Ali Kazemi är biträdande professor i socialpsykologi vid Högskolan i Skövde. Han har författat böcker och artiklar om bland annat ledarskap, välbefinnande och rättvisa i arbetslivet.
Mikael Wickelgren är forskare och lärare i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde. Han har forskat och undervisat kring ledningsarbete och organisation i svensk handel inom Butikschefsprogrammet på högskolan sedan 2006.
handeln och hur kan man nå framgång som butikschef? Detta är två centrala frågor i boken Uppdrag butikschef – att leda i butik som tar ett helhetsgrepp om följande centrala aspekter på butikschefsarbete: � ledarskap och medarbetarskap � motivation och kommunikation � personalarbete och arbetsrätt � kompetensutveckling och etik Boken är skriven av forskare inom företagsekonomi och socialpsykologi, verksamma vid Högskolan i Skövde, och den bygger delvis på ett aktuellt forskningsprojekt om ledarskap och medarbetarskap inom svensk handel.
Andersson • Kazemi • Tengblad • Wickelgren
Stefan Tengblad är professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde. Han är författare till böcker och artiklar om chefers arbete, medarbetarskap och Human Resource Management.
Vad innebär det att arbeta med ledaruppdrag inom
UPPDRAG BUTIKSCHEF – att leda i butik
Thomas Andersson är biträdande professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde. Han forskar och undervisar bland annat om ledarskap, medarbetarskap och utvecklingsarbete.
UPPDRAG – att leda i butik BUTIKSCHEF
Det finns tiotusentals butikschefer i Sverige. Trots detta
UPPDRAG – att leda i butik BUTIKSCHEF
saknas det aktuell litteratur om butikschefers arbete med avseende på ledarskap och personalansvar. Syftet med Uppdrag butikschef – att leda i butik är att fylla denna kunskapslucka.
Thomas Andersson Ali Kazemi Stefan Tengblad Mikael Wickelgren
Best.nr 47-09703-6
Tryck.nr 47-09703-6-00
Namnlöst-1 1
2013-01-04 08.00
Uppdrag butikschef – att leda i butik ISBN 978-91-47-09703-6 © 2013 Författarna och Liber AB Förläggare: Ola Håkansson Redaktör: Carina Blohmé och Birgit Hortlund Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Illustrationer: Jonny Hallberg Sättning: Gyllene Snittet, Helsingborg Bilder: s. 18 IKEA, Sverige s. 19 H&M s. 20 ICA s. 39, 68, 119, 143, 171 Mikael Wickelgren s. 202 Kalle Assbring Upplaga 1:1
Tryck: Sahara Printing, Egypten 2013
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se
Uppdrag butikschef.indd 2
2013-01-04 07.51
Innehåll Förord .................................................................................................7 Kapitel 1: Inledning .........................................................................9 allmänt om handel........................................................................................................ 10 Om den svenska handelssektorn..........................................................................11 ledarskapets särart inom handelsverksamhet............................................. 14 bokens innehåll och struktur ...................................................................................17 Om författarna ................................................................................................................ 18
Kapitel 2: Att vara butikschef.................................................... 22 Vad kännetecknar chefers arbete ..........................................................................23 Hur är det att arbeta som butikschef? ................................................................27 Omvärldsfrågor och strategifrågor i butiksmiljö ...........................................32 Förmågor och kunskaper i butikschefsarbete............................................... 34 avslutning ...........................................................................................................................37 lästips ................................................................................................................................. 38
Kapitel 3: Ledarskap .....................................................................41 att definiera ledarskap ................................................................................................42 Olika ledarskapsmodeller .........................................................................................43 ledarskap som relation ............................................................................................. 58 ledarskap i svensk handel ...................................................................................... 61 avslutning .......................................................................................................................... 66 lästips ..................................................................................................................................67
Kapitel 4: Medarbetarskap i butik ........................................... 70 Varför behövs medarbetarskap som begrepp? .............................................71 Vad är medarbetarskap? ............................................................................................72 Olika former av medarbetarskap...........................................................................76 Medarbetarskap som individuell utvecklingsnivå .........................................79 Medarbetarskapshjulet ...............................................................................................82 Hur ser gott medarbetarskap ut i handeln? ....................................................87 avslutning ...........................................................................................................................93 lästips ................................................................................................................................. 94
Uppdrag butikschef.indd 3
2013-01-04 07.51
Kapitel 5: Motivation och engagemang ................................. 97 innehållsbaserade teorier om arbetsmotivation ........................................100 Processbaserade teorier om arbetsmotivation ...........................................104 Motivationsteorier: ett försök till integration ................................................110 Om inre och yttre incitament .................................................................................112 Något om incitamentsystem i svenska butikskedjor ...............................114 en integrerad incitamentsmodell........................................................................115 avslutning ........................................................................................................................116 lästips ...............................................................................................................................118
Kapitel 6: Kommunikation ....................................................... 121 kommunikationsprocessen ...................................................................................122 Vanliga fallgropar i kommunikationsprocessen .........................................124 Feedback .........................................................................................................................127 konflikt och konflikthantering...............................................................................130 kommunikationskompetens och dialogkompetens ................................136 arbetsklimat ...................................................................................................................139 avslutning ........................................................................................................................141 lästips ...............................................................................................................................142
Kapitel 7: Att utöva personalansvar ...................................... 145 Personalansvar som begrepp...............................................................................146 begreppet personalansvar – ursprung och utveckling ...........................147 betydelsen av ett välfungerande personalansvar ......................................148 Personalansvar – generellt och inom handel speciellt ...........................150 Personalansvar med koppling till arbetsledningsansvar .......................152 ansvar för arbetsmiljö...............................................................................................155 Systematiskt arbetsmiljöarbete .........................................................................157 Personalansvar med koppling till anställning och rekrytering ............158 Rekryteringsprocessen ............................................................................................159 arbetsrätt med koppling till anställning och diskriminering ................162 arbetsrätt med koppling till uppsägning ........................................................163 Personalansvar med koppling till värdering, belöning och utveckling av medarbetare............................................................................165 arbetsrätt med koppling till värdering, belöning och utveckling av medarbetare............................................................................167 Vilket juridiskt ansvar har en personalansvarig chef? .............................168 avslutning ........................................................................................................................ 170 lästips ............................................................................................................................... 170
Uppdrag butikschef.indd 4
2013-01-04 07.51
Kapitel 8: HRM i butik ............................................................... 173 Vad är Human Resource Management – HRM? ......................................... 175 Personaladministration blir HRM ........................................................................ 176 employer branding – arbetsgivarvarumärke ................................................ 178 att utveckla organisationens värdegrund och kultur................................180 Personalidé och personalpolicyer ......................................................................182 Personalpolicy ...............................................................................................................183 utvärdering .....................................................................................................................184 utvecklingssamtal ......................................................................................................185 Medarbetarutveckling i butik – lärande i praktiken...................................186 Fackföreningar och arbetsgivarorganisationer ............................................187 arbetsrätt med koppling till fackföreningar...................................................188 kollektivavtal..................................................................................................................188 Mångfald – ett relevant kunskapsområde inom handel .........................192 Hur är det med medarbetarnas trivsel i butik? ...........................................198 avslutning ........................................................................................................................200 lästips ...............................................................................................................................201
Kapitel 9: Att lyckas som butikschef .................................... 204 Framgångsrikt butikchefsarbete .........................................................................205 behovet av lärande i arbetet ................................................................................. 207 Om karriär och karriärplanering .......................................................................... 207 det personliga ansvaret för den egna utvecklingen .................................209 Vad gör oss lyckliga? ................................................................................................210 karriärplaneringens grunder .................................................................................211 Verktyg för karriärplanering ...................................................................................213 Vägen till butikschefsjobbet ..................................................................................215 etik i butikschefsarbete ........................................................................................... 217 ansvar................................................................................................................................ 217 integritet ...........................................................................................................................222 dygd ...................................................................................................................................222 att hantera etiska problem.....................................................................................224 avslutning ........................................................................................................................224 lästips ...............................................................................................................................224
Referenser .................................................................................... 225 Register ......................................................................................... 234
Uppdrag butikschef.indd 5
2013-01-04 07.51
Uppdrag butikschef.indd 6
2013-01-04 07.51
Förord Det finns ett behov av att uppmärksamma det arbete som utförs av chefer inom handelsverksamhet som ofta är chefer för en butik eller en del av större butik. Syftet med boken är att ge butikschefer vägled ning och inspiration i deras arbete. Boken vänder sig även till dem som siktar på en karriär inom handeln. Boken är till del baserad på forskningsprojektet ”Incitament för detaljhandelsutveckling”. Härmed vill vi tacka Handelns utvecklings råd (HUR) för finansiering av forskningsprojektet och för ett publice ringsanslag till boken. Vi vill därutöver tacka Andreas Hedlund för kontinuerligt stöd i vårt arbete. Vi vill även passa på att tacka de part nerbutiker till butikschefsprogrammet vid Högskolan i Skövde som ställt upp i datainsamlingsarbete, de butikschefer och detaljhandels experter som blivit intervjuade inom ramen för forskningsprojektet och sist men inte minst de studenter som utfört en viktig del av pro jektets datainsamling. Tack allesammans! Tack även till förläggare och medarbetare på Libers f.d. Malmökon tor – Ola, Carina, Fredrik och Birgit – för utmärkt samarbete och givande diskussioner. Skövde i januari 2013 Thomas Andersson Ali Kazemi Stefan Tengblad Mikael Wickelgren
7
Uppdrag butikschef.indd 7
2013-01-04 07.51
Uppdrag butikschef.indd 8
2013-01-04 07.51
Kapitel 1: Inledning
D
en här boken handlar om ledarskap och personalansvar inom handelsverksamhet med särskilt fokus på butiker som arbets plats och butikschefskap. Med ledarskap och personalansvar avses aktiviteter för att instruera, rekrytera, utveckla, motivera och be löna de anställda. Anställd personal benämns allt oftare ”medarbetare”. I boken kom mer medarbetarbegreppet att användas i stor utsträckning eftersom det lyfter fram betydelsen av anställda som är kompetenta, engagerade och ansvarstagande i sitt arbete och som därför besitter förmågan att arbeta på ett effektivt och kundorienterat sätt. Boken handlar först och främst om vad en butikschef kan behöva känna till för att på bästa sätt verka för att medarbetarna utvecklar dessa förmågor och egenska per. Medarbetarbegreppet är också användbart med tanke på att det är förhållandevis vanligt med tillfälliga anställningar och extra personal inom handelsverksamhet. I personalbegreppet görs ofta en distink tion mellan fast och tillfällig personal. Men även de som arbetar tillfäl ligt bör ingå i en arbetsgemenskap med de rättigheter och förpliktel ser som detta medför. I en enkätundersökning till svenska butikschefer som vi genomfört angav cheferna att de i genomsnitt ägnade en tredjedel av sin arbetstid åt ledarskaps och personalansvarsfrågor (Wickelgren m.fl., 2012). Ledarskap och personalansvar tillhör därmed de mest omfattande och krävande av en butikschefs arbetsuppgifter. Det är därför av avgöran de betydelse för en butikschef att besitta tillräckligt med kunskaper och färdigheter för att kunna arbeta effektivt och kompetent med dessa frågor.
9
Uppdrag butikschef.indd 9
2013-01-04 07.51
u p p d r a g b u t i k s c h e f – at t l e d a i b u t i k
Anledningen till att boken har skrivits är att vi vill ge vägledning och inspiration till alla som arbetar med personalledning och som genom detta aktivt bidrar till den svenska handelssektorns framgång. Vi tyck er nämligen att det finns behov av aktuell och relevant litteratur kring ledarskap inom handelsverksamhet. allMäNt OM HaNdel
Den svenska handelssektorn består av tre huvudsakliga delar. Detaljhandelssektorn är den största delsektorn (den som vi vanliga konsumen ter har mest kontakt med). Den näst största delsektorn är partihandel och agenturverksamhet (ofta även benämnd grossistverksamhet), medan den tredje delsektorn utgörs av service- och reparationsverksamhet med koppling till handelsverksamhet (till exempel elektronikservice och bil verkstäder). Handel är därmed en mångfacetterad verksamhet och kan handla om alltifrån en liten servicebutik till en exportagentur som säljer avan cerad mätutrustning till kunder världen över. Det som kännetecknar handelsverksamhet är tillhandahållande och förmedlande av varor som köps in externt och som säljs vidare till kunder som ofta är slutan vändare. Den tjänst som sektorn utför och som kunderna betalar för är att handelsföretaget ifråga köper in, transporterar, lagrar och till handahåller varor för kunderna, och i många fall även att förmedla kunskaper till dessa om produkternas egenskaper och användning samt att ge service av varorna vid behov. Handelssektorn ingår i ett vidare perspektiv som en viktig del av den privata tjänstesektorn även om det finns några få undantag av handelsverksamhet i offentlig regi såsom Systembolaget och Apote ket. Vanligtvis bedrivs handelsverksamhet genom aktiebolagsformen, men det förekommer även ekonomiska föreningar såsom KF/Coop och handelsbolag; de sistnämnda i regel i lite mindre skala, så kallade fåmansbolag. Det är ett kännetecken för handelsverksamhet att erbjuda varorna på en marknad där det i normalfallet finns många handelsidkare som 10
Uppdrag butikschef.indd 10
2013-01-04 07.51
kaPite l 1: i N le dN i Ng
tävlar om kundernas gunst. Eftersom handelsföretag i normalfallet inte själva tillverkar de varor de säljer, går det inte att konkurrera med unika produkter eller låga produktionskostnader för dessa produkter, såsom ett tillverkande företag kan göra. Ett handelsföretags lönsam het beror istället på många andra faktorer, varav de viktigaste är butiks lägen och sortiment, samt effektiva processer för inköp och logistik (Hernant & Boström 2010). Andra viktiga faktorer som påverkar lön samheten är hur effektivt de anställda arbetar, det bemötande som kunderna får och hur reklamationer och klagomål hanteras, samt att andelen varor som inte blir försålda – beroende på svinn eller inkurans – inte är så stor. OM deN SVeNSka HaNdelSSektORN
Den svenska handelssektorn har drygt en halv miljon anställda, vilket motsvarar ungefär en åttondel av den totala arbetsmarknaden i Sveri ge. Handelssektorn har, trots omfattande rationaliseringar i form av ny teknik och butikslayout, ökat antalet anställda. Om trenden fram till år 2011 håller i sig kommer det bara dröja några år innan det är fler anställda inom handeln än inom tillverkningsindustrin. Då är han delssektorn näst störst i det svenska arbetslivet – bara vårdsektorn har fler anställda. Den svenska handelssektorn upplevde under perioden 1995–2010 en närmast makalös tillväxt. Vad beträffar detaljhandeln växte denna i fasta priser med nästan 5 % per år, vilket under hela perioden nästan motsvarar en fördubblad affärsvolym. Det mesta tyder på att den svenska handelssektorn under de kommande 5–10 åren kommer att få en svagare utveckling med en tillväxt på några enstaka procent. Det går inte att utesluta att det kan uppstå perioder då volymerna minskar i absoluta mått. Detta innebär att det kommer att blir mer krävande och svårare att upprätthålla en hög lönsamhet för sektorn i stort.
11
Uppdrag butikschef.indd 11
2013-01-04 07.51
u p p d r a g b u t i k s c h e f – at t l e d a i b u t i k
210 190 170 150 130 110 90 70 50 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
Figur 1.1. detaljhandelns försäljning i sverige 1957–2011. egentlig detaljhandel. index 1995 = 100. fasta priser. Källa: scb.
Att det varit en så stark utveckling åren efter 1995 beror på många fak torer. Konsumenternas köpkraft har ökat till följd av ökade reallöner och lägre kostnader för lån. Konsumtionen har också stimulerats av en ökad avreglering av sektorn som har inkluderat en stark expansion av externa köpcentra utanför stadskärnorna och ökade öppettider på hel ger och kvällar. Även så kallad branschglidning, såsom att detaljhan delsföretag har börjat med postservice, försäljning av receptfria läke medel, tips och spel, och till och med bankverksamhet, har sammantaget bidragit till ökade intäkter för den svenska handelssektorn. En annan viktig förklaringsfaktor till expansionen är att produkti vitetsutvecklingen sammantaget har varit mycket god, vilket gjort att flaskhalsar i form av personalbrist eller brist på bra butikslägen på det hela taget har kunnat undvikas. Med produktivitet avses relationen mellan input och output inom en vald produktionsenhet, till exempel försäljning per arbetad timme eller försäljning i relation till inköps och lönekostnader i en butik. Genom att butikskedjor har haft möjlig het att expandera på externa köpcentra med större, modernare och mer rationella butikslokaler, har försäljningen per arbetad timme ökat betydligt. Stora butikskedjor har ofta betydande skalfördelar genom 12
Uppdrag butikschef.indd 12
2013-01-04 07.51
kaPite l 1: i N le dN i Ng
stora inköpsvolymer och i sin marknadsföring. Särskilt användande av tvreklam är gynnsamt för de handelsföretag som säljer produkter på nationell basis och som har en relativt stor omsättning, såsom hem elektronik, livsmedel, byggvaror och transportmedel. Teknisk utveckling har också bidragit till produktivitetsutveckling med integrerade informationssystem för inköp och lagerhantering, självscanning och självutcheckningsterminaler, samt förstås även den under perioden explosivt ökande användningen av betalkort som minskar behovet av kostsam hantering av kontanter. Internet har också bidragit mycket för att skapa en effektivare marknadsföring och försäljning, samt ett minskat behov av manuell kundtjänst. Expansionen och produktivitetsökningen har också stimulerats av en ökad internationalisering där utländska handelsföretag bidragit till ökat utbud och konkurrens. Många svenska handelsföretag har också fått utländska ägare. Till och med företag som uppfattas som en del av den svenska nationalidentiteten, som ICA och IKEA, har utländska huvudägare, nederländska Ahold respektive INGKA Holding B.V. Andra exempel på utlandsägda handelsföretag som etablerat sig i Sve rige i stor skala är Elgiganten, MediaMarkt, Dressman, Zara, Lidl, KRauta och Bauhaus. Den sammantagna effekten av ökad efterfrågan, avreglering, omstrukturering, teknisk utveckling och innovation inom svensk detaljhandel har blivit internationellt uppmärksammad under senare år. I en rapport från konsultföretaget McKinsey (2010) som handlar om Europas konkurrenskraft, handlar ett avsnitt om ”The Swedish Retail Productivity Revolution”. I avsnittet framhålls att den svenska detaljhandelssektorn hade en årlig produktivitetsökning på 4,6 % under perioden 1995–2005 (att jämföra med USA på 3,2 % och EU i stort på 1,5 %). Produktiviteten i sektorn per arbetade timme var 2005 14 % högre än i USA och hela 46 % högre än EUsnittet. Svensk detaljhandel håller absolut världsklass när det gäller produktivitet! Avslutningsvis förtjänar det att framhålla att två svenska detaljhan delsföretag, IKEA och H&M, har nått exceptionella framgångar. Båda företagen tillhör de största och mest internationella företagen i 13
Uppdrag butikschef.indd 13
2013-01-04 07.51
u p p d r a g b u t i k s c h e f – at t l e d a i b u t i k
sina respektive branscher i världen (heminredning och mode). Enligt konsultföretaget Deloitte, som listar världens största detaljhandelsfö retag, kvalar både IKEA och H&M in på listan över världens 10 mest lönsamma handelsföretag med avseende på total vinst (Deloitte 2012). Förutom USA är det bara Sverige som har mer än ett företag på denna globala 10itopplista. H&M är också (under 2012) det svens ka börsföretag som har klart störst börsvärde på Stockholmsbörsen. H&Ms börsvärde var då ungefär lika stort som Ericssons och Volvos tillsammans. Om IKEA hade varit börsnoterat är det mycket som tyder på att IKEAs börsvärde hade varit ännu högre än H&Ms. IKEA och H&M brukar också toppa listorna över de företag som svenska ekonomer helst vill arbeta för. ledaRSkaPetS SäRaRt iNOM HaNdelSVeRkSaMHet
Eftersom nästan allt värdeskapande arbete i handelssektorn utförs av medarbetare som inte är butikschefer, är det av helt avgörande bety delse för butikernas och handelsföretagets framgång att medarbetar nas arbete håller en hög kvalitet och produktivitet. I boken kommer vi att presentera metoder som används inom andra sektorer av det svens ka arbetslivet men samtidigt sätta dessa metoder i relation till de sär drag som finns i handelsverksamhet. De kanske viktigaste särdragen hos (och även kännetecknen på) handelsverksamhet utgörs av följan de punkter:
•
Handelsverksamhet är relativt småskalig och lokal. I jämförelse med många varuproducerande verksamheter (och ofta även tjänstepro ducerande verksamheter) är handelsverksamhet ofta förhållande vis småskalig och lokal. Kunderna värdesätter ofta tillgänglighet och vill på ett nära och bekvämt sätt ta del av ett varierat utbud. Detta innebär att även om ett stort köpcentrum kan ha ett stort antal anställda är den genomsnittliga butiken relativt liten jämfört med andra arbetsplatser. 2006 fanns det drygt 60 000 arbetsställen inom handelssektorn med mer än 1 anställd, och av dessa arbets 14
Uppdrag butikschef.indd 14
2013-01-04 07.51
kaPite l 1: i N le dN i Ng
ställen hade bara drygt 1 000 fler än 50 anställda (SCB, 2007). Cirka 10 000 arbetsställen hade mellan 10 och 49 anställda, och övriga 50 000 arbetsställen hade endast upp till 9 anställda. Över 80 % av handelns arbetsplatser har således färre än 10 anställda.
•
Butikschefskap är förhållandevis operativt. Småskaligheten inom sektorn innebär att butikschefer och medarbetare kommer nära varandra och det rena chefsarbetet är oftast inte på heltid, det har butiken svårt att bära. De flesta butikschefer lägger därför en stor del av sin arbetstid på aktiviteter som egentligen inte är chefsarbe te. Det kan röra sig om att beställa och packa upp varor, sköta bok föring, skylta och arbeta med marknadsföringsaktiviteter. Det är inte heller ovanligt att butikschefer hoppar in i till exempel kassan eller charkdisken om det uppstår brist på personal. Detta innebär att butikschefsarbete är omväxlande och tempofyllt – men samti digt också krävande. Det finns nästan alltid arbetsuppgifter som behöver utföras, arbetstempot är ofta hektiskt.
•
Butikschefer får lösa många ledarskaps- och personalfrågor på egen hand. Även om medarbetarna ofta inte är så många, kan en butiks chef uppleva att det är ont om tid för att jobba med personalfrågor och ledarskap. Många gånger finns det kunskapsluckor kring hur man bör jobba med dessa frågor. Det är också vanligt att butiksche ferna har ett dåligt stöd i personalfrågor, då det jämfört med större arbetsplatser inte finns så många kolleger eller specialister att rådfrå ga och dessa dessutom kan befinna sig på långt avstånd. Om butiken inte tillhör en större affärskedja kan det saknas gemensamma rutiner att falla tillbaka på. Att vara chef för ett stort IKEAvaruhus och att vara chef för en liten klädboutique skiljer sig förstås mycket åt.
•
Småskaligt och operativt butikschefskap ger förutsättningar till närhet, gemenskap och engagemang i butiken. Småskaligheten har också många fördelar. När medarbetarna är relativt få till antalet hinner en butikschef vanligtvis lära känna alla medarbetare som arbetar regelbundet. Kommunikationen fungerar då smidigt, och problem 15
Uppdrag butikschef.indd 15
2013-01-04 07.51
u p p d r a g b u t i k s c h e f – at t l e d a i b u t i k
går ofta att lösa på plats. Detta att jämföra med arbetsplatser där särskilda möten behöver bokas i sammanträdesrum och där direk tionsvåningar och huvudkontor skapar betydande gränser mellan chefer och medarbetare på den operativa nivån. I butiken blir det också tydligt hur jobbet flyter, ingen medarbetare kan ”gömma sig” genom att arbeta med olika slags projekt, skriva rapporter eller åka på tjänsteresor. Arbetet ute i butikerna behöver göras ”här och nu” och feedbacken är ofta direkt. Vid slutet av dagen räknas dagskas san samman, och till nästa öppningsdag behöver butiken vara påfylld och se ren och fräsch ut. Att jobba i butik är ofta roligt genom snabb feedback, många sociala kontakter och en god arbets gemenskap, men det är inget för latmaskar eller ensamvargar.
•
Handelsarbete kan också vara monotont och slitsamt. Inte sällan kan arbete inom handeln vara stressigt, monotont och slitsamt. Varor behöver ständigt förflyttas, packas upp och expedieras. En butiks chef har ansvar för att medarbetarna inte bara arbetar effektivt och kundorienterat; butikschefen har också ansvar för att medarbetar na får regelbundna tillfällen för återhämtning, variation, bekräftel se och utveckling. Medarbetare som inte får ta del av detta i till räcklig omfattning kommer med tiden att förlora sin arbetsglädje och motivation, och ett i grunden stimulerande arbete kan då bli tungt och grått. I butiker med relativt dålig arbetsgemenskap kan arbetet upplevas som enformigt av många anställda, särskilt om arbetsuppgifterna i butiken är uppdelade.
•
Kunderna finns ständigt närvarande. Det är inte ovanligt att orga nisationer behöver arbeta hårt med att få de anställda att i större utsträckning få kännedom om och låta sig påverkas av vad kunder na tycker är viktigt. I många organisationer möter inte majoriteten av de anställda kunder regelbundet. I handeln träffar däremot med arbetarna ständigt kunder. I butikschefens arbetsuppgifter ingår därför att se till att medarbetarna klarar av kundmötena på ett lämpligt sätt så att kunderna får en bra service samtidigt som med arbetarna trivs med sin kundinteraktion. 16
Uppdrag butikschef.indd 16
2013-01-04 07.51
kaPite l 1: i N le dN i Ng
•
Risker och kunder som beter sig illa. Att träffa kunder är oftast roligt och stimulerande. Det finns emellertid kunder som beter sig otrev ligt och kanske till och med stjäl. Det finns också risk för rån och skadegörelse. En butikschef behöver därför arbeta tillsammans med medarbetarna för att skapa bra rutiner för att övervaka buti ken, hantera kontanter och hjälpa varandra ifall incidenter med kunder skulle uppstå. Även om det är ovanligt kan det förekomma att anställda stjäl varor från butiken. Det är dessa särdrag i butikchefsarbete som gör det befogat med en bok om butiksledarskap. Det är vår förhoppning att presentationen av kunskap om ledarskap och personalfrågor upplevs angelägen och rele vant genom de olika exempel som förmedlas från denna spännande arbetslivssektor. bOkeNS iNNeHåll OcH StRuktuR
Syftet med boken är att sammanställa kunskap om ledarskap med spe cifik koppling till butikschefer och andra befattningshavare inom handeln med personalansvar och/eller arbetsledaransvar. I kapitel 1 ges inblick i handeln som arbetsplats och som sektor i ett svenskt per spektiv. Ledarskapets särart inom handelsverksamhet berörs också. I kapitel 2 beskrivs hur en butikschefs arbetsvardag kan se ut i förhål lande till arbetsvardagen för andra slags chefer. I kapitel 3 behandlas temat ledarskap där en översikt över tidigare forskning och en diskus sion om ledarskap i butiksmiljö ges. Kapitel 4 handlar om medarbe tarskap och vad ett gott medarbetarskap innebär i handelsverksamhet. Bokens andra halva består av fem tematiska fördjupningar: Kapitel 5 tar upp teorier om motivation och hur en butikschef kan bidra till att medarbetare skall vilja utföra ett gott arbete över en längre tidspe riod. Därefter behandlas i kapitel 6 kommunikation och vad en butiks chef bör tänka på för att ha förutsättningar att lyckas nå ut med sina budskap och även kunna hålla sig informerad om vad som händer i butiken. Kapitel 7 fördjupar begreppet personalansvar och på vilket 17
Uppdrag butikschef.indd 17
2013-01-04 07.51
u p p d r a g b u t i k s c h e f – at t l e d a i b u t i k
sätt en butikschef kan arbeta med rekrytering, arbetsledning, belö ning och utveckling. I kapitel 8 beskrivs sedan olika faktorer som påverkar en butikschefs ledarskap och ansvarstagande för sina medar betare, såsom organisationskultur, arbetsgivarvarumärke och fackliga relationer. Bokens avslutande kapitel behandlar frågor som rör butiks chefen som person och syftar till att ge stöd åt butikschefens personli ga och yrkesmässiga utveckling. OM FöRFattaRNa
Vi som har skrivit boken är lärare och forskare i företagsekonomi och socialpsykologi vid Högskolan i Skövde. Vid högskolan har vi bedrivit ett forskningsprojekt kring ledarskap och medarbetarskap inom detaljhandelsverksamhet (Wickelgren m.fl., 2012; Andersson m.fl., 2011), och vi medverkar också i undervisning på högskolans Butiks chefsprogram. Vi har även bedrivit forskning och undervisning kring bokens tema utanför handelssektorn. Fakta om de tre ledande handelsföretagen i Sverige de tre ledande handelsföretagen i sverige är i storleksordning iKea, h&m och ica. de tillhör samtliga toppskiktet bland svenska storföretag med avseende på storlek och lönsamhet.
IKEA iKea grundades som en blygsam handels firma 1943 av ingvar Kamprad (född 1926) som var uppvuxen i en storbonde och lant handlarmiljö i trakten runt Älmhult i sydvästra
18
Uppdrag butikschef.indd 18
2013-01-04 07.51
kaPite l 1: i N le dN i Ng
småland. 1948 började iKea med postorderförsäljning av möbler, och det blev snabbt den dominerande verksamhe ten. företaget sågs med oblida ögon av den etablerade möbelbranschen då iKea pressade priserna genom en för enklad logistik och sedan även design. iKeas möbler mass producerades tidigt i lågkostnadsländer såsom Polen, som 2012 är det näst största inköpslandet efter Kina. i Älmhult startades det första varuhuset, och ”ett lämmeltåg av kun der” gjorde det möjligt för iKea att med egna vinstmedel bygga varuhuset vid Kungens kurva i södra stockholm. Varu huset invigdes 1965 och blev snabbt en enorm succé (Tore kull, 1998, s. 123). iKea har varit ett mycket expansivt företag. ingvar Kamprad var 2012 alltjämt aktiv i ledningen av företaget såsom rådgi vande ordförande i flera av ägarbolagen och stiftelserna. sönerna Peter, Jonas och mathias Kamprad har fått inflytel serika poster i dessa bolag och stiftelser. iKeakoncernen gjorde 2011 en vinst på 34 miljarder på en omsättning på knappt 230 miljarder. antalet varuhus uppgår till cirka 300 och de anställda till 130 000.
H&M h&m startades 1947 under namnet hennes i Västerås av erling Persson (1917–2002), vars pappa drev en charkuteri butik i samma stad. affärsidén handlade då som nu att tillhanda hålla moderiktiga och billiga klä der för en ganska ungdomlig kundkrets (Pettersson, 2001). första utlandsetableringen sked de i norge 1964, och 1968 namnändrades företaget till hennes&mauritz efter ett förvärv
19
Uppdrag butikschef.indd 19
2013-01-04 07.51
u p p d r a g b u t i k s c h e f – at t l e d a i b u t i k
av handelsföretaget mauritz Widforss. sonen stefan Persson (född 1947) tillträdde som vd 1982, och sonsonen KarlJohan Persson (född 1975) efterträdde i sin tur sin far stefan som vd 2009. Tidningen forbes rankade 2012 stefan Persson som världens 8:e rikaste person. h&m gjorde 2011 en vinst på 21 miljarder på en omsättning på knappt 130 miljarder kronor. företaget hade då nästan 100 000 anställda och knappt 2 500 butiker i 43 länder. h&m börsnoterades 1974, och var 2012 det företag på stockholmsbörsen som hade klart störst börsvärde. drygt hälften av aktierna i h&m ägs av andra än stefan Persson med familj, bland annat av alecta och amf.
ICA icas rötter går tillbaka till 1917 då hakon swenson (1883– 1960) grundade hakonbolaget i Västerås. hakonbolaget byggde på idén att låta alla handlare fortsätta som egenföre tagare men ändå få del av stordriftens fördelar vad gäller inköp och marknadsföring. 1939 tog hakon swenson initia tiv till ett organiserat samarbete med tre andra regionala inköpscentraler genom bildandet av inköpscentralernas ab, som ica är en förkortning av. 1990 gick slutligen de fyra ägarbolagen samman till ica ab. ica är ett av de allra mest välkända företagen i sverige och har ett mycket starkt varu märke.
20
Uppdrag butikschef.indd 20
2013-01-04 07.51
kaPite l 1: i N le dN i Ng
ica ab ägs numera till 40 % av hakon invest ab som i sin tur kontrolleras av en förening av icahandlare. 60 % av ica ab ägs sedan år 2000 av det holländska detaljhandelsföre taget royal ahold. ica ab gjorde 2011 en vinst på drygt 2 miljarder kronor och hade en omsättning på 95 miljarder kronor. Verksamheten omfattar 2 100 butiker i sverige, norge och de baltiska sta terna med total cirka 50 000 anställda, varav 20 000 inom ica ab. i sverige ägs de flesta butiker av självständiga handlare/ägare, medan butikerna i norge och baltikum oftast ägs av ica eller drivs på franchisebasis.
21
Uppdrag butikschef.indd 21
2013-01-04 07.51
Ali Kazemi är biträdande professor i socialpsykologi vid Högskolan i Skövde. Han har författat böcker och artiklar om bland annat ledarskap, välbefinnande och rättvisa i arbetslivet.
Mikael Wickelgren är forskare och lärare i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde. Han har forskat och undervisat kring ledningsarbete och organisation i svensk handel inom Butikschefsprogrammet på högskolan sedan 2006.
handeln och hur kan man nå framgång som butikschef? Detta är två centrala frågor i boken Uppdrag butikschef – att leda i butik som tar ett helhetsgrepp om följande centrala aspekter på butikschefsarbete: � ledarskap och medarbetarskap � motivation och kommunikation � personalarbete och arbetsrätt � kompetensutveckling och etik Boken är skriven av forskare inom företagsekonomi och socialpsykologi, verksamma vid Högskolan i Skövde, och den bygger delvis på ett aktuellt forskningsprojekt om ledarskap och medarbetarskap inom svensk handel.
Andersson • Kazemi • Tengblad • Wickelgren
Stefan Tengblad är professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde. Han är författare till böcker och artiklar om chefers arbete, medarbetarskap och Human Resource Management.
Vad innebär det att arbeta med ledaruppdrag inom
UPPDRAG BUTIKSCHEF – att leda i butik
Thomas Andersson är biträdande professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde. Han forskar och undervisar bland annat om ledarskap, medarbetarskap och utvecklingsarbete.
UPPDRAG – att leda i butik BUTIKSCHEF
Det finns tiotusentals butikschefer i Sverige. Trots detta
UPPDRAG – att leda i butik BUTIKSCHEF
saknas det aktuell litteratur om butikschefers arbete med avseende på ledarskap och personalansvar. Syftet med Uppdrag butikschef – att leda i butik är att fylla denna kunskapslucka.
Thomas Andersson Ali Kazemi Stefan Tengblad Mikael Wickelgren
Best.nr 47-09703-6
Tryck.nr 47-09703-6-00
Namnlöst-1 1
2013-01-04 08.00