Gill Widell är docent i företagsekonomi och har under fyrtio år arbetat med forskning och undervisning om ledarskap och organisationsutveckling, huvudsakligen vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Hon är numera pensionerad men jobbar deltid med ledningsgruppsutveckling, utvärderingar, författande mm.
Oron i världen ökar. Människor flyttar i allt större utsträckning på grund av krig, förföljelser och fattigdom men också på grund av lockande arbetsmöjligheter, kulturella upplevelser och avkoppling. Samtidigt är den ekonomiska utvecklingen alltmer globalt sammanhängande och därmed osäker och svårplanerad. Vi möts allt oftare över olika gränser. I boken presenteras perspektiv på nya och ovana möten i arbetslivet och utgångspunkten är möten mellan människor, hur vi möts och hur vi kan hantera våra möten både formellt och informellt. Här presenteras också bakgrunden till att mångfald som begrepp och idé vuxit fram och hur den amerikanska utvecklingen påverkat den svenska. Bokens återkommande frågeställning om hur det kan bli om vi strävar efter att utveckla en ”multikulturell” arbetsplats och hur vi vill ha våra mänskliga relationer, sätts in i både små och stora sammanhang. Med alla människors lika värde som måttstock handlar mångfalden till syvende och sist om demokrati och respekt. Och på en arbetsplats är ledningen, chefer på alla nivåer, liksom alla medarbetare, viktiga för utvecklingen.
| Hur möter vi mångfalden på arbetsplatsen?
Hur möter vi mångfalden på arbetsplatsen?
Gill Widell Katarina Mlekov
Katarina Mlekov har magisterexamen i socialt arbete och forskarstudier från Alliant International University i San Diego, Kalifornien. Hon har mångårig erfarenhet av mångfaldsarbete och har haft olika ledande befattningar inom både kommunal och statlig verksamhet liksom inom Europeiska kommissionen.
Hur möter vi mångfalden på arbetsplatsen?
Gill Widell Katarina Mlekov
Art.nr 8054
www.studentlitteratur.se
978-91-44-08757-3_01_cover.indd 1
2013-11-19 10.38
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias skolkopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.
Art.nr 8054 ISBN 978-91-44-08757-3 Upplaga 2:1 © Författarna och Studentlitteratur 2003, 2013 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Printed by Eurographic Danmark A/S, Denmark 2013
978-91-44-08757-3_01_book.indd 2
2013-11-18 11:02
Innehåll
Förord 7 K apitel 1
Vad är mångfald? 9
Vad betyder mångfald? 11 Primära och sekundära dimensioner av mångfald 12 Den etniska mångfaldens framväxt 14 Framväxten av ett ledarskapsperspektiv på mångfald 18 Olika perspektiv på mångfald som verksamhetsstrategi 19 Den amerikanska utvecklingen 22 Affirmative action (AA) 22 Utvecklingen mot diversity management 24 Vad är diversity management? 26 Mångfaldens begrepp, perspektiv och tillkomst 28 Bokens uppläggning 30 K apitel 2
Mångfald på svenska arbetsplatser 33
Globalisering 34 Demografi 37 Arbetskraftsutvecklingen 38 Kunskapsgapet 41 Marknadsanpassning 42 Lönsamhet 46 Juridiska aspekter 48
© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
978-91-44-08757-3_01_book.indd 3
3
2013-11-18 10:34
Innehåll
Vad innebär diskriminering? 49 Lagstiftning inom EU och FN 50 Diskrimineringsombudsmannen och anmälningar om diskriminering 51 Moraliska aspekter 55 Hur arbetar vi med mångfald i Sverige? 57 Mångfaldsarbete i staten 57 Mångfaldsarbete i kommunerna 59 Mångfaldsarbete i landstingen 59 Mångfaldsarbete i den privata sektorn 60 Mångfaldsarbete i fackföreningarna 61 Mångfaldsutveckling i Sverige 62 K apitel 3
Det multikulturella idealet – finns det? 65
Variation, mångfald och kontroll 66 Från mono- till multikulturalism 70 Den monokulturella organisationen 70 Den pluralistiska organisationen 74 Den multikulturella organisationen 76 Hur gör man för att nå idealet? 78 Internt och externt mångfaldsarbete 78 Sammanfattning av ”idealet” 91 K apitel 4
Att mötas som typ eller människa 95
Kategoriseringar, stereotypifieringar och fördomar 96 Antagande 1: Kognitiv nödvändighet 97 Antagande 2: Essentiella kategorier 101 Antagande 3: Det beror på sammanhanget 104 Antaganden och definitioner från socialpsykologin 107 Vår summering blir denna: 108 Tvärkulturell kommunikation 109 Faktorer som påverkar tvärkulturell kommunikation 110 Överbrygga kommunikationshinder 117 En modell för hur möten kan gå till mellan olika ”typer” 119 Subjekt, identitet och beredskap för förändring 122
4
978-91-44-08757-3_01_book.indd 4
© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
2013-11-18 10:34
Innehåll K apitel 5
Rekrytering för mångfald 125
Vanliga rekryteringsmodeller 126 Den traditionella urvalsmodellen 126 Den sociala rekryteringsmodellen 129 Kritik av modellerna 130 Förklaringar till fortsatt homogenisering 135 Konsekvenser 137 Hur kan vi rekrytera mångfald? 138 Personalutveckling 140 Kravprofil 141 Öppningar för nya medarbetare 146 Urval 152 Anställningsintervjun 154 Arbetspsykologiska tester 155 Samtalet 156 Arbetslivserfarenheter 158 Grunden för utveckling av rekryteringsprocesser 159 K apitel 6
Att bli lika olika – arbetsgrupp och identitet 161
Socialisering handlar om vem man är och vem man blir 161 Socialisering i organisationskulturen 164 Processen från exkludering till inkludering 166 Utvecklingsfaser i organisationers socialiseringsprocess 174 Socialisering i arbetsgrupper 174 K apitel 7
Lärande och kompetensutveckling 179
De organisatoriska ramarna för kompetensutveckling 180 Interkulturell kompetens 182 Pluskompetens 185 Vad är mångfaldskompetens? 185 Gruppkompetens 186 Öppnande och stängande kommunikation 188 Öppet forum 192
© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
978-91-44-08757-3_01_book.indd 5
5
2013-11-18 10:34
Innehåll
Fokusera på det som är bra 193 Kontaktskapande kommunikation 195 Hur kan man utveckla kompetens för att hantera mångfalden? 200 K apitel 8
Att leda olikheter 203
Olika ledarskapsideal 204 De nya cheferna litar på sina medarbetare 209 Synen på (o)säkerhet 214 Är multikulturella chefer övermänniskor? 215 K apitel 9
Hur hanterar vi mångfalden på arbetsplatsen? 219
Vilka slutsatser kan vi dra av bokens olika delar? 221 Multikulturalitet och mångfald som idé 221 MKO som organisationsutveckling 222 Att bli lika olika 223 och lika osäkra … 224 Ledarskap och makt 225 Hur kan vi gå vidare? 226
Bilaga 1 – Allmän förklaring om de mänskliga rättigheterna 229 Bilaga 2 – Diskrimineringslagen 237 Referenser 261 Sakregister 275
6
978-91-44-08757-3_01_book.indd 6
© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
2013-11-18 10:34
Förord
Det finns flera anledningar att börja arbeta för mångfald på arbetsplatsen. En kan vara att det pratas mycket om mångfald, och man vill ju själv utvecklas som alla andra. En starkare anledning att på allvar försöka ändra på arbetets innehåll, form och organisering, så att olikheter kan mötas och utvecklas, kan vara att man själv har upplevt det spännande och fruktbara med nya perspektiv, till exempel så som Eeva Kilpi beskriver i en dikt: Säg till om jag stör, sa han när han steg in, så går jag med detsamma. Du inte bara stör, svarade jag, du rubbar hela min existens. Välkommen. (Kilpi, 1996:19)
En tredje anledning att arbeta med arbetsplatsens mångfald är det faktum att det inte längre är möjligt att leva isolerat med en homogen personalstyrka eller sälja på en homogen marknad, inte i något land på jorden. De folkomflyttningar och blandningen av människor med olika erfarenheter och värderingar vi har idag gör det helt nödvändigt att ta tag i mångfalden, både internt bland personalen och externt bland kunder och leverantörer. I många fall sker det naturligt, i andra upplevs det som mer problematiskt. Det var Kristina Genell, tidigare förläggare på Studentlitteratur, som i början av 2000-talet tog initiativet till den här bokens första upplaga, och vi
© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
978-91-44-08757-3_01_book.indd 7
7
2013-11-18 10:34
Förord
accepterade utmaningen. Det är vi glada för. Vi hade roligt när vi skrev den. Vi fick bättre ordning på idéer som vi tidigare hade och vi lärde oss mycket nytt. När vi nu, tio år senare, har förnyat boken med en andra upplaga, med inspirerande och insiktsfullt stöd av Kristinas efterträdare, Susanne Lundholm och Petra Jönsson, teknisk redaktör, så har mycket hänt både på arbetsplatser och i samhället – och vi upplever att vårt huvudbudskap gäller i ännu högre grad. Fler människor från olika håll i världen är integrerade på arbetsplatserna samtidigt som polariseringen också ökar, dvs. många har oacceptabla arbetsvillkor eller är arbetslösa och fattiga. Vi erfar också ett allt större beroende av och en samhörighet med andra länder i hela världen, både inom EU och utanför, genom att människor reser och flyttar och genom ekonomiska och organisatoriska samarbeten mellan företag, stater och frivilliga organisationer. Beroenden och samarbete kräver empati, dvs. förståelse av den andre. Då kan vi lära av varandra och leva tillsammans med nyfikenhet. Vi måste möta varandra som människor, inte som kategorier eller typer. Det är vad boken handlar om. Den första upplagan av boken har använts på många olika arbetsplatser i det praktiska utvecklingsarbetet och som kursbok på universitet och högskolor. Vår förhoppning är att denna andra upplaga ska hitta nya läsare som kan ha nytta av den i sitt dagliga liv, som en samtalspartner och som ett underlag för diskussion och förändring av arbetsplatsen eller i andra sammanhang. Vi hoppas också att den fortsättningsvis kommer att användas som kursbok vid universitet och högskolor. Här finns inga färdiga lösningar, utan presentationer av olika synsätt i aktuell forskning och känt utvecklingsarbete. Den praktiska tillämpningen varierar alltid. Förhoppningsvis kan boken tjäna som inspirationskälla för utveckling av läsarens egna idéer och det egna handlandet. Göteborg i augusti, 2013 Katarina Mlekov och Gill Widell
8
978-91-44-08757-3_01_book.indd 8
© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
2013-11-18 10:34
Kapitel 3
Det multikulturella idealet – finns det?
I kapitel 3 presenterar vi den organisationsmodell som av många teoretiker och praktiker framhålls som ett eftersträvansvärt ideal om man vill införa mångfald på arbetsplatsen – den multikulturella organisationen. Den innebär i korthet att värdesätta, att uppskatta, olikheter hos människor på arbetsplatsen. Modellen är hämtad från amerikansk managementlitteratur och starkt förenklad. De nordamerikanska företagen har arbetat med diversity som ett sorts ideal under mycket längre tid än våra svenska. De har tvingats till det eftersom USA under nästan femhundra år har varit ett invandringsland. I USA har man länge talat om the melting pot, smältdegeln, där delarna smälts samman till en ny helhet. Under senare tid har denna politik kritiserats starkt för att vara assimilerande, och sedan början av 2000talet talas det istället om the fruit salad, dvs. att istället för att röras samman till en enhetlig massa utkristallisera skillnaderna och därmed berika varandra i arbetslivet. Olika grupper i det amerikanska arbetslivet varken vill eller anser sig kunna assimileras i en majoritetskultur, utan vill behålla sin identitet intakt även på arbetsplatsen. Denna arbetskraft är även marknadens kunder. Grupper av människor som tidigare har betraktats som ointressanta från marknadssynpunkt har under senare år uppfattats som viktiga kund grupper. Ett konkret exempel är den litteratur och de praktiska förändringar som utvecklats utifrån begreppet pink marketing, dvs. produktutveckling och marknadsföring riktad till homosexuella. Det finns också marknads föringslitteratur om hur man når andra specifika kundgrupper, som kvinnor, människor med olika religion, åldrar etc. Dock återstår fortfarande mycket i vår vardagliga praktiska användning och tillämpning av dessa synsätt.
© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
978-91-44-08757-3_01_book.indd 65
65
2013-11-18 10:34
3 Det multikulturella idealet – finns det?
Det praktiska mångfaldsarbetet som en strävan efter multikulturidealet är alltså temat för detta kapitel. Det är det ideal som till stor del påverkat den svenska debatten och det hittillsvarande arbetet för mångfald på svenska arbetsplatser. Vi ägnar kapitlet åt att beskriva denna idealmodell och föreslagna vägar för att nå dit. Vi tar inte ställning vare sig för eller emot idealet, utan presenterar några praktiska erfarenheter av dessa strävanden. I senare kapitel kommer vi att fördjupa delar som vi anser vara viktiga och som inte behandlats i den övergripande modellen.
Variation, mångfald och kontroll Att leda en organisation skulle kunna beskrivas som att försöka kontrollera hanteringen av variationer. Ska vi producera en standardprodukt/tjänst på ett standardiserat sätt eller mer unika produkter/tjänster på många olika sätt? Ska vi behandla kunder/klienter, anställda, leverantörer etc. likadant eller ska var och en behandlas på ett unikt sätt? Ska beslut tas enligt standardrutiner eller ska olika situationer som uppkommer också leda till olika typer av beslutsprocesser? Ur ett stabiliseringsperspektiv kan det verka rationellt att hantera liknande situationer likadant, enligt en förbestämd strategi eller plan. Ur ett dynamiskt perspektiv kan man istället argumentera för mer spontant och individuellt skapade lösningar, eller åtminstone någon form av flexibilitet. En organisations beslutslogik har ofta utvecklats genom den styrande gruppens uppfattningar om de villkor som omgivningen ställer. Det innebär att t.ex. en viss kundgrupp betraktas som mer värdefull för organisationen än en annan och därför anses den behöva ett speciellt bemötande. Vissa affärstransaktioner eller vissa delar av organisationen kan upplevas behöva skydd medan andra antas kunna utsättas för risker. Allt organiserande innebär ett konstant kategoriserande, i rationalitetens namn. Organisera betyder kategorisera, och vi kan inte leva en enda dag utan att göra det. Arbetsuppgifter ska delas in och fördelas, anställda delas in i olika lönekategorier och kunder i olika målgrupper, allt på rationella grunder, men rationaliteten är bunden till historiskt utvecklade vanor och oreflekterade ”självklarheter” och komplexiteten alltför stor för enskilda människor. Ofta vill man ju själv bestämma, vilket innebär att man kräver flexibilitet av andra. Företag tenderar också, särskilt i osäkra tider, att försöka flytta kravet 66
978-91-44-08757-3_01_book.indd 66
© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
2013-11-18 10:34
3 Det multikulturella idealet – finns det?
på snabb omställningsförmåga till leverantörer, kunder och anställda, s.k. flexicurity (t.ex. Håkansson, Isidorsson och Kantelius, 2012). Att med detta perspektiv tala om att värdera olikheter (t.ex. Thomas, 1991) kan betyda sin egen motsats. På ytan kan man vilja hålla skenet av den berikande mångfalden uppe. Samtidigt kan ändå de dagliga rutinerna innebära att t.ex. mannen eller svenskar eller personer med viss utbildning från en viss skola utgör den självklara normen, vilket egentligen innebär fortsatt stereotypifiering av dem som avviker från majoriteten. Sådana processer har rapporterats när det gäller skillnader i behandling på arbetsplatser pga. olika kön. Benschop och Doorewaard (1998) visade t.ex. hur könsdiskriminering på ett subtilt sätt omvandlades till könsneutrala skillnader som kompetens och därigenom räknades som normala vardagsrutiner i organisationen. På så vis blev det ”omöjligt” att könsdiskriminera. Än idag används ”kompetens” som en sorts neutral måttstock, trots att kompetens uppenbart bedöms subjektivt efter bedömarens egna erfarenheter och begränsade perspektiv. ”Den manliga normen” utgör fortfarande måttstock för vad som krävs av en bra chef, vilket innebär att kvinnor på chefsposter måste anstränga sig för att likna männen (t.ex. Billing, 2011) och människor från andra kulturer kan ha än svårare att uppfylla den normen eftersom både normer för kön och för chefskap varierar mellan länder och sammanhang. Perspektivet att organisationer är eller har kultur innebär att man fokuserar på homogenitet (Alvesson och Billing, 2011). Likhetstrycket som kan utvecklas beträffande stil, förståelse och värderingar utesluter människor med andra perspektiv, andra sätt att förstå verkligheten. Större organisationer utvecklas dock ofta numera som ”lapptäcken av olika kulturer” med ”mångtydighet” (Alvesson, 2007). Ledningens uppgift kan då bli att försöka finna gemensamma riktmärken. Det gäller naturligtvis även om vi vill utveckla multikulturella organisationer. Under en sådan utvecklingsprocess vill vi oftast ta med människor som eftersträvar alla människors lika värde, och vi vill utesluta människor som har rasistiska eller mot vissa människor nedvärderande åsikter. Cox (1993) menade att stereotypifiering är vanlig på arbetsplatser och att den har negativa effekter på karriärmöjligheter för de stereo typifierade grupperna. På grund av obalans stereotypifieras oftare människor ur minoritetsgrupper än ur majoritetsgruppen. Den negativa effekten syns till exempel genom att betydligt färre ur minoritetsgrupper är chefer och genom att arbetsuppgifterna delas in i segment efter identitetsgrupper. © F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
978-91-44-08757-3_01_book.indd 67
67
2013-11-18 10:34
3 Det multikulturella idealet – finns det?
I Sverige visade Augustsson (1996) att olika typer av produktionsför hållanden har olika typer av krav och detta leder i sin tur till olika karriär möjligheter. Etnisk diskriminering baserad på kulturalism, dvs. stereotypa föreställningar om kultur, förutsätter enligt Augustsson att den som kategoriserar människor med annorlunda kulturell eller etnisk bakgrund för det mesta uppfattar sig själv och den egna kulturen som normativ och som en moralisk måttstock, med vilken andra kulturer mäts och bedöms. Han fann att fördomar och kulturella stereotyper fungerar som starka uteslutnings mekanismer inom modernt grupparbete i industrin. Inom traditionellt organiserad produktion däremot verkar det inte som om invandrare har samma svårigheter. Å andra sidan innehåller den traditionella organisationen etnisk segmentering eller etnisk arbetsdelning. Det betyder att olika människor sätts in i olika typer av jobb, t.ex. anställs invandrare oftare som städare och sjukvårdsbiträden, numera också som slaktare, dvs. yrkessegregering. Statistik från början av 2013 bekräftar tydligt denna bild men visar också att andelen invandrare i yrken med specialistutbildning ökar, t.ex. vad gäller tandläkare, läkare och sjuksköterskor.1 Som ett inte från början avsett resultat av en stor etnografisk studie av en arbetsorganisation fann Kanter (1993) tre typer av strukturer som konserverar monokulturalism eller ”homosocial reproduktion”, dvs. att man fortsätter att rekrytera och utveckla dem som liknar en själv. De tre strukturerna var ”möjlighetsstruktur”, ”maktstruktur” och ”frekvensstruktur” och de hänger samman med och påverkar varandra. Frekvensstrukturen visar hur många olika ”typer” som är anställda på olika positioner. En ensam kvinna eller en mörkhyad eller en mycket ung blir väldigt synlig som ”annorlunda” och betraktas därför som en representant för den ”typen” snarare än som den människa han eller hon är. Det påverkar maktstrukturen och möjlighetsstrukturen genom att en annorlunda ”typ” inte har förebilder eller föregångare i organisationen och därför kanske inte ser möjligheter att utvecklas som sina kollegor. Om man inte uppfattar möjligheter så tar man heller inte möjligheter, dvs. man engagerar sig inte och anstränger sig inte för att göra sitt bästa för att utveckla organisationen och sig själv. Det är genom att nå vissa positioner i maktstrukturen som man kan utnyttja möjligheter och då 1 http://www.svensktnaringsliv.se/multimedia/archive/00035/utrikesf_dda_arbete_35345a. pdf
68
978-91-44-08757-3_01_book.indd 68
© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
2013-11-18 10:34
3 Det multikulturella idealet – finns det?
blir man också uppfattad som en person med viss position snarare än som en annorlunda ”typ”. Kanter (1993) menade att kvinnor och andra ”ovanliga” på en arbetsplats måste organisera sig själva och stödja varandra och då kommer organisationen med tiden att förändras. När ”annorlunda” människor själva presenterar sig mer på djupet, ger tydligare information om sig själva, tenderar det att leda till att andra bryter sina stereotypa föreställningar om dem. Så kallade high self-monitors (ungefär människor som lär andra om sig själva, extroverta) har lättare att ta sig fram i organisationen än de som fogligt gör sitt jobb utan att göra väsen av sig (Flynn, Chatman och Spataro, 2001). Den monokulturella organisation som eftersträvar mångfald är ofta bakbunden av institutionaliserade lager av processer, vars ideologiska bakgrund för länge sedan är glömd eller undertryckt. ”En frusen ideologi finns inkapslad i institutionen” (Liedman, 1999:51). Med ideologi menas här en samling idéer som är kopplade till varandra och som har utvecklat nät av styrande handlingsmönster som ter sig meningsfulla och rationella. Czarniawska och Wolff definierade en institution likartat, ”som ett mönster av sociala handlingar förstärkta av en korresponderande social ’norm’ (Czarniawska och Wolff, 1998:1, vår översättning). Ett konkret exempel på hur den frusna ideologin i en organisation kan motarbeta ett försök till förändring av en del institutionaliserade processer hämtar vi från Chrysler (Emerson, 1999). När deras diversity strategy hade varit antagen en tid upptäcktes att minoritetsgrupper fortfarande inte ens hamnade bland de sökande till högre tjänster. Det framkom att det fanns gamla kriterier kvar som effektivt sållade bort dem. Ett sådant kriterium var att en viss examen skulle ha tagits vid ett visst universitet eftersom man väl kände till kvaliteten där, då de högre cheferna själva kom därifrån. Problemet var att minoritetsgrupper sällan hade examina från dessa, bland vita medelklassmän välrenommerade, universitet. När även de informella ansökningskriterierna ändrades upptäckte man så småningom att det faktiskt fanns väl kvalificerade personer med examina från andra universitet med lägre terminsavgifter (ibid.). Rekrytering till våra svenska stora verkstadsföretag har fungerat enligt liknande mönster men de har successivt modifierats så att man öppnat för sökande med utbildning från andra länder. Dock finns det nog tyvärr fog för att säga att vi fortfarande eftersträvar likhet eller inte alltför stor olikhet. Under början av 2000-talet driver de svenska storföre tagen flera projekt för att stödja kvinnor som vill bli högre chefer – men sällan © F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
978-91-44-08757-3_01_book.indd 69
69
2013-11-18 10:34
3 Det multikulturella idealet – finns det?
motsvarande för andra grupper som inte heller återfinns bland toppcheferna. När det gäller högre chefer tillkommer också oftast ett klassperspektiv. De sociala normerna förändras med nya handlingsmönster. Osäkerheten inför det okända förbyts med tiden mot nyfikenhet inför det främmande, men det sker långsamt och successivt.
Från mono- till multikulturalism Utvecklingen från monokulturalism till multikulturalism är en flerårig process som kräver långsiktighet (Omanovic, 2006; Mor Barak, 2005; Leijon och Widell, 2006). Många svenska arbetsplatser har sedan de första åren av 2000-talet arbetat med olika mångfaldsstrategier, till att börja med inspirerade av amerikanska modeller och med tiden anpassade till svenska förhållanden. Vi inleder här med att redogöra för de mest kända amerikanska modellerna. Både Thomas (1991) och Cox (1993) har utvecklat var sin trestegsmodell. De använda kategorierna är olika men utvecklingsprocessen beskrivs på liknande sätt. Thomas beskriver sin trestegsmodell i termer av utveckling av 1) positiv särbehandling till 2) uppskattning av olikheter samt slutligen till 3) managing diversity. Cox beskriver sin trestegsmodell i 1) den monokulturella organisationen, 2) den pluralistiska organisationen och 3) den multikulturella organisationen. Liknande trestegsmodeller återfinns i nyare litteratur. Till exempel föreslår Briscoe, Schuler och Tarique (2012) stegen 1) medvetenhet, 2) respekt och 3) sammanjämkning. Det statliga Arbetsgivarverket benämnde stegen i en skrift från 2008 från ”att arbeta mot diskriminering”, via ”att värdesätta” till ”ett strategiskt långsiktigt utvecklingsarbete” (Arbetsgivarverket, 2008). Då modellerna till sin karaktär är mycket lika väljer vi att slå samman dem och vad som kännetecknar dessa olika organisationsformer. Den monokulturella organisationen
Den mest kännetecknande faktorn för en monokulturell organisation är en närmast total homogenitet bland personalen. Det kan handla om kvinnoeller mansdominerade arbetsplatser. Det kan också handla om arbetsplatser som domineras av en viss nationalitet, ålder, utbildning etc. Kännetecknande 70
978-91-44-08757-3_01_book.indd 70
© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
2013-11-18 10:34
3 Det multikulturella idealet – finns det?
är dock frånvaron av människor som representerar olikheter eller som skiljer sig från majoriteten i organisationen i allmänhet och i ledningsgruppen i synnerhet. Det innebär att mångfalden inte är integrerad i organisationens formella struktur (Cox, 1993). Mångfalden i den monokulturella organisationen är ofta resultatet av en upplevd brist på en lämplig ”Svensson” eller andra kandidater som den homogena organisationen helst vill ha. Det kan också vara resultatet av kvoteringssystem eller andra särbehandlingsprogram. Kvoteringsprogram i många länder, bl.a. USA och Storbritannien, härrör från integrationspolitiska mål om att korrigera orättvisor, diskriminering och utanförskap i arbetslivet. Motivet är juridiskt, moraliskt och socialt ansvar (Thomas, 1996). Kvotering som en åtgärd för att korrigera utanförskap även i svenskt arbetsliv har diskuterats med jämna mellanrum – dock utan framgång. På 2010-talet förs en diskussion om könskvotering till företagsstyrelser, både i Sverige och inom den Europeiska unionen. Det är tydligt att rekryteringen tillfälligt ändras när hot om lagstiftning diskuteras, men när mediediskussionen lagt sig, finner man ånyo en lägre procent kvinnor i styrelser. Forskning har visat att mångfald hos den högsta ledningen bidrar starkt till att fler kvinnor rekryteras till toppositioner (Cook och Glass, 2013). I monokulturella organisationer är yrkessegregeringen mycket tydlig, och de kvinnor och etniska grupper som framför allt finns på mansdominerade arbetsplatser, men även andra, återfinns främst inom s.k. lågstatusyrken. Exempel på organisationer av detta slag kan finnas inom alla sektorer, inte minst inom utbildningsinstitutionerna. Dessa har ofta starka strukturer och människor från olika nivåer umgås sällan informellt med varandra (Cox, 1993). Det innebär att olika grupper eller nätverk är socialt isolerade från varandra (Thomas, 1991). Man kommunicerar enbart vid behov och närmar sig alltså inte varandra på djupet (Cox, 1993). Alla organisationer är kulturer, vilket innebär att väl inlärda normer och värderingar påverkar och styr medarbetarnas beteende. Vad som är rätt och fel känns i väggarna, utan att det står skrivet någonstans. Exempel på dessa oskrivna regler är hur folk klär sig, hur folk samtalar etc. Organisationskulturen i monokulturella organisationer präglas ofta av normer och arbetsvillkor utvecklade av dem som också har haft makten att skapa dem. Ofta är denna ”normalitet” grundad på vita mäns normer och standardmodeller är utvecklade på denna grund, mot vilka de anställda bedöms och utvärderas. Kvalifikationerna efter vilka t.ex. chefskandidater © F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
978-91-44-08757-3_01_book.indd 71
71
2013-11-18 10:34
3 Det multikulturella idealet – finns det?
bedöms favoriserar ofta män och missgynnar kvinnor. Holgersson undersökte under 1990-talet nio välrenommerade svenska börsbolag med frågan om vilka krav man ställer vid valet av en ny vd. Hon intervjuade ordförandena för företagens styrelser om deras uppfattningar om hur rekrytering av vd:ar gick till och vilka krav som ställdes och hon följde också några pågående rekryteringsprocesser för vd:ar till företagens dotterbolag. De som var inblandade i rekryteringarna intervjuades. Resultatet blev följande kravlista: • En man
• Ålder 40–45 år
• Akademisk examen
• Han bör hålla låg profil
• Vara hederlig och lojal mot företaget
• Ha god fysik och orka arbeta 15 timmar per dygn • Får inte vara homosexuell eller ”udda”
• Bör fortfarande vara gift med första frun
• Hustrun ska vara representativ och ha hög tolerans
• Han bör vara kultiverad och kunna föra sig i olika sällskap och kulturer • Han får inte vara ledigt klädd eller ha skägg eller hästsvans
(Holgersson, 1998).
Vi har inte sett studier som beskriver att dessa krav ändrats i någon större utsträckning sedan dess, snarare tvärtom (Holgersson, 2012). I en monokulturell organisation uppfattas mångfalden som ett problem som ska anpassas till organisationskulturen. I bästa fall ignoreras mångfalden i organisationen, i värsta fall motarbetas den och betraktas som en ovälkommen störning som bör korrigeras (Cox, 1993). Andra kulturers traditionella klädsel är ett exempel på störningar som en del arbetsgivare velat korrigera. Många av oss minns spårvagnsföraren från Göteborg vars arbetsgivare ville byta ut hans turban mot en spårvagnsmössa med säkerheten som motivering. Spårvagnsföraren bar i likhet med övriga spårvagnsförare spårvägens uniform men ville inte byta ut sin turban mot en traditionell spårvagnsmössa. Detta avvek från arbetsgivarens standard och ärendet prövades rättsligt. Spårvagnsföraren fick då inte behålla sin turban men idag kan vi träffa på spårvagns- och tunnelbaneförare med turban även i Sverige. Fortfarande kan det dock vara svårt för kvinnor med någon form av 72
978-91-44-08757-3_01_book.indd 72
© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
2013-11-18 10:34
3 Det multikulturella idealet – finns det?
täckning för huvudet att få ett arbete där de är synliga för kunderna. På Sveriges Television nekades en kvinnlig reporter arbete framför kameran om hon vidhöll att hon skulle bära huvudduk. På Ronneby Brunn fick en kvinna inte jobb som s täderska pga. sin huvudduk, men hon blev erbjuden att diska. Diskriminering på grund av ålder anmäls allt oftare till diskriminerings ombudsmannen. Främst är det män över 50 år som anser sig diskriminerade, men även yngre stöter på problemet. En ung kvinna som sökte jobb som receptionist på ett sommarhotell fick inte ens sina meriter bedömda, trots att hon ansåg att hon hade de meriter som krävdes, med hänvisning till att man inte anställde personer under 22 år. Företaget dömdes att betala böter till kvinnan eftersom alla har rätt att bli bedömda efter sina meriter, oavsett ålder. Likhet och kulturell homogenitet eftersträvas och premieras i monokulturella organisationer. Vid rekrytering söker organisationen kandidater som fysiskt eller värderingsmässigt liknar övriga medarbetare och förväntas passa in i arbetsgruppen. Avvikare uppfattas som problem, och de ignoreras eller sorteras bort. Det är inte ovanligt att man hittar fördomar eller stereotypa föreställningar om ”de andra” bland rekryterarna (t.ex. Nilsson, 2006). Nya medarbetare förväntas snabbt anpassa sig eller assimileras i den befintliga organisationskulturen (Nkomo, 1992). Belönings- och befordringssystem är uppbyggda kring likhet (Cox, 1993). Ja-sägare belönas och nej-sägare bestraffas vilket bidrar till en värdemässig homogenitet (t.ex. Ortmark, 2000). Med ökad ”professionalisering” utvecklas ofta ett subtilt, och kanske omedvetet, motstånd mot annorlunda sätt att göra saker på – de betraktas som ”oprofessionella” även om de kanske är professionella utifrån andra utgångspunkter än dem man är van vid (Swan och Fox, 2010). Den monokulturella organisationen har oftast inte skapats medvetet. Det kan vara en naturlig konsekvens av en homogen population i organisationen eller i landet. En av många ansedd positiv effekt av detta är minimala interpersonella konflikter eftersom medarbetarna ofta tänker och agerar lika. Missuppfattningar och ifrågasättande begränsas genom att alla både bokstavligt och bildligt talar samma språk (Mlekov, 1998).
© F ö r fat ta r na och S t ud e n t li t t e r at u r
978-91-44-08757-3_01_book.indd 73
73
2013-11-18 10:34
Gill Widell är docent i företagsekonomi och har under fyrtio år arbetat med forskning och undervisning om ledarskap och organisationsutveckling, huvudsakligen vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Hon är numera pensionerad men jobbar deltid med ledningsgruppsutveckling, utvärderingar, författande mm.
Oron i världen ökar. Människor flyttar i allt större utsträckning på grund av krig, förföljelser och fattigdom men också på grund av lockande arbetsmöjligheter, kulturella upplevelser och avkoppling. Samtidigt är den ekonomiska utvecklingen alltmer globalt sammanhängande och därmed osäker och svårplanerad. Vi möts allt oftare över olika gränser. I boken presenteras perspektiv på nya och ovana möten i arbetslivet och utgångspunkten är möten mellan människor, hur vi möts och hur vi kan hantera våra möten både formellt och informellt. Här presenteras också bakgrunden till att mångfald som begrepp och idé vuxit fram och hur den amerikanska utvecklingen påverkat den svenska. Bokens återkommande frågeställning om hur det kan bli om vi strävar efter att utveckla en ”multikulturell” arbetsplats och hur vi vill ha våra mänskliga relationer, sätts in i både små och stora sammanhang. Med alla människors lika värde som måttstock handlar mångfalden till syvende och sist om demokrati och respekt. Och på en arbetsplats är ledningen, chefer på alla nivåer, liksom alla medarbetare, viktiga för utvecklingen.
| Hur möter vi mångfalden på arbetsplatsen?
Hur möter vi mångfalden på arbetsplatsen?
Gill Widell Katarina Mlekov
Katarina Mlekov har magisterexamen i socialt arbete och forskarstudier från Alliant International University i San Diego, Kalifornien. Hon har mångårig erfarenhet av mångfaldsarbete och har haft olika ledande befattningar inom både kommunal och statlig verksamhet liksom inom Europeiska kommissionen.
Hur möter vi mångfalden på arbetsplatsen?
Gill Widell Katarina Mlekov
Art.nr 8054
www.studentlitteratur.se
978-91-44-08757-3_01_cover.indd 1
2013-11-19 10.38