TALANG ACCELERERANDE LEDARSKAP En inspirationsbok om ledarskapet pรฅ andra sidan generationsskiftet
Jan Blomstrรถm
Resan fram till idag I SAMBAND MED att vårt samhälle förändras, förändras också de sätt som anses vara smarta att använda sig av i olika situationer. Eller som vissa brukar säga, ”de kartor man har över vad som är rätt eller fel förändras”. Det gäller såväl stora som små frågor, alltifrån om filmformatet skall vara super-8, VHS, DVD eller Blue-ray, till stora övergripande modeller för företags- och samhällsutveckling. Vad som är ”det rätta” beror ofta på många faktorer. Sällan finns det ett enda svar på dessa frågor. Vad som är ”rätt” är en färskvara utifrån den kunskap och de erfarenheter man har och de sammanhang man befinner sig i. En DVD var säkert helt rätt tidigare, den kan fungera även idag, men är med största sannolikhet inte helt rätt i morgon! Med ett neutralt och prestigelöst förhållningssätt till dessa frågor har man en rimlig chans att skapa goda förutsättningar både nu och framåt i tiden. På många arbetsplatser förbrukas det på tok för mycket energi åt att hålla på det gamla trots att det gamla inte är riktigt smart längre. Man går i försvar, man laddar massor med kraft för att bevara och ställer sig därmed utanför förändring utan att vara riktigt medveten om varför. Ambitionen med den här boken är att sprida förmåga att skapa innovativa resultat i världsklass inom arbetslivet utifrån var vi står
RESAN FRAM TILL IDAG
21
idag och vad vi kan prognostisera framåt. Det kan låta förmätet men det är min övertygelse att de arbetssätt vi använt tidigare var rätt då, att de kanske kan vara rätt idag men att de antagligen inte är rätt imorgon. Det är ur det perspektivet jag hoppas att du som läsare kan ta till dig resonemangen i boken på ett prestigelöst och konstruktivt sätt.
Storbonden Ett förhållande som säkert var rätt förr, var relationen mellan storbonden och drängarna. Storbonden var kanske den enda som var läskunnig och därmed allenarådande i att fatta alla beslut. Stalldrängarna ute i längan skulle lyda order och inte vara till besvär, vilket kanske var det samma som att inte ges förutsättningar att tänka själv. I detta scenario fyllde det en funktion att bonden var lärd och den som bestämde. Samtidigt fyllde det en lika stor funktion att drängarna inte var lärda. Bonden ville inte att de skulle komma med egna idéer och beslut och därmed äventyra balansen mellan honom och drängarna. Det var antagligen rätt då! Spåren från denna rollfördelning har fortplantat sig in i det industrisamhälle som vi sedan många år lever i. De har lett till många hierarkiska organisationsmodeller, ledarskapsteorier och strukturer kring medarbetarskap. Som jag ser det, är det nu dags att utmana modeller och ”givna sanningar” som generationer har byggt upp. De har fyllt sin funktion under många år. Men frågan nu är vad kunskapssamhällets framgångsfaktorer i arbetslivet kan innebära. Hur kan vi skapa förutsättningar för prestation utöver förväntan?
Informationssamhället Det är inte många år sedan vi fick beställa ett telefonabonnemang från Televerket, vänta länge innan installationen kunde göras och till slut slå första numret med fingerskivan på telefonen som
22
TALANGACCELERERANDE LEDARSKAP
Att leda ATT VARA EN god chef och ledare handlar hela tiden om att utveckla sina relationer med andra. Man måste ha koll på sig själv, en vilja att ständigt ompröva sin roll och mod att förändras. Det handlar om att lyckas genom andra och därmed skapa förutsättningar för och uppmuntra till den företagsamhet som gör det möjligt för medarbetare att komma till sin fulla rätt. I takt med att den nya generationen kliver in på arbetsmarknaden ställs man som ledare inför flera utmaningar som smart hanterade ger riktigt god utdelning.
Paradoxal blandning av chefsrollen och ledarrollen Att leda sin personal och sin verksamhet för varaktig framgång i världsklass genom ett talangaccelererande ledarskap, kräver en paradoxal blandning av personlig ödmjukhet och professionell vilja. Det kräver att du som chef lyfter fram förmågan att behålla och aldrig förlora övertygelsen om seger och framgång, oavsett svårigheterna som kommer upp. Samtidigt som du har modet att möta den bistra verkligheten i den nuvarande situationen, oavsett hur den ser ut kan du hantera den på ett rimligt sätt. Kom ihåg
ATT LEDA
31
att man inte har misslyckats förrän den dagen man har slutat att försöka. Så man får gärna misslyckas medan man försöker. Man behöver också ta ställning till sin roll ”chef” i förhållande till sin roll ”ledare”. Det är vanligt att det anses mindre fint att vara tydlig chef än att vara tydlig ledare eftersom ledarrollen lätt ger en god känsla, man blir omtyckt och uppfattas kamratlig. I ett talangaccelererande ledarskap utgår man från en paradox, nämligen att man alltid är 100% ”chef” samtidigt som man är 100% ”ledare” och att bägge rollerna möts i det ”ledarskap” eller det ”ledaragerande” man väljer.
Chefrollen är den strukturella sidan med position, mandat och beslut knutet till sig medan ledarrollen är den mjukare sidan som associerar till relationer, tillit, grupp, process och entusiasm. Med dessa sidor fusionerade i sitt ledarskap agerar man kraftfullt och prestigelöst tillsammans med sin personal vilket genererar en riktigt god tillväxtpotential. Utveckling i sitt ledarskap ur ett talangaccelererande perspektiv
32
TALANGACCELERERANDE LEDARSKAP
innebär både att tänja sina ytterlägen, dvs. förmågan att agera både i den extremaste aspekten av chefrollen och i den extremaste aspekten av ledarrollen och att trimma upp smidigheten mellan dessa ytterlägen, dvs. att på sekunden röra sig från innerlig förståelse i en situation till tuffaste markering som chef i nästa situation. Ett sådant förhållningssätt genererar ofta en prestigelös vi-känsla utan att det tummar på ambitionsnivån för verksamheten, styrningen eller uppfattningen om vad som gäller.
Chefen som rollkaraktär I många organisationer har man en mycket personcentrerad bild av chefen. Man låter rollen formas av den som för närvarande innehar tjänsten. När t.ex. Kajsa är chef, blir rollen som Kajsa är. Ledarstilen formas av hennes personlighet. Det är också mycket vanligt att chefer inte ändrar sin ledarstil nämnvärt under årens lopp trots att man leder nya grupperingar. Jag brukar se chefsrollen som en rollfigur som ska besättas i ett teaterstycke. Vad förväntas av den här rollkaraktären? Var befinner sig organisationen och hur ska jag gestalta min chefsroll för att bäst möta det behov verksamheten har just nu? Om man tänker så, är det lättare att skilja mellan person och funktion. Det underlättar för samtal som fler kan ha med att göra. Det blir naturligare att säga ”vad bör vi förvänta oss av en förstalinjechef i vår verksamhet” istället för ”jag tycker nog att Kajsa borde …”
Chef i världsklass – hot eller möjlighet? Alla har vi våra olika referensramar när vi tänker oss en chefs- eller ledarroll. Vi kanske har haft dåliga chefer så att vi vet precis hur vi inte vill vara eller uppfattas. Eller så har vi haft tur och haft någon riktigt bra chef som vi gärna vill sträva efter att efterlikna. För många finns det också ett uttalat eller outtalat förväntanstryck från
ATT LEDA
33
familj, vänner och kulturella grupperingar, att man bör vara si eller så som chef liksom att det finns motsvarande påtryckningar hur man minsann inte ska vara. Våra sociala resor påverkar oss många gånger mer än vi vill och vågar tro när det gäller hur vi ser på vår egen chefs- och ledarroll. Har du koll på vad som har färgat din syn och dina drivkrafter i ditt egna ledarskap? Många anser att chefer aktivt har valt sina jobb men ofta är det så att kollegor eller tillfälligheter gjort att man plötsligt sitter på sitt chefsjobb. Många är de förstalinjechefer som har blivit övertalade av sina arbetskollegor att våga söka tjänsten, ofta med bakomliggande drivkrafter som ”då får vi en av de våra bland cheferna” eller ”med henne eller honom som chef får vi göra som vi vill”. Min erfarenhet säger mig att om du ska våga vilja något med ditt ledarskap och om du vill bedriva ledarskap i världsklass tvingas du göra upp med dina drivkrafter och det motstånd som finns både hos dig själv och i den miljö du har omkring dig. Du behöver också medvetandegöra skillnaden mellan drivkrafter, förmåner, status, karriär och viljan att tillföra ett ledarskap som ger verksamheten de bästa förutsättningarna att blomma ut. Det intressanta är att egen karriär ofta kommer som ett brev på posten när man fokuserar på det som är smart för verksamheten. Så mitt råd är: Våga vilja skapa skillnad med ditt ledarskap – våga verka för ett ledarskap i världsklass och våga spänna bågen inom verksamheten för att flytta fram positionerna! Lyft det i ledningsgruppen och för dialog med medarbetarna. Där kan ni formulera vad ett ledarskap i världsklass innebär på just er arbetsplats och vad som blir medarbetarnas aktiva bidrag.
34
TALANGACCELERERANDE LEDARSKAP
Att bli ledd I ETT TALANGACCELERERANDE ledarskap är det viktigt att chef och medarbetare har en samsyn på vad som förväntas av medarbetarrollen under ditt ledarskap och det är din uppgift att göra denna samsyn möjlig. Under det traditionella ledarskap som generellt gäller på dagens arbetsmarknad förväntas chefen säga inte bara vad, utan också hur saker ska göras. En bra medarbetare förväntas verkställa det chefen bestämt på ett självständigt och väl genomfört sätt men utan större egna initiativ. I det talangaccelererande ledarskapet blir chefens budskap mer av karaktären: ”Utifrån de underlag ni medarbetare lyft fram, har jag slagit fast att vårt mål är detta. Håll mig informerad om hur ni, inom givna ramar, tar er dit på bästa sätt.” Vad som är ett önskvärt agerande bland medarbetarna skiljer sig markant åt mellan det traditionella och det talangaccelererande ledarskapet. Med ett talangaccelererande ledarskap förväntas ett medarbetaragerande med företagsamhet, kritiskt ifrågasättande, kreativa lösningar, kommunikativa och disciplinerade initiativ i förhållande till gällande ramar och förutsättningar. I den bästa av världar med det traditionella ledarskapet får vi medarbetare som agerar som goda kopior av hur deras chef skulle ha gjort det om hon haft tid. Det intressanta är att medarbetaren aldrig blir annat än just en kopia. I den bästa av världar med det
ATT BLI LEDD
57
talangaccelererade ledarskapet, får vi medarbetare där var och en är ett original som bottnar i sina val och blir trovärdiga i sina ageranden. I konstvärlden om inte annat, ser vi skillnaden i värde mellan kopior och original. Detsamma gäller i arbetslivet.
Att vara anställningsbar Synen på att ha ett arbete har de senaste åren kraftigt förändrats. Medarbetarna idag har i stort sett ett arbete av en enda anledning. Det är att arbetsgivaren har åtagit sig att leverera varor eller tjänster till någon part och behöver personer som kan vara med och leverera beställningen. Självklart kan en sådan beställning se mycket olika ut mellan olika sektorer och olika nivåer i organisationerna, men genomgående bottnar det i att arbetsgivaren har ett behov av att något ska göras. För inte så länge sedan hade synen på arbete mer karaktären av att det var en ”rättighet” att ha ett jobb och man stannade kvar länge på sin arbetsplats. I samband med signeringen av sitt anställningskontrakt har dagens medarbetare åtagit sig att ställa sig till sin arbetsgivares förfogande och leverera det agerande som är mest ändamålsenligt för arbetsgivaren. Egentligen har medarbetaren sålt sin tid för att vara arbetsgivarens verktyg för att kunna säkerställa leverans av den beställning arbetsgivaren åtagit sig. Medarbetaren har därmed också åtagit sig rollen att komma till arbetsplatsen i ”leveransklart skick” och att aktivt verka för att bidra till att arbetsplatsen blir attraktiv och funktionell. En medarbetare av idag har inställningen ”jag är mina arbetskamraters arbetsmiljö” och agerar ansvarsfullt utifrån det perspektivet. Man har gått från att prata i termer av att vara en attraktiv arbetsgivare till att i större grad prata i termer av att vara en attraktiv arbetsplats där bägge parter har ett ansvar. För många personer som blivit skolade i det av nyckelkompetenserna influerade utbildningssystemet är detta synsätt relativt självklart. Fler och fler arbetstagare är rustade för att kliva in och ställa sig frågan ”vad behöver göras?” och sen köra. För många äldre och erfarna medarbetare på arbetsplatserna är inte detta lika
58
TALANGACCELERERANDE LEDARSKAP
självklart eftersom de inte är vana att tänka på det sättet. Din uppgift som chef är att hantera den här frågeställningen, så att ni kan mötas i en samsyn på vad som ska råda på just er arbetsplats. Det här resonemanget leder också till att dagens medarbetare behöver utveckla ett agerande som arbetsgivaren efterfrågar, att göra sig anställningsbar helt enkelt. Det blir en förskjutning av ansvar till medarbetaren, jämfört med hur det var tidigare, då synsättet nästan var att arbetsgivaren hade ansvaret att anpassa arbetsuppgifterna så att man kunde anställa personen.
Stor lönebudget Medarbetare är oftast en av de största investeringarna man gör inom verksamheten. Löner och personalkostnader utgör en stor del av en verksamhets budget vilket föranleder vikten av att chef och medarbetare har en samsyn på vad arbetsgivaren förväntar sig av den investeringen.
Olika typer av investeringar Min erfarenhet är att när chefer gör stora investeringar som ex. inköp av ett nytt PA-system ofta reagerar kraftfullt om investeringarna inte genererar det som förväntats. Man agerar genom reklamationer, kostnadsavdrag, kompensationer osv. Samtidigt ser jag hur man många gånger ser på investering av ”personal” där det kan det låta: ”Oj, blev det så här, det var kanske inte som jag hade tänkt mig, hoppas det går bättre nästa gång.” Du och din medarbetare har gjort en affärsuppgörelse. Se till att medarbetaren levererar det du har beställt, att du får ut det du betalar för och var tydlig med det. Det här gäller självklart även om du har ”ärvt” din personal. Kontraktet är mellan medarbetare och arbetsgivare och nu är det du som förvaltar arbetsgivarrollen.
ATT BLI LEDD
59
Ny tapet Tänk dig scenariot att du vill ha en randig tapet i vardagsrummet. Du anlitar en tapetserare som du instruerar innan du åker till jobbet. Väl hemma igen är halva rummet tapetserat och på bordet ligger en faktura på ett helt tapetserat vardagsrum. Betalar du och bokar samma tapetserare en gång till nästa gång du vill ha ny tapet i ett rum? I arbetslivet betalas lönen ut en gång i månaden, oavsett om medarbetaren har gjort hela eller halva rummet, oavsett om medarbetaren har gjort vad som förväntats eller inte. I verkligheten är beställningen eller den förväntade leveransen ofta inte uttalad så tydligt från arbetsgivarens sida. Därmed är den inte heller medvetandegjord hos medarbetarna, så de flesta hemläxor landar kanske till en början hos dig som chef. Klargör för dig själv vilken leverans du förväntar dig från medarbetaren och för en dialog om den eftersom du redan betalar för den. Tänk på att en förväntad leverans omfattar allt från stora, övergripande ansvarsområden till detaljfrågor. Den omfattar också ageranden, förhållningssätt, attityder, roller och en lång rad andra processfrågor. Många chefer har lättare att prata om ett ”PA-system” eller att det saknas tapet på två av väggarna, medan det så fort det handlar om beteenden, relationer och människor plötsligt blir omöjligt. Men det är som man brukar säga, inget svårt samtal är svårare än innan man tar samtalet! Om man sätter frågan på sin spets bör du även lyfta samtalet om löneavdrag ifall medarbetaren avviker från den förväntade leveransen. Rent fackligt fungerar det inte att genomföra ett faktiskt löneavdrag, men här handlar det om ledarskap och att vi tillsammans ska göra det som ger bra effekt för vår verksamhet.
Strävansmål och viljeinriktning Att medarbetare och ledning har pratat ihop sig kring detaljer och
60
TALANGACCELERERANDE LEDARSKAP
TALANGACCELERERANDE LEDARSKAP ÄR en inspirationsbok för dig som chef och ledare inom ett stort spektrum av områden och verksamheter. Den är vänligt inställd till dig som inte tycker att lagom duger, och som vill frigöra och förfina medarbetarnas och verksamhetens potential till innovativa resultat i världsklass. På ett rakt och jordnära sätt utmanas du i ditt ledarskap likväl som i ditt sätt att organisera och i din syn på medarbetarskapet. Vad som fungerar riktigt bra nu och framåt är med största sannolikhet inte det samma som har fungerat fram tills idag, och här ges du en reell reflektion som får dig att omvärdera ditt ledaragerande av idag. Genom ett talangaccelererande ledarskap rustar du organisationen för prestationer på andra sidan generationsskiftet långt utöver förväntningarna. För medarbetarna, cheferna och därmed för verksamheten, skapar du en hög grad av tillväxt och glädje samtidigt som du skapar rejäla utmaningar, värkande muskler och en känsla av triumf. Bokens ansats att skapa reflektion och eftertanke gör att resonemanget inom det talangaccelererande ledarskapet är lika användbart inom näringsliv som offentlig verksamhet. Men också inom idrott, föreningsliv, utbildning, politik eller som ett synnerligen angeläget inlägg i den allmänna debatten om ledarskap och utveckling.
”Detta är en bok du behöver läsa oavsett om du leder dig själv eller andra” Camilla Littorin Förbundssekreterare, FöretagarFörbundet
”Boken är lättläst och rakt på sak.” Matz Lenner Professor, Högskolan Gävle och Linköpings Universitet
Ta del av 23 intressanta personers reflektioner i boken!
www.proleadforlag.se ISBN 978-91-633-6356-6
9 789163 363566
Prolead förlag