilka organisatoriska former rektor vill skapa. En rimlig hypotes är att rektorer som har en djupare förståelse av skolan som organisation lyckas bättre med att skapa denna balans mellan gemensamhet i struktur och individualitet i tänkande och därigenom med utvecklingen av elevernas lärande. Vilka verktyg för analys av skolan har rektor då tillgång till? I litteraturen framställs ofta struktur och kultur som centrala element för bestämningen av en organisation. Ofta citerade läroböcker som Hoy och Miskels Educational Management and Leadership (2008) och Bolman och Deals Nya perspektiv på organisation och ledarskap (2012) bygger upp sina presentationer av organisationens olika delar och dess interrelationer med begreppen struktur, kultur (symbolik), politik och individ (’human resources’). Även Jacobsen och Thorsvik (2009) använder en likartad struktur i sin lärobok Hur moderna organisationer fungerar. I deras modell finns formella drag – mål, strategi och organisationsstruktur – samt informella drag – organisationskultur och maktförhållanden – som motsvarigheter till struktur och kultur och som påverkar organisationsmedlemmarnas beteenden. Två andra norrmän, Jörgen Bakka och Egil Fivelsdal, använder tillsammans med Lars Lindkvist (2006) också begreppen struktur och kultur som centrala i sin ofta använda lärobok Organisationsteori: Struktur – Kultur – Processer. De bärande grundstenarna är således de två förstnämnda begreppen – struktur och kultur. De definieras av Bolman och Deal (2012) respektive Hoy och Miskel (2008) som:

978-91-44-10299-3_01_book.indd 49

2014-09-03 13:26

Jonas Höög Struktur enligt Bolman & Deal

Kultur enligt Hoy & Miskel

Organisationer existerar för att man skall kunna uppnå mål

Grundläggande antaganden om Människans natur Människans relationer Sanning och verklighet Förhållande till omgivningen

Organisationer förbättrar effektivitet genom specialiseringar och tydlig arbetsfördelning Lämpliga samordnings- och kontrollformer säkerställer att olika individers och enheters ansträngningar kopplas samman Organisationer fungerar bäst då rationaliteten ges företräde framför personliga preferenser och yttre tryck Strukturerna måste utformas på ett sådant sätt att de passar organisationens villkor Problem och försämrade prestationer uppstår till följd av strukturella svagheter och kan åtgärdas med hjälp av analys och omstrukturering

Värdering av vad som är önskvärt Öppenhet Tillit Samverkan Intimitet Lagarbete Kontroll Normer för beteende Stödja kollegor Kritisera inte rektor Ta hand om dina egna disciplinproblem Var tillgänglig för att ge elever extra hjälp Lär känna dina kollegor

Figur 3.1 Struktur och kultur enligt Bolman och Deal respektive Hoy och Miskel. Uppställningarna har hämtat förebilder från t.ex. Minzberg (1992) och Schein (1993).

De andra två företeelserna i författarnas modeller, dvs. de politiska processer som ständigt pågår mellan olika intressenter och de individuella behov, motiv och utvecklingspotentialer som en organisation byggs av, är förutsättningar och utgångspunkter för formandet av struktur och kultur. Dessa förutsättningar samlas till ett krav på ledaren att skapa en enhetlighet av de strukturförhållanden och kulturförhållanden som organisationen präglas av. En utförligare beskrivning av innehållet i dessa organisationsmodeller finns i kapitel 2. I detta framgår också att forskning om skolan som organisation och skolans ledarskap är relativt begränsad i Sverige. Även internationellt är det svårt att finna några sammanhängande och omfattande diskussioner om och problematiseringar av konflikter mellan struktur och kultur och hur skolans ledare kan hantera dessa. Som framgått ovan finns det dock tydliga ställningstaganden bland ledande forskare om att dessa analysverktyg är centrala för att studera hur skolan fungerar som organisation. Betydelsen av att som rektor vara förmögen att utveckla skolans struktur och kultur har uttryckts av Christopher Day och Kenneth Leithwood när de sammanfattar vad som är centralt i skolledarskapet. För att utforma en orga50

978-91-44-10299-3_01_book.indd 50

2014-09-03 13:26

3 Rektorer som integrerar skolans struktur och kultur blir framgångsrika

nisation är tre specifika praktiker viktiga: att bygga samarbetskulturer, skapa strukturer som stöder denna kultur samt skapa produktiva arbetsrelationer med föräldrar och familjer (Day & Leithwood 2007, s.7). Bolman och Deal tydliggör sambandet mellan de två organisationsperspektiven genom att peka på hur bristen på struktur genererar och släpper fram konflikter av värderingskaraktär där olika syn på vad som är viktigt bildar grund för olika kulturer i organisationen (Bolman & Deal 2012). De diskuterar i anslutning till fallet Robert F. Kennedy High School hur skolans struktur påverkar de andra delarna av verksamheten negativt och hur förändringar av strukturen parallellt med förändringar i de grundläggande värdesystemen kan leda till att skolan kommer på fötter igen (Bolman & Deal, 2012 s. 484 ff.). De pekar också på att skolan som organisation generellt är ”underdeterminerad”, dvs. strukturen i skolan är generellt alltför svag och det leder till en stor variation i hur aktörerna tänker och handlar och till en (alltför) stark individualitet. Deal har tillsammans med Peterson tidigare också formulerat strategier för utvecklingen av skolkulturer (Deal & Peterson 2003). Detta tema bearbetas utförligt i beskrivningen av skolan som ett målinriktat socialt system med av varandra beroende delar: struktur, kultur, politik, individ. Om rektor aktivt påverkar en av dessa grunddimensioner uppstår en vågrörelse, ’ripple effect’, som påverkar de andra dimensionerna så att nya förväntningar och beteenden uppstår (Hoy och Miskel 2008, s. 469). De diskuterar särskilt relationen mellan strukturens krav på ordning och disciplin och den professionella kulturens behov av frihet och expertis. Svårigheten att ändra och anpassa kulturen exemplifieras med tre olika strategier för kulturförändring, men författarna konstaterar att förändring av kulturer oftast är mycket långsiktiga processer och aldrig kan åstadkommas med ”a quick fix”. (a.a. 208 ff.). Deras översikt av forskningen om skolan och dess ledarskap är omfattande. Den innehåller dock ingen systematiserad analys av situationer där motsättningar mellan skolans struktur och kultur är vanliga och inga referenser som kan tydliggöra denna problematik. Det som exemplifieras är konflikten mellan krav på en mer centralstyrd resultatinriktat struktur i skolan och den professionella kultur som sätter lärarnas autonomi högt. Professionell utveckling kräver både stödjande struktur och kultur. Paul Bredeson utformar i Designs for Learning (2003, s. 30–31) en arkitektur för © F ö r fa t t a r na och S t uden t li t t e r a t u r

978-91-44-10299-3_01_book.indd 51

2014-09-03 13:26

Jonas Höög

professionell utveckling i skolan. Han påpekar betydelsen av att utforma en struktur som har ambitionen att sträcka lärandet för personalen även utanför skolan eftersom mycket av professionell utveckling kan hämtas via externa erfarenheter. För att stödja en sådan struktur krävs enligt Bredeson en kultur som gynnar utveckling och har symbolsystem som uppmärk sammar blomstrande lärande. Strategierna för att utveckla struktur/kultur kan sikta på att minska osäkerhet och mångtydighet i organisationer. En grupp forskare som utvidgat användandet av dimensionerna struktur och kultur för analys av olika organisationsstrategier är John W. O’Neill, Laura L. Beauvais och Richard W. Scholl (2001). Författarna undersöker hur struktur och kultur kan bidra till att leda medarbetarnas beteenden mot målen. De hänvisar till klassiska texter som lagt grund till begreppen struktur (Child 1977, Weber 1946, Burns & Stalker 1961, Mintzberg 1979) och kultur (Pfeffer 1981, Louis 1985, Schein 1985, Weick 1987, Denison 1990, Chatman & Jehn 1994). Hur struktur och kultur verkar och samverkar antas bero på hur komplicerade uppgifterna är och hur utbredd organisationen är (grad av decentralisering). Om uppgifterna är enkla och kräver begränsad utbildning är struktur den starkaste faktorn medan kulturen betyder mest i organisationer som är utspridda och där direktkommunikationen är begränsad. Författarna presenterar en modell med dimensionerna uppgiftskrav och organisationsutbredning och menar att organisationer som präglas av både hög svårighetsgrad i uppgifterna och en decentraliserad organisation kan betecknas som professionella. I dessa krävs både stark struktur och starka kulturer. Om vi utgår från att modellen är rimlig kan vi dra slutsatsen att i skolan måste både struktur och kultur vara starka för att minska osäkerheten i utförandet av uppgifterna och mångtydighet i vad som kommuniceras så att kärnverksamheten utbildning och lärande kan bli framgångsrik. Relationen mellan struktur och kultur är förknippad med det processtänkande som börjat dominera utformningen av organisationer (Jacobsen & Thorsvik 2009). Man utgår från processer som på ett naturligt sätt länkar uppgifter till varandra. Dessa kräver att en viss struktur utformas, baserad på processen. Författarna skriver vidare: Det sista ledet i den logiska strukturen preciserar att kulturen måste byggas upp under organisationens val av processdesign, så att medarbetarna får en

978-91-44-10299-3_01_book.indd 52

2014-09-03 13:26

3 Rektorer som integrerar skolans struktur och kultur blir framgångsrika

gemensam syn på varför man gör detta och vad som krävs av individen och av medarbetarna som team för att man ska lyckas. (Jacobsen & Thorsvik 2009, s 120)

Dynamiken mellan struktur och kultur tillämpas också av skolmyndigheter i sina beskrivningar av skolans ledarskap. Redan i utredningen Skolans ledningsstruktur (SOU 2004:116) förs en diskussion om rektors utformning av struktur och kultur med anknytning till lärarlagsfrågan. I texten hänvisas till Tillbergs (2003) avhandling om arbetslag och utredaren skriver: Rektor och personalen behöver vara någorlunda eniga om vilken sam arbetsform som passar i den enskilda skolan. Rektors egen inställning måste spela en mycket betydelsefull roll, men han eller hon kan inte negligera den dominerande kulturen i skolan. En påbjuden organisationsstruktur utan förankring i den dominerande kulturen kan göra att det är svårt att motivera lärarna till det samarbete som ändå är mycket viktigt. Ledningen bör då inte primärt använda en förändring av organisationsstrukturen som redskap för en attitydpåverkan utan som ett uttryck för en rimligt gemensam övert ygelse om vad man vill åstadkomma med samarbete. Att samla medarbetarna kring en gemensam övertygelse är ju rektors uppgift. Har rektor väl gjort det kommer det att bli naturligt att välja en organisationsstruktur som står i samklang med denna övertygelse.

I Skolinspektionens rapport 2012:1 diskuteras det pedagogiska ledarskapets utformning. I den definition som ges sägs att detta ledarskap handlar om att tolka målen och att rektor måste ha: kompetens för att tolka uppdraget, omsätta det i undervisning, leda och styra lärprocesser, samt skapa förståelse hos medarbetarna för samband mellan insats och resultat. (Skolinspektionen, rapport 2012:1).

Begreppen struktur och kultur används inte men andemeningen är att det i rektors pedagogiska ledarskap ingår att forma en struktur utifrån uppdraget och utveckla en kultur, sätt att se på uppdraget (förståelse), som stöder arbetet att få skolans insatser att bättre hänga samman med elevernas resultat. På Skolinspektionens hemsida under rubriken Vägledning förtydligas i en definition av rektors ledarskap betydelsen av struktur och kultur:

978-91-44-10299-3_01_book.indd 53

2014-09-03 13:26

Jonas Höög

Rektor har ansvar för ledningen och samordningen av det pedagogiska arbetet på en skolenhet. Det har visat sig att framgångsrika skolor har ett tydligt och demokratiskt ledarskap som fokuserar på både skolans kunskapsmål och sociala mål. En framgångsrik rektor tar ansvar för både struktur och kultur på skolan och arbetar för en god kommunikation och dialog i hela verksamheten.

Om man söker efter övriga texter på svenska som innefattar begreppen struktur och kultur, dyker få träffar från den akademiska världen upp. Däremot är det vanligt att de uppträder i affärsvärlden, där formuleringar som dessa förekommer: Exempel 1: Det gäller att hitta balansen mellan struktur och kultur (citat från webbsidan: IHM Business School). Ett företag eller en organisation som har övervikt åt strukturhållet men har en taskig kultur får en rad problem. Det kan vara att dela med sig internt av kunskap, de kan få svårt att jobba i team, de läcker sin avsaknad av värdegrund till kunder, vilket naturligtvis inte skapar framgång långsiktigt. Ett företag som har övervikt åt kultur men brister i struktur kommer att sitta och introvert beundra och berömma varandra och ha det gott och mysigt och ”fikatrevligt ”men som en förlist båt bara guppa runt på ett stort hav utan mål och mening, vilket antingen leder till förlisning eller uppköp. För att lyckas driva en affärsverksamhet till framgång med lönsamhet, nöjda kunder och glada, proaktiva medarbetare krävs ledare och chefer som vågar ta ansvar. Ansvar för att det finns en balans mellan struktur, dvs. organisation, processer, tidsplaner, aktivitetslistor och kultur, dvs. värdegrund, människosyn, empati och en känsla av sammanhang och mening. Men vad är egentligen mjukt och hårt och vari ligger svårigheten? Exempel 2: Struktur och kultur (citat från www.revenuefactory.se 2012): Jag har tillsammans med en mycket duktig föreläsare vid namn Ola Trouvé i dag varit och föreläst på Volvos inspirationsdag. Ola talade om hur företags effektivitet och framgång hänger samman med tydlig och bra struktur av verksamheten och hur tydlig och stark företagskultur som finns. Kultur utan struktur har sina självklara risker och brister liksom en fantastisk struktur utan en stark och passionerad kultur inte kan nå extra ordinära resultat. Min

978-91-44-10299-3_01_book.indd 54

2014-09-03 13:26

3 Rektorer som integrerar skolans struktur och kultur blir framgångsrika

uppfattning är, att antingen har man en kultur som kan vara vår största konkurrensfördel (då jag tror att struktur är lättare att kopiera eller bygga) eller så har man en kultur som kan vara vår största begränsning i att lyckas. En stark kultur måste skapas, odlas, vårdas, vattnas, ges näring och ständigt utvecklas baserat på de grundläggande värderingar som vårt företag grundas på och som ska genomsyra allt vi gör. Fundera över hur tydlig och bra struktur ditt företag har och hur stark, tydlig och bra kultur ni har. Var har ni störst behov av att utvecklas?

Inom denna sektor verkar man ha upptäckt betydelsen av samklang mellan struktur och kultur, men hur är det inom den svenska skolforskningen? De två texter som dyker upp är vår egen bok Struktur, kultur, ledarskap (Höög & Johansson 2011) och Organisationsteori: Struktur – Kultur – Processer av Bakka, Fivelsdal och Lindkvist (2006). Några axplock bland svenska forskare tyder på att frågeställningen inte uppfattas som särskilt central: Otto Granberg är känd för sitt engagemang i frågan om lärande och lärande organisation och ledarskap. I hans Organisation och ledarskap (2008) förs det dock ingen diskussion av relationen mellan struktur och kultur i organisationer eller hur förändring och anpassning av dessa kan analyseras. Uhlenbock och Solli behandlar i Skolkulturer (2010) rollen som entreprenör som bryter organisationens struktur. Man tolkar dock inte beteendet som en aktivitet i spänningsfältet mellan struktur och kultur. I en uppföljning av 35 skolor och deras utvecklingsprocess mellan 1980 och 2000 är syftet att ”vidare problematisera och undersöka skolreformers innehåll och flöde genom skolornas förbättringskulturer” (Blossing & Lindvall 2003). Förbättringskultur anses kunna återföras till skolförbättring och relatera till det engelska begreppet ’school improvement’. Den förändring som beskrivs uttrycks i termer av olika organisations- och ledningsformer efter dimensionen solitär – kollektiv. Förändringsproblematiken innehåller härigenom både struktur och kultur men någon klarhet i skillnaden i definition mellan begreppen ges inte och därför blir konflikten mellan de två organisationsprocesserna fördold och kan inte ge dynamik åt analysen av de förändringar skolorna genomgår. I analyser av skolan som institution och organisation har Gunnar Berg

978-91-44-10299-3_01_book.indd 55

2014-09-03 13:26

Framgångsrika skolor

mer om struktur, kultur, ledarskap

Framgångsrika skolor mer om struktur, kultur, ledarskap

| Framgångsrika skolor

Jonas Höög Olof Johansson (red.)

Bokens redaktörer är Jonas Höög och Olof Johansson. Övriga författare är Björn Ahlström, Anders Olofsson, Katarina Norberg, Monika Törnsén och Helene Ärlestig.

Art.nr 38347

R edaktö r er :

Jonas Höög O l o f J oha n s s o n

www.studentlitteratur.se

978-91-44-10299-3_01_cover.indd 1

2014-08-26 16:07