9789147098033

LE DARS KAP I E N TID AV DIGITAL A COWBOYS

PEKKA A. VILJAKAINEN MARK MUELLER-EBERSTEIN

Pekka A.Viljakainen har fungerat som ambassadör mellan företagsledare och teknisk personal i mer än tjugo år och framgångsrikt hanterat komplexa ämnen som företagsstyrning och policyfrågor i stora internationella organisationer.

Mark Mueller-Eberstein är företagsutvecklare, coach, föredragshållare och författare till boken Agility: Competing and winning in a tech-savvy marketplace (Wiley 2010). Han har mer än femton års erfarenhet av globalt ledarskap inom IT-branschen och har hjälpt företag, stater och deras ledare att nå framgång.

NO FEAR LEDARSKAP I EN TID AV DIGITALA COWBOYS

PEKKA A.VILJAKAINEN & MARK MUELLER-EBERSTEIN SAMT ÅTTA VÄNNER SOM DISKUTERAT VÅRA TANKAR …

Översättning: Karin Ashing

NO FEAR. Ledarskap i en tid av digitala cowboys ISBN 978-91-47-090803-3 Copyright © 2012 Författarna och Liber AB Original work Copyright © 2012 WSOYpro Ltd (WSOY) Copyright licensed by Marshall Cavendish International First published in Finnish by WSOYpro in 2011, Helsinki, Finland, and in English by Marshall Cavendish International Orginalets titel: No Fear. Business leadership in the age of digital cowboys

Översättning: Karin Ashing Förläggare: Sten Lindquist Redaktör: Åsa Sterner Form inlaga: Fredrik Elvander Upplaga 1:1 Tryck: Graphycems, Spanien 2012

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Innehåll

Förord................................................................................................. 9 Författarnas tack............................................................................ 12 Om författarna................................................................................ 13 En kommentar om ­registrerade varumärken............................... 15 Inledning.......................................................................................... 17 1 Rädsla är lika med misslyckande............................................. 25 Dagens läge: förändrade grundförutsättningar inom affärslivet och ledare i omloppsbana............................................................29 En jämförelse mellan vänster och höger hjärnhalva.....................................42 PlayStation-generationens digitala cowboyer.................................................48 Ditt bidrag till www.nofear-community.com..................................................51

2 Varför skulle jag följa dig? ­Utmaningen ur ­­­­ ledarens perspektiv................................................................... 54 Ledare från den industriella revolutionen kommer in i den digitala tidsåldern..............................................................................................54 Vilken är den grundläggande förändringen med att leda ett företag?.................................................................................................57 Vad gör dig autentisk?..........................................................................................58 Vad skapar du för värde? Allvarligt talat?.........................................................65 Välkommen till den professionella tjänsteföretagskulturen........................75 Tydlighet, riskhantering och förenkling............................................................88 Bill Fischer Ledare och cowboyer: frigöra talang i den digitala tidsåldern..............................................................................................92

no fear

3 Hallå där, gamle man! Vad vet du om mig?

Utmaningen ur den ­digitala cowboyens perspektiv............. 103 Hallå, chefen – det här är inte bara jobb.......................................................104 Vad förväntar du dig av en ledare?..................................................................105 Digitala cowboyer som en del av en organisation......................................111 Vad menar vi med verkligt internationell erfarenhet?................................115 Philipp Rosenthal Att undvika organisationens negativa tyngdkraft när du blir en digital cowboy...................................................119

4 Hur blir en kvarleva från industriåldern en autentisk ledare?................................................................ 126 Hur många misstag har jag berättat om i dag?.............................................129 Anatomi, fysiologi, psykologi – eller psykologi, fysiologi, anatomi?..........132 En ledare är en producent, inte en osynlig delegerare...............................134 Är Facebook mitt nätverk för värdeskapande?............................................138 Välja medarbetare: den gamla världen och den nya....................................142 Jag och min ordförande.....................................................................................146 Kari Hakola Vd:n som den främste förändringsagenten............................148

5 Vad jag som chef bör ändra i mitt företag, i praktiken................................................................................. 156 Teoretiska och praktiska modeller.................................................................156 Organisationsförändring i den digitala cowboyens tidsålder....................164 Victor Orlovsky Hur kommer framtiden att se ut? Är världen vertikal?.............................................................................................................186

6 Platser för enorm tillväxt och enorma misslyckanden – tillväxtsmarknaderna.......................................................... 203 Det fantastiska språnget från andra till fjärde generationen.....................204 Hur man skapar mervärde för digitala cowboyer på tillväxtmarknaderna........................................................................................208 Arkady Dvorkovich Nytt ledarskap för nya ledare........................................217 Birger Steen Att leda en grupp ryska superproffs.........................................225 Alex Lin Internet påskyndar integrationen mellan Kina och världen.............................................................................................234

innehåll

7 Teknik – din räddning eller din undergång........................ 243 Information kontra insikt..................................................................................245 Ledarens roll i all denna förändring................................................................248 Konsumentanpassningen av IT.........................................................................254 Förenkla och förstärka i IT-infrastrukturen..................................................261 Förenkling kontra konsumentanpassning......................................................265 Lära sig från tidigare teknikcykler...................................................................268 Nästa teknikcykel och nytt ledarskap............................................................274 Mårten Mickos Att bygga nästa generations företag...................................289

8 Orädd betyder dumdristig. UTAN RÄDSLA kan betyda framgång...................................................................... 298 Bördan att endast göra rätt saker...................................................................301 Fullständig transparens och förtroende är nyckeln....................................304 Den stora finalen: slutsatser.............................................................................305

Litteratur.................................................................................. 307 Noter.......................................................................................... 310

Förord

I juni 2009 började jag få lite problem med hälsan. Efter tusentals flygresor och möten över hela världen var det dags för mig att sluta. Det låter dramatiskt, men när jag hamnade på intensiven insåg jag att vår tid här på jorden är begränsad. Än viktigare var att jag bestämde mig för att använda resten av min tid till det som betydde mest för mig.

Jag är trettioåtta år, pappa till två barn, en nörd som passerat bäst-föredatum, helikopterpilot och företagsledare. Jag skulle kunna räkna upp mina viktiga strider, vilken roll jag hade och vilka områden jag fokuse­ rade på i var och en av dem. Jag skulle också kunna räkna upp alla misstag jag gjort i varje roll, alla gånger jag fullständigt gjort bort mig.

Men i den här boken tänker jag koncentrera mig på min fjärde roll, rollen som företagsledare. Under hela mitt yrkesverksamma liv har jag haft förmånen att få träffa och arbeta med mycket begåvade människor.

Jag har sett och upplevt bra ledarskap, både i det jag gör och i vad andra har gjort. Jag vill förstå ledarskap och, framför allt, växa som ledare.

Det är därför jag började skriva den här boken. Jag har lärt mig att man växer mest i sällskap med överordnade om man har modet att uttrycka sin åsikt och är beredd att diskutera den. Det är så jag har arbetat när jag skrivit den här boken. Jag gjorde det inte ensam. Jag gjorde det tillsammans med vänner. Jag betraktar definitivt inte detta som den slutliga sanningen om ledarskap, men hoppas att vi kan lägga fram åsikter som är tillräckligt bra för att motivera ytterligare diskussion och utveckling. För att vara helt ärlig bestämde jag mig för att skriva den här boken av mycket själviska orsaker. Fram till att jag går i pension 2040 är min viktigaste uppgift som ledare att rekrytera och utbilda dussintals, kanske hundratals nya ledare. För att kunna göra det måste jag lära mig, och det behöver jag göra snabbt.

Detta är inte en lärobok. Du blir inte Alexander den store för Play­Station-

9

no fear

generationen genom att läsa den här boken från pärm till pärm. Boken innehåller varken vetenskapligt bevisade sanningar, noggrant dokumenterade intervjuer eller statistiska data. Den bygger på informella intervjuer, flera dussin ledarskapskurser och handledningstillfällen och, framför allt, på alla misstag som jag gjort hittills i min karriär. Jag kommer också att dela med mig av några kollegers och vänners citat och tankar som jag tycker är intressanta. Några är anonyma, andra inte.

Skälet till att jag velat dokumentera mina slutsatser i en bok är att transparens och förmågan att dela med sig är kärnan i den förändring som ledarskapskulturen håller på att genomgå. Kunskap är inte längre makt, även om kunskapsarbetare är längst upp i hierarkin för värdeskapande. Makt baseras inte längre på en organisatorisk hierarki eller det mandat du fått. Din makt och ditt värde (hemska ord, båda två, förresten) avgörs av det konkreta mervärde som du skapar för ditt arbetslag och din organisation. Detta försvåras av att din organisation ständigt förändras. Den digitala revolutionen påskyndar förändringen. I den här boken talar jag mycket om PlayStation-generationen (som ni vet är PlayStation® ett registrerat varumärke som ägs av Sony) och om de människor som bäst symboliserar och tar till sig förändring – digitala cowboyer. De är förändringsagenter som bestämmer hur vi måste leda i framtiden. Förändringen är tydligast på de så kallade tillväxtmarknaderna. I den här boken uppmärksammar vi särskilt internationella nätverk och marknader och vad som krävs för att lyckas på dem.

Mitt största steg i karriären var när jag kom in i en hundraprocentigt internationell miljö för fem år sedan. När jag lämnade det idylliska Joroinen i Finland i början av nittiotalet hade jag besökt sex länder och fem stater i USA. Jag tyckte att jag var en riktig världsman. Jag trodde jag visste något om vad det innebär att vara internationell. Två ögonblick som förändrade mitt liv fick mig att inse hur totalt fel jag haft och att jag hade mycket mer att lära. Till att börja med blev jag förälskad i en rysk pianist vars familj bor i Columbia, Peru, Ryssland och Kazakstan. Inte långt därefter flyttade jag från mitt trevliga glashus i Sipoo till München, där jag fick erbjudandet att leda en personal på åttatusen medarbetare i tjugo olika länder.

Efter ett par månader insåg jag att jag visste omkring en promille av

10

förord

det jag behövde veta för att leda ett verkligt internationellt team. Jag hade gått igenom mängder av olika ledarutbildningar. Jag hade läst massor av affärsböcker och kunde beställa en Campari med apelsinjuice på trettio olika språk. Trots allt detta kände jag mig naken och utsatt. Även om jag var en tekniskt kunnig ledare så var min envishet och min klart begränsade världsuppfattning obehagliga överraskningar. Jag var tvungen att välja: skulle jag låstas vara kapabel att generera mervärde vart jag än reste, eller var jag beredd att erkänna min okunnighet och börja lära mig snabbt?

När jag förberedde mig för att skriva den här boken bestämde jag mig för att arbeta enligt en av reglerna i en digital cowboys regelbok – att jobba i nätverk och vara öppen för och beredd på kritiska diskussioner.

Min ambition var att få några av mina begåvade vänner att bidra med avsnitt i boken och att öppet diskutera några av mina enkla tankar. Jag lyckades. I varje kapitel medverkar gästkrönikörer med olika affärsbakgrund och från olika länder. Jag är uppriktigt glad över deras bidrag.

Jag är ingen författare. Jag är företagsledare. Jag ber om ursäkt för mitt emellanåt klumpiga sätt att uttrycka mig. Mitt syfte är att teckna en så tydlig bild som möjligt av de utmaningar vi står inför, samt av mina förslag till lösningar på en del av dem. Jag hoppas ni kan få nytta av dem någon gång.

Jag blir alltid lite besviken om jag inte lyckas få i gång en livlig debatt och utbyte av olika tankar när jag talar med människor. Samma sak gäller den här boken. För att göra detta så tekniskt enkelt som möjligt har vi skapat ett diskussionsforum där du kan dela med dig av dina frågor och till och med dina mest kontroversiella tankar. Om en lysande idé eller relevant kritik dyker upp i huvudet när du läser detta, gå till www.nofear-community.com och dela dem med andra läsare. För mig är den enda resultatindikatorn för den här boken om den får dig, mig eller andra ledare att flytta oss ett steg i någon riktning – helst framåt.

Kära ledarkolleger, lämna rädslan bakom er – och trevlig läsning!

Joroinen, 1 mars 2011 Pekka

11

Författarnas tack

Som vi ser det är No fear mer än en bok, det är en nätgemenskap. Denna bok är bara grunden. Med fortlöpande diskussioner och bidrag utöver den tryckta texten kommer gemenskapen att fortsätta växa och ge större mervärde och insikter.

Att skapa själva boken och dess innehåll har varit möjligt tack vare att människor över hela världen generöst delat med sig av sina insikter och erfarenheter. Att försöka tacka alla som bidragit till boken skulle antingen bli alltför långt eller oförsvarligt ofullständigt. För att stödja tänkesättet i vår växande gemenskap har vi därför omvandlat vårt djupt kända och varma tack till ett levande dokument. Du kan se vilka personer (och deras anknytning till sociala medier) som har medverkat och fortfarande bidrar till att utveckla ”Företagsledning i den digitala tidsåldern” på www.nofear-community.com/acknowledgements.

Förutom alla ledare, experter, digitala cowboyer, förläggare och personliga stödsystem som skapat den här boken och vårt forum tillsammans med oss så ansluter sig fler tänkare och ledare till gemenskapen varje dag. Till och med innan bokens manus var klart bidrog över hundra personer till vårt projekt med kommentarer, stöd och kunskaper. Utgåvan av boken No fear är bara början på vår resa och våra diskussioner. Berättelsen fortsätter på www.nofear-community.com.

Tack, allesammans!

NO FEAR-teamet

12

Om författarna

Arkady Dvorkovich är en framstående rysk ekonom som utsågs till rådgivare till Rysslands president i maj 2008. President Medvedev gav honom också ansvaret för förarbetet till toppmötena G8 och G20. Arkady talar flytande engelska och tyska och har haft en framträdande roll som internationell röst i rysk ekonomisk politik. Med ansvar för interna och internationella ekonomiska affärer arbetar han för att utveckla president Medvedevs planer när det gäller Rysslands ekonomiska modernisering.

Bill Fischer är professor i teknikstyrning på IMD i Lausanne i Schweiz.

Bill har arbetat med teknikrelaterade frågor under hela sin professionella karriär. Han har varit utvecklingsingenjör inom den amerikanska stålindustrin och officer i den amerikanska arméns ingenjörskår. Han har också arbetat som rådgivare för FoU och tekniska frågor inom branscher som läkemedel, telekommunikation, textilier och kläder samt förpackningar. Dessutom har han tjänstgjort som rådgivare i vetenskaps- och teknikfrågor för ett antal regeringar och internationella biståndsorgan.

Kari Hakola, tidigare Senior Vice President hos Tieto, har varit företagsledare inom IT-tjänster och managementrådgivning i fyrtio år. Hans klienter fanns inom många olika verksamhetsområden, från detaljbransch och telekom till bank och försäkring, och han fokuserade på att möjliggöra verksamhetsförändringar genom IT och företagstjänster.

Under sina fyrtio år i branschen har Kari bevittnat den genomgripande påverkan som tekniken har haft på modeller, metoder och kompetenser inom näringslivet.

Alex Lin (Lin Yong Qing), grundare av och vd för ChinaValue.Net, är en allmänt känd internationell auktoritet inom affärs- och informationsteknik. Alex är medgrundare av SuperValue International Inc., Kinas

13

no fear

främsta investeringskonsultföretag. Han har varit Senior Executive hos Intel Corporation samt Deputy General Manager och Vice President inom marknadsföring för TsingHua TongFang Computer Ltd. Han är en framstående företagsexpert inom nya medier i Kina.

Mårten Mickos är vd för Eucalyptus Systems, det ledande företaget inom molnplattformar med öppen källkod för lokal tillämpning. I sina tidigare befattningar som vd hos MySQL AB utvecklade Mårten företaget från starten i ett garage till världens näst största företag med öppen källkod. Efter att Sun Microsystems köpt MySQL AB för en miljard amerikanska dollar tjänstgjorde han som Senior Vice President för Suns Database Group.

Victor Orlovsky har som Senior Vice President och CTO hos Sberbank en gedigen meritförteckning med erfarenhet från både ryska och internationella finans- och banksektorer. Victor, som är välkänd för sina kunskaper, är också medlem i flera bolagsstyrelser och bankstyrelser.

Han har akademiska examina från Electro-technical Institute of Communication i Tasjkent, State University of Economy Statistic and Informatics i Moskva och en MBA från University of Warwick.

Philipp Rosenthal arbetar inom marknadsföring och försäljning med brinnande entusiasm över sociala mediers inflytande på framtidens arbetsplats. I sin nuvarande roll som ”missionär för framtidens kontor” leder han Tietos internationella satsning på en digital arbetsplats för informations- och kunskapsarbetare.

Birger Steen är President för Parallels, världens ledande drivkraft bakom molntjänster. Birger startade sin yrkesbana 1992 inom oljebranschen, hos Norwegian Oil Trading, där han öppnade företagets första kontor i det dåvarande Sovjetunionen. Han började arbeta hos McKinsey & Company i Norge och flyttade sedan till Schibsted ASA som Vice President inom affärsutveckling. I mars 2000 utsågs han till vd för Scandinavia Online AB. År 2002 började Birger hos Microsoft och arbetar i Norge, Ryssland och Redmond i Washington.

14

En kommentar om ­registrerade varumärken

Nedanstående varumärken omnämns i denna bok, vissa enstaka gånger, andra ofta. Alla är registrerade varumärken och tillhör respektive ägare som namnges nedan: Amazon® är registrerat varumärke och tillhör Amazon.com, Inc. American Idol® är registrerat varumärke och tillhör 19 TV Ltd och FremantleMedia North America, Inc. Apple® och iPad® är registrerade varumärken och tillhör Apple Inc. Facebook® är registrerat varumärke och tillhör Facebook, Inc. Google Android™ och Google Chrome™ är oregistrerade varumärken och tillhör Google, Inc. GroupOn® är registrerat varumärke och tillhör Groupon, Inc. LinkedIn® är registrerat varumärke och tillhör LinkedIn Corporation.

McDonald’s® är registrerat varumärke och tillhör McDonald’s Corporation.

Mercedes® är registrerat varumärke och tillhör Mercedes-Benzdivisionen av Daimler AG. Microsoft® Windows och Microsoft Windows® Phone 7 är registrerade varumärken och tillhör Microsoft Corporation.

MTV® är registrerat varumärke och tillhör Viacom International Inc. Netflix® är registrerat varumärke och tillhör Netflix, Inc. No Fear® är registrerat varumärke och tillhör No Fear Corporation.

15

no fear

Oracle® är registrerat varumärke och tillhör Oracle Corporation.

PlayStation® är registrerat varumärke och tillhör Sony Computer Entertainment Inc. Qualcomm® är registrerat varumärke och tillhör Qualcomm Incorporated.

Samsung® är registrerat varumärke och tillhör Samsung Electronics Co., Ltd. SAP® är registrerat varumärke och tillhör SAP AG i Tyskland.

Siemens® är registrerat varumärke och tillhör Siemens AG. Starbucks Coffee® är registrerat varumärke och tillhör Starbucks Corporation.

Tata Nano® är registrerat varumärke och tillhör Tata Sons Limited.

Tieto® är registrerat varumärke och tillhör Tieto Oyj. Toy Story® och Walt Disney® är registrerade varumärken och tillhör Walt Disney Company.

Twitter® är registrerat varumärke och tillhör Twitter, Inc. Volkswagen® är registrerat varumärke och tillhör Volkswagen Aktiengesellschaft.

Volvo® är registrerat varumärke och tillhör Volvo Car Corporation.

Wikipedia® är registrerat varumärke och tillhör Wikipedia Foundation, Inc.

16

Inledning

Under de första trettio åren av mitt liv hade jag inte en tanke på att leda och utveckla människor. Jag var främst intresserad av datorer, programmering och att göra något som ingen hade gjort tidigare. Vid Villmanstrands tekniska universitet LUT koncentrerade jag mig på kurser i företagsledning, bokföring och finansiell rapportering. Jag genomförde kurserna med glöd och entusiasm, men så vitt jag kan minnas hörde jag aldrig någon säga någonting om utmaningarna med ledarskap.

Jag kan inte påstå att jag studierna gjorde mig frustrerad, men jag hade andra saker på gång som tog min uppmärksamhet. Jag hade startat ett eget företag fem år tidigare, tack vare ett rejält lån från min far.

Det var i början av nittiotalet och Finland befann sig i en djup recession.

Kassaflödet var verkligen negativt. Det slutade med att jag måste använda mitt och min flickväns studielån för att betala mina anställda. Jag var helt enkelt tvungen att fatta några svåra beslut. Så jag la ner min akademiska karriär, anställde några nyckelpersoner från skolan och började ta min roll som entreprenör på allvar.

Min farfarsfar, A.J. Viljakainen, var skrothandlare i början av nittonhundratalet. Han sålde allt från symaskiner till bilar. Han var impulsiv till sin läggning och gav sig tidigt av hemifrån utan något annat än sin konfirmationskostym. Hans livsverk var att göra affärer och det var han duktig på. A.J. hade talets gåva och drog sig aldrig för att ge sig in i en bra debatt eller diskussion. Min farfar, Kyösti Viljakainen, var ingenjör och främst intresserad av teknik. När han pensionerade sig var han vice vd i TelevaOy. Televa blev senare TeleNokia, som i sin tur omvandlades till Nokia. Kyösti var en utmärkt farfar, om än lite reserverad. Han avskydde folksamlingar och jag är ganska säker på att han skulle tycka att Facebook var det dummaste han sett. ”Vem fan bryr sig om hur en massa andra människor har det?”

17

no fear

Jag växte upp i en mycket annorlunda miljö. Min far var psykolog och min mor psykiatrisjuksköterska. När jag var liten flyttade vi till släktgården ute på landet. Mina fyra syskon och jag växte upp mitt i skogen, bokstavligt talat. Saker som företagsledning, entreprenörskap eller att fortbilda människor diskuterades aldrig hemma. Min far hade alltid drömt om att driva ett litet företag men valde – som humanist – en annan bana.

När jag var liten ville jag bli artist, typ cirkusdirektör eller rockmusiker. Jag hade mycket tidigt en stark narcissistisk ådra. När jag var tolv eller tretton sa en lärare till mig att ungdomar förväntas ha en hobby.

Eftersom vi bodde mitt i skogen var mina valmöjligheter begränsade, så jag bestämde mig för att gå till biblioteket. Jag frågade bibliotekarien om det fanns några böcker om hobbyer och blev visad till en hylla med kanske ett dussin böcker om ämnet. Luntorna om trädgårdarbete och jakt lockade mig inte ett dugg, men till slut satt jag med en bruksanvisning för en Tandy 80-dator i handen. Jag läste den, fastnade och blev en nörd.

Som alla riktiga nördar var jag finnig, klädde mig i stora, bylsiga byxor och kammade aldrig håret. Det som gjorde mig annorlunda var att jag hade fått en fördomsfri och social uppfostran hemma. Från min farfarsfar ärvde jag en brinnande längtan efter att sälja. Min farfar gav mig ett livligt intresse för teknik och affärer. Jag var sju år gammal när han började läsa finska affärstidskrifter för mig och berättade hur man gör upp en affär. Jag minns fortfarande tydligt ett speciellt råd som min farfar poängterade på den tiden: ”Försök att undvika att ingå avtal med Siemens i Tyskland eller IBM. De har så många advokater och deras avtal är så tjocka att de kommer lura dig varenda gång.” Jag har alltid varit en lydig pojke, men just detta påbud har jag varit tvungen att bryta mot senare under min karriär.

Eftersom en karriär som underhållningsartist inte var det mest passande valet för en överviktig, finnig pojke som bodde nära den sovjetiska gränsen, bestämde jag mig för att hitta en annan väg till rampljuset. Jag började utbilda folk i att använda den teknik som jag själv var så förtjust i. Det skedde vid olika slags tillställningar, kurser och seminarier.

För att komma runt till mina affärsmöten köpte jag en Volvo Amazon -69

18

INLEDNING

och hyrde en chaufför. Vid fjorton års ålder (fyra år innan jag kunde ta körkort i mitt hemland) blev jag entreprenör.

Sedan dess har jag ofta tänkt på mina första år i affärslivet. Jag var bra på att lära ut och handleda människor eftersom jag älskade att få folk intresserade av teknik. Centralt för att leda en expertorganisation och ett företag är förmågan att få människor att känna entusiasm för vad de gör, för varandra som experter och för hela arbetslaget. Du kan inte befalla din personal att brinna för sitt arbete. Du måste skapa den miljö som krävs. En tjusig titel kanske köper dig två minuters koncentrerad uppmärksamhet, men inte mycket mer. Jag tror att en ledare för en expertorganisation bara kan lyckas om han eller hon är villig att personligen välja, utbilda och utmana sina medarbetare. När jag säger utbilda menar jag inte att utveckla olika individers specifika kunskapsområden. Det jag talar om är att stötta och motivera dem att arbeta riktigt hårt – tillsammans. Som jag ser det är en ledare främst en lärare och en handledare. Att fatta beslut och ta ansvar följer av det.

Flera av mina lärare i skolan och på universitet var mina förebilder – de visade vad en bra lärare kan uppnå. Att få arbeta tillsammans med dem gjorde ett outplånligt intryck. Vi arbetade med våra första programvaruprojekt på kvällar och helger. Jag var en bohemisk nörd och tyckte om att följa mitt eget huvud och ta dagen som den kom, men mina handledare, Jäppinen och Suur-Askola, var skoningslösa in i minsta detalj. Vi kunde till exempel arbeta på några bildrutor med animationer i flera veckor i sträck och sträva efter en perfektion i detaljer som för mig verkade fullständigt löjlig. Men de höll kvar mitt engagemang och min glöd för arbetet och lärde mig att uppskatta inte bara resultatet utan också vägen dit.

Deras ledarskap berörde mig. Dessa lärare var fyrtio år äldre än jag.

I stället för att bara presentera problemet och dra sig tillbaka till lärarrummet för att se vad jag skulle hitta på var de närvarande från början till slut. Trots den stora skillnaden i ålder och livserfarenhet kände jag mig alltid som en jämlik partner i projektet och i gruppen. Jag möttes av respekt för mitt kunnande och respekterade i min tur de andra i gruppen. Det var en härlig tid.

Låt oss snabbspola framåt till mitten av nittiotalet. Vid den här tiden

19

no fear

hade jag mitt eget företag (Oy Visual Systems Ltd), en duktig personal på ett femtiotal personer och ett positivt kassaflöde, och ett fenomen som kallades internet låg i startgroparna. Genom en enorm lyckoträff fick mitt företag möjlighet att utforma den första generationens internetbank. Vi konkurrerade med några riktiga tungviktare. Hela teamet arbetade nonstop och vi trodde verkligen på det vi gjorde. Vi vann designtävlingen, fick uppdraget från en av de stora finska bankerna och skapade nästkommande fyra generationer av deras internetbank. Resten är historia. Jag hade lärt mig mycket av det som bidrog till denna seger under datalektionerna i min lilla skola på landet.

Att bygga en internetbank innebar tekniska utmaningar, men projektets verkliga utmaning var att få systemet användbart för både slutanvändare och bankpersonal. Detta var första gången som konsumenter fick tillgång i realtid till informationssystem som bankerna hade utvecklat i årtionden. Bankkassören fanns inte längre där för att fungera som översättare. Om konsumenterna inte ”fattade” direkt skulle de helt enkelt inte använda internetbanken.

Ett starkt ledarskap och en kraftfull ledning bidrog till framgången. En bank – en mycket traditionell och hierarkiskt uppbyggd organisation – måste lära sig att sätta i gång på allvar och arbeta hårt som ett lag. Att det behövdes en ny strategi var uppenbart. Stränga order som arbetade sig neråt genom hierarkin skulle ha fungerat på lång sikt, men vi hade inte tillräckligt med tid för den traditionella metoden. Vi var tvungna att skapa en samarbetsmodell som var fullständigt annorlunda än deras tidigare arbetssätt. En av mina vänner som är bankkamrer gav en målande beskrivning av sin upplevelse: ”Jag hade arbetat på en bank i trettio år. Projektet att utveckla en internetbank var första gången som alla de olika avdelningarna var tvungna att arbeta tillsammans.” Själva projektet blev inte bara grunden för vår verksamhet, utan de insikter som teamet och jag fick om tekniska, organisatoriska och personalrelaterade utmaningar blev början på min resa mot att bli den ledare som jag är i dag.

Låt oss titta på några fakta för att verkligen förstå verksamhetsmiljön:

20

INLEDNING

᏷᏷ Klienten var en stark, över hundra år gammal traditionell bank med elvatusen anställda.

᏷᏷ Utvecklingsteamet bestod av nittio personer med en medelålder på tjugosex år – inte direkt som snittet för bankanställda.

᏷᏷ Det dagliga arbetet bestod av ett hemligt projekt där man gjorde något fullständigt nytt – det fanns ingen praxis att luta sig mot.

᏷᏷ De bankanställda var rädda att de skulle förlora sina jobb på grund av automatisering. De hade fortfarande en djup bankkris i färskt minne.

᏷᏷ Många rutiner (säkerhet, konsumentintegritet, juridiska frågor) måste få officiellt godkännande under processen utan att projektets arbetstakt drogs ner till kryptakt.

᏷᏷ Det fanns en påtaglig rädsla för att misslyckas på varje nivå i organisationen och i vårt team.

Ledarskapet – att få alla i banken entusiastiska över det som hände – var en utmaning. Under hela utvecklingsprocessen investerade vi oräkneliga resurser i att förklara den kommande förändringen för olika målgrupper. Vi tillbringade otaliga dagar som resande predikanter och berättade öppet för människor om effekterna av de kommande förändringarna. Det var knappast någon promenad på röda mattan med händerna sträckta i en segergest. Detta var bara några få år efter att tusentals bankanställda hade förlorat sina jobb i bankkrisen under början av nittiotalet, och där kom vi och berättade för folk att många av deras uppgifter skulle läggas upp online.

Utmaningen för ledningen blev att samordna små grupper på mellan tio och femtio personer som arbetade hårt med olika delar av utvecklingsprojektet på olika bankavdelningar. Dessa grupper gavs stor frihet i sitt arbete men också ansvar för att skapa lösningar som uppfyllde bankernas strikta säkerhets- och kvalitetskrav.

Trots allt detta lyckades vi. Vi överträffade med god marginal de mål som kunden ställt upp och skapade något vi kunde vara stolta över. För

21

no fear

mig som chef skapade processen en modell för hur man tar fram nya affärskritiska och kundfokuserade lösningar. Utan att gå in i detalj på själva lösningen så förändrade processen mina föreställningar om ledarskap och dess utmaningar. För det första var det tydligt att ledarskapet måste sträcka sig längre än till vårt eget ”gäng”. Vid en brand lägger du lika stor energi på att släcka elden i grannens hus som du skulle göra om det brann i ditt eget hem. Annars kan du få stå och se båda husen brinna ner till grunden. Ledarskap kräver utflykter till grannens – din kunds – bakgård. Ni deltar i detta tillsammans. Naturligtvis finns det människor som retar sig på detta tänkesätt. Inte jag. För mig handlar det om att få rätt resultat med rätt människor. Därför har jag fått smeknamnet ”Bulldozern”.

Baserat på denna framgång hade företaget växt till hundrafemtio medarbetare vid mitten av nittiotalet och vi befann oss på toppen av världen. Vi fick utmanande projekt. Vi kunde välja de bästa experterna på marknaden. Våra finansiella framgångar gjorde det möjligt att verkligen investera i människor på flera olika sätt. Det enda jag inte investerade i var att fostra ledare och chefer bland experterna i min egen organisation. Det borde jag ha gjort.

Under de tolv år som följde efter den första framgången började många av de frågor som är viktiga för tillväxt att successivt gå upp för mig. Jag fick också lära mig av några skickliga ledare. Matti Lehti, grundare av och vd för Tieto-koncernen, som växte snabbt under hans ledning, var till exempel ovanligt intresserad av att utveckla människor (Oy Visual Systems gick samman med Tieto 2000). Han kom själv från finansvärlden, vilket hindrade en djupare teknisk dialog mellan oss, men när det gällde att bygga upp och leda arbetslag var han i en klass för sig.

Under Mattis ledning satsade företaget på att utveckla ledare. För första gången ledde jag team som inte enbart hade finska medlemmar.

Jag hade team med verkligt olika och erfarna medarbetare och det drog jag nytta av. Jag gjorde det till en vana att diskutera frågor som inte rörde teknik och utveckling av tjänster med ledare i våra kundorganisationer, och detta av en mycket enkel orsak. Utöver teknisk innovation

22

INLEDNING

blev många av våra projekt mer och mer knutna till de djupa förändringar som våra kunder gick igenom – inom både sina egna och sina kunders organisationer. Allt detta tvingade mig och mitt team att tänka på hur styrning och ledarskap måste utvecklas och anpassas, i synnerhet inom internationella organisationer.

När vi utvecklade vår strategi 2004 skrev vår ledningsgrupp för första gången om hur ”PlayStation-generationen” kom in på arbetsmarknaden. Vi förutspådde att digitalisering och kundstyrda tekniktrender (PlayStation-generationens kännetecken) för alltid skulle förändra hur företag, inklusive vårt eget, skulle arbeta. Detta skulle få stor betydelse för hur styrning och ledarskap utvecklades.

Vi hade bara fel i ett avseende. Vi underskattade hur snabb och genomgripande förändringen skulle bli. Jag har byggt vidare på de erfarenheterna för den här boken och samlat visionärer från hela världen för att hjälpa er förstå och dra nytta av förändringen i stället för att spolas bort av förvandlingens flodvåg.

23

1. Rädsla är lika med ­misslyckande

När vi var unga sysslade min bror ganska mycket med motocross, och No Fear var ett av hans favoritföretag. Han och jag delade rum och jag brukade stirra på hans No Fear-affisch varje kväll när jag skulle somna.

Den affischen har stannat kvar hos mig i hela mitt liv. När jag tänkte på den här boken exemplifierade orden no fear verkligen de uppfattningar och erfarenheter som jag ville dela med mig av. Tanken har en djup anknytning till ledarskap och att hjälpa människor att utvecklas. Därför lånade jag företagets namn till den här boken.

Det är nedslående att rädsla – åtminstone inom den europeiska affärsvärlden – tar död på nya innovationer. Chefer tycks vara allmänt rädda för misslyckanden, och det håller tillbaka dem och deras organisationer. Det är speciellt deprimerande när man känner till vår kontinents fantastiska historia av innovationer. Vi har kapital för att finansiera innovation. Globaliseringen ger Europa mänskliga resurser till lika låga kostnader som alla andra. Det finns ett väl utvecklat utbildningssystem. Företagen har tillgång till stödnätverk och en mängd internationellt konkurrenskraftiga och allsidiga kunskaper, språkkunskaper och välvilja. Samhällena är, i stort sett, mycket demokratiska och transparenta. Det förekommer inte mycket korrup­tion som saktar ner oss. Så varför riskerar vi ständigt att hamna på efterkälken?

Vissa tycker att uppfattningen om chefers rädsla är naiv. Men fundera över de slutsatser som gruppen bakom den här boken kom fram till när de analyserade sina egna företag och kunder:

25

no fear

᏷᏷ Alla företag måste bli expertorganisationer för att lyckas. Om den slutsatsen är riktig kan inte en gruva generera stora intäkter åt sina ägare bara genom att gräva upp och bearbeta mer råmaterial. Företaget måste i stället samla och fördela expertis och tankar hos alla sina medarbetare så snabbt att de inte går miste om några nya inmutningar eller mineraler som kan bli relevanta om ett år.

᏷᏷ Man kan inte leda ett expertföretag på samma sätt som ett industriföretag. En chef kan inte längre ta sin tillflykt till säkerheten i högt utvecklade processer. Kommunistiska samhällen hade regler och bestämmelser för alla eventualiteter mellan himmel och jord.

Den modellen gav inte särskilt värdefulla resultat. Exceptionella individer fick sin andel när det passade ledningen, men de lyckades inte förvandla individuella prestationer till global framgång. Detta är speciellt viktigt när vi tittar på vår nästa slutsats.

᏷᏷ PlayStation-generationen – medarbetare som är födda efter 1985 – kommer att skapa innovationer i miljarddollarklassen under de kommande åren. Ingen chef kan undkomma det faktum att hans eller hennes viktigaste uppgift är att integrera PlayStation-generationen i sitt företag. Språket, värderingarna, friheten och den sociala kontexten i denna generation skiljer sig mycket från det som chefer lärde sig på sjuttio-, åttio- eller nittiotalet. Det är lätt att underskatta den här generationen. På ytan ser de ut som en grupp individualister och onlinespelare som går sin egen väg. Ur chefssynpunkt är den slutsatsen ett fatalt misstag eftersom nätverk och samverkan kring gemensamma projekt driver dessa människor till toppresultat.

᏷᏷ Att leda PlayStation-generationen kräver gemenskap, autenticitet och ledarskap i spetsen för trupperna. En ledare kan inte längre stå uppe på backkrönet och ropa uppmuntrande ord till de hårt arbetande trupperna. ”Tjena killar, det är er orädde ledare som talar! Jag uppskattar verkligen det ni gör där nere. Kämpa på ännu hårdare … med vad det nu är ni håller på med …” Ledaren måste synas på frontlinjen – som översättare, mellanhand och någon som tar ansvar.

26

RÄDS LA ÄR LI KA MED MISSLYCKANDE

Om någon av dessa fyra slutsatser stämmer har chefer bryskt kastats ut från sina komfortzoner. Syftet med den här boken är att få dig att tänka på hur du ska vänja dig vid den obekväma zonen, hur du ska kunna stanna där i både goda och dåliga tider och hur du ska skapa mervärde för nya förmågor och det företag du leder.

För flera år sedan satt jag i ett flygplan ovanför Stilla havet och kände mig missnöjd och uttråkad. Jag kunde inte sova så jag slog på videoskärmen. De visade en film om Alexander den store. Det blev ett av de ögonblick då olika tankar och idéer smälter samman och kristalliseras till en helhetsbild. Under de följande månaderna studerade jag legenden om denne erövrare ur alla synvinklar och i alla källor jag kunde få tag i. Utan att gå in alltför djupt på alla detaljer i historien så hittade jag många intressanta paralleller mellan Alexanders liv och de teorier vi hade arbetat med.

Alexander var en arrogant ung aristokrat som föddes med silversked i munnen. Enligt legenden var han inte typen som är rädd för överlägsna fiender. Hans samtida tyckte förmodligen att han var alltför arrogant och dumdristig. Om han hade haft en annan personlighet skulle han lätt ha kunnat bestiga tronen som han ärvt och ägnat livet åt gränsstrider med grannländerna och att spela de politiska spel som spelas i alla hov.

Men icke, han ville lägga hela den kända världen under sina fötter.

Världshistorien är full av erövrare med storhetsvansinne. Det som särskilde Alexander – och gjorde honom till en legend under hans livstid – var hans lust att rida i främsta ledet med sina trupper. Men inte ens det var tillräckligt. Han ville personligen leda de viktiga trupper som löpte störst risk att dödas men som också hade den mest avgörande strategiska betydelsen. Han kunde fatta oförutsägbara strategiska beslut mitt under en strid eftersom han var där och måste leva med sina beslut. Han kunde se ansiktsuttrycken hos sina män och använda sitt väl utvecklade situationsmedvetande för att göra korrigeringar när det behövdes.

Vilka delar av legenden om Alexander den store som är sanna och vilka som skrivits av hans ”informationsavdelning” spelar ingen roll.

Det viktiga är att ledarens viktigaste uppgift i ett expertföretag är att vara där striden utkämpas – mitt i vimlet som består av de egna trup-

27

no fear

perna, kunderna och konkurrenterna. Och liksom Alexander måste en ledare vara närvarande som en vanlig dödlig, beredd att ta emot samma smällar som trupperna. Så fort du delegerar den rollen blir trupperna nervösa, kunder börjar leta efter andra tjänsteleverantörer och konkurrenterna inser att de har ett ess i rockärmen.

Många bra företag kommer till en punkt där den viktigaste motivationen och belöningen för ledningen blir att bevara status quo. Att ta risker och misslyckas är mer skrämmande för dem som ska leda trupperna än förutsägbara konsekvenser för kärnverksamheten på medellång sikt och för organisationens hälsa på lång sikt. Organisationer som kan ta kalkylerade risker, som kartlägger nya territorier och utnyttjar nya möjligheter är de som behåller ledningen. Och de behöver ledare som inte är rädda för att misslyckas.

Sammanfattning. Rädsla för att misslyckas och en ohälsosam distansering från frontlinjen hos ledningen är en cancer som äter upp tillväxtpotential och konkurrenskraft. Västvärlden – i synnerhet Europa – kan inte tävla mot resten av världen med demografiska strukturer eller kostnadsstrukturer. Vi står inför en överväldigande armé av experter, liksom Alexander gjorde i Persien. Vi måste kunna utföra en timmes arbete på en kvart och göra det bättre än andra. Vi måste gå framåt målmedvetet och utan rädsla.

Hemma lärde jag mig att aldrig förringa andra människors känslor – särskilt inte rädsla. Syftet med NO FEAR är inte att förringa dessa känslor utan att bearbeta dem och arbeta för att hitta konkreta lösningar för hur man hanterar dem. Om du inte vill hantera rädslan och hitta en lösning på dessa utmaningar bör du inte vara ledare. Det finns många andra utmanande och intressanta jobb i världen.

28

RÄDS LA ÄR LI KA MED MISSLYCKANDE

Dagens läge: förändrade grundförutsättningar inom affärslivet och ledare i omloppsbana I min egen kosmologi finns det i dag sex planeter på näringslivets himlavalv. Alla rör människors utveckling och framgång i arbetslivet:

᏷᏷ Produktiviteten har stannat av. ᏷᏷ Globaliseringen påverkar konkurrenskraft och ledarskap. ᏷᏷ Kapital flödar i nya riktningar. ᏷᏷ Konsumenternas beteende ändras. ᏷᏷ Nätverksekonomin är nu etablerad. ᏷᏷ Innovationskapplöpningen har förändrats.

Utöver dessa sex planeter finns det många fasta stjärnor på himlen som definierar vad ledarskap är. De ryms dock inte inom ramarna för denna bok.

Avstannad produktivitet Teknikens syfte var att förbättra livet och höja produktiviteten. Företagens investeringar i IT i kombination med depressionen i början av nittiotalet ökade kunskapsarbetarnas produktivitet. Millennieskiftet fick människor att fundera över om företagen skulle kunna hålla sina datorer i gång. Millennieskiftet utnyttjades också för att sälja en avsevärd mängd nya program och tilläggsfunktioner. Jag gjorde också det. Efter millennieskiftet steg tillväxttakten i ekonomin, men i många branscher stannade produktivitetsökningen av. Fråga dig själv varför.

För det första är det ingen lätt uppgift att mäta produktiviteten hos kunskapsarbetare. Det är inte som att mäta produktiviteten i ett telefonservicecenter. På ett servicecenter kan man enkelt mäta hur lång tid det tar att lösa kundproblemen, liksom kundnöjdheten. Man kan mäta tiden som går åt för att bearbeta fakturor och hur stora personalresurser som är knutna till denna process. De är enkla transaktioner. Men hur mäter man effektiviteten i hur en läkare, ett sjukhus eller ett försäk-

29

no fear

ringsbolag hanterar patientinformation? Hur optimerar man användningen av de expertresurser som är knutna till den processen? Hur gör man för att över huvud taget identifiera processerna? Ju mer kreativt ett arbete är, desto mer mångfasetterade blir kommunikationen och informationsutbytet mellan människor. Men att det är svårt att mäta produktivitet är inte en tillräcklig ursäkt för att avstå från verklig produktivitetsutveckling och -mätning. Och produktivitetsutveckling går att mäta. Tillsammans med John Henderson och hans personal från Boston University studerade Mark Mueller-Eberstein gruppers effektivitet när det gällde att hantera och utöka kunskaper och skapa produktiva resultat. Deras forskningsrapport1 och Marks bok Agility2 beskriver tydligt vilka processer, verktyg och tekniker som mycket effektiva grupper använder och understryker att påverkan faktiskt är tydligt mätbar.

Globaliseringen och nätverksekonomin har också haft en enorm inverkan på produktiviteten. För tio år sedan kunde ett byggnadsprojekt hanteras inom ett företag, ofta av en grupp människor som arbetade inom ”ropavstånd” från varandra. I dag omfattar byggnadsprojekt ett varierat och utspritt nätverk av människor. Men projekten kräver fortfarande processtyrning och exakta avtal som omfattar även de minsta detaljerna.

Dessutom ska man komma ihåg att så fort nätverket får en ny produkt, ett nytt material, en ny kontinent att arbeta på eller kanske en helt ny arkitektur, så rasar produktiviteten. Även om byggkonstruktion är en traditionell verksamhet har den branschen stått inför dessa utmaningar och blivit en pionjär inom nätverksekonomin. Jag är övertygad om att arbetssättet inom globala entreprenadföretag i dag kommer att bli något av en förebild för alla branscher och alla företag inom de närmaste tjugo åren.

Den globala karaktären hos dagens nätverk bidrar till att göra produktivitetsutmaningarna bara en aning mer ansträngande. Så länge man kan promenera igenom en byggarbetsplats och möta alla nätverksmedlemmar ansikte mot ansikte finns det förutsättningar för förståelse.

Globala nätverk gör ledarskapet mer komplext. Man måste optimera en produktionsprocess där deltagarna aldrig kommer att känna varandras lukt eller tala med och utmana varandra ansikte mot ansikte.

Att upprätthålla produktivitetsutvecklingen är det viktigaste måttet på

30

RÄDS LA ÄR LI KA MED MISSLYCKANDE

en ledares effektivitet, och eftersom vi alla arbetar i en nätverksliknande expertverksamhet avgör produktiviteten hos våra experter vem som vinner. Som ledare är det din uppgift att skapa en kultur som stöder dessa experter – en kultur som baseras på total transparens och ett ömsesidigt värdeskapande. Nyckeln till att få i gång en avstannad produktivitet ligger i transparent samverkan i realtid och att leda ett nätverk av experter. Det finns många ledare som har tillbringat hela sina yrkesverksamma liv med att spränga murar mellan avdelningar, länder och resultatenheter. Ledarskapsutmaningen för nästa decennium är att riva murarna mellan enskilda experter och mikroteam. Denna förenkling driver ofta organisationsstrukturer och deras ledare huvudstupa in i en omöjlig situation: samtidigt som en ledare förväntas befinna sig på frontlinjen med sina trupper tenderar företaget göra detta omöjligt genom att skapa enheter som är alldeles för stora för frontlinjen. Vi ska diskutera detta närmare i kapitel 2.

Globaliseringens inverkan på konkurrenskraft och ledarskap När människor talar om globaliseringen handlar det ofta bara om priset på arbete – lönenivåer. Jag tycker att det är en grov förenkling. Att lägga på femton–trettio procent extra i administrations-, frakt- och rese­kostnader ovanpå ett företags timarvode kan kanske fungera om vi talar om industriproduktion – till exempel tillverkning av konservöppnare. För ledare i ett expertföretag måste globaliseringen ha en mycket djupare mening än bara billig arbetskraft.

Länder som Ryssland, Indien och Kina erbjöd tidigare verkligt billig förstklassig expertis. Tidigare var detta en primär anledning till att upprätta en bas på dessa marknader. Men framöver kommer listan över orsaker till att man etablerar sig i dessa länder att se ut så här:

1. kunskap om tillväxtmarknader 2. tillgänglighet 3. expertisnivå 4. demografi 5. framgångsrik nätverksekonomi.

31

no fear

Globalisering och internationalisering av din befintliga och potentiella arbetskraft sätter ditt expertnätverk på anabola steroider, och du måste tänka igenom på hur du ska ta dig fram i denna större värld. PlayStationgenerationen – experter på globala nätverk – har infiltrerat leden i de flesta internationella organisationer. De lärde sig för flera år sedan att föreställa sig, dela och diskutera över internationella nätverk när de spelade onlinespel. Även om de språkliga och kulturella hindren inte har försvunnit så har dessa experter inga problem med att samarbeta i ett internationellt nätverk – till skillnad från den genomsnittlige chefen i ett västerländskt företag.

Ur en ledares perspektiv kulminerar utmaningen på två sätt. För det första måste du bygga upp din autenticitet som ledare och visa att du tillför verkligt mervärde utan att nödvändigtvis någonsin se den andra personen. Jag brukar tala om att skapa en förtroendefull relation. Det är utmaningen att med hjälp av en liten, suddig bild som förmedlas via en webbkamera bygga en relation som varar i flera år och på många sätt är jämförbar med ett äktenskap.

Den andra utmaningen är att upprätta jämlikhet. Under globaliseringens första decennium skapades A- och B-lag – dyra lag i Västvärlden och billiga i utvecklingsländerna. Den tiden är förbi, men vissa hopplöst inkompetenta ledare talar än i dag om ”lågkostnadsenheter”. Att införa jämlikhet har varit svårt tidigare, men utan jämlikhet kan en organisation varken vara transparent eller utnyttja dessa länders enormt omfattande kunskapsbank. Att stå och småprata vid den legendariska kaffe­ apparaten på sitt modersmål är inte längre det lättaste sättet att få saker och ting gjorda.

I mitt eget arbete har jag gjort det till en vana att behandla kolleger som befinner sig tjugo kilometer bort som om de var tusentals kilometer bort. I stället för att sätta mig i bilen och köra till kontoret stannar jag hemma och deltar i möten via video. Poängen är inte att skryta om tekniken. Poängen är att plana ut spelfältet för alla medlemmar i teamet, oavsett om de befinner sig i Ryssland, Lettland, Tyskland eller på mitt eget kontor. Värdet av varje medlems insats styrs följaktligen av vars och ens expertis. Detta är vad en chef främst bör ha i

32

RÄDS LA ÄR LI KA MED MISSLYCKANDE

åtanke under arbetet – alldeles oavsett hur mjukt du tycker att värdet jämlikhet är.

Jag är inte ensam om detta arbetssätt. Företag som Shell har helt och hållet infört en kultur där man arbetar virtuellt närhelst det är möjligt.

Och de inser att det inte räcker med enbart teknik för att frigöra potentialen. Vägledning, goda exempel och processer måste tänkas igenom ordentligt, anpassas och vidarebefordras för att göra den nya tekniken framgångsrik. Hos Shell är till exempel regeln att även om bara en enda mötesdeltagare befinner sig på en annan fysisk plats än övriga så ska alla ”ringa in” från sina egna kontor i stället för att mötas i ett konferensrum. På så sätt behandlas ”distansdeltagare” på exakt samma sätt som ”lokala” kolleger och kan mycket lättare bidra med sin sakkunskap om ärendet i fråga.3 Konkurrensen om talanger kommer att bli hård under åren framöver.

Den kommer att vara särskilt tuff på internationella kunskapscentra.

Om jag har rätt så kommer inget varumärke att kunna förlita sig på att dess namn eller rykte räcker för att behålla topptalangerna inom företaget. PlayStation-generationen kommer att komma in, kolla läget och se hur teamet fungerar. Om verkligheten visar sig vara bara en massa fluff kommer de att vara ute igen fortare än kvickt.

Inget företag och ingen bransch kan vara konkurrenskraftig utan att föra samman den bästa sakkunskapen från hela världen. Jag vill påstå att den svåraste utmaning som en chef möter i dag är att leda ett internationellt nätverk av experter på ett produktivt sätt. En lösning på logistiken när det gäller produktiviteten är att se till att ha alla nyckelexperter i närheten och det mesta av sakkunskapen lite längre bort. Eller, om detta verkar för uppenbart, så kan en ledare bygga en internationell undernivå av betrodda experter runt en personlig ”kaffemaskin” som förmedlar information och uppdrag till avlägsna länder. Oavsett vilket man väljer lär man göra misstag längs vägen, som vid alla långväga relationer. Följaktligen kommer det år 2020 inte att finnas en enda internationellt framgångsrik företagsledare som inte har gjort bort sig fullständigt och lärt sig av detta på en transparent och global arena.

33

no fear

Kapital flödar i nya riktningar Under senare år har vi sett en svindlande mängd verktyg och kampanjer som används för att locka investeringar till utvecklingsekonomierna. Den första vågen av investeringar bestod av branscher som byggkonstruktion, konsumentvaror och tunga maskiner – branscher som var mycket konkurrenskraftiga på sina hemmamarknader. Denna första våg följdes av praktiskt taget allt annat – med undantag för några kraftigt reglerade branscher. Den pågående senaste vågen består av stora, personalintensiva tjänsteföretag. En cyniker skulle förklara detta genom att notera att marginalerna inom tjänsteföretag är låga och tjänsterna alltid lokala. Sanningen är att företagen har saknat resurser och förmåga att överföra och lokalanpassa sina ledningsrutiner och sitt värdeskapande till en annan kultur. Detta är utan tvekan en svår process. Det är oerhört mycket lättare att producera en identisk produkt, eller kanske en produkt med en annorlunda elanslutning eller modifierad bruksanvisning, för en avlägsen marknad än att ge sig in i en djupgående dialog med den.

Eftersom den här boken främst handlar om ledarskap måste vi titta på globalisering ur ett annat perspektiv. Människor som har kapital kan, om de vill, styra företag, sina investeringar och ibland en betydande del av samhället. Detta är numera allmänt accepterat och regeringar liksom företag ägnar sig åt alla möjliga raffinerade skyddsmanövrar för att hind­ra att det ena eller andra företaget köps upp av ryssar eller kineser. Nyss talade alla om fri rörlighet av kapital och fri handel. Nu, efter recessionen, vill alla kura ihop sig i sina egna länder och bygga murar omkring sig – när det tjänar deras intressen.

Det föränderliga kapitalflödet kommer att medföra stora förändringar inom västerländska ekonomier. Det är oundvikligt att de stora bil-, IT-, livsmedel-, energi- och till och med konsultföretagen snart kommer att få sina första asiatiska huvudägare och chefer. Jag skulle inte bli särskilt förvånad om de nästa stora investeringarna och företagsaffärerna i USA – eller i de nordiska länderna – görs av ryssar. Samtidigt kommer investeringarna i Asien att öka. Även om denna aktivitet blir mer ömsesidig så kommer riktningen på flödena av investeringskapital sannolikt att ändras.

34

NO FEAR

HAR DU MODET ATT LEDA I EN DIGITAL OCH SNABBT FÖRÄNDERLIG OMVÄRLD? En ny generation medarbetare, blivande chefer och kunder har landat. Denna unga generation är mer internationell, mer social och mer mediaorienterad än deras föräldrar någonsin skulle ha kunnat drömma om. De tar snabbt till sig trender och ny teknik. Och de genererar ständigt nya idéer och använder konsekvent sina nätverk för att lösa problem på ett effektivt och kreativt sätt – förutsatt att det fångat deras intresse förstås.

I NO FEAR beskrivs de förändringar i attityder, tillvägagångssätt och kultur som behövs för att lyckas i ett nytt slags arbetsklimat. Dagens unga generation har förväntningar på att deras chefer och ledare ska vara inspirerande, ansvarstagande, lyhörda och öppna.

Du får inte vara rädd för förändring. Du måste vilja ha och uppskatta den! Tillsammans med andra globala tanke- och företagsledare visar författarna en väg som morgondagens ledare kan följa och bygga vidare på. De förklarar hur man leder in i framtiden, varför det är viktigt att fundera över vad som är bra i gamla ledarskapstraditioner och hur vi ska dra nytta av den yngre generationens metoder och verktyg.

Boken NO FEAR inspirerar och uppmanar till handling. Ett måste för alla chefer, ledare och entreprenörer – och alla andra som vill lyckas i en föränderlig värld.

NO FEAR behandlar ledarskap jag tror på: få saker gjort. Tänk inte. Gör. Tänk. Innovation handlar om att göra saker du inte förväntas eller ens borde göra. Och framförallt tro på vad du gör.

Peter Vesterbacka, CMO. The Mighty Eagle @ Rovio, skaparen av Angry Birds

Efter att ha jobbat mera än 20 år som internationell ledare välkomnar jag boken NO FEAR som hjälper dig att utveckla ditt ledarskap, bl. a hur man kan attrahera den unga generationen och bättre utnyttja deras kompetens.

I en ombytlig värld, med globaliserade invånare och digitala cowboys, måste även ledarskapet kunna utmana och låta sig utmanas. NO FEAR tar vara på denna utmaning, och är ett upprop för ett mera meningsfullt ledarskap i en tid där gamla närmandesätt blivit antingen meningslösa eller direkt skadliga.

Dr. Kjell A. Nordström. Europas ledande forskare kring multinationella företag och den globala marknaden har tillsammans med Jonas Ridderstråle utgivit böckerna Funky Business och Karaoke Capitalism

Claes Wallnér, CIO.Vattenfall AB

Best.nr 47-09803-3

Tryck.nr 47-09803-3-00