2:a
upplagan
Per-Hugo Skärvad Jan Olsson
Företagsekonomi – en introduktion
Fakta
FAKTABOK
Företagsekonomi – en introduktion Per-Hugo Skärvad Jan Olsson
Företagsekonomi – en introduktion, Faktabok ISBN 978-91-47-11347-7 © 2017 Per-Hugo Skärvad, Jan Olsson och Liber AB Förläggande redaktör: Magnus Winkler Omslag: Fredrik Elvander Illustrationer: Jonny Hallberg och LundaText AB Omslagsbild: Thinkstock Ombrytning: LundaText AB Produktionsledare: Jürgen Borchert Upplaga 2 1 Repro: Exaktaprint, Malmö Tryck: Sahara Printing Company, Egypten 2017
Bildlista: © Getty Images/Thinkstock, sida 92.
KOPIERINGSFÖRBUD
Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.
Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 E-post: kundservice.liber@liber.se
INNEHÅLL Förord 9
4 Marknadsföringens utgångspunkter och grundtankar 43
Introduktion
Vad är marknadsföring? 43
1 Företag och företagande 11 Vad är ett företag? 11 Företaget som en ”affär” (business) 12 • Företag – en dynamisk mångfald 12 • Affärsidé, kapital och entreprenör 13 • Företagets livscykel 13
Juridisk form 15 Företag, företagsledning och företagsekonomi 17 • Översikt över bokens innehåll 17
DEL 1
Affärsidé, strategisk planering och marknadsföring
2 Företagets affärsidé och affärsmodell 19 Inledning 19 Övergripande affärsidé 19 Mission 20 • Vision 22 • Grundläggande värderingar 22 • Resurser och kompetens 23
Konkret affärsidé – affärsidé för enskilda affärer 24 Affärsmodell 25 Affärsmodellduken – ”Business Model Canvas” 27
Affärsidéns livscykel 27 Sammanfattning 28 Förslag till fördjupade studier 28 3 Strategisk planering 29 Grundtankar om strategi och strategisk planering 29 Vad är strategi? 29 • Affärsidé, mål och strategi – exemplet H&M 30 • Strategiska grundfrågor 31 • Konkurrensfördelar 31 • Typstrategier 32
Strategiprocessen 33 Utgå från affärsidén 34 • Formulera mål och strategier 39 • Genomför och följ upp 41
Sammanfattande exempel 41 Sammanfattning 42 Förslag till fördjupade studier 42
Marknadsorientering 44 • Marknadsföring sker inte bara i företag 46
Marknadsföringsprocessen 47 Marknadsföringsplanen 49 Sammanfattning 50 Förslag till fördjupade studier 50 5 Operativ marknadsföring 51 Inledning 51 Marknadsföringsmixsynsättet 51 Produkten 52 Vad är en produkt? 52 • Varumärken 53 • Produktens livscykel 54 • Tjänster 55
Prissättning 57 Faktorer som påverkar prissättningen 57 • Prissättningsmetoder 58 • Prissättning – en sammanfattning 59
”Plats” – val av distributions- och marknadsföringskanal 60 Påverkan – marknadskommunikation 61 Direktmarknadsföring – elektronisk kundkommunikation 62 • Kommunikation genom sociala medier 63
Marknadsföringsmix – sammanfattning 64 Marknadsföring business-to-business (B2B) 64 Tjänstemarknadsföring 65 Från fyra P till sju P 65
Relationsmarknadsföring 67 Vad är relationsmarknadsföring? 67 Kundvärde 68 • Den ultimata frågan och NPStalet 68
Nätverkssynsättet – utvidgad relationsmarknadsföring 69 Sammanfattning 70 Förslag till fördjupade studier 71 DEL 2
Organisation 6 Organisation och organisering 73 Vad är organisation och organisering? 73 Att organisera 73
6
I N N EH ÅL L
Formell och informell organisation 74 Val av organisationsform 75 Funktionsorganisation 75 • Divisionsorganisation 76 • Matrisorganisation 77 • Befogenheter och ansvar 77
Nya organisationsformer 77 Hierarkierna rasar 77 • Teamorganisation och processorganisation 78 • Projektorganisation 80 • Nätverksorganisation 81
System och rutiner 82 Kompetens 83 Organisationens kultur 83 Kulturmodeller 84
9 Kalkylering 114 Direkta och indirekta kostnader 114 Självkostnadskalkyl och bidragskalkyl 115 Kalkylmodell 116 Sammanfattning 117 Förslag till fördjupade studier 117 10 Självkostnadskalkylering 118 Huvudmetoder för självkostnadskalkylering 118 Periodkalkylering (processkalkylering) 118 Divisionskalkyl 119 • Normalårskalkyl 120 • Ekvivalentkalkyl 122
Personaladministration – HRM 86 Sammanfattning 87 Förslag till fördjupade studier 87
Orderkalkylering 123
DEL 3
Kalkylmodeller för självkostnadsberäkning i handels- och tjänsteföretag 127 Sammanfattning 130 Förslag till fördjupade studier 130
Kostnads- och intäktsanalys
7 Kostnads- och intäktsanalysens grundbegrepp 89 Inledning 89 Resultat och lönsamhet 89 Inkomster och utgifter 90 Inbetalningar och utbetalningar 91 Intäkter och kostnader 91 Resultaträkning 92
Rörliga och fasta kostnader 93 Direkta och indirekta kostnader 98 Särkostnader och samkostnader 99 Alternativkostnad 101 Operationell kostnad och operationellt resultat 101 Relevant information 102 Sammanfattning 103 Förslag till fördjupade studier 103 8 Resultatplanering 104 Inledning 104 Grundläggande begrepp och samband 105 Resultatplanering som totalanalys 106 Nyckeltal vid resultatplanering 108 Formler och definitioner – sammanfattning 109 Resultatplanering som bidragsanalys 111 Sammanfattning 113 Förslag till fördjupade studier 113
Påläggskalkylering 123
11 Bidragskalkylering 131 Grundprinciper 131 Bidragskalkylering i handelsföretag 132 Bidragskalkylering i tjänsteföretag 133 Bidragskalkylering i tillverkningsföretag 134 Ledig kapacitet 135 • Fullt kapacitetsutnyttjande och en gemensam trång sektion 136
Beslutsrelevanta kostnader och intäkter 137 Sammanfattning 138 Förslag till fördjupade studier 138 12 Investeringskalkylering 139 Vad är en investering? 139 Investeringskalkylering 139 Grundbegrepp 141 Grundinvestering, G 141 • Inbetalningsöverskott, a 142 • Restvärde, R 142 • Ekonomisk livslängd, n 142 • Kalkylränta, r 142 • Sammanställning av grunddata 143
Diskontering och kapitalisering 143 Slutvärde 143 • Nuvärde 144 • Summa nuvärde 144 • Annuitet 145
Metoder för investeringskalkylering 145 Pay-back-metoden – återbetalningsmetoden 145 • Kapitalvärdemetoden (nuvärdemetoden) 147 • Annuitetsmetoden 151 • Internräntemetoden 152
Val av metod för investeringskalkylering 153 Sammanfattning 154 Förslag till fördjupade studier 154
INNEH ÅLL
DEL 4
Finansiering 13 Finansiering 155 Vad är kapital och vad är finansiering? 155 Kapital och kapitalanskaffning 155 • Finansiering 155
Balansräkning – finansiell ställning 156 Balansekvationen 157 • ”Personalen är vår främsta tillgång” 157 • Kapitalbehov och kapitalanvändning varierar 158
Kapitalbehov 158 Behov av anläggningskapital 158 • Behov av rörelsekapital 159 • Behov av säkerhetskapital 162
Kapitalrationalisering och cash management 162 Kapitalrationalisering – att begränsa kapitalbehovet 162 • Nollfilosofin 163 • Cash management 164 • Aktivitetsmått 164 • Aktivitetsmått för varulager 164 • Aktivitetsmått för kundfordringar 164
Beräkning av rörelsekapitalbehov 165 Procentmetoden 166
Beräkning av rörelsekapitalbehov i tjänsteföretag 167 Beräkning av rörelsekapitalbehov i handelsföretag 168 Kapitalbindning i varulager 169 • Leverantörsskulder 170 • Kapitalbindning i kundfordringar 171 • Sammanställning av rörelsekapitalbehovet 171 • Några nyckeltal – en sammanfattning 172
Beräkning av rörelsekapitalbehov i tillverkningsföretag 172 Budgetering och finansiering 177 Kapitalmarknad och kapitalanskaffning 177 Främmande kapital 178 • Eget kapital 179 • Finansiering i olika faser i företagets utveckling 181
Sammanfattning 182 Förslag till fördjupade studier 182 DEL 5
Årsredovisning, finansiell analys och kassaflödesanalys 14 Årsredovisning 183 Bokföring visavi redovisning 183 Från bokföring till årsbokslut 184 Regler och normer 185 Årsredovisningens innehåll 186 Uppställning av resultat- och balansräkningarna 188
Resultaträkningen (RR) 188 • Resultaträkning i förenklad form 188 • Funktionsindelad resultaträkning 189 • Kostnadsslagsindelad resultaträkning 189
Balansräkningen (BR) 191 Balansräkningens tillgångar 193 • Balansräkningens eget kapital, avsättningar och skulder 193
Sambandet mellan resultat och eget kapital 195 Värdering av tillgångar och skulder 196 Värdering av anläggningstillgångar enligt ÅRL 196 • Värdering av omsättningstillgångar 198 • Värdering av avsättningar och skulder 198 • Fordringar och skulder i utländsk valuta 198
Bokslutsdispositioner och obeskattade reserver 198 Periodiseringsfonder 199 • Avskrivningar över plan 201 • Skattemässig avskrivning på maskiner och inventarier 201
Sammanfattning 205 Förslag till fördjupade studier 205 15 Grundläggande finansiell analys 206 Vad är finansiell analys? 206 Metodiken vid finansiell analys 209 Räntabilitet 209 Räntabilitet på totalt kapital (RT) 211 • Räntabilitet på sysselsatt kapital (Rsyss) 212 • Räntabilitet på eget kapital (RE) 213 • Räntabilitetssamband – du Pontmodellen 213 • Hur hög bör räntabiliteten vara? 217
Likviditet 218 Likviditetsmått 218 • Att bedöma likviditet 219
Soliditet 219 Soliditetsmått 220 • Stark och svag soliditet 221
Sammanfattning 222 Förslag till fördjupade studier 222 16 Kassaflödesanalys 223 Vad är en kassaflödesanalys? 223 Kassaflödesanalysens grundläggande struktur 224 Genomförande av en kassaflödesanalys 225 1 Likvida medel 225 • 2 Beräkna kassaflöde från den löpande verksamheten före förändringar av rörelsekapital 226 • 3 Beräkna kassaflödet från den löpande verksamheten 228 • 4 Beräkna kassaflödet från investeringsverksamheten 229 • 5 Beräkna kassaflödet från finansieringsverksamheten 230 • 6 Sammanställ kassaflödesanalysen 231
Sammanfattning 231 Förslag till fördjupade studier 231
7
8
I N N EH ÅL L
DEL 6
DEL 7
Ekonomistyrning
Bokföring
17 Ekonomistyrning – budgetering 233
18 Bokföring 245
Vad är styrning och ekonomistyrning? 233 Övergripande finansiella mål – ett exempel 234 Ekonomistyrningens syfte och grundprinciper 235 Principer för tilldelning av ekonomiskt ansvar 236
Bokföring och bokföringslagen 245
Processtyrning 237
Ekonomiskt ansvar och ekonomistyrning i divisionaliserade företag 237 Budgetering 238 Vad är budgetering? 238 • Budgeteringens syften 238 • Krav på budgetens uppbyggnad 239 • Budgeteringens fördelar 240 • Budgeteringens faser 240 • Budgeten – fast åtagande eller prognos 240 • Aktiv budgetering 241
Några utvecklingstendenser inom budgetering 241 Styrning med balanserat styrkort 242 Sammanfattning 243 Förslag till fördjupade studier 243
Vad är bokföring? 245 • Bokföringsplikt 245 • Bokföringsskyldighetens innebörd 245
Bokföring som en administrativ process 247 Från bokföring till årsbokslut – en översikt 248 Löpande bokföring 248 • Årsbokslut/Årsredovisning 248
Bokföringens grundläggande logik och teknik 249 Fyra typer av konton 249 • Balanskonton 250 • Resultatkonton 251 • Baskontoplanen 252 • Tre slags affärshändelser 253
Bokföring av utgifter och inkomster 253 Bokföring av varuinköp 254 • Bokföring av varuförsäljning 254 • Personalutgifter: löner, skatter och sociala avgifter 255
Momsredovisning 256 Bokslut 258 Periodisering 259 • Bokslutsarbetet 263
Förslag till fördjupade studier 264 Räntetabeller 265 Tabell A: Slutvärdefaktor 265 Tabell B: Nuvärdefaktor 266 Tabell C: Nuvärdesummefaktor 267 Tabell D: Annuitetsfaktor 268 Sakregister 269
FÖRORD Företagsekonomi studeras i första hand av de som vill utbilda sig till yrkesekonomer. Här finns en lång rad olika inriktningar: redovisningsekonomer, controllers, marknadsförare, finansanalytiker, logistiker etc. Men också studenter med en annan studieinriktning behöver ha åtminstone grundläggande kunskap om företagsekonomi. Detta gäller t.ex. ingenjörer, systemvetare, personalvetare, kulturvetare, samhällsvetare, medie- och kommunikationsvetare och flera andra student- och yrkeskategorier. Med Företagsekonomi – en introduktion har vi ambitionen att presentera en bred grundkunskap i ämnet företagsekonomi, såväl
för yrkesekonomer som för andra yrkeskategorier/studenter. Det är en grundläggande lärobok i företagsekonomi som omfattar ämnets olika områden. Den består av en faktabok och en övningsbok som också innehåller facit och fullständiga lösningar. Boken är i huvudsak en komprimerad version av den mer omfattande Företagsekonomi 100. Vi välkomnar synpunkter och kommentarer till bokens förläggare och redaktör Magnus Winkler på magnus.winkler@liber.se. Lycka till med dina studier! Lund och Stockholm i maj 2017 Per-Hugo Skärvad och Jan Olsson
# 1
FÖRETAG OCH FÖRETAGANDE
Vad är ett företag? Den som slår upp begreppet företag i Nationalencyklopedin (NE) möts av följande definition: Ett företag är en organisation som samordnar arbetskraft, realkapital, teknik, information och kunskap för att producera varor och tjänster.
Detta kan förenklat uttryckas så här: Ett företag är en organisation som samordnar resurser för att producera varor och tjänster.
För att ett företag ska överleva och utvecklas är det nödvändigt att värdet av producerade varor och tjänster är högre än kostnaden för förbrukade resurser. Företaget måste ha en värdeskapande förmåga och syftet med företagets samordning av resurser är att skapa detta värde. Genom en sådan allmän och bred definition av företag – företag är organisationer vars övergripande syfte är att skapa värde – inkluderas egentligen alla organisationer i begreppet företag. Organisationer inom den offentliga sektorn – sjukvården, utbildningen, försvaret, domstolarna, skattemyndigheterna etc. – måste naturligtvis, precis som alla andra företag, vara värdeskapande. Annars är de antingen irrelevanta eller ineffektiva och i behov av utveckling eller i vissa fall avveckling. Med utgångspunkt i denna allmänna definition av företag kan vi härleda fyra krav på företag: • • • •
Företag ska vara effektiva. Företag ska vara innovativa. Företag ska ha legitimitet. Företag ska vara hållbara (”sustainable”).
Effektivitet brukar indelas i yttre effektivitet och inre effektivitet. Med yttre effektivitet avses förmågan att upprätthålla företagets relevans genom att ge det rätt inriktning, dvs. ”göra rätt saker”. Med inre effektivitet avses förmågan att ”göra saker rätt”, dvs. att använda resurserna på ett bra sätt. Med totaleffektivitet avses den kombinerade effekten av yttre och inre effektivitet.
12
I N TRO D U K T IO N
Innovationsförmåga handlar om förmågan att utveckla nya varor och tjänster samt nya metoder, tekniker och verksamhetsformer för att producera och leverera dessa varor och tjänster. Legitimitet handlar om att upprätthålla förtroende och stöd för verksamheten, inte bara från ägare, kunder och medarbetare, utan från alla intressenter. Hållbarhet och hållbara företag kännetecknas av att verksamheten bedrivs på ett ansvarsfullt sätt från etiska, sociala och miljömässiga utgångspunkter. Om något av ovanstående krav inte infrias uppstår problem för företaget. Dessa kan bli så allvarliga att det bara är en tidsfråga innan företaget upplöses.
Företaget som en ”affär” (business) Den breda definition av företag som vi hittills har utgått från stämmer emellertid rätt dåligt med den allmänna uppfattningen om vad ett företag är. Företag förknippas vanligtvis med organisationer vars verksamhet har ett vinstsyfte. Detta är också utgångspunkten i nationalekonomisk teori, där företag brukar definieras som rationella aktörer vilka drivs av ambitionen att maximera sin vinst. Företag verkar på mer eller mindre konkurrensutsatta marknader och är för sin start och utveckling beroende av att det finns ägare som är beredda att satsa pengar i företaget och därmed ta en affärsmässig och finansiell risk. Vinsten är ett kvitto på en välskött verksamhet och en kompensation för den risk som det innebär att investera i en affärsidé. Ovanstående grundsyn på syftet med företag och företagande är emellertid inte oomtvistlig. I artikeln ”What’s a business for?” i Harvard Business Review (december 2002) hävdar t.ex. den engelske professorn Charles Handy att det övergripande syftet med företag och företagande inte är att tjäna pengar. Syftet är att tjäna pengar så att företaget kan bidra med något mer. Det är detta ”något mer” som är den verkliga grundvalen för företag och företagande. Vinst och lönsamhet ses med detta synsätt inte som ett mål utan som ett medel. IKEA:s ambition ”att skapa en bättre vardag för de många människorna” är ett exempel på detta ”något mer”.
Företag – en dynamisk mångfald Det finns många olika slag av företag och företagande. Ett företag kan vara en lokal hamburgerbar (Nisses Hamburgare) samtidigt som ett annat företag med samma produktinriktning kan vara en multinationell koncern (McDonald’s). Företag kan vara offentligt ägda eller privat ägda, producera varor eller tjänster, vara gamla eller unga, lönsamma eller olönsamma, växande eller krympande. Mångfalden är betydande. Förändringstakten är hög och det sker ständiga tyngdpunktsförskjutningar i näringslivsstrukturen. Länge var företag inom skogsindustri, verkstadsindustri och livsmedelsindustri (för att ta några exempel) tunga delar av den svenska näringslivsstrukturen. Men tyngdpunkten förändras hela tiden. Såväl klassiska företag som nystartade företag tenderar att bli alltmer service- och kunskapsintensiva, och den nya näringsgrenen ”upplevelseindustrin” stod i början av 2000-talet, enligt Exportrådet, för cirka 9 procent av den svenska bruttonationalprodukten. Upplevelseindustrin inkluderar verksamheter som design, film, mode, turism, arkitektur, utbildning, dator- och tv-spel, reklam, författande, musik och scenkonst. Företag och företagande kännetecknas sålunda av ständig dynamik.
1. F ÖRETAG OCH F ÖRETAG ANDE
Affärsidé, kapital och entreprenör När ett företag bildas krävs tre nödvändiga ingredienser (se figur 1:1). Det behövs en affärsidé, dvs. grundläggande tankar och idéer om verksamhetens syfte, inriktning och hur verksamheten ska bedrivas, det krävs kapital och det krävs en företagare, en entreprenör.
Affärsidé
Nytt företag
Entreprenör
Kapital
Figur 1:1 Tre nödvändiga ingredienser då företag bildas.
I grunden finns företaget för att någon har startat det och därmed velat åstadkomma något med detta. Ambitionen kan vara att tjäna pengar, men det finns också andra motiv och drivkrafter för att starta ett företag. Av totalt 54 619 nystartade företag i Sverige år 2009 uppgav 58 procent av nyföretagarna att de startade företag för att få arbeta självständigt eller för att förverkliga sina idéer. I det unga/nystartade företaget är företagaren/ägaren och företagsledaren nästan alltid samma person. Det är i dessa ägarledda företag ägaren som leder, styr och samordnar verksamheten i företaget och som också tar den finansiella risken med sitt satsade ägarkapital.
Företagets livscykel Företag och företagande följer i många fall en livscykel. Ett företags livscykel kan beskrivas på det sätt som framgår av figur 1:2. Denna livscykel kan indelas i faserna: • • • • •
etableringsfasen tillväxtfasen mognadsfasen nedgångsfasen förnyelse- eller avvecklingsfasen.
13
1
Förnyelsefasen Avvecklingsfasen
Nedgångssfasen
Mognadsfasen
Tillväxtfasen
I N TRO D U K T IO N
Etableringsfasen
14
Kommersiellt genombrott Figur 1:2 Företagets livscykel.
I etableringsfasen tar affärsidé och affärsmodell form. Ambitionen är att åstadkomma ett kommersiellt genombrott. När kunderna köper och uppskattar företagets produkter fås ett ”kvitto” på att affärsidén håller. I tillväxtfasen växer och vidareutvecklas företaget. Detta kan ske om det finns eller kan skapas en växande efterfrågan på företagets varor och tjänster och om företaget har, och kan upprätthålla, konkurrensfördelar. I mognadsfasen handlar det om att genom fortsatt kostnadseffektivisering och service m.m. upprätthålla konkurrenskraft och förlänga livscykeln, men också om att skapa nya tillväxtförlopp med utgångspunkt i nya affärsidéer. I nedgångsfasen får företaget allt svårare att upprätthålla sin konkurrenskraft. Verksamheten krymper. I förnyelse-/avvecklingsfasen handlar det för företag som förlorat sin relevans och konkurrenskraft om att antingen förnya verksamheten eller, om detta inte går, avveckla verksamheten på ett för alla parter bra sätt. Det är emellertid inte säkert att ett enskilt företag eller en enskild affär passerar alla dessa utvecklingssteg (se figur 1:3). Vissa företag får aldrig ett kommersiellt genombrott utan går under tidigt. Andra företag går ”upp som en sol och ner som en pannkaka”. Vissa företag kan på ett effektivt sätt hantera övergången till nya affärer. Andra företag kännetecknas av successiv utfasning eller en lång mognads- och skördeperiod.
1. F ÖRETAG OCH F ÖRETAG ANDE
15
1 Storlek Storlek
Storlek Storlek”Upp som en sol och
ner som en en pannkaka” ”Upp som sol och ner som en pannkaka”
Inget kommersiellt genombrott Inget kommersiellt genombrott Tid Tid
Storlek Storlek
Ny affär Ny affär
Övergång till nya affärer Övergång till nya affärer
Gammal affär Gammal affär
Tid Tid
Tid Tid
Storlek Storlek
Successiv utfasning Successiv utfasning
Tid Tid
Figur 1:3 Några möjliga förlopp i ett företags livscykel.
Juridisk form När ett företag bildas måste ägarna/medlemmarna välja juridisk form. Val av företagsform är bland annat beroende av verksamhetens art och storlek. Det finns inom den så kallade associationsrätten lagregler för de olika företagsformerna. Ju mindre personligt ansvar ägarna har för bolagets förpliktelser, desto hårdare regleras verksamheten av lagarna. Samtliga juridiska former registreras vid Bolagsverket (gäller inte alla enskilda näringsidkare). Företagsformen enskild näringsidkare, även kallad enskild firma, innebär att en fysisk person själv driver och står för sin rörelse. Företagets organisationsnummer är detsamma som ägarens personnummer. Inget insatskapital krävs. Denna företagsform används mest av mindre företagare. Ansökan om F-skatt och momsregistrering sker hos Skatteverket innan verksamheten börjar. Det är oftast inte nödvändigt att registrera verksamheten hos Bolagsverket, men för att få namnskydd i länet samt för vissa typer av verksamheter är detta ett krav. En enskild firma är inte en juridisk person. Den kan därför inte äga tillgångar, ikläda sig skulder, hyra lokal etc. I stället är det företagaren som fysisk person som blir avtalspart och ansvarar för att avtal hålls och skulder betalas. Ägarens ekonomi är oskiljbar från företagets ekonomi. Ägaren är personligt ansvarig, med hela sin förmögenhet, för företagets förpliktelser. Företagets vinst beskattas hos dess ägare. Alla enskilda näringsidkare är bokföringsskyldiga.
16
I N TRO D U K T IO N
Handelsbolag drivs av två eller flera delägare som har träffat avtal om att under gemensam firma (dvs. under gemensamt namn) driva ett företag. Var och en ansvarar med hela sin förmögenhet för företagets förbindelser. Delägarna kan vara såväl enskilda personer som juridiska personer. Handelsbolag regleras av lagen om handelsbolag och enkla bolag. Ett handelsbolag måste anta en firma, dvs. ett namn under vilket det arbetar, och handelsbolagets firma ska innehålla ordet ”handelsbolag” (HB). Denna bolagsform är till skillnad från enskild firma en juridisk person. Detta innebär att bolaget kan sluta avtal, ikläda sig skyldigheter och förvärva rättigheter. Handelsbolagsmännen gör sålunda affärer för bolagets räkning under dess firma och inte i eget namn. Ett handelsbolag har bokföringsplikt. Handelsbolaget är inte skattesubjekt vid inkomstbeskattningen. I stället beskattas ägarna för sina andelar av vinsten. Kommanditbolag är en form av handelsbolag. I ett kommanditbolag ansvarar en eller flera bolagsmän för bolagets skulder med enbart sin insats i bolaget, medan minst en, komplementären, ansvarar med hela sin förmögenhet. Mängder med små och de flesta stora och medelstora företag i Sverige är aktiebolag. Bolagsformen regleras av aktiebolagslagen. Efter registrering av bildningen hos Bolagsverket1 blir aktiebolag juridisk person. Man skiljer på publika aktiebolag och privata aktiebolag. Endast de publika får sprida aktier, eller vissa andra värdepapper, till en vidare krets. Värdepapper som givits ut av ett privat aktiebolag får inte bli föremål för börshandel. För publika aktiebolag krävs ett minsta aktiekapital på 500 000 kronor och för privata aktiebolag ett minsta aktiekapital på 50 000 kronor. Ägarnas ansvar för företagets förpliktelser är begränsat till det ägarkapital som de har satsat i bolaget. Det satsade ägarkapitalet delas upp i lika stora andelar, aktier. Om det totala aktiekapitalet divideras med det totala antalet aktier erhålls aktiens kvotvärde. Aktiebolag är bokföringspliktiga. Aktiebolag är skattesubjekt vid inkomstbeskattningen. Skattesatsen är för närvarande (2017) 22 procent. Aktiebolagets organ enligt aktiebolagslagen framgår av figur 1:4. På årsstämman kan varje aktieägare delta och utöva rösträtt i förhållande till det antal aktier hen äger. I mindre och medelstora bolag ägs aktierna i regel av några få personer som då har den yttersta beslutanderätten. I större bolag är aktierna visserligen spridda på tusentals personer, men eftersom oftast bara ett fåtal av dessa kommer till årsstämman, brukar några få aktieägare, med många aktier, dominera denna. På årsstämman väljs bland annat styrelse. I styrelsens uppgift ingår bland annat att utse verkställande direktör (vd) och kontrollera hens verksamhet, att förvalta bolaget i enlighet med aktiebolagslagens och årsstämmans krav och att se till att företaget får en lämplig organisation. Fackföreningarna har rätt att utse två löntagar representanter till styrelsen om aktiebolaget har mer än 25 anställda. Verkställande direktören ansvarar för bolagets löpande verksamhet. Revisorerna väljs av årsstämman men står inte i någon egentlig beroendeställning till denna. De ska granska bolagets årsredovisning och bokföring samt styrelsens förvaltning och avge en revisionsberättelse till årsstämman.
1 På Bolagsverkets webbplats finns tydliga anvisningar om vilka förutsättningar som ska vara uppfyllda för att registrering ska kunna göras.
1. F ÖRETAG OCH F ÖRETAG ANDE
1
Aktiebolagets organ enligt ABL Beslutande organ
Val
Styrelse
Verkställande organ Val
Årsredovisning
Årsstämma = samtliga aktieägare
Rapporter
Verkställande direktör
Kontrollerande organ Val Revisorer Revisionsberättelse
Figur 1:4 Aktiebolagets organ.
En ekonomisk förenings ändamål är att främja medlemmarnas ekonomiska intressen genom ekonomisk verksamhet efter kooperativa grundprinciper. I verksamheten deltar medlemmarna som avnämare eller leverantörer. Antalet medlemmar måste vara minst tre, och verksamhetens överskott fördelas i regel i förhållande till hur mycket medlemmarna har köpt från eller sålt till föreningen. Vem som vill kan i princip ansluta sig till en ekonomisk förening, och utträde kan ske när som helst. Det betyder att antalet medlemmar kan variera kraftigt från år till år. Varje medlem har endast en röst och kan inte som i aktiebolag köpa fler röster genom att satsa mer kapital. Högsta organ är föreningsstämman, som utser styrelse och revisorer. Ägarnas ansvar begränsas på motsvarande sätt som i aktiebolag till de insatser de har gjort i föreningen. Den ekonomiska föreningen är bokföringspliktig.
Företag, företagsledning och företagsekonomi Företagande (entreprenörskap) och företagsledning handlar till stor del om att utveckla och leda företaget igenom dess livscykel och på ett effektivt sätt passera de kritiska passager som finns på vägen. Företagsekonomi, som den presenteras i denna bok, syftar till att bidra med teorier, modeller och verktyg som stärker förmågan att driva och utveckla företag i olika situationer och utvecklingsstadier.
Översikt över bokens innehåll En översikt över Företagsekonomi – en introduktion framgår av figur 1:5. 1. Affärsidé, strategisk planering och marknadsföring
2. Organisation 3. Kostnadsoch intäktsanalys
7. Bokföring 5. Årsredovisning, 6. Ekonomifinansiell analys och styrning kassaflödesanalys
4. Finansiering
Figur 1:5 En översikt över bokens innehåll.
17
18
I N TRO D U K T IO N
I del 1 – Affärsidé, strategisk planering och marknadsföring – presenteras affärsidé, mål och strategi samt marknadsföringens metoder och tekniker. I del 2 – Organisation – presenteras grundtankar om organisation, såväl på övergripande nivå som på arbetsorganisationsnivå. Del 3 – Kostnads- och intäktsanalys – handlar om ekonomisk analys på kort och lång sikt samt metoder och tekniker för detta. Del 4 – Finansiering – handlar om företagets kapitalbehov, kapitalanskaffning och kapitalkostnader samt metoder och tekniker för att hantera de finansiella frågorna. Del 5 – Årsredovisning, finansiell analys och kassaflödesanalys – utgår från företagets årsredovisning men behandlar också metoder och tekniker för att analysera och bedöma denna. Del 6 – Ekonomistyrning – handlar om att formulera finansiella mål och strategier för företaget och att genom effektiv styrning av verksamheten säkerställa att målen uppnås. I del 7 presenteras grunderna i bokföring. Trevlig läsning!
2 #
FÖRETAGETS AFFÄRSIDÉ OCH AFFÄRSMODELL
Inledning Företagande handlar i hög grad om att organisera resurser och kompetens för att tillfredsställa kundernas behov. Det gäller att bättre än konkurrenterna erbjuda varor och tjänster med högt kundvärde (rätt pris, rätt kvalitet, rätt leveranstid etc.) och helst överträffa kundens förväntningar. Det gäller dessutom att göra detta snabbt, flexibelt och med snål resursförbrukning. För att lyckas med detta krävs det att företaget har en slagkraftig affärsidé. Genom en slagkraftig affärsidé kan kunderna få sina behov tillgodosedda och företaget tjäna pengar/vara lönsamt. Kundvärde och lönsamhet går då hand i hand. Affärsidén (se figur 2:1) kan uttryckas på tre olika sätt: 1 som övergripande affärsidé – övergripande syfte och inriktning 2 som konkret affärsidé – precisering av kunder, erbjudande, resurser och specifik (helst unik) kompetens 3 som affärsmodell – affärsidéns operativa utformning.
Övergripande affärsidé
Konkret affärsidé
Affärsmodell Figur 2:1 Affärsidéns uttrycksformer.
När ett företag är uppbyggt av flera affärsenheter/affärsområden är det nödvändigt att formulera både en affärsidé på koncernnivå och konkreta affärsidéer för varje enskild affärsenhet/affärsområde.
Övergripande aff ärsidé Den övergripande affärsidén preciserar verksamhetens omfattning och inriktning samt dess övergripande syfte. Det övergripande syftet uttrycks ofta som en mission. Dessutom innefattas företagets specifika resurser och kompetens i den övergripande affärs-
20
D EL 1. AF FÄR S I D É , S T R ATE G I SK P L A NE R I NG OCH MA R KNADSF ÖRING
idén. Vision och grundläggande värderingar är också så nära relaterade till den övergripande affärsidén att de kan ses som en del av den. Figur 2:2 sammanfattar elementen i den övergripande affärsidén. Denna formuleras främst på koncernnivå – gäller hela företaget/koncernen – men kan också formuleras för en enskild affärsenhet/affärsområde.
Vision
Omfattning och inriktning
Syfte Mission
Resurser och kompetens
Grundläggande värderingar
Figur 2:2 Övergripande affärsidé.
Affärsidéns betydelse uttrycktes av Ruben Rausing (Tetra Paks grundare) redan 1930 på följande sätt: Ett företags idé och principerna för dess verksamhet är företagets grundval, på vilken det uppbygges. Det får därav sin inriktning, vilja, anda och liv, blir ett levande väsen istället för död massa. Människorna, som arbetar i företaget, får sin inriktning därefter. Om företaget kan skapa ett behov på lång sikt, har idén som låg till grund varit riktig. Företaget har då fyllt en funktion i samhällsmaskineriet. I praktiken varierar sättet att uttrycka den övergripande affärsidén. Vissa företag inkluderar alla aspekter i sin övergripande affärsidéformulering. Andra koncentrerar sig på vissa aspekter. Tetra Paks affärsidé, ”att förpacka världens produktion av flytande livsmedel”, betonar syfte och inriktning. Ibland är det produkten eller kunden som står i fokus, som ”SAS – the businessman’s airline”. Andra sammanfattar sin övergripande affärsidé i ett motto eller löfte, som ”Willys – Sveriges billigaste matkasse”. När den övergripande affärsidén formuleras är det viktigt att lyfta fram det särskiljande – det som ger företaget en egen profil och identitet.
Mission Missionen uttrycker företagets övergripande syfte och preciserar vad företaget vill åstadkomma för kunder och andra intressenter. Den har inget konkret ”målsnöre”, utan löper tills vidare som en ledstjärna. I figur 2:3 presenteras några exempel på missioner.
2 . F ÖRETAGET S AF FÄRSIDÉ OCH AF FÄRSMODELL
21
Connecting people (Nokia)
2
Make people heard (Ericsson) Göra folk glada (Walt Disney) Skapa en bättre vardag för de många människorna (IKEA) Att lösa olösta problem på ett innovativt sätt (3M) Figur 2:3 Några exempel på missioner.
Företagets mission benämns ibland meningen med företagets verksamhet. Detta har gjorts på ett pedagogiskt sätt hos Volvo Personvagnar AB, Volvo Car (numera en del av kinesiska Geely), vilket redovisas i exemplet i figur 2:4. Av exemplet framgår också hur den övergripande affärsidén och dess mission/mening måste avspeglas i och genomsyra den operativa verksamheten (se figur 2:6). Volvo Personvagnar AB – ett praktiskt exempel Inom Volvo Personvagnar AB har man preciserat grundläggande tankar vad gäller mening, mål och strategier för verksamheten. Meningen, målen och strategierna talar om varför man ska arbeta som man gör och i vilken riktning företaget ska utvecklas. Utan en hög medvetenhet hos alla om dessa förhållanden upphör, enligt ledningen inom Volvo Personvagnar AB, verksamheten på sikt att vara konkurrenskraftig. En helhetssyn på företaget Var sak på rätt plats. Det är helheten som skapar styrka. Det är med en klar insikt om mening, affärsidé, mål som vårt företag kan utvecklas till en vinnare i branschen. Ditt arbete blir bättre och mer accepterat när Du kan grunda Dina beslut på en övergripande kunskap om företagets verksamhet. Meningen Vi skapar och bygger en produkt som är nyttig och efterfrågas av människor. Vårt bidrag är tekniskt, socialt och ekonomiskt. Samhället behöver ett företag som vårt. Inget företag kan i längden drivas utan att vara nyttigt för det samhälle i vilket det verkar. För att lyckas måste vi dagligen ta tillvara människors idéer, ambitioner och vilja till utveckling. Ett företag består inte främst av maskiner, anläggningar och teknologi. Det består av människor och deras idéer om hur dessa resurser ska användas. Företaget kan inte utvecklas utan genomtänkta mål och strategier. För att existera över tiden måste ett företag av anställda och samhälle upplevas som meningsfullt. Varje
anställd måste känna att hans arbetsinsats har betydelse för honom själv, hans familj, för Volvo och för det samhälle han vill lämna över till kommande generationer. Utan denna insikt och dessa perspektiv på den egna arbetsinsatsen kan vare sig engagemang eller motivation byggas upp. Att bygga Volvo kräver tålamod, insikt, riktiga värderingar och en outtröttlig tro på varje människas möjligheter. Vår affärsidé När kunden köper en Volvobil köper han mer än ett transportmedel. Han köper vetskapen av att bilen ska kunna transportera honom och hans familj säkert. Han köper trygghet genom att lita på att bilen under en lång tid ska stå till hans tjänst utan störningar. Han köper en upplevelse av att åka bekvämt utan att tröttas ut. Han köper en känsla av förtroende. Han köper Volvoerfarenheten. Vi ska alltid planera för att kunden ska komma igen. För detta ska vi avsätta resurser. Vi kan arbeta tryggt. Därigenom skapar vi långsiktighet i vår affär. På en helhetssyn där vi och kunden är beroende av varandra bygger vi vår affärsidé. På kvalitet, på säkerhet, på omtanke och på långsiktighet. Med detta tänkesätt ska vi bli dominerande inom de marknadsområden vi valt att arbeta på. Ingen organisation i världen kan hindra oss om vi håller ihop och går mot samma mål. Vi ska tillverka och sälja en kvalitetsbil för olika ändamål. Våra produkter ska utstråla kvalitet, säkerhet, komfort, elegans och prestanda. De ska uppfylla många behov men alltid rikta sig till människor med höga krav.
Figur 2:4 En helhetssyn på företaget – exemplet Volvo Personvagnar AB.
22
D EL 1. AF FÄR S I D É , S T R ATE G I SK P L A NE R I NG OCH MA R KNADSF ÖRING
Vision Visionen är ett möjligt och önskvärt framtida tillstånd för företaget. Den beskriver vart organisationen är på väg och vad den långsiktigt ska uppnå. Några exempel på visioner framgår av figur 2:5.
Put a man on the moon (John F Kennedy)
ICAs vision är att bli ett av norra Europas ledande detaljhandelsföretag med mat som huvudsaklig inriktning. ASSA ABLOYs vision är att vara den globalt ledande, mest framgångsrika och innovativa leverantören av totala lås- och dörrlösningar. Figur 2:5 Några exempel på visioner.
I figur 2:6 visas hur begreppen mening, affärsidé, mål och strategi är relaterade till varandra och hur dessa avspeglas i den operativa verksamheten. En helhetssyn måste finnas och de olika delarna måste hänga ihop. Att åstadkomma denna överensstämmelse mellan helhet och delar kräver ledarskap och en genomtänkt ledningsfilosofi.
Mening Affärsidé Mål Strategi Vår dagliga verksamhet Helhetssyn
Figur 2:6 Den övergripande affärsidén måste avspeglas i den operativa verksamheten.
Grundläggande värderingar Det har blivit allt vanligare att företag och andra organisationer formulerar ett antal grundläggande värderingar, även kallade kärnvärden, som man vill att medarbetarna ska vara överens om och dela. En sådan gemensam värdegrund underlättar samarbetet mellan medarbetarna, gör det lättare att prioritera och välja samt bidrar till att knyta ihop dagligt beteende med övergripande mål. Värderingarna är ofta relaterade dels till hur affärerna/verksamheten ska bedrivas, dels till principerna för samarbete och samspel både mellan medarbetarna och med affärspartners. I IKEA har nedanstående grundläggande värderingar länge varit tongivande. Affärsrelaterade värderingar är:
2 . F ÖRETAGET S AF FÄRSIDÉ OCH AF FÄRSMODELL
• • • • •
Prisbilden får aldrig äventyras. Ingen ansträngning får sparas för att hålla prisbilden nere. Vi ska arbeta med låga kostnader. Det gäller att vara kostnadsmedveten intill snålhet. Slöseri med resurser är en dödssynd.
Några grundläggande värderingar inom IKEA som rör beteende och samspel mellan människor är: • • • • • • • •
Du ska vara enkel och rättfram. Kom loss från status och konventioner. Du ska arbeta hårt och idogt. Sträva efter enkelhet. Det är tillåtet att göra fel – den handlingskraftiges privilegium. Var positiv. Lita på din egen erfarenhet. Tiden är din viktigaste resurs.
Resurser och kompetens Alla affärsidéer är beroende av att relevanta resurser och kompetens kan knytas till verksamheten. Det är dessa resurser och denna kompetens som ger företaget en förmåga att göra affärsidén slagkraftig. Resurserna kan vara fysiska resurser (tangibla), och icke-fysiska (icke-tangibla). Exempel på fysiska resurser är produktionsanläggningar, utrustning och datasystem. Exempel på icke-fysiska resurser är information, rykte och varumärke. Resurserna kan också indelas i tröskelresurser, dvs. sådana resurser som är nödvändiga för att bedriva verksamheten, och unika resurser, dvs. sådana resurser med vars hjälp företaget kan skapa konkurrensfördelar. Kompetens kan vara humankompetens, dvs. kompetens hos medarbetare eller affärspartners, och strukturkompetens, dvs. kompetens som finns i organisationen som ett slags strukturkapital. Man brukar säga att humankompetensen går hem varje dag när arbetet slutar, medan strukturkompetensen finns kvar i företaget och är inte bunden i den enskilda medarbetaren. Kompetensen kan vidare indelas i tröskelkompetens och kärnkompetens. Tröskelkompetens är nödvändig kompetens för att bedriva verksamheten. Kärnkompetens är sådan kompetens som kan vara basen för att skapa konkurrensfördelar. Resurs- och kompetensprofilen kan sammanfattas i en resurs- och kompetensmatris (figur 2:7). Resurser • Fysiska • Icke-fysiska
Kompetens • Humankompetens • Strukturkompetens
Resurser
Kompetens
Tröskelnivå
Tröskelresurser
Tröskelkompetens
Spetsnivå
Unika resurser
Kärnkompetens
Figur 2:7 Resurs- och kompetensmatris.
23
2
24
D EL 1. AF FÄR S I D É , S T R ATE G I SK P L A NE R I NG OCH MA R KNADSF ÖRING
I idealfallet är resurserna och kompetenserna relevanta och värdeskapande, unika, svåra att imitera eller substituera (ersätta med något annat) och dynamiska (utvecklas och förbättras hela tiden). I den övergripande affärsidén är det framför allt de unika resurserna och kärnkompetensen som lyfts fram.
Konkret affärsidé – affärsidé för enskilda affärer Inom ramen för en övergripande affärsidé återfinns i ett företag eller koncern ofta flera affärer/verksamhetsområden, var och en med sin konkreta affärsidé. En konkret affärsidé består av en yttre affärsidé och en inre affärsidé och kan i sin enklaste form beskrivas med hjälp av begreppen marknad, vara/tjänst samt resurser (inklusive kompetens) så som visas i figur 2:8.
Marknad Yttre effektivitet Total effektivitet
Vara/Tjänst
Inre effektivitet Resurser
”Vår marknad är …” ”Vi fyller funktionen att …”
”Vi erbjuder …”
”Våra viktigaste (nyckel-) resurser är …”
Figur 2:8 Nyckelelement i en konkret affärsidé.
Den yttre affärsidén anger den marknad eller segment av marknaden till vilken företaget vänder sig med sina varor och/eller tjänster, vad man erbjuder och vilket värde företaget vill tillföra kunderna. Det handlar om att klargöra vilka kunderna är, vilka behov och problem de har och vilka lösningar företaget erbjuder för att tillgodose dessa behov och lösa dessa problem. Den inre affärsidén anger hur företaget utnyttjar resurser och kompetens för att utveckla, tillverka och sälja sina varor respektive tjänster på ett konkurrenskraftigt sätt. Hur väl produkten mottas av marknaden uttryckt i försåld volym och pris m.m. anger företagets yttre effektivitet. Relationen mellan resurser och vara/tjänst visar hur effektivt företaget utvecklar, framställer och säljer de efterfrågade produkterna och är sålunda ett mått på företagets inre effektivitet. Såväl den yttre som den inre effektiviteten behövs för att nå total effektivitet. Låt oss illustrera detta med hjälp av IKEA, som uttrycker sin yttre affärsidé på följande sätt:
2 . F ÖRETAGET S AF FÄRSIDÉ OCH AF FÄRSMODELL
IKEA skall erbjuda ett brett sortiment av form- och funktionsriktiga heminredningsartiklar, till så låga priser, att så många människor som möjligt får råd att köpa dem. Konsumenten skall, trots vår grundförutsättning att eftersträva en extremt låg prisbild, ha varaktig glädje av sina inköp. Därför måste funktionen och den tekniska kvaliteten vara god. Lågpris med mening. För att kunna erbjuda sina kunder ”lågpris med mening” organiserar IKEA resurser och kompetens på ett sådant sätt att produkterna avlastas alla onödiga (men inte mer) kostnader. Några viktiga inslag i IKEA:s inre affärsidé framgår av figur 2:9. Det är intressant att notera att IKEA har lyckats göra kunderna delaktiga även i den inre affärsidén, dvs. att utföra en del av produktionen av den vara kunden köper.
1. IKEA låter varje leverantör göra den del till en möbel de gör billigast och bäst. Det sänker priset utan att sänka kvaliteten. 2. Delarna packas i platta paket för billiga leveranser och låga lagerkostnader. Det sänker priset utan att sänka kvaliteten.
4. Kunden får själv montera ihop möblerna. Det sänker priset utan att sänka kvaliteten.
3. På IKEA får kunden själv välja, hämta på lagret och köra hem möblerna. Det sänker priset utan att sänka kvaliteten.
Figur 2:9 Centrala delar i IKEA:s inre affärsidé.
Affärsmodell Det är ofta både nödvändigt och önskvärt att precisera och tydliggöra företagets affärsidé och att klargöra dess operativa utformning. En sådan preciserad, konkretiserad och tydliggjord affärsidé brukar kallas affärsmodell. En affärsmodell kan definieras så här: Den grundläggande logik som en organisation utgår från och tillämpar för att skapa värde för kunderna och samtidigt vara konkurrenskraftig och lönsam. Framför allt gäller det att precisera hur verksamheten konkret ska utformas och bedrivas för att bli effektiv/lönsam. Detta gäller både varje enskild verksamhetsdel och samspelet mellan verksamhetens olika delar. Affärsidé och affärsmodell kan ses som två sidor av samma mynt (se figur 2:10). Affärsidén är den grundläggande tankekonstruktionen,
25
2
26
D EL 1. AF FÄR S I D É , S T R ATE G I SK P L A NE R I NG OCH MA R KNADSF ÖRING
medan affärsmodellen är den praktiska tillämpningen: affärsidén översatt i praktisk verksamhet.
Affärsidé
Affärsmodell
Figur 2:10 Relationen mellan affärsidé och affärsmodell.
Ett ramverk för att beskriva en affärsmodell presenteras i figur 2:11. Ryggraden och utgångspunkten för affärsmodellen är affärsidéns nyckelelement: kunder, erbjudanden och resurser. Detta har vi redan behandlat. På affärsmodellens intäktssida gäller det (utöver erbjudanden och kunder) att också precisera hur företaget ska agera för att skapa, upprätthålla och utveckla sina kundrelationer samt genom vilka kanaler försäljning, distribution och annan kundinteraktion ska hanteras. En annan viktig del av affärsmodellens intäktssida är hur prissättning ska ske och intäkter genereras, intäktsströmmen. På affärsmodellens kostnadssida (resurser) handlar det om att precisera vilka grundläggande resurser och kompetenser som verksamheten baseras på och i vilka nyckelaktiviteter dessa resurser ska utnyttjas. Vidare handlar det om att klargöra vilka resurser som organiseras i egen regi och vilka resurser som antingen ska upphandlas på en marknad eller mobiliseras genom samarbetsavtal och partnerskap med andra aktörer, så kallade nätverkslösningar. All resursanvändning genererar kostnader, och det är därför viktigt att klargöra kostnadsströmmen, framför allt det som driver kostnaderna uppåt respektive nedåt och kunna avväga kostnader i förhållande till nytta/värde.
Kunder Kundrelationer
Kanaler
Intäktsström
Erbjudanden
Kostnadsström
Resurser
Nyckelaktiviteter
Nyckelresurser
Partnerskap
Figur 2:11 Affärsmodellen – ett ramverk.
2 . F ÖRETAGET S AF FÄRSIDÉ OCH AF FÄRSMODELL
27
Affärsmodellduken – ”Business Model Canvas” Då man arbetar med att skapa, beskriva, analysera och utvärdera en affärsmodell kan man ha god hjälp av den så kallade affärsmodellduken (”The Business Model Canvas”), se figur 2:12. Det är ett beskrivningshjälpmedel med vars hjälp det går att enkelt beskriva, visualisera och tydliggöra affärsmodellen, både som den är och som den bör vara. The Business Model Canvas Viktiga affärspartners
Nyckelaktiviteter
Erbjudande
Kundsegment
Kanaler
Nyckelresurser
Kostnadsstruktur
Kundrelationer
Intäktsström
Figur 2:12 Affärsmodellduken (källa: Osterwalder 2010).
Affärsidéns livscykel Affärsidén följer en livscykel. Denna livscykel kan indelas i ett antal faser (se figur 2:13): • • • •
Affärsutvecklingsfas Tillväxtfas Mognadsfas Nedgångsfas
I affärsutvecklingsfasen finns en idé om en affärsidé – ett koncept. Det gäller i denna fas att förädla konceptet och skaffa kunskaper om en ny affärsidés möjligheter. Om företaget tycker sig hitta sådana möjligheter gäller det att introducera affärsidén på marknaden, visa att affärsidén håller och åstadkomma ett affärsmässigt genombrott. I tillväxtfasen är huvuduppgiften att penetrera marknaden och växa. Det handlar om att erövra marknadsandelar och strategiska positioner samt bygga upp organisation och resurser för fortsatt expansion. I mognadsfasen gäller det att stabilisera och vidareutveckla verksamheten, dvs. försvara uppnådda positioner, finslipa verksamheten och maximera utbytet av affärsidén. När marknaden mättas och konkurrensen blir starkare kommer affärsidén in i en nedgångsfas. Då krävs förnyelse och revitalisering av affärsidén eller, om det inte är möjligt, avveckling av den.
2
28
D EL 1. AF FÄR S I D É , S T R ATE G I SK P L A NE R I NG OCH MA R KNADSF ÖRING
Affärsutveckling Koncept
Introduktion
Revitaliseringsfas Tillväxt
Mognad
Avvecklingsfas
Figur 2:13 Affärsidéns utvecklingsfaser.
Sammanfattning I detta kapitel har vi presenterat grundtankarna inom affärsidésynsättet. I fokus har de olika affärsidébegreppen stått, dvs. övergripande affärsidé, konkret affärsidé och affärsmodell. Begreppen mission, vision och värderingar, och deras koppling till affärsidésynsättet, har också diskuterats. Modern företagsekonomi baseras ofta på ett affärsidésynsätt. Såväl företagets övergripande affärsidé som dess konkreta affärsidéer blir då ofta utgångspunkter för företagets mål, strategi, organisation, produktion, marknadsföring etc. Företagsekonomi, som ämnet presenteras i denna bok, är affärsidébaserat.
Förslag till fördjupade studier Bruzelius, Lars H. & Skärvad, Per-Hugo. Integrerad organisationslära, Studentlitteratur, 2017. Bruzelius, Lars H. & Skärvad, Per-Hugo. Management, Studentlitteratur, 2012. Osterwalder, Alexander & Pigneur, Yves. Business Model Generation, John Wiley & Sons, 2010.
Företagsekonomi – en introduktion
Fakta Företagsekonomi – en introduktion är en grundläggande lärobok i företagsekonomi som omfattar ämnets olika områden. Den är en komprimerad version av den välkända Företagsekonomi 100, upplaga 18. Med sitt heltäckande innehåll är boken särskilt lämplig för kortare grundkurser i företagsekonomi på högskola och universitet. Den passar också såväl för interna utbildningar på företag och andra organisationer som för komvux och YH-utbildningar. Företagsekonomi – en introduktion består av en faktabok och en övningsbok som också innehåller facit och fullständiga lösningar.
Per-Hugo Skärvad är docent i företagsekonomi, verksam vid Institutet för ekonomisk forskning inom Lunds universitet samt inom BSI & Partners. Jan Olsson är universitetslektor vid Linköpings universitet. Under senare år har han varvat undervisning med u-landsuppdrag för Sida.
Best.nr 47-11347-7 Tryck.nr 47-11347-7