Jeanette Fors-Andrée
N I D G Ä aGEnDA Så undviker du förtroendekriser, mediedrev och offentlig skampåle
SANOMA UTBILDNING Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Rosenlundsgatan 54, Stockholm Webbplats: www.sanomautbildning.se E-post: info@sanomautbildning.se Sanoma Utbildning har funnits sedan 1993 och är ledande inom läromedel i Sverige. Förlaget ger även ut litteratur inom ledarskap och näringsliv.
Förläggare: Anne Laurella Redaktör: Ann Pålsson Grafisk form och omslag: Nette Lövgren Omslagsbild: Emily Dahl Äg din agenda – Så undviker du förtroendekriser, mediedrev och offentlig skampåle ISBN 978-91-523-6263-1 © 2021 Jeanette Fors-Andrée och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Första upplagan Första tryckningen Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Copyright Access, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/ universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller Bonus Copyright Access. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Tryck: Balto Print, Litauen 2021
Innehåll
Inledning 9 Vem är boken till för och vad ger den dig? 11 Vem är jag och varför skriver jag den här boken? 12 Hur ska boken läsas? 14
1. Förtroendekriser 16 Förtroendekriser – ett gap mellan ord och handling 16 Förtroende – ditt viktigaste kapital 21 Förtroende i en värld av förändring 25
2. De största misstagen i krishantering 30 Reptilhjärnan kidnappar vårt sunda förnuft 31 Strutsmetoden – en mänsklig skyddsmekanism 37 Osunda organisationskulturer och ett förlegat ledarskap 39 Prestige och ”kan själv”-attityden 42
3. Krishanteringens grunder och framgångsfaktorer 45 Ta ett samlat grepp – agera aldrig i panik 45 Arbeta systematiskt och strukturerat – intervallmetoden 47 Tidseffektivitet är centralt för en lyckad krishantering 50 ”Är det här verkligen en kris?” 50 Sätt samman en fast krisgrupp med en fast krisledare 51 Håll krisgruppen liten och effektiv 53 Vem är mest lämpad som krisledare? 54 Håll vd utanför den operativa krishanteringen 56
Analys och handlingskraft 57 Analysera förutsättningslöst och utan skygglappar 58 Ge dig själv rätten att prioritera analysen – inte media 65 Handlingskraft kommer idag – inte om en vecka 66 Lagom är aldrig en bra strategi 68 Erkänn fel och be om ursäkt 73 Modet att stå för din sak och inte springa medias ärenden 81 Transparens i medgång och motgång 83 Var öppen med de problem du stöter på 83 ”Tänk om vi väcker den björn som sover?” 89 Ljug aldrig – det du säger ska vara sant 90 Oberoende externa granskningar 91 Missnöjd personal är företagets största akilleshäl 92
4. Mediedrev och den offentliga skampålen 95 Mediedrev och förnedringsjournalistik – vår tids offentliga skampåle 95 Vad är mediedrev? 97 Har antalet mediedrev ökat? 99 Sociala medier, lynchmobben och pöbelmentaliteten 107 Medieetik, pressetiska haverier och namnpubliceringar 110 Pressens publicitetsregler och konsekvensneutralitet 111 Sociala medier eller traditionella medier – var uppstår mest skada? 116 Vi måste prata om medias roll och ansvar 117 Underhållningsformatet motverkar samhällsnyttan 120
5. Granskande journalistik och den journalistiska vinkeln 122 Journalistens vinkel – grunden i all mediedramaturgi 123 Det är inte så enkelt som att bara säga som det är 126 Medieformatet tillåter inte en komplex bild 126 Förnedringsinslagen och överrumplingsmetoderna 128 Den som granskas ges inte en ärlig chans 129 Nej, alla som granskas är inte kriminella 130
6. Så bemöter du journalister och mediala granskningar 134 Förstå arenan 135 Analysera journalistens vinkel 135 Analysera mediet 136 Bestäm dig för att vara expert – Goliat, David och Experten 137 Påverka hur du framställs – ställ dina egna villkor 139 Gör medvetna vägval 144 Utse lämplig talesperson och spara på vd-kortet 144 Bestäm ett förhållningssätt till styrelse och ägare 146 Välj en övergripande strategi 147 Gör taktiska ställningstaganden allteftersom 157 Formulera dina huvudbudskap och din samlade story 166 Budskapen sitter först när du tränat 169 Gör ditt medieframträdande 171 Undvik papegojmetoden till varje pris 171 Svara på frågorna med budskapen i fokus – budskapsbryggor 172 Medieretorik – säg det viktigaste först 175 Lugnt och korrekt bemötande 177 Sätt dina egna gränser 179 Kroppsspråket, rösten och ticsen 181 Efter publicering – än är det inte över 183
Vad tar du med dig? 187 Slutord 190 Tack 192 Referenser 193
Inledning
har präglats av flera förtroendekriser av omfattande karaktär. Aldrig tidigare har organisationers eller makthavares förtroende kapital och rykte varit så sköra. Den granskande journalistiken blir allt intensivare, medieklimatet hårdare och kunder och medarbetare ställer högre krav på transparens och korrekt agerande. Trots det sker fortfarande många misstag i krishantering. Bland de vanligaste misstag du kan göra är att bemöta granskningar med taggarna utåt och hamna i en destruktiv försvarsställning som försvårar och förhalar krisarbetet. Som företagsledare eller annan företrädare för en organisation tenderar man att vänta alldeles för länge med att hantera det bakomliggande problemet, vilket bidrar till att kriser eskalerar till regelrätta skandaler. Bland de vanligaste misstagen är också att underkasta sig medie dramaturgin och bli ett viljelöst offer istället för att medvetet påverka hur man framställs och ta makten över sin egen berättelse. Du tenderar att gå in i mediesituationer utan att vara förberedd. Du fastnar i de klassiska fällorna och bidrar på så sätt till en än häftigare mediedramaturgi. Efteråt inser du att medielogiken inte följer någon annan logik som du är van vid och att du med facit i hand borde ha agerat annorlunda. För transparens och öppenhet, som ju är grundläggande i all bra krishantering, har aldrig handlat om att springa medias ärenden eller lägga sig platt för journalistens spelregler. Jag lotsar dagligen organisationer och offentliga personer genom för troendekriser och förhindrar eller dämpar mediedrev. En av de viktigaste DE SENASTE ÅREN
9
lärdomarna är att de största misstagen begås i inledningsskedet av en kris eller medial granskning. Jag vågar därför påstå att krishantering handlar om att skapa så mycket kontroll det bara går i en okontrollerad situation. Om att äga sin agenda – från början till slut. Det innebär att du måste ge dig själv rätten att göra det viktigaste först, innan du i all hast möter media. Det är när du ger dig själv rätten att arbeta systematiskt och strukturerat med kris- och mediehantering som du har en chans att undvika förtroendekrisen och bemöta en medial granskning med hållbara budskap och argument. Krishantering handlar om att skapa så mycket kontroll det bara går i en okontrollerad situation. Om att, så långt det är möjligt, äga din egen agenda – från början till slut.
I takt med att medieklimatet brutaliserats har krishantering och medie träning blivit allt viktigare. Många företagsledare och andra personer i ledande befattningar upplever ett medieklimat som allt mer präglas av personfixering, sensationsrubriker och jakten efter de snabba klicken. I större utsträckning än tidigare fungerar journalistiken idag som både åklagare och domare. Men medias domar fälls utan att bevis anses vara relevant. Mediedreven – vår tids skampåle – fungerar som en offentlig avrättning. De senaste årens personliga tragedier på grund av medias hantering av #metoo är ett tydligt exempel på det. Karriärer och liv förstörs. Individer förlöjligas och förnedras. Döms till offentlig skam. Det handlar ofta om individer som inte är dömda eller åtalade för brott, men som av medierna framställs som kriminella. Människor har blivit en råvara i en medieindustri där journalistiska principer allt oftare hävdas som svepskäl i jakten efter ett underhållningsvärde. Jag vill med den här boken ge dig och din verksamhet verktyg för att undvika mediedrev. Eller, om du känner att drevet redan börjat flåsa dig i nacken, råd för att hjälpa dig att begränsa skadan.
10
Jag menar inte att verksamheter, makthavare och offentliga personer inte ska exponeras. Tvärtom har journalistik en central roll i ett demokra tiskt samhälle. Jag vill se mer bra journalistik och fler skickliga journalister. Flera granskningar är berättigade och nödvändiga. Flera kriser är självför vållade. Bedrägeri, kriminalitet och oegentligheter ska få konsekvenser. Men att utkräva ansvar är en sak – att göra förnedringsjournalistik med offentlig avrättning som affärsidé är något helt annat. Lika viktigt som att granska makthavare och offentliga personer är det att som journalist ställa sig frågor som: ”När använder vi vårt vapen på fel sätt? När går vi för långt? Och när kan vi skildra samhällsproblem och oegentligheter utan att förnedra människor och bidra till personliga tragedier?” Om inte medierna tar de här frågorna på större allvar kommer fler personer att drivas till självmord, mediernas roll fortsätta att urholkas och populistiska krafter få större fotfäste. Samtidigt kommer fler att ställa sig frågan: ”Varför ska jag överhuvudtaget ställa upp på en intervju när det inte finns någon uppsida?”
Vem är boken till för och vad ger den dig? Boken riktar sig främst till dig som sitter i ledningsgruppen, krisgrup pen eller har en annan nyckelfunktion när krisen kommer. Du arbetar strategiskt eller operativt med krishantering, kriskommunikation och mediehantering och kan vara vd, kommunikations- eller presschef, chef med personalansvar, politiker eller offentlig person. Jag blir också glad om en och annan journalist läser min bok och kan ta till sig av mina resonemang – om reportrar under drevens adrenalinpåslag och kollektiva jaktinstinkt ändå kunde erinra sig att det också handlar om människor.
Inledning 11
Efter att ha läst den här boken kommer du att: • Förstå hur förtroendekriser uppstår och hur du kan undvika dem. • Ha verktyg för att arbeta strukturerat och systematiskt med krishantering – steg för steg. • Ha kunskap om de vanligaste misstagen och de grundläggande framgångsfaktorerna. • Ha redskap för att framgångsrikt bemöta mediala granskningar och undvika mediedrev. • Förstå hur medielogiken och mediedramaturgin fungerar och hur du bäst navigerar i journalistikens spelregler. • Äga din agenda och ta makten över din egen berättelse i ett allt tuffare medieklimat.
Vem är jag och varför skriver jag den här boken? Jag som skrivit den här boken är krishanterare och medietränare. Jag har arbetat med förtroendekriser och kriskommunikation i 17 år och har en gedigen praktisk erfarenhet av komplexa kriser, mediala granskningar och medieträning av talespersoner. I mötet med mina uppdragsgivare har jag, för mig, viktiga principer: principen att inte döma någon och övertygelsen att alla organisationer och offentliga personer, även de som gjort misstag, har rätt till en krishanterare och medierådgivare, precis som alla har rätt till en advokat. Jag tror också på principen att våra handlingar – vad vi faktiskt gör – väger tyngre än det vi säger. Sedan flera år tillbaka driver jag den egna verksamheten Jeanette Fors-Andrée AB och anlitas av några av Sveriges största varumärken, börsnoterade bolag, högt uppsatta chefer i näringslivet, offentliga personer och politiker. Jag jobbar brett med allt ifrån olika industrier 12
såsom mode-, livsmedels-, stål-, bygg- och bilindustrin till bank- och försäkringsbranschen, investmentbolag, tillväxtbolag, kommuner, skolor och branschorganisationer. Jag jobbar också med idrottsföreningar, idéburna verksamheter, startups och enskilda artister. Tidigare har jag haft en unik position inom Svenskt Näringsliv där jag dagligen stöttade svenska bolag och ledningsgrupper med akut kris hantering, medieträning och strategier för mediehantering. Som chef för kris- och mediehantering på Svenskt Näringslivs branschorganisation för livsmedelsindustrin lotsade jag dagligen bolag genom förtroendekriser och förhindrade eller dämpade mediedrev, vilket ökade allmänhetens förtroende för hela industrin. Jag har också en bakgrund som pr- och kriskonsult på global pr-byrå. Jag har i sju år studerat förtroendekriser och kriskommunikation på akademisk nivå som forskare vid Uppsala universitet och beskrivs som Sveriges högst akademiskt skolade krisexpert. För vissa är jag känd som den krishanterare som tar debatten om förnedringsjournalistikens konsekvenser, den offentliga skampålens pris och medias roll och ansvar, bland annat i en uppmärksammad debatt med SVT:s Uppdrag Granskning och Janne Josefsson. Så varför skriver jag den här boken? Kriser och mediala granskningar lockar ofta fram det värsta hos företag och dess företrädare – min uppgift är att locka fram det bästa. Jag vill ge dig modet att äga din agenda och prioritera rätt saker först. Modet att inte underkasta dig spelregler som någon annan har etablerat. Modet att ställa dina egna villkor och sätta dina egna gränser i ett medieklimat som är tuffare än någonsin. Jag möter ofta organisationer och chefer som köper journalistens vinkel och går med på de mest förnedrande villkoren. Som vill vara till lags istället för att ta tillbaka initiativet. Som hellre möter journalistens förväntningar än att dra in reportern till sin egen spelhalva. Ofta får det stora konsekvenser för den som granskas. Hur många drev hade inte kunnat undvikas genom bättre förståelse för mediedramaturgin och hur man bäst bemöter den? Hur många genanta krishanteringar, ogenomtänkta uttalanden och panikartade felgrepp hade inte kunnat undvikas genom att ta ett samlat grepp? Inledning 13
Jag vill helt enkelt ge dig mina allra bästa verktyg för att skapa så mycket kontroll det bara går i en okontrollerad situation. Jag skriver också den här boken för att jag, precis som många journa lister, kan bli frustrerad över råd som ”upprepa samma sak, så löser det sig” eller ”ligg lågt, så blåser det över”. Det är en myt att du kan vänta ut stormen. Tvärtom hinner du aldrig ikapp den. Det är en myt att du kommer undan kärnfrågan genom att upprepa samma icke-svar. Och det är en missuppfattning att krishantering och medieträning går ut på att lära verksamheter och direktörer att dölja eller förvränga sanningen. Så är det självklart inte. Med den här boken vill jag ge dig konkreta och handfasta råd för att skydda ditt förtroendekapital.
Hur ska boken läsas? I kapitel 1–3 fokuserar jag främst på förtroendekrisens mekanismer och krishanteringens grunder och framgångsfaktorer. Jag beskriver de vanligaste misstagen och ger dig mina bästa råd och verktyg för att följa din egen agenda, som går ut på att ta ett samlat grepp och ge dig själv rätten att göra det viktigaste först – innan du möter media. Jag ger dig tågordningen som är avgörande för att förhindra eller dämpa skadan. I kapitel 4–6 fokuserar jag på det allt tuffare medieklimatet, medie dreven och förnedringsjournalistiken – vår tids offentliga skampåle. Jag ger dig mina viktigaste verktyg och förhållningssätt för att hantera mediedramaturgin och bemöta journalistens vinkel. Jag beskriver hur du tar tillbaka kontrollen över mediesituationen, vilka medvetna vägval du behöver göra och hur du äger dina bästa budskap och argument även i de tuffaste situationerna. Boken bygger i hög grad på faktiska händelser för att göra det mer konkret och lättare att dra lärdomar. Kortare exempel förekommer i texten och lite längre beskrivande case är placerade på egna sidor, så att du enkelt kan navigera genom boken. 14
Mitt arbete är strikt konfidentiellt. Jag jobbar i mycket känsliga och komplexa situationer, och med organisationer och makthavare i utsatta lägen. Sekretess och diskretion är ryggraden i min verksamhet. Jag pratar därför aldrig om mina kunder. Och jag återger inga fallbeskrivningar eller exempel där jag själv varit involverad eller har insidesinformation. Det betyder också att jag inte har hela bilden av de case jag använder här; jag tolkar effekten av krishanteringen baserat på de fakta som finns för mig och alla andra bedömare att tillgå. Många av de fallbeskrivningar jag tar upp i boken är från större företag och myndigheter och med granskningar från grävande redaktioner som Uppdrag Granskning och Kalla Fakta. Det är för att dessa exempel är mest tillgängliga, synliga och många har en relation till dem. Men samma resonemang gäller dig som är chef i ett mindre företag, fritidspolitiker, artist eller influencer. Och samma principer gäller dig som blir kontaktad av kvällspressen eller mer traditionella nyhetsjournalister. Jag hoppas att du får nytta av boken!
Inledning 15
1.
Förtroendekriser
DET ÄR FÖRVÅNANSVÄRT FÅ ledningsgrupper som förstår vad de ska skydda
när en kris är under uppsegling. Det är få högt uppsatta chefer som vet hur förtroendekriser uppstår och vilka mekanismer som ligger bakom. Jag möter även styrelser som inte ser förtroende som en prioriterad styrelse fråga. Men utan en tydlig bild över det som ska skyddas – förtroendet – och varför, blir det svårt att peka ut en riktning i krishanteringen och välja den väg som bäst begränsar de negativa konsekvenserna. Så vad är en förtroendekris? Vad är det för mekanismer som ligger bakom? Och vad menas med devisen ”förtroende är ditt viktigaste kapital”?
Förtroendekriser – ett gap mellan ord och handling Jag brukar definiera en förtroendekris som gapet mellan ord och hand ling; obalansen mellan å ena sidan vad du säger att du ska göra – företagets varumärkeslöfte och värderingar eller myndighetens uppdrag och vision – och å andra sidan hur du agerar i en konkret situation. En förtroendekris uppstår i diskrepansen mellan förväntningarna om hur du ska agera och vad du faktiskt gör. Den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Dina kärnvärden och din moral ifrågasätts. Löften bryts. Det är så flera mediala granskningar får genomslag – när journalister granskar och exponerar sanningen bakom orden. Ju större gapet är mellan vad du säger att du ska göra, eller vad andra förväntar sig att du ska göra, och vad du faktiskt gör, desto allvarligare och långvarigare blir förtroendekrisen. Ett större gap betyder att det 16
krävs djupare och kraftfullare insatser för att komma tillbaka till den position du en gång hade. Men är gapet litet eller till och med obefintligt, vilket är ambitionen med all framgångsrik krishantering, så uppstår ingen skada på förtroendet eller organisationens rykte. Det kan fortfarande vara en kris i bemärkelsen att något har hänt som inte kan hanteras inom ramen för ordinarie verksamhet, som kräver extra resurser och en samlad expertis. Krisgruppen måste kanske sammankallas och det finns en del frågor som behöver tas om hand. Men en kris är inte likställd med en förtroendekris. Tvärtom kan en välskött kris skydda, och till och med stärka, förtroendekapitalet. En välskött kris kan även förbli intern, utan något intresse från media eller påtryckningar från kunder. En förtroendekris uppstår i gapet mellan ord och handling. I obalansen mellan vad du säger att du ska göra, eller vad andra förväntar sig att du ska göra, och vad du faktiskt gör. Den eskalerar ur brutna löften och ouppfyllda förväntningar.
Observera att du inte behöver ha gjort något fel för att gapet mellan ord och handling ska börja växa. Eftersom förtroendekriser eskalerar ur ouppfyllda förväntningar, ligger förtroende i betraktarens ögon. Det är i stor utsträckning känslor och upplevelser som styr. Michael Bland uttrycker det väl: ”A crisis is not what has happened, it is what people think has happened.” 1 Det räcker med lösa anklagelser om oegentligheter, olämpligt beteende eller fusk för att bilden av dig ska påverkas, oavsett om dessa anklagelser är sanna eller inte. På samma sätt är det ofta inte avslöjandet eller händelsen i sig som skapar förtroendekrisen, utan snarare hur du hanterar situationen du står inför. Det är för det mesta din krishantering, eller brist på krishantering, som skapar de allvarligaste reaktionerna. Och så länge du inte bemöter sakfrågan eskalerar förtroendekrisen. Din krishantering har med andra ord en avgörande betydelse för hur litet eller stort förtroendegapet 1. Förtroendekriser 17
blir. Därför är det oerhört viktigt att snabbt ringa in faran och genom medvetna strategier begränsa skadan. Och just tidsaspekten är central i krishantering. Förtroendekapital, som tar år att bygga, kan raseras på ett ögonblick. Idag eskalerar en förtroendekris väldigt fort. Reaktioner kommer nästan omedelbart. Till stor del beror det på digitaliseringen och sociala medier. De flesta medier finns på nätet där nyhetsflödet ständigt uppdateras. I sociala medier växer diskussionstrådar som ringar på vatten. Konsumenter och allmänheten kan öppet kritisera och ifrågasätta, sprida egna upplevelser och utkräva ansvar. En spontan tweet kan enkelt skapa omfattande reaktioner. På nolltid. Dagens snabba tempo försvårar givetvis krishanteringen. Här ser jag en krishanteringens paradox: aldrig tidigare har möjligheten att berätta sin story och lyfta fram sina bästa budskap och argument varit så stor som idag; samtidigt har det aldrig varit så enkelt för stormliknande reaktioner att uppstå eftersom många människor har samma möjlighet att göra sina röster hörda. Dessutom ser vi en ökande moralpanik som snabbt skruvar upp tonläget. Kunder triggar varandra och uppmanar oss att bojkotta kritiserade varumärken. Medierna triggar varandra genom att springa efter nästa avslöjande som ska överträffa det konkurrerande mediehusets ursprungliga artikel eller inslag. Det allt tuffare medieklimatet (som jag beskriver mer utförligt i kapitel 4) ställer nya krav på dig som organisation, ledare eller offentlig person att hålla balansen mellan ord och handling intakt. För när väl gapet uppstår eskalerar förtroendekrisen snabbt, oavsett om du har gjort fel eller inte, och oavsett om kritiken saknar grund eller inte. Det är som sagt ofta den upplevda besvikelsen över ditt misslyckande att möta förväntningarna som utlöser förtroendekrisen. Hur snabbt och väl du agerar inledningsvis har därför en avgörande betydelse för krisens utveckling. Eller som den amerikanske företagsledaren Warren Buffett en gång sa: ”It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you’ll do things differently.” 2
18
SCA säger en sak – gör något helt annat Skogs- och papperskoncernen SCA håller hög miljöprofil och har haft ett ambitiöst mål för att minska koncernens koldioxidutsläpp. I sin egen kommunikation lyfter storbolaget fram sitt högklassiga hållbarhetsarbete och beskriver hållbarhet inte bara som en självklar del av affärsmodellen utan som SCA:s affärsmodell. Så här formulerar SCA sin värdegrund: ”Vi har ansvar för naturen, varandra och kommande generationer”, ”Vi strävar alltid efter att överträffa förväntningarna (...)” och ”SCA har sedan 2004 en uppförandekod som ska säkerställa att SCA:s medarbetare lever upp till koncernens kärnvärden och inte medverkar i oetiska affärer. Den innehåller principer om bland annat affärsetik, relationer till medarbetarna, hälsa och säkerhet, respekt för mänskliga rättigheter och miljö. Koden är ett verktyg som hjälper till att omsätta bolagets kärnvärden – ansvar, högklassighet och respekt – i handling.”3 Här uppmanas också de anställda att inte använda företagets resurser för privata syften. Samtidigt kunde SvD Näringsliv under 2014 avslöja hur ledningen för Stockholmsbörsens för sitt miljö- och hållbarhetsarbete mest hyllade företag själv levde efter helt andra principer. Här saknades en miljömedvetenhet. Här fanns en extravagant ledningskultur. Styrelsens ordförande Sverker Martin-Löf använde bolagets affärsflyg för privata jaktresor. Vd och koncernchef Jan Johansson tog med sig familjen på lyxresor på företagets bekostnad – något som dessutom mörkades. Hans hustrus och barns namn har inte synts på fakturorna och ibland inte heller på passagerarlistorna. Enligt SvD Näringsliv ska namnen ha utelämnats på order från SCA. Storbolagets toppdirektörer och styrelsemedlemmar använde affärsflyget som personlig taxi. Solo med jakthundarna till och från fjällen. En resa till New York för 800 000 kronor per person. En halv miljon tur och retur till London. 120 000 kronor för att åka till Göteborg. Men värst av allt: storbolagets dåvarande vd Jan Johansson orsakade upp till 38 gånger högre utsläpp med sina resor än om han hade flugit reguljärt. I sin granskning konstaterar SvD Näringsliv: ”Det innebär att Jan Johansson med en soloresa
1. Förtroendekriser 19
tur och retur till London orsakar utsläpp på runt 12 ton koldioxid. Samma resa med SAS skulle leda till utsläpp på 0,32 ton, enligt en räknesnurra som finns på flygbolagets hemsida. Att åka själv i ett stort privatjet medför alltså 38 gånger större belastning för miljön.”4 Detta skedde på ett företag med stark miljöprofil och vars främsta affärs idé är hållbarhet. Så hade förtroendekrisen kunnat undvikas Granskningen av SCA hade inte behövt utvecklas till en omfattande skandal. Om ledningen och styrelsen hade välkomnat granskningen, visat förståelse för aktieägarnas upprördhet, visat en vilja att förändra den extravaganta ledningskulturen och dessutom genast avskaffat eller förtydligat policyn för affärsflyget – då hade den eskalerande förtroendekrisen kunnat undvikas. Istället gjorde storbolaget motsatsen. Styrelsens ordförande Sverker Martin-Löf gick till angrepp mot media och anklagade journalister för häxjakt. Där fanns ingen som helst självinsikt. Bara hybris och en fullkomligt tondöv krishantering. Denna bristande krishantering fick Martin-Löf, en av svenskt näringslivs verkliga tungviktare, på fall. Han lämnade alla sina styrelseuppdrag i förtid, i SCA och i andra bolag kring maktbolaget Industrivärden. Detta bör vara ett avskräckande exempel för styrelsemedlemmar: Du kan inte sitta i styrelsen för ett företag som skryter om sitt miljö- och hållbarhetsarbete och samtidigt inte se din egen roll i frågor som handlar om att förorsaka miljöskador. Efter avslöjanden om familjeresor med företagets privatplan avgick också SCA:s vd och koncernchef. Även detta bör vara en lärdom: Du kan inte leda ett företag och samtidigt tillskansa dig fördelar på aktieägarnas bekostnad. Och du kan inte kräva av dina medarbetare det du själv inte kan leva upp till.
20
Förtroende – ditt viktigaste kapital Förtroende är ditt viktigaste kapital. Du kan inte köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Det tar år att bygga men kan raseras på ett ögonblick. Det är med andra ord något av det sköraste en ledare kan förvalta. Kristina Jarring Lilja, professionell styrelseledamot, beskriver förtroende som ett avgörande kapital med ett substantiellt värde för ledare och företag: ”I ett bolag där förtroendet är lågt lämnar befintliga kunder eftersom de inte vill göra affärer med någon som de inte litar på och nya kunder är inte intresserade. Medarbetarna saknar engagemang och förtroende för ledningen, så de ser sig snabbt om efter annat jobb. Bolaget har svårt att attrahera nya medarbetare. Leverantörer prioriterar inte bolaget som kund och vill ha betalt i förskott, och banken är inte villig att ge finansiering. Sammantaget betyder detta att bolaget inte kommer att överleva på sikt.”5 Förtroendekapitalet påverkar med andra ord kundernas köpbeteende, medarbetarnas lojalitet, varumärkets popularitet och kommunikatio nens trovärdighet. Det påverkar börsvärdet och dina möjligheter till finansiering. Ett raserat förtroende innebär förlorade affärer och stora ekonomiska bakslag. Till exempel förlorade Vattenfall 200 000 kunder på några få månader under 2007 när ledningen gjorde sig oanträffbar medan det brann i en transformator i Vattenfalls kärnkraftverk i Krümmel.6 Röken steg upp mot himlen. Oron bland invånare i närområdet ökade, framför allt efter rapporter om att barn löper risk att få cancer av radioaktiva ämnen. Men information om branden och omständigheterna kring den uteblev. Nyheten toppade både tyska och svenska medier. Tyska myndigheter kritiserade Vattenfall för bristande information och kunder såg sig om efter en ny leverantör. Brandkatastrofen på Vattenfall visar på vanliga krissymptom. Förlo rade affärer och ekonomiska bakslag är tyvärr mer regel än undantag. Bakslagen för mindre företag och enskilda entreprenörer är lika allvarliga, om inte allvarligare. För små verksamheter kan det bokstavligen handla om skillnaden mellan att överleva eller gå under. För enskilda personer kan det handla om förlorade inkomster och försörjningsmöjligheter. 1. Förtroendekriser 21
Mediedrev och förnedringsjournalistik är vår tids skampåle. Det är också en verklighet som varje bolag, organisation och offentlig person behöver förbereda sig för. Du behöver vara beredd på att bli granskad och veta hur du ska bete dig för att inte bli ett viljelöst offer på mediedramaturgins altare, och undvika att kriser och publiceringar utvecklas till regelrätta skandaler. I boken Äg din agenda – Så undviker du förtroendekriser, mediedrev och offentlig skampåle ger Jeanette Fors-Andrée dig handfasta strategier och verktyg för att: • • • •
Snabbt ringa in faran Ta ett samlat grepp om din krishantering Vidta rätt åtgärder vid rätt tidpunkt Ta makten över din egen berättelse
Efter att ha läst boken kommer du och din verksamhet kunna hantera vindar som vänder och framgångsrikt bemöta journalister. Du kommer ha modet att äga din agenda istället för att springa medias ärenden. Modet att ställa dina egna villkor och sätta dina egna gränser och på så sätt påverka hur du framställs i ett medieklimat som är tuffare än någonsin. Jeanette Fors-Andrée är en av Sveriges absolut främsta, mest erfarna krishanterare och medietränare. Med en gedigen praktisk erfarenhet av komplexa kriser och mediala granskningar lotsar hon dagligen flera av Sveriges största varumärken, börsnoterade bolag, högt uppsatta chefer i näringslivet, politiker, artister och offentliga organisationer genom förtroendekriser och förhindrar eller dämpar mediedrev. Jeanette syns också ofta i media som krisexpert.
ISBN 978-91-523-6263-1
9
789152
362631