9789144150871 by Smakprov Media AB

ETT DIGITALT ARBETSSÄTT ORGANISATIONENS VÄG TILL DET LIVSLÅNGA LÄRANDET

Izabella Jedel Adam Palmquist

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 43980 ISBN 978-91-44-15087-1 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2023 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund

Printed by Eurographic Group, 2023

Formgivning inlaga: Jesper Sjöstrand/Metamorf Design Group Ombrytning inlaga: Team Media Sweden AB Formgivning omslag: John Persson

Innehåll

Författarpresentation 11 Introduktion 13

Del I

Organisationen och lärandet 1 Den livslångt lärande organisationen 17 Vad är livslångt lärande? 18 Digitalisering inom organisationer 19 Varför arbeta med organisatoriskt lärande? 23 Former av lärande inom organisationer 25 Sammanfattning 35 Referenser 36

2 Ekosystem för lärande 39 Perfekt utbildningsteknologi? 39 Att acceptera och använda IT 42 Begreppsliga metaforer för mänskligt tänkande och agerande 44 Digitala ekosystem för organisationers lärande 45 Möjligheter och utmaningar med att använda ekosystemmetaforen 47 Sammanfattning 48 Referenser 50

Individens lärande i en digital kontext

Del II

3 Självstyrt och självbestämmande lärande 55 Andragogik 56 Heutagogik 67 Sammanfattning 71 Referenser 72

4 Kunskapshantering 75 Vad är kunskap? 76 Strategier för kunskapshantering 80 IT som stöd för kunskapshantering 82 Sammanfattning 83 Referenser 84

5 Hybridlärande 87 Hybridisering utifrån behov 88 Vad är hybridlärande? 88 Hybridlärande som brohuvud 90 Hybridlärandets design 91 Ger adepterna ett ägarskap över sitt eget lärande 92 Tillhandahåller flera olika vägar för adepter att nå sin målsättning 93 Hybridundervisningsmetod 94 Från kunskapskonsument till kunskapsproducent i den hybridiserade lärmiljön 95 Sammanfattning 99 Referenser 100

6 Meningsskapande lärupplevelser 103 Multimodalt lärande i organisationen 104 Acceptans av multimodalt lärande 108 Lärpersona 110 Kunskapsplattformar i organisationen 114 Sammanfattning 117 Referenser 119 6

Innehåll

Del III Design och tillämpning av digitalt lärande 7 Lärsprintar 125 Roller 125 Lärsprintens design 126 Förberedelse 128 Tid 128 Kunskapsdelning 130 Form och innehåll: fokus och kreativitet 130 Sammanfattning 131 Referenser 131

8 Tre metaforer för organisatorisk lärande 133 Förvärvsmetaforen 133 Deltagandemetaforen 139 Kunskapandemetaforen 150 Sammanfattning 158 Referenser 158

9 Ett praktiskt angreppssätt för lärande inom organisationen 161 En process för att arbeta strategiskt med digitalt lärande 162 Sammanfattning 171 Referenser 172

Innehåll

Kapitel 1

Den livslångt lärande organisationen Digitaliser ingen och den påföljande automationen av arbetsupp gifter håller på att förändra typen och fördelningen av arbetsuppgifter på arbetsmarknaden. I boken Framtidens arbetsmarknad – framtidens skola sammanfattar Hylén (2019) resultatet från ett flertal rapporter som indi kerar att en stor mängd arbeten kommer försvinna samtidigt som en stor mängd arbeten kommer uppstå. Alla arbeten förväntas dock inte påverkas av automationen i lika stor utsträckning. Medan högavlönade arbeten för väntas öka i omfattning, förväntas arbeten i mitten av löneskalan minska. Dessutom förväntas arbeten i den lägre löneskalan att bli mer komplexa och ställa högre krav på möjligheten att göra diverse olika arbetsuppgifter. Med andra ord kommer hela arbetsmarknaden behöva öka sin kompetens, och lärande på arbetsplatsen kommer bli ett större krav för organisationer att förhålla sig till. Arbetskraften inom lågavlönade yrken kommer behöva lära sig mer diversifierade arbetsuppgifter och yrken inom mittenskiktet av arbetsmarknaden kommer kräva en ökad kompetens för att hantera komplexiteten i mer utmanande arbetsuppgifter. Att organisationer befinner sig i en digital kontext ställer dock inte bara krav på ett kontinuerligt lärande inom organisationen, utan skapar även förutsättningar för ett digitalt lärande. Det digitala lärandet möjliggör ett lärande inom organisationer som är mer lättillgängligt och pågår under hela livsspannet (livslångt lärande). I det här kapitlet introduceras därför

begreppet det livslånga lärandet, digitaliseringen inom organisationer och teorier kopplade till omfånget av lärande inom organisationen. När du har läst kapitlet kan du förvänta dig att ha fått en förståelse av vad livslångt lärande är, vad digitaliseringen innebär, varför det är viktigt att arbeta med organisatoriskt lärande samt olika former av organisatoriskt lärande som tidigare litteratur har identifierat.

Inom arbetslivet har det alltid funnits ett lärandebehov. Traditionellt sett har det tagit formen av att människor utbildar sig under skolåren, väljer specialiseringsområde och söker arbete där de kan applicera kunskapen som förvärvats. Under arbetslivet har det sedan funnit möjligheter att i större eller mindre utsträckning lära sig av erfarenheter, andra medarbetare och gå fortbildningskurser. Lärandebehovet under arbetslivet har dock ökat som följd av globaliseringen och den digitala transformationen i samhället. Samhället förändras i dag hastigt vilket gör att en högre grad av lärande inom och utanför organisationen behöver uppstå. Inom arbetslivet och privatlivet är det därför troligt att vi framöver kommer delta i fler kurser och lärandeinitiativ för att utveckla kompetens som håller jämna steg med utvecklingen. Lärandet på arbetsplatsen har visat sig leda till många fördelar för orga nisationen (se avsnittet ”Varför arbeta med organisatoriskt lärande?). Den traditionella synen att vi först utbildar oss för att sedan arbeta behöver därför bytas ut mot ett perspektiv som främjar ett kontinuerligt och livs långt lärande. Det livslånga lärandet utgår ifrån att lärandet är en process som sträcker sig över hela livsspannet, uppstår i olika kontexter och former samt möjliggörs genom individens kapacitet att styra över sitt eget lärande (Cropley, 1980) (se kapitel 3, ”Självstyrt och självbestämmande lärande”). Lärandeperspektivet inom det livslånga lärandet utgår ifrån en holistisk syn på när lärande sker, i vilken form lärande uppstår och vem som ansvarar för lärandeprocessen. Behovet av ett livslångt och kontinuerligt lärande gör att vi i den här boken tar avstamp i en definition av organisationens anställda som adepter för lärande. Ordet adept tar även utgångspunkt i synen att anställda är individer med tidigare kunskap och erfarenheter och förmågan

Kapitel 1 Den livslångt lärande organisationen

Vad är livslångt lärande?

Från traditionella synen av skola och sedan arbete …

… till ett perspektiv av lärande som en livslång process som fortsätter under hela arbetslivet

Figur 1.1 Ett skifte från en traditionell utbildningsmodell till det livslånga lärandet.

att utveckla sina färdigheter i både strukturerade miljöer för lärande och det vardagliga arbetet. En annan utgångspunkt i boken är att livslångt lärande under tjugohundratalet behöver utgå ifrån en digital kontext. Trots att digitalisering och automatisering ställer krav på organisationer skapar det också möjligheter för organisationer att arbeta med lärande på ett mer strategiskt och kontinuerligt sätt.

Digitalisering inom organisationer Vad är digitalisering?

I ett företagssammanhang handlar digitalisering om att utnyttja tekno logi för att utveckla en organisation och skapa kundvärde (Ek & Ek, 2020). Digitalisering representerar integrationen av teknologier i flera olika delar av arbetslivet (Gray & Rumpe, 2015). Integrationen kan handla om enskilda system eller mer omfattande och komplexa system. Ett exempel på digitaliseringen av ett enskilt system är digitaliseringen av ett löne system på en liten firma. Att digitalisera lönesystemet innebär i det här fallet att uppgifter som tidigare utförts och lagrats i pappersform i stället utförs och lagras i digitalt format. Som påföljd av digitaliseringen behöver personer som arbetar med och mot lönesystemet förändra sina arbetsupp gifter något medan resten av företaget förblir detsamma. Ett exempel på

Kapitel 1 Den livslångt lärande organisationen

ett mer komplext system är digitaliseringen av ett digitalt ordersystem i en hel koncern. Digitaliseringen leder då till förändringsåtgärder angå ende arbetssätt, uppkoppling av maskiner, digitalisering av ordrar och så vidare. Komplexiteten i relation till föregående exempel ökar eftersom för ändringen behöver göras i större utsträckning. Gemensamt är att det i båda fallen finns möjlighet att öka företagets lönsamhet genom att effektivisera processer och därmed minska tidsåtgången. Samtidigt kommer det senare fallet innebära större kostnader som behöver vägas mot framtida lönsamhet som systemet medför.

En katalysator som driver behovet av livslångt lärande på arbetsplatsen är den digitala transformationen som uppstått i och runt om organisa tioner. Följande definition av digital transformation ges av Vial (2019) i en litteraturundersökning av tidigare forskning: ”En process som syftar till att förbättra en entitet genom att trigga väsentliga förändringar i dess egenskaper till följd av kombinationen av information, datakunskap, kom munikation och anslutningsteknik 1” (Vial, 2019, s. 118). Entiteter kan syfta på en organisation, men också på hela industrier eller samhällen (Vial, 2019). Till skillnad från digitaliseringen som medför mindre förändringar innebär digital transformation en större förändring och djupare påver kan på entiteten. Vidare så är det genom kombinationen av information, datakunskap, kommunikation och anslutningsteknik som den digitala transformationen uppstår. Digitalisering behöver därmed tillämpas i större skala än implementeringen av ett isolerat system för att det ska klassas som digital transformation. Digitala transformationer på organisations-, industri- och samhällsnivå ställer krav på att organisationer nyttjar digitala teknologier för att anpassa och förbättra sina värdeerbjudanden (Vial, 2019). Digital transformation på organisationsnivå gör att adepterna inom organisationen behöver lära sig nya verktyg, system och arbetsprocesser kontinuerligt. På samhällsnivå har digital transformation och det vardagliga användandet av informa 1 Översättning: författarna.

Kapitel 1 Den livslångt lärande organisationen

Vad är digital transformation?

tionsteknologi (IT) påverkat organisationen på flera plan. Ett ökat behov av internetförsäljning har gjort att organisationer behöver anpassa den dagliga verksamheten och försäljningen av varor och tjänster (Schallmo, Williams & Boardman, 2017). Kommunikationen mellan kunder och företag har också skiftat fokus. Från att ha haft en begränsad kontakt med kunder ställs nya krav på att organisationer ska ha ett flertal digitala kanaler och konstant kundnärvaro (a.a.). Inom olika verksamhetsområden behöver större mängder data hanteras och relevant information utvinnas i takt med större interna datamängder (Schallmo m.fl., 2017). Förändringar har också skett när det gäller interna strukturer och fördelning av roller. I takt med att organisationer har förstått betydelsen av att agera mer flexibelt har organisationsstrukturer blivit plattare och styrningen mindre hierarkisk (Kuusisto, 2017). För att möta förändringen som uppstår till följd av den digitala transformationen på organisations- och samhällsnivå behöver organisationer arbeta strategiskt med lärande och innovation. Tidigare forskning visar att organisationer har ökat sina investeringar i organisa toriskt lärande och innovationsprocesser till följd av den digitala trans formationen (a.a.).

Figur 1.2 Den digitala transformationen av organisationer och samhället.

Kapitel 1 Den livslångt lärande organisationen

Digitaliseringen av organisationer innefattar också digitalisering av läran det. Liknande principer, som att väga kostnader mot lönsamhet och förstå medföljande konsekvenser på resterande delar av verksamheten, behöver tas hänsyn till. Digitalisering av lärande kan innebära att processer för lärande blir mer kostnadseffektiva och att lärandet inom organisationen främjas, men kan även medföra vissa risker. Tidigare forskning har visat att digitala lärandeinitiativ inom organisationer även medför extra kost nader (Tharenou m.fl., 2007) och behöver designas rätt för att resultera i önskvärda effekter (Watson m.fl., 2018). Det är därför viktigt att ha en förståelse av hur initiativ till lärande kan stödja lärande på ett effektivt sätt inom organisationen (se kapitel 9, ”Ett praktiskt angreppssätt för lärande inom organisationen”). Digitaliseringen av lärandet kan inom en organisation till exempel innebära att:

• organisationen erbjuder ett bibliotek av digitala kurser • ett nytt informationsoch kommunikationssystem införs för att stödja interaktion mellan adepterna

• en ny applikation implementeras för att inkludera reflektion i det vardagliga arbetet

• ett kunskapshanteringssystem etableras där kunskapen dokumen teras och blir tillgängligt inom hela organisationen kontinuerlig. Oavsett vilket system som implementeras och med vilket syfte är det väsentligt att ta hänsyn till den holistiska synen på lärande som presenteras i boken framöver och inkludera olika aspekter av lärandet. En utgångs punkt är att ta hänsyn till följande öppna frågeställningar. Vilka typer av digitala system och processer behövs inom organisa tionen för att:

• Öka adeptens kunskap? • Sprida kunskap över hela organisationen? • Lagra kunskap som finns inom organisationen? 22

Kapitel 1 Den livslångt lärande organisationen

Digitalisering och lärande inom organisationen

• • • • •

Främja kunskapsutbyte mellan adepter? Stödja adeptens lärandeprocesser i det vardagliga arbetet? Skapa ett kontinuerligt lärande i vardagliga aktiviteter? Bidra med engagemang och höja motivationen till lärande? Stödja adepten i att organisera sitt eget lärande?

EXEMPEL PÅ DIGITALISERING AV L ÄRANDET INOM ORGANISATIONEN Digitalisering medför ofta automatisering av uppgifter som annars genomförs analogt. I stället för att hyra en lokal och bjuda in en föreläsare kan organisationen till exempel erbjuda adepterna en digital kurs. På så vis sparar organisationen kostnader för hyra av lokal och det blir lättare för adepterna att anpassa tidsåtgången för kursen utifrån sina egna scheman. Beroende på hur den digitala kursen genomförs och är designad kan det dock även medfölja negativa konsekvenser såsom minskad interaktion mellan adepterna, ett lägre engagemang i kursen och fler avhopp.

Varför arbeta med organisatoriskt lärande? Att aktivt arbeta med processer som stödjer organisatoriskt lärande borde ses som en självklarhet för organisationer. Bortsett från nödvändigheten av att arbeta med lärande inom organisationer för att klara av den digitala transformationen finns det även ett flertal positiva aspekter som organisa toriskt lärande medför. En lärande arbetsplats är en bättre presterande arbetsplats (Granberg & Ohlsson, 2021). Adeptens lärande i arbetet har vidare ett positivt samband med prestation inom nuvarande men också kommande arbetsuppgifter (Westerman, 2020). Tidigare forskning visar dessutom att organisatoriskt lärande associeras med finansiell och icke- finansiell, organisatorisk prestation (Do & Mai, 2021). Andra positiva effekter av organisatoriskt lärande är lägre personalomsättning (Egan m.fl., 2004), högre lönsamhet (Ellinger m.fl., 2002), högre arbetsprestation (Kanten m.fl., 2015) och högre subjektivt välmående hos anställda (Watson m.fl., 2018). I en sammanställning från tidigare forskning identifierar Do och Mai (2021) att organisatoriskt lärande leder till positiva utfall i produkt

Kapitel 1 Den livslångt lärande organisationen

orienterade, medarbetarorienterade, grupporienterade, kundorienterade och organisationsorienterade sammanhang. Påföljder av organisatoriskt lärande inkluderar att:

• nya produkter produceras med högre kvalitet • arbetsplatsen blir mer attraktiv • anställda inom organisationen stannar längre, mår bättre och presterar bättre

• kunder blir mer nöjda • kompetensen och kunskapen inom organisationen ökar Organisatoriskt lärande leder alltså till positiva utfall för organisationen och adepten på kort och lång sikt. Organisatoriskt lärande spelar också en stor roll i det digitaliserade kunskapssamhället. I den snabba digitala utvecklingen kommer kunskapsorienterade arbetsuppgifter utgöra en allt större grundsten för den framtida arbetsmarknaden. Nationell och inter nationell forskning (se Gallie m.fl., 1998/2012; Handel, 2012; Oesch, 2013; Tåhlin, 2011) har visat ett positivt samband mellan individers inställning till att ta till sig nya kunskaper och deras förmåga att hantera kunskaps orienterade arbetsuppgifter och projekt. Organisationer som möjliggör kunskapsutveckling genom att till exempel samarbeta med forskningsinsti tut och universitet, eller deltar i interna eller externa kunskapsorienterade projekt, har en större tendens att attrahera kunskapsorienterade individer som är essentiella för innovations-, affärs- och organisationsutveckling (Jensen, 2016). Anledningen tycks vara att den gruppen av anställda prio riterar andra värden än rent ekonomiska, så som att medverka till kunskap, bidra till global hållbarhet, få bättre utbildning eller minska samhälls klyftor (Hayes, 2020; Mullany, 2020). Kunskapsutbytet inom organisationen behöver alltså utgöra en tvåvägskommunikation. Om en kunskapsdriven organisation ska lyckas måste den också ge tillbaka kunskap, det vill säga möjliggöra medarbetarnas lärande.

Kapitel 1 Den livslångt lärande organisationen

(Do & Mai, 2021).

Former av lärande inom organisationer Forskning kopplat till lärande är ett komplext fält med flera teorier kring vad lärande är och hur det uppstår. Organisatoriskt lärande kan i breda drag definieras som den kontinuerliga förändringen som sker inom en organisation (Crossan, Lane & White, 1999). Förändringen kan vara kognitiv eller beteendemässig (Easterby-Smith m.fl., 2000). Lärande på kognitiv nivå berör de mentala processerna eller föreställningarna inom organisationen. Ett exempel på kognitivt lärande är förändringen av den gemensamma förståelsen av hur organisationen kan arbeta med digitalt lärande. Lärande på beteendemässig nivå berör handlingarna som utförs inom organisationen. Etableras en ny process för att arbeta mer strategiskt med digitalt lärande inom organisationen räknas det alltså också som lärande men på en beteendemässig nivå. Organisationens lärande kan också vara internt eller externt (figur 1.3). Internt lärande uppstår inom organisationen medan externt lärande inne fattar lärande som uppstår i organisationens omgivning. Internt lärande härstammar från en förbättringsidé hos adepten som uppstår och sprids till övriga medarbetare (Kessler m.fl., 2000). Externt lärande härstam mar i stället från kunskap i omgivningen, från till exempel kunder eller andra företag (a.a.). Centralt för allt lärande, oavsett om det sker internt eller externt, är behovet av förankring inom organisationen (Argote, 2011). Lämnar adepten organisationen utan att kunskapen hen har genererat finns kvar inom organisationens gränser bedöms lärandet som individuellt och inte organisatoriskt (a.a.). Att ha tydliga processer för att förankra lärandet och kunskapen i organisationen blir därför en nödvändighet för det organisatoriska lärandet. Trots det är det viktigt att förstå och främja lärandet hos adepten som sedan kan överföras och appliceras. Begränsas adeptens individuella lärande begränsas också mängden kunskap som kan förankras inom organisationen. Organisatoriskt lärande bör därför inkludera lärande på organisationsnivå och på individnivå.

Kapitel 1 Den livslångt lärande organisationen

nt lärande Exter

Internt lärande

Organisationen

gan

isa ti o n

v ens o m gi

nin

Figur 1.3 Internt och externt lärande inom organisationen.

Explorativt och exploaterande lärande En väletablerad teori inom forskningsfältet organisatoriskt lärande är March (1991) teori om exploration och exploatering. Teorin utgår ifrån att organisationer går igenom stadier av att antingen utnyttja kunskap som redan finns inom organisationen eller förvärva ny kunskap. Lärande består enligt March av följande två dimensioner:

• Ett explorativt stadium: Då organisationen förvärvar ny kunskap. Organisationen söker efter nya källor för kunskap och experimen terar för att komma på nya innovativa lösningar. • Ett exploaterande stadie: Då organisationen utnyttjar kunskap som redan har förvärvats. Organisationen implementerar en lösning som redan har utvecklats inom eller utanför organisationens gränser. Fördelarna och nackdelarna med det explorativa respektive det exploa terande stadiet gör att det är nödvändigt att hitta en balans mellan stadi erna (March, 1991; Levinthal & March, 1993). Fördelen med exploration är att organisationen får kunskap som leder till stora fördelar och kon kurrensförmåga i det långa loppet. Fördelen med exploaterande är att det

Kapitel 1 Den livslångt lärande organisationen

är säkrare, bygger på förutsägbarhet och möjliggör att organisationen uppnår kortsiktiga mål. En organisation som endast arbetar exploate rande riskerar att inte hänga med i utvecklingen och bli irrelevant över tid. Samtidigt riskerar en organisation som enbart arbetar med exploration att fördelarna med de nya lösningarna och lärandet som uppstår till följd av dem inte utnyttjas. Tidigare studier har visat att interaktionen mellan att arbeta med både exploration och exploatering har en positiv inverkan på organisationers prestation och lönsamhet (He & Wong, 2004). Utmaningen för organisa tioner är att arbetet med exploration lätt underminerar exploaterande och vice versa (Levinthal & March, 1993). En organisation som börjar arbeta mer med innovation, experimenterande och förändring riskerar att fort sätta söka efter nya lösningar, utan att låta den nya kunskapen förankras och testas ordentligt. På samma sätt riskerar en organisation som arbetar med att implementera redan förvärvad kunskap att fortsätta med exploa tering eftersom det är mer kortsiktigt lönsamt än exploration. Levinthal och March (1993) menar att organisationer riskerar att antingen hamna i en misslyckandefälla, där de endast fokuserar på att hitta lösningar på problem genom exploration, eller i en framgångsfälla, där de endast foku serar på att nå kortsiktig lönsamhet genom exploatering. En organisation som på en strategisk nivå lyckas med både exploration och exploaterande kallas för en ambidexter organisation (Tushman & O’Reilly, 1996). En ambidexter organisation anses kunna utnyttja orga nisationens resurser i dagens klimat, samtidigt som den anpassar sig till förändringarna i omgivningen. Hur organisationer gör det här på bästa sätt är en omdebatterad fråga. Svårigheterna med att arbeta i en ambidexter organisation är att det kräver mer resurser och organisering av verksam heten och därmed ett strategiskt förhållningssätt till hur organisationen arbetar med lärande. Exempel på vad en organisation kan göra för att bli mer ambidexter är enligt Raisch och Birkinshaw (2008) att:

• fokusera på en strukturell fördelning, där vissa delar av organisa tionen arbetar explorativt medan andra delar av organisationen arbetar exploaterande

Kapitel 1 Den livslångt lärande organisationen

• bygga upp en kontext och kultur som stödjer både exploration och exploatering, där individerna i organisationen själva får välja vad de fokuserar på • låta organisationens ledare ansvara för när i tiden organisationen bör arbeta explorativt eller exploaterande.

Lärandet inom organisationen inkluderar formella och informella aspekter. För att tydliggöra omfattningen av det formella och informella lärandet på arbetsplatsen gör Coombs och Ahmed (1974) en distinktion mellan formellt, icke-formellt och informellt lärandet. Det formella läran det hänvisar här till det traditionella utbildningssystemet som individer genomgår via etablerade institutioner såsom skolor och universitet. Inom organisationer utgörs det formella lärandet av kunskapen adepten tar med sig in i organisat ionen från sin tidigare utbildning. Det icke-for mella lärandet definieras i sin tur som det strukturerade lärandet som Tabell 1.1 Former av organisatoriskt lärande utifrån March (1991) och Tushman och O’Reilly (1996). Form av lärande

Definition

Fördelar

Nackdelar

Exempel

Exploration

Att förvärva ny kunskap

Uppnår långsiktiga mål

Utnyttjar inte kunskap

Experimentera med nya teknologier för lärande

Exploatering

Att utnyttja kunskap som redan har förvärvats

Uppnår kortsiktiga mål

Hänger inte med i utvecklingen

Investering i etablerade system och processer för lärande

Ambidexter

Att förvärva ny kunskap och utnyttja kunskapen som redan har förvärvats

Uppnår långsiktiga och kortsiktiga mål

Svårorganiserat

Undersöker nya teknologier och initiativ för lärande under en period och implementerar och utvärderar dem under nästa

Kapitel 1 Den livslångt lärande organisationen

Formellt, icke-formellt och informellt lärande

sker på arbetsplatsen, till exempel organiserade utbildningsinitiativ och kurser för vidareutbildning av anställda. Det informella lärandet, slut ligen, hänvisar till ett lärande som sker via ostrukturerade aktiviteter som uppstår genom adeptens erfarenheter och omgivning. Sådant lärande, till skillnad från det formella och det icke-formella, sker utan intention och avsikt. Informellt lärande inkluderar kunskaper, attityder, färdigheter och insikter individen utvecklar genom både sitt arbete och sitt privatliv. Till skillnad från det icke-formella lärandet uppstår det informella läran det implicit, oavsiktligt och utan struktur (Eraut, 2004). Det informella lärandet uppstår alltså som en del av adeptens vardag, men utan att hen har en tydlig plan för hur lärandet går till. Trots att informellt lärande är ostrukturerat och osystematiskt utgör det enligt Coombs och Ahmed (1974) majoriteten av individens livslånga lärande. Enligt Coombs och Ahmed (1974) bör informellt, formellt och icke-for mellt lärande integreras till ett system för livslångt lärande hos adepten. Inom organisationer är det därför viktigt att skapa stöd för både det icke- formella och för det formella lärandet. Ett sätt att stödja det icke-formella Tabell 1.2 Typer av lärande baserat på och anpassat utifrån Coombs och Ahmed (1974) och Jeong med flera (2018). Begrepp

Definition

Betydelse för organisationen

Exempel på stöd från IT

Formellt lärande

Lärande från det traditionella utbildningssystemet från grundskola och uppåt

Att utnyttja kunskaperna adepten redan har förvärvat

–

Icke-formellt lärande

Det strukturerade lärandet som sker på arbetsplatsen

Att utveckla ny kunskap och kompetens hos adepterna genom strukturerade kurser

Strukturera utbildningar med hjälp av digitala verktyg, till exempel ett LMS

Informellt lärande

Det ostrukturerade lärandet som uppstår genom adeptens erfarenheter och omgivning

Att utveckla nya kunskaper, attityder, färdigheter och insikter genom erfarenhet och interaktion

System som stödjer sökandet av kunskap och möjliggör kunskapsdelning

Kapitel 1 Den livslångt lärande organisationen

LEARNING MANAGEMENT SYSTEM (LMS) Learning management system (LMS) är online-plattformar för informationsoch resursdelning, samt organisering av olika lärmoment som läroplan, didaktik och applicering av utbildningsmodeller. I huvudsak svarar dessa system för de basala huvudfunktionerna i ett traditionellt klassrum fast i en digital form. LMS är ett verktyg vars syfte är att underlätta administrativa uppgifter och lärmoment. Det kan röra sig om att tillgängliggöra digitalt kursinnehåll i exempelvis text- och videoformat, att kontrollera hur många adepter som har genomfört en kurs, att dela ut prov, att bedöma och betygsätta kurser och att administrera kurser. LMS kan också underlätta i kommunikation mellan adepter, instruktörer och a dministratörer.

Enkel- och dubbelkretslärande En stor del av lärandet inom organisationer sker genom det informella lärandet och rutiner i det vardagliga arbetet. Teorin om enkelkrets- och dubbelkretslärande (figur 1.4) berör hur organisationens adepter lär sig av rutiner och misstagen de gör i det vardagliga arbetet (Argyris & Schön, 1978). Enkelkretslärande innebär att adepten upptäcker och rättar sig efter misstag utifrån organisationens nuvarande normer och mål (a.a.). Inom enkelkretslärandet korrigerar individen sitt beteende utifrån kunskapen

Kapitel 1 Den livslångt lärande organisationen

och informella lärandet inom organisationer är genom IT. Stöd från informationsoch kommunikationsteknologier har i tidigare forskning visat sig främja det informella lärandet (Jeong m.fl., 2018). Adepter kan till exempel använda sig av externa och interna källor för att söka upp infor mation, dela kunskap med varandra och få kunskap från experter inom och utanför organisationen (a.a.). IT möjliggör till exempel skapandet av informella nätverk där kunskap delas mellan adepter i det vardagliga arbe tet. För att organisationen ska stödja det informella lärandet är det viktigt att i nvestera i system som underlättar skapandet och delandet av kunskap och att adepterna förstår hur systemen ska användas. I det icke-formella lärandet kan IT möjliggöra strukturerade utbildningar till anställda. För att stödja icke-formellt lärande kan organisationer investera i Learning Management Systems (LMS).

Underliggande värderingar

Handlingar

Konsekvenser

Enkelkretslärande Dubbelkretslärande

Figur 1.4 Enkelkrets- och dubbelkretslärande baserat på Argyris (1999); översatt av författarna.

hen redan besitter. Dubbelkretslärande går ett steg utöver enkelkrets lärande genom att misstagen adepten gör inte bara korrigeras utifrån nuva rande normer och mål, utan även utifrån att de underliggande utgångs punkterna, normerna och målen för beteendet ifrågasätts och korrigeras (a.a.). I dubbelkretslärande reflekterar och ifrågasätter individen det hen tror sig kunna, för att komma på nya lösningar. På en individuell nivå menar Argyris (2002) att många ser lärande som ett sätt att lösa problem och korrigera misstag i sin omgivning. Den här synen på lärande resulterar i att reflektionen och retrospektionen som krävs för att dubbelkretslärande ska uppstå förbises. Eftersom många yrkesverksamma är vana vid att lyckas med det de gör, och gör få misstag, lär de sig aldrig hur de ska lära sig av sina misstag. Det innebär att när de väl misslyckas med något blir de defensiva, hittar externa förklaringar och går miste om möjligheten att lära sig av situationen; att kritiskt granska det man gjort för att kunna göra det bättre nästa gång (a.a.). Tidigare studier har visat stöd för att arbeta med dubbelkretslärande inom organisationer. Organisationer som arbetar med att kommunicera kring, analysera och dela information om misstag har också högre ekonomisk prestation och måluppfyllelse (Van Dyck m.fl., 2005). Eftersom normerna i organisationen som individerna utgår ifrån ofta inte stödjer dubbelkretslärande kan det krävas att en kris uppstår eller att organisationen får en ny ledning för att dubbelkretslärande ska möjliggöras (Argyris, 1977). Därför är det också viktigt att vara medveten om vilka normer som finns inom organisationen och arbeta aktivt för att uppmuntra och belöna ifrågasättande och reflektion.

Kapitel 1 Den livslångt lärande organisationen

ETT DIGITALT ARBETSSÄTT ORGANISATIONENS VÄG TILL DET LIVSLÅNGA LÄRANDET Det livslånga lärandet är en nyckel i det framtida arbets livet, för både individer och organisationer i deras strävan att bibehålla sin relevans på arbetsmarknaden. Den här boken tar ett helhetsgrepp kring det digitaliserade livslånga lärandet. Den ger en översikt över digitala tekno logier och deras möjligheter och begränsningar utifrån teorier om vuxnas lärande och lärande på arbetsplatsen. Författarna erbjuder även en praktisk vägledning i hur organisationer kan arbeta på ett effektivt och lönsamt sätt med ett digitaliserat lärande som gagnar både individen och organisationen i stort. Boken vänder sig till blivande personalvetare, systemvetare och ekonomer, framför allt vid universitetskurser som berör frågor om vuxnas (livslånga) lärande och organisations lärande. Den är även relevant för yrkesverksamma som på olika sätt arbetar med utbildning, kompetensutveckling och lärande i organisationer.

Art.nr 43980

studentlitteratur.se