9789198037234

Page 1


Lean – Gör avvikelser till framgång!


Lean – Gör avvikelser till framgång!


4

5

Innehåll

Förord 9

Läsanvisning 10

DEL I: Varför Lean?

15

1.

17

Behovet av Lean Begreppet Lean

17

Verksamhetens intressenter

20

Kund, process och flöde

22

Vad är behovet?

26

Hårdnande krav

28

ISBN 978-91-980372-3-4 3:e upplagan 1:a tryckningen

Produktivitet som konkurrensmedel

29

Från krav till möjlighet

31

Omslag: Åsa Plahn, PoiseGraphics Layout: Marice Ahlsén, Misen Media Tecknade illustrationer: Svante Ahlsén, Illustrator AB Övriga illustrationer: Part Development AB Förlag: Part Media, Grönviksvägen 185, 167 76 Bromma Tryck: Exaktaprinting AB, Malmö 2015 Bokbinderi: Kristianstads Boktryckeri AB, Kristianstad 2015

Exempel på resultat

32

Framgångsfaktorer 34

Lean – Gör avvikelser till framgång! © 2015 Part Development AB

Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt till litterära och konstnärliga verk. Ingen del av denna bok får reproduceras eller användas i någon form, varken elektroniskt, grafiskt, kopierat, inspelat eller sparat utan skriftligt tillstånd från Part Development AB.

2.

Historien om Lean

39

Utvecklingen av det löpande bandet

39

Förändrade marknadskrav

42

Jidoka utvecklas i Japan

43

Toyota Production System föds

44

Lean Production lanseras

45

www.partdevelopment.com Lean – Gör avvikelser till framgång!

Innehåll


4

5

Innehåll

Förord 9

Läsanvisning 10

DEL I: Varför Lean?

15

1.

17

Behovet av Lean Begreppet Lean

17

Verksamhetens intressenter

20

Kund, process och flöde

22

Vad är behovet?

26

Hårdnande krav

28

ISBN 978-91-980372-3-4 3:e upplagan 1:a tryckningen

Produktivitet som konkurrensmedel

29

Från krav till möjlighet

31

Omslag: Åsa Plahn, PoiseGraphics Layout: Marice Ahlsén, Misen Media Tecknade illustrationer: Svante Ahlsén, Illustrator AB Övriga illustrationer: Part Development AB Förlag: Part Media, Grönviksvägen 185, 167 76 Bromma Tryck: Exaktaprinting AB, Malmö 2015 Bokbinderi: Kristianstads Boktryckeri AB, Kristianstad 2015

Exempel på resultat

32

Framgångsfaktorer 34

Lean – Gör avvikelser till framgång! © 2015 Part Development AB

Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt till litterära och konstnärliga verk. Ingen del av denna bok får reproduceras eller användas i någon form, varken elektroniskt, grafiskt, kopierat, inspelat eller sparat utan skriftligt tillstånd från Part Development AB.

2.

Historien om Lean

39

Utvecklingen av det löpande bandet

39

Förändrade marknadskrav

42

Jidoka utvecklas i Japan

43

Toyota Production System föds

44

Lean Production lanseras

45

www.partdevelopment.com Lean – Gör avvikelser till framgång!

Innehåll


6

7

DEL II: Grundläggande tänkesätt

49

3.

51

Från värderingar till resultat Lean som strategi

51

Grundläggande Lean-samband

54

6.

Verksamhetsstyrning 60 Medarbetarskap och ledarskap

4.

Lean-principer som vägvisare Tolkning av Toyota Production System

65

75 75

7.

Standardisering 78

147

Se slöseri

149

Sju plus en former av slöseri

150

Fokusera på arbetssätt

163

Olika former av förbättringsarbete

165

Ständiga förbättringar

169

Skapa förutsättningar

173

Struktur för ständiga förbättringar

177

98

Arbetsgång i förbättringsarbetet

183

Uppföljning och uppskattning

192

Samband mellan principerna

118

Skapa egna lösningar

120

Principerna stödjer långsiktig effektivitet

121

Att leda genom principer

123

Vad är ett effektivt flöde?

127

Utforma framtida flöde

DEL III: Skapa bestående förbättringar

177

Förbättringstavla 180

Jidoka 87

5.

Sträva mot perfektion

Förbättringsmetoden PDCA

Utjämning 79 Just-In-Time (JIT)

Förbättringsarbete 147

8.

Effektiva flöden

197 198

Nulägesanalys 201 214

Planering 224

Standardisering 129 Begreppet standardisering

129

Standardisering på olika nivåer

131

Metodstandard 134 Skapa metodstandard

137

Dokumentera metodstandard

140

Uppföljning av metodstandard

142

Förbättra metodstandard

143

Lean – Gör avvikelser till framgång!

9.

Standardiserade kopplingar

227

Avvikelsedrivande flöden

244

Skapa goda resultat

247

Mål som vägvisare

247

Uppföljning av måluppfyllelse

256

Ekonomiska effekter av Lean

261

Problem med traditionell ekonomistyrning

265

Lean accounting

269

Framgång skapas ur avvikelser

273 Innehåll


6

7

DEL II: Grundläggande tänkesätt

49

3.

51

Från värderingar till resultat Lean som strategi

51

Grundläggande Lean-samband

54

6.

Verksamhetsstyrning 60 Medarbetarskap och ledarskap

4.

Lean-principer som vägvisare Tolkning av Toyota Production System

65

75 75

7.

Standardisering 78

147

Se slöseri

149

Sju plus en former av slöseri

150

Fokusera på arbetssätt

163

Olika former av förbättringsarbete

165

Ständiga förbättringar

169

Skapa förutsättningar

173

Struktur för ständiga förbättringar

177

98

Arbetsgång i förbättringsarbetet

183

Uppföljning och uppskattning

192

Samband mellan principerna

118

Skapa egna lösningar

120

Principerna stödjer långsiktig effektivitet

121

Att leda genom principer

123

Vad är ett effektivt flöde?

127

Utforma framtida flöde

DEL III: Skapa bestående förbättringar

177

Förbättringstavla 180

Jidoka 87

5.

Sträva mot perfektion

Förbättringsmetoden PDCA

Utjämning 79 Just-In-Time (JIT)

Förbättringsarbete 147

8.

Effektiva flöden

197 198

Nulägesanalys 201 214

Planering 224

Standardisering 129 Begreppet standardisering

129

Standardisering på olika nivåer

131

Metodstandard 134 Skapa metodstandard

137

Dokumentera metodstandard

140

Uppföljning av metodstandard

142

Förbättra metodstandard

143

Lean – Gör avvikelser till framgång!

9.

Standardiserade kopplingar

227

Avvikelsedrivande flöden

244

Skapa goda resultat

247

Mål som vägvisare

247

Uppföljning av måluppfyllelse

256

Ekonomiska effekter av Lean

261

Problem med traditionell ekonomistyrning

265

Lean accounting

269

Framgång skapas ur avvikelser

273 Innehåll


8

9

DEL IV: Ta steget

275

10. Tankar inför ett inriktningsbeslut

277

Vanliga frågeställningar

277

Att arbeta med Lean i vardagen

285

Ord på vägen mot Lean

286

DEL V: Metodstöd Appendix: Ett axplock av Lean-metoder Hoshin Kanri

289 291 292

Värdeflödesanalys 296 Swimlane 304 Spagettidiagram 306 5S 308 SMED 312 A3-metoden 318 5 Varför

321

Fiskbensdiagram 324 Toyota Kata

327

Bibliografi 332

Om författarna

336

Om Part Development AB

338

Publikationer

340

342

Ordlista/ definitioner

Index Lean – Gör avvikelser till framgång!

354

Förord Redan 2008 gav vi på Part Development ut vår första bok om Lean. Böckerna har fått ett fantastiskt gensvar och de sprids nu i rask takt i Europa, USA och Asien. Boken du nu håller i din hand är den tredje omarbetade upplagan av vår första bok. Vi har valt att vidareutveckla boken för att både vi och våra kunder upplever att den är en effektiv kunskapskälla och att den dessutom utgör ett bra komplement till olika typer av utbildningar och träningar inom Lean-området. I en bok finns utrymme att fördjupa resonemangen och dessutom erbjuder böcker en möjlighet att gå tillbaka och läsa om en viss del när den är som mest aktuell för verksamheten. Denna tredje omarbetade upplaga har utökats betydligt för att ge en mer heltäckande bild av de beståndsdelar som tillsammans skapar framgång med Lean. Med ett ökat fokus på vad som bygger en långsiktigt hållbar Lean-kultur har boken nu fått ett större djup framförallt när det gäller ledarskap, medarbetarskap och ständiga förbättringar. Dessutom har flera delar utökats och omarbetats för att förstärka budskapet och för att innehållet ska bli enklare att koppla till den egna verksamheten. Boken utgör grunden i den serie Lean-böcker från Part Development AB som även omfattar böckerna:

• Ledarskap – Gör Lean till framgång! • Medarbetarens guide till framgång – Förbättra med Lean!

Innehållet i det re böckerna bygger på såväl egen forskning som erfarenheter från många års praktisk tillämpning av Lean i en mängd olika typer av verksamheter och inom olika branscher. Vi ger i denna bok vår bild av vad Lean är, vilka effekter det kan ge och vad det kräver av en organisation. Stockholm i juli 2015 Per Petersson Björn Olsson Thomas Lundström Ola Johansson Martin Broman Dan Blücher Henric Alsterman Förord


8

9

DEL IV: Ta steget

275

10. Tankar inför ett inriktningsbeslut

277

Vanliga frågeställningar

277

Att arbeta med Lean i vardagen

285

Ord på vägen mot Lean

286

DEL V: Metodstöd Appendix: Ett axplock av Lean-metoder Hoshin Kanri

289 291 292

Värdeflödesanalys 296 Swimlane 304 Spagettidiagram 306 5S 308 SMED 312 A3-metoden 318 5 Varför

321

Fiskbensdiagram 324 Toyota Kata

327

Bibliografi 332

Om författarna

336

Om Part Development AB

338

Publikationer

340

342

Ordlista/ definitioner

Index Lean – Gör avvikelser till framgång!

354

Förord Redan 2008 gav vi på Part Development ut vår första bok om Lean. Böckerna har fått ett fantastiskt gensvar och de sprids nu i rask takt i Europa, USA och Asien. Boken du nu håller i din hand är den tredje omarbetade upplagan av vår första bok. Vi har valt att vidareutveckla boken för att både vi och våra kunder upplever att den är en effektiv kunskapskälla och att den dessutom utgör ett bra komplement till olika typer av utbildningar och träningar inom Lean-området. I en bok finns utrymme att fördjupa resonemangen och dessutom erbjuder böcker en möjlighet att gå tillbaka och läsa om en viss del när den är som mest aktuell för verksamheten. Denna tredje omarbetade upplaga har utökats betydligt för att ge en mer heltäckande bild av de beståndsdelar som tillsammans skapar framgång med Lean. Med ett ökat fokus på vad som bygger en långsiktigt hållbar Lean-kultur har boken nu fått ett större djup framförallt när det gäller ledarskap, medarbetarskap och ständiga förbättringar. Dessutom har flera delar utökats och omarbetats för att förstärka budskapet och för att innehållet ska bli enklare att koppla till den egna verksamheten. Boken utgör grunden i den serie Lean-böcker från Part Development AB som även omfattar böckerna:

• Ledarskap – Gör Lean till framgång! • Medarbetarens guide till framgång – Förbättra med Lean!

Innehållet i det re böckerna bygger på såväl egen forskning som erfarenheter från många års praktisk tillämpning av Lean i en mängd olika typer av verksamheter och inom olika branscher. Vi ger i denna bok vår bild av vad Lean är, vilka effekter det kan ge och vad det kräver av en organisation. Stockholm i juli 2015 Per Petersson Björn Olsson Thomas Lundström Ola Johansson Martin Broman Dan Blücher Henric Alsterman Förord


10

11

Läsanvisning

DEL II: Grundläggande tänkesätt Kapitel 3: Från värderingar till resultat

Denna bok innehåller ett antal termer som kan vara nya för vissa läsare. Termerna definieras efter hand som de introduceras, men som ett löpande stöd för läsaren finns dessutom avsnittet ordlista/definitioner i slutet av boken. För att ytterligare underlätta läsningen är vissa termer markerade med fetstil i texten så att de blir enklare att urskilja. För att tydliggöra skillnaden mellan olika typer av termer används stor och liten bokstav på följande sätt:

• Lean-principer skrivs med stor bokstav • Grundläggande förutsättningar skrivs med liten bokstav • Namngivna metoder och termer skrivs med stor bokstav • Övriga termer skrivs med liten bokstav

Som en vägledning för läsaren följer här en kort presentation av respektive kapitel tillsammans med läsrekommendationer utifrån intresseinriktning och förkunskapsnivå.

DEL I: Varför Lean? Kapitel 1: Behovet av Lean

Kapitlet beskriver hur en verksamhet utifrån en Lean-strategi genererar goda resultat med stöd av värderingar, principer, metoder/arbetssätt och resultat. Vidare beskrivs sambanden mellan dessa begrepp och vilka krav som ställs på anpassning av såväl verksamhetsstyrning som ledarskap och medarbetarskap. Kapitlet rekommenderas för alla läsare.

Kapitel 4: Lean-principer som vägvisare Detta kapitel kretsar kring de två huvudprinciper som syftar till att vägleda en verksamhet mot Lean. Huvudprinciperna beskrivs tillsammans med underliggande principer och grundläggande förutsättningar. Kapitlet är viktigt för att förstå vad en Lean-satsning idealt strävar mot att uppnå och det rekommenderas därför för alla läsare.

DEL III: Skapa bestående förbättringar Kapitel 5: Standardisering I detta kapitel beskrivs vad standardisering innebär och varför det är viktigt. Fokus ligger på standardisering av manuellt arbete och hur detta kan gå till. Kapitlet rekommenderas för alla läsare för att ge förståelse för vikten av att i detalj definiera hur verksamheten ska fungera.

Detta inledande kapitel sätter Lean i ett verksamhetssammanhang. Det behandlar både vikten av att en verksamhets alla intressenter får sina behov tillgodosedda och hur Lean kan bidra till att åstadkomma detta. Vidare beskrivs vilka typer av resultat som kan förväntas från en Lean-satsning. Kapitlet rekommenderas för läsare som vill få en djupare förståelse för kopplingen mellan Lean och verksamhetens behov.

Kapitel 6: Förbättringsarbete

Kapitel 2: Historien om Lean

Kapitel 7: Struktur för ständiga förbättringar

I detta kapitel beskrivs delar av de senaste dryga 100 årens industrihistoria som visat sig vara betydelsefulla för det som idag kallas Lean. Kapitlet innehåller intressant kuriosa och vänder sig till de läsare som vill förstå var tankarna om Lean uppstod och varför.

I detta kapitel beskrivs förbättringsmetoden PDCA och hur den bidrar till att skapa struktur och kvalitetssäkra förbättringsarbetet. Dessutom presenteras en konkret arbetsgång för ständiga förbättringar som baseras på PDCA-metoden. Kapitlet rekommenderas för läsare som är

Lean – Gör avvikelser till framgång!

Kapitlet beskriver olika vägar att gripa sig an förbättringsarbete och hur var och en av dem syftar till att förbättra arbetssätt. Särskild tonvikt läggs på att beskriva hur ständiga förbättringar kan baseras på uppkomna avvikelser. Kapitlet rekommenderas för alla läsare.

Läsanvisning


10

11

Läsanvisning

DEL II: Grundläggande tänkesätt Kapitel 3: Från värderingar till resultat

Denna bok innehåller ett antal termer som kan vara nya för vissa läsare. Termerna definieras efter hand som de introduceras, men som ett löpande stöd för läsaren finns dessutom avsnittet ordlista/definitioner i slutet av boken. För att ytterligare underlätta läsningen är vissa termer markerade med fetstil i texten så att de blir enklare att urskilja. För att tydliggöra skillnaden mellan olika typer av termer används stor och liten bokstav på följande sätt:

• Lean-principer skrivs med stor bokstav • Grundläggande förutsättningar skrivs med liten bokstav • Namngivna metoder och termer skrivs med stor bokstav • Övriga termer skrivs med liten bokstav

Som en vägledning för läsaren följer här en kort presentation av respektive kapitel tillsammans med läsrekommendationer utifrån intresseinriktning och förkunskapsnivå.

DEL I: Varför Lean? Kapitel 1: Behovet av Lean

Kapitlet beskriver hur en verksamhet utifrån en Lean-strategi genererar goda resultat med stöd av värderingar, principer, metoder/arbetssätt och resultat. Vidare beskrivs sambanden mellan dessa begrepp och vilka krav som ställs på anpassning av såväl verksamhetsstyrning som ledarskap och medarbetarskap. Kapitlet rekommenderas för alla läsare.

Kapitel 4: Lean-principer som vägvisare Detta kapitel kretsar kring de två huvudprinciper som syftar till att vägleda en verksamhet mot Lean. Huvudprinciperna beskrivs tillsammans med underliggande principer och grundläggande förutsättningar. Kapitlet är viktigt för att förstå vad en Lean-satsning idealt strävar mot att uppnå och det rekommenderas därför för alla läsare.

DEL III: Skapa bestående förbättringar Kapitel 5: Standardisering I detta kapitel beskrivs vad standardisering innebär och varför det är viktigt. Fokus ligger på standardisering av manuellt arbete och hur detta kan gå till. Kapitlet rekommenderas för alla läsare för att ge förståelse för vikten av att i detalj definiera hur verksamheten ska fungera.

Detta inledande kapitel sätter Lean i ett verksamhetssammanhang. Det behandlar både vikten av att en verksamhets alla intressenter får sina behov tillgodosedda och hur Lean kan bidra till att åstadkomma detta. Vidare beskrivs vilka typer av resultat som kan förväntas från en Lean-satsning. Kapitlet rekommenderas för läsare som vill få en djupare förståelse för kopplingen mellan Lean och verksamhetens behov.

Kapitel 6: Förbättringsarbete

Kapitel 2: Historien om Lean

Kapitel 7: Struktur för ständiga förbättringar

I detta kapitel beskrivs delar av de senaste dryga 100 årens industrihistoria som visat sig vara betydelsefulla för det som idag kallas Lean. Kapitlet innehåller intressant kuriosa och vänder sig till de läsare som vill förstå var tankarna om Lean uppstod och varför.

I detta kapitel beskrivs förbättringsmetoden PDCA och hur den bidrar till att skapa struktur och kvalitetssäkra förbättringsarbetet. Dessutom presenteras en konkret arbetsgång för ständiga förbättringar som baseras på PDCA-metoden. Kapitlet rekommenderas för läsare som är

Lean – Gör avvikelser till framgång!

Kapitlet beskriver olika vägar att gripa sig an förbättringsarbete och hur var och en av dem syftar till att förbättra arbetssätt. Särskild tonvikt läggs på att beskriva hur ständiga förbättringar kan baseras på uppkomna avvikelser. Kapitlet rekommenderas för alla läsare.

Läsanvisning


12

13 intresserade av hur ett effektivt arbete med ständiga förbättringar kan gå till.

Kapitel 8: Förbättra flödet

Ordlista/definitioner Ordlistan i slutet av boken fungerar som en uppslagsdel för att beskriva innebörden av olika termer, förkortningar och definitioner som används i denna bok.

Kapitlet beskriver vad som karaktäriserar ett effektivt flöde och resonerar kring betydelsen av flödeseffektivitet och resurseffektivitet. Dessutom presenteras ett antal flödespåverkande parametrar som är viktiga i strävan mot ett effektivt flöde. Kapitlet rekommenderas för alla läsare.

Kapitel 9: Skapa goda resultat Detta kapitel behandlar betydelsen av ändamålsenliga mål för att skapa engagemang och leda förbättringsarbetet i rätt riktning. Vidare beskrivs hur en framgångsrik Lean-satsning påverkar det ekonomiska resultatet och hur ekonomistyrningen påverkar förutsättningarna att lyckas med Lean. Kapitlet rekommenderas för alla läsare.

DEL IV: Ta steget Kapitel 10: Tankar inför ett inriktningsbeslut I detta kapitel besvaras en del frågor som är vanliga i samband med att organisationer överväger att satsa på Lean. Dessutom ges en del råd och tips om vad det vardagliga arbetet med Lean bör fokuseras på. Kapitlet vänder sig i första hand till läsare som önskar stöd inför beslutet att välja vägen mot Lean. Det lämpar sig även för läsare som vill ladda upp med nya argument som stöd för sitt pågående arbete med Lean.

DEL V: Metodstöd Appendix: Ett axplock av Lean-metoder I appendixet förs ett resonemang om vikten av att förstå vad som behöver göras, och varför, innan en metod väljs för att lösa ett problem eller en uppgift. Appendixet innehåller dessutom övergripande beskrivningar av tio vanliga Lean-metoder och det vänder sig till läsare som vill förstå hur dessa metoder fungerar.

Lean – Gör avvikelser till framgång!

Läsanvisning


12

13 intresserade av hur ett effektivt arbete med ständiga förbättringar kan gå till.

Kapitel 8: Förbättra flödet

Ordlista/definitioner Ordlistan i slutet av boken fungerar som en uppslagsdel för att beskriva innebörden av olika termer, förkortningar och definitioner som används i denna bok.

Kapitlet beskriver vad som karaktäriserar ett effektivt flöde och resonerar kring betydelsen av flödeseffektivitet och resurseffektivitet. Dessutom presenteras ett antal flödespåverkande parametrar som är viktiga i strävan mot ett effektivt flöde. Kapitlet rekommenderas för alla läsare.

Kapitel 9: Skapa goda resultat Detta kapitel behandlar betydelsen av ändamålsenliga mål för att skapa engagemang och leda förbättringsarbetet i rätt riktning. Vidare beskrivs hur en framgångsrik Lean-satsning påverkar det ekonomiska resultatet och hur ekonomistyrningen påverkar förutsättningarna att lyckas med Lean. Kapitlet rekommenderas för alla läsare.

DEL IV: Ta steget Kapitel 10: Tankar inför ett inriktningsbeslut I detta kapitel besvaras en del frågor som är vanliga i samband med att organisationer överväger att satsa på Lean. Dessutom ges en del råd och tips om vad det vardagliga arbetet med Lean bör fokuseras på. Kapitlet vänder sig i första hand till läsare som önskar stöd inför beslutet att välja vägen mot Lean. Det lämpar sig även för läsare som vill ladda upp med nya argument som stöd för sitt pågående arbete med Lean.

DEL V: Metodstöd Appendix: Ett axplock av Lean-metoder I appendixet förs ett resonemang om vikten av att förstå vad som behöver göras, och varför, innan en metod väljs för att lösa ett problem eller en uppgift. Appendixet innehåller dessutom övergripande beskrivningar av tio vanliga Lean-metoder och det vänder sig till läsare som vill förstå hur dessa metoder fungerar.

Lean – Gör avvikelser till framgång!

Läsanvisning


DEL I Varfรถr Lean?


DEL I Varfรถr Lean?


”Lean är ett medel att tillfredsställa en verksamhets intressenter genom att öka värde och reducera slöseri på ett sätt som är bra för helheten”

17

Behovet av Lean Alla verksamheter kan bli bättre i något avseende. Det finns inget som är så bra att det inte kan bli bättre. Det kan t.ex. handla om behov av att förbättra arbetsförhållanden, att komma ikapp konkurrenter, att lyckas hålla verksamheten inom budget etc. I verksamheter som redan presterar bättre än både konkurrenter och gällande krav kan behovet av förbättring istället handla om att:

• Öka försprånget vad gäller marknadsandelar, produktivitet etc. • Få alla medarbetare att bidra till att förbättra verksamheten • Öka medarbetarnas glädje i arbetet • Etc.

Oavsett hur behoven ser ut behöver det finnas en logisk koppling mellan målen och hur de ska uppnås. De faktiska behoven bör alltså vara utgångspunkten i valet av angreppssätt. Att sträva mot Lean är ett av flera tänkbara angreppssätt och i detta kapitel beskrivs vad Lean innebär och hur det kan bidra till en förbättrad verksamhet.

Begreppet Lean Begreppet Lean är en kortform av Lean Production och med åren har det blivit mer etablerat än det ursprungliga begreppet. En anledning till att kortformen Lean har fått ett så starkt fäste är att den gör det lättare att undvika feltolkningar om att Lean endast är tillämpbart i tillverkande verksamheter. Det finns numera många exempel på framgångsrika tillämpningar av Lean inom så gott som alla typer av verksamheter. Lean är alltså numera ett väl etablerat begrepp, men uppfattningen om vad det egentligen innebär varierar. För en del är Lean synonymt med att använda någon metod som klassificeras som ”Lean”. I den andra änden av skalan ser man istället Lean som en strategi som omfattar allt arbete i verksamheten.

1 Behovet av Lean


”Lean är ett medel att tillfredsställa en verksamhets intressenter genom att öka värde och reducera slöseri på ett sätt som är bra för helheten”

17

Behovet av Lean Alla verksamheter kan bli bättre i något avseende. Det finns inget som är så bra att det inte kan bli bättre. Det kan t.ex. handla om behov av att förbättra arbetsförhållanden, att komma ikapp konkurrenter, att lyckas hålla verksamheten inom budget etc. I verksamheter som redan presterar bättre än både konkurrenter och gällande krav kan behovet av förbättring istället handla om att:

• Öka försprånget vad gäller marknadsandelar, produktivitet etc. • Få alla medarbetare att bidra till att förbättra verksamheten • Öka medarbetarnas glädje i arbetet • Etc.

Oavsett hur behoven ser ut behöver det finnas en logisk koppling mellan målen och hur de ska uppnås. De faktiska behoven bör alltså vara utgångspunkten i valet av angreppssätt. Att sträva mot Lean är ett av flera tänkbara angreppssätt och i detta kapitel beskrivs vad Lean innebär och hur det kan bidra till en förbättrad verksamhet.

Begreppet Lean Begreppet Lean är en kortform av Lean Production och med åren har det blivit mer etablerat än det ursprungliga begreppet. En anledning till att kortformen Lean har fått ett så starkt fäste är att den gör det lättare att undvika feltolkningar om att Lean endast är tillämpbart i tillverkande verksamheter. Det finns numera många exempel på framgångsrika tillämpningar av Lean inom så gott som alla typer av verksamheter. Lean är alltså numera ett väl etablerat begrepp, men uppfattningen om vad det egentligen innebär varierar. För en del är Lean synonymt med att använda någon metod som klassificeras som ”Lean”. I den andra änden av skalan ser man istället Lean som en strategi som omfattar allt arbete i verksamheten.

1 Behovet av Lean


18

19

Metod

LEAN?

Strategi

© Part Development AB

Figur 1-1.

Uppfattningarna om vad Lean innebär täcker ett brett spektrum.

I takt med en ökande erfarenhet och förståelse hos såväl forskare som tillämpare börjar det dock alltmer klarna att Lean inte är någon aktivitet eller metod som går att genomföra för att sedan vara klar. Det rör sig snarare om ett förhållningssätt eller en långsiktig strategi för hur verksam­heten ska bedrivas. Det innebär att Lean är ett överordnat begrepp som omfattar företagskultur, värderingar, grundläggande principer, metoder, ledarskap, medarbetarskap etc.

utbredd skepsis kring begreppet. För vissa är Lean en ny ”fluga” som chefen har fastnat för. Andra tycker att verksamheten har klarat sig bra utan Lean i alla år och att den därför säkert kommer att göra det framöver också. I andra kretsar beskrivs Lean i nästan religiösa termer. Där är det lätt att få uppfattningen att en satsning på Lean är lösningen på alla pro­blem och att det dessutom är en lösning som alltid fungerar. Så är det naturligt­vis inte. Å andra sidan ges oftast inte heller rätt bild i de negativt vinklade artiklar som då och då dyker upp i media.

Att arbeta med Lean handlar om att steg för steg närma sig en vision, dvs. ett önskat framtida tillstånd, där det inte finns något slöseri. Med slöseri menas sådant som inte tillför värde för någon. För att det ska bli lättare att förstå vad slöseri innebär finns det olika kategoriseringar av slöseri. En av de vanligaste kategoriseringarna av slöseri är:

Dessa åtta slöserier kallas ibland för de sju plus en slöserierna. Det beror på att de första sju ursprungligen kommer från Toyota i Japan medan det åttonde är tillagt i efterhand. Innebörden av dessa slöserier beskrivs närmare i kapitel 6. Att eliminera allt slöseri är en vision snarare än ett mål eftersom det förmodligen är omöjligt att driva ut allt slöseri ur en verksamhet. Därmed tar strävan mot Lean aldrig slut, den anger snarare en riktning. Det finns många åsikter om Lean. Alla som på något sätt arbetar med Lean har förmodligen upplevt att det fortfarande finns en ganska Lean – Gör avvikelser till framgång!

© Illustrator AB

• Överproduktion • Väntan • Transport • Överarbete • Lager • Rörelser • Produktion av defekta produkter • Outnyttjad kompetens

Figur 1-2.

Allt som står i tidningen behöver inte vara rätt. Det är alltid viktigt att skapa sig en egen uppfattning.

Det är helt klart att Lean kan vara både bra och dåligt och det som avgör om en Lean-satsning ska ge önskat resultat är hur den genomförs. Detta är inget annorlunda mot andra förändringsarbeten. Ett genomförande som bara går ut på att minska resurserna och öka trycket på dem som blir kvar kan inte kallas Lean utan snarare ”mean”. 1 Behovet av Lean


18

19

Metod

LEAN?

Strategi

© Part Development AB

Figur 1-1.

Uppfattningarna om vad Lean innebär täcker ett brett spektrum.

I takt med en ökande erfarenhet och förståelse hos såväl forskare som tillämpare börjar det dock alltmer klarna att Lean inte är någon aktivitet eller metod som går att genomföra för att sedan vara klar. Det rör sig snarare om ett förhållningssätt eller en långsiktig strategi för hur verksam­heten ska bedrivas. Det innebär att Lean är ett överordnat begrepp som omfattar företagskultur, värderingar, grundläggande principer, metoder, ledarskap, medarbetarskap etc.

utbredd skepsis kring begreppet. För vissa är Lean en ny ”fluga” som chefen har fastnat för. Andra tycker att verksamheten har klarat sig bra utan Lean i alla år och att den därför säkert kommer att göra det framöver också. I andra kretsar beskrivs Lean i nästan religiösa termer. Där är det lätt att få uppfattningen att en satsning på Lean är lösningen på alla pro­blem och att det dessutom är en lösning som alltid fungerar. Så är det naturligt­vis inte. Å andra sidan ges oftast inte heller rätt bild i de negativt vinklade artiklar som då och då dyker upp i media.

Att arbeta med Lean handlar om att steg för steg närma sig en vision, dvs. ett önskat framtida tillstånd, där det inte finns något slöseri. Med slöseri menas sådant som inte tillför värde för någon. För att det ska bli lättare att förstå vad slöseri innebär finns det olika kategoriseringar av slöseri. En av de vanligaste kategoriseringarna av slöseri är:

Dessa åtta slöserier kallas ibland för de sju plus en slöserierna. Det beror på att de första sju ursprungligen kommer från Toyota i Japan medan det åttonde är tillagt i efterhand. Innebörden av dessa slöserier beskrivs närmare i kapitel 6. Att eliminera allt slöseri är en vision snarare än ett mål eftersom det förmodligen är omöjligt att driva ut allt slöseri ur en verksamhet. Därmed tar strävan mot Lean aldrig slut, den anger snarare en riktning. Det finns många åsikter om Lean. Alla som på något sätt arbetar med Lean har förmodligen upplevt att det fortfarande finns en ganska Lean – Gör avvikelser till framgång!

© Illustrator AB

• Överproduktion • Väntan • Transport • Överarbete • Lager • Rörelser • Produktion av defekta produkter • Outnyttjad kompetens

Figur 1-2.

Allt som står i tidningen behöver inte vara rätt. Det är alltid viktigt att skapa sig en egen uppfattning.

Det är helt klart att Lean kan vara både bra och dåligt och det som avgör om en Lean-satsning ska ge önskat resultat är hur den genomförs. Detta är inget annorlunda mot andra förändringsarbeten. Ett genomförande som bara går ut på att minska resurserna och öka trycket på dem som blir kvar kan inte kallas Lean utan snarare ”mean”. 1 Behovet av Lean


20

21 “Det upphör att vara Lean i samma ögonblick som det används i ett dåligt syfte” (Emiliani, 2012)

Med rätt förståelse för Lean finns istället möjligheten att få upp ögonen för mer framgångsrika sätt att förändra. Att arbeta med Lean på rätt sätt handlar om att få alla i organisationen att släppa loss sin kunskap och kreativitet. Det kräver i sin tur att människor känner sig trygga i förändringsarbetet.

Verksamhetens intressenter

• Fysiska produkter (t.ex. en cykel) • Administrativa produkter (t.ex. ett mobilabonnemang) • Service- & tjänsteprodukter (t.ex. en hotellvistelse) • Sjukvård (t.ex. behandling av en patient) • Etc.

Ibland kan faktiskt även leverantörer vara kunder till en verksamhet, vilket kanske inte alltid känns självklart. En leverantör som ska leverera något behöver ju ett inköpsunderlag och om inte det tillhandahålls i rätt tid får leverantören i sin tur problem med sin leverans. Inom näringslivet är kunden till en viss produkt, tjänst etc. oftast mycket tydlig och ges normalt ett stort inflytande. I den offentliga sektorn är det däremot inte alltid lika självklart vem som är kund. Ibland anses den finansiär som upphandlar ett uppdrag (t.ex. äldrevård) vara kund. I andra fall är det patienten, kollektivtrafikresenären etc. som betraktas som kund. Det börjar dock allt mer spridas en uppfattning om att det är människan som tar del av en viss tjänst eller vårdinsats som är den verkliga kunden.

© Illustrator AB

Att ha Lean som förhållningssätt innebär att sträva mot att skapa bästa möjliga helhet av en stor mängd beståndsdelar. Den helhet som skapas ska tillfredsställa de behov som finns hos verksamhetens intressenter, dvs. de som på något sätt påverkar verksamheten eller påverkas av hur den bedrivs. Fyra olika grupper av intressenter brukar urskiljas (se figur 1-3). De bidrar alla till att driva verksamheten framåt.

Kunder är förstås de som köper eller använder det som levereras. Kundens behov har stor betydelse – om inte verksamheten lyckas göra kunderna nöjda så finns den snart inte längre. Det som kunderna köper kan vara:

© Illustrator AB

Figur 1-3.

Grupper av intressenter i en verksamhet.

Lean – Gör avvikelser till framgång!

Figur 1-4.

Exempel på kunder och leverantörer.

1 Behovet av Lean


20

21 “Det upphör att vara Lean i samma ögonblick som det används i ett dåligt syfte” (Emiliani, 2012)

Med rätt förståelse för Lean finns istället möjligheten att få upp ögonen för mer framgångsrika sätt att förändra. Att arbeta med Lean på rätt sätt handlar om att få alla i organisationen att släppa loss sin kunskap och kreativitet. Det kräver i sin tur att människor känner sig trygga i förändringsarbetet.

Verksamhetens intressenter

• Fysiska produkter (t.ex. en cykel) • Administrativa produkter (t.ex. ett mobilabonnemang) • Service- & tjänsteprodukter (t.ex. en hotellvistelse) • Sjukvård (t.ex. behandling av en patient) • Etc.

Ibland kan faktiskt även leverantörer vara kunder till en verksamhet, vilket kanske inte alltid känns självklart. En leverantör som ska leverera något behöver ju ett inköpsunderlag och om inte det tillhandahålls i rätt tid får leverantören i sin tur problem med sin leverans. Inom näringslivet är kunden till en viss produkt, tjänst etc. oftast mycket tydlig och ges normalt ett stort inflytande. I den offentliga sektorn är det däremot inte alltid lika självklart vem som är kund. Ibland anses den finansiär som upphandlar ett uppdrag (t.ex. äldrevård) vara kund. I andra fall är det patienten, kollektivtrafikresenären etc. som betraktas som kund. Det börjar dock allt mer spridas en uppfattning om att det är människan som tar del av en viss tjänst eller vårdinsats som är den verkliga kunden.

© Illustrator AB

Att ha Lean som förhållningssätt innebär att sträva mot att skapa bästa möjliga helhet av en stor mängd beståndsdelar. Den helhet som skapas ska tillfredsställa de behov som finns hos verksamhetens intressenter, dvs. de som på något sätt påverkar verksamheten eller påverkas av hur den bedrivs. Fyra olika grupper av intressenter brukar urskiljas (se figur 1-3). De bidrar alla till att driva verksamheten framåt.

Kunder är förstås de som köper eller använder det som levereras. Kundens behov har stor betydelse – om inte verksamheten lyckas göra kunderna nöjda så finns den snart inte längre. Det som kunderna köper kan vara:

© Illustrator AB

Figur 1-3.

Grupper av intressenter i en verksamhet.

Lean – Gör avvikelser till framgång!

Figur 1-4.

Exempel på kunder och leverantörer.

1 Behovet av Lean


22

23 Medarbetaren är en intressent som genom sin kompetens och sitt engagemang skapar förutsättningar för en organisations förmåga att prestera. Trots detta finns det fortfarande verksamheter där arbetsgivaren bara ser medarbetaren som en utförare. I dessa verksamheter går arbetsgivaren miste om mängder av kompetens samtidigt som medarbetaren är missnöjd. I en organisation som kommit långt på sin resa mot Lean är istället medarbetaren genom sitt förbättringsarbete kärnan i verksamhetens utveckling. Därmed har medarbetaren också en betydligt starkare ställning.

kallas i vissa sammanhang för värdeflöde men i denna bok använ­der vi konsekvent ordet flöde för ökad tydlighet. Flöde

Skörda

Mala

Blanda

Jäsa

Forma

Grädda

Process

Ägare och andra finansiärer är naturligtvis också viktiga intressenter. Utan nöjda ägare blir det svårt att få loss nödvändig tid och de pengar som krävs för att driva och förbättra verksamheten.

Figur 1-5.

Samhället är en intressent som har fått allt större inflytande på senare år, inte minst på grund av ett ökat fokus på miljöfrågor. Viktiga krav från samhällets sida är t.ex. att lagar och regler följs. Samhället är också intresserat av att det finns bra arbetsvillkor, att skatteinbetalningar görs på rätt sätt, att miljöhänsyn tas i tillräcklig utsträckning etc. Dessutom är samhället genom utbildningsväsendet en viktig leverantör av utbildad arbetskraft till arbetsmarknaden.

Tyvärr används vissa begrepp på olika sätt inom olika organisationer, vilket kan leda till en viss förvirring. I vissa verksamheter används t.ex. begreppet process för att beskriva det som i denna bok kallas för flöde. Dessa verksamheter brukar i sin tur använda ordet aktivitet för att beskriva det som i denna bok kallas för process. Vilka begrepp som används är egentligen inte viktigt så länge alla berörda vet vad som menas med respektive begrepp och att de används konsekvent.

För att nå långsiktig framgång är det viktigt att alla dessa fyra intressent­ grupper får sina behov tillgodosedda. En lösning som t.ex. enbart fokuserar på kunden och som leder till ökad stress för medarbetaren är alltså inte hållbar. I allt som görs behöver det finnas en balans mellan de olika gruppernas intressen så att det finns något att vinna för alla parter.

Processer och flöden behövs för att skapa värde men värdeskapandet behöver förstås ske på rätt sätt. I alltför många verksamheter har de förbättringar som genomförts genom åren gått ut på att effektivisera användningen av varje process. Ofta handlar det om att försöka få varje process, dvs. förädlingssteg, att arbeta snabbare och utnyttjas mer. Orsaken brukar vara att verksamheten följs upp på hur den lyckas sänka kostnaden per produkt, tjänst, patient etc. i respektive process. Det beror i sin tur på att kostnader för en process är relativt enkla att mäta. Då blir det naturligt för både ledning och ägare att följa upp dessa.

Kund, process och flöde För att kunna förbättra med Lean är det nödvändigt att veta vem som är kund till respektive aktivitet. Kund är i detta sammanhang den som är mottagare av de olika typer av värde som skapas. Därmed kan kunden till en aktivitet vara såväl kund/leverantör, medarbetare, ägare/ finansiär som samhället. Begreppen process och flöde är viktiga i arbetet med att skapa kundvärde. En process kan sägas vara ett förädlingssteg där något händer med produkten, tjänsten, patienten etc. Några exempel på processer visas i figur 1-5. Ett flöde är i sin tur den helhet som omfattar och knyter samman alla processer som en produkt (fysisk, administrativ, tjänst etc.) eller patient passerar från första planering till färdigt resultat. Flöde Lean – Gör avvikelser till framgång!

© Part Development AB

Ett exempel på ett flöde med sina processer.

Fokus på processförbättring

Exempel

Ett 8 timmar långt besök på en akutmottagning innehöll för en viss patient följande processer:

• Inskrivning: 5 minuter • Läkarundersökning: 5 minuter • Behandling: 15 minuter

1 Behovet av Lean


22

23 Medarbetaren är en intressent som genom sin kompetens och sitt engagemang skapar förutsättningar för en organisations förmåga att prestera. Trots detta finns det fortfarande verksamheter där arbetsgivaren bara ser medarbetaren som en utförare. I dessa verksamheter går arbetsgivaren miste om mängder av kompetens samtidigt som medarbetaren är missnöjd. I en organisation som kommit långt på sin resa mot Lean är istället medarbetaren genom sitt förbättringsarbete kärnan i verksamhetens utveckling. Därmed har medarbetaren också en betydligt starkare ställning.

kallas i vissa sammanhang för värdeflöde men i denna bok använ­der vi konsekvent ordet flöde för ökad tydlighet. Flöde

Skörda

Mala

Blanda

Jäsa

Forma

Grädda

Process

Ägare och andra finansiärer är naturligtvis också viktiga intressenter. Utan nöjda ägare blir det svårt att få loss nödvändig tid och de pengar som krävs för att driva och förbättra verksamheten.

Figur 1-5.

Samhället är en intressent som har fått allt större inflytande på senare år, inte minst på grund av ett ökat fokus på miljöfrågor. Viktiga krav från samhällets sida är t.ex. att lagar och regler följs. Samhället är också intresserat av att det finns bra arbetsvillkor, att skatteinbetalningar görs på rätt sätt, att miljöhänsyn tas i tillräcklig utsträckning etc. Dessutom är samhället genom utbildningsväsendet en viktig leverantör av utbildad arbetskraft till arbetsmarknaden.

Tyvärr används vissa begrepp på olika sätt inom olika organisationer, vilket kan leda till en viss förvirring. I vissa verksamheter används t.ex. begreppet process för att beskriva det som i denna bok kallas för flöde. Dessa verksamheter brukar i sin tur använda ordet aktivitet för att beskriva det som i denna bok kallas för process. Vilka begrepp som används är egentligen inte viktigt så länge alla berörda vet vad som menas med respektive begrepp och att de används konsekvent.

För att nå långsiktig framgång är det viktigt att alla dessa fyra intressent­ grupper får sina behov tillgodosedda. En lösning som t.ex. enbart fokuserar på kunden och som leder till ökad stress för medarbetaren är alltså inte hållbar. I allt som görs behöver det finnas en balans mellan de olika gruppernas intressen så att det finns något att vinna för alla parter.

Processer och flöden behövs för att skapa värde men värdeskapandet behöver förstås ske på rätt sätt. I alltför många verksamheter har de förbättringar som genomförts genom åren gått ut på att effektivisera användningen av varje process. Ofta handlar det om att försöka få varje process, dvs. förädlingssteg, att arbeta snabbare och utnyttjas mer. Orsaken brukar vara att verksamheten följs upp på hur den lyckas sänka kostnaden per produkt, tjänst, patient etc. i respektive process. Det beror i sin tur på att kostnader för en process är relativt enkla att mäta. Då blir det naturligt för både ledning och ägare att följa upp dessa.

Kund, process och flöde För att kunna förbättra med Lean är det nödvändigt att veta vem som är kund till respektive aktivitet. Kund är i detta sammanhang den som är mottagare av de olika typer av värde som skapas. Därmed kan kunden till en aktivitet vara såväl kund/leverantör, medarbetare, ägare/ finansiär som samhället. Begreppen process och flöde är viktiga i arbetet med att skapa kundvärde. En process kan sägas vara ett förädlingssteg där något händer med produkten, tjänsten, patienten etc. Några exempel på processer visas i figur 1-5. Ett flöde är i sin tur den helhet som omfattar och knyter samman alla processer som en produkt (fysisk, administrativ, tjänst etc.) eller patient passerar från första planering till färdigt resultat. Flöde Lean – Gör avvikelser till framgång!

© Part Development AB

Ett exempel på ett flöde med sina processer.

Fokus på processförbättring

Exempel

Ett 8 timmar långt besök på en akutmottagning innehöll för en viss patient följande processer:

• Inskrivning: 5 minuter • Läkarundersökning: 5 minuter • Behandling: 15 minuter

1 Behovet av Lean


24

25

I sin strävan att öka effektiviteten i processerna lyckades akutmottagningen sänka:

• Inskrivningstiden med 4 minuter • Tiden för läkarundersökning med 1 minut • Behandlingstiden med 2 minuter På grund av styrningsproblem i vårdflödet ledde dock inte de sänkta processtiderna till kortare väntetider mellan processerna. Patientens totala tid på akutmottagningen kunde alltså i detta exempel endast reduceras med 7 minuter (från 8 timmar till 7 timmar och 53 minuter). Det ger förmodligen ingen drastisk förbättring av patientens upplevelse.

Ett problem med en alltför stor fokusering på processförbättringar är att det ofta leder till komplicerade flöden som är svåra att överblicka. Det beror på att flödet får anpassa sig till vad som är bäst för varje enskild process. Sådana flöden kallas för funktionella flöden och de är fortfarande vanliga inom alla typer av verksamheter.

Röntgen

Kö Intensivvårdsavdelning

Operation Kö

Kö Kö

Kemlab

Uppvakningsavdelning Kö

Akut mottagning

Provtagning

Rehabilitering

Vård avdelning

© Part Development AB

Ett problem med funktionella flöden är att kundens behov lätt glöms bort när det är utnyttjandet av processerna som är i centrum för verksamheten. Då blir det svårt att göra kunden nöjd. Inom Lean anses det därför vara viktigare att kunden, patienten etc. får vad den vill ha så snabbt som möjligt och med så hög kvalitet som möjligt än att varje process alltid är igång. För att komma dit krävs att det i varje process är känt:

• Vem som är kund • Exakt vad kunden vill ha • När kunden vill ha det

I stora och komplexa flöden kan detta kanske verka omöjligt. Svårigheten beror på att man ofta sätter likhetstecken mellan kund och slutkund. Slutkund är den som betalar för eller använder produkten, tjänsten, vården etc. De allra flesta processer har dock en helt annan kund som finns på betydligt närmare håll. Kunden till en process är den som tar emot det som processen levererar. Det kan förstås i vissa fall vara slutkunden som tar emot produkten eller tjänsten och betalar för den. I andra fall kan det istället vara nästa avdelning eller en kollega inom samma avdelning som är kund. Det är viktigt att alla som arbetar i en process vet vem som är kund. På så sätt är det lättare att förstå sin roll i flödet. Det är dessutom en förutsättning för att kunna ta reda på vad kunden vill ha, vad den tycker är tillräckligt bra kvalitet och när den vill ha leverans. För att kunna sätta kundens behov i centrum behöver förbättringarna i första hand handla om att förbättra produktens eller patientens väg genom flödet. Målet bör vara att varje process levererar direkt till mottagaren i nästa process och inte till något lager eller någon kö där produkten etc. tvingas vänta. Då kan processerna på ett bättre sätt känna av varandra och därmed reagera snabbare när det t.ex. inträffar förändringar i kundbehovet eller uppstår problem i någon process. Flöden som är uppbyggda på detta sätt kallas flödesorienterade. Det innebär att de i första hand är formade utifrån vad de ska leverera och inte utifrån att varje process ska utnyttjas maximalt. Akut mottagning

Provtagning Kemlab

Röntgen

Operation

Rehabilitering

© Part Development AB

Figur 1-6.

Ett exempel på ett funktionellt flöde. Flödet är komplicerat med rörelser fram och tillbaka för att maximera utnyttjandet av respektive resurs.

Lean – Gör avvikelser till framgång!

Figur 1-7.

Ett exempel på flödesorientering där flödet har en tydlig riktning.

1 Behovet av Lean


24

25

I sin strävan att öka effektiviteten i processerna lyckades akutmottagningen sänka:

• Inskrivningstiden med 4 minuter • Tiden för läkarundersökning med 1 minut • Behandlingstiden med 2 minuter På grund av styrningsproblem i vårdflödet ledde dock inte de sänkta processtiderna till kortare väntetider mellan processerna. Patientens totala tid på akutmottagningen kunde alltså i detta exempel endast reduceras med 7 minuter (från 8 timmar till 7 timmar och 53 minuter). Det ger förmodligen ingen drastisk förbättring av patientens upplevelse.

Ett problem med en alltför stor fokusering på processförbättringar är att det ofta leder till komplicerade flöden som är svåra att överblicka. Det beror på att flödet får anpassa sig till vad som är bäst för varje enskild process. Sådana flöden kallas för funktionella flöden och de är fortfarande vanliga inom alla typer av verksamheter.

Röntgen

Kö Intensivvårdsavdelning

Operation Kö

Kö Kö

Kemlab

Uppvakningsavdelning Kö

Akut mottagning

Provtagning

Rehabilitering

Vård avdelning

© Part Development AB

Ett problem med funktionella flöden är att kundens behov lätt glöms bort när det är utnyttjandet av processerna som är i centrum för verksamheten. Då blir det svårt att göra kunden nöjd. Inom Lean anses det därför vara viktigare att kunden, patienten etc. får vad den vill ha så snabbt som möjligt och med så hög kvalitet som möjligt än att varje process alltid är igång. För att komma dit krävs att det i varje process är känt:

• Vem som är kund • Exakt vad kunden vill ha • När kunden vill ha det

I stora och komplexa flöden kan detta kanske verka omöjligt. Svårigheten beror på att man ofta sätter likhetstecken mellan kund och slutkund. Slutkund är den som betalar för eller använder produkten, tjänsten, vården etc. De allra flesta processer har dock en helt annan kund som finns på betydligt närmare håll. Kunden till en process är den som tar emot det som processen levererar. Det kan förstås i vissa fall vara slutkunden som tar emot produkten eller tjänsten och betalar för den. I andra fall kan det istället vara nästa avdelning eller en kollega inom samma avdelning som är kund. Det är viktigt att alla som arbetar i en process vet vem som är kund. På så sätt är det lättare att förstå sin roll i flödet. Det är dessutom en förutsättning för att kunna ta reda på vad kunden vill ha, vad den tycker är tillräckligt bra kvalitet och när den vill ha leverans. För att kunna sätta kundens behov i centrum behöver förbättringarna i första hand handla om att förbättra produktens eller patientens väg genom flödet. Målet bör vara att varje process levererar direkt till mottagaren i nästa process och inte till något lager eller någon kö där produkten etc. tvingas vänta. Då kan processerna på ett bättre sätt känna av varandra och därmed reagera snabbare när det t.ex. inträffar förändringar i kundbehovet eller uppstår problem i någon process. Flöden som är uppbyggda på detta sätt kallas flödesorienterade. Det innebär att de i första hand är formade utifrån vad de ska leverera och inte utifrån att varje process ska utnyttjas maximalt. Akut mottagning

Provtagning Kemlab

Röntgen

Operation

Rehabilitering

© Part Development AB

Figur 1-6.

Ett exempel på ett funktionellt flöde. Flödet är komplicerat med rörelser fram och tillbaka för att maximera utnyttjandet av respektive resurs.

Lean – Gör avvikelser till framgång!

Figur 1-7.

Ett exempel på flödesorientering där flödet har en tydlig riktning.

1 Behovet av Lean


26

27 Förståelsen för fördelarna med flödesorientering sprider sig nu till allt fler typer av verksamheter. Ett exempel är sjukvården där flödesoriente­ringen kan betraktas som ett trendbrott, eftersom sjukvården på 1960-talet inledde en övergång mot en funktionell organisation med målet att öka effektiviteten i vårdkedjans processer. Olika funktioner såsom röntgen och operation samlades i centrala enheter med målet att öka effektiviteten i var och en av dem. Resultatet av dessa åtgärder blev att patienterna fick kryssa kors och tvärs mellan enheterna.

För att kunna förbättra utifrån det faktiska behovet krävs alltså att det finns kunskap om vad som skapar värde för respektive intressent. Konkret innebär detta att det behövs en ständig dialog med intressenterna så att alla inblandade förstår vilka behov, önskemål och förutsättningar som finns.

Det som nu händer är alltså att allt fler verksamheter, inklusive sjukvården, börjar fokusera på vad som är bäst för flödet av patienter, brukare, kunder etc. och inte för de enskilda processerna. De går alltså mot en ökad flödesorientering.

Vad är behovet? Det finns förbättringsmöjligheter i alla verksamheter och förbättringarna ska leda till nöjdare intressenter, dvs. kunder/leverantörer, ägare, medarbetare och samhälle. För att lyckas åstadkomma verkliga förbättringar krävs först och främst förståelse för intressenternas behov. Utifrån den förståelsen handlar förbättringsarbete om att minska och helst ta bort de slöserier som hindrar verksamheten från att uppfylla dessa behov. Lean får därmed inte bli ett mål i sig självt. En organisation som arbetar med Lean bara för att ”alla andra verkar göra det” kommer förmodligen inte att lyckas. Det måste finnas en verklig koppling mellan Lean och det som gör verksamheten konkurrenskraftig. Arbetet med Lean behöver alltså vara behovsstyrt. Med rätt förståelse för behoven skapas förutsättningar att göra rätta saker. Det spelar ingen roll att en verksamhet blir bättre på att utföra ett visst arbete (göra saker rätt) om den inte utför det arbete som intressenterna vill ha utfört (göra rätta saker). Behov Exempel En verksamhet köper en sparkcykel för att montörerna snabbare ska kunna ta sig 100 meter enkel resa för att hämta skruv i ett centralt placerat förråd. Denna åtgärd uppfyller inte montörernas behov. Montörerna vill kunna montera effektivt, inte bli snabba på att hämta skruv. Att däremot se till att det skruvsortiment som behövs finns vid arbetsstationen är på olika sätt bra för både medarbetare, ägare och kunder. Lean – Gör avvikelser till framgång!

© Illustrator AB

Illustrator AB

Figur 1-8.

Nyckeln till att göra intressenterna nöjda är att vara lyhörd för deras behov.

Förståelse för intressenternas behov är alltså nödvändig för att förbättrings­arbetet ska bli meningsfullt. Ett effektivt sätt att åstad­ komma sådan förståelse är att översätta behoven till konkreta mål som ska uppfyllas. Ofta är det mål som uttrycks i siffror såsom:

• 50% mindre övertid • 30% högre frisknärvaro (motsatsen till sjukfrånvaro) • 40% lägre utsläpp • 99% rätt kvalitet till kund • 50% kortare ledtid (tiden för en produkt, patient etc. genom en • •

process eller ett flöde) 20% högre produktivitet (värdeskapande per resursinsats) 12% högre försäljning

1 Behovet av Lean


26

27 Förståelsen för fördelarna med flödesorientering sprider sig nu till allt fler typer av verksamheter. Ett exempel är sjukvården där flödesoriente­ringen kan betraktas som ett trendbrott, eftersom sjukvården på 1960-talet inledde en övergång mot en funktionell organisation med målet att öka effektiviteten i vårdkedjans processer. Olika funktioner såsom röntgen och operation samlades i centrala enheter med målet att öka effektiviteten i var och en av dem. Resultatet av dessa åtgärder blev att patienterna fick kryssa kors och tvärs mellan enheterna.

För att kunna förbättra utifrån det faktiska behovet krävs alltså att det finns kunskap om vad som skapar värde för respektive intressent. Konkret innebär detta att det behövs en ständig dialog med intressenterna så att alla inblandade förstår vilka behov, önskemål och förutsättningar som finns.

Det som nu händer är alltså att allt fler verksamheter, inklusive sjukvården, börjar fokusera på vad som är bäst för flödet av patienter, brukare, kunder etc. och inte för de enskilda processerna. De går alltså mot en ökad flödesorientering.

Vad är behovet? Det finns förbättringsmöjligheter i alla verksamheter och förbättringarna ska leda till nöjdare intressenter, dvs. kunder/leverantörer, ägare, medarbetare och samhälle. För att lyckas åstadkomma verkliga förbättringar krävs först och främst förståelse för intressenternas behov. Utifrån den förståelsen handlar förbättringsarbete om att minska och helst ta bort de slöserier som hindrar verksamheten från att uppfylla dessa behov. Lean får därmed inte bli ett mål i sig självt. En organisation som arbetar med Lean bara för att ”alla andra verkar göra det” kommer förmodligen inte att lyckas. Det måste finnas en verklig koppling mellan Lean och det som gör verksamheten konkurrenskraftig. Arbetet med Lean behöver alltså vara behovsstyrt. Med rätt förståelse för behoven skapas förutsättningar att göra rätta saker. Det spelar ingen roll att en verksamhet blir bättre på att utföra ett visst arbete (göra saker rätt) om den inte utför det arbete som intressenterna vill ha utfört (göra rätta saker). Behov Exempel En verksamhet köper en sparkcykel för att montörerna snabbare ska kunna ta sig 100 meter enkel resa för att hämta skruv i ett centralt placerat förråd. Denna åtgärd uppfyller inte montörernas behov. Montörerna vill kunna montera effektivt, inte bli snabba på att hämta skruv. Att däremot se till att det skruvsortiment som behövs finns vid arbetsstationen är på olika sätt bra för både medarbetare, ägare och kunder. Lean – Gör avvikelser till framgång!

© Illustrator AB

Illustrator AB

Figur 1-8.

Nyckeln till att göra intressenterna nöjda är att vara lyhörd för deras behov.

Förståelse för intressenternas behov är alltså nödvändig för att förbättrings­arbetet ska bli meningsfullt. Ett effektivt sätt att åstad­ komma sådan förståelse är att översätta behoven till konkreta mål som ska uppfyllas. Ofta är det mål som uttrycks i siffror såsom:

• 50% mindre övertid • 30% högre frisknärvaro (motsatsen till sjukfrånvaro) • 40% lägre utsläpp • 99% rätt kvalitet till kund • 50% kortare ledtid (tiden för en produkt, patient etc. genom en • •

process eller ett flöde) 20% högre produktivitet (värdeskapande per resursinsats) 12% högre försäljning

1 Behovet av Lean


28

29 En annan typ av mål är sådana som beskriver ett önskat framtida tillstånd. Ett exempel på mål som beskriver ett framtida tillstånd (s.k. target condition) är att alla är involverade i att förbättra verksamheten. Vikten av bra och tydliga mål samt hur de är kopplade till förbättringsarbete beskrivs närmare längre fram i boken. Intressenternas krav och önskemål uttrycker alltså behov som i möjligaste mån ska tillgodoses. Upplevda behov som däremot inte är kopplade till någon av intressenterna bör inte leda till någon åtgärd alls. Genom att kritiskt ifrågasätta upplevda behov går det att undvika att dra igång ett förbättringsarbete som egentligen inte behövs. På så sätt kan verksamhetens begränsade resurser användas till sådant som verkligen tillför något till intressenterna. Här har många organisationer en bit kvar när det gäller att basera beslut på fakta.

Hårdnande krav Kraven på att förbättra en verksamhet kommer från flera håll. Den ska vara attraktiv för investerare (och andra finansiärer) samtidigt som det är viktigt för varje organisation att vara en bra leverantör till sina kunder, patienter etc. Med en global och avreglerad marknad blir kundernas krav än mer viktiga att tillmötesgå, eftersom konkurrenssituationen hårdnar när allt fler aktörer kan gå in och konkurrera om samma kunder.

Ägarnas krav på rapportering har också blivit hårdare med tiden. Tidigare var upprättandet av en årsredovisning tillräckligt för stora och medelstora organisationer. Sedan kom krav på halvårsrapporter och nu är det kvartalsrapporter som gäller. Detta ställer stora krav på att organisationernas insatser leder till snabba resultat som helst syns redan i nästa kvartalsrapport. Risken är stor att långsiktigheten tar stryk av detta kortsiktiga tänkande som kritikerna brukar kalla för kvartalskapitalism. De menar att kvartalsrapporteringen leder till att verksamhetens ledning bryr sig alltför mycket om aktiens kortsiktiga rörelser istället för att se till utvecklingen på längre sikt. Även kundkraven hårdnar i de flesta branscher. Ibland ställs kraven dessutom i en envägskommunikation där kunden säger till vad som gäller och sedan är det bara för leverantören att fixa. Den viktiga insikten att en stark leverantörskedja är viktig för konkurrenskraften finns alltså inte alltid. Istället för att samverka och hitta arbetsformer som är ömsesidigt lönsamma blir det då kunderna som ensamma dikterar villkoren. Konsekvensen blir inte sällan dålig lönsamhet för leverantören, medan kunden kan drabbas av osäkra leveranser med allt vad det innebär.

Produktivitet som konkurrensmedel Ökad produktivitet är en gemensam nämnare för att tillgodose såväl ägarkrav som kundkrav. Därmed är det också viktigt för att säkra arbetstillfällen och på så sätt bidra till att gynna medarbetarnas och samhällets intressen. Produktivitet kan på en övergripande nivå sägas vara ett mått på hur mycket värde en process eller ett flöde skapar i förhållande till hur stora resurser som används. Det förefaller finnas stor potential att öka produktiviteten i de flesta verksamheter. Industrin har under lång tid haft fokus på produktivitets­­ ökningar men från både forskare och företagsledare kommer signaler om att det fortfarande finns mycket kvar att göra på detta område. Det finns dessutom indikationer på att produktivitetspotentialen i icketillverkande verksamheter kan vara ännu större.

© Illustrator AB Illustrator AB

Figur 1-9.

De flesta verksamheter upplever hårdnande krav från sina intressenter.

Lean – Gör avvikelser till framgång!

Ett tydligt hot som framträder i spåren av en alltför låg produktivitet är att verksamheter flyttas till så kallade låglöneländer. Detta är numera ett reellt hot även för icke-tillverkande verksamheter. Argumentationen för flytt till låglöneländer baseras vanligen på att lägre lönekostnader leder till ökad lönsamhet och/eller ökad konkurrenskraft. Det förekommer till och 1 Behovet av Lean


28

29 En annan typ av mål är sådana som beskriver ett önskat framtida tillstånd. Ett exempel på mål som beskriver ett framtida tillstånd (s.k. target condition) är att alla är involverade i att förbättra verksamheten. Vikten av bra och tydliga mål samt hur de är kopplade till förbättringsarbete beskrivs närmare längre fram i boken. Intressenternas krav och önskemål uttrycker alltså behov som i möjligaste mån ska tillgodoses. Upplevda behov som däremot inte är kopplade till någon av intressenterna bör inte leda till någon åtgärd alls. Genom att kritiskt ifrågasätta upplevda behov går det att undvika att dra igång ett förbättringsarbete som egentligen inte behövs. På så sätt kan verksamhetens begränsade resurser användas till sådant som verkligen tillför något till intressenterna. Här har många organisationer en bit kvar när det gäller att basera beslut på fakta.

Hårdnande krav Kraven på att förbättra en verksamhet kommer från flera håll. Den ska vara attraktiv för investerare (och andra finansiärer) samtidigt som det är viktigt för varje organisation att vara en bra leverantör till sina kunder, patienter etc. Med en global och avreglerad marknad blir kundernas krav än mer viktiga att tillmötesgå, eftersom konkurrenssituationen hårdnar när allt fler aktörer kan gå in och konkurrera om samma kunder.

Ägarnas krav på rapportering har också blivit hårdare med tiden. Tidigare var upprättandet av en årsredovisning tillräckligt för stora och medelstora organisationer. Sedan kom krav på halvårsrapporter och nu är det kvartalsrapporter som gäller. Detta ställer stora krav på att organisationernas insatser leder till snabba resultat som helst syns redan i nästa kvartalsrapport. Risken är stor att långsiktigheten tar stryk av detta kortsiktiga tänkande som kritikerna brukar kalla för kvartalskapitalism. De menar att kvartalsrapporteringen leder till att verksamhetens ledning bryr sig alltför mycket om aktiens kortsiktiga rörelser istället för att se till utvecklingen på längre sikt. Även kundkraven hårdnar i de flesta branscher. Ibland ställs kraven dessutom i en envägskommunikation där kunden säger till vad som gäller och sedan är det bara för leverantören att fixa. Den viktiga insikten att en stark leverantörskedja är viktig för konkurrenskraften finns alltså inte alltid. Istället för att samverka och hitta arbetsformer som är ömsesidigt lönsamma blir det då kunderna som ensamma dikterar villkoren. Konsekvensen blir inte sällan dålig lönsamhet för leverantören, medan kunden kan drabbas av osäkra leveranser med allt vad det innebär.

Produktivitet som konkurrensmedel Ökad produktivitet är en gemensam nämnare för att tillgodose såväl ägarkrav som kundkrav. Därmed är det också viktigt för att säkra arbetstillfällen och på så sätt bidra till att gynna medarbetarnas och samhällets intressen. Produktivitet kan på en övergripande nivå sägas vara ett mått på hur mycket värde en process eller ett flöde skapar i förhållande till hur stora resurser som används. Det förefaller finnas stor potential att öka produktiviteten i de flesta verksamheter. Industrin har under lång tid haft fokus på produktivitets­­ ökningar men från både forskare och företagsledare kommer signaler om att det fortfarande finns mycket kvar att göra på detta område. Det finns dessutom indikationer på att produktivitetspotentialen i icketillverkande verksamheter kan vara ännu större.

© Illustrator AB Illustrator AB

Figur 1-9.

De flesta verksamheter upplever hårdnande krav från sina intressenter.

Lean – Gör avvikelser till framgång!

Ett tydligt hot som framträder i spåren av en alltför låg produktivitet är att verksamheter flyttas till så kallade låglöneländer. Detta är numera ett reellt hot även för icke-tillverkande verksamheter. Argumentationen för flytt till låglöneländer baseras vanligen på att lägre lönekostnader leder till ökad lönsamhet och/eller ökad konkurrenskraft. Det förekommer till och 1 Behovet av Lean


30

31 med att kunder kräver att leverantörers verksamhet ska förläggas till låglöneländer för att det förväntas leda till lägre priser. Tyvärr förbises ibland det faktum att vinsterna som kan uppnås genom lägre lönekostnader ofta med råge äts upp av förluster i form av längre ledtider, ökat bundet kapital, sämre kontroll, ökade fraktkostnader etc. Detta är nackdelar som kan vara svåra att kvantifiera på förhand, men en rättvis kalkyl måste sträva efter att se till helheten. James P. Womack är medförfattare till boken ”The Machine that Changed the World” som bidrog till att sprida intresset för Lean över världen. I ett av sina nyhetsbrev listade han följande faktorer som behöver tas i beaktande innan flyttlasset går. Faktorer att beakta inför beslut om utflyttning av tillverkning enligt James P. Womack

• Komponentkostnad för produkten på nuvarande plats/ort • Jämför med komponentkostnad på föreslagen plats/ort • Lägg till kostnaden för tidskrävande transport till kund • Overhead-kostnader försvinner som regel inte vid utflyttning. Istället fördelas de på återstående produkter vars kostnader ökar • Ökade lagringskostnader på grund av längre transporter • Kostnaden för utökade säkerhetslager för att försäkra sig om störningsfri materialförsörjning • Kostnaden för dyra snabbtransporter • Kostnaden för garantiärenden om den nya verksamheten eller leverantören har en lång inlärningskurva • Kostnaden för att sända teknikexperter för att få ordning på processen • Kostnaden för att sända seniora chefer för att sätta igång verksam• • • •

heten eller att reda ut förhållanden med chefer och leverantörer som verkar i ett annat företagsklimat Kostnaden för materialbrister eller utebliven försäljning på grund av längre ledtider i försörjningskedjan Kostnaden för överblivet material eller inkuranta varor som beställts mot långsiktiga prognoser och som aldrig behövdes Den potentiella kostnaden, om en kontraktstillverkare i ett lågkostnadsland anlitas, av att leverantören snart blir en konkurrent Valutarisker, dvs. risk för snabba förändringar i växelkurs i avsändande eller mottagande land

Lean – Gör avvikelser till framgång!

• Politiska risker såsom politisk instabilitet och politiska reaktioner till följd av handelsunderskott, arbetslöshet etc. • Kommunikationskostnader av olika slag för att hantera informationsflöden i komplexa försörjningskedjor över stora avstånd i länder med olika affärsklimat.

Denna lista skulle kunna utökas med den viktiga frågan om potentialen i den redan existerande verksamheten. Ur ett helhetsperspektiv är det normalt den verksamhet som har den högsta produktiviteten som är mest konkurrenskraftig och därmed mest lönsam på lång sikt. Detta innebär att även om endast en del av den möjliga produktivitetsökningen skulle uppnås så skulle somliga beslut om flytt till låglöneländer aldrig tas. Alla verksamheter är visserligen inte lika utsatta för konkurrens från låglöneländer. Sjukvård och kommunal verksamhet är exempel på verksamheter som är svåra att flytta utomlands. De är dock ändå påverkade av ett förbättringstryck eftersom de finansieras med skattemedel. När det inte går att få mer pengar så måste istället verksamheten förbättras för att möta de ökande kraven från medborgarna.

Från krav till möjlighet Lean är ett förhållningssätt som bland annat syftar till att öka just produktiviteten. På så sätt kan intressenter såsom kunder, patienter och investerare attraheras. Det är dock inte någon mirakelmedicin som gör underverk i det korta perspektivet. Lean är långsiktigt och handlar om effektiv resursanvändning genom att eliminera slöseri, öka medarbetar­engagemang och att fokusera på rätta saker genom att se till helheten men arbeta med detaljerna. Tankarna inom Lean ger tillsammans med en fokusering på detaljerna en ökad förståelse för den egna verksamhetens möjligheter och begränsningar. Det ger organisationen en större insikt om helheten och därmed är det lättare att sätta in verksamheten i sitt sammanhang i den totala förädlingskedjan. Denna ökade förståelse kan användas i kontakterna med kunder och patienter. Utifrån deras krav kan en mer saklig och faktabaserad dialog föras där målet är att skapa ett effektivt flöde till förmån för båda parter. 1 Behovet av Lean


30

31 med att kunder kräver att leverantörers verksamhet ska förläggas till låglöneländer för att det förväntas leda till lägre priser. Tyvärr förbises ibland det faktum att vinsterna som kan uppnås genom lägre lönekostnader ofta med råge äts upp av förluster i form av längre ledtider, ökat bundet kapital, sämre kontroll, ökade fraktkostnader etc. Detta är nackdelar som kan vara svåra att kvantifiera på förhand, men en rättvis kalkyl måste sträva efter att se till helheten. James P. Womack är medförfattare till boken ”The Machine that Changed the World” som bidrog till att sprida intresset för Lean över världen. I ett av sina nyhetsbrev listade han följande faktorer som behöver tas i beaktande innan flyttlasset går. Faktorer att beakta inför beslut om utflyttning av tillverkning enligt James P. Womack

• Komponentkostnad för produkten på nuvarande plats/ort • Jämför med komponentkostnad på föreslagen plats/ort • Lägg till kostnaden för tidskrävande transport till kund • Overhead-kostnader försvinner som regel inte vid utflyttning. Istället fördelas de på återstående produkter vars kostnader ökar • Ökade lagringskostnader på grund av längre transporter • Kostnaden för utökade säkerhetslager för att försäkra sig om störningsfri materialförsörjning • Kostnaden för dyra snabbtransporter • Kostnaden för garantiärenden om den nya verksamheten eller leverantören har en lång inlärningskurva • Kostnaden för att sända teknikexperter för att få ordning på processen • Kostnaden för att sända seniora chefer för att sätta igång verksam• • • •

heten eller att reda ut förhållanden med chefer och leverantörer som verkar i ett annat företagsklimat Kostnaden för materialbrister eller utebliven försäljning på grund av längre ledtider i försörjningskedjan Kostnaden för överblivet material eller inkuranta varor som beställts mot långsiktiga prognoser och som aldrig behövdes Den potentiella kostnaden, om en kontraktstillverkare i ett lågkostnadsland anlitas, av att leverantören snart blir en konkurrent Valutarisker, dvs. risk för snabba förändringar i växelkurs i avsändande eller mottagande land

Lean – Gör avvikelser till framgång!

• Politiska risker såsom politisk instabilitet och politiska reaktioner till följd av handelsunderskott, arbetslöshet etc. • Kommunikationskostnader av olika slag för att hantera informationsflöden i komplexa försörjningskedjor över stora avstånd i länder med olika affärsklimat.

Denna lista skulle kunna utökas med den viktiga frågan om potentialen i den redan existerande verksamheten. Ur ett helhetsperspektiv är det normalt den verksamhet som har den högsta produktiviteten som är mest konkurrenskraftig och därmed mest lönsam på lång sikt. Detta innebär att även om endast en del av den möjliga produktivitetsökningen skulle uppnås så skulle somliga beslut om flytt till låglöneländer aldrig tas. Alla verksamheter är visserligen inte lika utsatta för konkurrens från låglöneländer. Sjukvård och kommunal verksamhet är exempel på verksamheter som är svåra att flytta utomlands. De är dock ändå påverkade av ett förbättringstryck eftersom de finansieras med skattemedel. När det inte går att få mer pengar så måste istället verksamheten förbättras för att möta de ökande kraven från medborgarna.

Från krav till möjlighet Lean är ett förhållningssätt som bland annat syftar till att öka just produktiviteten. På så sätt kan intressenter såsom kunder, patienter och investerare attraheras. Det är dock inte någon mirakelmedicin som gör underverk i det korta perspektivet. Lean är långsiktigt och handlar om effektiv resursanvändning genom att eliminera slöseri, öka medarbetar­engagemang och att fokusera på rätta saker genom att se till helheten men arbeta med detaljerna. Tankarna inom Lean ger tillsammans med en fokusering på detaljerna en ökad förståelse för den egna verksamhetens möjligheter och begränsningar. Det ger organisationen en större insikt om helheten och därmed är det lättare att sätta in verksamheten i sitt sammanhang i den totala förädlingskedjan. Denna ökade förståelse kan användas i kontakterna med kunder och patienter. Utifrån deras krav kan en mer saklig och faktabaserad dialog föras där målet är att skapa ett effektivt flöde till förmån för båda parter. 1 Behovet av Lean


32

33 Det finns en tendens att detta resonemang i allt större utsträckning börjar slå rot även i diskussionerna om att flytta verksamhet till låglöneländer. Tidigare baserades beslut alltför ofta enbart på skillnad i lönekostnad, men idag är beslutsunderlaget i de flesta fall mer nyanserat. Många organisationer ser i allt större utsträckning till konsekvenserna för hela flödet och väger in den potential till produktivitetsökning som finns i den redan existerande verksamheten. Aktiemarknaden är kanske svårast att tillfredsställa. De resultat som arbetet med Lean kan bidra till bör dock vara riktigt attraktiva åtminstone för de ägare som är relativt långsiktiga i sina satsningar.

Exempel på resultat En framgångsrik Lean-satsning förbättrar, som tidigare nämnts, verksamhetens konkurrenskraft. Några exempel på verkliga resultatförbättringar är:

• Frisknärvaro: Ökning från 92% till 97% • Kvalitet: Från 3 kundavvikelser per dag till 1 per dag • Leveranssäkerhet: Ökning från 55% till 93% • Ledtid: Reduktion från 35 dagar till 10 dagar • Produktivitet: Ökning från 10 produkter per anställd till 13 • • •

• Stoltare medarbetare • Ökat engagemang • Förbättrad kundkommunikation • Ökad kompetens • Djupare och mer utvecklande arbetsuppgifter • Minskad stress • Bättre samarbete • Minskad frustration • Förståelse för helheten • En säkrare arbetsplats • Tryggare anställning Dessa typer av resultat är på längre sikt ofta ännu viktigare än de mer traditionella prestationsmåtten. Det beror på att de bidrar till att öka trivsel, drivkraft, motivation och inflytande hos alla som arbetar i organisationen. Resultaten kan visserligen vara svåra att mäta men de visar sig genom bland annat medarbetarenkäter. Långsiktigt hållbara förbättringar kräver att det finns en balans mellan de resultat som genereras. Det innebär att det internt i organisationen behöver finnas en strävan att göra både arbetsgivare och arbetstagare till vinnare. Detta är en av de största fördelarna med Lean. När Lean används på rätt sätt finns förutsättningar för alla att bli vinnare.

produkter per anställd Flexibilitet: Tiden från order till produktionsstart reducerad från 4 veckor till 1 vecka Kostnad: Reducerad kostnad per produkt med 300kr Kötid: Reduktion med 3 dagar

Förbättringarna sker genom att ta bort sådant som inte tillför värde till produkten, patienten etc. Det som inte tillför värde kallas som tidigare nämnts för slöseri och det är genom minskat slöseri som verksamhetens resultat kan förbättras utan att organisationen behöver arbeta hårdare. Lean syftar alltså till att varje individ ska få bättre förutsättningar att arbeta med rätta saker på rätt sätt. Då går det dessutom att uppnå resultat såsom:

• Ökad arbetsglädje • Ökad bekräftelse • Ökad tillit till varandra inom organisationen

Lean – Gör avvikelser till framgång!

Illustrator AB © Illustrator AB

Figur 1-10.

En långsiktigt hållbar Lean-satsning kräver att fördelarna fördelas jämnt mellan t.ex. arbetsgivare och arbetstagare. Alla ska kunna bli vinnare.

1 Behovet av Lean


32

33 Det finns en tendens att detta resonemang i allt större utsträckning börjar slå rot även i diskussionerna om att flytta verksamhet till låglöneländer. Tidigare baserades beslut alltför ofta enbart på skillnad i lönekostnad, men idag är beslutsunderlaget i de flesta fall mer nyanserat. Många organisationer ser i allt större utsträckning till konsekvenserna för hela flödet och väger in den potential till produktivitetsökning som finns i den redan existerande verksamheten. Aktiemarknaden är kanske svårast att tillfredsställa. De resultat som arbetet med Lean kan bidra till bör dock vara riktigt attraktiva åtminstone för de ägare som är relativt långsiktiga i sina satsningar.

Exempel på resultat En framgångsrik Lean-satsning förbättrar, som tidigare nämnts, verksamhetens konkurrenskraft. Några exempel på verkliga resultatförbättringar är:

• Frisknärvaro: Ökning från 92% till 97% • Kvalitet: Från 3 kundavvikelser per dag till 1 per dag • Leveranssäkerhet: Ökning från 55% till 93% • Ledtid: Reduktion från 35 dagar till 10 dagar • Produktivitet: Ökning från 10 produkter per anställd till 13 • • •

• Stoltare medarbetare • Ökat engagemang • Förbättrad kundkommunikation • Ökad kompetens • Djupare och mer utvecklande arbetsuppgifter • Minskad stress • Bättre samarbete • Minskad frustration • Förståelse för helheten • En säkrare arbetsplats • Tryggare anställning Dessa typer av resultat är på längre sikt ofta ännu viktigare än de mer traditionella prestationsmåtten. Det beror på att de bidrar till att öka trivsel, drivkraft, motivation och inflytande hos alla som arbetar i organisationen. Resultaten kan visserligen vara svåra att mäta men de visar sig genom bland annat medarbetarenkäter. Långsiktigt hållbara förbättringar kräver att det finns en balans mellan de resultat som genereras. Det innebär att det internt i organisationen behöver finnas en strävan att göra både arbetsgivare och arbetstagare till vinnare. Detta är en av de största fördelarna med Lean. När Lean används på rätt sätt finns förutsättningar för alla att bli vinnare.

produkter per anställd Flexibilitet: Tiden från order till produktionsstart reducerad från 4 veckor till 1 vecka Kostnad: Reducerad kostnad per produkt med 300kr Kötid: Reduktion med 3 dagar

Förbättringarna sker genom att ta bort sådant som inte tillför värde till produkten, patienten etc. Det som inte tillför värde kallas som tidigare nämnts för slöseri och det är genom minskat slöseri som verksamhetens resultat kan förbättras utan att organisationen behöver arbeta hårdare. Lean syftar alltså till att varje individ ska få bättre förutsättningar att arbeta med rätta saker på rätt sätt. Då går det dessutom att uppnå resultat såsom:

• Ökad arbetsglädje • Ökad bekräftelse • Ökad tillit till varandra inom organisationen

Lean – Gör avvikelser till framgång!

Illustrator AB © Illustrator AB

Figur 1-10.

En långsiktigt hållbar Lean-satsning kräver att fördelarna fördelas jämnt mellan t.ex. arbetsgivare och arbetstagare. Alla ska kunna bli vinnare.

1 Behovet av Lean


34

35

Framgångsfaktorer För att lyckas med Lean behöver det finnas en förståelse i organisationen för hur detta förhållningssätt kan bidra till att skapa effektiva flöden och nöjda intressenter. Förståelse är tillsammans med en positiv inställning viktiga framgångsfaktorer för att uppnå den uthållighet som krävs. Lean handlar om att i grunden förbättra en verksamhet och resultaten kommer även om det ibland kan ta tid. Det krävs därför tålamod och övertygelse hos alla inblandade så att Lean-satsningen får fortsätta även om resultaten låter vänta på sig.

Istället behöver ledningen i alla verksamheter som strävar mot Lean ha en positiv och tydligt förmedlad plan för hur frigjorda resurser ska hanteras så att alla kan vinna. Det är ett effektivt sätt att öka tryggheten i organisationen.

Vinna/förlora:

Resultat

A-B-C

Process A

A-B

Process B

B-C

Process C

B-C

C B A

?

Tid Illustrator AB

Övertygelse © Part Development AB

Figur 1-11.

Typisk resultatutveckling i en verksamhet som strävar mot Lean. Förbättringar i enskilda processer ger ofta inte full effekt förrän processerna kopplas samman till ett effektivt flöde.

Figur 1-12.

© Illustrator AB

Två olika sätt att hantera frigjorda resurser. Att säga upp personal kommer att döda medarbetarengagemanget…

Vinna/vinna:

Visserligen finns det metoder inom Lean som kan ge snabba resultat på begränsade områden, såsom en avdelning. Det långsiktiga målet bör ändå vara att förändra tänkesätt och arbetssätt i hela verksamheten för att ge alla bättre förutsättningar att upptäcka och minska slöseri. Då finns förutsättningar att förbättra flödena som helhet, vilket i sin tur leder till större resultatförbättringar. Målet är att uppnå ett läge där ledarskap, medarbetarskap, flöden, processer, metoder etc. fungerar ihop som en helhet. Då genomförs förbättringar som är bra för alla. Därför är det t.ex. inte hållbart att använda effektivitetsförbättringar från ett lyckat förbättringsarbete till att säga upp personal. Det skulle innebära att vissa medarbetare förlorar för att någon annan, t.ex. ägarna, ska kunna vinna. Det skulle definitivt döda det medarbetarengagemang som är så viktigt. Lean – Gör avvikelser till framgång!

© Illustrator AB

…men genom att däremot använda frigjorda resurser till att utöka verksamheten kan alla vinna.

1 Behovet av Lean


34

35

Framgångsfaktorer För att lyckas med Lean behöver det finnas en förståelse i organisationen för hur detta förhållningssätt kan bidra till att skapa effektiva flöden och nöjda intressenter. Förståelse är tillsammans med en positiv inställning viktiga framgångsfaktorer för att uppnå den uthållighet som krävs. Lean handlar om att i grunden förbättra en verksamhet och resultaten kommer även om det ibland kan ta tid. Det krävs därför tålamod och övertygelse hos alla inblandade så att Lean-satsningen får fortsätta även om resultaten låter vänta på sig.

Istället behöver ledningen i alla verksamheter som strävar mot Lean ha en positiv och tydligt förmedlad plan för hur frigjorda resurser ska hanteras så att alla kan vinna. Det är ett effektivt sätt att öka tryggheten i organisationen.

Vinna/förlora:

Resultat

A-B-C

Process A

A-B

Process B

B-C

Process C

B-C

C B A

?

Tid Illustrator AB

Övertygelse © Part Development AB

Figur 1-11.

Typisk resultatutveckling i en verksamhet som strävar mot Lean. Förbättringar i enskilda processer ger ofta inte full effekt förrän processerna kopplas samman till ett effektivt flöde.

Figur 1-12.

© Illustrator AB

Två olika sätt att hantera frigjorda resurser. Att säga upp personal kommer att döda medarbetarengagemanget…

Vinna/vinna:

Visserligen finns det metoder inom Lean som kan ge snabba resultat på begränsade områden, såsom en avdelning. Det långsiktiga målet bör ändå vara att förändra tänkesätt och arbetssätt i hela verksamheten för att ge alla bättre förutsättningar att upptäcka och minska slöseri. Då finns förutsättningar att förbättra flödena som helhet, vilket i sin tur leder till större resultatförbättringar. Målet är att uppnå ett läge där ledarskap, medarbetarskap, flöden, processer, metoder etc. fungerar ihop som en helhet. Då genomförs förbättringar som är bra för alla. Därför är det t.ex. inte hållbart att använda effektivitetsförbättringar från ett lyckat förbättringsarbete till att säga upp personal. Det skulle innebära att vissa medarbetare förlorar för att någon annan, t.ex. ägarna, ska kunna vinna. Det skulle definitivt döda det medarbetarengagemang som är så viktigt. Lean – Gör avvikelser till framgång!

© Illustrator AB

…men genom att däremot använda frigjorda resurser till att utöka verksamheten kan alla vinna.

1 Behovet av Lean


36

37 I bästa fall innebär planen att de resurser som kan frigöras när slöseri tas bort används på följande sätt:

• På kort sikt: Utökat förbättringsarbete så att förbättrings­ •

hastigheten kan öka och resultaten förbättras ytterligare På längre sikt: Utöka verksamheten genom att t.ex. ta hem tillverkning och produkter som lagts ut till leverantörer, utöka produkt-/tjänstesortimentet, erbjuda fler vårdplatser, knyta till sig fler kunder genom bättre erbjudanden etc.

Med en sådan plan för frigjorda resurser kan alla intressenter bli vinnare. Att skapa en sådan plan kräver dock en ekonomistyrning som värderar kapacitet på rätt sätt. Detta diskuteras närmare i kapitel 9. Detta kapitel har beskrivit Lean som ett medel att tillfredsställa en verksamhets intressenter genom att öka värde och reducera slöseri på ett sätt som är bra för helheten. Hur detta är möjligt och hur det kan gå till beskrivs närmare lite längre fram i boken. Nästa kapitel innehåller istället en historisk återblick för att skapa förståelse för hur Lean har utvecklats genom åren. Syftet är att tydliggöra att det finns en lång historia av framgångsrik Lean-tillämpning och att det inte är någon ny fluga inom modern verksamhetsutveckling.

Lean – Gör avvikelser till framgång!

1 Behovet av Lean


36

37 I bästa fall innebär planen att de resurser som kan frigöras när slöseri tas bort används på följande sätt:

• På kort sikt: Utökat förbättringsarbete så att förbättrings­ •

hastigheten kan öka och resultaten förbättras ytterligare På längre sikt: Utöka verksamheten genom att t.ex. ta hem tillverkning och produkter som lagts ut till leverantörer, utöka produkt-/tjänstesortimentet, erbjuda fler vårdplatser, knyta till sig fler kunder genom bättre erbjudanden etc.

Med en sådan plan för frigjorda resurser kan alla intressenter bli vinnare. Att skapa en sådan plan kräver dock en ekonomistyrning som värderar kapacitet på rätt sätt. Detta diskuteras närmare i kapitel 9. Detta kapitel har beskrivit Lean som ett medel att tillfredsställa en verksamhets intressenter genom att öka värde och reducera slöseri på ett sätt som är bra för helheten. Hur detta är möjligt och hur det kan gå till beskrivs närmare lite längre fram i boken. Nästa kapitel innehåller istället en historisk återblick för att skapa förståelse för hur Lean har utvecklats genom åren. Syftet är att tydliggöra att det finns en lång historia av framgångsrik Lean-tillämpning och att det inte är någon ny fluga inom modern verksamhetsutveckling.

Lean – Gör avvikelser till framgång!

1 Behovet av Lean



Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.